Üheksa sammu talentide kogumi loomiseni. Talendibasseini planeerimine Talendibasseini planeerimine

Talent pool - rühm ettevõtte kvalifitseeritud töötajaid, kes on läbinud eelvaliku, eriväljaõppe ja on sisekandidaadid vabade töökohtade täitmiseks kõrgematel juhtide ametikohtadel.

Asendamine juhtivatel kohtadel sisekandidaatidel on järgmised eelised:

Lüheneb uue töötaja ametikohale kohanemise aeg (kolmandatest isikutest kandidaatidega asendamisel on kohanemisperiood 3-6 kuud);

Lojaalsust ettevõttele pole vaja kujundada (lojaalsus on juba kujunenud ja see on garantii, kuna uus juht kes ei suutnud ettevõttega kohaneda, lahkub, võttes kaasa andmed, mis on ärisaladus);

Toimub "pehme" põlvkondade vahetumine ning säilib tehnoloogiate ja korporatiivkultuuri järjepidevus (divisjoni tööd pikaks perioodiks halvavaid revolutsioonilisi muutusi ei toimu).

Ettevõtte kvalifitseeritud töötajate kaotus, mis on põhjustatud väljavaadete puudumisest professionaalseks ja karjääri kasvu.

Kõik need eelised omavad ettevõtte jaoks konkreetset materiaalset väljendust personalitöö efektiivsuse vähenemise tõttu saamata jäänud kasumi vähenemise näol. Seetõttu on enamik ettevõtteid huvitatud oma töötajate professionaalsest kasvust kõigil tasanditel ja üritavad luua talentide kogumit.

Kui on aeg mõelda ettevõtte talentide kogumissüsteemi loomisele:

Ettevõte kasvab ja on vaja juhte ja spetsialiste, kes suudaksid juhtida uusi osakondi ja suundi;

Võtme- ja juhtivtöötajate vananemine ning noorte perspektiivikate töötajate puudus ettevõttes, kes neid asendada suudaks;

Ettevõttes on kujunenud olukord, kus lootustandvad töötajad ei näe enda edasiseks kasvuks võimalusi ja lahkuvad sellest;

Töötajate edutamise ja liikumise reeglid on välja kujunenud spontaanselt, aegunud ja toovad kaasa sagedasi vigu uute juhtide ametisse nimetamisel;

Kandidaatide otsimine ja valimine juhikohtadele ei toimu ettevõtte arenguplaanide alusel, vaid siis, kui tekib "põletav" vakantsus;

Ettevõte liigub uude arenguetappi ning nõuded juhtide professionaalsusele tõusevad;

Ettevõtte tippjuhtkonda tulevad inimesed, kes ei tunnista ettevõttekultuuri väljakujunenud väärtusi ja põhimõtteid;

Ettevõtte tegevus on keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni, uute juhtide kohanemisperiood on pikk, mis suurendab tõenäosust teha vigu, millel on ettevõttele kohutavad tagajärjed;

Teil on küsimus: kumb on tõhusam – meelitada ligi uusi juhte või tõsta olemasolevate kvalifikatsiooni;

Tahad olla kindel "oma" tõestatud juhtimismeeskonnas, selle suutlikkuses lahendada mis tahes talle pandud ülesandeid.

Tulevaste juhtide õigeaegne tuvastamine ja edukas ettevalmistamine kõrgeks positsiooniks on täna konkurentsivõitluses edu saavutamise kõige olulisem tegur. kaasaegsed ettevõtted luua süsteem tulevaste juhtide valikuks, arendamiseks ja ümberpaigutamiseks (reserv) ning pidada selle süsteemi juhtimist strateegiliselt oluliseks ülesandeks.

Juhtide reservi koolitamise süsteem eeldab järgmiste ülesannete lahendamist:

Juhtivale ametikohale võimeliste töötajate väljaselgitamine;

Nende töötajate ettevalmistamine juhtivateks ametikohtadeks;

Vaba ametikoha asendamise ja sellele uue töötaja kinnitamise tagamine.

Juhtide reserviga töötamisel eristatakse kahte rühma - reserv (varu) ja paljutõotav reserv (ressurss) - noored juhipotentsiaaliga töötajad.

Iga personalireservi rühmaga töötamise algoritmil, kuigi see kattub põhietappides, on oma spetsiifika nii valikul kui ka väljatöötamisel (tabel nr teenused, mida pakub ettevõte "Progressiivsed juhtimistehnoloogiad").

Reserv (alaõppijad) on juhid, kes kandideerivad teatud võtmekohtadele ettevõttes, kes on valmis nendel ametikohtadel töötama praegu või lähitulevikus.

Nende ettevalmistamine on keerukas mitmeetapiline protsess ja nõuab tippjuhtkonnalt, personaliosakonnalt, osakonnajuhatajatelt märkimisväärsed kulud aega.

