Juhtimisrevolutsioon: üleminek uuele juhtimismõtlemisele. Neljandat juhtimisrevolutsiooni (XVII – XVIII sajand e.m.a.) seostatakse kapitalismi tekke ja vaikse juhtimise revolutsiooni algusega.

Teema kokkuvõte nr 3, nr 7, nr 15

1. Juhtimisrevolutsioonid juhtimise ajaloos

Juhtimisrevolutsioonid juhtimise arengu ajaloos:

Religioosne-äriline (5. aastatuhat eKr)

Sisuliselt: iidse Sumeri kirjutamise päritolu, mis viis erilise preestrite-ärimeeste kihi moodustamiseni, kes viivad läbi kaubandusoperatsioone, ärikirjavahetust ja äriarveldusi.

Ilmalik-administratiivne (1792–175 eKr)

Põhiolemus: Babüloonia kuninga Hammurapi tegevusperiood, kes avaldas riigi seaduste kogumi, et reguleerida suhteid erinevate riikide vahel. sotsiaalsed rühmadühiskond. Nii võeti kasutusele ilmalik juhtimisstiil. Sellest ka selle revolutsiooni nimi.

Tööstus ja ehitus (605-562 eKr)

Sisuliselt: Nebukadnetsar II valitsemisajal oli selle revolutsiooni eesmärk ühendada riigi juhtimismeetodid kontrolliga tootmis- ja ehitusvaldkonna tegevuste üle.

Tööstuslik (17–18 sajand pKr)

Sisu: kapitalismi tekkimine ja Euroopa tsivilisatsiooni industrialiseerimise algus. Tulemuseks on juhtimise eraldumine omandist (kapitalist), professionaalse juhtimise tekkimine.

Bürokraatlik (19. sajandi lõpp – 20. sajandi algus)

Lõpptulemus: see põhines ratsionaalse bürokraatia kontseptsioonil. Tulemuseks on suurte hierarhiliste struktuuride kujunemine, juhi tööjaotus, normide ja standardite kujunemine, tööülesannete ja juhtimisvastutuste kehtestamine.

2. Juhtkonna tekkimise tingimused ja eeldused

Esimesed juhtimistööd:

1. Ampere (1775-1836) kirjutas ladinakeelse traktaadi valitsemisest.

2. Bogdanov lõi terve doktriini – tekoloogia ehk üldised organisatsiooniteadused. 1921. aastal. ta avaldas Samaras esseesid üldisest organisatsiooniteadusest. Ta tõi välja põhimõtted, mis on aluseks küberneetikale (elusorganismide ja ühiskonna juhtimise teadus).

3. Viiner 1948. aastal. põhjendatud küberneetika kui teadus. See on abstraktsiooniteadus, milles on sätestatud juhtimise universaalsed põhimõtted.

4. Meie riigis oli admiral Berg peamine küberneetika propageerija. Juhtimise teadusliku alusena mõistetakse teaduslike teadmiste süsteemi, mis moodustab juhtimispraktika teoreetilise aluse või juhtimispraktika teadusliku nõustamise pakkumise.

5. Robert Owen. 19. sajandi alguses. tegeles juhtimisprobleemidega, viies ellu uuenduslikke sotsiaalseid reforme oma tehases Šotimaal. 1) töötajate eluaseme tagamine; 2) töötingimuste parandamine; 3) töötajate õiglase avatud hindamise ja materiaalse huvi juurutamine. Vaatamata suurele kasumlikkusele ei leidnud see reform laialdast vastuvõttu.

Plahvatuslik huvi juhtimise vastu pärineb aastast 1911, mil Taylor avaldas oma teise teose "Põhimõtted". teaduslik juhtimine". Esimene töö oli 1903. aastal. - "Tehase juhtimine".

On neli olulist lähenemist, mis on andnud olulise panuse juhtimisteooria ja -praktika arengusse.

Juhtimisviisid

1) lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade esiletõstmise seisukohalt hõlmab tegelikult nelja erinevat lähenemist.

Juhtimise teaduskool;

Administratiivne lähenemine;

Inimsuhete või käitumisteaduse lähenemine;

Kvantitatiivne lähenemine.

2) protsessilähenemine, käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud juhtimisfunktsioonide jada;

3) süsteemne lähenemine: iseloomustab organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit: inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele;

4) situatsioonipõhine lähenemine on see, et kõige tõhusama meetodi valiku määrab konkreetne olukord.

Koolide eraldamise juhtimise lähenemisviisid

Teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Selle loojad: Frederick Winslow Taylor, Frank ja Lily Gilbert, Henry Gantt.

Taylori juhtimismehhanismi tulemused on seotud tootmise juhtimisega:

1) hea juhtimise korraldamiseks on vajalik mistahes töö elementide teaduslik uurimine;

2) töötajate (töötajate ja juhtide) valik peaks toimuma teaduslike kriteeriumide alusel;

3) administratsiooni ja töötajate vahel peab olema koostöö;

4) tööjõu võrdse jaotamise põhimõtted (konveiersüsteem), mis võimaldas kehtestada normid ja juurutada nende ületäitmise soodustuste süsteem;

5) töötajatele ressursside tagamine ülesannete tõhusaks täitmiseks;

6) juhtimisfunktsioonide, arutamise ja planeerimise eraldamine tegelikust töö tegemisest.

Klassikaline või haldusjuhtimiskool (1920-1950)

Seotud Henri Fayoli nimega.

Tema põhitöö on üld- ja tööstusjuhtimine. Fayolle toetas ja kiitis Taylori põhimõtteid, kuid läks kaugemale, analüüsides juhtimist ennast.

Klassikalise koolkonna eesmärgiks on universaalsete juhtimispõhimõtete loomine. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti:

1) ratsionaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi väljatöötamine. Fayolle iseloomustas juhtimist kui protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist: planeerimine ja organiseerimine;

2) töötajate organisatsiooni ja juhtimise struktuuri ülesehitamine.

Fayolle sõnastas 14 juhtimise põhimõtet, mis on juhtimises kasulikud ka tänapäeval.

Taylori ja Fayoli õpetused pole siiani muutunud, kui ameeriklaste Gyulik ja Urvik Lindau tehtud täiendused välja arvata. Nad kodifitseerisid Taylori ja Fayoli ideed ning tutvustasid mitmesuguse kontrolli ideed.

Inimsuhete koolkond või sotsioloogiline kool (1930-1950) Käitumisteadused (1950. aastast kuni praeguseni):

a) Sotsioloogiline koolkond: juhtimisideede põhjalikumat arendamist hakati seostama inimese probleemiga. Taylor märkis ka, et töötajas on võimatu näha ainult ekspluateeritut, sest nad hakkasid majandusele uutmoodi vaatama. Tootmises pole peamine mitte masin, vaid inimene, seetõttu on vaja luua tingimused, et ta saaks oma sisemised võimed lõpuni välja arendada ja need tootmisprotsessi anda.

Üleminekuõpetus oli Max Weber (sakslane), kes töötas välja hulga põhimõtteid, laenates need osaliselt Taylorilt ja Fayolilt, kuid osaliselt uudselt, kuna Taylor ja Fayol pidasid juhtimist ainult tööstuses, Weber aga laiemas tähenduses.

Weberi põhimõtted:

1) Kõik juhtimistegevused tuleks jagada lihtsateks toiminguteks, mis vajavad uurimist ja täiustamist.

2) Juhtimise korraldus peaks lähtuma hierarhia põhimõtetest (võimu struktuur, alluvus ülemustele);

3) juht peab täitma juhtimisfunktsioone erapooletult;

4) Teenust tuleks vaadelda kui karjääri, vastasel juhul on juhtimise efektiivsus madal.

Selle kooli tõelised asutajad on Elton Mayo, Mary Parker Follett. Suurim väärtus oli Herbert Simon.

Nende põhimõtted:

1) Juhtimisvaldkonna inimest tuleks käsitleda kui sotsiaalset looma. Arvestada tuleb tema sotsiaalsete ja loomade vajadustega: uurida elupaika, luua tingimused arenguks, kuna just inimene loob intellektuaalse toote ning see on materiaalsest olulisem ja kallim;

2) Jäik hierarhia ei sobi kokku inimloomusega, tapab ühiskonda ja see läheb hävinguks;

3) Inimprobleemide lahendamine on ärimeeste asi.

Selle kooli väga silmapaistev esindaja on Chester Bernard... Tema töö: "Administraatori funktsioonid" (1948). Tema õppetöö on suunatud tervikliku juhtimissüsteemi loomisele. Tema õpetamise keskmes on tema tähelepanelik tähelepanu stiimulitele. Ta tuvastas nelja tüüpi stiimuleid:

1. Töö atraktiivsuse tagamisega seotud stiimulid. Selleks on vaja õppida juhtimise esteetikat, et kõik ümberringi oleks ilus.

2. Töötingimused peavad vastama inimese, töötaja seisukohtadele. Vaated, filosoofia, kasvatus – kõik tuleks kombineerida töötingimustega.

3. Võimalus üritusel isiklikult osaleda st. kui inimene on kaasatud otsustamisse, siis see toimib teisiti.

4. Luua võimalus suhelda teiste inimestega partnerluse ja vastastikuse toetuse alusel juhtkonna loomiseks.

Väljund: Sotsioloogiateadlased leidsid, et kui juhtkond näitab oma töötajate pärast suuremat muret, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu. Sotsioloogilise koolkonna areng mõjutas Kompleksne lähenemine juhtimisele, mis hõlmab funktsionaalsete, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste ideede kombinatsiooni, et pakkuda ja arendada kõige tõhusam juhtimisstruktuur.

b) Käitumisteaduste kool – Pärast Teist maailmasõda hakkasid aktiivselt arenema sellised teadused nagu sotsioloogia, psühholoogia, täiustati uurimismeetodeid. Kõik see võimaldas uurida käitumist töökohal teaduslikust vaatenurgast. Seda perioodi nimetatakse biheivioristlikuks.

Suurima panuse andsid Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Selle perioodi teadlased uurisid sotsiaalse suhtluse aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsioonilisi struktuure, suhtlust organisatsioonides, juhtimist, muutusi töö sisus ja kvaliteedis. tööelu... Käitumisteaduste koolkond on oluliselt eemaldunud sotsioloogilisest koolkonnast.

Selle kooli põhieesmärk on tõsta organisatsiooni efektiivsust läbi selle inimressursi efektiivsuse tõstmise.

Juhtimisteaduse kool või kvantitatiivne lähenemine. (1950 – praegu).

Sellised teadused nagu matemaatika, statistika, tehnikateadused andsid suure panuse juhtimisteooriasse. Kvantitatiivsete meetodite väljatöötamise tõukejõuks oli II maailmasõda.

Sellised keerulised probleemid lahendati uurimine d operatsioonid ja modelleerimine.

Uurinud organiseerimisprobleemi teaduslike uurimismeetodite abil, töötab grupp spetsialiste välja olukorra mudeli, s.o. tegelikkuse kujutamise lihtsustatud vorm. Seejärel kvantifitseeritakse mudel, mis võimaldab kirjeldada ja võrrelda erinevaid muutujatena esitatud tegureid, nende vahelist seost mõjuga.

Juhtimisteaduse olemus on asendada verbaalne arutluskäik ja kirjeldav analüüs mudelid, tähised ja kogused.

