Valitsuse juhtimisotsuste väljatöötamise, täitmise ja kontrolli etapid. Riigiasutuste otsuste täitmise korraldus Osalemine riiklike otsuste täitmisel

Valitsuse otsuse elluviimine on selle vastuvõtmise loogiline jätk. Seega, kui otsus tehakse, tuleb see täitmiseks hädavajaliku juriidilise nõude tõttu täita. Otsustusprotsess omakorda jätkub kuni elluviimiseni, probleemi sõnastuse, eesmärkide ja prioriteetide selgitamise, elluviidava projekti kohanduste tegemise, mis on seotud äsja avastatud võimaluste kasutamise ja mõningase muutmise vajadusega. projekti. Kogemus näitab, et näiteks igasugune poliitiline otsus ei ole üks tegu, vaid pikk protsess.

Otsuse täitmise protsess erineb oluliselt selle vastuvõtmisest. Kui otsuse langetamine taandub eesmärgi seadmisele (prognoosimine, programmeerimine ja planeerimine), siis otsuse elluviimine on seotud eesmärkide saavutamisega. See on eesmärgi objektistamise protsess, programmiülesande (lahenduse) muutmine sotsiaalsete subjektide praktilisteks eluvormideks. Kuni selle ajani jääb otsus tegevuse ja selle tulevase tulemuse projektiks, s.o. juhtimisteadvuse fenomen, kuni see kehastub tegelikkuses kontrollitava objekti kavandatud reaalse muutumise näol. Otsuse täitmine on juhtimisaktsiooni finaal, piltlikult öeldes tõehetk juhtiva subjekti jaoks. Teostamisel on peamine kavandatud, vastava eesmärgi, tulemuse praktiline saavutamine, seega konkreetsete sotsiaalsete vajaduste ja huvide rahuldamine. See protsess on ajaliselt enam-vähem piiritletud; viiakse läbi poliitilise ruumi ja õigusvaldkonna teatud sektoris otsuse sisust tulenevate juhtimistegevuse vahendite ja meetoditega. Peamiselt ja avatud võimalikele muudatustele üksikasjades.

Otsuste täitmise protsess on mitmeetapiline. Esmalt tuleks esile tõsta järgmisi etappe: A) otsustusplaani (programmi, projekti) muutmine seoses konkreetsete juhtimistingimustega (täitevüksuste ja hallatavate objektide omadused); B) otsuste täitmise protsessi korraldamine: otseste täitjate ja elluviimise mehhanismi määramine, vajalike organisatsiooniliste vormide loomine jne; C) täitmise kontroll; D) rakendamise tulemuste üldistamine ja tulemuste hindamine.

A) Riigiorganite otsused on reeglina mitmeotstarbelised ning need on adresseeritud erineva taseme ja juhtimisviisiga täitevüksustele. Sellest tuleneb vajadus muuta lahenduse rakendusplaani ja teha mõningaid muudatusi projekti sisus. See viitab mõjuobjektide selgitamisele; esinejate täpsustamine; lahenduste elluviimise plaanide alternatiivsete võimaluste arutelu; täitjate vahel kokkuleppe saavutamine otsustest tulenevate ülesannete jms osas. Oluline on analüüsida saabuvat uut infot ja arvestada sellega projektide kohandamisel. Selle töö tulemuseks peaks olema täiendavate otsuste vastuvõtmine, mis selgitavad probleemide sõnastamist, vaheeesmärke ja prioriteete, äsja avastatud võimaluste ja modifikatsioonide kasutamist. Samuti tuuakse välja kõige tõenäolisemad raskused ja keerulised probleemid, mille lahendamisele tuleks koondada maksimaalsed jõupingutused ja ressursid, mis peaksid tagama võimalikult varajase lõpptulemuste saavutamise. Subjekti oskus õigeaegselt määrata ja teada, kuhu koondada oma põhijõud, on juhtimis- ja poliitikakunsti üks põhijooni.

B) Otsuste täitmise korraldus hõlmab endas erineva sisu ja tähendusega juhtimistoimingute kompleksi. Olulisim neist on selgete eesmärkidega organisatsioonivormide loomine, mis tagab määratud ülesannete täitmiseks vajaliku volituste delegeerimise (või olemasolevate säilitamise) valitud inimrühmadele. See on A. Fayoli sõnastatud reegel: niipea kui ülesanne on püstitatud, tuleks selle elluviimine usaldada teatud inimrühmadele, kes suudavad tagada eesmärkide saavutamise.

Otsuste edukas elluviimine sõltub suuresti sellest, kuidas organisatsioonilised vormid aitavad kaasa riigi eesmärkide teadvustamisele ja nende elluviimises osalemise kasvule. Veelgi enam, mida sügavamad on ühiskonnas tehtud otsustest välja toodud muutused, seda enam on vaja tõsta nii juhtide kui ka valitsejate huvi ja teadlikku suhtumist sellesse, veenda miljoneid ühiskonnaliikmeid nende muutuste vajalikkuses.

Valitsuse otsuste, eriti tarkvaraliste otsuste elluviimine eeldab vastavat personali komplekteerimist: uute erialase ettevalmistusega töötajate kaasamist ja olemasolevate töötajate ümberõpet.

Nüüd ressursside probleemist. Lahenduses saab märkida ainult nende allikad ja üldised kontuurid. Juhtumi vahetu korraldamine eeldab üldiste juhiste konkretiseerimist ja uute uuendusliku iseloomuga võimaluste väljaselgitamist. Siinkohal on kohane märkida, et avalikus halduses kasutatakse erinevalt majanduslikust koos materiaalsete ressurssidega palju muud. Sotsiaalsed ressursid - sotsiaalsete rühmade olemasolu ühiskonnas, kes väljendavad oma valmisolekut osaleda valitsuse otsuste eesmärkide elluviimises - pole vähem olulised kui näiteks rahalised. Viimased on ajutised, sotsiaalne kapital on pikaajaline, selle tähtsus strateegiline. Üldjuhul on valitsuse otsuste elluviimisel määrav inimfaktor ja mitte lõppkokkuvõttes, vaid eelkõige ja vahetult tegutsedes. Selle rolliga on seotud selliste ressursside tähtsuse suurenemine nagu teave ja teadmised. Teadmised, kirjutab Ameerika suurima ettevõtte direktor D. Hampton, on kaasaegsetes organisatsioonides üks tõhusamaid võimuvorme; see asendab tulevikus praeguseid võimuhoobasid – kapitali ja vägivalda.

Organisatsioonimeetmete süsteem hõlmab juhtimisolukorra spetsiifikast lähtuvalt otsuste elluviimise mehhanismi viimistlemist: haldus- ja õigusregulatsioon, info- ja analüütiline tugi, metoodiline tugi jne. Näiteks regulatsiooni ebatäielikkuse kõrvaldamine. raamistik, üksikute regulatiivsete dokumentide, juhendmaterjalide ebaühtlus; riiklike õigusaktidega vastuolus olevate piirkondlike seadusandlike aktide väljaselgitamine, mis takistab strateegiliste ja muude elutähtsate programmide elluviimist.

Otsuste elluviimise protsessi vahetu korraldamine ja reguleerimine hõlmab protsessis osalejate aktiveerimisega kaasnevate stiimulite tõhususe analüüsi ning motivatsioonistruktuuris sobivate muudatuste õigeaegset sisseviimist. Teooria keskendub selle probleemi mitmetahulisele lähenemisele, ühendades haldus-kohustuslikud stiimulid majanduslike, sotsiaalsete ja poliitiliste, juriidiliste ja moraalsete, üksikisiku ja kollektiivse rühmaga. Juhtkonna ees seisva ülesande keerukus sõltub rakendatavate lahenduste olemusest ja sisust. Kui räägime majandusprojektidest, siis antud juhul on juhtide tähelepanu suunatud nii materiaalsete individuaalsete kui ka rühmastiimulite väljatöötamisele ja rakendamisele. Viimaste (koos üksikute) juurutamise otstarbekuse üle arutlevad eelkõige Ameerika teoreetikud ja juhtimispraktikud. Samuti juhivad nad tähelepanu asjaolule, et kuigi materiaalsed stiimulid jäävad töötajate motiveerimise universaalseks vahendiks, võivad teatud rolli mängida mittemateriaalsed tegevuse motivatsiooni liigid: administratsiooni ja alluvate vaheline partnerlusvaim; töötajate teenete tunnustamine ja julgustamine; seltskondlikud üritused organisatsioonides jne.

Valitsuse otsuseid on erinevaid. Nende elluviimisse on kaasatud erineva taseme ja tüüpi organisatsioone. Nad töötavad keskkonnas, mida nad ei saa täielikult kontrollida, kuna selle muutumine ei sõltu ainult juhtimissüsteemist. See selgitab probleeme, mis tekivad juhtimistegevuse vahendite ja meetodite kasutamisel, mis algselt tuvastati rakendatavates projektides. Üks neist: vahendite ja meetodite eristamine sõltuvalt juhtimisorganisatsioonide tasemest ja tüüpidest. Keskvalitsuse organite tasandil kasutatakse ühtseid regulatiivseid mehhanisme, demokraatlikke institutsioone ja muid poliitilisi, majanduslikke, informatsioonilisi ja sümboolseid otsuste elluviimise viise. Föderatsiooni moodustavate üksuste tasandil kaasatakse protsessi koos riiklike mehhanismidega (arvestades piirkondlike kogukondade eripära) ka Föderatsiooni moodustavatele üksustele omased õiguslikud ja sotsiaalsed mehhanismid. Näiteks traditsioonilised rahvusdemokraatlikud juhtimismeetodid. Kõvakodeeritud, poolprogrammeeritud ja praktiliselt programmeerimata lahenduste lahenduste juurutamise viise on oluliselt erinevad. Esimesed teostatakse vastavalt kindlaksmääratud normidele ja standarditele. Teine – võimaldada hallatava mõjutamiseks kasutada nii formaliseeritud kui ka mitteformaliseeritud (avalikke) meetodeid. Viimaseid – tegelikult programmeerimata – viiakse ellu peamiselt mitteformaliseeritud poliitiliste, sotsiaalmajanduslike, informatsiooniliste jm vahendite ja tehnoloogiate abil, kuigi ühe õigusvaldkonna piirides.

Teine probleem, mis on seotud otsuste täitmiseks vajalike rahaliste vahendite ja tööriistade valikuga, on haldava organisatsiooni suutlikkuse säilitamine kohandada täitmismehhanism muutuva olukorraga ning valmisolek uuendusteks ning samal ajal säilitada projektile omast identiteeti. rakendatud. Kui näiteks otsuse olemus eeldab evolutsioonilist viisi kontrollitava objekti muutmiseks ja vastavaid mõjutamismeetodeid, siis ei tohiks konkreetne juhtimissituatsioon põhjustada revolutsioonilist ja hävitavat muutuse vormi. Demokraatlikke elluviimise meetodeid nõudvad programmid ei saa säilitada oma identiteeti, kui valitseja püüab neid diktaatorlikke meetodeid kasutades ellu viia.

Täitmise korraldamine on lahutamatu juhtimistoimingute ja suhete koordineerimisest kontrollisüsteemi sees, samuti viimase ja kontrollitava objekti vahel. Koordineerimisfunktsioonide põhisisu on protsessis osalejate vahelise kokkuleppe saavutamine ja hoidmine eesmärkide, meetodite, meetodite ja nende rakendamise vahendite osas. Selle moodustab omavahel seotud meetmete ahel juhtorganisatsioonis tekkivate vastuolude ja konfliktide lahendamiseks ja lahendamiseks. Oma valdavalt objektiivse olemusega on need vajalike muudatuste tagaküljena antud sihtrühma (elund, aparaat jne) desorganiseerumise faktide ilming.

Juhtimisprotsess on koormatud paljude tüüpiliste vastuolude ja konfliktidega. Nende hulka kuuluvad konfliktsituatsioonid, sealhulgas need, mis on põhjustatud eesmärkide ja vahendite, eesmärkide ja tulemuste dialektikast. Laskumata seda tüüpi konflikte üksikasjalikult käsitlema, pöörakem tähelepanu ainult võimalikele erinevatele olukordadele, mis seda põhjustavad. "Eesmärk õigustab vahendeid" - voluntaristliku tegevuse variant, mis on reeglina seotud suurte ja isegi ohtlike kaotustega ühiskonna organismile, võimalus, mis põhjustab paratamatult konflikti. „Kindel eesmärk – ebakindel vahend“ – selline lahendus vajaliku info puudumisel võib samuti konflikti tekitada. "Kindel eesmärk - kindel vahend" on järjekindla, läbimõeldud otsuse variant. Kui olukord on selle elluviimiseks soodne ja mõlema osas ollakse üksmeelel, on konflikt välistatud.

Konfliktide allikad peituvad ka kasutatavate juhtimistoimingute meetodite mitmekesisuses: autokraatlik ja demokraatlik orientatsioon, bürokraatlikud või humanistlikud meetodid, mis tagavad mobiliseerivat tüüpi juhtimismõju või alluvate osalemise enesekorralduses.

