Hindamispaber. Soodustuste maksete tulemuskaart töötajate tulemuskaart

Saavutuse eest strateegiline eesmärk ettevõtted - tootmise kasv mahtude suurendamise teel, optimeerimine tootmisprotsessid ja tegevustõhususe parandamisel viisime töötajad üle tükitöö süsteem tunnitasu. Et see üleminek oleks edukas, oleme esiteks suurendanud töötajate motivatsiooni; teiseks teavitasime neid uutest nõuetest ning kolmandaks andsime kvaliteetset tagasisidet töötaja ja tema vahetu juhi vahel. Personali hindamine on tõhus vahend määratud ülesannete lahendamisel. Samuti aitas ta meil läbi viia "inimressursside inventuuri".

Projekti "Personali hindamine" hakati ellu viima 2002. aastal tootmisüksustes (2500 inimest), pealegi nende divisjonide juhtide initsiatiivil. Seati järgmised eesmärgid:

Juhtige töötajate tähelepanu ettevõtte, osakonna eesmärkide ja nõutavate tulemuskriteeriumide kohta.

Teavitage töötajaid neile esitatavatest nõuetest.

Võimaldada töötajatel end hinnata ja saada hinnangut tulemuslikkusele ( tulemuslikkuse hindamine) peast.

Tehke kindlaks iga töötaja tugevad ja nõrgad küljed ning tehke kindlaks edasised sammud tulemuslikkuse parandamiseks.

Hankige töötajatelt tagasisidet tulemuslikkuse probleemide kohta.

Suurendada tegevuse efektiivsust ja töötajate potentsiaali realiseerimisastet.

Juba projekti alguses otsustati, et personali hindamine peaks hõlmama kõiki töötajate kategooriaid – alates osakonnajuhatajatest kuni lihttöölisteni. Selle rakendamine toimus järk-järgult: kui 2002. aastal hinnati personali kahes tootmistsehhis, siis täna töötab projekt Zaporozhtransformator OJSC kõigis 17 tootmisüksuses.

Projekti arendamise ja ettevalmistamise etapis uurisime välisettevõtete kogemusi. Hindamismeetodi valiku määras vastuvõetud ettevõtte arendamise strateegia: tootmismahtude kasv ja tootmisprotsesside optimeerimine pidi toimuma muuhulgas ka inimeste potentsiaali realiseerimise tõttu, mistõttu hinnang ei olnud õigustuseks personaliotsuste langetamiseks (näiteks alandamine, palga fikseerimine jne). ), ja moodustamise teel arengu ideoloogia... Põhirõhu panime juhi ja töötaja konstruktiivsele vestlusele selle üle, mida tal on vaja oma sooritusoskustes arendada.

Hindamismeetodi valikul võeti arvesse näiteks punktide andmist ja käitumisskaala. BARID personali hindamisel nende meetodite abil on aga raske anda tõhusat tagasisidet. Teisisõnu, kvantitatiivsed näitajad (saadud punktide kogusumma) ei anna aimu, mida töötajal on tööjõu efektiivsuse tõstmiseks vaja parandada. Sellest tulenevalt valisime kahe meetodi kombinatsiooni: personali hindamine käitumisomaduste põhjal, mis seejärel rühmitati kompetentsideks ja juhtimine eesmärkide järgi ( Juhtimine eesmärkide järgi, MBO). Pädevuste ja eesmärkide hindamisvestluse läbiviimine võimaldab saada töötajalt tõhusat tagasisidet ning aitab tal lahendada antud ülesandeid.

Loomine pädevusmudelid toimus mitmes etapis. Tootmisteenistus pakkus välja omad hindamiskriteeriumid nagu näiteks "algatusvõime", "hoolsus" ning personaliteenistus täiendas neid kriteeriumide täpsemaks kirjeldamiseks ja mõistmiseks käitumistunnustega. Saadud kriteeriumite ja käitumistunnuste loetelude põhjal töötati välja kompetentside mudel.

Edaspidi korraldasime kompetentsimudeli viimistlemiseks ja täiustamiseks "töötoa" ( töötuba, töörühma koosolek). Selle töös osalesid tootmisdirektor, personalidirektor, osakonnajuhatajad ja projekti eest vastutav personaliosakonna spetsialist. Osakondade juhid määrasid ise, millised kompetentsid on teatud töötajate kategooriate jaoks võtmetähtsusega. Arutelude tulemusel saadi pädevuste komplektid:

liinijuhid(meistrid, vahetusejuhatajad, sektsioonide, jaamade, laborite, büroode jm ülemad);

spetsialistid(sh juhtivad eksperdid ja meeskonnajuhid);

töölised.