Olulise tõuke kvantitatiivsete kontrollimeetodite kasutamisele andis arvutite areng, mis võimaldas konstrueerida kõrgendatud keerukusega matemaatilisi mudeleid.

Alates 60ndatest. juhtimises hakati juurutama tehnoloogilisi põhimõtteid. Silma paistnud juhtimise tehnoloogilise ümbervarustuse kool. Esimesel etapil arvati, et tehnoloogiliste vahendite abil on võimalik suunda radikaalselt muuta, kuid see on vale.

80ndate lõpus. jõudis järeldusele, et tehnilised vahendid ei lahenda probleemi täielikult, tk. ainult inimene on võimeline genereerima uusi ideid. Elton Mayo kirjutas sellest juba 1972. aastal, st. kontroll on loominguline protsess.

Kvantitatiivse lähenemise mõju mentaliteedi kujunemisele oli oluliselt suurem kui käitumuslikul, sest juhid peavad palju sagedamini tegelema inimkäitumise ja -suhete probleemidega kui operatsioonide uurimise objektiks olevate probleemidega. Lisaks on vähesed juhid piisavalt haritud, et mõista ja rakendada keerulisi kvantitatiivseid meetodeid.

Peamised lähenemisviisid juhtimisele: protsess, süsteem, situatsiooniline

Meie sajandi 30ndatel lõid lääne sotsioloogid ja majandusteadlased juhtimisrevolutsiooni teooria. Selle teooria kohaselt läks kapitalistide-omanike võim pankade ja korporatsioonide üle laiaulatusliku üleminekuga aktsiaseltsile spetsialistide - juhtide, tehnokraatide (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide - teadlaste, inseneri- ja tehnilise intelligentsi) kätte. , tootmisjuhtimises osalevad juhid) ja bürokraadid (kõrgeima bürokraatliku administratsiooni kiht, kes järgib sageli oma, isekaid huve). Nii väitis professor J. Galbraith: „Seitsekümmend aastat tagasi oli korporatsioon omanike tööriist ja nende individuaalsuse peegeldus. Nende suurettevõtete nimed - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - olid tuntud kogu riigis ... Need, kes praegu suuri korporatsioone juhivad, on tundmatud ... Inimesed, kes juhivad suuri korporatsioone, ei ole mingil juhul omanikud. märkimisväärne osa sellest ettevõttest. Neid ei vali aktsionärid, vaid reeglina juhatus.

Oma arengus on juhtimispraktika läbi teinud olulisi muudatusi. Mõnikord muutus juhtimine nii radikaalselt, et võib rääkida juhtimisrevolutsioonidest, mil toimub üleminek juhtimise ühest kvalitatiivsest seisundist teise. Kõik juhtimisrevolutsioonid on näited uute tegevuste eraldamisest ja nende eraldamisest.

Viimane juhtimisrevolutsioon, mis langeb 20. sajandile, on juhtide muutumine esmalt professionaalseks kihiks ja seejärel sotsiaalne klass... Iseseisva tegevuse liigina paistavad silma haldus ja juhtimine ning juhtidest saavad olulisemad osalised majandus- ja majandusprotsessides. Juhtimine on muutumas sotsiaalse praktika spetsiifiliseks haruks, teadmisteks ja oskusteks, mida tuleb koguda, mitmekordistada ja neid vajavatele töötajatele üle anda.

1941. aastal väljendas J. Bernheim oma raamatus "The Managerial Revolution" ideed, et kapitalistide klass on juhiklassi poolt praktiliselt välja tõrjutud. Omanik-kapitalist lakkas olemast tootmise normaalse toimimise vajalik eeldus ning juhid muutusid kodanluse või bürokraatiaga samasse ühiskonnaklassi. Tootmisjuhtimises võtmepositsioonidel asunud juhid-juhid tõrjusid kõrvale ettevõtete omanikud ja aktsionärid ning kontrollfunktsioonide täitmisel. Tootmiskontrolli juhtkonnale üleandmise idee töötasid välja sotsioloogid P. Sorokin, T. Parsons ja P. Drucker. Bürokraatia kasv avalikus ja erasektoris on viimasel ajal olnud tingitud ettevõtjate klassi suutmatusest juhtida väga keerulisi tehnoloogilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid protsesse.

Kahekümnenda sajandi keskel saavutas huvi juhtimise vastu haripunkti. Juhtimisrevolutsiooni idee hõlmas mitte ainult teadusliku, vaid ka igapäevase mõtlemise sfääri. 1959. aastal kuulutas tunnustatud sotsioloog R. Dahrendorf, et legaalne omand ja formaalne kontroll lahutati lõplikult ning seega kaotas traditsiooniline klassiteooria igasuguse sisulise väärtuse.

Sajandite ja aastatuhandete vahetusel astus inimkond kvalitatiivselt uude arenguperioodi. Igasuguste probleemide lahendamisel peame üha enam arvestama planeedi "välispiiridega" ja inimese enda "sisemiste piiridega" (A. Peccei). Kätte on jõudnud informatiseerumise ja globaliseerumise ajastu, kiirete muutuste aeg, mil kõik protsessid arenevad kiiresti ja samal ajal vastuoluliselt. Maailmakorra globaalne transformatsioon, planeedil toimuvate muutuste süsteemsus sunnib mõtlema ajaloo üldistele seaduspärasustele, ajastute vahetumise sügavale loogikale. Minevik ja tulevik ei eksisteeri iseseisvalt täiesti autonoomsete ruumidena; nad leiavad end sulandatuna ühtsesse ajavoogu, mida tõmbavad kokku ajaloo kaldad, neid ühendab vaid ajaloolise tegevuse subjekt – inimene.

Kardinaalsed muutused maailmapildis, sotsiaalpsühholoogias ja mentaliteedis ei tundu olevat vähem tähtsad kui muutused ühiskonna materiaalses, sündmusterohkes elus, sest just esimesed on sotsiaalsete revolutsioonide peamised tegurid, mis toovad kaasa grandioosseid muutusi majanduslikus ja poliitilises staatuses. maailmast. Areng infotehnoloogiad ja kommunikatsioonivõime, kogu tsivilisatsiooni võimas arsenal, nõrgendasid 20. sajandil oluliselt geograafiliste ruumide rolli ja nendest tulenevaid piiranguid. Välja on kujunenud varasemast erinev globaalse arengu perspektiiv, tsivilisatsiooniliste vastuolude konfiguratsioon on läbinud teatud metamorfoose. Maailma uus kvaliteet – selle globaliseerumine – avaldus ka selles, et tänapäeval on peaaegu kogu planeedi omaks võtnud üht tüüpi majanduspraktika. Samuti on esile kerkinud uued, riikidevahelised, nõrgalt seotud rahvusriikidega tegutsejad, mille territooriumil nad oma tegevust rakendavad. Sellest lähtuvalt on ka sülemlemise põhimõtted muutunud. rahvusvahelised süsteemid juhtimisülesanded nende ees.

Samal ajal ei tähenda globaalne valitsemine planeedi sotsiaalse ja majandusliku elu ühendamist. Juhtimise fenomen tekitab juhtimismõtteviisi. Kuid nagu paljud teadlased usuvad, on juhtimisteooria ja -praktika oma evolutsiooni käigus jõudnud nii kaugele, et on vaja integreerida erinevad uurimisobjekti mudelid. Vajalik on ehitada üles terviklikul kontseptsioonil põhinev juhtimismetateooria, mis ühendab endas sotsioloogia, majanduse, psühholoogia, kultuuriuuringute, filosoofia, juhtimise meetodeid ja ideid. Peamine probleem, mis näib takistavat juhtimise teaduseks muutmist, on inimene ise. Tema käitumine on ettearvamatu, kuna selle määravad paljud tegurid ja asjaolud - väärtused, vajadused, maailmavaade, hoiakud, tahtejõupingutuste tase, s.t. neid, mida ei saa ette näha ja arvesse võtta.

Kaasaegne sotsiaalne juhtimine on tolleaegsetele nõuetele vastamisest veel kaugel. Vajadus on küps selle uuendamiseks, põhjapanevateks muudatusteks, mis võimaldavad mõjutada juhtimise üldise kriisi peamist põhjust – süvenevat vastuolu juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Nende probleemide lahendamise kõige olulisem tingimus on kultuuriliste ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite rolli kasv. Juhtimiskultuuris on erilise tähtsusega ratsionaalne põhimõte, teadmised, kaasaegsed kontseptsioonid ja teadusmahukad tehnoloogiad. On üsna ilmne, et spetsiaalne juhtimistegevus saab alguse käimasolevate protsesside olemuse tundmisest, uute ideede edenemisest, mis iseloomustab ennekõike juhtimise sisu, juhi mõtlemise taset. Ilma surumisvõimeta uuenduslikud eesmärgid ja ülesandeid ning seejärel leida sobivaid meetodeid nende lahendamiseks ei saa olla tõhus juhtimine. Juhtimisideed mängivad sama olulist rolli.

Tänapäeval on juhtide jaoks saamas prioriteediks inimkäitumise uurimine ühiskondlik organisatsioon, ühiskonnas iga töötaja loomingulise potentsiaali avalikustamise seaduspärasuste mõistmine, inimsuhtlemise kultuur ja psühholoogia. Ühesõnaga, teadmised ja arusaamine inimesest, tema käitumise vormidest ühiskondlikus organisatsioonis on juhtimiskultuuri kõige olulisem element ja maailmas toimuva juhtimisrevolutsiooni olemus. Ja juhtimisintellektist saab inimkonna olulisim ressurss ja nii ühiskonna kui ka üksikisiku üldise kultuuri osa.

Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on organiseeritud ja interakteeruvad isikud, kes tegutsevad teadmiste ja intelligentsuse kandjatena. Lisaks täiustavad nad pidevalt oma intellektuaalseid võimeid, mistõttu on intelligentsuse kui inimese omaduse eiramine selle vaatenurgast ebaseaduslik. teaduse ega ka organisatsioonipraktika seisukohalt. juhtimistegevused; Lõppude lõpuks ei vii organisatsioon läbi mitte ainult vahendite, oskuste, oskuste, suhtlemismeetodite ja organisatsioonilised struktuurid aga ka isiksused.

Uue juhtkonna kandjad ja organisatsioonikultuur on nii ühiskond tervikuna kui ka selle üksikud sotsiaalsed rühmad, peamiselt haritud kihid, ja lõpuks üksikisikud. Ja tänapäeval on eriti paljutõotav idee moodustada kaasaegne poliitiline ja administratiivne eliit, mis on võimeline mõjutama avalikku elu justkui ennetavalt, tuginedes erialased teadmised, loov kujutlusvõime, ebatavaline taju ja uuenduslikkus.

"Juhtimisrevolutsioon" ei kõrvaldanud aga vastuolusid majandus- ja haldusvõimude vahel. See vastuolu ei anna tunda, kui korporatsioonide juhtimisaparaat saavutab aktsiahinna kõrge ja stabiilse tõusu ning seeläbi kapitali - vara eduka akumulatsiooni (nagu 50ndatel ja 60ndatel). Kui aga aktsiahinnad langevad (nii oli 70ndatel), väljendavad suurinvestorid (pangad, firmad, fondid) oma juhtide kaudu rahulolematust juhtide tegevusega, muudavad ettevõtete tippjuhtkonna kaadreid ja dikteerivad paljusid juhtimisotsuseid.