C) Otsuste täitmise jälgimine on üks peamisi juhtimisfunktsioone. Kontrollisüsteem on iga juhtimisorganisatsiooni lahutamatu osa. Kaasaegne juhtimisteooria väidab, et ainult kontrollisüsteemide kasutamise kaudu suudab organisatsioon tagada oma eesmärkide saavutamise.

Kontrolli olemus seisneb suunaotsuste eesmärkidele vastavuse (vastavuse), juhtimistoimingute meetodi ja nende tegevuste tulemuse fikseerimises. Kontroll määrab lõppkokkuvõttes, mil määral on objekti muutus planeeritud olekusse viidud. Ehk kuivõrd saavutatud tulemus vastab projektis väljendatud eesmärgile. Samal ajal on tulemusele orienteeritud kontroll osa kogu otsuse elluviimise protsessist, kuna see algab projekti elluviimise hetkest. Kaasaegse juhtimise teooriat käsitlevas kirjanduses on kontrollfunktsiooni rolli piisavalt üksikasjalikult kirjeldatud. Avalikus halduses avaldub see spetsiifiliselt ja seda täiendavad mõned poliitiliste, võimu-õiguslike kontrollimehhanismidega seotud punktid.

Avalikus halduses, nagu ka majanduslikus, sotsiaalses, on kontrolliprotsess pidev (vähemalt teoreetilisest küljest peaks see nii olema). Kuna otsuste elluviimise protsess on pidev, siis tuleb iga juhitava subjekti sammu teel lõpp-eesmärgini võrrelda strateegilise kursi, kavandatud plaaniga ja sellest kõrvalekaldumise korral sobiva kohandamisega. See on kontroll, mis annab märku juhtimistegevuse kõrvalekaldumisest "strateegilisest plaanist". See täidab objekti tagasisidestamise funktsiooni kontrolliva subjektiga.

Kontrolli järjepidevus võimaldab reguleerida riigiorganite valitsevat mõju valitsetavatele vastavalt nende vajadustele ja huvidele ning võimaldab õigeaegselt reageerida ühiskonna vajadustele.

Kontrolli abil õnnestub juhtorganil tuvastada ja lahendada esilekerkivad probleemid, mis on seotud juhtimisprotsessi teatud tehnoloogiate ebatäiuslikkusega, lünkadega analüütilises, teabe- ja regulatiivses toes; jälgida juhtimisaparaadi erialase ettevalmistuse taseme vastavust täidetavatele ülesannetele. Kontrolli käigus avastatakse seadme töös esinevad vead ja selgitatakse välja nende põhjused.

Otsuste täitmise protsessi kulg sõltub suuresti sellest, kuivõrd on juhtorgan orienteeritud protsessiga kaasnevasse olukorda, kas arvestab käimasolevaid muutusi majanduslikes, sotsiaalpoliitilistes ja muudes tingimustes. Kontroll otsuste täitmise üle on mehhanism, mis juhib juhtkonna tähelepanu tekkivatele vastuoludele juhtide käitumise ja muutunud tegevustingimuste vahel, stimuleerib juhtimisfunktsioonide rakendamise uute meetodite otsimist.

Tuleb märkida kontrolli kasulikkust juhtiva organisatsiooni meeskonna tegevust stimuleeriva tegurina. Süstemaatiline teavitamine oma tegevuse käigust ja tulemustest aitab kaasa enesekontrollile organisatsiooni töö üle, motiveerib kollektiivse vastutuse kasvu otsuste elluviimise eest ja huvi edu vastu.

Otsuste täitmise jälgimise funktsiooni saab realiseerida eeldusel, et on valitud objektiivsed näitajad, mis iseloomustavad juhtimistegevust ja selle tulemusi. Nimelt need, mis sobivad nii rakendamiseks kui ka kontrolliks ja objektiivseks hindamiseks. Need põhinevad kas varem vastu võetud normidel, standarditel ja muudel kohustuslikel mudelitel või teatud paradigmadel, poliitilistel ja ideoloogilistel kontseptsioonidel ja avaliku halduse põhimõtetel. Hindamiskriteeriumitena saab kasutada näitajaid, mis on adekvaatsed ülesannete ja otsuste täitmise kavandatud tulemustega. Erinevat tüüpi otsuseid iseloomustavad nende täitmise indikaatorid ja vastavalt ka hindamiskriteeriumid. Näiteks poliitiliste otsuste elluviimist ei saa hinnata mingite seatud standardite või täpselt ettekirjutatud kultuuriliste ja poliitiliste standardite järgi. Poliitiliste, eriti strateegiliste otsuste tulemusi ei saa üksi kvantitatiivselt hinnata, kuigi kvantitatiivsed näitajad on majandus- ja sotsiaalpoliitika ning muude valitsusprogrammide elluviimise tulemuste oluline mõõdupuu. Poliitiliste projektide elluviimist hinnatakse objektiivsete muutuste järgi, mis on toimunud ühiskonna, selle üksikute rühmade elus, inimese positsioonis, tema tasemes ja elukvaliteedis; vastavalt sotsiaalsüsteemi seisundile - selle stabiilsus või ebastabiilsus, väliskeskkonnaga kohanemise tase, avalike huvide gruppide tasakaalu või konflikti olemasolu jne.

Eristada saab kolme tüüpi kontrollitegevusi: otsuste täitmise protsessi diagnostika, audit ja sanktsioonid. Igaüks neist lõpeb konkreetse juhtimistegevuse ja selle tulemuste hindamisega. Diagnostikat selles juhtimisprotsessi etapis kasutatakse projekti elluviimisega seotud lahendamata või raskesti lahendatavate probleemide ja nende esinemise põhjuste tuvastamiseks ja selgitamiseks. Seda tüüpi kontrolli kasutatakse peamiselt poliitiliste otsuste elluviimise edenemise kontrollimiseks. See viiakse läbi poliitilise analüüsi ja valitseva subjekti tegevusviiside ning subjekti-objekti suhete olukorra hindamise vormis.

Poliitiline analüüs kui diagnostikavahend on kontrollisüsteemi konkreetsete elementide toimimise selgitamine konkreetses olukorras ja selle tegevuse hindamine poliitilistele eesmärkidele ja eesmärkidele vastavuse seisukohalt, nende rakendamise täielikkus analüüsitud aja jooksul. ja praeguses olukorras. Analüüs hõlmab: a) toimimise iseärasuste väljaselgitamist, sh konkreetsete võimu- ja juhtimisstruktuuride raskuste ja konfliktide olemust ning nende muutumise tendentsi antud olukorras; b) hinnang konkreetsete õppeainete ja struktuuride poolt neile omaste funktsioonide ja pädevuste rakendamise taseme kohta; c) organisatsiooniliste vormide ja tegevuste läbiviimise meetodite tulemuslikkuse ning ressursside kasutamise otstarbekuse hindamine; d) selles olukorras valitsevate sotsiaalpoliitiliste suundumuste ja arvamuste kindlaksmääramine, samuti elanikkonna erinevate kihtide suhtumine teostatava poliitika ilmsiks tulnud tulemustesse, tehtavatesse otsustesse (lojaalne, neutraalne, negatiivne); e) juhitavate osalemise taseme kontrollimine kavandatud programmide elluviimisel.

Teist tüüpi kontrolli - läbivaatamine (ladina keelest - revisjon) taandub riigiorgani täitevorgani tegevuse ametlikule dokumentaalsele kontrollile materiaalsete ressursside kasutamise seaduslikkuse, samuti rakendatud tehnoloogiate vastavuse kontrollimisele. riigiorganite kehtestatud juriidilised ja muud standardid. Sanktsioonid (lat. – kõige rangem dekreet) on sotsiaalse kontrolli oluline vorm. Sanktsioonide rakendamine on riigiorganite otsuste üle kontrollimise vorm kõrgemate võimu- ja haldusasutuste poolt. Eristage negatiivseid ja positiivseid sanktsioone. Esimesi kasutatakse selleks, et keelata juhtide ja direktorite tegevus, mis on ebaseaduslik või ei vasta kehtestatud normidele ja aktsepteeritud väärtustele. Viimaseid, vastupidi, kasutatakse stiimulina juhtimisprotsessis osalejate seaduslike ja otstarbekate tegevuste, näiteks innovatsiooni, aktiveerimiseks.

Kokkuvõtteks märgime, et igasugune kontroll on ratsionaalne, toimib juhtimistegevuse intensiivistamise vahendina, tingimusel et seda rakendatakse otsuste sisust tulenevate eesmärkide ja eesmärkide raames.

Kontrolli teostab eelkõige subjekt ise, kes selle või teise otsuse tegi, aga ka selle täitja. Samal ajal toimivad täitevvõimu struktuuris iseseisvad riikliku kontrolli eriorganid. Niisiis on Venemaal kolme tüüpi föderaalseid täitevorganeid: ministeeriumid, föderaalteenistused ja föderaalne järelevalve. Vastavalt Vene Föderatsiooni põhiseadusele lõi Venemaa Föderaalse Assamblee riigiduuma sõltumatu kontrolli- ja finantsorgani - Vene Föderatsiooni raamatupidamiskoja. Selle ülesannete hulka kuulub föderaaleelarvest teenindatavate asutuste ja organisatsioonide finantstegevuse kontrollimine. Sellel organil ei ole aga volitusi, s.t. tal ei ole õigust kohaldada sanktsioone, et tõrjuda tema paljastatud avalike vahendite kasutamisel toimunud seaduserikkumisi. Ta saab saata ainult õiguskaitseorganitele auditikontrolli materjale.

D) Otsuste elluviimise tulemuste kokkuvõte ja tulemuste hindamine – juhtimistegevuse viimane etapp. See on juhtimisfunktsiooni rakendamise loogiline jätk. Otsuste elluviimise tulemusi hinnatakse eespool kirjeldatud juhtimistegevuse objektiivsete näitajate järgi. Otsuste elluviimise tulemuste üldistamise protseduur taandub peamiselt kavandatud ülesannete (eesmärkide, eesmärkide) ja tegelike saavutatud tulemuste võrdlevale analüüsile. Analüüsi lõppjäreldus: "rakendatud" või "ei rakendanud" seatud eesmärke ja eesmärke - ei ammenda juhtimisprotsessi vaadeldava etapi sisu. Juhtivat subjekti huvitavad ka järgmised küsimused: a) rakendatud lahenduse tõhususe kohta; b) otsuse tagajärgede kohta; c) lahendusest tulenevate probleemide kohta.

Efektiivsus on probleem, mis väärib erilist tähelepanu – ilma teostatava projekti tulemuslikkust määramata on selle kasulikkust ühiskonnale üldse võimatu hinnata.

Kõikidel valitsuse otsustel võivad olla vastuolulised tagajärjed, mis on salvestatud prognoosistsenaariumidesse või ettenägematud. Tegevuse teooriast on teada, et eesmärgid ei lange kunagi tulemustega täielikult kokku. Nad on tulemuste poolest rikkamad, kuna esindavad nende ideaalpilti. Ideaal on alati kõrgem kui tegelikkus. Teisest küljest sisaldavad tulemused midagi, mis ületab eesmärgi; need on eesmärkide elluviimise tagajärjed. Selles mõttes on tulemused reaalsuse fragmendina tähendusrikkamad kui eesmärk ainult selle etteaimatava esitusena.

Otsuste võimalike tagajärgede analüüs on viimaste tegemise vältimatu tingimus. See pole vähem oluline nende rakendamise tulemuste kokkuvõtte elemendina. Ja me räägime vahetute ja kaugemate tagajärgedest. Positiivsed vahetud tagajärjed muutuvad tulevikus sageli tõsisteks negatiivseteks tagajärgedeks, eriti kui otsused puudutavad ühiskonna elu põhifaktoreid puudutavaid küsimusi: loodusvarad, rahva tervis, inimeste haridus, teaduse areng. , riigi geopoliitilisi huve jne. Kuid just kaugeid tagajärgi on kõige raskem mõista ning nende tekkimine osutub enamasti ootamatuks ja dramaatiliseks.

Otsuste elluviimise tulemuste üldistamine ja võimalike tagajärgede analüüs võimaldab tuvastada uusi probleeme ja uusi võimalusi avaliku halduse jaoks. Elu dialektika on selline, et mõne probleemi lahendamine viib teiste esilekerkimiseni. Kõrgemate juhtorganite otsuste elluviimine eeldab madalamate organite vastavate juhtimistoimingute kogumit jne. Lahenduste ahel ja neile järgnevad uued probleemid on riigi ja sotsiaalsüsteemi toimimises loomulik nähtus.