Arutelu käigus viimistleti ja täiustati standarditele hindamismenetluse läbiviimine ja hindelehed (Lisa 1). Hindamislehe täidavad töötaja ise ja tema vahetu juht.

Paljudes ettevõtetes on töötajatele määratud mitte ainult standardtasud, mis on võrdsed töötasuga ja igakuised preemiad vaid ergutusmakseid. Need on mõeldud töötajate motiveerimiseks või määratakse siis, kui spetsialistid saavutavad oma töös mingeid kõrgusi.

Raha ülekandmiseks vormistatakse spetsiaalne hindamisleht. See hõlmab kõiki töötajaid, kes peavad erinevatel põhjustel makseid üle kandma.

TK alusel saavad ettevõtete juhid maksta oma töötajatele lisaks töötasule ka täiendavaid vahendeid, mida esindavad erinevad hüvitised või ergutusmaksed.

Need jaotatakse töötajate vahel tehtud töö ja erinevate organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavate kriteeriumide alusel.

Info iga täidetud kriteeriumi kohta kantakse punktilehele. Just seda dokumenti kasutatakse erinevate töötajate ergutusmaksete arvutamisel.

Kõige olulisem tasu töötajatele on preemia. Seda on 2 tüüpi - ja ühekordne.

Õpetajate ergutustasude kohta saate vaadata järgmist videot:

Ergutavate maksete tüübid

Materiaalseid stiimuleid kasutavad sageli erinevad ettevõtted, mis võimaldab efektiivselt juhtida ettevõttes tööjõudu. Info selliste ülekannete kohta kantakse igakuiselt palgafondi.

Kõige sagedamini antakse selliseid boonuseid järgmiste sündmuste eest:

• teatud tööstaaži saavutamine;
• töötaja näitab häid töötulemusi;
• spetsialisti töötegevus on kõrge efektiivsusega;
• pakub töötaja kõrge kvaliteet töö.

Paljudes ettevõtetes määratakse maksed, kui teatud summa on saavutatud. Selle arvutamiseks kasutatakse lihtsaid kvantitatiivseid näitajaid.

Muudel juhtudel tuleb kasutada kvalitatiivseid kriteeriume, seega on objektiivseks hindamiseks oluline kasutada selgeid parameetreid. Selleks on ettevõtete arvestuspõhimõtetes sätestatud eriregulatsioonid.

Paljudes organisatsioonides kasutatakse punktisüsteemi. Tema abiga saab iga töötaja ettevõtte teatud eesmärkide saavutamisel teatud arvu punkte.

Kuu lõpus arvutatakse nende koguarv, misjärel määratakse preemia optimaalne suurus.

Miks on vaja tulemuskaarti?

See dokument on vajalik selleks, et teha kindlaks, kes ettevõtte töötajatest võib loota ergutusmaksete saamisele. Teabe sisestavad dokumenti vastutavad isikud, kellel on ettevõtte juhi korraldusel vajalikud volitused.

Selle dokumentatsiooni põhieesmärk on määrata lisatasude suurus töötajatele, kes saavad töötada eelarve- või äriorganisatsioonid... Lisaks koostavad ettevõtted tavaliselt erimääruse ergutustasude määramise kohta.

Saate teada, mis on boonusmäärad ja kuidas neid ettevõttes analüüsida.

Täitmise reeglid

Hindamislehe täidab üks vastutav isik või täieõiguslik komisjon. Selleks hinnatakse ettevõtte konkreetsele töötajale omaseid kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid kriteeriume.

Nende kriteeriumide loend on fikseeritud sisemises reguleerivad dokumendid ettevõtetele. Pärast seda kantakse need tegurid teatud palgatud spetsialisti hindamislehele.

Kõik kasutatavad näitajad peavad olema õigesti mõõdetud. Nad ei tohi olla kättesaamatud, sest vastasel juhul tekib töötajatel täielik motivatsioonipuudus. Kõige sagedamini lisatakse tulemuste lehele täitmise ajakava.

Saate õppida, mis on motivatsioonijuhtimine ja kuidas seda ettevõttes rakendada.

Määratakse lehe kuju määrused iga organisatsioon. Enamasti kujutab see seda tabelina, mis sisaldab kriteeriumide numbreid, nende kirjeldust ja igale töötajale määratud punkte. Lisaks antakse konkreetse kriteeriumi eest saadav maksimaalne punktisumma.

