Kaasaegsed juhtimiskontseptsioonid. Juhtimisrevolutsioonid inimkonna ajaloos Mis on vaikse juhtimise revolutsiooni olemus

Moodul 1. Juhtimine kui teadus. 3

1.1. Juhtimine ja juhtimine: mõisted ja areng. 4

1.1.1. Mõisted: juhtimine ja juhtimine. 4

1.1.2. Organisatsioonide juhtimise teaduslike käsitluste arendamine. 6

1.2. Kaasaegsed tõlgendused juhtimise rollist ja sisust. kaheksa

1.2.1. "Vaikne" juhtimise revolutsioon välismaal .. 8

1.2.2. Juhtimise paradigma muutus sisse Venemaa Föderatsioon. 12

Moodul 2. Organisatsioon kui juhtimisobjekt. 15

2.1. Organisatsiooni kui juhtimisobjekti kirjeldus. 17

2.1.1. Organisatsiooni mõiste ja rolli määratlemine ühiskonnas. 17

2.1.2. Organisatsiooni kui juhtimisobjekti kirjeldus. 17

2.2. Homogeensete organisatsioonide rühmitamine ja nende ühisjoonte määratlemine. kaheksateist

2.2.2. Organisatsioonide organisatsioonilised ja juriidilised vormid. 19

2.2.3. Organisatsiooni suurus. kakskümmend

2.2.4. Organisatsioonide määramine majandussektoritesse. 21

2.3. Muutused majanduse struktuuris .. 22

2.3.1. Üldised trendid seoses turule üleminekuga. 22

2.3.2. Väikeettevõtete roll riigi majanduses .. 23

2.3.3. Organisatsioonide integreerimine. 24

2.3.4. Organisatsioon, juhtimine, efektiivsus. kolmkümmend

2.3.5. Organisatsioonide põhimudelid. 31

2.3.6. Organisatsiooni juhtimine. 33

2.3.7. Organisatsiooni juhtimise efektiivsus. 34

Moodul 3. Juht organisatsioonis .. 42

3.1. Juhtimistöö ja selle spetsiifika. 42

3.2.1. Juhtimistöö jaotus. 44

3.2.2. Erinevate kategooriate juhtide töö tunnused. 44

3.3. Juhid organisatsioonis .. 47

3.3.1. Juhtide tüübid. 47

3.3.2. Tipptasemel juhid. 48

3.3.3. Keskastme juhid. 48

3.3.4. Rohujuuretasandi juhid. 49

3.3.5. Halduri funktsioonid. 51

3.3.6. Juhi rollid organisatsioonis. 52

3.4. Nõuded juhtidele .. 54

3.4.1. Juhtidele esitatavate nõuete areng 54

3.4.2. Nõuded professionaalsele ja isikuomadused juhid. 55

3.4.3. Nõuded Venemaa juhtidele majandusreformi kontekstis. 57

3.5. Paljutõotav juhimudel. 58

3.5.1. Organisatsioonide uued probleemid. 58

3.5.3. Juhtide hindamise kriteeriumid. 66

Moodul 4. Organisatsiooni juhtimise eesmärgid, strateegia ja taktika .. 68

4.1. Organisatsiooni eesmärgid .. 69

4.1.1. Visioon ja missioon. 70

4.1.2. Eesmärgid, nende rühmitamine ja sisu. 72

4.1.2. Eesmärgid, nende rühmitamine ja sisu. 74

4.1.3. Eesmärkide puu ja juhtimisfunktsioonid. 79

4.2. Strateegia ja strateegiline planeerimine. 84

4.2.1. Mudel strateegiline juhtimine. 84

4.2.2. Strateegiline planeerimine: põhimõtted ja protsessid .. 84

4.2.3. Strateegia elluviimise plaanide süsteem. 92

4.2.4. Eesmärkidepõhise juhtimise põhimõtted 93

Moodul 5. Juhtimisotsuste tegemise protsessid ja meetodid. 100

5.1. Juhtimislahenduse väljatöötamise protsess. 102

5.1.1. Mis on probleemne olukord? 102

5.1.2. Juhtimisotsuste tegemise protsessis osalejad. 103

5.1.3. Lahenduse arendusprotsessi etapid. 105

5.1.4. Nõuded lahenduse arendusprotsessile. Lahenduste kvaliteet ja protsessi kvaliteet. 105

5.2. Millise ülesandega me tegeleme? Otsustusprobleemide tüpoloogia .. 107

5.2.1. Teave probleemolukorra kohta. 108

5.2.2. Hindamiskriteeriumide arv ja otsustajate arv. 108

5.3. Ametlikud protseduurid probleemolukorra analüüsimiseks 110

5.3.1. Formaalsete tehnikate roll juhtimisotsuste tegemise praktikas. Arvutisüsteemid otsuste analüüsimisel. 110

5.3.2. Mitme kriteeriumi otsuse analüüsi meetodid. 111

5.3.3. Meetodid otsuste analüüsimiseks riski ja ebakindluse tingimustes. 113

Järgnev kaalutlus on selle illustreerimiseks ja kinnituseks. Kui riskantse äritehingu elluviimisel tekkiv võimalik “kahjum” ja “kasum” on suurusjärgus ebaolulised, siis olenemata üksikute tulemuste tõenäosusest tajuvad juhid riskitaset tühiseks, kuigi arvutused dispersioon võib anda alust teha muid järeldusi. 113

5.3.4. Graafilised meetodid teabe esitamiseks ja analüüsimiseks. 118

Moodul 6. Organisatsiooni juhtimisstruktuur .. 123

6.1. Juhtimisstruktuuride kontseptsioon, ehituspõhimõtted ja evolutsioon. 123

6.1.1. Juhtimisstruktuuri kontseptsioon. 124

6.1.2. Hoone juhtimisstruktuuride põhimõtted. 125

6.1.3. Juhtimisstruktuuride areng. 126

6.2. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid .. 129

6.2.1. Juhtimisstruktuuri valik. 129

6.2.2. Juhtimisstruktuuride tüübid. 130

6.3. Juhtimisstruktuurid organisatsiooni kasvu erinevatel etappidel .. 138

6.4. Hinnang organisatsiooni juhtimisstruktuurile .. 140

Moodul 1. Juhtimine kui teadus

Kahekümnendal sajand on kogenud võimsat juhtimismõju ühiskonna, organisatsioonide ja inimeste elu kõikidele aspektidele. Just sel perioodil kujunes juhtimine teaduseks, mis suutis üldistada rikkalikku juhtimispraktikat ja töötada välja usaldusväärsed soovitused selle parandamiseks. Arvukad ja mitmekesised oma käsitlustelt ja sisult, teooriad ja koolkonnad on oluliselt laiendanud juhtimise kui iseseisva teadmistevaldkonna mõistet ja selle rakendusvõimalusi. Seetõttu on juhtimise põhimõtted, vormid ja meetodid levinud äriorganisatsioonide sfäärist teaduse, hariduse, tervishoiu, religiooni institutsioonidesse; neid kasutatakse aktiivselt kunstis ja poliitikas, mida üsna hiljuti peeti peaaegu võimatuks. Samal ajal on hakatud üha enam tunnistama, et juhtimine on professionaalselt koolitatud ja juhtimiskunsti valdavate inimeste pärusmaa. Sellest tulenevalt omistatakse juhtimises kõige olulisem roll inimesele, tema andele, võimetele, teadmistele ja oskustele.