Ratsionaalse juhtimisprotsessi komponentide kumulatiivne lõpptulemus on nende võimaluste piiride avardumine, mis on seotud käimasolevate ühiskondlike protsesside juhtimise, tehtud otsuste tagajärgede täpsema prognoosimisega ning üldiselt organisatsiooni tegevuste adekvaatsema korraldamise ja läbiviimisega. juhtimissüsteem. Seda takistab pidevalt süsteemi toimimise olukorra ebakindlus. Ebakindlus tähendab, et ei tea piisavalt. Professor D. Zand (USA) ütleb, et ebakindlus mõjutab meie lähenemist juhtimisele peaaegu igal analüüsitasandil, alates käitumisteooriast kuni strateegiaarenduse teooriani ja organisatsioonistruktuuride kujundamiseni. Määramatuse tegur on "piiratud ratsionaalsuse" põhimõtte kinnitus. Selle mõju juhtimisprotsessile väheneb sedavõrd, kuivõrd info olukorra kohta muutub täielikumaks. Kuid mida keerulisem on olukord ja tehtud otsused, seda käegakatsutavam on selle teguri mõju kontrollisüsteemi tegevusele ja seda suurem on kontrolliva subjekti loomingulise vaimse töö tähtsus.

Juhtimisprotsess viiakse ellu juhtimisotsuste kaudu, mille koostamist võib tinglikult nimetada juhtimisotsuste väljatöötamise (vastuvõtmise) tehnoloogiaks.

Riigihaldusotsuste tegemise protsessi tehnoloogia on taandatud kolmele põhietapile:

1. valitsuse otsuse koostamine;

2. valitsuse otsuste vastuvõtmise ja vastuvõtmise korra tagamine;

3. valitsuse otsuse täitmine.

Vaatleme üksikasjalikumalt riigiteenistujate töö põhietappide, etappide ja etappide sisu ja järjestust riigi juhtimisotsusega:

1. etapp – Riigijuhtimisotsuste ettevalmistamine

1. Kiireloomulise sotsiaalse probleemi paljastamine, võrreldes kavandatavat olukorda tegelikuga. Peale probleemsituatsiooni kriteeriumide kindlaksmääramist määratakse kiireloomulisus, maksumus ning kujundatakse ka eesmärk.

2. Eesmärk peaks olema konkreetne, objektiivne, reaalne, oletatav tegevus, omama sobivat mõõtmist (eesmärgid jagunevad lühiajalisteks, keskmiseks, pikaajalisteks, saavutamise järjekorras jne).

3. Info kogumine. Teabeallikaks on riigiorganite statistilised andmed, sotsioloogiliste uuringute tulemused, ekspertkomisjonide järeldused, luure- ja teiste operatiivpädevate asutuste teave, kodanike kirjad ja pöördumised.

Juhtimisotsuse kvaliteet sõltub otseselt selle infobaasi täielikkusest ja usaldusväärsusest, mille alusel otsuse eelnõu väljatöötamine toimub. Teabebaasi kvaliteet ja täielikkus määrab otsuse regulatiivse mõju tõhususe.

4. Tulevase projekti variandi kriteeriumide määramine ja selle diagnostika. Programmide elluviimise võimalike tagajärgede arvutamine ja materjalikulude määramine.

5. Alternatiivsete variantide väljatöötamine probleemsituatsiooni lahendamiseks ja tagajärgede hindamiseks Alternatiivid on kõik vastuvõetavad ja üksteist välistavad valikud tegevusteks, jaotusstrateegiaks või vahenditeks.

6. Lahenduse valimine . Kõigist saadaolevatest lahendusvariantidest valitakse välja kõige efektiivsem ja üldiselt optimaalne lahendus.

7. Juriidiline ekspertiis. Oluline mis tahes lahendusega projektide jaoks. Riigiosaliste igasugune juhtimismõju valitsetavale peab olema legitiimne. Otsuse õiguslik toetus on selle täitmise tagatis.

8. Kooskõlastamine huvitatud organisatsioonide ja üksikisikutega. Heakskiitmist kinnitavad projektile märgitud asutuste ja organisatsioonide juhid (või selleks volitatud asetäitjad). Nad on kohustatud laekunud seaduseelnõud vastutava täitja määratud tähtaja jooksul viseerima või märkustega viseerima, tähtaega määramata jätmise või projekti omaalgatusliku esitamise korral aga mitte rohkem kui kümme päeva.

9. Meetmete väljatöötamine lahenduse elluviimiseks. Selle rakendamiseks on väljatöötamisel konkreetne ja üksikasjalik meetmete kava koos kohustuste jaotusega esinejate ja ajastuse järgi.

10. Seire. Seire jälgib lahenduse arenduse hetketulemust, vastavalt algselt seatud eesmärkidele ja planeeritud kriteeriumitele. Signaal "juhuslikkuse puudumisest" peaks viivitamatult viima projekti tagasi sellesse etappi, kus viga ilmnes, ja põhjustama isegi juba välja töötatud lahenduste parandamise.

11. Otsuse tõhususe hindamine. Lahenduse juurutamise eelsete näitajate võrdlemine rakendamisjärgsete näitajatega, hinnangu ja püstitatud eesmärgi saavutamise taseme väljaselgitamine.

Etapp lõpeb optimaalse normatiivakti eelnõu esitamisega riigiorganile, poliitilisele või haldusametnikule, kellega lepitakse kokku selle otsuse tegemise kord.

2. etapp – riigi juhtimisotsuste vastuvõtmise ja vastuvõtmise korra sätestamine

Otsustusprotsess taandub eesmärkide seadmisele (prognoosimine, programmeerimine ja planeerimine), erinevalt otsuste elluviimise protsessist, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele. Kuni selle ajani jääb otsus tegevuse ja selle tulevase tulemuse projektiks, kuni see realiseerub kavandatud projekti kujul.

Iga otsustusprotsessi etapp on mikroprotsess, mis nõuab eesmärgi määratlemist, lahenduste leidmist jne. ja sobivate meetodite rakendamine otsuste põhjendamiseks ja valimiseks erinevates kombinatsioonides.

Seega lõpeb teine ​​etapp avaliku halduse tehnoloogilises ahelas vastuvõetud otsuse väljakuulutamisega või selle jagamisega täitjatele ja teistele huvitatud riigi- ja muudele organitele. Otsuste kättesaamise ja täitmise kiirus sõltub postitamise õigeaegsusest. Seetõttu määratakse vajalikel juhtudel postitamisperiood. Mis tahes kunstlik kitsendamine või piiramine elundite ringis, millele otsus on suunatud, ei ole lubatud.

3. etapp – valitsuse otsuse elluviimine

Otsuse täitmine on mitte vähem oluline etapp kui selle ettevalmistamine ja vastuvõtmine. Tulemus sõltub suuresti esituse kvaliteedist. Otsust tuleks ellu viia süstemaatiliselt, mis tähendab, et täitmise küsimus tuleks läbi mõelda ja ette valmistada eelnevalt, mitte siis, kui otsus tehakse.

Valitsuse otsuste elluviimisel toimub neis sisalduvate sotsiaalsete eesmärkide ja normide "materialiseerimine", nende normide tõlkimine juhtimispersonali tegelikeks füüsilisteks tegevusteks juhtimisobjektide ümberkujundamiseks.

Juhtimisotsuste elluviimise korraldamisel tuleb peamiseks ülesandeks pidada esinejate jõupingutuste mobiliseerimist, loomingulise töö pakkumist, range vastutuse motiveerimist kavandatud saavutamise eest.

Riigihaldusotsuse tulemuslikkus määratakse selle põhielementide kaudu: tootlikkus (annab tarbitud ressursside ja saavutatud tulemuste suhte näitajad), efektiivsus (võime saavutada eesmärke sõltumata kasutatud ressursside hulgast ja otsuse enda kvaliteet). ), ja kvaliteet (otsuse eesmärkide saavutamise määr teatud vastavusega avaliku halduse üldtunnustatud nõuetele ja standarditele).

Otsuse tulemusliku täitmise peamiseks tingimuseks on seda täitvate töötajate kompetentsus.

Otsuste täideviijate personali tõhusaks tööks peab täitmist delegeeriv juht jagama üldise tegevusprogrammi eraldi osadeks. Seejärel koosneb täitmise korraldamise protsess kolmest etapist: ülesannete toomine esinejatele, esitajate ettevalmistamine otsuse elluviimiseks, esitajate julgustamine seda heas usus täitma. Selline jaotus viib selleni, et esinejad teavad selgelt: mida, millal, kuidas, millistel tingimustel, milliste jõudude ja vahenditega, mis kuupäevaks, milliste kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega tuleks teha.

Vastuvõetud riikliku otsuse elluviimisel mängivad olulist rolli töötajate väärtusorientatsioonid ja nende eetilised hoiakud. Olemasolev väärtussüsteem seab koordinaatide süsteemi kõikidele ametiasutuste ja administratsiooni tegevustele, sealhulgas võimaluste piiri mõistmisele.

Riigihaldusotsuse täitmise etapp koosneb kolmest komponendist:

1. Lahenduse elluviimise planeerimine. Kavandatava tegevuse konkretiseerimine viiakse läbi: visandatakse vaheeesmärgid, arvutatakse nende saavutamise tähtajad ja järjekord, määratakse iga konkreetse eesmärgi teostajad ja vajalikud vahendid (ressursitoetus). Sageli antakse plaanidele juriidiline iseloom. Need on kas ise vastu võetud normatiivaktina või lisatud mõnele normatiivaktile.

2. Kavandatava otsuse elluviimine. Selles etapis toimub juhtimisotsustes sisalduvate sotsiaalsete eesmärkide ja normide "materialiseerumine", nende normide tõlkimine juhtimispersonali tegelikeks füüsilisteks tegevusteks juhtimisobjektide ümberkujundamiseks.

3. Kontroll otsuse täitmise üle. Kontrolli teostamine tähendab ühelt poolt standardite kehtestamist, tegelikult saavutatud tulemuste ja nende kõrvalekallete mõõtmist kehtestatud standarditest; teisalt jälgida vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimise edenemist ja hinnata nende elluviimise käigus saavutatud tulemusi.

Samas ei määra avaliku halduse tulemuslikkust (või kvaliteeti) mitte lihtsalt tegelike tulemuste vastavus kavandatud eesmärkidele, vaid just see, kuivõrd see rahuldab sotsiaalseid vajadusi kiireloomuliste sotsiaalsete probleemide lahendamisel (eemaldamisel). Mida kiiremini ja täielikumalt lahendatakse esilekerkivad sotsiaalsed probleemid, seda kõrgem on avaliku halduse kvaliteet. Riiklik ja sotsiaalne kontroll on ühiskonnale vajalik, kuna võimaldab kontrollida valitsuse otsuste tulemuslikkust avalike huvide seisukohalt. Seetõttu on pidev riiklik ja sotsiaalne kontroll juhtimisotsuste, kogu riigi ja ühiskonna juhtimise kui terviku optimaalsuse üks vajalikke tingimusi.

Üldises juhtimisprotsessis toimib kontroll tagasiside elemendina, kuna selle andmetel korrigeeritakse varem tehtud otsuseid, plaane, aga ka norme ja standardeid.

Juhtimiskontroll kui valitsuse juhtimisotsustega töötamise viimane etapp võimaldab riigiteenistujatel mitte ainult tuvastada, vaid ka vältida kõrvalekaldeid, vigu ja puudujääke, otsida uusi reserve ja võimalusi. Juhtimiskontrolli abil teostatakse ametlikku järelevalvet riikliku otsuse elluviimise protsessi üle, selguvad juhtimissubjekti mõju tulemused juhtimisobjektile.

Seega võib öelda, et ülaltoodud kolmepoolne riigijuhtimisotsuste struktuur on ideaalne. Tegelikkuses saab esitatud mudeli üksikuid faase (etappe) läbi viia erinevas järjestuses, samuti välja langeda ja teistega muuta või ühineda.

On ka teisi klassifikatsioone. Nii näiteks on oma klassifikatsioonis Mendel V.K. määratleb juhtimisotsuste tegemise protsessi 8 etappi:

1. Olukorra analüüs. Selles etapis kogutakse ja töödeldakse teavet ning tuvastatakse probleemid.

2. Probleemi tuvastamine. Kõige olulisema probleemi valik.

3. Valikukriteeriumide määramine. Määratakse indikaatorid, mille järgi viiakse läbi alternatiivide võrdlus ja parima valik.

4. Alternatiivide väljatöötamine. Otsige probleemi lahendamiseks võimalikke alternatiivseid viise.

5. Parima alternatiivi valimine. Iga alternatiivi eeliste ja puuduste võrdlus ning nende rakendamise tõenäoliste tulemuste objektiivne analüüs. Valikul on alati kompromissi iseloom.

6. Lahenduse heakskiitmine.

7. Rakenduse juhtimine. Tööde ja ressursside kogumi määramine ning nende jaotus teostajate ja tähtaegade lõikes. Selles etapis peab juht jälgima otsuse elluviimise protsessi, on võimalik osutada abi ja teha teatud kohandusi.