Kuidas tulemuskaarti analüüsitakse

Selle dokumendi analüüsimisel ja rakendamisel võetakse arvesse järgmisi soovitusi ja reegleid:

• organisatsiooni iga töötaja kohta koostatakse eraldi leht;
• sellele kirjutavad alla nii ettevõtte töötaja kui ka direktor;
• töötajad võivad hinnata oma töö tulemuslikkust teisiti kui juht, mistõttu tekivad sageli konfliktid ergutustasude arvestuse õigsuses;
• enamasti ei vii lehe analüüsi läbi mitte üks vastutav isik, vaid täieõiguslik komisjon, mis tagab tehtud otsuste objektiivsuse;
• sageli täidab lehe ühe osa otsene töötaja, mis võimaldab saada teavet selle kohta, kuidas ta oma töö tulemusi hindab.

Järeldus

Sellise lehe sisu analüüsi alusel makstakse töötajatele ergutustasusid.

Need võivad ettevõttes inimeseti oluliselt erineda. Läbi sellise dokumendi kasutamise on võimalik innustada silma paistnud töötajaid erinevaid viise seltskonnas.

Kuidas kajastada 1C-s töötaja igakuist protsendipreemiat - vaata siit:

Töötajate töötulemuste kontrollimise kontrollnimekirja täitmine peaks toimuma konkreetse ametikoha nõudeid arvestades. Nõuded saab tööandja määrata iseseisvalt või võtta need kutsestandardist.

Artiklist saate teada:

Töötaja hindamisleht täidetakse vastavalt tema kutsetegevuse tulemustele valitud kriteeriumide alusel ja sisaldab eksperti hinnang tema tööle.

Laadige alla seotud dokumendid:

Kuidas koostada tulemuskaart personalijuhi tulemuslikkuse hindamiseks

Personalijuhi tegevuse hindamisleht peaks sisaldama selle spetsialisti põhinõudeid:

• kuidas peaks juht värvata töötajaid;
• milliseid tehnikaid ja tehnoloogiaid kasutada;
• milliseid töötajate kategooriaid valida;
• millise aja jooksul vabad töökohad sulgeda;
• millises koguses (määras) igakuiselt värvata uusi töötajaid;

Samuti on hindamislehel märgitud, kui palju töötajaid tööl käis, ja juhi kommentaarid. Seejärel hindate, kuidas personalijuht igale sellisele nõudele vastab (vt tulemuskaardi näidist allpool).

Lehel saab personalidirektor kajastada oma järeldusi või tulemuste põhjal tehtud soovitusi hinnangud, näiteks: "Hindamine sooritati edukalt, võimalusel tõsta palga või ametikoha lisatasu" või "Tulenes välja lahknevus teatud kompetentside osas, saata töökvaliteedi parandamiseks täienduskursustele."

Isegi tugeva tööhõive tingimustes ei tohiks te lihtsalt värbajale tellimusi otsejuhtidelt saata - kui palju ja millistele ametikohtadele on vaja inimesi valida. Kui värbamisjuhil pole aimugi, milleks töötajad on, mõjutab see tema töö kvaliteeti.

Olenevalt sellest, kuidas on teie ettevõttes värbamisprotsess üles ehitatud, kas selgitage oma alluvale ülesannet ise või veenduge, et värbaja täpsustab üksikasju siseklientide – osakonnajuhatajatega, kes kandideerivad töötajate otsingule.

Värbamise kvaliteeti ei saa hinnata ainult automaatselt selle põhjal, et kõik vabad töökohad on suletud ja äsja palgatud töötajad töötavad hetkel. See ei tähenda sugugi, et nõutava tasemega spetsialiste oleks vastu võetud.

Lisaks põhiküsimusele - kas neil on vajalikud kompetentsid - tekivad täiendavad:

1. Kas eraldatud eelarve on ületatud?
2. valikupoliitikat ja reegleid ei ole rikutud,
3. kas keeldudest on kinni peetud, eriti sugulaste valikul?

Seda kõike tuleb kontrollida ja fikseerida hindamislehel eraldi punktidena.

Värbamisjuhi tulemuskaardi näidis.

Täpsemat infot värbamisjuhi tulemuslikkuse hindamise lehe täitmise kohta vt .

Kuidas hinnata töötaja kvalifikatsiooni vastavust kutsestandardi nõuetele

Kui ettevõtte juhtkond on otsustanud hinnata töötajate professionaalsust vastavalt kutsestandarditele tutvuda kutsestandardite registriga ja teha kindlaks, milliseid töötajaid saab hinnata. See tähendab, et määrake kindlaks, millistele ettevõttes töötavatele töötajatele on kutsestandardid juba välja antud.