Meie riigi üleminek sotsialistlikult majanduselt turutüüpi arengule nõudis sotsialistliku ehituse aastatel kujunenud teaduse kontseptsiooni ja põhisätete radikaalset revideerimist. Seetõttu sissejuhatuses üldjuhtimine organisatsioonide puhul käsitleme järgmisi küsimusi:

20. sajandi lõpuks kujunenud uued tõlgendused juhtimise rollist ja sisust;

Juhtimispõhimõtted, mis vastavad tänapäevasele arusaamale juhtimise rollist ühiskonna arengus;

Juhtimisprobleemid, mida kodumaised ettevõtted üleminekuperioodil lahendavad;

Juhtimise teaduslike lähenemisviiside areng.

Nende sätete väljatöötamisel käsitletakse mooduli järgmistes elementides üksikasjalikult probleeme, mis on seotud:

Erinevat tüüpi organisatsioonid juhtimisobjektidena (element 2);

füüsilise töö jõust mõistuse jõuni,

Juhtimine kui protsess keskendub üksikute juhtimisfunktsioonide seotusele ruumis ja ajas. Sel juhul käsitletakse kõiki juhtimisprobleeme läbi juhtimisprotsesside prisma ehk omavahel seotud juhtimistoimingute (protseduuride) kaudu, mille ülesandeks on teha otsuseid organisatsioonide eesmärkide saavutamiseks.

Kaks viimast lähenemist juhtimise ja juhtimise olemuse avalikustamiseks on seotud inimestega, kes moodustavad kindla organi – juhtimisaparaadi. Administratsioon on osa mis tahes organisatsiooni ja on seotud selle juhtimise kontseptsiooniga. Aparaatne juhtimiskäsitlus keskendub selle struktuurile ja seostele lülide ja tasandite vahel, tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse astmele funktsioonide jaotamisel, aparaadis erinevatel ametikohtadel (positsioonidel) töötavate töötajate volitustele ja vastutusele. Selles töötavad inimesed on kohustatud tagama organisatsiooni kõigi ressursside (teadmised, kapital, tehnilised süsteemid, materjalid, tööjõud, informatsioon) efektiivse kasutamise ja koordineerimise selle eesmärkide saavutamiseks. Seetõttu peavad nad:

Tea, kuidas planeerida, organiseerida ja juhtida organisatsiooni ja inimesi;

Juhtimine kui pidevate omavahel seotud toimingute jada

Inimsuhete koolkonnad (30ndad) ja käitumisteadused (50ndad)

Kollektiiv kui eriline sotsiaalne rühm

Inimestevahelised suhted kui iga töötaja efektiivsuse ja potentsiaali kasvu tegur

Kasutades suhtlusfaktoreid, grupidünaamikat, motivatsiooni ja juhtimist

Organisatsiooni liikmete käsitlemine aktiivse inimressursina

Otsusteooria ja kvantitatiivne lähenemine (50-60ndad)

Lahenduse arendusprotsessi jagamine etappideks ja etappide jadaks

Kvantitatiivsete mõõtmismeetodite rakendamine

Subjektiivne lähenemine otsuste ratsionaalsuse hindamisele

Kvantitatiivsete mudelite, meetodite ja mõõdikute kasutamine otsuste tegemisel

Süsteemne (50ndad) ja situatsiooniline (60ndad) lähenemine

Organisatsiooni kõigi osade koostoime ja omavaheline seotus

Keskkonnategurite mõju arvestamine Olukorramuutujate analüüs

Organisatsiooni kui tervikliku süsteemi käsitlemine Väliskeskkonna analüüsi väärtus organisatsiooni jaoks Otsuste tegemine hetkeolukorda arvestades

Strateegiateooriad (70ndad), innovatsioon ja juhtimine (80-90ndad)

Organisatsiooni koostoime järjepidevus keskkonnaga ja organisatsiooni arendamise strateegia väljatöötamine

Innovatsioon kui konkurentsivõimelise arengu alus

Juhtimine juhtimisoskuse asemel

Organisatsiooni strateegia kui selle konkurentsivõime teguri väljatöötamine

Uuenduslik lähenemine organisatsiooni muutustele

Radikaalne muutus personali ja juhtkonna vahelistes suhetes

Märge. Aastaarvud sulgudes iseloomustavad nende valdkondade aktiivse arengu algust.

Tabel 1.2

Juhtimispõhimõtted (20s)

1.2. Kaasaegsed tõlgendused juhtimise rollist ja sisust

1.2.1. "Vaikne" juhtimisrevolutsioon välismaal

Teema kokkuvõte nr 3, nr 7, nr 15

1. Juhtimisrevolutsioonid juhtimise ajaloos

Juhtimisrevolutsioonid juhtimise arengu ajaloos:

Religioosne-äriline (5. aastatuhat eKr)

Sisuliselt: iidse Sumeri kirjutamise päritolu, mis viis erilise preestrite-ärimeeste kihi moodustamiseni, kes viivad läbi kaubandusoperatsioone, ärikirjavahetust ja äriarveldusi.

Ilmalik-administratiivne (1792–175 eKr)

Põhiolemus: Babüloonia kuninga Hammurapi tegevusperiood, kes avaldas riigi seaduste kogumi, et reguleerida suhteid erinevate riikide vahel. sotsiaalsed rühmadühiskond. Nii võeti kasutusele ilmalik juhtimisstiil. Sellest ka selle revolutsiooni nimi.

Tööstus ja ehitus (605–562 eKr)

Sisuliselt: Nebukadnetsar II valitsemisajal oli selle revolutsiooni eesmärk ühendada riigi juhtimismeetodid kontrolliga tootmis- ja ehitusvaldkonna tegevuste üle.

Tööstuslik (17–18 sajand pKr)

Sisu: kapitalismi tekkimine ja Euroopa tsivilisatsiooni industrialiseerimise algus. Tulemuseks on juhtimise eraldumine omandist (kapitalist), professionaalse juhtimise tekkimine.

Bürokraatlik (19. sajandi lõpp – 20. sajandi algus)

Lõpptulemus: see põhines ratsionaalse bürokraatia kontseptsioonil. Tulemuseks on suurte hierarhiliste struktuuride kujunemine, juhi tööjaotus, normide ja standardite kujunemine, tööülesannete ja juhtimisvastutuste kehtestamine.

2. Juhtkonna tekkimise tingimused ja eeldused

Esimesed juhtimistööd:

1. Ampere (1775-1836) kirjutas ladinakeelse traktaadi valitsemisest.

2. Bogdanov lõi terve doktriini – tekoloogia ehk üldised organisatsiooniteadused. 1921. aastal. ta avaldas Samaras esseesid üldisest organisatsiooniteadusest. Ta tõi välja põhimõtted, mis on aluseks küberneetikale (elusorganismide ja ühiskonna juhtimise teadus).

3. Viiner 1948. aastal. põhjendatud küberneetika kui teadus. See on abstraktsiooniteadus, milles on sätestatud juhtimise universaalsed põhimõtted.