8. Tulemuste seire ja hindamine. Tegelikke tulemusi mõõdetakse ja võrreldakse sellega, mida juht saavutada lootis.

Tegelikult võib olukorra analüüsimise, probleemi tuvastamise ja valikukriteeriumide määramise etapid omistada valitsuse otsuste ettevalmistamise etapile; alternatiivide väljatöötamine, parima alternatiivi valimine, koordineerimine - protseduuride ja valitsuse otsuste tegemise tagamiseks; elluviimise juhtimine, seire ja tulemuste hindamine – valitsuse otsuste elluviimise etapini.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

postitatud http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

föderaalne riigieelarveline erialane kõrgharidusasutus

"Kurgani osariigi ülikool"

Juhtimise osakond

Kursusetöö

distsipliini järgi

"Riigi otsuste vastuvõtmine ja täitmine"

SISSEJUHATUS

1. JUHTMISOTSUSE TEGEMISE TEOREETILISED ASPEKTID

1.1 Juhtimisotsuste põhimõisted ja olemus

1.2 Juhtimisotsuste tegemise tunnused riigi- ja munitsipaalhalduses

2. KURGANI PIIRKONNA KULTUURIOSAKONNA TEGEVUSE ANALÜÜS

2.1 Ametiasutuse tegevuse iseloomustus

2.2 Juhtimisotsuste tegemise meetodite ja mehhanismide analüüs

2.3 Riigiasutuste ja selle rolli analüüs teenindussektoris

3. JUHTIMISE LAHENDUSTE ARENDAMINE KULTUURIOSAKONNA EFEKTIIVSUSE TÕSTMISEKS

3.1 Juhtimisotsused valitsusasutuse efektiivsuse tõstmiseks

3.2 Juhtimisotsuste tõhusus

KOKKUVÕTE

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

SISSEJUHATUS

Valitud teema asjakohasus. Kultuur on ühendavaks lüliks inimeste teadlikus tegevuses ja mõjutab otseselt kõiki ühiskonnaelu valdkondi.

Praegu on inimkapitali roll sotsiaal-majanduslikus protsessis märkimisväärne tänu majandusarengu tempo kiirele kasvule, majanduse struktuurimuutustele, mis on tingitud üleminekust uuenduslikule arengutüübile. Juhtroll inimkapitali kujundamisel kuulub kultuurisfäärile. Inimese kultuurilises ja loomingulises eneseväljenduses on tendents kasvada ja ühiskonnas kogunenud kultuuriväärtusi assimileerida. Olemasolev kultuurivaldkonna teenuste loetelu peab vastama nii elanikkonna vajadustele kui ka ühiskonna sotsiaal-majandusliku arengu tempole.

Teema läbitöötatuse aste. Kultuurivaldkonna tõhusa juhtimisega seotud küsimusi on Venemaa teaduses uuritud suhteliselt hiljuti. Mõiste "kultuur" semantilist sisu on puudutatud välismaa teadlaste töödes, nagu: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Kodumaised autorid - A. Arnoldov, G. Galutski, I. Diskin, B. Erasova, V. Tšurbanov, I. Stoljarov avasid selle kontseptsiooni sotsioloogilisi ja juhtimisaspekte, määrasid kindlaks kultuuripoliitika väljatöötamise kriteeriumid.

Kultuuri arendamine regionaalsel tasandil peaks olema suunatud erinevate sihtrühmade kultuurivajaduste rahuldamisele. Seda protsessi takistavad aga: vajadus säilitada kahjumlikke, kuid kultuuriliselt olulisi objekte (raamatukogud, muuseumid jne), mitmete kultuuriasutuste vähene investeerimisatraktiivsus ja paindlike mehhanismide puudumine investeeringute meelitamiseks kultuurkultuuri. Vene Föderatsiooni moodustav üksus; loomerühmade või üksikute kultuuritegelaste algatatud loomeprojektide arendamise ja elluviimise toetamise õiguslikud ja rahalised piirangud; kultuuriasutuste füüsiliselt ja moraalselt kulunud rahaliste vahendite olemasolu ning nende ebapiisav materiaalne ja tehniline varustus. Nende probleemsete kohtade olemasolu aktualiseerib kontseptuaalsete lahenduste väljatöötamist, mis tõstavad kultuurisfääri juhtimise efektiivsust Kurgani piirkonna näitel.

Eesmärk kursusetöö on konstruktiivsete juhtimisotsuste väljatöötamine, mille eesmärk on parandada Kurgani piirkonna kultuuriosakonna efektiivsust.

Uurimisobjekt - piirkondlike asutuste tegevus kultuurivaldkonnas.

Õppeaine - Kurgani piirkonna kultuuriosakonna tegevuse sisu piirkonna kultuurisfääri kvaliteedi tõstmiseks.

Ülesanded seatud eesmärgi saavutamiseks:

Tõstke esile mõiste "juhtimisotsus" olemus;

Avaldada riigi- ja munitsipaalasutustes juhtimisotsuste tegemise iseärasusi;

Mõelge Kurgani piirkonna kultuuriosakonna tegevusmehhanismile;

Analüüsida olemasolevaid meetodeid ja mehhanisme juhtimisotsuste tegemiseks;

Määrata kindlaks Kurgani piirkonna kultuuriosakonna ja allasutuste pakutavate teenuste loetelu;

Arendada kontseptuaalseid juhtimislahendusi, mis suurendavad kultuurikorralduse efektiivsust Kurgani piirkonnas;

Määrake välja töötatud juhtimislahenduse efektiivsuse parameetrid.

meetodid kursusetöös kasutatud: kultuurivaldkonda reguleerivate õigusaktide kirjeldav analüüs, praktilise materjali kogumine ja statistiliste andmete töötlemine, kujundamine, ühiskondlike protsesside konstrueerimine.

Töö struktuur: kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist ja kokkuvõttest.

1. JUHTMISOTSUSE TEGEMISE TEOREETILISED ASPEKTID

1.1 Juhtimisotsuste põhimõisted ja olemus

Juhtimisotsust vaadeldakse kui juhtimistöö tulemust, organisatsiooni vastust tekkinud probleemile, pakutud variantide hulgast tegevussuuna valikut ning eesmärgi, vahendite ja meetodite määratlemist selle saavutamiseks.

Juhtimisotsus - juhtimissubjekti akt, mis määrab kontrollitava süsteemi toimimise ja seisukorda käsitleva teabe analüüsi põhjal probleemi lahendamisele suunatud tegevusprogrammi.

Organisatsiooniline aspekt väljendub juhtimislahenduse väljatöötamises ja juurutamises. Koos sellega täidetakse järgmisi juhtimisotsuste funktsioone: suunamine, koordineerimine ja motiveerimine.

Juhtimislahenduse tõhususe määrab nende funktsioonide rakendamine ettevalmistamise ja rakendamise etappides. Sellega seoses on juhtimisotsus tõeline tööriist seatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimisotsuste peamised parameetrid on järgmised:

1) strateegia, mis on lahutamatult seotud juhtimisotsustega ja sisaldab võimalusi eesmärkide saavutamiseks ja ülesannete elluviimiseks organisatsioonis;

2) organisatsioon kui juhtimisotsuste tegemise koht;

3) ratsionaalsus kui orienteeritus pikaajaliste eesmärkide saavutamisele organisatsioonis;

4) sündmuste konkreetse tulemuse ebakindlus, sellega kaasnev juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise käik;

5) juhtimisotsuste elluviimise tulemused.

Juhtimisotsustele esitatakse mitmeid nõudeid. See loetelu sisaldab: esiteks juhtimisotsuste vastavust Vene Föderatsiooni õigusaktidele; teiseks otsuse ettevalmistamiseks ja rakendamiseks vajalike volituste olemasolu; kolmandaks selge sihtimine ja sihtimine; neljandaks, organisatsiooni juriidilise osakonna kontroll; viiendaks hetkeolukorra jälgimine; kuuendaks, vastuolude puudumine juhtimisotsuse tekstis; seitsmendaks, juhtimisotsuste tehniline, majanduslik ja organisatsiooniline teostatavus; kaheksandaks, välis- ja sisekontrolli parameetrid; üheksandaks, juhtimisotsuste tegemise negatiivsete tagajärgede kohustuslik arvestamine; kümnendaks positiivse tulemuse võimalus.

Juhtimisotsuste kvaliteedi parandamiseks on soovitatav neid analüüsida liigituse alusel selliste tunnuste järgi nagu: juhtimissüsteemi alamsüsteemid, ulatus, eesmärgid, juhtimisjärk, skaala, tootmise korraldus, mõjuobjekt, korratavus, vormistamismeetodid.

Seega saab eristada järgmist tüüpi juhtimisotsuseid:

1. kohtuotsustel põhinevad otsused;

2. tasakaalustatud otsused;

3. inertsed lahused;

4. impulsiivsed otsused;

5. riskantsed otsused;

6. hoolikad otsused;

7. ratsionaalsed otsused.

Juhtimisotsuse kvaliteet on otsustusparameetrite kogum, mis rahuldab konkreetseid inimesi ja tagab selle elluviimise reaalsuse.

Otsustusprotsess hõlmab järgmisi toiminguid: juhtimistegevuseks ettevalmistamine, probleemi väljaselgitamine, eesmärkide sõnastamine, vajaliku informatsiooni leidmine, selle töötlemine, eesmärkide järjestamine, ülesannete formuleerimine, dokumentatsiooni koostamine ja määratud ülesannete elluviimine.

Juhtimisotsuste kvaliteediparameetrid: riskide määr, otsuse elluviimise tõenäosus kvaliteedinäitajate osas, adekvaatsuse määr.

Juhtimisotsuse majanduslik olemus seisneb selles, et selle koostamine ja elluviimine nõuab alati rahalisi, materiaalseid ja muid kulutusi.

Juhtimisotsuse organisatsiooniline olemus seisneb selles, et selle väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi saab kaasata kõik organisatsiooni struktuurilülid. Juhtimisotsuse tõhusus sõltub organisatsiooni meeskonna vahelisest suhtlusest.

Juhtimisotsuste sotsiaalne olemus on põimitud personalijuhtimise mehhanismi, mis sisaldab mõjutushoobasid inimesele tema tegevuse koordineerimiseks organisatsioonis.

Juhtimisotsuse õiguslik olemus on Vene Föderatsiooni seadusandlike aktide järgimine. Seaduse rikkumine toob halvimal juhul kaasa otsuse tühistamise, vastutuse selle täitmise ja ettevalmistamise eest.

Pärast lahenduse juurutamist ja tõrkeotsingu sammude läbimist hindab otsustaja lahenduse kasulikkust ja tõhusust. Arvesse võetakse probleemi fakti ja selle kõrvaldamise astet. Lahenduse tegeliku efektiivsuse hindamise tulemusena tehakse järgmised järeldused: probleem kõrvaldati täielikult ja selle lahendamine ei põhjustanud katastroofilisi tagajärgi; probleem kõrvaldati ainult osaliselt ja puuduvad ka negatiivsed tagajärjed; probleem ei ole kõrvaldatud ja sellel on mitmeid negatiivseid tagajärgi.

Juhtimisotsuste väljatöötamine toimub kolmel süsteemitasandil: kontseptuaalne, operatiivne ja elementaarne.

Kontseptuaalne tasand on organisatsiooni kui terviku kõigi struktuurielementide "kasulikkuse" ja toimivuse hindamise tase.

Operatiivtasandil uuritakse üksikasjalikult konteksti, operatsiooni sisu, et saavutada kavandatud eesmärgid. Peamine ülesanne on luua toimimismudel, hinnata subjektiivsete ja objektiivsete tegurite mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile.

Elementaarne tasand - on täitevüksuste tasand, millel hinnatakse esinejate ja ressursside kvaliteeti.

1.2 Juhtimisotsuste tegemise tunnused riigi- ja munitsipaalhalduses

Riigi- ja munitsipaalasutuste tehtud juhtimisotsused on määrav tegur, mis mõjutab kontrollitavas süsteemis käimasolevate protsesside kvaliteeti ja efektiivsust. Juhtimisotsuste kvaliteet sõltub omakorda riigi- ja munitsipaaltöötajate tegevuse tulemuslikkusest.

Riigi- ja munitsipaalasutustele juhtimisotsuste ettevalmistamise protsess koosneb järgmistest etappidest:

1. Probleemi väljaselgitamise ja sõnastamise etapp eelseisva perioodi juhtimisobjekti toimimise tulemuste analüüsi põhjal;

2.Juhtimisotsuse ettevalmistamise etapp, sh selle ettevalmistamiseks rühma moodustamine

3. Teabe kogumise ja tuvastatud probleemi analüüsimise etapp

4. Juhtimisotsuste koostamise ja valikuvõimaluste põhjendamise etapp. Iga valik määrab eesmärkide saavutamise suunad, konkreetsed otsuse täitjad, ressursid ja eesmärgi saavutamise ajastuse.

5. Juhataja valiku ja juhtimisotsuste tegemise etapp.

6. Otsuse täitmise korraldamise ja täitmise etapp, vastuvõetud juhtimisotsuse täitjatele edastamine.

7. Juhtimisotsuste elluviimise tulemuste jälgimise ja hindamise etapp.

Paljudes riigi- ja munitsipaalhaldusorganites võivad tekkida ebakindlusega seotud konfliktid, ekslikult on märgitud juhtimisotsuse elluviimiseks vajalikud ressursid. Vastutust nende otsuste eest ei kanna mitte juht, vaid grupp mõttekaaslasi, kes abistavad juhtimisotsuste tegemisel.