Need ettevõtted, kes on õppinud seda protsessi juhtima, saavad aga tohutut tulu valutu põlvkonnavahetuse ning värskete vaadete juurutamise, töö ja juhtimise järjepidevuse näol.

Reservi ettevalmistamine on:

Tõhus vahend ettevõtte personali kasutamise optimeerimiseks, juhtpersonali valikuks ja ümberpaigutamiseks, juhtimise järjepidevuse tagamiseks ning selle alusel - kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks;

Üks olulisemaid tingimusi ettevõtte edukaks pikaajaliseks tööks.

Paljutõotav reserv (ressurss) on juhiomadustega noored töötajad - spetsialistid, kes võivad tulevikus asuda ettevõttes juhtivatele kohtadele.

Selle kategooria juhtivtöötajate kogumiga töötamise eesmärk on tuvastada ja tugevdada nende töötajate arengut, kellel on potentsiaali mõne aasta pärast ettevõttes juhtivatele kohtadele asuda.

Potentsiaalsete noorte planeerimis- ja arendusprotsess sarnaneb juhtimisbasseiniga töötamise protsessiga. Samal ajal on mitmeid iseloomulikke jooni. Erinevalt juhtivtöötajate reserviga töötamisest ei ole perspektiivikate töötajate koolitamine sihipärane - nad ei ole ette valmistatud teatud ametikohaks, vaid juhtimistööks üldiselt.

Paljutõotava reservi koostamisel pööratakse erilist tähelepanu:

Organisatsiooni tegevuse ja selle kultuuri eripära mõistmine, lojaalsustunde kujundamine ettevõttele;

Juhtimisalaste teadmiste pidev täiendamine täiendkoolituskursuste (seminaride) baasil;

Töödistsipliin(sisetöögraafiku reeglite täitmine; töökus; kohusetundlikkus; täpsus);

Ettevõtluskultuur (oskus luua meeskonnas konstruktiivseid suhteid; lojaalsus ettevõttele);

Juhtimisoskused (oskus veenda, juhtida, mõista inimesi, kaitsta meeskonna huve).

Liidriomadustega töötajate valimine on paljutõotava reserviga töötamise kõige keerulisem etapp, kuna pole vaja mitte ainult hinnata töötaja hetkeseisundit, vaid ka ennustada, mis temaga mõne aasta pärast juhtub. Üha olulisemaks muutuvad psühhodiagnostika elementidega töötajate potentsiaali hindamise meetodid, mille abil hinnatakse mitte ainult juhtimisoskuste kujunemise olemasolevat taset, vaid ka nende arengupotentsiaali, aga ka enda arengu motivatsiooni taset. ja juhtivatel ametikohtadel. Üks tõhusamaid on "Hindamiskeskuse" meetod.

Hindamise tulemuste põhjal viiakse läbi kaadrireservi arvamine ning igale reservväelasele koostatakse individuaalsed arengukavad:

Õpilaste grupile - karjääriarengu plaani koostamine ja need oskused, mida tuleb täiendavalt omandada, et asuda ametikohale, milleks ta üliõpilaseks kinnitati.

Rühma "tõotav reserv" jaoks - plaan peaks olema suunatud juhi kvalifikatsiooni üldise taseme tõstmisele ja sisaldama: rotatsiooni, iseseisvat teoreetilist koolitust, koolitust.

Kõigi reservväelaste enamlevinud väljaõppevajadused tuleks kokku võtta ja lisada üldine programm koolitused (ettevõtete koolitused, seminarid).

Talendireservi kaasatud töötajate arendamise korraldamise ja kontrollimisega peaks tegelema personalijuhtimise üksus. Talendifondi arendamise tulemuste jälgimiseks kasutatakse perioodilist hindamist. Hindamise põhirõhk on reservväelaste juhtimisalaste teadmiste ja oskuste taseme edenemise hindamisel, s.o. kuidas töötaja oma potentsiaali arendab. Töötulemused tänasel ametikohal on asendajate edenemise hindamisel väga olulised, samas paljulubava reservi jaoks arvestatakse neid vaid kui Lisainformatsioon reservväelast iseloomustades (atesteerimisel arvestatakse rohkem töötulemuste hindamist).

Eduhindamise tulemused võimaldavad teha muudatusi töötaja arengukavas või otsustada tema edasise juhikohaks ettevalmistamise mõttetuse kohta.

Juhtimispotentsiaaliga noorte töötajatega töötamise süsteem on oluline tegur parandada ettevõtte juhtimise tõhusust ja peab järgima strateegilised eesmärgid selle areng.

Ettevõtte "Progressiivsed juhtimistehnoloogiad" töötajatel on ainulaadsed meetodid ja kogemused nende praktilise rakendamise kohta talendifondiga töötamiseks ning nad on valmis aitama ettevõtete juhte ja personalijuhte selle ettevõtte talentide reservi moodustamise ja arendamise probleemide lahendamisel.

