Strateegilise juhtimise protsessi üldsätted ja olemus – strateegilise juhtimise tekkimise põhjused. Strateegilise juhtimise tekkimise eeldused Strateegilise juhtimise kontseptsiooni tekkimise põhjused ja olemus

Arvatakse, et juhtimise arengus saab eristada kolme etappi.

19. sajandi lõpp – 1920. aastad. Sel perioodil oli turunõudlus enamiku tooteliikide järele stabiilne ja prognoositav. See tagas pideva tootevaliku tootmise stabiilsuse. Jagamatult valitses juhtimismudel, mis nõudis ranget standardite ja reeglite järgimist, rõhutades müügi, tarnete ja rikete ennetamise tehnoloogiliste protsesside senist kontrolli.

1920–1970 Ebastabiilsus hakkas majanduses kasvama, kuid tulevik oli ekstrapoleerimismeetodite, statistiliste ja matemaatiliste mudelite põhjal siiski ennustatav. Moodustatud on planeeritud juhtimismudel, mis on suunatud pikaajaliste ja jooksvate plaanide elluviimisele ning võimaldab nende korrigeerimist, arvestades muutuvat olukorda.

Alates 1970. aastatest on majanduselu ettearvamatusest tingitud turukeskkonnas valitsenud ebastabiilsuse periood. Vastus sellele olukorrale oli strateegilise juhtimise esilekerkimine (see mõiste võeti kasutusele 1960. ja 70. aastate vahetusel, tähistamaks erinevust ettevõtte tasemel (vanal viisil teostatud) juhtimise ja ettevõtte tasemel juhtimise vahel).

Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete keskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.

Esimene rühm sellised tegurid on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutmine; konkurentsi suurendamine ressursside pärast; muutuste kiirenemine keskkonnas.

Teine rühm tegurid tulenevad nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turu juhtimismudelile, ettevõtete massilise erastamise ajal peaaegu kõigis tööstusharudes.

Kolmas rühm tegurid, mis on seotud suure hulga erinevat tüüpi omandivormide majandusstruktuuride tekkega, kui ärisfääri jõudis palju ettevalmistamatut professionaalseks juhtimistegevuseks, mis määras viimase vajaduse kiirendada omandivormide teooria ja praktika assimilatsiooni. strateegiline juhtimine.

Neljas rühm tegurid, mis on samuti puhtalt vene iseloomuga, on tingitud üldisest sotsiaal-majanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, valus majanduse ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust, kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes.

2. Strateegilise juhtimise arenguetapid: eelarve koostamine ja lühiajaline planeerimine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine, strateegiline juhtimine.

Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimist ja nende rakendamist ettevõtete praktikas on ajaloolises kontekstis kõige lihtsam mõista. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arendamises tavaliselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja lõpuks strateegiline juhtimine.

1. Eelarve koostamine. Hiiglaslike korporatsioonide tekkimise ajastul enne teist maailmasõda planeerimise eriteenuseid, eriti pikaajalist planeerimist ettevõtetes ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja visandasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid asjakohaste näitajate arvutamise, finantsaruandluse vormide jms pidamisega seotud formaalne planeerimine piirdus vaid iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega – eelarved punktide kaupa. kulu erinevatel eesmärkidel.

Koostati eelarved esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine). Teiseks üksikute korporatsioonisiseste struktuuriüksuste kaupa: filiaalid, tehased jne. Sarnased eelarved on kaasaegses majanduses peamiseks vahendiks ettevõttesiseste ressursside eraldamiseks ja jooksvate tegevuste kontrollimiseks. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamiseks mureks ärikasum ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

2.Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastast perioodi. Pigem on see kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajalise plaani töötab välja organisatsiooni juhtkond ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.
Pikaajalise planeerimise peamised valdkonnad:
-organisatsiooniline struktuur;
-tootmisvõimsus;
-kapitaliinvesteeringud;
- rahaliste vahendite vajadus;
-Teadus-ja arendustegevus;
- turuosa ja nii edasi.
3. Lühiajaline planeerimine saab arvutada aasta, poole aasta, kuu ja nii edasi. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas joondada või on plaani teatud punktid tootjale ja tema partneritele ühised.
Lühiajaline finantsplaan on ettevõtte jaoks eriti oluline. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajaliku likviidsuse kohta.
4 strateegiline juhtimine - see on tegevus, suunatud organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, mis on määratud lähtuvalt võimalike keskkonna ja organisatsiooni potentsiaali muutuste ennetamisest, koordineerimise ja ressursside eraldamise kaudu.

Strateegiline juhtimine võib omistada ettevõtluse ja juhtimise filosoofiale või ideoloogiale, kus oluline koht on organisatsiooni tippjuhtkonna ja personali loovusel.

5.Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.

Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:

§ * ressursside eraldamine (ettevõtte saneerimise näol);

§ * kohanemine väliskeskkonnaga (näiteks Ford Motors);

§ * sisemine kooskõlastamine;

§ * teadlikkus organisatsiooni strateegiast (näiteks juhtkonnal on vaja pidevalt õppida minevikukogemustest ja ennustada tulevikku).

strateegia on kõikehõlmav integreeritud plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine.