Riigi- ja munitsipaalorganite juhtimisprotsess on dünaamiline. Muutused välis- ja sisekeskkonnas mõjutavad erinevate juhtimisotsuste tekkimist.

Juhtimisotsuse väljatöötamise etapp on haldusprotsess, mis täidab struktuuri kujundavat rolli ning millel on riigi- ja munitsipaalorganite ametlikus tegevuses keskne, põhiline koht.

Tehtavate tööde ulatus ja sellega kaasnevad kulud, kulud on aluseks väljatöötatud riigi-omavalitsuse juhtimisotsuste hindamisel. Riigi ja omavalitsuste otsuste täitmise ülesanded: otsustusnormide ja kavandatavate tulemuste võrdlemine taktikaliste parameetritega; normist kõrvalekallete kindlaksmääramine; kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine; muudatuste ja kohanduste ettepanekute tegemine.

Juhtimisotsuste tegemise, elluviimise ja hindamise protsess riigi- ja omavalitsusasutustes hõlmab alati väga paljude inimeste, poliitikute, ametnike, sisemiste ja väliste osalejate kaasamist.

Täna peaks juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimisega kaasnema ka avalikkuse arvamusega arvestamine. On ju ühepoolselt kaalutud projektid tuntud oma kahjuliku mõju poolest piirkondade ja nende elanike heaolule.

Maailmapraktikas on palju näiteid, mis on seotud ühiskonna osaluse ja kontrolliga riigi- ja munitsipaalasutuste tegevuse üle. Esiteks hõlmavad need riigid: Ameerika Ühendriigid, Lääne-Euroopa ja erinevad ühiskonnasfäärid.

Vaja on seadusandlikult kindlustada üldsuse osalemine juhtimisotsuste arutamise ja vastuvõtmise protsessis. Kodanike õigust osaleda riigi- ja vallavalitsuses tuleks teostada kirjalike taotluste, ettepanekute ja avaliku arutelu kaudu.

Just avalikkuse osalemine juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessis on tõhus meede korruptsiooni ennetamisel.

Elanikkonna kaasamine juhtimisotsuste tegemisse võib saada riigi- ja vallavalitsuse põhimõtteks, mis tagab kontrollitud süsteemi paranemise ja arengu. See aitab kaasa mitmetahulisele ja mitmemõõtmelisele avalikkusele ning riigi- ja omavalitsusasutustele.

2. KURGANI PIIRKONNA KULTUURI OSAKONNA TEGEVUSE ANALÜÜS

2.1 Avaliku võimu tunnused

Kurgani oblasti kultuuriosakond on Kurgani oblasti riigivõimu täitevorgan, mis teostab kultuurivaldkonna valdkondlikku ja valdkondadevahelist juhtimist.

Ta tegutseb koos föderaalvalitsusorganite, Kurgani piirkonna valitsusasutuste, teiste Vene Föderatsiooni moodustavate üksustega, kohalike omavalitsusorganite ja organisatsioonidega.

Nimekiri uuesti ülesandeid Juhtimine siseneb :

1) varustama tingimused kodanike põhiseaduslike õiguste realiseerimiseks kultuurielus osalemiseks;

2) luua tingimused loova isiksuse kujunemiseks kultuurivaldkonnas;

3) varustama Kurgani piirkonna kultuuripotentsiaali optimaalne kasutamine;

4) renderdama erinevate omandivormide kultuuriorganisatsioonide, loomeliitude, ühingute, sihtasutuste ja muude avalike ühenduste arengu ja koostöö edendamine.

Juhtimist teostavad järgmised volitused :

Esiteks, korraldab Kurgani piirkonna raamatukogude raamatukoguteenused elanikkonnale; Teiseks toodab rahaliste vahendite soetamise finantseerimine ja annab Kurgani piirkonna riigiraamatukogude fondide säilitamine; kolmandaks, annab kodanike õiguste realiseerimine raamatukoguteenustele; neljandaks, loob ja toetab riigimuuseumid; viies, teostab töö museaalide identifitseerimise ja arvestusega; Kuuendaks, korraldada ja toetus kultuuri- ja kunstiasutused; seitsmes, edendab oma volituste piires rahvakunsti ja käsitöö õpetamiseks vajaliku õpikute, õppevahendite ja muu õppekirjanduse väljatöötamine, väljaandmine ja ostmine; kümnendaks, komplektid rahvakunsti ja käsitöö traditsioonilise eksisteerimise kohad Kurgani piirkonna territooriumil; üheteistkümnes, toodab laste kultuurialase lisahariduse teenuste osutamise korraldamine; kaheteistkümnes, luua tingimused Kurgani piirkonna jurisdiktsiooni alla kuuluvate kultuuriorganisatsioonide ja teiste teenuste osutamise kvaliteedi sõltumatu hindamise korraldamiseks.

Töö osakonnas on korraldatud Kurgani piirkonna sotsiaal-majandusliku arengu keskpika perioodi programmi, Kurgani piirkonna eelarve planeerimise subjektide tulemuste ja põhitegevuste koondaruande, 2010. aasta eelarve planeerimise kava alusel. Kurgani oblasti täitevvõimude põhitegevused aastaks, Vene Föderatsiooni normatiivaktid, Kurgani oblast ...

Osakonnal on koordineerimis- ja nõuandeorganid, samuti töörühmad, mille töökorraldus valmistatakse ette struktuuriüksuste juhtide algatusel Kurgani piirkonna valitsuse istungil arutusele tulevate küsimuste ettevalmistamiseks ettenähtud korras. .

On kolledžid, mille moodustab ja mida juhib osakonnajuhataja. Juhatuse koosseisu kuuluvad allasutuste juhid, teiste täitevorganite juhid, samuti föderaalsete täitevorganite territoriaalorganite, kohalike omavalitsusorganite, juriidiliste isikute esindajad, teadlased, eksperdid ja muud spetsialistid.

2.2 Juhtimisotsuste tegemise meetodite ja mehhanismide analüüs

Juhtimisotsuste tegemise meetodite all mõistetakse nende ettevalmistamisel, vastuvõtmisel ja elluviimisel vajalike toimingute sooritamise meetodeid. Need hõlmavad teabe kogumise ja töötlemise viise, tegevusvõimaluste kujundamist ja analüüsi.

On olemas analüüsimeetodid, mis põhinevad juhi või teatud analüütiliste sõltuvuste komplektiga spetsialistide tööl. Nende abiga määratakse ülesande täitmise tingimuste ja selle tulemuste vaheline seos. Need on ennekõike klassikalised analüüsimeetodid, traditsioonilised majandusstatistika meetodid, operatsioonide uurimise meetodid ja otsuste tegemise teooria.

Lisaks meetoditele kasutatakse ka modelleerimist, mis on süsteemi uurimise protsess, mis hõlmab mudeli ehitamist, selle omaduste uurimist ja saadud informatsiooni ülekandmist modelleeritud süsteemi.

Juhtimisotsuste väljatöötamisel on eriti populaarne kontseptuaalne modelleerimine, mis määrab juhtimistegevuse objekti esialgse mõtestatud kirjelduse.

Matemaatilisel modelleerimisel on vaid abistav roll, sest matemaatilised mudelid on kõige mugavamad uurimistööks ja kvantitatiivseks analüüsiks.

Simulatsioonimodelleerimine on vajalik keerukate objektide funktsioneerimise algoritmi ajas reprodutseerimiseks.

Igal juhtimisotsuste tegemise mehhanismil on järgmine tehnoloogia, sealhulgas: otsuste tegemise üldine juhtimine; selle vastuvõtmise reeglid, plaanid otsuste tegemisel, kahepoolsete otsuste tegemine sama taseme juhtide poolt läbi suhtluse, sihtrühmad ja nende roll.

Iga kultuuriosakonna organisatsioonilise tegevusega kaasneb juhtimisotsuste tegemise protsess. Vaatleme nende vastuvõtmise mehhanismi osakonnajuhataja tegevuse näitel.

Kultuuriosakonna juhataja oma volituste piires :

1) Toodabülesannete jaotamine oma asetäitjate vahel;

2) Tegeleb osakonna töötajate ametisse nimetamise ja ametikohalt vabastamise küsimused;

3) Pakub töötajate arvu ja palgafondi, koosseisutabeli, struktuuriüksuste määrustiku kinnitamine;

4) Edendab ettepanekute väljatöötamine ameti struktuuriüksuste loomiseks, ümberkorraldamiseks ja likvideerimiseks.

Kultuuriosakonna plaanide ja tulemusnäitajate kujundamisel tehakse järgmised juhtimisotsused: esiteks osakonna töö planeerimine põhitegevusaladel (otsused tehakse kollektiivselt); teiseks plaanide ja tulemusnäitajate kujundamine sihtprogrammi meetodil; kolmandaks eelarve planeerimisega seotud juhtimisotsuste tegemine;

neljandaks peamiste tegevussuundade aruande koostamise korraldamine; viiendaks struktuuriüksuste, allasutuste kavade kinnitamine ja tulemusnäitajate kehtestamine osakonnajuhataja jt poolt.

2.3 Analüüstegevusedorelvalitsus ja selle roll teenindussektoris

Osakonna tegevuse põhieesmärk on kultuuri strateegilise rolli elluviimine üksikisiku ja riigi arengu vaimse ja moraalse alusena, Kurgani piirkonna kultuuripotentsiaali tõhus kasutamine ja arendamine.

Peamised eesmärgi saavutamise taset iseloomustavad näitajad on: kodanike organisatsioonide ja kultuuriasutuste külastuste arv; rahvusvaheliste, piirkondadevaheliste ja piirkondlike kultuurivaldkonna konkursside ja festivalide laureaatide ja diplomisaajate arv. Eesmärk saavutatakse ülesannete täitmisega: esiteks kultuuri- ja ajaloopärandi säilimise tagamine; teiseks tingimuste loomine Kurgani piirkonna kultuurisfääri jätkusuutlikuks arenguks.

Probleemide lahendamise raames nähakse ette: riiklike ülesannete täitmine riigipoliitika väljatöötamiseks ja elluviimiseks; kultuuriasutuste materiaal-tehnilise baasi ja tehniliste vahendite investeerimine; personali komplekteerimine; küla kultuuri toetamine; Kurgani piirkonna riiklike kultuuriasutuste tegevuse tagamine elanikkonnale kultuurivaldkonna avalike teenuste osutamiseks ja arendamiseks.

Trans-Uurali kultuurivaldkonna teenuste osas tuleb märkida järgmist: Kurgani piirkonna valitsuse 14. oktoobri 2013. aasta määruses N 470 "Kurgani piirkonna riikliku programmi kohta" Kultuuri arendamine. Uurali-ülese piirkonna "aastateks 2014-2020" on seatud ülesanne tagada kultuurivaldkonna teenuste kvaliteedi ja mitmekesisuse kasv.

Esitatud andmetel on pärandkultuuriobjektide riikliku kaitse valdkonna riiklike teenuste osutamise maht keskmiselt 10%. suureneb igal aastal. Kurgani piirkonna kultuuri konkurentsivõime tõstmine sise- ja välisturgudel tagatakse elanikkonnale pakutavate kultuurikaupade ja -teenuste kvaliteedi tõstmisega, nende vajaliku mitmekesisuse saavutamisega.

Riikliku programmi "Uurali-ülese kultuuri arendamine" teine ​​etapp on rohkem keskendunud Kurgani piirkonna kultuurivaldkonna teenuste uue kvaliteedi tagamiseks loodud tingimuste täielikule kasutamisele ja arendamisele. Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsioonis kuni 2020. aastani märgitud kultuurivaldkonna arengu sihttasemeks on suurendada kultuuriorganisatsioonide (raamatukogud, muuseumid, teatrid, kontserdiorganisatsioonid, kultuuri- ja vabaaja-tüüpi asutused, pargid jne) ... Just see näitaja peegeldab elanikkonna nõudlust riigi- ja munitsipaalteenuste järele kultuurivaldkonnas, aga ka üksikisiku vajaduste rahuldamise astet tema kultuurilises ja loomingulises eneseväljenduses.

Riikliku programmi mitmes suunas on suund "Kurgani piirkonna riiklike kultuuriasutuste tegevuse tagamine elanikkonnale kultuurivaldkonna avalike teenuste osutamiseks ja arendamiseks".

Kultuuriosakond osutab koos kultuuri ja kunsti allasutustega järgmist tüüpi avalikke teenuseid:

1. Vene Föderatsiooni rahvaste vaimse kultuuripärandi säilitamisele suunatud töö korraldamine traditsioonilise rahvakultuuri vallas;

2. festivalide, näituste, etenduste, konkursside, konverentside ja muude programmiliste ürituste läbiviimise tööde pakkumine;

3. metoodilise töö läbiviimine kehtestatud valdkondades;

4. pärandkultuuriobjektide tehnilise seisukorra jälgimine;

5. pärandkultuuriobjektide kaitse valdkonna rakendusuuringute ja arendustegevuse korraldamine;

6. raamatukogu fondide moodustamise, arvestuse ja säilitamise korraldamine;

7. loominguliste saavutuste eksponeerimise teenused, abi loomeliitude arendamisel;

8. kontsertide, kontsertprogrammide ja muude meelelahutusürituste loomise tööde korraldamine;

9. teenused kutsekeskhariduse põhiõppe programmide rakendamiseks.