4. Meie riigis oli admiral Berg peamine küberneetika propageerija. Juhtimise teadusliku alusena mõistetakse teaduslike teadmiste süsteemi, mis moodustab juhtimispraktika teoreetilise aluse või juhtimispraktika teadusliku nõustamise pakkumise.

5. Robert Owen. 19. sajandi alguses. tegeles juhtimisprobleemidega, viies ellu uuenduslikke sotsiaalseid reforme oma tehases Šotimaal. 1) töötajate eluaseme tagamine; 2) töötingimuste parandamine; 3) töötajate õiglase avatud hindamise ja materiaalse huvi juurutamine. Vaatamata suurele kasumlikkusele ei leidnud see reform laialdast vastuvõttu.

Plahvatuslik huvi juhtimise vastu pärineb aastast 1911, mil Taylor avaldas oma teise teose "Põhimõtted". teaduslik juhtimine". Esimene töö oli 1903. aastal. - "Tehase juhtimine".

On neli olulist lähenemist, mis on andnud olulise panuse juhtimisteooria ja -praktika arengusse.

Juhtimisviisid

1) lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade esiletõstmise seisukohalt hõlmab tegelikult nelja erinevat lähenemist.

Juhtimise teaduskool;

Administratiivne lähenemine;

Inimsuhete või käitumisteaduse lähenemine;

Kvantitatiivne lähenemine.

2) protsessilähenemine, käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada;

3) süsteemne lähenemine: iseloomustab organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit: inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele;

4) situatsioonipõhine lähenemine on see, et kõige tõhusama meetodi valiku määrab konkreetne olukord.

Koolide eraldamise juhtimise lähenemisviisid

Teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Selle loojad: Frederick Winslow Taylor, Frank ja Lily Gilbert, Henry Gantt.

Taylori juhtimismehhanismi tulemused on seotud tootmise juhtimisega:

1) hea juhtimise korraldamiseks on vajalik mistahes töö elementide teaduslik uurimine;

2) töötajate (töötajate ja juhtide) valik peaks toimuma teaduslike kriteeriumide alusel;

3) administratsiooni ja töötajate vahel peab olema koostöö;

4) tööjõu võrdse jaotamise põhimõtted (konveiersüsteem), mis võimaldas kehtestada normid ja juurutada nende ületäitmise soodustuste süsteem;

5) töötajatele ressursside tagamine ülesannete tõhusaks täitmiseks;

6) juhtimisfunktsioonide, arutamise ja planeerimise eraldamine tegelikust töö tegemisest.

Klassikaline või haldusjuhtimiskool (1920-1950)

Seotud Henri Fayoli nimega.

Tema põhitöö on üld- ja tööstusjuhtimine. Fayolle toetas ja kiitis Taylori põhimõtteid, kuid läks kaugemale, analüüsides juhtimist ennast.

Klassikalise koolkonna eesmärgiks on universaalsete juhtimispõhimõtete loomine. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti:

1) ratsionaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi väljatöötamine. Fayolle iseloomustas juhtimist kui protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist: planeerimine ja organiseerimine;

2) töötajate organisatsiooni ja juhtimise struktuuri ülesehitamine.

Fayolle sõnastas 14 juhtimise põhimõtet, mis on juhtimises kasulikud ka tänapäeval.

Taylori ja Fayoli õpetused pole siiani muutunud, kui ameeriklaste Gyulik ja Urvik Lindau tehtud täiendused välja arvata. Nad kodifitseerisid Taylori ja Fayoli ideed ning tutvustasid mitmesuguse kontrolli ideed.

Inimsuhete koolkond või sotsioloogiline kool (1930-1950) Käitumisteadused (1950. aastast kuni praeguseni):

a) Sotsioloogiline koolkond: juhtimisideede põhjalikumat arendamist hakati seostama inimese probleemiga. Taylor märkis ka, et töötajas on võimatu näha ainult ekspluateeritut, sest nad hakkasid majandusele uutmoodi vaatama. Tootmises pole peamine mitte masin, vaid inimene, seetõttu on vaja luua tingimused, et ta saaks lõpuni arendada oma sisemised võimed ja anda need tootmisprotsessi.

Üleminekuõpetus oli Max Weber (sakslane), kes töötas välja hulga põhimõtteid, laenates need osaliselt Taylorilt ja Fayolilt, kuid osaliselt uudselt, kuna Taylor ja Fayol pidasid juhtimist ainult tööstuses, Weber aga laiemas tähenduses.

Weberi põhimõtted:

1) Kõik juhtimistegevused tuleks jagada lihtsateks toiminguteks, mis vajavad uurimist ja täiustamist.

2) Juhtimise korraldus peaks lähtuma hierarhia põhimõtetest (võimu struktuur, alluvus ülemustele);

3) juht peab täitma juhtimisfunktsioone erapooletult;

4) Teenust tuleks vaadelda kui karjääri, vastasel juhul on juhtimise efektiivsus madal.

Selle kooli tõelised asutajad on Elton Mayo, Mary Parker Follett. Suurim väärtus oli Herbert Simon.

Nende põhimõtted:

1) Juhtimisvaldkonna inimest tuleks käsitleda kui sotsiaalset looma. Arvestada tuleb tema sotsiaalsete ja loomade vajadustega: uurida elupaika, luua tingimused arenguks, kuna just inimene loob intellektuaalse toote ning see on materiaalsest olulisem ja kallim;

2) Jäik hierarhia ei sobi kokku inimloomusega, tapab ühiskonda ja see läheb hävinguks;

3) Inimprobleemide lahendamine on ärimeeste asi.

Selle kooli väga silmapaistev esindaja on Chester Bernard... Tema töö: "Administraatori funktsioonid" (1948). Tema õppetöö on suunatud tervikliku juhtimissüsteemi loomisele. Tema õpetamise keskmes on tema tähelepanelik tähelepanu stiimulitele. Ta tuvastas nelja tüüpi stiimuleid:

1. Töö atraktiivsuse tagamisega seotud stiimulid. Selleks on vaja õppida juhtimise esteetikat, et kõik ümberringi oleks ilus.

2. Töötingimused peavad vastama inimese, töötaja seisukohtadele. Vaated, filosoofia, kasvatus – kõik tuleks kombineerida töötingimustega.

3. Võimalus üritusel isiklikult osaleda st. kui inimene on kaasatud otsustamisse, siis see toimib teisiti.

4. Luua võimalus suhelda teiste inimestega partnerluse ja vastastikuse toetuse alusel juhtkonna loomiseks.

Väljund: Sotsioloogiateadlased leidsid, et kui juhtkond näitab oma töötajate pärast suuremat muret, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu. Sotsioloogilise koolkonna areng mõjutas Kompleksne lähenemine juhtimisele, mis hõlmab funktsionaalsete, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste ideede kombinatsiooni, et pakkuda ja arendada kõige tõhusam juhtimisstruktuur.

b) Käitumisteaduste kool – Pärast Teist maailmasõda hakkasid aktiivselt arenema sellised teadused nagu sotsioloogia, psühholoogia, täiustati uurimismeetodeid. Kõik see võimaldas uurida käitumist töökohal teaduslikust vaatenurgast. Seda perioodi nimetatakse biheivioristlikuks.