4. Strateegiline juhtimine. TO 1990-m Aastate jooksul on enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalist arengut, vaid ka konkreetseid tegevusi, mis tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele, mis võivad kaasa tuua strateegilise vajaduse. manööverdamine, eesmärkide revideerimine ja üldise arengusuuna korrigeerimine.

5. Strateegilise juhtimise liigid: strateegiline juhtimine strateegiliste positsioonide valiku abil, juhtimine strateegiliste eesmärkide järjestamise teel, juhtimine nõrkade signaalide järgi, juhtimine strateegiliste üllatuste korral.

Strateegiliste ülesannete lahendamisel põhinev juhtimine. Juhtimine strateegiliste eesmärkide järjestamisel keskendub taktikalisele ellujäämisele, mis põhineb ettevõtte positsiooni säilitamisel põhitegevusaladel.

Ükski täiuslik strateegia ei suuda võtta arvesse kõiki olukordi, mis tekivad väliskeskkonna muutuste, aga ka organisatsiooni enda arengu tulemusena. Vastuseks nende ilmnemisele kujundab ja lahendab ettevõte strateegilisi ülesandeid, mille abil viiakse läbi vajalikud kohandused oma tegevuses (jooksev poliitika, plaanid). Selliste ülesannete näide on kõrge kasvutempo saavutamine, meeskonna sisekliima parandamine; uute partnerite ja klientide meelitamine jne.

Strateegilistel eesmärkidel põhinevat juhtimist kasutatakse siis, kui toimuda võivad sündmused on täielikult või osaliselt etteaimatavad, kuid neile reageerimiseks on võimatu või ebaotstarbekas muuta ettevõtte üldist käitumisjoont. Strateegilisi ülesandeid lahendades on organisatsioonil võimalus ebasoodsa olukorra tekkimist õigeaegselt ennetada, suurel määral leevendada selle negatiivseid tagajärgi või kasutada avanevaid võimalusi enda jaoks maksimaalse kasuteguriga.

Juhtimisprotsess äsja esilekerkivate strateegiliste ülesannete lahendamise kaudu näeb ette.

Kõigi trendide pidev jälgimine.

Ohtude ja uute võimaluste analüüs ja avastamine.

Uute ülesannete lahendamise olulisuse ja kiireloomulisuse hindamine nende liigituse alusel: a) kiireloomulisemad ja olulisemad kohest lahendamist vajavad ülesanded; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul; c) olulised, kuid mittekiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis on valehäired ja ei vääri tähelepanu.

Otsuste ettevalmistamine (seda viivad läbi spetsiaalselt loodud operatiivrühmad).

Otsuste tegemine võimalike strateegiliste ja taktikaliste mõjude põhjal (annab juhtimise).

Probleemide nimekirja ja nende prioriteedi uuendamine.

Nõrk signaali juhtimine. Vaatluse käigus tuvastatud ilmseid ja spetsiifilisi probleeme nimetatakse tugevateks signaalideks. Teisi probleeme, mis on tuntud oma varajaste ja ebatäpsete näidustuste poolest, nimetatakse tavaliselt nõrkadeks signaalideks. Mida tugevam on signaal, seda vähem aega on rajatisel reageerimiseks. Protsess, mille abil ettevõte reageerib probleemi nõrkadele signaalidele, on näidatud joonisel 2.

Tugeva signaali peale võib ettevõte tegutseda otsustavalt, näiteks lõpetada edasise suutlikkuse ülesehitamise ja orienteeruda ümber, et seda muul eesmärgil kasutada. Reaktsiooni nõrgale signaalile saab aja jooksul pikendada ja signaali kasvades intensiivistuda.

Juhtimine strateegiliste üllatuste ees. Strateegiliste ootamatuste hädaolukordadele reageerimise süsteemi kasutatakse ootamatult tekkinud hädaolukordades; kui püstitatakse uusi ülesandeid, mis ei vasta varasemale kogemusele ja lahenduste puudumine (näiteks) toob kaasa suuri kahjusid.

See süsteem võtab järgmised toimingud:

lülitusvõrgu kasutamine hädaolukordadeks;

tippjuhtkonna kohustuste ümberjagamine: moraalse kliima kontroll ja säilitamine; rutiinne töö minimaalsete häiretega; hädaabi;

paindlike pingeridade rühmade loomine kõige kogenumatest spetsialistidest, kellel on vajalikud volitused; nende tööülesannete hulka kuulub pidev olukorra jälgimine, analüüs ja hindamine, vajalike operatiivotsuste väljatöötamine, arvestades nende võimalikke tagajärgi; sellistel rühmadel on eristaatus ja nad tegutsevad vastupidiselt organisatsioonis kehtivale hierarhiale.

Vaadeldavad strateegilise juhtimise süsteemid (tüübid) ei asenda üksteist. Igaüht neist kasutatakse teatud tingimustel, olenevalt väliskeskkonna ebastabiilsuse astmest.