Viige töötaja ametijuhend vastavusse tema ülesannete loeteluga kutsestandardis. Vaadake, kuidas töötaja tööfunktsioonid temas sõnastatakse töö kirjeldus... Kui sõnastus on lähedane, pole vaja midagi teha. Selgub, et olete kunagi spetsialisti funktsioonid õigesti määratlenud.

Hetkel on kutsestandardeid arvestavalt muudetud hindamislehte ja atesteerimise määrust. Varem mõõdeti hindamise käigus, kas töötajal on vajalikke teadmisi millised on tema kohustused. Hindamislehele kanti ainult need punktid.

Nüüd, kus on ilmunud kutsestandardid, on hindamislehele lisatud read "Haridus" ja "Praktiline kogemus". Tegime muudatusi ka sertifitseerimise määruses. Selleks oli vaja selgitada, mis on kutsestandardid, kinnitada hindamisreeglid.

Looge hindamiskomisjon.

Komisjon vaatab tegelikult läbi materjalid, mille te selleks ette valmistate, teeb otsuse, kas spetsialist vastab standardile või mitte. Kaasake paneeli tippjuhid, keskastme juhid ja asjatundlikud töötajad.

Kuid kutsuge komisjoni teadlane spetsialiseeritud ülikoolist. See on eriti vajalik - ülikooli spetsialist vaatab teie töötajate kompetentsidele avatud meelega ja kainelt, mis tähendab tulemusi hinnangud on kehtiv ja objektiivne.

Pole vaja kutsuda palju eksperte. Piisab, kui komisjoni koosolekul osaleb üks ülikooli ekspert. Kui hinnatavaid töötajaid on palju, näiteks üle 200, siis mõelge lihtsalt turvavõrgule juhuks, kui mõni ekspert ei saa kõigil koosolekutel osaleda.

Mida kutsestandardist hindamislehele kanda

Hindamise esimene etapp.

Kontrollige, kas töötajal on piisav töökogemus? Sellele küsimusele vastamiseks vaadake kutsestandardi kolmandat jaotist. See on suurim ja koosneb lõigetest. Leidke lõik, mis vastab eelnevalt valitud töötaja üldistatud ja lihtsatele tööfunktsioonidele.

Vaadake, millised kogemuse nõuded on lõikes sätestatud. Õnneks pole nad alati karmid. Mõnikord on minimaalset kogemust tähistava numbri asemel kriips. Kui on näidatud minimaalne kogemus, peate kontrollima, kas see vastab tegelikule. Avama tööraamat töötaja ja loendage, mitu aastat ta soovitud profiilis töötas. Tehke kõikidest töölehtedest koopiad ja esitage need komisjonile.

Kui selgub, et töötajal pole piisavalt kogemusi, vormista protokoll. Pane kirja ebakõla selles, tööta välja tegevuskava.

Kas töötaja haridus vastab kutsestandardi nõuetele? Haridusnõuded on loetletud kolmandas jaotises. Kirjutage need paneeli jaoks üles, et mõista, kuidas töötajat hinnata. Nüüd ava töötaja isiklik toimik ja vaata, mis haridus tal on.

Võtke ka haridustunnistuse koopia, vaadake, millise ülikooli ja mis eriala ta lõpetas. Tehke koopia ja esitage komisjonile. Ta kontrollib haridusteavet kutsestandardi nõudega.

Kui selgub, et haridus ei vasta, koosta komisjoni protokoll. Selles märgi, et töötaja haridustase ei vasta kutsestandardile. Tutvustage töötajale allkirjastatavat dokumenti. Mõelge, mida sel juhul teha.

Hindamise teine ​​etapp:

kas oskused, võimed ja teadmised vastavad kutsestandardile. Igaühele tööfunktsioon standardis on tabel, milles on kolm osa: " Töötegevused"," Vajalikud oskused "ja" Nõutavad teadmised". Kopeerige kõik nendes jaotistes loetletud. Seda tulebki hinnata.

Teil võib olla huvi teada:

• KPI - töötajate peamised tulemusnäitajad

Töötaja (nimi, ametikoht)

Juht (nimi, ametikoht)

Töökohustused viimase perioodi jooksul

Soovitud tulemus

Tulemuslikkuse hindamine

Nõusolek kohustuste loeteluga

Tegevused aruandlusperiood:

¨ saavutused (vastutuste ja saavutatud tulemuste tasakaal);

¨ hinnatud omadused (30-33);

¨ võimalikke parendusvaldkondi;

¨ eriväljaõppe vajadus;

¨ mentorluse vajadus;

¨ spetsialisti ootused.