Suurima panuse andsid Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Selle perioodi teadlased uurisid sotsiaalse suhtluse aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsioonilisi struktuure, suhtlust organisatsioonides, juhtimist, muutusi töö sisus ja kvaliteedis. tööelu... Käitumisteaduste koolkond on oluliselt eemaldunud sotsioloogilisest koolkonnast.

Selle kooli põhieesmärk on tõsta organisatsiooni efektiivsust läbi selle inimressursi efektiivsuse tõstmise.

Juhtimisteaduse kool või kvantitatiivne lähenemine. (1950 – praegu).

Sellised teadused nagu matemaatika, statistika, tehnikateadused andsid suure panuse juhtimisteooriasse. Kvantitatiivsete meetodite väljatöötamise tõukejõuks oli II maailmasõda.

Sellised keerulised probleemid lahendati uurimine d operatsioonid ja modelleerimine.

Uurinud organiseerimisprobleemi teaduslike uurimismeetodite abil, töötab grupp spetsialiste välja olukorra mudeli, s.o. tegelikkuse kujutamise lihtsustatud vorm. Seejärel kvantifitseeritakse mudel, mis võimaldab kirjeldada ja võrrelda erinevaid muutujatena esitatud tegureid, nende vahelist seost mõjuga.

Juhtimisteaduse olemus on asendada verbaalne arutluskäik ja kirjeldav analüüs mudelid, tähised ja kogused.

Olulise tõuke kvantitatiivsete kontrollimeetodite kasutamisele andis arvutite areng, mis võimaldas konstrueerida kõrgendatud keerukusega matemaatilisi mudeleid.

Alates 60ndatest. juhtimises hakati juurutama tehnoloogilisi põhimõtteid. Silma paistnud juhtimise tehnoloogilise ümbervarustuse kool. Esimesel etapil arvati, et tehnoloogiliste vahendite abil on võimalik suunda radikaalselt muuta, kuid see on vale.

80ndate lõpus. jõudis järeldusele, et tehnilised vahendid ei lahenda probleemi täielikult, tk. ainult inimene on võimeline genereerima uusi ideid. Elton Mayo kirjutas sellest juba 1972. aastal, st. kontroll on loominguline protsess.

Kvantitatiivse lähenemise mõju mentaliteedi kujunemisele oli oluliselt suurem kui käitumuslikul, sest juhid peavad palju sagedamini tegelema inimkäitumise ja -suhete probleemidega kui operatsioonide uurimise objektiks olevate probleemidega. Lisaks on vähesed juhid piisavalt haritud, et mõista ja rakendada keerulisi kvantitatiivseid meetodeid.

Peamised lähenemisviisid juhtimisele: protsess, süsteem, situatsiooniline

Mõiste "strateegiline juhtimine" tuli käibele 60-70ndate vahetusel. XX sajand näidata erinevust tootmis- ja majandussüsteemi juhtimisel tootmistasandil ("praegune") ja selle kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Sellise erinevuse parandamise vajaduse tingivad muutused ärikeskkonnas, konkreetse ettevõtte fookuse nihutamise olulisus selle keskkonna olukorrale, et selles toimuvatele muutustele õigeaegselt ja asjakohaselt reageerida. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastus Frankenhofsi, Grantgeri, Apsoffi, Schönbedi ja Hattea, Irwini jt töödes.

SM-ideed on selge ilming "vaikse juhtimise revolutsioonist", mis sai alguse Ameerika majanduses aastatel 1970-1980. Avastanud kogu sõjajärgse perioodi (1973–1981) kõige pikemaajalisema majanduskriisi ajal oma juhtide suutmatuse toime tulla väliskeskkonna kasvavate raskustega, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi oma majandussüsteemide kontrollitavuse kriisiga. Sellest väljapääsu otsiti mitte ainult juhtivtöötajate kvalifikatsiooni tõstmise teel, vaid ka üleminekul uuele "juhtimisparadigmale", mille olemus seisneb teatud eemaldumises juhtimisratsionalismist, esialgsest veendumusest, et ettevõtte edu määrab ratsionaalne tootmise korraldamine, kulude vähendamine tootmissiseste reservide väljaselgitamise kaudu, tööviljakuse ja efektiivsuse tõstmine igat tüüpi ressursside kasutamisel.

Uus paradigma põhineb:

> juhtimissüsteemi süsteemse ja situatsioonilise lähenemise kohta: korporatsiooni vaadeldakse kui avatud süsteem; ettevõtte edukaks tegevuseks ei otsita peamisi eeldusi mitte ainult seest, vaid ka väljastpoolt, s.t. edu seostatakse sellega, kui hästi ettevõte kohaneb väliskeskkonnaga - teadusliku ja tehnilise, majandusliku, sotsiaalse, poliitilise jne;

> ettevõtte kui sotsiaalse süsteemi kontseptsioonist. Organisatsiooni juhtimissüsteemide ülesehitamisel tuleb pidevalt analüüsida ja täiustada mitte ainult strateegiate olemust, organisatsiooni struktuuride tüüpi, planeerimis- ja kontrolliprotseduure, vaid ka juhtimisstiili, inimeste kvalifikatsiooni, käitumist, reaktsiooni uuendustele ja muutustele.

"Uue paradigma" raames omistatakse teguritele erilist tähtsust organisatsioonikultuur- organisatsioonis kehtestatud väärtused, individuaalsed ja grupi käitumisnormid, hoiakud, interaktsiooni tüübid jne.

Pöördugem juhtimise kui sotsiaalse institutsiooni ajaloo ja juhtimistüüpide muutumise juurde.

Valime ainult võtme, kõige olulisemad hetked, mil juhtkond muutus nii radikaalselt, et on aeg rääkida juhtimisrevolutsioonidest.

Seega peame juhtimisrevolutsiooni all silmas üleminekut juhtimise ühest kvalitatiivsest seisundist teise.

Esimene juhtimisrevolutsioon

Esimene revolutsioon toimus 4-5 tuhat aastat tagasi – orjaomanike riikide kujunemise ajal Vana-Idas.

Sumeris, Egiptuses ja Akadis on juhtimisajaloolased märkinud esimest ümberkujundamist – preestrite kasti muutumist religioossete funktsionääride, st juhtide kastiks.

Seda tehti tänu sellele, et nad sõnastasid edukalt religioossed põhimõtted. Kui varem nõudsid jumalad inimohvreid, siis nüüd, nagu preestrid väitsid, pole neid vaja. Nad hakkasid jumalatele pakkuma mitte inimelu, vaid sümboolset ohvrit. Piisab, kui usklikud piirduvad raha, kariloomade, või, käsitöö ja isegi pirukatega.

Selle tulemusena sündis põhimõtteliselt uut tüüpi ärimehed - mitte veel kommertsärimees ega kapitalistlik ettevõtja, aga ka mitte enam mingist kasumist võõras usutegelane. Religioosse tseremoonia varjus elanikelt kogutud austusavaldus ei läinud raisku. Ta kogus, vahetas ja asus tööle.