Juhtimisrevolutsiooni üheks oluliseks tagajärjeks on otsustav muutus suurettevõtete suhetes mikromajanduse välisturukeskkonnaga. Teame, et väiketalunikud ei saa turuhinda mõjutada. Seetõttu täidab see oma regulatiivset rolli. Suured ettevõtted käituvad erinevalt. Nad püüavad turgu monopoliseerida ja määrata kindlaks oma toodete hinnad. Masstootmine kl suurettevõtted, mis on varustatud suure jõudlusega masinate süsteemiga, eeldab ette näha toodete väljalaskmist ja müüki pikka aega, välistades turuolukorra juhuslikkuse. Sellepärast majanduslik tegevus suur äri - erinevalt spontaansest turust - on planeeritud looduses.

Pealegi omandab kaasaegse suuremahulise masinatootmise juhtimine mitte ainult plaanipärase, vaid ka teadusliku iseloomu. Pole juhus, et juhtimispersonalisse on kaasatud suur hulk teadusliku ettevalmistusega spetsialiste. Kirjeldades ettevõtte juhtkonda jõudis J. Galbraith järeldusele: "Selle tulemusel ei ole üksikisik, vaid terve hulk teadlasi, insenere ja tehnikuid, müügi-, reklaami- ja kauplemisoperatsioonide spetsialiste, eksperte. suhted avalikkuse, lobistide, juristide ja Washingtoni bürokraatliku aparaadi ja selle tegevuse iseärasusi hästi tundvate inimestega, aga ka vahendajate, juhtide, administraatoritega.

Selline oluline muutus juhtimistegevuse rollis ja olemuses tõi kaasa teaduslike teadmiste ja oskuste eriharu – juhtimise – tekkimise.

Mõisteid "juhtimine", "juhtimine" tunneb tänapäeval peaaegu iga haritud inimene. Eriti selgelt teadvustati nende tähtsust 1920.–1930. aastatel. Juhtimisest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast on saanud iseseisev distsipliin. Tänapäeval on ilmne, et tänapäeva maailma kõrget arengutaset seletatakse enamasti edukate juhtimismeetoditega. Iga valdkond nõuab pädevaid juhte, nende sotsiaalsest kihist on saanud väga mõjukas sotsiaalne jõud ning professionaalne tegevus on sageli edu kõige olulisem võti.

Strateegilised juhtimisideed on selge ilming "vaikse juhtimise revolutsioonist", mis sai alguse Ameerika majanduses 1980. aastate vahetusel. Olles avastanud oma juhtide suutmatuse tulla toime kasvavate raskustega väliskeskkonnas kogu sõjajärgse perioodi kõige pikemaajalisema majanduskriisi ajal, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi oma majandussüsteemide kontrollitavuse kriisiga. Sellest väljapääsu otsimine toimus mitte ainult juhtivtöötajate kvalifikatsiooni tõstmise kaudu, vaid ka ülemineku kaudu uuele "juhtimisparadigmale", mida mõistetakse kui vaadete süsteemi, mis tuleneb teaduse fundamentaalsetest ideedest. mitmete silmapaistvate teadlaste tulemused ja määravad enamiku teadlaste ja juhtide – praktikute – mõtlemise tuuma.

Järgmised viis komponenti määratlevad strateegilise juhtimise mõiste:

* äritegevuse liigi määramine ja selle arendamiseks strateegiliste suundade kujundamine, s.o. on vaja visandada eesmärgid ja pikaajalised arenguväljavaated;

* üldiste eesmärkide muutmine konkreetseteks töövaldkondadeks;

* valitud plaani oskuslik elluviimine soovitud näitajate saavutamiseks.

* valitud strateegia efektiivne elluviimine;

* hinnang tehtud tööle, turuolukorra analüüs, korrektiivide tegemine pikaajalistes põhitegevusvaldkondades, eesmärkides, strateegias või selle elluviimises saadud kogemuste, muutunud tingimuste, uute ideede või uute võimaluste valguses.

Strateegia elluviimise ülesanne on aru saada, mida on vaja strateegia toimimiseks teha, ning pidada kinni selle elluviimiseks kavandatud tähtaegadest. Strateegia elluviimise töö kuulub esialgu haldusülesannete hulka, mis sisaldab järgmisi põhipunkte:

* organisatsiooniliste võimete loomine strateegia edukaks elluviimiseks;

* eelarve juhtimine kasumliku vahendite eraldamise eesmärgil;

* ettevõtte poliitika kindlaksmääramine, strateegia elluviimise tagamine;

* töötajate motiveerimine efektiivsemaks tööks; vajadusel muuta oma kohustusi ja töö iseloomu, et saavutada strateegia elluviimisel parimad tulemused;

* töötasu suuruse sidumine kavandatud tulemuste saavutamisega;

* ettevõttesiseselt soodsa õhkkonna loomine kavandatud eesmärgi edukaks elluviimiseks;

* sisemiste tingimuste loomine, mis loovad ettevõtte personalile tingimused oma strateegiliste rollide igapäevaseks efektiivseks täitmiseks;

* kõige arenenuma kogemuse kasutamine töö pidevaks täiustamiseks;

* strateegia edasiviimiseks ja strateegia rakendamise jälgimiseks vajalike sisemiste juhiste pakkumine.

Seega koosneb ettevõtte strateegia planeeritud tegevustest (kavandatud strateegia) ja vajalikest kohandustest ebakindlate asjaolude korral (planeerimata strateegilised otsused). Seetõttu tuleks strateegiat vaadelda kui kombinatsiooni kavandatud tegevustest ja kiiretest otsustest, et kohaneda uute tööstuslike edusammudega ja uue positsiooniga konkurentsivaldkonnas. Strateegia väljatöötamise ülesanne hõlmab tegevuskava või kavandatava strateegia väljatöötamist ja selle kohandamist muutuva olukorraga. Ettevõtte senise strateegia koostab juht, arvestades nii ettevõtte sees kui ka väljaspool toimuvaid sündmusi.

Innovatsioonijuhtimise potentsiaal põhineb põhiliselt järgmiste funktsioonide täitmisel:

¦ sünergiline funktsioon, mis peegeldab otsingut, uurimistööd, heuristlikku olemust;

¦ valeoloogiline funktsioon, mis iseloomustab kriisivastast ja ennetavat hooldust;

¦ sotsiokraatlik funktsioon, mis väljendub solidaarsuses, isikukeskses orientatsioonis;

¦ kommunikatiivne funktsioon, mis on seotud informatsiooniliste, sotsiaalsete, kultuuriliste muutujatega.

Vajaduse juhtimises juhtimismudelilt koordineerimismudelile, tehnokraatlikult juhtimisstiililt sotsiokraatlikule juhtimisstiilile üleminekuks tingib sotsiaalsete probleemide äärmine süvenemine Venemaa ühiskonnas.

Juhtimise sotsiaalne sisu uue juhtimiskontseptsiooni raames on arenenud, revolutsioonilise iseloomuga. Selle protsessi progressiivsuse ja revolutsioonilisuse määrab Venemaa tingimuste eripära.

Venemaa ühiskonna ja majanduse viimaste aastakümnete arengulugu ei ole kaasa aidanud uue juhtimismentaliteedi tekkele ja levikule. Ainult haridussüsteem suudab luua massilise uue vene juhtide klassi, toota uuenduslikke juhte, kellel on uus juhtimiskultuur, tootmis- ja töökorraldus. Selle tulemusena seab Venemaa praktika tegelikkuses hariduse kui ainsaks võimaluseks juhtimismentaliteedi muutmiseks, millel on omakorda ka tõsiseid puudusi: praktilise orientatsiooni puudumine, oluline lõhe teoreetiliste teadmiste ja tegelike kogemuste vahel ning vähearenenud kraadiõppe tase. Selline kahetsusväärne süsteemi olukord kutseharidus tugevdab negatiivseid hinnanguid Venemaa ühiskonna arenguväljavaadetele.

Vaatamata probleemide suurele keerukusele ei kuulu haridus praegu riigipoliitika prioriteetsete valdkondade hulka. Ka kodumaised ettevõtted ei ole huvitatud töö pakkumisest, suurendades kvalifikatsioonibaas tööjõu, kutseõppe subsideerimine. Vene suurärimeeste uus eliitkiht on kaugel rahvuse majandusliku ja sotsiaalse taaselustamise, Venemaa majandusliku ja poliitilise staatuse taastamise probleemidest aastal. kaasaegne maailm, ei mõista kaugeltki vajadust doteerida haridussüsteemi, personali koolitust, ümber- ja täiendõpet. Selle tulemusena väheneb erialase ettevalmistuse puudumine, kvalifitseerimata juhtimisotsuste väljatöötamine, vastuvõtmine ja elluviimine paratamatult juhtimise kvaliteeti.

Paljude spetsialistide uue juhtimismentaliteedi kujundamise probleemi teravus ja keerukus taandub turuolukorra puudumisele: puudub nõudlus ja vastavalt puudub ka ettevalmistus. Kuid tegelikkuses ei sõltu see protsess turuseadustest, vaid on otseselt seotud vaid strateegilise sotsiaalse juhtimise kvaliteediga.

Venemaa Föderatsiooni rahvamajanduse organisatsioonide juhtivtöötajate koolitamise presidendiprogramm on mõeldud mitmete probleemide lahendamiseks, mis on seotud tootmis- ja tööjõujuhtimise valdkonna prioriteetide ümberjaotamisega, mis on korraldatud kaasaegsete põhimõtete alusel. Programmis deklareeritud eesmärgid ja eesmärgid ning tippjuhtide koolitamise plaanid, sh vajaliku komponendina, arvestavad uue juhtimismentaliteedi tootmist. Programmi elluviimise tulemuste hindamine ja prognoosimine ehitusloogika ja koolituse (hariduse) tulemuslikkuse seisukohalt viib aga loogilise järelduseni: kõrgete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste saavutamine on praktiliselt ebareaalne. . Projekti tulemuslikkuse negatiivse hinnangu peamiseks põhjuseks on ettevalmistamise massi ja mastaabi puudumine. Uute, edumeelsete, revolutsiooniliste ideede levitamine ühe töötaja kaudu organisatsioonis on võimatu nende blokeerimise ja barjääride püstitamise tõttu töötajate poolt, kellel puudub vastav teadmiste ja oskuste süsteem. Sisuliselt hakkab kehtima uue tagasilükkamise ja uuendustele vastupanu seadus.

Lisaks näitas mitmete juhtide osalemine Programmis, et põhilise praktikantide kontingendi moodustavad spetsialistid ja madalama või keskastme juhtimistasandi juhid. Paljudes organisatsioonides ei ole need tasandid kaasatud organisatsiooni üldiste eesmärkide, arengustrateegiate ja poliitika kujundamisse ja väljatöötamisse. Sellest tulenevalt ei saa omandatud teadmised ja oskused kaasa tuua kvalitatiivseid muutusi nende organisatsioonide juhtimissüsteemis. Selliste üliõpilaste programmis osalemine toimub enamasti ainult selle alusel omaalgatus et suurendada võimalusi edasiseks karjääri kasvu, ning koolituse edukas läbimine teeb neist praeguse juhtkonna silmis konkurendid, mis tähendab, et nad nõuavad oma algatuste ja uuenduste neutraliseerimist. Selle tulemusena põhjustab nende haridus ja koolitus, sealhulgas välispraktikate korraldamise kaudu selles projektis osalevate riikide ettevõtetes ja ettevõtetes, professionaalse ja sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsessi keerulisemaks juba uuenenud spetsialisti naasmisel. tema organisatsioon. Samas ei ole juhtimiskoolituse programmi raames ette nähtud meetmeid organisatsioonis kohanemisprotsesside soodustamiseks ja leevendamiseks. Kogu tuvastatud probleemide kompleks, nii kontseptuaalses kui ka praktilises mõttes, ei luba loota edukas rakendamine projekti eesmärgid ja eesmärgid.