STRATEEGILINE JUHTIMINE

Strateegilise juhtimise tekke eeldused. Strateegilise juhtimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid.

XX sajandi 70ndate lõpp - uue majandusteaduse, mida nimetatakse strateegiliseks juhtimiseks, tekkimine. Asutaja on Michael Porter, kes 1980. aastal avaldas raamatu “Konkurentsistrateegia – tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnoloogia.

Strateegilise juhtimise tekkimiseks eristatakse järgmisi eeldusi:

1. Tööviljakuse järsk tõus.

2.Ühiskonna kõrge heaolutaseme saavutamine v arenenud riigid (rahulolu esmaste protsessidega), kusjuures vajaduste kasv ületab.

3. Teenuste osakaalu märgatav kasv koguproduktis.

4. Konkurentsi intensiivsuse ja selle struktuuri komplitseerimise tugevdamine, sh transpordi, side ja kom-ja, samuti toote kaubaväärtuse säilitamise tehnoloogia arendamise tulemusena.

5. Turgude globaliseerumine.

6. Innovatsioonide kasvav mõju toodete (eriti radikaalsete) konkurentsivõimele. Seega strateegilise juhtimise kui iseseisva valdkonna kujunemine

uurimis- ja juhtimispraktika on läbinud neli etappi:

1.Eelarve koostamine ja kontroll - idee organisatsiooni stabiilsest keskkonnast, nii sisemisest kui ka välisest: ettevõtte tegevuse olemasolevad tingimused (näiteks tehnoloogia, konkurents, ressursside kättesaadavuse määr, personali kvalifikatsiooni tase jne) ei muutu tulevikus oluliselt.

2. Pikaajaline planeerimine. See meetod kujunes välja 1950. aastatel. See põhineb organisatsiooni tegevuse teatud majandusnäitajate praeguste muutuste tuvastamisel ja tuvastatud suundumuste (või suundumuste) ekstrapoleerimisel tulevikku.

3. Strateegiline planeerimine, 1960ndate lõpp - 1970ndate algus - lähenemine põhineb trendide tuvastamisel mitte ainult ettevõtte majandusarengus, vaid ka selle eksisteerimiskeskkonnas.

4. Strateegiline juhtimine. Iseseisva distsipliinina 1970. aastate keskpaik. See põhineb organisatsiooni väliskeskkonna muutuste uurimisel, hõlmab selgelt määratletud eesmärkide püstitamist ja nende saavutamise viiside väljatöötamist, lähtudes organisatsiooni tugevate külgede ja keskkonna soodsate võimaluste kasutamisest, samuti nõrkuste ja ohtude vältimise meetodite hüvitamine.

Strateegiline juhtimine- see on selline juhtimine, mis toetub organisatsiooni alusena inimpotentsiaalile, "orienteerib tootmistegevuse kliendi soovidele, reageerib paindlikult ja teeb organisatsioonis õigeaegselt muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelisi, mis koos võimaldab organisatsioonil pikas perspektiivis ellu jääda, saavutades samal ajal oma eesmärgid (Vikhansky O.)

Strateegilise juhtimise objektid on organisatsioonid, strateegilised äriüksused (SHU) ja organisatsiooni funktsionaalsed valdkonnad (FZH).

Strateegilise juhtimise teema on:

1. Probleemid, mis on otseselt seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega.

2. Organisatsiooni mis tahes elemendiga seotud probleemid ja lahendused, kui see element on eesmärkide saavutamiseks vajalik, kuid hetkel puudub või on ebapiisavas mahus saadaval.

3. Kontrolli alt väljuvate välisteguritega seotud probleemid. Strateegilise juhtimise aluseks on strateegiate süsteem, mis hõlmab mitmeid

omavahel seotud konkreetsed äri-, organisatsiooni- ja tööstrateegiad.

KOOS strateegiline juhtimine - lahenduste konkurentsivõime ja efektiivsuse tagamise teooria ja praktika, töötades välja organisatsiooni strateegia koos selle töö eest vastutuse määramisega selle juhtidele. Strateegiaid saab õigustada ainult siis, kui nende väljatöötamisel rakendatakse teaduslikke lähenemisviise, süsteemianalüüsi, prognoosimise ja optimeerimise meetodeid (Parakhina).

SM-i olemus on vastata kolmele olulisele küsimusele (V.D. Markov, S.A. Kuznetsov):

1) millises positsioonis ettevõte praegu on;

2) millisel ametikohal ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast;

3) kuidas saavutada soovitud positsioon? (joon. 1.2).

Strateegilise juhtimise põhieesmärk on kaupade ja organisatsiooni kui terviku konkurentsivõime standardite väljatöötamine, mis ei jää alla peamiste konkurentide saavutustele uue tootega turule sisenemise perioodil.

Strateegilise juhtimise tekke eeldused

Esmakordsed meetodid strateegiline juhtimine töötati välja Ameerika Ühendriikides 1970. aastate alguses. konsultatsioonifirma McKincey ja rakendati praktikas 1972. aastal ettevõtetes Kindral Elektriline, IBM, Coca- Cola 1980. aastate alguses. neid on kasutanud juba ligi pooled suurkorporatsioonid.