Leidlikud sumeri preestrid said peagi rikkaimaks ja mõjukamaks klassiks. Neid ei saa nimetada omanike klassiks, kuna ohvrid olid jumalate, mitte inimeste omand. Seda ei saanud otseselt isiklikuks kasutamiseks kasutada. Raha preestritele ei olnud eesmärk omaette, see oli usu- ja riiklik tegevus... Preestrid tegelesid ju lisaks rituaalsete auavalduste pidamisele ka maksude kogumise, riigikassa haldamise, jagamise. riigieelarvest, vastutasid kinnisvaraasjade eest.

Ärisuhted ja kirjutamine

Säilitatud savitahvlid, millel Sumeri preestrid pidasid hoolikalt juriidilisi, ajaloolisi ja äridokumente. Mõned neist, ütleb Ameerika ajaloolane ja kuulsa juhtimisõpiku autor Richard Hodgetts, seotud Sumeri preestrite juhtimispraktikaga. Preestrid pidasid usinalt äridokumente, raamatupidamisarvestust, täitsid hanke-, kontrolli-, planeerimis- ja muid funktsioone.

Tänapäeval moodustavad need funktsioonid juhtimisprotsessi sisu. Kõrvalmõju juhtimistegevused preestrid - kirjutamise tekkimine. Kogu äriteabe mahtu oli võimatu meeles pidada ja pealegi oli vaja teha keerulisi arvutusi. Puhtalt utilitaarsest vajadusest sündis kirjakeel, mida hiljem valdasid madalamad elanikkonnakihid.

Ja jällegi, kirjutamise tungimine massidesse ei toimunud preestrite heategevusliku aktsioonina, kes otsustasid sumereid valgustada. Tavalised sumerid valdasid kirjakeele oskust niivõrd, et nad pidid pidevalt vastama mitmesugustele päringutele, ametlikele korraldustele, läbi viima kohtuvaidlusi ja arvutama oma eelarvet.

Niisiis kujunes esimese revolutsiooni tulemusel juhtimine kaubandusliku ja usulise tegevuse vahendiks, mis hiljem muutus sotsiaalseks institutsiooniks ja professionaalseks elukutseks.

Teine juhtimisrevolutsioon

Teine juhtimisrevolutsioon toimus umbes tuhat aastat pärast esimest ja seda seostatakse Babüloonia valitseja Hammurapi (1792-1750 eKr) nimega.

Väljapaistev poliitik ja komandör alistas ta naaberriigid Mesopotaamia ja Assüüria. Suurte valduste haldamiseks oli vaja tõhusat haldussüsteemi, mille abil oleks võimalik riiki edukalt juhtida mitte isikliku omavoli või hõimuõiguse, vaid ühtsete kirjalike seaduste alusel.

Kuulus Hammurabi kogu, mis sisaldab 285 ühiskonna erinevate valdkondade juhtimisseadust, on väärtuslik iidse ida õiguse monument ja juhtimisajaloo etapp. Hammurapi mitmekesisuse koodeksi silmapaistev tähtsus avalikud suhted elanikkonna sotsiaalsete rühmade vahel on see, et ta lõi esimese ametliku haldussüsteemi.

Isegi kui Hammurabi poleks midagi muud teinud, kirjutab R. Hodgetts, siis antud juhul oleks ta võtnud väärilise koha ajalooliste juhtimisisiksuste seas. Kuid ta läks Ameerika ajaloolase sõnul kaugemale. Hammurabi arendas välja originaalse juhtimisstiili, toetades pidevalt: oma alamates inimeste hooliva eestkostja ja kaitsja kuvandit.

Traditsioonilise juhtimismeetodi jaoks, mis iseloomustas möödunud kuningate dünastiaid, oli see selge uuendus.

Niisiis seisneb teise juhtimisrevolutsiooni olemus puhtalt ilmaliku juhtimisviisi tekkimises, inimeste suhete korraldamise ja reguleerimise formaalse süsteemi tekkimises ning lõpuks juhtimisstiili aluste esilekerkimises. seega käitumist motiveerivad meetodid.

Kolmas uvravlencheskaya revolutsioon

Vaid tuhat aastat pärast Hammurapi surma taaselustab Babülon oma endise hiilguse ja tuletab end taas meelde kui juhtimispraktika arendamise keskust.

Kuningas Nebuchadonossor II (605 - 562 eKr) oli mitte ainult Paabeli torni ja rippuvate aedade projektide, vaid ka süsteemi autor. tootmise kontroll tekstiilitehastes ja viljaaidades.

Silmapaistva komandörina sai ta kuulsaks kui andekas ehitaja, kes püstitas jumal Mardukile templi ja kuulsad zikkuratid – kultustornid. Tekstiilitehastes kasutas Nebuchadonossor värvilisi silte.

Nende abiga sai lõng sildistatud, tootmisse jõudis iga nädal. See kontrollimeetod võimaldas täpselt määrata, kui kaua konkreetne toorainepartii tehases oli. Moodsamal kujul kasutatakse seda meetodit R. Hodgettsi sõnul ja kaasaegses tööstuses.

Niisiis, Nebuchadonossor II saavutused - ehitustegevus ja tehniliselt keerukate projektide arendamine, tõhusad meetodid juhtimine ja tootekvaliteedi kontroll – iseloomustavad kolmandat revolutsiooni juhtimises. Kui esimene oli religioosne ja kaubanduslik, teine ​​oli ilmalik ja administratiivne, siis kolmas oli tööstuslik ja ehituslik.

Märkimisväärsel hulgal juhtimisuuendusi võib leida Vana-Rooma... Kuid kuulsaimad neist on Diocletianuse (243 - 31,6 pKr) territoriaalvalitsuse süsteem ja roomakatoliku kiriku haldushierarhia, mis kasutas funktsionalismi põhimõtteid juba teisel sajandil. Ja nüüd peetakse seda läänemaailma kõige täiuslikumaks ametlikuks organisatsiooniks. Tema panust hinnatakse kõrgelt sellistes juhtimisvaldkondades nagu personalijuhtimine, võimu- ja autoriteedisüsteem, funktsioonide spetsialiseerumine.

Neljas juhtimisrevolutsioon

Neljas revolutsioon juhtimises langeb peaaegu kokku 18. ja 19. sajandi suure tööstusrevolutsiooniga, mis stimuleeris Euroopa kapitalismi arengut.

Kui varem tuli teatud juhtimist rikastanud avastusi aeg-ajalt ette ja neid lahutasid märkimisväärsed ajaperioodid, siis nüüdseks on need muutunud tavapäraseks. Tööstusrevolutsioon on avaldanud juhtimisteooriale ja -praktikale palju olulisemat mõju kui kõik varasemad revolutsioonid.

Kuna tööstus kasvas välja esimese manufaktuuri (käsitsi tehas) ja seejärel vana tehasesüsteemi (19. sajandi alguses masinatehas) piiridest ja küpses. kaasaegne süsteem aktsiakapital, eemaldati omanikud üha enam äritegevusest kui majandustegevus mille eesmärk on kasumi teenimine.

Omanik-juht ehk kapitalist asendus järk-järgult sadade, kui mitte tuhandete aktsionäridega. Kehtestati uus, mitmekesine (hajutatud) omandivorm. Ühe omaniku asemel tekkis palju aktsionäre ehk kapitali ühis(kapitali)omanikke.