Seega võib väljatoodud sätteid, mõtteid ja hinnanguid kokku võttes teha mõistliku järelduse, et olemasolev süsteem juhtimine on tohutu takistus Venemaa ühiskonna võimete realiseerimisel ja hädasti on vaja uut sotsiokraatlikku juhtimisfilosoofiat, mille eesmärk on rahvuslikud huvid stabiilsust ja arengut ning kõrgema juhtkonna uue juhtimismentaliteedi kujundamist.

Kaasaegne juhtimine paneb tarbija algusesse tootmisprotsess põhineb individuaalsel, mitte isikupäratul massinõudlusel. Selle arusaama korral ilmneb kasum ettevõtte tegevuse tulemusena disaini, turunduse, innovatsiooni, tööviljakuse, müügijärgse teeninduse kvaliteedi ja oluline abinõu klientide tagasiside kontroll.

V viimased aastad huvi professionaalse arengu probleemide vastu on järsult kasvanud. See ei tulene mitte ainult professionaalsuse ja selle arengu igavesest tähtsusest, vaid ka konkreetsetest mustritest, kuidas läbida tee inimese kõrgeimate saavutusteni nii tööelu kui ka elu terviklikkuse raames, uurimisrühmade loomine, üha suurem arv väitekirjade arendusi, mis on pühendatud selliste mustrite tuvastamisele. Sedalaadi uurimistöö kooskorraldust soodustas tervikliku teadusliku teadmise valdkonna – "akmeoloogia" ja vastavate loominguliste rühmade, nende osakonna, institutsionaalse ülesehituse (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, EA) tekkimine. Klimov, AK Markova ja teised).

Kõigepealt on vaja võtta inimese, sealhulgas spetsialisti, sisemiste omaduste "arengu redeli" tasemevorm ja elu trajektoor, millel on teatud kriteeriumide ja näitajate järgi tõusud ja mõõnad. Tõusud näitavad tõusu tippu ("acme") ja langused - nende eest taandumist, samuti ettevalmistust uueks tõusuks ja kõrgemasse tippu jõudmist. Pärast kvantitatiivsete näitajate dünaamika "graafikut" materjalide kaupa elutee inimene on juba üles ehitatud, saab määrata tema kõrgeima tipu, elutähtsuse. Oma eluperspektiiviga elava inimese dünaamikat jälgides saab teha hüpoteetilisi akmeoloogilist tüüpi ennustusi ja luua tingimused selle peamise tipu tõstmiseks või langetamiseks. Pedagoogilise psühholoogi, akmeoloogi - korrektori ja konsultandi, akmeoloogiateenistuse, personaliarendusteenistuse esindaja, strateegi ja personalipoliitika esindaja jaoks on äärmiselt oluline teada arengudünaamika mustreid, väliste ja sisemiste tegurite mõju. kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate muutuste kohta. See võimaldab võtta meetmeid, mis aitavad kaasa tema eluteel oleva inimese maksimaalsele eneseväljendusele tema enda ja ühiskonna jaoks kasulikkuse raames.

Kanti, Fichte, Schellingi, Hegeli aegadest on hästi teada, et igat tüüpi ilmingud on ette määratud inimese võimete, paigutuse ja potentsiaaliga, millele toetudes avaldab inimene mingil moel seda, mis on talle omane, sisemine ja välimine. Erijuhtudel on tal võime muuta oma "olemuse" kõigi väliste ja sisemiste ilmingute potentsiaali ja olemust. Hegel eristas olemist "iseeneses" kui korralduse säilitamise, "teise jaoks" kui täieliku sõltuvuse ilmingust välisest tegurist, "enese jaoks" kui ilmingust, võttes arvesse mitte ainult välist, vaid ka enda korrastamist ning „enda eest“ „Reaktsioonina omaduste muutumise suunas, oma“ enese „olemise kiirenemine. Järelikult sõltub kõrgeim väljendus, eneseilmumine inimese poolt sellest, milline on tema olemus "iseeneses", mis on tema "mina" aluseks ja alles siis - avaldumise välistest tingimustest. Kui inimesel on endas loomulikult tingitud muutus, näiteks küpsemises, siis "acme" fenomeni vaatlemiseks on vaja vaid oodata sisemise struktuuri nihkumist kõige arenenumasse olekusse. Kui sotsiaal-kultuurilistes tingimustes on võimalusi tõsiselt mõjutada sisemisi omadusi, inimese mehhanismi, tema vaimset tervikut, "mina" jne, siis tuleks analüüsida ainult mehhanismi sisemise dünaamika ja inimese omaduste vahelist seost. väliskeskkond, mis stimuleerib selle muutusi. Niisiis on sotsialiseerimisel inimese ümberkujundamisel mõned võimalused ja oftalmoloogial, universaalsete omaduste kavandatud juurutamisel, on muud, ambitsioonikamad võimalused. Inimese sisemise mehhanismi nihkete üldist joont näitab suurepäraselt Hegeli "Vaimufilosoofia" ja sellega kaasnevad detailid ("Õigusfilosoofia", "Religioonifilosoofia", "Esteetika", "Vaimu fenomenoloogia" jne). ).

taaselustamine juhtimismõtlemise juht

Hiljem tehti mitmeid sarnaseid inimarengu analüüse arengupsühholoogias ja teistes teadmiste valdkondades (näiteks L. S. Võgotski, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen jt).

Akmeoloogilise analüüsi spetsiifilisus seisneb “iseenese eest” olemise rõhutamises, kuna selles olemises on tipptulemuste saavutamise juhtivad eeldused. Kuni inimene ei otsusta ennast enesearendamise ja -arengu, "iseenese eest" olemise kasuks, pole tal suuri väljavaateid isegi kõige soodsamates tingimustes viibides. Niisiis on juhil, kes lahendab strateegilisi ülesandeid ja probleeme, arendab strateegiaid ja parandab neid, objektiivsed töötingimused kiireks arenguks ja enesearenguks, kuna tegevuse olemus nõuab mõtlemise, refleksiooni, intellektuaalse enesearengu kvalitatiivselt kõrgemat taset. organisatsiooni, teadvuse, eneseteadvuse, enesemääratlemise jne. kui enne selle tegevuse algust. Kui aga juht ei tunnista nende nõuete objektiivsust, ei pööra oma enesemääratlemist nõuete täitmise suunas, ei keskendu enesekorraldusele, et ületada sisemisi takistusi nõuete täitmisel, siis see objektiivne võimalus subjektiivselt ei kasutata. Tegelikult oleme tunnistajaks, et valdav enamik riigiteenistujaid, kes on seotud otsese avalik haldus... Sellist ebaõnnestumist soodustab akmeoloogiliste teenuste puudumine, mis on mõeldud nende võimaluste kiireks tuvastamiseks ja nende rakendamise tingimuste kujundamiseks, võttes aluseks juhtide ja analüütiliste assistentide tegeliku potentsiaali kasutamise maksimeerimise juhtimises. Akmeoloogiateadus ise aga kasutab psühhokorrektsiooni vallas endiselt väga vähe teadmisi inimese arengust tegevusstruktuurides ja sotsiaal-kultuurilistes keskkondades ning eristub sageli olulise empiirilisusega, ei kasuta filosoofia ja metodoloogia mentaalse kultuuri saavutusi. See on osaliselt põhjendatud sellise arendusliini algfaasiga.

Meie jaoks on oluline iseorganiseerumise terviklikkuse taustal välja tuua spetsialist, juht, analüütik, teadlane, õpetaja jne. konkreetne lüli enesemääramises ja seda tüüpi, kui selle või teise "eluviisi" ettepanek toimib enesemääramise ettekäändena. Kui rääkida elustiilist, siis ei rõhutata ennekõike olustikulist eneseväljendust, vaid spetsiifilisi jooni iseliikumine, sellega kaasnev iseorganiseerumine, püsiv pikka aega kalduvusega säilima kogu elu jooksul. Elustiili muutus põhineb enesemääratlemisel ja elutee liialdamisel. On hästi näha, et iga kvalitatiivne samm enda muutmisel, arengus, iga üleminek erinevasse arengufaasi muudab käitumise korraldamise vajadust ja motivatsioonilisi eeldusi. Toimuvad enam-vähem märgatavad elustiili muutused.

„Iseenda eest” olemise püüdluste organiseerimisel kõigil vanuseetappidel on järgmised põhjused. Need tulenevad tegevusmaailma ontoloogia, maailmade - elulise, sotsiodünaamilise, sotsiaal-kultuurilise, kultuurilise - eelaktiivsuse käsitlemisest, aga ka abstraktsest arengujoonest koos üleminekutega madalamalt kõrgemale tüübile. maailmas. Maailma kõrgeim tüüp on "vaimne". Usume, et iga inimene peaks omandama kogemuse järjekindlast valdamisest igas maailmatüübis, madalaimast kõrgeimani, millel on positiivne mõju, "edu". Tegelikkuses on kõik paigutatud samaaegselt kõikidesse või peaaegu igat tüüpi maailmadesse. Seetõttu on vaja raja "pseudoloomulikku" läbimist mööda arenguredelit, mis tavaliselt, kuigi erineva spontaansusega, haridussüsteemis läbi viiakse. Väljaspool haridust asendub õpetajate professionaalsus amatöörliku võimalusega lahendada pedagoogiline probleem “teistega”. Tõesti haridussüsteem enamasti sarnaneb see suures osas etteantud hoiaku ja funktsiooni rakendamise ettevalmistava vormiga. Selle põhjuseks on äärmiselt halvasti arenenud haridusliku ja pedagoogilise enesemääramise ja professionaalse arengu süsteem, õpetajate ja neid teenindavate isikute - metoodikud, juhid jne - professionaalne areng. Enesemääramise ja seejärel iseorganiseerumise, tegevuse välise korralduse õigsuse kriteeriumiks on funktsionaalne vastavus. Kui funktsionaalne analüüs tugineb eelkõige mõtlemise korraldamise kõrgematele vormidele ja vahenditele, "mina" kujundite konstrueerimisele, kõige abstraktsemate mõistete, kategooriate kasutamisele ja järelikult ka mõtlemiskultuurile, siis see kultuur on just see, mis puudulik pedagoogilises tegevuses ja pedagoogilise hariduse süsteemis. Funktsionaalne analüüs on olukorraanalüüsi antipood ja ei saa kokku langeda selliste analüüsiliikidega nagu probleemide ja probleemide püstitamise ja lahendamise raames analüüs, metodoloogiline analüüs jne. Teisisõnu, isegi haridussüsteemis puuduvad meil adekvaatsed arengutee läbimise vormid ja oskuse kujundamise meetodid sisuliselt oluliseks enesearengu korraldamiseks. Samal ajal tekkisid Venemaal ja varem ka NSV Liidus 70ndate lõpus arendusmängud, mis olid suunatud eelkõige nende osalejate arengutsüklite läbimisele. Olles algul välissüsteemide – aktiivsus- ja sotsiaalkultuuriliste – arengu modelleerimise kohaks hõlmasid need paratamatult ümberorienteerumist täiskasvanute ja spetsialistide võimete arendamisele. Väljaspool nende väljatöötamist, sisemiste vundamentide väljavahetamist, oli võimatu teostada ei välissüsteemide arendamist ega kvalitatiivselt erinevat tüüpi väljatöötatud projektide elluviimist. Arendavate mängude ülesehitus sisaldas endas mängija tegevust ja tegevuse kajastamist ning reflekteerimise kriteeriumilist pakkumist metoodiliste konsultatsioonide ja paranduste vormis. Kuna mõtlemise kvaliteet, refleksioon, enesemääramine jne. põhines kriteeriumipõhisel toel, refleksiooni metoodilisel teenusel, sarnastel komplikatsioonidel varem eksisteerinud " ärimängud"Ilma metoodikata oleks võimatu.