Tänaseks kultuurivaldkonna teenuste kvaliteedi sõltumatu hindamine. See viiakse läbi vastavalt järgmistele kriteeriumidele: Asutust ja teenuste osutamise korda puudutava teabe avatus ja kättesaadavus; mugavad tingimused ja teenuste kättesaadavus; teeninduskultuur asutustes; klientide rahulolu pakutavate teenuste kvaliteediga; elanikkonnale teenuste osutamise riiklike ülesannete näitajate rakendamine asutuste poolt; institutsioonide tegevuse finants- ja majandustulemused.

Riigiteenuseid osutavad järgmised riigiasutused: Kurgani piirkonna riigimuuseumid ja piirkondlik kultuuri- ja näitustekeskus, Kurgani piirkonna riigiraamatukogud, Kurgani piirkonna riigiteatrid ja Kurgani piirkondlik filharmoonia.

3. Juhtimislahenduste väljatöötamine de efektiivsuse tõstmiseksKultuuriosakond

3.1 Juhtimisotsused valitsusorgani töö efektiivsuse tõstmiseks

Kurgani piirkonna kultuuriosakonna tegevuse tõhustamiseks on vaja luua ühtne kultuuri- ja teaberuum, mis tagab kultuurisektori arengu ning tagab elanikkonna nõuetekohase rahulolu kultuuri- ja loometegevusega. eneseteostus.

Pakun välja järgmise loetelu põhimõtetest, mille rakendamine mõjutab kultuuriosakonna töö efektiivsuse tõstmist:

1) järjepidevuse põhimõte;

2) pluralismi põhimõte, mis hõlmab kõigi elanikkonnarühmade kultuuriliste huvide ja vajadustega arvestamist;

3) avatuse põhimõte, aidates kaasa ühtse kultuuriruumi kujunemisele;

4) kultuurikoostöö põhimõte;

5) kultuuritegevuse produktide personifitseerimise põhimõte;

7) mitmesubjektilise kultuuripoliitika põhimõte;

8) avaliku elu majanduslike ja kultuuriliste aspektide koosmõju põhimõte.

Minu arvates tuleks Kurgani piirkonna kultuuriosakonna elluviidavate ülesannete loetelusse lisada järgmine:

1) ahaldus- ja juhtimisülesanded:

Tingimuste loomine kaasaegsete kultuuriarengu vormide aktualiseerimiseks ja Kurgani piirkonna integreerimiseks föderaalsetesse kultuuriprotsessidesse;

Kultuuri- ja inforuumi ühtsuse tagamine kõigile elanikkonnakihtidele, arvestades nende kultuurilisi huve ja vajadusi.

2) skultuuriasutuste töö tulemuslikkuse tõstmisele suunatud ülesandedja kunstid:

Tingimuste loomine kultuuriliste ja ajalooliste väärtuste ning vene kultuuri näidiste säilitamiseks seoses Kurgani piirkonna koduloomuuseumi taaselustamisega;

Osalemine Kurgani piirkonna territooriumil ühtse muuseumiruumi moodustamise protsessis;

Venemaa ja rahvusvahelistele kvaliteedistandarditele vastava elanikkonna kvaliteetse teabe- ja raamatukoguteenuste taseme saavutamine;

Kultuuri- ja vabaaja kultuuriasutuste, teatrite ja kino tegevuse kvaliteedi tõstmine.

3) sülesanded, mis on suunatud lkdisaini ja innovatsiooni arendaminetegevus kultuurivaldkonnas:

Kaasaegsete kunstiliikide, festivalide, konkursside arendamine ja uuenduslike projektide toetamine kultuurivaldkonnas;

Kaasaegsete juhtimis-, majandus- ja teabekäsitluste väljatöötamine ja rakendamine kultuurivaldkonna projektide elluviimisel;

Prioriteetsete kultuuriprojektide jätkusuutliku koordineerimissüsteemi loomine, mis toimib piirkondliku ja föderaalse kultuuriarengu katalüsaatorina

4) sÜlesanded kultuuri arendamisel osaleva elanikkonna hõlmatuse suurendamiseks:

- tõhusa sponsorlus- ja patronaažisüsteemi loomine Kurgani piirkonna territooriumil;

Kultuurivaldkonna kõrgelt professionaalsete töötajate koolitamise süsteemi täiustamine

Kurgani piirkonna kultuuri- ja kunstivaldkonna populaarsete ürituste süsteemi moodustamine, mis on linna elanike ja külaliste jaoks kõige atraktiivsem

Nende ülesannete täitmiseks on vaja ennekõike kasutada haldusressursse, nimelt määrata kindlaks Kurgani piirkonna kultuuriosakonna riigiteenistujate volituste loetelu. Teiseks on selle piirkonna territooriumil vaja tõhustada kultuuri-, kunsti- ja haridusasutuste võrgustiku inimressursside tegevust elanikkonnale osutatavate teenuste osutamise kvaliteedi ja kättesaadavuse võtmes. . Kolmandaks on vaja pöörata suuremat tähelepanu föderaalvõimude kultuuriürituste elluviimise järelevalvele. Neljandaks on lisaks tööjõuressurssidele vajadus püstitatud ülesannete materiaalse ja tehnilise toe järele. See aspekt on otseselt seotud rahaliste võimalustega. Siit ka vajadus kaasata regionaaleelarvest täiendavaid vahendeid (ühiste projekteerimis- ja tarkvaralahenduste raames tegevuste elluviimise osas), suurendades eelarveväliste allikate osakaalu suurendades huvi erainvestorite vastu.

3.2 Juhtimisotsuste tõhusus

Kultuuriarengu valdkonnas kavandatavate juhtimisotsuste tõhususe määramisel kasutatakse selle hindamisel metoodilisi lähenemisviise. Nende hulka kuuluvad omakorda:

1.majanduslik efektiivsus kui ressursitõhusus tulude vahekorras ning kulukas tulude ja kulude vahekorras;

2. juhtimise majanduslik efektiivsus kitsamas tähenduses kui juhtimisaparaadi ülalpidamiseks tehtavate tulude ja kulude suhe;

3. juhtimise sotsiaalne efektiivsus erinäitajate süsteemi järgi;

4. Individuaalsete juhtimisfunktsioonide rakendamise tulemuslikkuse hindamine näitajate kogumi järgi.

Juhtimisotsuste kõrge kvaliteedi ja tõhususe tagamine on võimalik järgmistel tingimustel:

Teaduslike lähenemisviiside rakendamine juhtimises;

Arvestades majandusolukorra mõju efektiivsusele;

Usaldusväärse teabe andmine otsustajale;

Eesmärkide puu struktureerimine ja ehitamine;

Vastuvõetud juhtimisotsuse õigusliku aluse olemasolu.

Otsuse hästi koordineeritud mehhanism.

Pakutud juhtimisülesannete efektiivseks elluviimiseks pakun välja kultuuriarengu valdkonna kontseptuaalse lahenduse rakendamise tehnoloogia, mis koosneb järgmistest etappidest: ettevalmistav - seadmine, konstruktiivne ümberkujundamine ja kontroll ja analüütiline.

1) Ettevalmistus- ja paigaldusetapp on suunatud tingimuste loomisele Kurgani piirkonna kultuuri arenguks ja seda arengut takistavate probleemide ületamisele.

Tabel 1

2) Konstruktiivne ja transformatiivne etapp sisaldab põhimeetmete kogumit, mille eesmärk on Kurgani piirkonna kultuurisfääri moderniseerimine.

3) raames kontrolli ja analüütiline etapp plaanitakse läbi viia mitmeid kontrollimeetmeid, mille eesmärk on kõrvaldada Kurgani piirkonna kultuuri arengut takistavad välised ja sisemised riskid.

Ülesannete lahendamise tehnoloogia on üles ehitatud selliselt, et suurem osa programmi tegevustest on riikliku programmi "Uurali-ülese kultuuri arendamine aastani 2020" lahutamatu osa.

Usun, et väljatöötatud juhtimislahenduse ja selle rakendamise tehnoloogia efektiivsus saavutatakse, kui on täidetud alljärgnev näitajate loetelu:

1) eelarveväliste allikate kaasamine kultuurivaldkonna arendamisse;

2) juhtimisotsuste tegemise süsteemsus kultuurisfääris;

3) kultuuri-, kunsti- ja kultuurivaldkonna haridusasutuste võrgustiku sotsiaalse efektiivsuse tõstmine Kurgani piirkonna territooriumil;

4) näitaja «Andekate ja andekate laste arv» väärtuse suurendamine;

5) näitaja «Kultuuri- ja vabaajategevuses osaleva elanikkonna osakaal» väärtuse suurendamine;

6) kultuurivaldkonna uuenduslike projektide ning sotsiaal-kultuuriliste projektide elluviimise raames piirkondlike ja rahvusvaheliste ürituste toimumispaikade arvu suurenemine;

7) omavalitsuse kultuuri- ja kunstiasutustes toimuvate kultuuriürituste (festivalid, näitused, showd, konkursid, konverentsid ja muud programmilised üritused) arvu suurenemine;

8) teavikute laekumise suurenemine raamatukogu ja muuseumi fondides;

9) kultuuri-, kunsti- ja kultuurivaldkonna haridusasutuste materiaal-tehnilise baasi täielik uuendamine Kurgani piirkonna territooriumil;

10) kultuuri-, kunsti- ja kultuurivaldkonna haridusasutuste teenuseid kasutava elanikkonna hõlmatuse suurendamine Kurgani oblasti territooriumil.

Seega võimaldab Kurgani piirkonna kultuuri arendamiseks välja töötatud kontseptuaalne lahendus ja selle rakendamiseks väljapakutud tehnoloogia koos sihtnäitajate loeteluga jõuda selle piirkonna kultuuriarengu konstruktiivsele tasemele konkreetsete plaanide väljatöötamise kaudu. tegevuste loetelu ja märge nende elluviimise ajastuse kohta. See tegevuspõhine lähenemine võtab arvesse Kurgani piirkonna kultuuripoliitika eripära ja eripära. Meetmete elluviimise tehnoloogiliste etappide raames on ette nähtud teha kohandusi ja ettepanekuid, lähtudes kohalike omavalitsuste ja piirkonna munitsipaalkultuuriasutuste võrgustiku tegevuse tulemuslikkuse tasemest ja tulemuslikkuse astmest.

Järeldus

Kursusetöö eesmärgi elluviimise raames töötati välja kontseptuaalne juhtimislahendus, mis on suunatud kultuuri arendamisele Kurgani piirkonnas. Ametiasutuste ja kultuuriasutuste tegevuse tulemuslikkuse näitajate esilekerkimine näitas, et kultuuri arendamine nõuab suurt tähelepanu. Järjepidevuse puudumine kultuurivaldkonna juhtimisotsuste tegemisel ja kultuuripoliitika subjektide tegevust reguleeriva ühtse normatiivse õigusakti osas, samuti koordineerimata võimude koostoimemehhanism kõigil tasanditel aktualiseerib kultuuriarengu küsimust.

Töö käigus võeti arvesse Kurgani piirkonna kultuuri arengu aspekte. Kursuse lõputöö ülesannete käsitlemise käigus tehti järgmised järeldused:

1) Töös käsitletakse mitut lähenemist mõiste "juhtimisotsus" määratlemisele, visandatakse selle vastuvõtmise ja praktikas rakendamise etapid, tuuakse välja peamised omadused, nimelt: majanduslik, sotsiaalne, organisatsiooniline.

2) Riigi- ja munitsipaalasutuste juhtimisotsuste tegemise mehhanismi kaalumise käigus tuvastati tunnused, mis on seotud selle täitmiseks vajaliku finantskomponendi (eelarve) kohustusliku arvestamisega ning vajadusega kaasata avalikkust juhtimisotsuste tegemisse. oli põhjendatud.

3) Piirkondlike omavalitsuste kultuuriarengu valdkonna tegevuse analüüsi tulemuste kohaselt ilmnevad mitmed puudujäägid riikliku kultuurivaldkonna poliitika elluviimise normide puudumises, samuti formaalses kultuuripoliitikas. ametiasutuste tegevuse finantstagatise korra tugevdamine.

4) Juhtimisotsuste tegemise meetodite ja mehhanismide väljaselgitamise käigus jõuti järeldusele, et Kurgani piirkonna Kultuuriosakond kasutab aktiivselt analüütilisi meetodeid, rakendab mehhanismi, jaotades volitused oma struktuuriüksuste vahel.

5) . Riikliku programmi "Uurali-ülese kultuuri arendamine" raames aastateks 2014-2020. tõsteti esile teenuste loetelu, mida Kurgani oblasti kultuuriosakond osutab elanikkonnale otse, aga ka koos sellele alluvate kultuuri- ja kunstiasutustega. Kultuuriosakonna tulemuslikkuse määramise peamiseks vahendiks on avaliku arvamuse jälgimine kultuurivaldkonna teenuste kvaliteedi ja kättesaadavuse kohta. Lõppude lõpuks on see asutus oma tegevusi elanikkonna jaoks. Ühise kultuuri- ja teaberuumi kujundamine on kultuuripoliitika võtmeelement.