Strateegilise juhtimise teoreetilised alused olid järgmised mõisted:

1) "Tulevikule suunatud korporatsioon"; see sai laialt levinud 1960. aastate keskel. ning vaadeldi ettevõtte sisemist struktuuri ja ümbritsevat sotsiaalmajanduslikku ja tehnoloogilist keskkonda tervikuna. Algselt oli rõhk ettevõtte paindlikul kohanemisel keskkonnaga, seejärel - selle aktiivsel muutumisel;

2) "Juhtimine eesmärkide järgi"; eeldati, et eesmärke (näiteks allüksuste) kohandatakse lähtuvalt tegelikest oludest ja personali võimalustest neid ellu viia;

3) "Situatsiooniline lähenemine"; selle kohaselt on juhtimine reaktsioon asjaolude mõjule. See hõlmab esilekerkivate probleemide lahendamist, võttes arvesse sise- ja väliskeskkonna koostoimet (millel oli rõhk), olemasolevaid piiranguid, juhtide kvalifikatsiooni, omaks võetud juhtimisstiili;

4) "Ökokool", mis tõstatas juhtimistegevuse põhiülesandena küsimuse ettevõtte ja keskkonna orgaanilisest suhtest ning selle raames ettevõtte püsimajäämise tagamisest;

5)" keskkonda teenivad organisatsioonid"; keskmes oli säte vajadusest kohandada ettevõte ümberkorralduseesmärkide abil muutuva keskkonnaga;

6) "Turundus", kes ütles, et ettevõte ei peaks oma tooteid turule peale suruma, vaid lähtuma oma tegevuses klientide vajadustest, ehitama kogu tootmissüsteemi nende järgi ümber;

7) "Strateegiline planeerimine", see on suunatud strateegiliste probleemide väljaselgitamisele ja analüüsimisele, eesmärkide püstitamisele, pikaajaliste arengusuundade määramisele, tegevussuunale ja sellele vastavale ressursside ümberjagamisele.

Akadeemilise distsipliinina hakkas strateegiline juhtimine kujunema pärast R. Rumelti raamatute "Strateegia, struktuur ja tulemus" (1974) ja M. Porteri "Konkurentsistrateegia" (1980) ilmumist.

Ettevõtte planeerimise arenguetapid

Strateegilise juhtimise tehnikate tekkimine ja nende praktikas kasutamine on kõige kergemini mõistetav ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arendamises tavaliselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine.

Eelarve koostamine. Enne II maailmasõda ettevõtetes eriplaneeringuteenuseid, eriti pikaajalist planeerimist, ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja visandasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid formaalne planeerimine piirdus vaid iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega – eelarved kululiikide kaupa erinevatel eesmärkidel. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamiseks mureks ärikasum ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik seab ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

Pikaajaline planeerimine. 1950. aastatel – 1960. aastate alguses. Ameerika ettevõtete juhtimise iseloomulikud tingimused olid kaubaturgude kõrged kasvumäärad, rahvamajanduse arengusuundade suhteliselt kõrge prognoositavus. Need tegurid tingisid vajaduse laiendada planeerimishorisonti ja lõid tingimused pikaajalise planeerimise arendamiseks. Meetodi põhiidee on teha ettevõtte müügiprognoos mitmeks aastaks ette. Samas lähtuti väliskeskkonna varieeruvuse tunnuste aeglasest kasvust tulenevalt pikaajalise planeerimise käigus ettevõtte varasemate arengusuundade ekstrapoleerimisel. Põhinäitaja - müügiprognoos - põhines eelmiste aastate käibe ekstrapoleerimisel. Juhtide peamine ülesanne oli tuvastada ettevõtte kasvu piiravad finantsprobleemid.

Strateegiline planeerimine. 1960. aastate lõpus muutus majanduskeskkond paljudes tööstusriikides oluliselt. Kriisi süvenedes ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapolatsioonil põhinevad prognoosid tegelikest arvudest üha enam erinema. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi. Strateegilise planeerimise süsteemis ei eeldata, et tulevik peab olema kindlasti parem kui minevik, ning lükatakse kõrvale eeldus tuleviku ekstrapoleerimise teel uurimise võimalusest. Juhtide erinev arusaam välistegurite rollist on peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võime öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist konkurentide dünaamikale ja käitumisele.

Strateegiline juhtimine. 1990. aastateks oli enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu, vaid ka konkreetsed tegevused, ettevõtte kiire reageerimise tagamine väliskeskkonna muutustele, millega võib kaasneda vajadus strateegiliseks manöövriks, eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise arengusuuna kohandamiseks.

Seega strateegiline juhtimine on an tõhusalt orienteeritud süsteem, mis hõlmab strateegia elluviimise protsessi, samuti hindamist ja kontrolli. Pealegi on strateegia elluviimine strateegilise juhtimise võtmeosa, kuna rakendusmehhanismide puudumisel jääb strateegiline plaan vaid fantaasiaks.