Nende mängude puhul oli kõige tähelepanuväärsem "tavaliste" spetsialistide suhtlus metoodikutega. Vastupidiselt tavapärasele tegelasansambli ja fikseeritud süžee raames toimuvale diskussiooniinteraktsioonile nõudsid metoodikud spetsialistilt sissetoodud mõtte põhjenduseks kontseptuaalselt ja kategooriliselt olulisi põhjendusi, protseduuride abstraktseid vorme, meetodeid, konstruktsioone. Kuna põhi- ja vundament olid abstraktsuse eri tasanditel, ei osanud eksperdid sellistele küsimustele enam-vähem organiseeritult vastata ning jätkasid variatsioonide sisseviimist sama kindluse, kvaliteediga jne vastuste vahel. Küsimuste aktsendid ja fookus jäid ebakontseptuaalseks ja kutsusid esile negatiivse reaktsiooni. Samas ja harjumuspärase mõtlemise säilimise tõttu ei suudetud tuvastada, üles ehitada mõtte olemust ja sügavust või selle tühjust. Peale selle sisu muutusid metoodikute “sügavad” ütlused formaalseks ja isegi formalistlikuks. Nii taastoodeti mängudel empiirilise sisu kandjate ja metodoloogilise kultuuri vastasmõjus Kanti avastatud probleemset olukorda.

Sisu mõistmise kvalitatiivseks kasvuks, neis "sügavuste" ja "pindade" avastamiseks, kvalitatiivseks muutuseks mõtlemises ja seejärel teadvuses, eneseteadvuses, et jõuda probleemide ja probleemide lahendamise erinevale tasemele. vaja tunnistada uut tüüpi sisu, meetodite toimingute, kogu metoodikute töö vajalikkust, fundamentaalset kasulikkust ja paratamatust ning seejärel - nende endi ideede keerukust sellel teemal nii vanade kui ka "uute" ideede kaasamisega, korrelatsioonide, kombinatsioonide loomine, pööratav uuesti rõhutamine. Teisisõnu, vana "maailm" on täiendatud uuega, eristades sisemiselt kasulikke ja neutraalseid omadusi sellel, mis sisaldub mõtlemise, refleksiooni ja seejärel mõtlemise ja refleksiooni vormis.

Positiivne suhtumine teise ja selle lõimimine eeldab omakorda mitte ainult suhtumist sisusse, vaid ka sisu kandjasse ning seejärel funktsionaalsesse kohta, kus kandja elab ja kelle nimel ta vaimset tegevust teostab. tegevus, peegeldus.

Seega, alustades välisest suhtlusest metoodikuga, jõuab spetsialist vajaduseni partneriga funktsionaalse-positsioonilise, organisatsioonilis-positsioonilise ja alles seejärel morfoloogilis-positsioonilise samastumise järele, mis võimaldab teda mõista ja temaga arvestada, kasutada oma positiivset. kvaliteedid tehtava “töö” hüvanguks.mänguprobleemide ja mänguprobleemide lahendused.

Metoodikuga tegevuste väljaselgitamine ja kooskõlastamine, tema eriliste eeliste kasutamine mängu käigus tagas kogu temaga suhete tsükli kandumise väljapoole mänguruumi. Samas sai juht kui kõnealuste mängude põhiisik edukalt metoodikuga samastumist läbi viia vaid enesekorrektsiooni ja selle organiseerimise, aluse muutmise kaudu. Nii identifitseerimine kui ka enesekorrektsioon said mängutehniliselt organiseeritud mängulise interaktsiooni spetsiifilistes tingimustes enesemuutuse põhiprotsessiks. Esialgu tuleb põhiline algatus enesemuutuse käivitamiseks ja elluviimiseks mängutehnika-metoodiku ametikohalt. Sellel perioodil iseloomustas juhi enesemääramist inertsus ja see oli suunatud kaitsetööle. Kuid kui juht moodustas sellised killud alustest, subjektiivsetest hoiakutest, vajadustest, suundadest, mis arvestasid partneriga, tekitasid justkui tema esituse eelmises teadvuses, eneseteadvuses jne, sai inerts ületatud. ja kiire kvalitatiivne kasv viidi läbi eelmise positsiooni piires. See võttis aegamööda maad ja juht hakkas enda ja teiste sama kvaliteediga tegusid “ei ära tundma” ja hindama teisiti.

Nagu kõigi vahendite või meetodite valdamisel, mis eeldavad subjektiivsete omaduste erinevat arengutaset, kaasneb arenguastmega energia, püüdluste, soovide aluste muutumine. Kuid metoodika vahendite ja meetodite valdamisel ei toimu mitte ainult kvalitatiivne nihe võimete olemasolus, nende transformatsioonis - muutuste põhimõttelised juhised ja toed. Metodoloogilise positsiooniga, sellele omaste intellektuaalsete ja motivatsiooniliste alustega samastumine ei muutu mõnikord mitte ainult eelnevate ülesannete ja probleemide eduka lahendamise, eelneva tüüptegevuse funktsiooni rakendamise tingimuseks, vaid ka iseseisvaks tähenduseks, mis on olulisem kui eelmine tüüp-tegevus on. Toimub kvalitatiivne muutus "mina" tegevuses ja endise tüüpi-aktiivse "mina" ümberhindamine spetsialistide "mina" terviklikkusele. Juba vana tüüp-tegevus "I" muutub uue tüübi-tegevuse "I" teenistuseks, kuigi võib esineda lihtne vana "mina" tagasilükkamine, mis viib disharmooniani. Eluliini, sealhulgas professionaalse komponendi kavandamiseks peab inimene ära tundma oma "mina", isegi kui see on läbinud kvalitatiivse muutuse. Siis tegevuste planeerimine, viise, kuidas olla väljaspool konkreetse olukorra piiranguid ja alludes oma uuele "minale", viib uue eluviisi loomiseni. Selle konstrueerimise kogemusega saab inimene mõtiskleda oma paranduste üle ja siseneda "elustiili" fenomeni analüüsi erivormi, andes mõiste, kontseptsiooni ja isegi "elustiili" kategooria. Selle võimaluse realiseerimiseks vajate nende inimeste keskkonda, kes regulaarselt kontseptualiseerivad, kontseptualiseerivad, kategoriseerivad. Enamasti teevad seda teoreetilised teadlased või metoodikud, kes on huvitatud tegevusteooria sõnavara mõistmisest. Koos metoodikutele omase tuvastamise ja isegi tavatöö juurde tulemisega uurib spetsialist YATD-d (tegevuseteooria keelt) ning kasutab perifeersena ja psühholoogilisele kategooriate ja mõistete kogumile lähedasena kõiki vajalikke kategooriaid ja mõisteid, sealhulgas "elustiil". .

Refleksiivse enesekorralduse praktikasse juurutamine selliste analüüsivahendite nagu "mina", "enesemääratlus", "eneseteadvus", "eluviis" jne konkreetse inimese omadused. Iseenesest on vaimsed eneseleidmise katsed ebapiisavad ning tavaelukogemuse kasutamine on seotud riskiga saada nendest testidest tarbetuid, negatiivseid jälgi, eneseleidmise protsessi määramatut pikenemist. Seetõttu on arendavad mängud oma elutee otsimise kõige soodsamad vormid, kuna valikute genereerimine ja nende valik toimub kiirendatud ja korrapäraselt, juurutades palju refleksiooni ja iseenda kogemuse aluseid.

Kui pöördume tagasi juhtide professionaalsuse ümberkujundamise, selle sisemise subjektiivse mehhanismi ümberkujundamise ja seejärel uute seisundite ja tasandite ilmingute jälgimise juurde, loob metoodikuga suhtlemine juhi jaoks järk-järgult valikulise olukorra:

1) ignoreerida, sulgeda end teiste omaduste mõju eest, jääda sisse tuttaval viisil elu või

2) muuta eluviisi, minna üle uutele alustele ja parandada neid vanast eluviisist lahkudes või

3) ajutiselt muuta elukorraldust, et piisavalt omandada metoodika võimalused ja naasta muutunud, kuid endise eluviisi juurde, kasutades uusi võimalusi või

4) pidada ajutist teistsugusust uue kvaliteedi omandamise tingimuseks, kuid "vanal" olemisel või

5) kehastuda ümber teistsuguseks olemisviisiks, säilitades samas võimaluse ajutiseks ja adekvaatseks, kuid kvaliteetsemaks, endisel olemisviisil püsimiseks. Valik tegelikkuses toimub siis, kui juht või mõni muu spetsialist, olles seotud tegevuste ja võimete metoodikaga, on juba läbinud kõik võimalused ning suudab neid eristada ja seostada. Algul liigub juht ühest tüübist teise, märgates alles järgmist üleminekut, nähes teistsuguse eksistentsi väljavaadet ohu või õnnistusena. Kuna eristamise põhikriteeriumiks on vastandus “eelmetoodilis-metoodiline”, siis on elukorralduse nihked suunatud aina suuremale olustikulisusest kõrvalekaldumisele, hetkelisusele, ootamatusele ärevusele, ettearvamatusele ülesituatsioonilisusele, igavesti tähenduslikule ja igavikulisusele. , rahulik ja kaalutletud olemine mõtlemises, analüütikas.

Igal korrelatsioonipositsioonil on oma olemise tüpoloogia ja vastavad subjektiivsed ilmingud. Juhtimises eristatakse kultuurieelseid ja kultuurile vastavaid olemise vorme. Metoodikas eristatakse olemise kultuurilisi, fundamentaalseid ja rakenduslikke, kultuurimõjutavaid vorme. Juhi kõrgeim tase on kultuuriliste vahendite ja meetodite korrektne kasutamine juhtimiseesmärkide edukaks saavutamiseks ning ametialaste probleemide ja probleemide lahendamiseks.

1. Ettevõte on "avatud" süsteem, mida käsitletakse sise- ja väliskeskkonna tegurite ühtsuses.

2. Keskenduge mitte toodangu mahule, vaid toodete ja teenuste kvaliteedile, klientide rahulolule.

3. Situatsioonipõhine lähenemine juhtimisele, organisatsiooni eksisteerimise tingimustega kohanemist tagavate reaktsioonide kiiruse ja adekvaatsuse olulisuse tunnustamisele, milles tootmise ratsionaliseerimine muutub teisejärguliseks.