Ühe omaniku-juhi asemel oli palgatud mitu mitteomanikust juhti, kes värvati kõigist, mitte ainult privilegeeritud klassidest. Uus omandisüsteem kiirendas tööstuse arengut. See viis juhtimise eraldamiseni tootmisest ja kapitalist ning seejärel halduse ja juhtimise muutumiseni iseseisvaks majandusjõuks.

Viies juhtimisrevolutsioon

Tööstusrevolutsioon ja klassikaline kapitalism üldiselt jäid ikkagi kodanluse ajaks. Mänedžerist pole veel saanud professionaali ega peategelast.

Alles monopoolse kapitalismi ajastu andis esimesed ärikoolid ja juhtide professionaalse koolituse süsteemi. Professionaalsete juhtide klassi esilekerkimisega ja eraldumisega kapitalistide klassist sai võimalikuks rääkida uuest radikaalsest revolutsioonist ühiskonnas, mida tuleb pidada viiendaks revolutsiooniks juhtimises.

Kapitalistide väljatõrjumine

Tööstusrevolutsioon tõestas, et puhtalt juhtimisfunktsioonid on sama olulised kui rahalised või tehnilised. Kuigi paljud, sealhulgas Adam Smith, kahtlesid selles: nende jaoks jäi 19. sajandi keskel peategelane mänedžeriks-tootjaks (kapitalistiks).

Juba 1860. aastate lõpus "Kapitali" kirjutanud K. Marx ei uskunud kapitalisti ajaloolisse perspektiivi, tema võimesse ülikeerulist majandust ja kõrgtehnoloogilist tootmist tõhusalt juhtida. Ajapikku aga hakkavad teoreetikud ja praktikud mõistma, et kapitalist tootmisjuhtimises pole sugugi kõige olulisem tegelane.

Ilmselt peaks ta oma kaptenisillast loobuma. Aga kellele täpselt? Marx uskus seda proletariaadile ja ta ei eksinud, sest just proletariaat võitis domineerivad positsioonid sotsialismimaades, sealhulgas NSV Liidus.

Max Weber nägi temas bürokraatia järglast ja tal oli ka õigus, sest bürokraatia on võimas arengutegur kõigis maailma riikides. Sotsioloog M. Weberi ja majandusteadlase K. Marxi vaadete erinevus on üsna märkimisväärne. Nii Marx kui ka Engels nägid, et kapitalist on mööduv tegelane.

Weber ütles sama. Aktsiakapitali tõus, hiiglaslike korporatsioonide tekkimine ning pankade ja transpordivõrkude tsentraliseerimine muutis üksikomaniku üleliigseks. Tema koha võtab üle bürokraat – riigiametnik. Ettevõtete laienemine ja aktsiaseltsi omandivormi tekkimine aitab kaasa üksiku kapitalisti tõrjumisele tootmisest samamoodi nagu käsitsitöö tõrjutakse masinatööga.

Engels ja Marx kutsuvad kapitalisti üles "astunud tagasi astuma", loovutama oma koht töölisklassile. Kujuneb sotsialistliku revolutsiooni teooria. Weber kutsub ka kapitalisti tagasi astuma, kuid andma teed juhtidele ja bürokraatidele. Weber pani aluse juhtimisrevolutsiooni teooriale ja bürokraatia sotsioloogiale.

Juhtimisrevolutsiooni teooria päritolu

Weberi bürokraatia kontseptsioon oli juhtimisrevolutsiooni teoreetiline platvorm. Kuigi mõned selle põhisätted ulatuvad väljapaistva Ameerika sotsioloogi M. Zeitlini sõnul Hegeli ja Marxi ideedeni korporatsioonide olemuse ja rolli kohta kapitalistlikus maailmas.

19. sajandi lõpus - 20. sajandi alguses, mil Weber oli loomas bürokraatiasotsioloogiat, esitasid Saksa sotsiaaldemokraatia teoreetikud E. Bernstein ja K. Schmidt hüpoteesi, et omand korporatiivsel kujul on märk lähenevast võõrandumisprotsessist. kapitalismi olemusest.

Selle teooria kohaselt tõrjub kapitalistide klassi järk-järgult välja halduskiht, mille huvid on omanike huvidega vastupidised.

Bürokraatia tugevdamine ja domineerimine

Selleks ajaks kirjutas M. Weber ka halduse rolli tugevnemisest majanduse avalikus ja erasektoris. Administratsioon on juba vallutanud kõrgused avalikku elu ja muutus iseseisvaks ühiskonnakihiks.

Bürokraatia klassisidusus ei toetu ainult subjektiivsele kuuluvustundele antud gruppi, vaid ka täiesti objektiivsetel protsessidel. Bürokraatlikus ühiskonnas on sotsiaalne tähtsus"Auaste", omamoodi austus positsiooni ees, mida kaitstakse haldus- ja juriidiline normid.

Bürokraatia kasv peegeldas tegelikult tõsiasja, et 20. sajandi kapitalismis lakkas tootmisjuhtimine toimimast tööriistade omamise otsese funktsioonina. Ja vara ise on kaotamas oma individuaalset ja privaatset iseloomu, muutudes üha korporatiivsemaks ja kollektiivsemaks. “Inimesed, kes valitsevad büroos” monopoliseerivad juhtimistehnikat ja suhtluskanaleid.

Üha sagedamini salastavad nad teavet "ametisaladuse" ettekäändel, loovad mehhanisme hierarhilise struktuuri säilitamiseks, mis välistab konkurentsi, valimised ja töötajate hinnangu. ärilised omadused... Bürokraatia ei sobi kokku kõigi või enamiku organisatsiooni liikmete osalemisega juhtimisotsuste tegemisel.

Ta peab sellistes tegudes pädevaks ainult ennast, arvates, et korrigeerimine on professionaalide ülesanne. Ametnikud on ennekõike need, kes on läbinud eriväljaõppe ja olnud kogu elu juhtimisega seotud. Tootmise juhtimise kasvav keerukus toob kaasa võtmepositsioonide monopoolse haaramise "staatusgrupi" poolt, millel on oma ideoloogia ja väärtussüsteem.

Toimub totaalne haldusaparaadi bürokratiseerimine. Bürokraatia muutub domineerivaks elemendiks sotsiaalne struktuur ja pealegi nii elujõuliseks elemendiks, et see on praktiliselt hävimatu. Kõigist sortidest sotsiaalne tegevus tootmises on ainsad ratsionaalsed ja seaduslikud need, mida teostab bürokraatia ise või mis aitavad säilitada oma status quo.

Omandiõiguse eraldamine kontrollist

Kümme aastat varem olid sarnase teesi kuulutanud A. Berl ja G. Means. Nende töödest sai juhtimiskapitalismi teooria empiiriline allikas. Toetuseks ideele, et omandiaatomi lagunemine hävitab aluse, millele viimase kolme sajandi majanduskord rajati, tsiteerisid nad järgmisi andmeid: 65% USA suurimatest korporatsioonidest on kas juhtkonna või riigi kontrolli all. spetsiaalne mehhanism, mis hõlmab väikest rühma (vähemust) aktsionäre ...

Sellest ajast peale on Berle'i ja Meansi empiirilised tõendid olnud märkimisväärse hulga teoreetiliste üldistuste allikaks omandiõiguse ja kontrolli eraldamise uurimisel. Juhtimisrevolutsiooni (MP) idee sai kõige täielikuma väljenduse Bernheimilt, kes võttis kasutusele ka mõiste "juhtimisrevolutsioon".