6) Töö käigus töötati välja kontseptuaalne juhtimislahendus Kurgani piirkonna kultuuri arengu kohta ning pakuti välja tehnoloogia selle kontseptuaalse lahenduse elluviimiseks.

Väljatöötatud kontseptuaalne juhtimisotsus on kultuurisfääri efektiivse juhtimise mudel, kuna see võtab arvesse konkreetse piirkonna kultuuri arengu eripärasid, sisaldab sihtindikaatorite mehhanismi, mille kaudu saab käimasoleva kultuuripoliitika tulemusi saavutada. ennustada. Väljatöötatud juhtimislahenduse sätete rakendamiseks välja pakutud tehnoloogia on praktilist laadi, sest pakutud ülesandeid ja põhimõtteid on võimalik rakendada Kurgani Tegevuse Kultuuriosakonna tegevuses.

Pakutud kontseptuaalne lahendus Kurgani piirkonna kultuuri arendamiseks loob aluse kultuuri arenguks ja on perspektiivne juhtimislahendus. Selle rakendamise järgmine etapp on konstruktiivne planeerimine, mis seisneb tehnoloogiliste tegevuste üksikasjalikus kirjeldamises, näidates ära ajastuse ja ressurssidega varustamise.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. määrused

1) Kurgani piirkonna kultuuriosakonna määruse kinnitamise kohta: Kurgani piirkonna valitsuse 23. novembri 2009 resolutsioon N 542. Juurdepääs referentsõigussüsteemist ConsultantPlus.

2) Kurgani oblasti kultuuriosakonna tegevuse korraldamise reglemendi kinnitamisest. Kurgani piirkonna kultuuriosakonna korraldus 1. märtsist 2010 nr 47. Juurdepääs referentsõigussüsteemist ConsultantPlus.

3) Avalike teenuste loetelu kinnitamise kohta: Kurgani piirkonna kultuuriosakonna korraldus 19. aprill 2011. Juurdepääs konsultantPlus õigussüsteemist.

4) Kultuuri- ja kinematograafiaasutuste teenuste osutamise kvaliteedi sõltumatu hindamise läbiviimise kohta: Kurgani piirkonna kultuuriosakonna korraldus 25. augustist 2015 nr 293. Juurdepääs ConsultantPlus viiteõigussüsteemist.

5) Kurgani piirkonna riikliku programmi "Uurali-üleste kultuuride arendamine aastateks 2014-2020" kohta:

6) Kurgani piirkonna valitsuse 14. oktoobri 2013 resolutsioon N 470. Juurdepääs referentsõigussüsteemist ConsultantPlus.

2. Kirjandus

7) Asaul A.N. Otsuste tegemise teooria ja praktika organisatsioonide kriisist väljumiseks. Ed. austatud Ehitab. RF, dr ökon. Teadused, prof. A.N. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s. [Elektrooniline ressurss] URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (ravi kuupäev 26.11.2015)

8) Baldin K.V Juhtimisotsused: Õpik .. - 7. väljaanne. - M .: Dashkov ja K, 2012. - 496 lk 25-29 [Elektrooniline ressurss] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (juurdepääsu kuupäev 25.11.2015)

9) Bondarenko D.F. Juhtimisotsuste tegemise mehhanism. Majandusteadus ja uuenduslike tehnoloogiate juhtimine. 2012. nr 3 [Elektrooniline allikas]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (ravi kuupäev 26.11.2015).

10) Žigar O.V. Juhtorganite otsuste väljatöötamise protsessi teemal Tšeljabinski Riikliku Ülikooli bülletään. 2013. nr 3 (294). Kontroll. Probleem 8, lk 26-30.

11) Zykova M.E. Juhtimisotsuste kujundamine ja elluviimine riigi- ja vallavalitsuse süsteemis. Bülletään OrelGIET. - nr 4 (10). - okt.-dets. - 2009. - S. 16-22

12) N. V. Kuznetsova Juhtimisotsuste tegemise meetodid: õpetus. - M .: NITs INFRA-M, 2015 .-- 222 lk. lk.90-95 [Elektrooniline ressurss]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (vaatamise kuupäev 26.11.2015).

13) Salikhov F.N. Nelikümmend kriteeriumi juhtimisotsuste kvaliteedi määramiseks. Personaliametnik. Personalijuhtimine, 2009. Nr 2 [Elektrooniline ressurss] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (ravi kuupäev 25.11.2015)

14) Smirnov E.A. Juhtimisotsused: Õpik ülikoolidele / E.A. Smirnov. - M .: ITs RIOR, 2009. - 362 lk. 23-25 ​​[Elektrooniline ressurss] URL: http: //znanium.com/bookread2.php? Book = 167837 # (ravi kuupäev 25.11.2015)

15) Sokolova V.N. Avalikkuse osalemine juhtimisotsuste tegemisel kui kaasaegse riigi- ja munitsipaalhalduse põhimõte. Peterburi arhiivikomitee.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Juhtimisotsuste arendamine: Õppejuhend. - M .: INFRA-M, 2012 .-- 128 lk. -- (Kõrgharidus)

17) Fatkhutdinov R.A. Juhtimisotsused: Õpik. - 6. väljaanne, Rev. ja lisage. - M .: INFRA-M, 2010. - 344 lk 17-20 [Elektrooniline ressurss] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (juurdepääsu kuupäev 25.11.2015)

18) Jukajeva, V. S. Juhtimisotsuste tegemine [Elektrooniline ressurss]: Õpik / V. S. Yukayeva, E. V. Zubarev, V. V. Chuvikova. - M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja K °", 2012. - 324 lk.

3. Muud allikad

19) Kurgani piirkonna kultuuriosakonna 2016 - 2018 tulemuste ja põhitegevussuundade aruanne. Juurdepääs elektroonilisest õigussüsteemist ConsultantPlus.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuste olemus, nende klassifikatsioon ja tüpoloogia. Otsuste tegemise protsess, põhimõtted ja etapid. LLC Bytovaya Tekhnika juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs. Võimalused ettevõtte tegevuses otsustamise tõhustamiseks.

Kursitöö lisatud 26.01.2015


Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine tööstusliku tootmise valdkonnas. Juhtimisotsused teadusvaldkonnas. Otsuste tegemise spetsiifika turunduses, personalijuhtimises ja ettevõtete teenuste osutamisel.

kokkuvõte lisatud 16.02.2010


Juhtimisotsuste tegemise olemus, liigid ja põhimõtted, nende tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Ratsionaalse otsustamise põhietapid. Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid, eriti nende kasutamine koduses juhtimises.

kursusetöö, lisatud 25.03.2009


Juhtimisotsuste põhimõisted, liigitusrühmad ja liigid. Lahenduste olemus ja nende väljatöötamise järjekord. Juhtimisotsuste ja nende analüüsimeetodite tulemuslikkuse hindamine. Otsuse tegemine ettevõtte LLC "Vashi kolbasy" näitel.

kursusetöö, lisatud 19.06.2011


Kombinatoor-morfoloogilise analüüsi ja ratsionaalsete süsteemide sünteesi meetodite kasutamine juhtimisotsuste tegemise ettevalmistamisel. Otsuste tegemise spetsiifika riigiasutustes. Otsustusmeetodid määramatuse tingimustes.

test, lisatud 13.11.2010


Juhtimisotsuste tegemise peamised meetodid. Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid. Heuristilised ja kvantitatiivsed otsustusmeetodid. Analüüs kui otsustamisprotsessi lahutamatu osa. Juhtimisotsuste analüüsimeetodid.

kursusetöö, lisatud 23.06.2010


Juhtimisotsuste klassifikatsioon ja süsteemse lähenemise olemus. Juhtimisotsuste tegemise meetodite võrdlevad omadused. Ettevõtte juhtimisotsuste tegemise süsteemi SWOT analüüs ja hindamine, reservid selle efektiivsuse tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 15.05.2012


Juhtimisotsuste olemus. Otsuste tegemise metoodika ja meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine ettevõttes Vyatskiy Torgovy Dom JSC. Organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid.

Kursitöö lisatud 23.08.2003


Juhtimisotsuste klassifikatsioon ja liigid. Otsuste tegemise efektiivsus ja põhimõtted. Alternatiivide väljatöötamine ja hindamine. Otsuste tegemise mudelid. Teaduslike otsustusmeetodite kasutamine teenindussektoris. Analüüsimeetodite ja tehnikate klassifikatsioon.

kursusetöö, lisatud 30.10.2013


Lahenduste olemus ja omadused. Juhtimisotsuste klassifikatsioon. Otsustusvolituste jaotuse tunnused. Juhtimisstruktuuri ja juhtimisotsuste tegemise meetodite uurimine LLC "Leader" organisatsioonis.

Kolmas etapp avaliku halduse tehnoloogilises ahelas on otsuse elluviimine. Valitsuse otsuste olulisust ei hinnata tavaliselt mitte niivõrd juhtimisideede järgi, mida nad kannavad (mis on samuti äärmiselt oluline), vaid tegelike tulemuste, tegelike muutuste järgi kontrollitavas allsüsteemis. Selle olulisus muutub veelgi ilmsemaks, kui võtta arvesse, et tänapäeval on üsna sagedased juhud, mil tehtud otsused jäävad "õhku rippuma" praktilise elluviimiseta. Juhtimispraktika analüüs näitab, et selliste asjaolude üheks oluliseks põhjuseks on valitsuse otsuste täitmiseks vajaliku ratsionaalse tehnoloogia puudumine.

Milline on valitsuse otsuse elluviimise tegevuste eripära? Kui tegevus riikliku otsuse ettevalmistamisel ja vastuvõtmisel on alati vaimne, siis selle otsuse elluviimise tegevus on peamiselt materiaalne, olenemata sellest, millises sotsiaalvaldkonnas seda tehakse. Riigiotsuse täitmine on riigihaldustegevuse praktiline ja seega ka materiaalne pool. Näiteks kui avalikus halduses tehakse otsus luua uus juhtorgan või uus allüksus olemasolevas asutuses, siis selle otsuse elluviimine väljendub lõppkokkuvõttes teatud arvu töötajate valikus ja värbamises, tagades neile töökohad, vajalik tehnika, kontoritehnika, palk jne. Just juhtimisotsuste elluviimine võimaldab täielikult tuvastada nende transformatsioonipotentsiaali, kontrollida mõju tõhusust käimasolevatele protsessidele.

Kuigi kaasaegne avaliku halduse teooria on ilmselgete saavutustega, ei ole juhtimisotsuste elluviimise staadium selles veel piisavalt välja kujunenud, seni kuni puudub enam-vähem selge kontseptsioon planeerimise olemusest ja funktsioonidest. Materiaalse (praktilise) tegevuse tunnuseid avaliku halduse struktuuris ei ole uuritud ja teoreetiliselt üldistatud. Riikliku ja sotsiaalse kontrolli teooria astub alles esimesi samme. Ühesõnaga, avaliku halduse prakseoloogiline pool nõuab kõrgendatud tähelepanu nii teadlastelt-teadlastelt kui ka poliitikutelt-praktikutelt.

Mis plaanib?

Planeerimine on mis tahes tegevuse teatud sooritamise järjekorra väljatöötamine. Vastuvõetud valitsuse otsusega kehtestatakse üldjuhul vaid kavandatava tegevuse üldine sisu. Planeerimise ülesanne on seda kavandatavat tegevust konkretiseerida: visandada vahe-eesmärgid, arvutada nende saavutamise ajastus ja järjestus, määrata elluviijad ja vajalikud vahendid (ressursside tagamine) iga konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Kava koostatakse nii, et esinejad ei haara kõike korraga, vaid tegutsevad kindlas järjekorras, s.t. järjekindlalt ja järjekindlalt. Iga plaan peab vastama neljale põhiküsimusele: mida teha? keda teha? millal teha? kuidas teha! Hästi koostatud plaan võimaldab vältida spontaansust ja juhust riiklikus tegevuses, tagab suurema efektiivsuse riiklike otsuste elluviimisel. Sageli antakse plaanidele juriidiline iseloom. Need on kas ise vastu võetud normatiivaktina või lisatud mõnele normatiivaktile.

Valitsuse otsuste elluviimise teine ​​ja peamine etapp on nendes sisalduvate sotsiaalsete eesmärkide ja normide "materialiseerimine", nende normide tõlkimine juhtimispersonali tegelikeks füüsilisteks toiminguteks juhtimisobjektide ümberkujundamiseks. Seda tüüpi juhtimistegevust nimetatakse tavaliselt "organisatsiooniline tegevus" või "planeeritu täitmine".