Strateegilise juhtimise olemus, teema ja eesmärgid

Strateegiline juhtimine on tegevus, mis seisneb tegevuste ulatuse ja süsteemi valikus organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks pidevalt muutuvas keskkonnas.

See on ettevõtte tippjuhtkonna tegevusvaldkond, mille põhiülesanne on organisatsiooni arengu eelistatud suundade kindlaksmääramine, põhieesmärkide seadmine, ressursside optimaalne jaotus ja kõige selle kasutamine. annab organisatsioonile konkurentsieelise.

Strateegiline juhtimine toimib protsessina, mille kaudu organisatsioon suhtleb oma keskkonnaga. Samal ajal on strateegiline juhtimine teadmiste valdkond strateegiliste otsuste tegemise tehnikate, tööriistade, metoodika ja nende praktilise rakendamise viiside kohta. Strateegilise juhtimise tegevused on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide seadmisega, samuti organisatsiooni ja keskkonna vaheliste suhete hoidmisega, mis aitavad saavutada eesmärke, viia vastavusse sisemiste võimetega ja võimaldavad jääda vastuvõtlikuks väliskeskkonna muutustele.

Strateegiline juhtimine lahendab järgmised ülesanded:

Ettevõtte kriisiseisundi ületamine, mis on tingitud lahknevusest oma võimete ja keskkonnanõuete vahel, et olla tulevikus turul (tööstuses) liidripositsioonil;

Vastupidavuse tagamine kõige ootamatumates olukordades;

Tingimuste loomine pikaajaliseks arenguks, arvestades väliseid ja sisemisi võimalusi.

Strateegilise juhtimise peamised põhimõtted on:

1) Ettevõtte ja keskkonna ühtsuse eeldus, mida kasutatakse põhieesmärkide ja eesmärkide püstitamisel, nende elluviimise programmi koostamisel.

2) Keskenduda tulevikuvisiooni elluviimisele, ettevõtte missioonile, globaalsetele kvaliteedieesmärkidele, konkurentsivõime saavutamisele.

3) Võttes arvesse strateegiate kujundamisel ja valikul tegutsevate turgude iseärasusi, strateegilist potentsiaali.

Tänaseks on see ilmsiks tulnud kaks lähenemisviisi strateegilisele juhtimisele.

Traditsiooniline lähenemine eeldab, et ettevõtted kasutavad oma tugevusi strateegiliseks läbimurdeks olemasolevas konkurentsikeskkonnas, nende ees avanevates võimalustes.

Kaasaegne lähenemine seisneb selles, et ettevõtted, manipuleerides oma ressurssidega, moodustavad ise endale sellise väliskeskkonna, mille vajadusi saavad nad endale suurima kasuga rahuldada. Näiteks on monopolidel, kes vähendavad oma toodete pakkumist ja tekitavad kunstlikku defitsiiti, võime nõuda ülemääraseid tasusid ja ekstraheerida liigset kasumit.

Teisisõnu liigub rõhk järk-järgult tulevikuks valmistumisega seotud tegudelt selle eesmärgipärasele kujundamisele suunatud tegevustele. Samas toetutakse personalile kui ettevõtte kõige väärtuslikumale ressursile, infosüsteemidele ja pidevatele ümberkorraldustele.

Strateegilise juhtimise teema on strateegiline protsess, mis sisaldab järgmisi samme:

1) ettevõtte sise- ja väliskeskkonna uurimine, milles ta tegutseb (strateegiline analüüs);

2) missiooni määratlemine, eesmärkide seadmine, strateegiate sõnastamine ja alternatiivide kaalumine ning lõpuks sobivate plaanide valimine ja koostamine (strateegiline planeerimine);

3) uue organisatsioonistruktuuri ja juhtimissüsteemi väljatöötamine, praktiline tegevus püstitatud eesmärkide saavutamiseks, sh ettenägematutes olukordades, ettevõtte uude seisukorda muutmine, selle tulemuste hindamine, edasiste sammude korrigeerimine (strateegiate ja plaanide elluviimise juhtimine või strateegiline juhtimine kitsamas tähenduses).

Strateegilised otsused

Strateegiline juhtimine põhineb strateegilistel otsustel.

Strateegilised otsused Kas juhtimisotsused on järgmised:

on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;

on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

kaasata märkimisväärseid ressursse ja sellel võivad olla ettevõttele äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegiliste otsuste põhijooned:

uuendusmeelsus;

keskenduge ettevõtte paljutõotavatele eesmärkidele tuleviku, mitte oleviku jaoks;

ebakindlus;

palju alternatiive;

rakendamiseks ei ole rasket aega;

pikaajalisi tagajärgi.

subjektiivsus.