Kui omand tähendab kontrolli, siis nende eraldamine tähendab omandi kui iseseisvat eksisteerimist omava sotsiaalse nähtuse kadumist, uskus see teadlane.

Veel kindlamalt väljendas D. Bell end 1961. aastal: USA eraomandit tuleks pidada väljamõeldiseks. 1945. aastal kinnitas R. Gordon sekundaaranalüüsi kasutades Berle ja Meansi andmeid ning veidi hiljem jõudis sarnastele järeldustele ka R. Lerner, kasutades Berle-Meansi meetodit ennast 500 korporatsiooni kohta.

Ideed juhtide erilisest rollist korporatsioonis ja juhtimise missioonist ühiskonnas väljendab oma raamatus The Concept of the Corporation (1946) kaasaegse juhtimise juhtiv teoreetik P. Drucker, kes võttis ette esimese, kui. meile teadaolevalt suurima ettevõtte Generalmotori monograafiline sotsioloogiline uuring.

Haldusrevolutsioonid Venemaal

Proovime vaadelda meie riigis viimase 80 aasta jooksul toimunud sündmusi läbi prisma XX sajandil toimus Venemaal kahel korral ulatuslik üleminek ühelt ühiskonnatüübilt teisele.

1917. aastal läks see kapitalismist sotsialismi ja 1991. aastal tegi vastupidise liikumise – sotsialismist kapitalismi. Mõlemal juhul oli ülemaailmne üleminek eelkõige juhtimisrevolutsioon.

Muutused ühiskonna sotsiaalsetes ja majanduslikes alustes 1917. ja 1991. aastal toimus "ülevalt" ega kujutanud endast loodusajaloolist arengut, vaid poliitilise eliidi kavandatud ja kontrollitud riigipööret. Esimeses ja teises valitsemisrevolutsioonis sai riigipöördest kasu eelkõige väike rühm võimul olevaid inimesi.

1917. aastal oli see proletariaadi diktatuuri kehtestamisele orienteeritud ja lääne ühiskonna väärtusi hülgav bolševike eliit ning 1991. aastal demokraatlik eliit, kes lükkas tagasi bolševismi väärtused ja üritas kehtestada poliitilist pluralismi. riigis lääne tüüpi.

Seega viidi esimene ja teine ​​juhtimisrevolutsioon läbi diametraalselt vastandlikelt positsioonidelt, taotlesid erinevaid eesmärke, juhindusid erinevatest ideaalidest ja põhimõtetest. Mõlemad revolutsioonid viis "ülevalt" läbi elanikkonna vähemuse poolt. Mõlemal juhul viis revolutsiooni rühm intellektuaale, kes olid opositsioonis valitsevale poliitilisele eliidile: 1917. aastal ajutisele kodanlikule valitsusele ja 1991. aastal Nõukogude parteijuhtkonnale.

Pärast revolutsiooni lõppu haarasid võimu opositsioonilised intellektuaalid ja neist sai valitsev juhtimiseliit. Mõne aja pärast (umbes 5-7 aastat) joonistus valitsevas eliidis välja tõsine kõrvalekalle väljakuulutatud eesmärkidest ja ideaalidest. V. Lenin pöördus kommunismi ideaalide juurest kapitalismi põhimõtete poole ja kuulutas välja uue majanduspoliitika (NEP). B. Jeltsin lahkus sama paljude aastate pärast šokiteraapiast ja pöördus uue poole sotsiaalpoliitika... See põhines kommunistide järgitud põhimõtetel.

Nii loobus pärast esimest ja teist haldusrevolutsiooni Venemaal võimu haaranud opositsioonivähemus lühikese aja pärast esialgsetest ideoloogilistest ja kohati ka poliitilistest pretensioonidest ning muutus tavaliste funktsionääride ja ametnike rühmaks, kelle jaoks olid põhiküsimused säilitada võim nende käes ja pakiliste majandusprobleemide lahendamine. Utoopiliste projektorite rühmast muutus valitsev eliit pragmaatikute-realistide rühmaks, kes tegeles majandus- ja sotsiaalsed küsimused... Niipea, kui juhtimiseliidis toimus pöördepunkt pragmatismi poole, avati koheselt kursused juhtide täiendõppeks ja koolituseks juhtimisteaduse aluste alal.

1920. aastate alguses avas V. Lenin riigis umbes 10 teadusjuhtimise instituuti ja teadusasutust, mis 5-7 aasta jooksul tegid hulga silmapaistvaid teadusavastusi ja tutvustasid tuhandetele juhtidele lääne juhtimise põhimõtteid. 90ndate alguses avati Venemaal Boriss Jeltsini kaudsel toel sadu äri- ja juhtimiskoole, kus tuhanded Venemaa juhid tutvusid Lääne juhtimise tänapäevaste saavutustega. Kümned ja sajad juhid käisid praktikal Euroopas ja USA-s. Juhtimisrevolutsioonid toimusid ka teistes maailma riikides. 1941. aastal kirjeldas Bernheim kapitalist-omanik-klassi väljatõrjumise protsessi mitteomanik-juhtiva klassi poolt ja nimetas seda juhtimisrevolutsiooniks.

See revolutsioon tähistas olulist verstaposti Lääne ühiskonna arengus – üleminekut industriaalühiskonnalt postindustriaalsele ühiskonnale, kus võtmepositsioonid kuuluvad inseneridele, programmeerijatele, töötajatele ja juhtidele. Kas võib öelda, et Venemaal toimus samasugune juhtimisrevolutsioon, nagu kirjeldas Bernheim? USA-s tähendas juhtimisrevolutsioon omandi eraldamist kontrollist tootmise üle, kapitalistide tõrjumist juhtide poolt ühiskonna võtmepositsioonidelt.

Mis juhtus Venemaal 1917. aastal? Bolševikud eemaldasid kapitalistide klassi kontrolli tootmise üle ja andsid töölised, see tähendab palgatud töölised, ettevõtete kontrolli alla. Formaalsest küljest vaadatuna juhtus Venemaal sama, mis USA-s – omanikklassi nihkumine ühiskonna perifeeriasse.

Kuid tegelikkuses on Ameerika ja Venemaa revolutsioonide vahel tõsiseid erinevusi. Ameerika revolutsioon oli rahumeelne ja Vene revolutsioon sõjaline, mis lõppes kodusõja ja mitme miljoni inimese hävitamisega; kapitalistlik klass ja vana juhtimiskiht hävitati.

Võim ühiskonnas anti Venemaal, nagu ka Ameerikas, mitteomanikele. Kuid see on vaid formaalne sarnasus. Venemaal kapitalistlik klass hävitati ja USA-s jäeti see ellu. Venemaal jäi vara pärast revolutsiooni riigi, USA-s aga kodanike kätte. 1991. aasta haldusrevolutsiooni tulemusena muutus riigivõim taas privaatseks. Toimus pöördrevolutsioon: kapitalistlike omanike klass naasis Venemaale. Kes nad on?