6. Personaliplaneerimise tunnused ettevõttes.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle personali huvides. Organisatsioonil on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personalil oleks selline personal, kes on vajalik tootmisprobleemide lahendamiseks, eesmärkide saavutamiseks. Tööjõu planeerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu. Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et tööjõu planeerimine on tõhus, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi. Tööjõu planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb?

Kuidas meelitada ligi vajalikke ja vähendada ebavajalikku personali ilma sotsiaalset kahju tekitamata?

Kuidas on parim viis personali vastavalt nende võimetele kasutada?

Riis. 1. Personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis organisatsioonis.

Kuidas tagada personali areng uute kvalifitseeritud tööde tegemiseks ja teadmiste hoidmiseks vastavalt tootmise nõudmistele?

Milliseid kulusid planeeritakse personalitegevus?

Tööjõu planeerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 2.

Ajastamine mängib olulist rolli, kuna see võimaldab arvutada tootmiseks kuluvat aega valmistooted olemasolevate tellimuste alusel, lähtudes tooraine, väljast ostetud materjalide ja pooleliolevate tööde olemasolust.

Sihtmärk ajakava koostamine- saada täpne ja täielik projekti ajakava, võttes arvesse töid, nende kestust, vajalikke ressursse, mis on projekti elluviimise aluseks.

Iga töö (operatsiooni) ajakava koostamise ülesannetes on märgitud selle valmistamise kestus ja ressurss, mida selle teostamiseks tuleb kasutada (konkreetne masin, seade, seade). Sellistes ülesannetes kasutatavad ressursid on korduvkasutatavad. Iga ressursi juures on märgitud selle süsteemi sisenemise aeg (masinate puhul on see tavaliselt planeerimise alguse aeg või näiteks aeg, millal masin peale remonti tööle hakkab) ja ressursi maht mis süsteemi sisenesid (masinate puhul on see sama tüüpi masinate arv). Graafikuprobleemi lubatavaks lahenduseks on selline lahendus (lubatav töögraafik), mille puhul tehakse järgmist:

Tehnoloogilised tingimused,

Ressursi tingimused,

Ressursi ei saa korraga kasutada mitu tööd,

· Töö kulutab katkematult selle teostamiseks vajalikku ressurssi.

On vaja koostada selline lubatav ajakava, mille jaoks on ressursitingimused täidetud "parimal" viisil.

Individuaalne arengukava - reservväelase juhendamisel vabatahtlikult koostatud dokument personaliteenus vastavate juhtide osalusel, et arendada kõrgemal ametikohal tööülesannete täitmiseks vajalikke pädevusi. Pädevustest lähtuva individuaalse arengukava koostamine tundub olevat väga perspektiivikas suund formaalsuse vältimiseks reserviga töötamisel.

Individuaalplaan on üles ehitatud kompetentsipõhise lähenemise alusel. Kompetentsid on teadmised, võimed, oskused, isiksuseomadused ja töötaja töökäitumise mudelid, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal antud organisatsioonis tööülesannete täitmiseks. Pädevuste analüüs ja nende olemasolu hindamine reservväelases on aluseks individuaalse arengukava (eneseharimise) koostamisel.

Nagu teada, pädevused on funktsionaalsed ja organisatsioonilised.

• 1. Funktsionaalsed (professionaalsed) pädevused - need on konkreetse töö tegemiseks vajalikud konkreetsed teadmised, oskused ja võimed. Näiteks pädevust „töötaja äritegevuse hindamine“ peaks valdama personalispetsialist ja kompetentsi „tööseadusandluse valdamine“ peaks olema personalijurist.
• 2. Organisatsioonilised või üldised ettevõtte (käitumuslikud) pädevused - need on kompetentsid, mis on ühised kõikidele konkreetse organisatsiooni töötajatele. See organisatsiooniline ettevõttekultuur on töötajate käitumise nõuete aluseks.

Näiteks pädevuse "läbirääkimisoskus" omamine. See on teadmine läbirääkimisprotsessi etappidest, oskus määrata osalejate huvid, valida nende läbiviimiseks parim strateegia; oskus tõhusalt juhtida arutelu; oskus arutleda, teha ettepanekuid, pidada positsiooniläbirääkimisi; manipuleerimisvõtete valdamine ja oskus neile vastu seista. Määratleme tingimuslikud pädevustasemed, millest igaühe jaoks määrame omandistandardi ja kompetentsuse näitajad (tabel 8.2).