4. Peamiseks lisaväärtuse allikaks on inimesed, kellel on teadmised ja tingimused oma potentsiaali realiseerimiseks.

5. Juhtimissüsteem, mis keskendub organisatsioonikultuuri ja uuenduste rolli suurendamisele, töötajate motivatsioonile ja juhtimisstiilile.

On neli peamist lähenemisviisi:

1. Funktsionaalne – juhtimist peetakse omavahel seotud funktsioonide pidevaks jadaks. Need on aluseks juhtimistöö jaotamisele, juhtimispõhimõtete korraldusele, organisatsiooniliste struktuuride kujundamisele ja põhiliste juhtimistüüpide loomisele.

2. Süsteemne - lähtub nn "süsteemse efekti" olemasolust (tervik erineb alati selle koostisosade lihtsast summast).

Esimest korda esitleti organisatsiooni kui avatud süsteem.

3. Situatsiooniline – selle lähenemise keskseks punktiks on olukord (konkreetne asjaolude kogum, mis organisatsiooni tugevalt mõjutavad), s.t. Kuigi üldine protsess on sama, erinevad juhiti konkreetsed tehnikad organisatsiooni eesmärkide tõhusaks saavutamiseks suuresti.

4 . Protsess - organisatsiooni kui juhtimisobjekti käsitlemine protsessi vormis, sõltuvalt konkreetsest probleemist, mida parasjagu lahendatakse (või tehakse otsuseid).

Juhtimisprotsess algab kontaktide loomise hetkest ressursside tarnijatega ja lõpeb oma tegevuse tulemuste tarbijale üleandmise hetkega.

Kahekümnenda sajandi esimesel poolel oli mitmeid selgelt eristatavaid juhtimiskoolid.

Koole seostatakse teaduslikus ja praktilises mõttes vastavate kujundite nimetustega.

Igaüks neist aitas kaasa juhtimisteaduse arengule.

Tänapäeval kasutavad isegi kõige edumeelsemad organisatsioonid teatud kontseptsioone ja tehnikaid, mis nendes koolides tekivad.

Kronoloogiliselt saab neid loetleda

järgmises järjekorras:

1. Juhtimise teaduskool.

2. Administrative School of Management (Classical School of Management).

3. Inimsuhete kool (Sotsiaalsete probleemide kool).

4. Juhtimisteaduste kool või "uus kool"

Eristada saab järgmisi teadusliku suuna kontseptsiooni sätteid:

teadusliku sihtasutuse loomine, mis asendaks vana;

töötajate valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende juhendamine ja õiglased tööjõu stiimulid;

juhtkonna ja töötajate koostöö teaduslikult väljatöötatud töösüsteemi praktilisel rakendamisel;

võrdne tööjõu ja vastutuse jaotus juhtkonna ja töötajate vahel.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viiks organisatsiooni eduni.

A. Fayoli peamine panusjuhtimisteoorias käsitles ta juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist (ennustus, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll).

L. Urvik töötas välja ja süvendas Fayoli põhisätteid.

M. Weber ühendas oma “ideaalse tüüpi organisatsiooni” kontseptsioonis sellised tegurid nagu tööjaotus ja juhtide spetsialiseerumine, staatuse (hierarhia) põhinev võimujaotus.

Selle koolkonna esindajad püüdsid välja töötada põhimõtteid, soovitusi ja reegleid rangelt määratletud tootliku töösüsteemi loomiseks ning üksikute töötajate mõju välistamiseks, võttes kasutusele asjakohased ranged normeerimismeetmed.

See koolkond käsitles organisatsiooni esmalt sotsiaalse süsteemina, milles koos formaalse struktuuriga käsitletakse ka mitteformaalset struktuuri. Inimest ei peeta ainult funktsionääriks, kes täidab teatud sotsiaalseid huve.

Empiiriline juhtimiskool (30-50 aastat - praegu)

Peter Drucker, D. Miller jt.

Esmakordselt juhivad selle koolkonna esindajad tähelepanu sellele, et kaasaegne juht ei tohiks olla kitsas tehnilise või humanitaarprofiili spetsialist. Tal peavad olema teaduslikult põhjendatud ja praktikas tõestatud juhtimismeetodid ja -põhimõtted.

Uut koolkonda iseloomustab soov kasutada juhtimisteaduses täppisteaduste meetodeid ja aparaati. (Matemaatika, statistika, inseneriteadused, küberneetika jne)

Selle koolkonna põhiomadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete tähendustega.

Neljandat haldusrevolutsiooni (XVII – XVIII sajand pKr) seostatakse kapitalismi tekke ja Euroopa tsivilisatsiooni tööstusliku progressi algusega. Seda perioodi iseloomustab juhtimise eraldamine füüsilisest tööst ja selle tunnustamine iseseisva kutsetegevusena. Märkimisväärne panus juhtimise arendamisse kuulub poliitökonoomia klassikule ja juhtimisspetsialistile Adam Smithile (1723 - 1790). Oma kirjutistes viis ta läbi tööjaotuse erinevate vormide süvaanalüüsi, määras kindlaks tootmisnormid ja sidus need tasustamissüsteemiga ning töötas välja kontrolli kontseptsiooni.

Inglane R. Arkwright (1732 - 1792) andis olulise panuse personali tööjaotuse ja kollektiivse töö koordineerimise süsteemi arendamisse. Organisatsioonis hierarhia juurutamisega, planeerimise ja distsipliini tagamise aluseid kasutades saavutas ta järjepidevuse tehnoloogiliste protsesside juurutamisel, kulude kokkuhoiu ja eeliseid konkurentsis.

Reformistlike ideede autor juhtimises oli inglane Robert Owen (1771 - 1858). Arendades ideed organisatsiooni eesmärkide saavutamisest teiste inimeste töö abil, tõestas ta vajadust kasutada juhtkonnas töötajate motiveerimise meetodeid tööviljakuse suurendamiseks. Tema uuenduslikud ideed esindavad uut arusaama liidrirolli olemusest ja inimese tajust.

Neljas juhtimisrevolutsioon pani aluse juhtimise kui teaduse kujunemisele, mis kujunes välja nn juhtimiskoolides. Viiendat juhtimisrevolutsiooni (19. sajandi lõpp – 20. sajandi algus) nimetati bürokraatlikuks. Selle teoreetiliseks aluseks oli juhtimise bürokratiseerimise kontseptsioon. raames teoreetiline uurimus moodustati hierarhilised juhtimisstruktuurid, töötati välja tööjaotuse süsteem, normide ja standardite kohaldamise põhjendus, töökirjeldus ja juhtimiskohustuste koondamine.

Selle raames moodustati juhtimisteaduslik koolkond.

Kuuendat juhtimisrevolutsiooni (alates 20. sajandi keskpaigast kuni meie ajani) nimetati "vaikse juhtimise revolutsiooniks" ehk uueks juhtimisparadigmaks, mida käsitletakse üksikasjalikumalt.

Vaatamata revolutsiooniliste muutuste tohutule tähtsusele juhtimise valdkonnas, on juhtimise areng põhimõtteliselt evolutsiooniline protsess. Juhtimine ühel või teisel kujul on alati olemas olnud, kus inimesed töötasid rühmades.

Kuigi organisatsioonid on eksisteerinud peaaegu sama kaua, kui maailm eksisteerib, kuni 20. sajandini, ei mõelnud vaevalt keegi, kuidas neid süsteemselt juhtida.

Inimesi huvitas, kuidas organisatsioone kasutades rohkem raha teenida, poliitilist võimu saada, aga üldse mitte, kuidas neid juhtida.

Isegi organisatsiooni tõhusast juhtimisest tulenevate hüvede pragmaatiline ilming ei tekitanud tõelist huvi juhtimismeetodite ja -vahendite vastu.

Selle näiteks on toetamata lähenemine kollektiivse töö motivatsioonile, mida 17. sajandi alguses kasutas Robert Owen.

Juhtimine on 20. sajandi teadus. Esimest korda märgiti süstemaatiline huvi juhtimise vastu 1911. aastal vastusena Ameerika tegelikkuse probleemidele, mis on seotud industrialiseerimise plahvatusliku arenguga. Just siis avaldas Frederick W Taylor oma raamatu "Teadusliku juhtimise põhimõtted", mida traditsiooniliselt peetakse teaduse juhtimise tunnustamise ja iseseisva uurimisvaldkonna alguseks. See protsess oli aga keeruline ja mitmetähenduslik. Süsteemihalduse kontseptsioon on aasta jooksul arenenud pikk periood aega, alates XIX sajandi keskpaigast kuni XX sajandi 20ndate aastateni.

juhtimine juhtimine juhtimine juhtimine

Pöördugem juhtimise kui sotsiaalse institutsiooni ajaloo ja juhtimistüüpide muutumise juurde.

Valime ainult võtme, kõige olulisemad hetked, mil juhtkond muutus nii radikaalselt, et on aeg rääkida juhtimisrevolutsioonidest.

Seega peame juhtimisrevolutsiooni all silmas üleminekut juhtimise ühest kvalitatiivsest seisundist teise.

Esimene juhtimisrevolutsioon

Esimene revolutsioon toimus 4-5 tuhat aastat tagasi – orjaomanike riikide kujunemise ajal Vana-Idas.

Sumeris, Egiptuses ja Akadis on juhtimisajaloolased märkinud esimest ümberkujunemist – preestrite kasti muutumist religioossete funktsionääride, s.o juhtide kastiks.

Seda tehti tänu sellele, et nad sõnastasid edukalt religioossed põhimõtted. Kui varem nõudsid jumalad inimohvreid, siis nüüd, nagu preestrid väitsid, pole neid vaja. Nad hakkasid jumalatele pakkuma mitte inimelu, vaid sümboolset ohvrit. Piisab, kui usklikud piirduvad raha, kariloomade, või, käsitöö ja isegi pirukatega.

Selle tulemusena sündis põhimõtteliselt uut tüüpi ärimehed - mitte veel ärimees ega kapitalistlik ettevõtja, aga ka mitte enam usutegelane, kellele on võõras igasugune kasum. Religioosse tseremoonia varjus elanikelt kogutud austusavaldus ei läinud raisku. Ta kogus, vahetas ja asus tööle.

Leidlikud sumeri preestrid said peagi rikkaimaks ja mõjukamaks klassiks. Neid ei saa nimetada omanike klassiks, kuna ohvrid olid jumalate, mitte inimeste omand. Seda ei saanud otseselt isiklikuks kasutamiseks kasutada. Raha preestritele ei olnud eesmärk omaette, see oli usu- ja riiklik tegevus... Preestrid tegelesid ju lisaks rituaalsete auavalduste pidamisele ka maksude kogumise, riigikassa haldamise, jagamise. riigieelarvest, vastutasid kinnisvaraasjade eest.

Ärisuhted ja kirjutamine

Säilitatud savitahvlid, millel Sumeri preestrid pidasid hoolikalt juriidilisi, ajaloolisi ja äridokumente. Mõned neist, ütleb Ameerika ajaloolane ja kuulsa juhtimisõpiku autor Richard Hodgetts, seotud Sumeri preestrite juhtimispraktikaga. Preestrid pidasid usinalt äridokumente, raamatupidamisarvestust, täitsid hanke-, kontrolli-, planeerimis- ja muid funktsioone.