Venemaa kaasaegses juhtimiseliidis 70% parteinomenklatuurist, 15% intelligentsist, kellest said ärimehed, 15% kurjategijatest ("varjulised"), kes sotsialismi ajal asusid ebaseadusliku rikastumise ja ettevõtluse teele. 1917. aastal kapitalistid välja löönud bolševike lapsed ja lapselapsed tõid 1991. aastal kapitalistide klassi tagasi maale ja muutusid ise õnnelikult kapitalistideks. Nii läks teise juhtimisrevolutsiooni tulemusel kontroll tootmise üle üle palgatöölistelt, kelle rolli nõukogude võimu ajal täitsid parteiametnikud, eraomanikele.

See protsess on vastupidine Bernheimi kirjeldatule. Teise haldusrevolutsiooni eesmärgid ja objektiivsed tulemused Venemaal olid otseselt vastuolus esimese haldusrevolutsiooni eesmärkide ja tulemustega. Esimese ja teise revolutsiooni sisu jäi aga samaks – poliitilise ja majandusliku võimu ülekandumine ühelt halduseliidi osalt teisele. Ei esimene ega teine ​​revolutsioon Venemaal ei viinud lääneliku turuühiskonna loomiseni.

Vaatamata sellele, et esimese ja teise revolutsiooni käigus uuenes juhtimiseliidi koosseis 70 - 80%, jäid majanduse ja inimeste juhtimise põhimõtted ja meetodid samaks. Seega on kõigi Venemaal toimunud juhtimisrevolutsioonidega säilinud juhtimistüübi, juhtimismeetodite ja -võtete järjepidevus, kuid personalistruktuuri järjepidevus ei ole säilinud. Mitte ükski juhtimisrevolutsioon pole hävitanud tuhande aasta jooksul vene juhtide mentaliteedis välja kujunenud inertsi ja rutiini traditsioone, millest on saanud stabiilne traditsioon.

Niisiis uurisime viit juhtimisrevolutsiooni, puudutades Venemaa saatust. Mitte kõik olulised sündmused juhtimise ajaloos ei kuulu revolutsiooni nimetuse alla. Näiteks esimesed juhtimiskoolid said alguse Vana-Egiptusest, kuigi umbes kutsekoolitus juhid hakkasid rääkima alles XX sajandil. Võib-olla, Egiptuse koolid ametnikud ja ei teinud juhtimises revolutsiooni, kuid nad väärivad kahtlemata meie tähelepanu.

1. Ettevõte on "avatud" süsteem, mida käsitletakse sise- ja väliskeskkonna tegurite ühtsuses.

2. Keskenduge mitte toodangu mahule, vaid toodete ja teenuste kvaliteedile, klientide rahulolule.

3. Situatsioonipõhine lähenemine juhtimisele, organisatsiooni eksisteerimise tingimustega kohanemist tagavate reaktsioonide kiiruse ja adekvaatsuse olulisuse tunnustamisele, milles tootmise ratsionaliseerimine muutub teisejärguliseks.

4. Peamiseks lisaväärtuse allikaks on inimesed, kellel on teadmised ja tingimused oma potentsiaali realiseerimiseks.

5. Juhtimissüsteem, mis keskendub organisatsioonikultuuri ja uuenduste rolli suurendamisele, töötajate motivatsioonile ja juhtimisstiilile.

On neli peamist lähenemisviisi:

1. Funktsionaalne – juhtimist peetakse omavahel seotud funktsioonide pidevaks jadaks. Need on aluseks juhtimistöö jaotamisele, juhtimispõhimõtete korraldamisele, kujunemisele organisatsioonilised struktuurid ja põhiliste juhtimistüüpide loomine.

2. Süsteemne - lähtub nn "süsteemse efekti" olemasolust (tervik erineb alati selle koostisosade lihtsast summast).

Esimest korda esitleti organisatsiooni kui avatud süsteem.

3. Situatsiooniline – selle lähenemise keskseks punktiks on olukord (konkreetne asjaolude kogum, mis organisatsiooni tugevalt mõjutavad), s.t. kuigi üldine protsess on sama, eritehnikad erinevad juhiti suuresti, et organisatsiooni eesmärke tõhusalt saavutada.

4 . Protsess - organisatsiooni kui juhtimisobjekti käsitlemine protsessi vormis, sõltuvalt konkreetsest probleemist, mida parasjagu lahendatakse (või tehakse otsuseid).

Juhtimisprotsess algab kontaktide loomise hetkest ressursside tarnijatega ja lõpeb oma tegevuse tulemuste tarbijale üleandmise hetkega.

Kahekümnenda sajandi esimesel poolel oli mitmeid selgelt eristatavaid juhtimiskoolid.

Koole seostatakse teaduslikus ja praktilises mõttes vastavate kujundite nimetustega.

Igaüks neist aitas kaasa juhtimisteaduse arengule.

Tänapäeval kasutavad isegi kõige edumeelsemad organisatsioonid teatud kontseptsioone ja tehnikaid, mis nendes koolides tekivad.

Kronoloogiliselt saab neid loetleda

järgmises järjekorras:

1. Juhtimise teaduskool.

2. Administrative School of Management (Classical School of Management).

3. Inimsuhete kool (Sotsiaalsete probleemide kool).

4. Juhtimisteaduste kool või "uus kool"

Eristada saab järgmisi teadusliku suuna kontseptsiooni sätteid:

teadusliku sihtasutuse loomine, mis asendaks vana;

töötajate valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende juhendamine ja õiglased tööjõu stiimulid;

juhtkonna ja töötajate koostöö teaduslikult väljatöötatud töösüsteemi praktilisel rakendamisel;

võrdne tööjõu ja vastutuse jaotus juhtkonna ja töötajate vahel.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viiks organisatsiooni eduni.

A. Fayoli peamine panusjuhtimisteoorias käsitles ta juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist (ennustus, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll).

L. Urvik töötas välja ja süvendas Fayoli põhisätteid.

M. Weber ühendas oma "ideaalse tüüpi organisatsiooni" kontseptsioonis sellised tegurid nagu tööjaotus ja juhtide spetsialiseerumine, staatuse (hierarhia) põhinev võimujaotus.

Selle koolkonna esindajad püüdsid välja töötada põhimõtted, soovitused ja reeglid rangelt piiritletud tootmistöösüsteemi loomiseks ning üksikute töötajate mõju välistamiseks, võttes kasutusele vastavad ranged normeerimismeetmed.

See kool nägi organisatsiooni esmalt kui sotsiaalne süsteem, milles koos formaalse struktuuriga käsitletakse ka mitteametlikku struktuuri. Inimest ei peeta ainult funktsionääriks, kes täidab teatud sotsiaalseid huve.

Empiiriline juhtimiskool (30-50 aastat - praegu)

Peter Drucker, D. Miller jt.

Esmakordselt juhivad selle koolkonna esindajad tähelepanu sellele, et kaasaegne juht ei tohiks olla kitsas tehnilise või humanitaarprofiili spetsialist. Tal peavad olema teaduslikult põhjendatud ja praktikas tõestatud juhtimismeetodid ja -põhimõtted.

Uut koolkonda iseloomustab soov kasutada juhtimisteaduses täppisteaduste meetodeid ja aparaati. (Matemaatika, statistika, inseneriteadused, küberneetika jne)

Selle koolkonna põhiomadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete tähendustega.