Pädevustasemed

Tabel 8.2

Astmelise lähenemise alusel, kasutades erinevaid kompetentside hindamise meetodeid, analüüsitakse tulemusi ja selgitatakse välja reservväelasele vajalike kompetentside nõrgad valdkonnad. Edasi määratakse nende arengusuunad. Tuleb rõhutada, et kõige olulisemaid pädevusi tuleks kasvatada järk-järgult, etappide kaupa. Individuaalse arengukava igas etapis on plaanis arendada 1-2 pädevust. Iga pädevuse arendamiseks on planeeritud 3-5 üritust või arendavat tegevust. Kompetentsi "Läbirääkimisoskused" kujundamiseks võite näiteks planeerida: temaatilisel koolitusel osalemist, teiste juhtide sellesuunaliste kogemuste uurimist, läbirääkimistel assistendina osalemist, iseõppimist spetsiaalse kirjanduse kaasamisega.

Rakendus

RESERVI TEGEVUSKAVA

Eesmärk: tõsta pädevuste taset "" _20хх võrra

osakonnajuhataja asetäitja ametikoha tasemele

Pädevused: planeerimine ja organiseerimine, infoanalüüs, teiste arendamine.

Reservi rakendamise otsuste tegemisel tuleb jälgida nominatsiooni sõltuvust puuduste ületamisest ja väljaõppe edukusest.

Personaliteenistus peaks koos ettevõtte tippametnikega perioodiliselt hindama personalireservi arvatud kandidaatide saavutatud tulemusi. Sama sagedusega tuleks hinnata reserviga töötamise meetmete otstarbekust ettevõtte äritegevuse arendamise kontekstis ja teha muudatusi vastavates plaanides.

Talendifondiga töö tulemuslikkuse analüüsimiseks on vaja kasutada mitmeid kvantitatiivseid näitajaid(ettevõttesisese juhtimispersonali väljaõppe tulemuslikkus, reservi käive, keskmine reservis viibimise aeg, reservi valmisolek), mille arvestus võimaldab õigeaegselt kohandada reservväelaste väljaõpet ning nende ümberkujundamine. Oluline on mõista, et reservis olles läbivad töötajad põhjaliku juhtimistöö koolituse, suurendades oluliselt oma professionaalset ja isiklikku potentsiaali. Ja suutmatus ettevõtte sisest potentsiaali realiseerida võib sundida spetsialisti töökohta vahetama, mille tulemusel töötaja koolitamiseks kulutatud pingutused (organisatsioonilised, rahalised, ajutised jne) on asjatud.

Talendikogu planeerimine on keeruline ülesanne, mis nõuab personalispetsialistidelt ja ettevõtte juhtkonnalt pidevat tähelepanu ja märkimisväärseid ressursse. Juhtivate organisatsioonide kogemus näitab, et nad võtavad aega ja raha, et hinnata oma inimeste võimekust. See annab neile võimaluse koolitada oma ettevõtte töötajaid oma ärieesmärke tõhusalt saavutama. Need ettevõtted on tavaliselt valmis võtmetöötajate ootamatuks kaotuseks. Parima praktikaga ettevõtted näevad talentide reservi arendamist pideva protsessina, mitte sündmusena.

Talendifondi süsteem on keeruline tööriist. Selle rakendamine nõuab meetmete kogumit. On äärmiselt oluline, et TFR ei oleks nominaalne ja selleks peab ettevõttel olema:

• - kõigi positsioonide selged profiilid;
• - personali hindamise/sertifitseerimise süsteem (personali sertifitseerimise eeskirjad);
• - töötajate individuaalsete arengukavade süsteem;
• - juhid peaksid olema koolitatud töötama individuaalsete plaanide, sertifitseerimissüsteemi ja muude ettevõttes töötavate personalitööriistadega;
• - sise- ja/või väliskoolituse süsteem;
• - hästi toimiv sissejuhatava koolituse süsteem ettevõttes (siinkohal on vaja kommenteerida, et ICR juurutamine nihutab märgatavalt rõhku ettevõtte personalipoliitikas, kuna see tööriist on suunatud enda arendamisele ja edendamisele töötajad, väliskandidaate võetakse vastu peamiselt liini ametikohtadele - välja arvatud juhud, kui kõrge professionaalse tasemega ametikohtade jaoks on vaja teadmisi / oskusi, mis ettevõttes puuduvad);
• - valikuline: süsteem professionaalsed tasemed, kohvik sotsiaalpakett("Kasum");
• - ettevõttes peaks olema personalireservi eraldis - see tagab süsteemi läbipaistvuse ja see on selle toimimise üks põhitingimusi.

Talendikogu arendamise programmides kasutatakse kõige sagedamini järgmisi mooduleid.

Põhiliste juhtimisoskuste arendamine:

• - juhi funktsioonid: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine;
• - juhtimisotsuste tegemise oskus;
• - alluvate motivatsioon.

Juhtimismõtlemise arendamine:

• - süsteemse mõtlemise oskused;
• - loov mõtlemineäris.