On juba öeldud, et riigiorganite juhtimisotsused võivad olla kahetise iseloomuga. Neid saab suunata väljapoole - juhitavasse allsüsteemi. Kuid neid saab suunata ka sissepoole – juhtimisalasüsteemi. Ja ühel ja teisel juhul ei mõjuta riigiteenistujad loodust, vaid teisi inimesi, kes on ühendatud riigi- ja muudesse haldusorganitesse ja organisatsioonidesse. Selle mõju eesmärk on mobiliseerida viimaseid sotsiaalse või loodusliku reaalsuse praktilisteks (materiaalseteks) transformatsioonideks.

Sellest tulenevalt loovad riigiteenistujad kavandatud poliitiliste ja haldusjuhtide täitmise käigus uusi juhtorganeid, likvideerivad või muudavad vanu, parandavad omavahelisi organisatsioonilisi sidemeid, viivad läbi erinevaid üritusi (koosolekud, konverentsid, arutelud), kontrollivad kontrolle, teevad kokkuvõtteid. , jne. Organisatsiooniline tegevus on oma olemuselt alati materiaalne.

Riigiotsuse otsese "materialiseerimise" protsessi viimane faas on saada tegelikud tulemused, mis vastavad nendes otsustes sõnastatud eesmärkidele. Tegevuse tulemus, nagu teate, on konkreetse tegevuse kvaliteedi kriteerium (näitaja). Mis on tulemus, seda ka tegevus, mille tagajärg see on.

Seega, mida enam vastavad kavandatu otsese elluviimise tulemused valitsuse otsuste eesmärkidele, seda kõrgem on selle juhtimistegevuse kvaliteet tervikuna. Kui tulemused ei vasta adekvaatselt seatud eesmärkidele, siis loomulikult on juhtimistegevuse kvaliteet kahtluse all. Sellistel juhtudel tekib küsimus nii üksikute töötajate kui ka riigiasutuste pädevuse taseme kohta. Siiski tuleb rõhutada, et tulemuste vastavus eesmärkidele on juhtimistegevuse kvaliteedi oluline, kuid kaugeltki mitte põhikriteerium.

Eelnev võimaldab järeldada, et valitsuse otsustega töötamise tehnoloogiline tsükkel ei lõpe nende otsuste otsese organisatsioonilise rakendamise etapiga. Siin on vaja veel vähemalt ühte etappi, nimelt kontrolli valitsuse otsuste täitmise üle. Ilma sellise kontrollita on raske ja isegi lihtsalt võimatu otsustada: kas need otsused on tõesti ellu viidud? Ja kui need on tõesti täidetud, siis kas need pakilised probleemid, millele need otsused pühendati, on lahendatud?

Riiklik ja sotsiaalne kontroll on ühiskonnale vajalik, kuna võimaldab kontrollida valitsuse otsuste tulemuslikkust avalike huvide seisukohalt. Seetõttu peab see kaasnema iga otsusega, mille vastuvõtmise ja elluviimise ettevalmistamisse on kaasatud poliitilised juhid ja riigiteenistujad. Pidev riiklik ja sotsiaalne kontroll on juhtimisotsuste, kogu riigi ja ühiskonna juhtimise kui terviku optimaalsuse üks vajalikke tingimusi.

järeldused

• o Riiklik otsus on alternatiivne ühiskondliku eesmärgi valik ja juhtimissubjekti poolt välja töötatud norm objektijuhtimise suunatud mõjutamiseks. Iga valitsuse otsuse aluste aluseks on juhtimislaulu ja normide valik mis tahes sotsiaalse probleemi lahendamisel.
• o Avaliku halduse otsuste klassifitseerimine toimub järgmistel alustel: 1) otsused jagunevad juhtimissubjektide kaupa: a) föderaalseks, piirkondlikuks, ringkonnaks (linnaks); b) vastu võetud seadusandliku, täitevvõimu ja kohtuvõimude poolt; c) individuaalne, kollegiaalne, kollektiivne, avalik; 2) tegutsemise aja järgi - strateegiline (pikaajaline), taktikaline (keskpikk), operatiivne (lühiajaline); 3) sotsiaalse iseloomu järgi - üldine, eriline; 4) sisu järgi - poliitiline, majanduslik, organisatsiooniline, tehnoloogiline; 5) vormiliselt - kirjalikult, suuliselt, elektroonilisel teabekandjal; 6) toimemehhanismi järgi - otsene tegevus, raamistik.
• o Töötas välja kaks lähenemist valitsuse juhtimisotsustele: normatiivne (kvantitatiivne) ja kirjeldav (kvalitatiivne). Esimeses lähenemisviisis eelistatakse juhtimisotsuste formaliseeritud mudeleid, mida uuritakse formaalsete, peamiselt majanduslike ja matemaatiliste, inseneri- ning majandus- ja arvutimeetoditega. Teises käsitluses toetutakse riigilahendustehnoloogiate probleemide kvalitatiivsele kirjeldamisele ja analüüsile, mis viiakse läbi peamiselt traditsioonilise sotsioloogia ja psühholoogia raames. Uuring näitab, et ühtegi neist lähenemisviisidest ei saa ilmselgelt eelistada. Kõik oleneb konkreetsest olukorrast – lineaarsete sõltuvuste olemasolul toimib edukamalt normatiivne lähenemine, kirjeldavaga.
• o Ettevalmistatud valitsuse otsuste optimeerimine toimub peamiselt kahe peamise tingimuse järgimise tõttu: neid otsuseid väljatöötavate pädevate ja kõrgelt professionaalsete spetsialistide kaasamine; valitsuse otsuste õigeaegsuse, tsüklilisuse ja seaduslikkuse põhimõtete järjekindel kasutamine.
• o Riikliku otsustamise tehnoloogia avalikus teenistuses sisaldab kolme põhietappi: 1) riikliku otsuse ettevalmistamine; 2) riiklike otsuste vastuvõtmise ja vastuvõtmise korra sätestamine; 3) riigi otsuse täitmine. Valitsuse otsuse kvaliteet (tõhusus) sõltub otseselt kõigi tehnoloogiliste nõuete hoolikast järgimisest kõigil kolmel etapil.
• o Riigi eesmärkide ja normide optimaalse valiku rakendamise esinduslikud (esinduslikud) kriteeriumid: süsteemne isevarustatus; poliitiline otstarbekus; majanduslik tasuvus (või vähemalt taskukohasus); sotsiaalne positiivsus (positiivsete sotsiaalsete tagajärgede võimalus); keskkonnasõbralikkus; moraalne turvalisus.
• o Valitsuse otsuste elluviimise eripära seisneb selles, et kui ettevalmistamine ja otsustamine on alati vaimne, siis tegevused nende otsuste elluviimiseks on enamasti materiaalsed, olenemata sellest, millises sotsiaalsfääris seda tehakse. Valitsuse otsuste täitmine on valitsuse asjaajamise praktiline ja seega ka materiaalne pool.

Otsuste tegemine on tahtlik tegevussuundade valik saadaolevate võimaluste või alternatiivide hulgast, mis kaotab lõhe organisatsiooni praeguse ja tulevase soovitud olukorra vahel. See protsess sisaldab palju erinevaid elemente, kuid kindlasti sisaldab see selliseid elemente nagu probleemid, eesmärgid, alternatiivid. See protsess on organisatsiooni tegevuse planeerimise aluseks, kuna plaan on otsuste kogum ressursside jaotamise ja nende kasutamise suuna kohta. organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimisotsuste tegemise põhiprintsiibid: Kozbanenko V.A. Avalik haldus: teooria ja organisatsiooni alused. 2 t .: Õpik - M .: "Olek", 2009.

• 1. Järjepidevuse põhimõte. Paljud ettevõtted on jõude, kogevad stressirohkeid olukordi, rahalisi kaotusi ja töötajate demotivatsiooni. Ja seda kõike seetõttu, et kas tehtud otsused ei olnud optimaalsed või olid otsused õiged, kuid nende elluviimine sattus raskustesse, kuna midagi olulist “unustati”.
• 2. Standardiseerimise põhimõte (tüüpjuhtimisolukorrad ja -otsused). Selle olemus seisneb selles, et enamiku reaalseid juhtimissituatsioone saab taandada nn standardsete või põhiliste olukordade hulka. Üksikasjalikult on välja töötatud tüüpolukordade juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise protseduurid ning juhi tegevus nendel juhtudel on praktikast hästi teada.Kui juhtimissituatsioon ei mahu täielikult standardraamistikku, on võimalik jaotada. uuritakse seda standardseteks ja mittestandardseteks osadeks.
• 3. Optimaalse teadlikkuse põhimõte. Ratsionaalsed juhtimisotsused on saavutatavad; ainult siis, kui neile vastab piisav infobaas. Lisaks on igal juhtimistasandil teabebaasi optimaalne suurus, mille määravad mitmed tegurid.
• 4. Automatismi põhimõte juhtimisotsuste elluviimisel. Põhimõte seisneb selles, et juhi tehtud “otsus” viiakse automaatselt (st kohustuslikult ning võimalikult lühikese aja jooksul ja moonutamata kujul) vajalikule tasemele ning sellest saab praktiline tegevusjuhend. Selle põhimõtte rakendamiseks on vaja hästi õlitatud ja omavahel ühendatud juhtimismehhanismide süsteemi. Kui sellised mehhanismid puuduvad või nende kombinatsioon on ebapiisav, võib ükskõik milline, isegi parim lahendus jääda realiseerimata või selle rakendamine viibida põhjendamatult.
• 5. Tõenäoliste tagajärgede arvestamise põhimõte. Ratsionaalne juhtimisotsus hõlmab selle rakendamise tõenäoliste tagajärgede arvessevõtmist.
• 6. Valikuvabaduse põhimõte. Kui otsustaval inimesel (rühmal) puuduvad või ei ole piisavad tingimused erinevate võimalike valikute hulgast valiku tegemiseks, siis võib tõhusast otsusest vaid unistada. Ülemuslik juht, kes seob alluva juhi käed-jalad kokku, ei lase omal jõul sammugi astuda, tal pole õigust loota, et ta teeb tõhusaid otsuseid.
• 7. Vastutuse põhimõte. Otsuse elluviimise tulemuste eest vastutab otsustaja. Sama kehtib ka kollegiaalselt vastu võetud otsuse kohta. Pange tähele, et inimese otsust enda kohta ei seostata nii kõrge vastutustundega juhist sõltuvate isikute saatuse ees, nagu on tüüpiline neid isikuid otseselt puudutavate otsuste tegemisel (kuigi üksiktegevuses on tegu tegutseva subjekti otsusega). omavad teatud mõju ümbritsevate inimeste saatusele. ).
• 8. Õiguste ja kohustuste proportsionaalsuse põhimõte. Halvimad otsused tehakse siis, kui otsustusõigust omav isik nende eest ei vastuta ja kui vastutajal puudub otsustusõigus. See põhimõte eeldab ülesannete ja vastutuse optimaalset jaotust juhi ja eri tasandite täitja vahel, nimelt: otsustaja vastutuse tase ja pädevuse aste peab vastama tema funktsionaalsete kohustuste sisule ja tasemele.
• 9. Loovuse printsiip. Loomingut juhtimises pole alati kõrgelt hinnatud, kuid see on praegu oluline väärtus ja tõenäoliselt kasvab selle tähtsus. Eriti loominguline lähenemine on vajalik siis, kui olemasolevatel lahendustel puudub tõhusus ja tugevus. See on vajalik probleemide selgitamiseks ja ideede leidmiseks, mis väljuvad tavapärasest raamistikust, et seada kahtluse alla põhilised eeldused. Loovprobleemilahenduse protsessis eristatakse ja kirjeldatakse viit etappi: 1) probleemi uurimine; 2) ideede genereerimine; 3) rakenduslike ideede väljasõelumine; 4) uuenduste planeerimine; 5) tagasiside ja analüüs.
• 10. Ajakohasuse põhimõte. See keskendub otsuse tegemiseks parima hetke valimisele. Otsus ei anna oodatud mõju, kui see on ennatlik, ja veelgi enam, kui see on hiline. See viitab analoogiale liikuva sihtmärgi pihta laskmisega. Varajane võte on siin sama "efektiivne" kui hiline võte.
• 11. Ühtsuse, ühemehekäsu ja kollegiaalsuse põhimõte. Ühemehejuhtimine ja kollegiaalsus esmapilgul välistavad teineteist. Esimene eeldab isiklikku vastutust otsustamise eest ja vastavat õigust, teine ​​- kollektiivset vastutust ja õigust. Kuid tegelikult saab neid edukalt kombineerida. Näiteks peab juht otsuse ettevalmistamisel aktiivselt nõu oma alluvatega (kollegiaalsus) ja nende arvamust arvestades langetab otsuse, võttes endale täieliku vastutuse (ühemehe käsk). Kollegiaalsus väljendub sel juhul implitsiitses vormis, kuigi võib avalduda ka selgemalt (näiteks alternatiivsete ettepanekute kollektiivses arutelus).
• 12. Kaasosaluse põhimõte. See tähendab asjaosaliste aktiivset ja vahetut osalemist otsuste tegemisel. Selle põhimõtte rikkumine viib selleni, et inimesed harjuvad olema ainult käsutäitjad, nad usuvad, et nende asi pole tootmisprobleemide lahendamises osaleda.