Tänapäeval moodustavad need funktsioonid juhtimisprotsessi sisu. Preestrite juhtimistegevuse kõrvalsaadus on kirjutamise tekkimine. Kogu äriteabe mahtu oli võimatu meeles pidada ja pealegi oli vaja teha keerulisi arvutusi. Puhtalt utilitaarsest vajadusest sündis kirjakeel, mida hiljem valdasid madalamad elanikkonnakihid.

Ja jällegi, kirjutamise tungimine massidesse ei toimunud preestrite heategevusliku aktsioonina, kes otsustasid sumereid valgustada. Tavalised sumerid valdasid kirjakeele oskust niivõrd, et nad pidid pidevalt vastama mitmesugustele päringutele, ametlikele korraldustele, läbi viima kohtuvaidlusi ja arvutama oma eelarvet.

Niisiis kujunes esimese revolutsiooni tulemusel juhtimine kaubandusliku ja usulise tegevuse vahendiks, mis hiljem muutus sotsiaalseks institutsiooniks ja professionaalseks elukutseks.

Teine juhtimisrevolutsioon

Teine juhtimisrevolutsioon toimus umbes tuhat aastat pärast esimest ja seda seostatakse Babüloonia valitseja Hammurapi (1792-1750 eKr) nimega.

Väljapaistev poliitik ja komandör alistas ta naaberriigid Mesopotaamia ja Assüüria. Suurte valduste haldamiseks oli vaja tõhusat haldussüsteemi, mille abil oleks võimalik riiki edukalt juhtida mitte isikliku omavoli või hõimuõiguse, vaid ühtsete kirjalike seaduste alusel.

Kuulus Hammurabi kogu, mis sisaldab 285 ühiskonna erinevate valdkondade juhtimisseadust, on väärtuslik iidse ida õiguse monument ja juhtimisajaloo etapp. Hammurapi koodeksi, mis reguleeris kogu elanikkonna sotsiaalsete rühmade sotsiaalsete suhete mitmekesisust, silmapaistev tähtsus seisneb selles, et ta lõi esimese ametliku haldussüsteemi.

Isegi kui Hammurabi poleks midagi muud teinud, kirjutab R. Hodgetts, siis antud juhul oleks ta võtnud väärilise koha ajalooliste juhtimisisiksuste seas. Kuid ta läks Ameerika ajaloolase sõnul kaugemale. Hammurabi arendas välja originaalse juhtimisstiili, toetades pidevalt: oma alamates inimeste hooliva eestkostja ja kaitsja kuvandit.

Traditsioonilise juhtimismeetodi jaoks, mis iseloomustas möödunud kuningate dünastiaid, oli see selge uuendus.

Niisiis seisneb juhtimise teise revolutsiooni olemus puhtalt ilmaliku juhtimisviisi tekkimises, inimeste suhete korraldamise ja reguleerimise formaalse süsteemi tekkimises ning lõpuks juhtimisstiili aluste esilekerkimises. seega käitumist motiveerivad meetodid.

Kolmas uvravlencheskaya revolutsioon

Vaid tuhat aastat pärast Hammurapi surma taaselustab Babülon oma endise hiilguse ja tuletab end taas meelde kui juhtimispraktika arendamise keskust.

Kuningas Nebuchadonossor II (605 - 562 eKr) oli mitte ainult Paabeli torni ja rippuvate aedade projektide, vaid ka tekstiilitehaste ja viljaaidade tootmisjuhtimissüsteemi autor.

Silmapaistva komandörina sai ta kuulsaks kui andekas ehitaja, kes püstitas jumal Mardukile templi ja kuulsad zikkuratid – kultustornid. Tekstiilitehastes kasutas Nebuchadonossor värvilisi silte.

Nende abiga sai lõng sildistatud, tootmisse jõudis iga nädal. See kontrollimeetod võimaldas täpselt määrata, kui kaua konkreetne toorainepartii tehases oli. Moodsamal kujul kasutatakse seda meetodit R. Hodgettsi sõnul ja kaasaegses tööstuses.

Niisiis, Nebuchadonossor II saavutused - ehitustegevus ja tehniliselt keerukate projektide arendamine, tõhusad meetodid juhtimine ja tootekvaliteedi kontroll – iseloomustavad kolmandat revolutsiooni juhtimises. Kui esimene oli religioosne ja kaubanduslik, teine ​​oli ilmalik ja administratiivne, siis kolmas oli tööstuslik ja ehituslik.

Märkimisväärsel hulgal juhtimisuuendusi võib leida Vana-Rooma... Kuid kuulsaimad neist on Diocletianuse (243 - 31,6 pKr) territoriaalvalitsuse süsteem ja roomakatoliku kiriku haldushierarhia, mis kasutas funktsionalismi põhimõtteid juba teisel sajandil. Ja nüüd peetakse seda läänemaailma kõige täiuslikumaks ametlikuks organisatsiooniks. Tema panust hinnatakse kõrgelt sellistes juhtimisvaldkondades nagu personalijuhtimine, võimu- ja autoriteedisüsteem, funktsioonide spetsialiseerumine.

Neljas juhtimisrevolutsioon

Neljas revolutsioon juhtimises langeb peaaegu kokku 18. ja 19. sajandi suure tööstusrevolutsiooniga, mis stimuleeris Euroopa kapitalismi arengut.

Kui varem tuli teatud juhtimist rikastanud avastusi aeg-ajalt ette ja neid lahutasid märkimisväärsed ajaperioodid, siis nüüdseks on need muutunud tavapäraseks. Tööstusrevolutsioon on avaldanud juhtimisteooriale ja -praktikale palju olulisemat mõju kui kõik varasemad revolutsioonid.

Kuna tööstus kasvas välja esimese manufaktuuri (käsitsi tehas) ja seejärel vana vabrikusüsteemi (19. sajandi alguse masinatehas) piiridest ning moodne omakapitalisüsteem küpses, loobusid omanikud üha enam äritegevusest. majanduslik tegevus mille eesmärk on kasumi teenimine.

Omanik-juht ehk kapitalist asendus järk-järgult sadade, kui mitte tuhandete aktsionäridega. Kehtestati uus, mitmekesine (hajutatud) omandivorm. Ühe omaniku asemel tekkis palju aktsionäre ehk kapitali ühis(kapitali)omanikke.

Ühe omaniku-juhi asemel oli palgatud mitu mitteomanikust juhti, kes värvati kõigist, mitte ainult privilegeeritud klassidest. Uus omandisüsteem kiirendas tööstuse arengut. See viis juhtimise eraldamiseni tootmisest ja kapitalist ning seejärel halduse ja juhtimise muutumiseni iseseisvaks majandusjõuks.

Viies juhtimisrevolutsioon

Tööstusrevolutsioon ja klassikaline kapitalism üldiselt jäid ikkagi kodanluse ajaks. Mänedžerist pole veel saanud professionaali ega peategelast.

Alles monopoolse kapitalismi ajastu andis esimesed ärikoolid ja juhtide professionaalse koolituse süsteemi. Professionaalsete juhtide klassi esilekerkimisega ja eraldumisega kapitalistide klassist sai võimalikuks rääkida uuest radikaalsest revolutsioonist ühiskonnas, mida tuleb pidada viiendaks revolutsiooniks juhtimises.

Kapitalistide väljatõrjumine

Tööstusrevolutsioon tõestas, et puhtalt juhtimisfunktsioonid on sama olulised kui rahalised või tehnilised. Kuigi paljud, sealhulgas Adam Smith, kahtlesid selles: nende jaoks jäi 19. sajandi keskel peategelane mänedžeriks-tootjaks (kapitalistiks).

Juba 1860. aastate lõpus "Kapitali" kirjutanud K. Marx ei uskunud kapitalisti ajaloolisse perspektiivi, tema võimesse ülikeerulist majandust ja kõrgtehnoloogilist tootmist tõhusalt juhtida. Ajapikku aga hakkavad teoreetikud ja praktikud mõistma, et kapitalist tootmisjuhtimises pole sugugi kõige olulisem tegelane.

Ilmselt peaks ta oma kaptenisillast loobuma. Aga kellele täpselt? Marx uskus seda proletariaadile ja ta ei eksinud, sest just proletariaat võitis domineerivad positsioonid sotsialismimaades, sealhulgas NSV Liidus.

Max Weber nägi temas bürokraatia järglast ja tal oli ka õigus, sest bürokraatia on võimas arengutegur kõigis maailma riikides. Sotsioloog M. Weberi ja majandusteadlase K. Marxi vaadete erinevus on üsna märkimisväärne. Nii Marx kui ka Engels nägid, et kapitalist on mööduv tegelane.

Weber ütles sama. Aktsiakapitali tõus, hiiglaslike korporatsioonide tekkimine ning pankade ja transpordivõrkude tsentraliseerimine muutis üksikomaniku üleliigseks. Tema koha võtab üle bürokraat – riigiametnik. Ettevõtete laienemine ja aktsiaseltsi omandivormi tekkimine aitab kaasa üksiku kapitalisti tõrjumisele tootmisest samamoodi nagu käsitsitöö tõrjutakse masinatööga.

Engels ja Marx kutsuvad kapitalisti üles "astunud tagasi astuma", loovutama oma koht töölisklassile. Kujuneb sotsialistliku revolutsiooni teooria. Weber kutsub ka kapitalisti tagasi astuma, kuid andma teed juhtidele ja bürokraatidele. Weber pani aluse juhtimisrevolutsiooni teooriale ja bürokraatia sotsioloogiale.

Juhtimisrevolutsiooni teooria päritolu

Weberi bürokraatia kontseptsioon oli juhtimisrevolutsiooni teoreetiline platvorm. Kuigi mõned selle põhisätted ulatuvad väljapaistva Ameerika sotsioloogi M. Zeitlini sõnul Hegeli ja Marxi ideedeni korporatsioonide olemuse ja rolli kohta kapitalistlikus maailmas.

19. sajandi lõpus - 20. sajandi alguses, mil Weber oli loomas bürokraatiasotsioloogiat, esitasid Saksa sotsiaaldemokraatia teoreetikud E. Bernstein ja K. Schmidt hüpoteesi, et omand korporatiivsel kujul on märk lähenevast võõrandumisprotsessist. kapitalismi olemusest.

Selle teooria kohaselt tõrjub kapitalistide klassi järk-järgult välja halduskiht, mille huvid on omanike huvidega vastupidised.

Bürokraatia tugevdamine ja domineerimine

Selleks ajaks kirjutas M. Weber ka halduse rolli tugevnemisest majanduse avalikus ja erasektoris. Administratsioon on juba vallutanud kõrgused avalikku elu ja muutus iseseisvaks ühiskonnakihiks.

Bürokraatia klassisidusus ei toetu ainult subjektiivsele kuuluvustundele antud gruppi, vaid ka täiesti objektiivsetel protsessidel. Bürokraatlikus ühiskonnas on sotsiaalne tähtsus"Auaste", omamoodi austus positsiooni ees, mida kaitstakse haldus- ja juriidiline normid.

Bürokraatia kasv peegeldas tegelikult tõsiasja, et 20. sajandi kapitalismis lakkas tootmisjuhtimine toimimast tööriistade omamise otsese funktsioonina. Ja vara ise on kaotamas oma individuaalset ja privaatset iseloomu, muutudes üha korporatiivsemaks ja kollektiivsemaks. “Inimesed, kes valitsevad büroos” monopoliseerivad juhtimistehnikat ja suhtluskanaleid.