Juhi isiklik efektiivsus:

• - tõhusad suhtlemisoskused;
• - meeskonnatöö oskus;
• - meeskonna juhtimine.

Näide personalireservi süsteemi ülesehitamise etappide rakendamisest.

1. etapp. Juhtkonna toe saamine.

Ettevõtte tippametnike muudatuste vajaduse põhjendus.

2. etapp. Personalijuhtimissüsteemi audit.

Hinnang ettevõtte personaliprotsessidele:

• 1. töötajate küsitlused (analüüs seestpoolt);
• 2. võrdlus tööstusharu üldise praktikaga (analüüs väljastpoolt).

Koolitussüsteemi efektiivsuse kontrollimine ettevõttes.

Hinnang kõigile saadaolevatele personaliprotsessidele, mis peaksid olema

kaadrireservi süsteemi.

3. etapp. Personalireservi süsteemi puuduvate osade loomine ja rakendamine.

• - Ametikoha profiil, mis peaks vastama mitmele küsimusele: "Milliseid tulemusi me spetsialistilt ootame?", "Kes on meie ideaalne kandidaat ja kust teda otsida?"
• - Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi väljatöötamine ja juurutamine. See on selline muutus, millesse töötajad suhtuvad ettevaatlikult.
• - Töötajate individuaalsete arengukavade süsteem, selle regulaarsus.
• - Juhtimiskoolitus.
• - Süsteemi väljatöötamine väliskandidaatide liini ametikohtadele meelitamiseks.
• - Talendikogumissüsteemi kaasatud personaliprotsesside loogiline seos.
• - Vajadus jälgida vastuolusid ja neid kõrvaldada.

Etapp 4. Näitajate mõõtmine.

Mõnede näitajate mõõtmised "sissepääsu juures".

Ettevõtte protsesside analüüs:

• - kaadri voolavus (igal tasemel eraldi, igas suuremas osakonnas ja ettevõttes tervikuna). Eraldi analüüsime töötajate lahkumise põhjuseid (klassikalisteks töövahenditeks on lahkuva töötaja küsimustik ja lahkumisintervjuu);
• - ühe vaba töökoha täitmise kulu (eraldi liinipersonalile, kesk- ja tippjuhtidele ning ettevõtte keskmine või kaalutud keskmine);
• - sisekandidaatidega vabade töökohtade täitumise protsent;
• - personali rahulolu ameti- ja karjäärikasvu võimalustega;
• - vabade ametikohtade sulgemise tähtajad päevades (eraldi liinipersonalile, kesk- ja tippjuhtidele ning ettevõtte keskmine või kaalutud keskmine);
• - täidise protsent personali tabel(kord kvartalis või kuus, järeldused tehakse hooajalisuse korrigeerimisega);
• - töötajate protsent, kes on valmis ettevõtet oma sõpradele hea tööandjana soovitama;
• - palgafondi kasvutempo viimase kahe-kolme aasta jooksul (inflatsiooniga korrigeeritud).

5. etapp. Personalireservi süsteemi rakendamine.

Koosolekute läbiviimine, mille eesmärk on igale töötajale edastada TFR-i olemus, selgitada, kuidas süsteem toimima hakkab ja mida see igale spetsialistile annab.

Infotoe pakkumine.

Tagasiside kogumine töötajatelt ja nende juhtidelt.

Personalireservi saab kasutada mitte ainult organisatsiooni stabiilset toimimist tagava tegurina, vaid ka selle innovaatilise arengu ressursina. Sellise eesmärgi määratlemine võtmeeesmärgina muudab täielikult ideed lähenemisviisist kogu töö korraldamiseks talentide kogumiga. See eesmärk eeldab reservväelaste juhtimis- ja intellektuaalse potentsiaali arendamist ja kasutamist mitte ainult ja mitte niivõrd kaadrilünkade täitmiseks, kuivõrd organisatsiooni ees seisvate arenguprobleemide lahendamiseks. Reservväelased oma ettevalmistamise ja kasutamise pädeva korraldusega on üsna võimelised nii selliste probleemide lahendamiseks projekte välja töötama kui ka tippjuhtkonna toel nende lahendamist korraldama.

Lisaks ei puuduta eesmärgistamise probleem reserviga töö loomisel ja juhtimisel mitte ainult personalireserviga töö korraldamise teemat, vaid ka kandidaate ennast personalireservi arvamiseks. Seda, et personalireservi moodustamine on organisatsiooni (või mõne muu subjekti) jaoks vajalik, on reeglina kõik enam-vähem teadlikud. Kui aga rääkida lootustandvate spetsialistide huvidest, siis nende eesmärgid (subjektiivne kasu) unustatakse. Samal ajal on oluline osaleda potentsiaalselt tugevamate juhtide talendifondis, kes võib-olla on juba saavutanud teatud kõrgused, vajame selgete ja arusaadavate hüvede süsteemi, mida nad saavad "talendifondi" projektis osaledes. . Eelkõige puudutab see mitte organisatsioonisiseseid reserve, vaid piirkondliku juhtimise või föderaalprogrammide raames moodustatud reserve.