Vajadus strateegilise juhtimise kujundamiseks Venemaal

Praegu läbib Venemaa majanduspraktikas strateegilise juhtimise mehhanism kujunemisperioodi. Samal ajal leiavad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud, et Venemaa turg on jõudnud faasi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtetel stabiilselt tegutseda ja areneda. Lühiajalised strateegilised otsused, mis tõid mõnele ettevõttele edu vahetult pärast 1991. aastat, enam ei tööta. Seetõttu hakkavad ettevõtete juhid järk-järgult mõistma arengustrateegia väljatöötamise vajadust. Seda soodustab ettevõtte kui tervikliku isoleeritud süsteemi tuvastamine, ettevõtte ja selle töötajate uute eesmärkide ja huvide kujundamine.

Kiired muutused väliskeskkonnas stimuleerivad ka uute juhtimismeetodite, süsteemide ja lähenemiste teket kodumaistes ettevõtetes. Kui väliskeskkond on stabiilne, siis pole erilist vajadust strateegilise juhtimisega tegeleda. Praegu tegutseb enamik Venemaa ettevõtteid aga kiiresti muutuvas ja raskesti prognoositavas keskkonnas ning seetõttu on neil hädasti vaja strateegilisi juhtimismeetodeid.

Strateegilise juhtimissüsteemi kujundamise vajaduse kodumaises praktikas tingivad ka käimasolevad integratsiooniprotsessid. Venemaa äris on tekkimas finants- ja tööstuskontsernid, mis ühendavad tehnoloogiliselt seotud ettevõtteid. Isegi väikeettevõtted ühinevad edukaks tegutsemiseks korporatsioonideks, mida nimetatakse väikesteks mitmekesisteks.

Järgmiseks oluliseks eelduseks strateegilise juhtimise arendamiseks on ettevõtluse globaliseerumisprotsess, mis paratamatult meie riiki mõjutas. Suured ettevõtted näevad maailma ühtse tururuumina, kus rahvuslikud erinevused ja eelistused kustutatakse ning tarbimine on standarditud. Tooted firmadelt nagu Marss, Siemens, Sony, Procter& Hasartmäng, L’ Oreal ja paljusid teisi müüakse kõigis maailma riikides ning need on oluline konkurentsitegur riiklikel turgudel. Suurfirmade kauba pealetungile on võimalik vastu seista vaid sarnaselt tegutsedes, s.t. konkurentsikeskkonnas töötamise strateegia väljatöötamine.

Esimene etapp, 1900-1950, - eelarve- ja finantskontrollil põhinev juhtimine (post factum), mida iseloomustavad:

aruandluse ja planeerimise teabe sisemine fookus;

süsteemse teabe puudumine ettevõtte välistingimuste kohta.

Eelarvekontroll viiakse läbi tootmis- ja müügitulude/kulude mahus ja struktuuris korrigeerimiste tegemisel turu hetkeolukorra muutumisel eeldusel, et ettevõtte tegevuse põhisuunad säilivad. Selline reaktsioon muutustele on ettevõtte jaoks kõige loomulikum, kuid muutuste paratamatuse mõistmine, uue strateegia väljatöötamine ja süsteemi sellega kohandamine võtab palju aega.

Arvestades muutuste kasvavat tempot, on selline juhtimisviis vastuvõetamatu.

Teine etapp, 1950.–1960. aastad, on ekstrapoleerimisel põhinev juhtimine. Fiskaalkontrolli täiendavad ekstrapolatiivsed prognoosid müügi kohta mitmeks aastaks ette. Müügiprognoosis toodud võtmenäitajate põhjal määratakse kindlaks kõik funktsionaalsed plaanid tootmiseks, turustamiseks, tarnimiseks jne, mis seejärel koondatakse üheks finantsplaaniks. Juhi põhiülesanne on selgitada välja majandusprobleemid, mis piiravad organisatsiooni kasvu.

Kolmas etapp, 1960-1980, on juhtimine, mis põhineb muutuste ennetamisel ja neile reageerimise kindlaksmääramisel sobiva strateegia väljatöötamise kaudu. Seda juhtimissüsteemi iseloomustavad:

eemaldumine hinnangute ekstrapoleerimisest;

tegevustegurite muutlikkuse arvestamine;

ettevõtte sisemiste võimete ja välistegurite analüüs;

otsida võimalusi sisemiste võimaluste parimaks kasutamiseks, arvestades välispiiranguid ja olemasolevate reservide vastavust väliskeskkonna nõuetele;

alternatiivseid lahendusi.

Neljas etapp, 80ndate algusest. tänapäevani, - paindlikel hädaolukordadel põhinev juhtimine (strateegiline juhtimine), kui paljud olulised ülesanded tekivad nii kiiresti, et neid pole võimalik õigeaegselt ette näha. Sellise juhtimissüsteemi eripärad on järgmised:

rõhuasetus strateegiliste otsuste elluviimisele ja juhtimismeetmete integreerimisele;

valitsemise detsentraliseerimine ja demokratiseerimine;

intuitsiooni tähtsuse suurenemine ja kvalitatiivse lähenemise tugevnemine hindamistes;

ettevõtte käsitlemine aktiivse keskkonnamõju subjektina;

strateegia kasutamine peamise vahendina ettevõtte arendamise juhtimisel.