Üha sagedamini salastavad nad teavet "ametisaladuse" ettekäändel, loovad mehhanisme hierarhilise struktuuri säilitamiseks, mis välistab konkurentsi, valimised ja töötajate hinnangu. ärilised omadused... Bürokraatia ei sobi kokku kõigi või enamiku organisatsiooni liikmete osalemisega juhtimisotsuste tegemisel.

Ta peab sellistes tegudes pädevaks ainult ennast, arvates, et korrigeerimine on professionaalide ülesanne. Ametnikud on ennekõike need, kes on läbinud eriväljaõppe ja olnud kogu elu juhtimisega seotud. Tootmise juhtimise kasvav keerukus toob kaasa võtmepositsioonide monopoolse haaramise "staatusgrupi" poolt, millel on oma ideoloogia ja väärtussüsteem.

Toimub totaalne haldusaparaadi bürokratiseerimine. Bürokraatia on muutumas sotsiaalse struktuuri domineerivaks elemendiks ja pealegi nii elujõuliseks elemendiks, et see on praktiliselt hävimatu. Kõigist sortidest sotsiaalne tegevus tootmises on ainsad ratsionaalsed ja seaduslikud need, mida teostab bürokraatia ise või mis aitavad säilitada oma status quo.

Omandiõiguse eraldamine kontrollist

Kümme aastat varem olid sarnase teesi kuulutanud A. Berl ja G. Means. Nende töödest sai juhtimiskapitalismi teooria empiiriline allikas. Toetuseks ideele, et omandiaatomi lagunemine hävitab aluse, millele viimase kolme sajandi majanduskord rajati, tsiteerisid nad järgmisi andmeid: 65% USA suurimatest korporatsioonidest on kas juhtkonna või riigi kontrolli all. spetsiaalne mehhanism, mis hõlmab väikest rühma (vähemust) aktsionäre ...

Sellest ajast peale on Berle'i ja Meansi empiirilised tõendid olnud märkimisväärse hulga teoreetiliste üldistuste allikaks omandiõiguse ja kontrolli eraldamise uurimisel. Juhtimisrevolutsiooni (MP) idee sai kõige täielikuma väljenduse Bernheimilt, kes võttis kasutusele ka mõiste "juhtimisrevolutsioon".

Kui omand tähendab kontrolli, siis nende eraldamine tähendab omandi kui iseseisvat eksisteerimist omava sotsiaalse nähtuse kadumist, uskus see teadlane.

Veel kindlamalt väljendas D. Bell end 1961. aastal: USA eraomandit tuleks pidada väljamõeldiseks. 1945. aastal kinnitas R. Gordon sekundaaranalüüsi kasutades Berle ja Meansi andmeid ning veidi hiljem jõudis sarnastele järeldustele ka R. Lerner, kasutades Berle-Meansi meetodit ennast 500 korporatsiooni kohta.

Ideed juhtide erilisest rollist korporatsioonis ja juhtimise missioonist ühiskonnas väljendab oma raamatus The Concept of the Corporation (1946) kaasaegse juhtimise juhtiv teoreetik P. Drucker, kes võttis ette esimese, kui. meile teadaolevalt suurima ettevõtte Generalmotori monograafiline sotsioloogiline uuring.

Haldusrevolutsioonid Venemaal

Proovime vaadelda meie riigis viimase 80 aasta jooksul toimunud sündmusi läbi prisma XX sajandil toimus Venemaal kahel korral ulatuslik üleminek ühelt ühiskonnatüübilt teisele.

1917. aastal läks see kapitalismist sotsialismi ja 1991. aastal tegi vastupidise liikumise – sotsialismist kapitalismi. Mõlemal juhul oli ülemaailmne üleminek peamiselt juhtimisrevolutsioon.

Muutused ühiskonna sotsiaalsetes ja majanduslikes alustes 1917. ja 1991. aastal toimus "ülevalt" ega kujutanud endast loodusajaloolist arengut, vaid poliitilise eliidi kavandatud ja kontrollitud riigipööret. Esimeses ja teises valitsemisrevolutsioonis sai riigipöördest kasu eelkõige väike rühm võimul olevaid inimesi.

1917. aastal oli see proletariaadi diktatuuri kehtestamisele orienteeritud ja lääne ühiskonna väärtusi hülgav bolševike eliit ning 1991. aastal demokraatlik eliit, kes lükkas tagasi bolševismi väärtused ja üritas kehtestada poliitilist pluralismi. riigis lääne tüüpi.

Seega viidi esimene ja teine ​​juhtimisrevolutsioon läbi diametraalselt vastandlikelt positsioonidelt, taotlesid erinevaid eesmärke, juhindusid erinevatest ideaalidest ja põhimõtetest. Mõlemad revolutsioonid viis "ülevalt" läbi elanikkonna vähemuse poolt. Mõlemal juhul viis revolutsiooni rühm intellektuaale, kes olid opositsioonis valitsevale poliitilisele eliidile: 1917. aastal ajutisele kodanlikule valitsusele ja 1991. aastal Nõukogude parteijuhtkonnale.

Pärast revolutsiooni lõppu haarasid võimu opositsioonilised intellektuaalid ja neist sai valitsev juhtimiseliit. Mõne aja pärast (umbes 5-7 aastat) joonistus valitsevas eliidis välja tõsine kõrvalekalle väljakuulutatud eesmärkidest ja ideaalidest. V. Lenin pöördus kommunismi ideaalide juurest kapitalismi põhimõtete poole ja kuulutas välja uue majanduspoliitika (NEP). B. Jeltsin lahkus sama paljude aastate pärast šokiteraapiast ja pöördus uue poole sotsiaalpoliitika... See põhines kommunistide järgitud põhimõtetel.

Nii loobus pärast esimest ja teist haldusrevolutsiooni Venemaal võimu haaranud opositsioonivähemus lühikese aja pärast esialgsetest ideoloogilistest ja kohati ka poliitilistest pretensioonidest ning muutus tavaliste funktsionääride ja ametnike rühmaks, kelle jaoks olid põhiküsimused säilitada võim nende käes ja pakiliste majandusprobleemide lahendamine. Utoopiliste projektorite rühmast muutus valitsev eliit pragmaatikute-realistide rühmaks, kes tegeles majandus- ja sotsiaalsed küsimused... Niipea, kui juhtimiseliidis toimus pöördepunkt pragmatismi poole, avati koheselt kursused juhtide täiendõppeks ja koolituseks juhtimisteaduse aluste alal.

1920. aastate alguses avas V. Lenin riigis umbes 10 teadusjuhtimise instituuti ja teadusasutust, mis 5-7 aasta jooksul tegid hulga silmapaistvaid teadusavastusi ja tutvustasid tuhandetele juhtidele lääne juhtimise põhimõtteid. 90ndate alguses avati Venemaal Boriss Jeltsini kaudsel toel sadu äri- ja juhtimiskoole, kus tuhanded Venemaa juhid tutvusid Lääne juhtimise tänapäevaste saavutustega. Kümned ja sajad juhid käisid praktikal Euroopas ja USA-s. Juhtimisrevolutsioonid toimusid ka teistes maailma riikides. 1941. aastal kirjeldas Bernheim kapitalist-omanik-klassi väljatõrjumise protsessi mitteomanik-juhtiva klassi poolt ja nimetas seda juhtimisrevolutsiooniks.

See revolutsioon tähistas olulist verstaposti Lääne ühiskonna arengus – üleminekut industriaalühiskonnalt postindustriaalsele ühiskonnale, kus võtmepositsioonid kuuluvad inseneridele, programmeerijatele, töötajatele ja juhtidele. Kas võib öelda, et Venemaal toimus samasugune juhtimisrevolutsioon, nagu kirjeldas Bernheim? USA-s tähendas juhtimisrevolutsioon omandi eraldamist kontrollist tootmise üle, kapitalistide tõrjumist juhtide poolt ühiskonna võtmepositsioonidelt.

Mis juhtus Venemaal 1917. aastal? Bolševikud eemaldasid kapitalistide klassi kontrolli tootmise üle ja andsid töölised ettevõtete kontrolli alla, s.o. töötajad... Formaalsest küljest vaadatuna juhtus Venemaal sama, mis USA-s – omanikklassi nihkumine ühiskonna perifeeriasse.

Kuid tegelikkuses on Ameerika ja Venemaa revolutsioonide vahel tõsiseid erinevusi. Ameerika revolutsioon oli rahumeelne ja Vene revolutsioon sõjaline, mis lõppes kodusõja ja mitme miljoni inimese hävitamisega; kapitalistlik klass ja vana juhtimiskiht hävitati.

Võim ühiskonnas anti Venemaal, nagu ka Ameerikas, mitteomanikele. Kuid see on vaid formaalne sarnasus. Venemaal kapitalistlik klass hävitati ja USA-s jäeti see ellu. Venemaal jäi vara pärast revolutsiooni riigi, USA-s aga kodanike kätte. 1991. aasta juhtimisrevolutsiooni tulemusena valitsus muutus taas privaatseks. Toimus pöördrevolutsioon: kapitalistlike omanike klass naasis Venemaale. Kes nad on?

Venemaa kaasaegses juhtimiseliidis 70% parteinomenklatuurist, 15% intelligentsist, kellest said ärimehed, 15% kurjategijatest ("varjulised"), kes sotsialismi ajal asusid ebaseadusliku rikastumise ja ettevõtluse teele. 1917. aastal kapitalistid välja löönud bolševike lapsed ja lapselapsed tõid 1991. aastal kapitalistide klassi tagasi maale ja muutusid ise õnnelikult kapitalistideks. Nii läks teise juhtimisrevolutsiooni tulemusena kontroll tootmise üle palgatöölistelt, kelle roll nõukogude ajal oli parteiametnikel, eraomanikele.

See protsess on vastupidine Bernheimi kirjeldatule. Teise haldusrevolutsiooni eesmärgid ja objektiivsed tulemused Venemaal olid otseselt vastuolus esimese haldusrevolutsiooni eesmärkide ja tulemustega. Esimese ja teise revolutsiooni sisu jäi aga samaks – poliitilise ja majandusliku võimu ülekandumine ühelt halduseliidi osalt teisele. Ei esimene ega teine ​​revolutsioon Venemaal ei viinud lääneliku turuühiskonna loomiseni.

Vaatamata sellele, et esimese ja teise revolutsiooni käigus uuenes juhtimiseliidi koosseis 70 - 80%, jäid majanduse ja inimeste juhtimise põhimõtted ja meetodid samaks. Seega on kõigi Venemaal toimunud juhtimisrevolutsioonidega säilinud juhtimistüübi, -meetodite ja -võtete järjepidevus, kuid mitte säilinud personalistruktuuri järjepidevus. Mitte ükski juhtimisrevolutsioon pole hävitanud tuhande aasta jooksul vene juhtide mentaliteedis välja kujunenud inertsi ja rutiini traditsioone, millest on saanud stabiilne traditsioon.

Niisiis uurisime viit juhtimisrevolutsiooni, puudutades Venemaa saatust. Mitte kõik olulised sündmused juhtimise ajaloos ei kuulu revolutsiooni nimetuse alla. Näiteks esimesed juhtimiskoolid tekkisid Vana-Egiptuses, kuigi alles 20. sajandil hakati rääkima juhtide professionaalsest koolitusest. Võib-olla, Egiptuse koolid ametnikud ja ei teinud juhtimises revolutsiooni, kuid nad väärivad kahtlemata meie tähelepanu.