Teisest küljest on üsna terav ka firmasiseste reservväelaste motiveerimise probleem. Ei ole harvad juhud, kui personalireservis olev töötaja suhtub negatiivselt juba enda reservi võtmise fakti. Talendifondi registreerumine inspireerib entusiasmi, kuna see on töötajate tasustamise vorm. Kui aga see töötaja (või välistaotleja) on olnud talendifondis pikka aega ja ainus võimalus reservi kasutada on ebamäärane võimalus tulevikus ametisse saada. kõrgem positsioon, entusiasm reservi kuulumisest möödub tasapisi, andes teed ärritusele ja umbusule oma karjääriväljavaadetesse. Selle asemel, et olla tänulik talentide kogumisse sattumise eest, võib inimene kogeda negatiivseid tundeid.

Personalireservis osalejate toetamise ja aktiveerimise vorm, millel on muuhulgas kasvatuslik mõju, on projektitöös osalemine. Arenguprobleemide lahendamises osalemine võib olla võimas vahend reservväelaste endi arendamiseks, kuna sel juhul on neil stiimulid. Projektiülesannete elluviimise tulemusena on reaalne võimalus hinnata reservväelase oluliste juhtimiskompetentside olemasolu ja mitte ainult oskusi projektide väljatöötamisel, vaid ka nende elluviimisel.

Seega saavutatakse järgmised efektid:

• 1) kiireloomuliste ettevõtte arendamise probleemide lahendamine;
• 2) väljaõppeprogrammis osalevate reservväelaste töömotivatsiooni tõstmine, nende moraali tõstmine;
• 3) reaalsete praktiliste juhtimisprobleemide lahendamiseks vajalik reservväelaste pädevuse oluline tõus;
• 4) reservväelase juhtimispädevuste objektiivse hindamise võimalus reaalse juhtimistegevuse teostamise käigus;
• 5) kõige lootustandvamate töötajate hoidmine, kes hakkavad tundma, et organisatsioon peab neid meeles ja kasutab nende ressursse;
• 6) tulemustele orienteerituse kultuuri arendamine organisatsioonis, samuti ekspertomaduste, nagu kõrge kompetentsus, analüüsi- ja loomevõime jne väärtuse mõistmine;
• 7) töö efektiivsuse tõstmine personalireserviga tervikuna (mõju ei lõpe valiku, väljaõppe ja kõrgemale ametikohale määramisega).

Toome näite vertikaalse (juhtkonna) edutamise reservi moodustamisest (tabel 8.3).

Tabel 8.3

Psühhogramm, mis kajastab ametialaselt olulisi sotsiaalpsühholoogilisi, intellektuaalseid ja ärilised omadused promootor

Nii individuaalsete omaduste kui ka kvaliteediplokkide avaldumise tõsiduse ja vastastikuse dünaamika analüüs võimaldab ennustada:

• - taotleja edukus juhtivatel (juhtivate) ametikohtade täitmisel, sõltuvalt nende tasemest, alluvate arvust ja vastuvõetud otsuste vastutusastmest;
• - karjäärikasvu potentsiaali ja juhi pädevuse piire;
• - jooksvate haldus- ja majandusülesannete lahendamise ning ettevõtte organisatsioonilise toetamisega seotud juhtimisfunktsioonide tulemuslik täitmine;
• - tõhus lahendus seotud ülesanded strateegiline planeerimine ettevõtte (organisatsiooni) arendamine, samuti uute tehnoloogiate arendamisel põhinev projektijuhtimine (suunad), mis nõuavad uute müügiturgude vallutamist, ebatraditsioonilisi lähenemisi turunduse ja juhtimise vallas.

Organisatsioonis on reserviga töötamise kohta kohustuslikud järgmised dokumendid:"Juhtpersonali reserviga töötamise eeskiri", "Juhtpersonali reservi moodustamise konkursikomisjoni eeskiri" ja selle protokollid. Muud reguleerivad dokumendid: "Järgmise aasta reserviga töötamise programm ja tegevuskava"; juhtivtöötajate reservi nimekiri; reservväelaste isikutoimikud.

Isikkoosseisu reserviga töö toetamise protsesside legitiimsuse ja kontrollitavuse tagamiseks luuakse ja kinnitatakse meetodid reservväelaste ametialaste, äriliste, isikuomaduste (pädevuste) hindamiseks. Vajadusel firma loob Praktikamäärused.

Personalireserviga töötamise tehnoloogia toetamise käigus ilmnevad tüüpilised puudujäägid reserviga töötamisel, mille teadmisel on võimalik tööd optimeerida ja täiustada.