Vaadeldavate ettevõtete üldjuhtimise süsteemide võrdlusomadused on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Juhtsüsteemide võrdlusomadused

Tabelist. 1 näitab, et järjestikused juhtimissüsteemid on keskendunud keskkonna ebastabiilsuse kasvavale tasemele ja tuleviku üha vähenevale prognoositavusele.

Seega võib strateegilise juhtimise tehnikate tekkimist ja praktilist kasutamist vaadelda reaktsioonina juhtimisülesannete keerukuse suurenemisele.

Juhtimine

Strateegilise juhtimise esilekerkimist põhjustavad objektiivsed põhjused, mis tulenevad ettevõtete keskkonna olemuse muutumisest. Mõelge peamistele tegurite rühmadele, mis on seda keskkonda muutnud.

Esimene tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; teaduse ja tehnoloogia edusammudest tulenevad uued ootamatud ärivõimalused; infovõrkude areng võimaldab infot välkkiirelt levitada ja vastu võtta; kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutmine; suurenenud konkurents, sa ressursid; muutuste kiirenemine keskkonnas.

Teine tegurite rühm on tingitud nendest muutustest Venemaa majanduse juhtimissüsteemis, mis toimusid üleminekul turumudelile, ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti juhtimisstruktuuride ülemine kiht, mis tegeles info kogumise, pikaajalise strateegia väljatöötamisega ning üksikute majandusharude ja majandusharude arengusuundade määramisega. Juba tegevuse lõpetanud valdkondlikke ministeeriume ja planeerimisasutusi võib käsitleda erinevalt, kuid 1 ei saa eitada, et viimased, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid praktiliselt kogu töö, et välja töötada perspektiivsed arengusuunad. ettevõtetest, muutes need pikaajalisteks jooksvateks plaanideks, mis edastati ülevalt esitajatele. Ettevõtete juhtkonna ülesandeks oli operatiivfunktsioonide täitmine nende ülesannete täitmise korraldamiseks.

Selle ülemise juhtimiskihi kiire likvideerimise tulemusena koos erastamisega, kui riik loobus valdava enamuse ettevõtete juhtimisest, läksid ühingute ja ettevõtete juhtimine automaatselt üle kõik funktsioonid, mida varem täitsid kõrgemad organid. Loomulikult osutus juhtide mentaliteet, kogu ettevõtete sisemine korraldus enamasti seda tüüpi tegevuseks ette valmistamata.

Kolmas ettevõtete tegevuskeskkonda muutvate tegurite rühm on seotud suure hulga erineva omandivormiga majandusüksuste tekkega. Ettevõtlusvaldkonda tuli suur hulk töötajaid, kes polnud professionaalseks juhtimistegevuseks ette valmistatud. See tingis vajaduse strateegilise juhtimise teooria ja praktika kiirendatud assimilatsiooniks.

Neljas tegurite rühm, mis on samuti puhtalt vene iseloomuga, tuleneb plaanimajanduselt turumajandusele ülemineku perioodi üldisest sotsiaal-majanduslikust olukorrast. Tootmise maalihke langus, majanduse radikaalne ümberkorraldamine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed tegurid – kõik see raskendab omandivormist sõltumata majandusorganisatsioonide tegevust, millega kaasneb kasvav majanduse laine. pankrotid ja muud negatiivsed nähtused.

Sellest kõigest järeldub, et suurenenud tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele suudab ja peaks tagama ettevõtete toimimise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mõned eksperdid esitavad teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel strateegiast.

Seetõttu on oluline küsimus: millal täpselt muutub strateegia kasutamine elutähtsaks? Üks neist tingimustest on äkilised muutused ettevõtte väliskeskkonnas. Neid võivad põhjustada: nõudluse küllastumine, suured muutused tehnoloogias ettevõtte sees või väljaspool, arvukate uute konkurentide ootamatu ilmumine jne.

Sellistes olukordades ei suuda traditsioonilised organisatsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste ärakasutamisega seotud väljakutseid lahendada ega ohte ennetada. Kui organisatsioonil pole ühtset strateegiat, siis on võimalik, et erinevad osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi. Müügiteenistus võitleb senise nõudluse elavdamise eest ettevõtte toodete järele, tootmisüksused teevad kapitaliinvesteeringuid vananeva tootmise automatiseerimisse ning teadus- ja arendusteenistus töötab välja vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, lükkab edasi ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle ebatõhusaks ja ebatõhusaks. Võib juhtuda, et ümberorienteerumine on alanud liiga hilja, et tagada ettevõtte püsimajäämine.

Sellises olukorras peab ettevõte lahendama kaks äärmiselt keerulist probleemi:

Valige mitme valiku hulgast soovitud kasvuplaan;

Suunake meeskonna pingutused õiges suunas.

Lisaks selgetele eelistele on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja piiranguid selle kasutamisel. Seega ei ole seda tüüpi juhtimine, nagu kõik teisedki, universaalsust, et seda saaks kasutada kõigis olukordades probleemide lahendamisel.