Lisaks näidatud võimalikule formalismile reservväelaste individuaalse arengu korraldamisel ei pruugi erinevate kategooriate reservväelaste väljaõppes süsteem puududa. Ohtlik on selles toimuvate muutuste analüüsi puudumine töötegevus reservväelased individuaalsete arengukavade elluviimise alusel. Isikkoosseisu reservi arengut pärsib reservi koosseisu jäikus, stsenaariumide puudumine reservväelaste kõrge motivatsioonitaseme hoidmiseks juhivõimete arendamiseks. Mõnel juhul ei koolitata reservväelasi konkreetsetele ametikohtadele.

Koolitusmetoodikas võib esineda rikkumine - personaliteenistuste juhtide erikoolituste puudumine selles juhtidega töötamise valdkonnas. Järgmiseks ohuks on personaliteenistuste juhtide juhtrolli kaotamine kogu reservi ja lavataguse töö agregaadis, suletus reservikandidaatide arutamisel. Personali arendamise olemuse vääriti mõistmine toob kaasa tööpuuduse reservi kandideerijate, noorte, kuid arengupotentsiaaliga töötajatega.

Rikkumised organisatsioonilistes küsimustes väljenduvad organisatsiooni personaliregistri puudumises, mille asendamiseks moodustatakse reserv, juhikohtade täitmise skeemid ja organisatsioonis karjääri edendamise plaanid. Personalireservi korraldajate ebakompetentsus rikub selles osalejate motivatsiooni, kui organisatsiooni juhtkonna hinnangul on reservi arvamine võimalus töötajatele täiendavaks survestamiseks, et neid veelgi intensiivsemalt tööle panna.

Meie ajal on personalireservi kuulumisel ka korruptsioonikomponent, mis loob tingimused tungimiseks organisatsiooni hierarhias erikohtadesse, kui reservi võetakse “vajalikud” kandidaadid ehk nn langevarjurid.

Reserviga töötamise puudujääkide ületamiseks võimaluste leidmisel on oluline roll personalijuhtimise valdkonna spetsialistidel. Nende teaduslik lähenemine ja kunst määravad, kas nad suudavad organisatsiooni andekate ja paljutõotavate juhtide potentsiaali kasulikult realiseerida.

Töö säilitamine personalireserviga eeldab juriidilist komponenti, kuna töölevõtmine, vallandamine, igasugune organisatsiooni sees liikumine põhineb Töökoodeks RF ja looming reguleeriv dokument reguleerida personalireservi moodustamist ja toimimist (tabel 8.4). Selle tegevuse edu saavutamiseks on olulised ka järgmised põhitingimused:

• - personalireserviga töö toetamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt;
• - reservväelaste motiveerimine väljaõppeks ja kõrgete tulemuste saavutamiseks;
• - juhikohtadele kandideerijate väljaõppe vormide ja meetodite valikul ettevõttekultuuri iseärasuste ja väljakujunenud juhtimispraktika arvestamine.

Tabel 8.4

Personalireservi moodustamise ja toimimise regulatsiooni normdokument

Näide VABADE KOHTADE TÄITMISE PERSONALI EESKIRJAst

• 1. Üldsätted
• 1.1. Käesoleva määrusega määratletakse asendatava personalireservi struktuur vabad töökohad(edaspidi - personalireserv), selle moodustamise ja säilitamise kord, üldised põhimõtted personalireservi arvatavate kandidaatide valik, personalireserviga töötamise vormid.
• 1.2. Personalireserv moodustatakse ettevõtte vabade ametikohtade täitmiseks.
• 1.3. Personalireservi moodustamine toimub selleks, et:
  • - vabade ametikohtade õigeaegne täitmine asendatava ametikoha kvalifikatsiooninõuetele vastavate isikute poolt;
  • - professionaalsuse, aktiivsuse tõstmise stimuleerimine;
  • - ametialase kohanemise perioodi lühendamine vabale ametikohale määramisel;
  • - personali valiku ja paigutamise tegevuste täiustamine;
  • - spetsialistide töö kvaliteedi tõstmine.
• 1.4. Personalireservi moodustamisel lähtutakse põhimõtetest:
  • - reservi arvatud isikute pädevus ja professionaalsus;
  • - vabatahtlik reservi arvamine;
  • – kandidaatidele esitatavate põhinõuete ühtsus.
• 2. Personalireservi moodustamise ja pidamise kord
• 2.1. Personalireserv moodustatakse ja seda peetakse personaliteenistuses (personalijuhtimise talitus), selle struktuuriüksustes.
• 2.2. Personalireservi hoiavad personalitööd vastutavad spetsialistid.
• 2.3. Personalireserv moodustatakse ja kinnitatakse kuni "" _20хх aastani.

Personalireserv vabade kõrgemate ja põhiliste ametikohtade täitmiseks kinnitatakse peadirektori korraldusega.