Strateegiline juhtimine oma olemuselt ei anna ega suuda anda täpset ja üksikasjalikku pilti. Strateegilises juhtimises kujunev pilt organisatsiooni tulevasest soovitavast seisust ei ole selle sise- ja välispositsiooni detailne kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov kellelegi, milliseks peaks organisatsioon mõne aja pärast saama, millisele positsioonile turul jõudma. ja ettevõtluses milline organisatsioonikultuur sellel peaks olema.millistesse ärigruppidesse tuleks kaasata jne. Üheskoos peaks see määrama, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses ellu või mitte.

Sellist juhtimist ei saa taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldusteooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha.

Strateegiline juhtimine- see on pigem kindel, filosoofia või äriideoloogia ja juhtimine. Ja iga juht mõistab ja rakendab seda omal moel. Loomulikult on probleemide analüüsimiseks ja strateegia valikuks, samuti strateegilise planeerimise elluviimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks hulk juhiseid, reegleid ja loogilisi raamistikke. Üldiselt on aga strateegiline juhtimine intuitsiooni ja kunsti sümbioos, millega juhtimine peab juhtima organisatsiooni strateegiliste eesmärkide poole; see on töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, organisatsiooni seotuse tagamine keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete kaasajastamine, seniste plaanide elluviimine ja lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine parimate võimaluste leidmise protsessi. organisatsiooni või ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioonis strateegilise juhtimise loomiseks kulub tohutult palju pingutusi, aega ja ressursse. Selleks on vaja ennekõike korraldada strateegiline planeerimine, mis iseenesest erineb põhimõtteliselt pikaajaliste, mis tahes tingimustes siduvate plaanide väljatöötamisest. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool ning see nõuab suurt pingutust ja suuri kulutusi. Samuti on vaja luua teenuseid, mis jälgivad keskkonda ja organisatsiooni kaasamist keskkonda. Turundus, suhtekorraldus jne. omandada erakordset väärtust ja nõuda olulisi lisakulusid.

Strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed suurenevad järsult. Keskkonnas, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, kus ootamatult tekivad uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused, muutub sageli valeennustuse ja sellest tulenevalt ka eksimuste hinnaks organisatsiooni olemasolu. strateegilises valikus. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, mis liiguvad vaieldamatut arenguteed või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Strateegilise juhtimise elluviimisel keskendutakse sageli strateegilisele planeerimisele. Tegelikult on strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent strateegilise plaani elluviimine. Siin on eriti oluline juurutada võimaldava organisatsioonikultuuri loomine! strateegia, ehitada üles motivatsiooni- ja töökorralduse süsteem, I teatud paindlikkus organisatsioonis jne. Sel juhul on strateegilise juhtimise korral täitmisprotsessil planeerimisele aktiivne vastupidine mõju, mis ainult suurendab täitmisfaasi olulisust. Seega organisatsioon, kes omab, lase! isegi väga hea strateegilise planeerimise allsüsteemiga, kuid omamata eeldusi või võimalusi strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks, ei ole põhimõtteliselt võimalik strateegilisele juhtimisele üle minna.

Sisemiste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad (väliskeskkonna ebastabiilsuse (määramatuse) laiaulatuslikule tasemele. Alates sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb kontroll täitmise (post factum) ja juhtimise üle, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel.

Praeguseks on välja kujunenud kahte tüüpi juhtimissüsteeme.

Esimene tüüp põhineb positsiooni määramisel. Juhtimine, mis põhineb muutuste ennetamisel, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et oleks võimatu õigeaegselt määrata neile reageerimist. See tüüp hõlmab pikaajalist ja strateegilist planeerimist, juhtimist läbi strateegiliste ametikohtade valiku.

Teist tüüpi seostatakse õigeaegse reageerimisega, kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele reageerimisega, paindlikel hädaabilahendustel põhineva juhtimisega. See tüüp hõlmab juhtimist, mis põhineb strateegiliste eesmärkide järjestamisel, tugevate ja nõrkade signaalide haldamist, juhtimist strateegiliste üllatuste korral.

Konkreetse ettevõtte jaoks erinevate süsteemide kombinatsiooni valik sõltub selle keskkonna tingimustest, milles ettevõte tegutseb. Positsioneerimissüsteemi valik on tingitud ülesannete uudsusest ja keerukusest. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete etteaimatavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees võimaldab moodustada strateegilise juhtimismeetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.

Kontrollküsimused

1. Millised on peamised põhjused ja tegurid, mis viisid strateegilise juhtimise rolli kasvuni.

2. Sõnastage mõistete "strateegia" ja "strateegiline juhtimine" põhimääratlused.

3. Millised on operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise erinevused?

4. Millised on peamised raskused strateegilise juhtimise rakendamisel?

5. Millised on strateegilise juhtimise peamised tasemed.

6. Andke strateegia üldine kirjeldus.

7. Millised on üksikute äriüksuste strateegia tunnused?

8. Millised on funktsionaalsete strateegiate põhitüübid.