Personalireservi vabade juhtivate, kõrgemate ja nooremate ametikohtade täitmiseks kinnitab üksuse juht

(antud või teenus) kuni "" _20xx aastani, esitatakse osakonnale

personal vabade ametikohtade täitmiseks personalireservis olevate isikute koondnimekirja koostamiseks.

• 2.4. Personalireservi nimekiri moodustatakse tabelina.
• 2.5. Personalireservi võivad kuuluda kvalifikatsiooninõuetele vastavad spetsialistid, kellel on vajalikud kutse-, äri- ja isikuomadused.

Personalireservi arvamine toimub kirjalikul nõusolekul.

• 2.6. Personalireservi arvamise põhjused on:
  • - atesteerimiskomisjoni soovitus;
  • - juhataja, asetäitja soovitus.
• 2.7. Osakondade juhid viivad igal aastal läbi talendifondi analüüsi, hindavad iga talendifondi registreerunu tegevust.
• 3. Personalireservis olevate isikutega töötamise vormid
• 3.1. Personalireservis olevate isikutega töötamise vormid on:
  • - erialane ümberõpe, täiendõpe sisse õppeasutused kutseharidus;
  • - praktika;
  • - ametikoha ajutine täitmine (alaliselt seda ametikohta täitva töötaja äraoleku ajaks);
  • - projektide, aruannete koostamine;
  • - muud vormid.
• 3.2. Personalireservis olevate isikutega töö korraldamise eest vastutavad personaliteenistuse spetsialistid ja vastavate struktuuriüksuste juhid.

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub vastavalt plaanile, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö iseloomu süvitsi valdamiseks, spetsialisti oskuste ja juhtimisoskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

Selle töö süsteem hõlmab: õpet juhtide täiendkoolituse süsteemis koos tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks ta reservi arvati; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks; külastused teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks; osalemine õppetöös kutsealase arengu süsteemis; osalemine organisatsiooni ja nende allüksuste tootmistegevuse kontrollimisel; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja sellega seotud tegevusi. See nõuab kogu konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise ahela uurimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivpersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi kaalumine, kokkuleppimine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivpersonali reservi koostamise üle; juhtiva personali reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, mis on erinevas vormis olenevalt erinevate organisatsioonide iseärasustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid kujutavad endast organisatsioonistruktuuri arendamise skeemi varianti, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad tüüpilistel asendusskeemidel. Need on välja töötanud personaliteenused organisatsiooniline struktuur ja esindavad töörotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaistes organisatsioonides personalireserviga töötamisel on palju kogemusi.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise inimestega töötamise kogemus; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; sertifitseeritud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja vastuvõtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste, end praktikas positiivselt tõestanud ja kõrgharidusega spetsialistide hulgast;

Otsuse töötajate reservrühma arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuht (peamine) ja praktika iga etapi juht, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad ainelist tasu praktikandi poolt teenistus- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikumile määratakse tema uuele ametikohale vastav, kuid eelmisest aruandest kõrgem ametipalk ning tema suhtes kohaldatakse igat liiki sellel ametikohal ettenähtud materiaalseid soodustusi.

Etapid võib lühidalt kokku võtta järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks CD moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevatele kriteeriumidele vastavuse osas.
4. CD moodustamine.
5. CD-l osalejate ettevalmistamine, koolitus.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, RK koosseisu korrigeerimine.
7. Ametisse määramine.

CD korrastamise põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised isikud. struktuuriüksused organisatsioon kui sisemine Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile seejärel normatiivse "kaalu", kinnitades juhataja korraldusega.

Enamasti on personaliametnikud mures juhtimismeeskonna loomise pärast, kuna juhtivatele ametikohtadele värbamisprotseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues juhtidele CR-i, saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Harva, kuid siiski on olemas ka teist tüüpi CD moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CR eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei soovi suurendada, kuid on huvitatud tegevuse liigi muutmisest.

Töövormid personalireserviga

Sisevärbamise ja CR moodustamise ülesanded on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigis osalevate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, tõlkevalmidus.

Lisaks saab RC-d täiendada välistest allikatest. Selleks vaatab värbaja läbi tööotsingu saitidel esitatud, kandidaatide endi saadetud CV, osaleb spetsiaalsetel konverentsidel ja seminaridel, professionaalsed rühmad v sotsiaalsed võrgustikud- ja leides väärilisi kandidaate, pöördub nende poole ettepanekuga siseneda Kõrgõzstani Vabariiki. Kahjuks osutub praktikas välise allika efektiivsus madalaks, sest tõenäoliselt ei oota vajalik spetsialist vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga häid tulemusi tuua (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida tulevikus vajatakse).

Millised seadused reguleerivad personalireserviga töötamist ettevõttes

Mis puutub CD loomisse, siis võib.