Lõpphinne 5-pallisel skaalal

Poolte allkirjad

Personalijuhi kommentaarid

Hinnangu saab sõnastada järgmiselt:

Ei oma vajalikke erialaseid teadmisi ja ei pürgi nende poole

Ei oma piisavalt erialaseid teadmisi

Omab minimaalseid erialaseid teadmisi

Omab piisavaid erialaseid teadmisi

Omab häid erialaseid teadmisi

Omab suuri erialaseid teadmisi ja oskab anda konsultatsioone mitmes küsimuses

7. Vestlus alluvaga, mille raames arutatakse ja hinnatakse tegevuste üldtulemusi atesteerimise vahelisel perioodil (raske töö on parem jagada mitmeks osaks ja hinnata, kuidas inimene neist igaühega toime tuli), kaalutakse selle parandamise viise, tehakse kindlaks vajadus lisaharidus ja professionaalne areng , arutatakse tulevikuplaane.

8. Vestluse tulemuste põhjal annab juhataja alluvale hinnangu (samal ajal oskab ta kasutada nii enda kriteeriume kui ka ametlikke standardeid, arvestada varasemate atesteerimise tulemust, konkurssidel osalemist jms) ning lisab sellele hindamislehele kantud kirjalikud kommentaarid (individuaalsed plaanid ja hindamisvormid peavad olema kooskõlastatud tippjuhtidega).

Kõige keerulisem on hinnata keskmisi talupoegi: nad võivad olla ülehinnatud või kahe silma vahele jäänud. Seetõttu tuleb meeles pidada, et hinnata on võimalik mitte kõiki tegevusi, vaid konkreetset tööd.

Intervjuu peaks alati lõppema optimistliku noodiga.

9. Eeloleva perioodi eesmärkide ja eesmärkide püstitamine ning professionaalse arengukava väljatöötamine.

10. Arvamuse andmine ja hindamislehe täitmine (selle lehe alusel saab personaliteenistus juhi tegevust ise kontrollida ning töötaja saab saadud hinnangu edasi kaevata).

Lisaks täidab juht aruande, mis kajastab:

¨ arutatud teemad ( professionaalne kvaliteet ja nende muutumine perioodil, parendussuunad, selles vallas astutud sammud, takistused, vajalik abi organisatsioonilt ja juhtkonnalt, isiklikud eesmärgid jne);

¨ töötaja suhtumine väljendatud kriitilistesse märkustesse;

¨ töötaja kohta saadud uus teave ja sellega seoses muutunud seisukoht tema suhtes;

¨ selle väljavaated;

¨ üldised järeldused ja konkreetsed, hästi põhjendatud, realistlikud, emotsioonideta kommentaarid hinnangu kohta.

Juht peab iga parameetri kohta arvamust üksikasjalikult põhjendama ja asjakohaste näidetega toetama. See pole keeruline esinejate pideva jälgimisega, nende tegevuse ja tulemuste põhipunktide fikseerimisega, näiteks päevikukirjete abil.

Samas ei ole kõik juhid valmis andma konstruktiivset tegelikku hinnangut, eriti kui see on negatiivne, ja alluv on raske iseloomuga.

11. Praktiliste tegevuste elluviimine.

Sertifitseerimise tulemuste põhjal on Lääne ettevõtetes tavaks teha töötajatega intervjuusid järgmiste lähenemisviiside alusel:

1. "Ütle-müü"... Töötajat teavitatakse tulemustest ja konkreetsetest soovitustest, kuidas tööd parandada. Selline lähenemine on soovitav, kui töötaja austab juhti, soovib parandada puudusi, kuid ei tea, kuidas ja mida teha.

2. "Räägi, kuula." Töötajat teavitatakse hindamise tulemustest ja antakse võimalus avaldada oma arvamust. See vähendab vastupanuvõimet muutustele, parandab suhtumist juhti ja suurendab tõenäosust muuta töötaja seisukohti.

3. "Lahendus"... Vestluse käigus veendub töötaja vajaduses pöörata rohkem tähelepanu oma kasvamisele ja arengule.

Juhte hindavad nende vahetud ülemused, kolleegid (viimased on tavaliselt ülehinnatud), komisjonid (hinnatakse objektiivselt). Enesehinnang on tavaliselt ülehinnatud.

Juhi ja alluvate vaheliste hindavate vestluste tõhususe tingimused on järgmised:

¨ hea ettevalmistus;

¨ vajaliku materjali olemasolu juhil;

¨ mugav, lõõgastav keskkond privaatselt;

¨ töötaja aktiivsuse (vähemalt poole ajast peab rääkima) ja enesehinnangu julgustamine;

¨ arvestuse pidamine (aga see on tööriist, mitte eesmärk omaette), mis peaks olema hinnatavale juurdepääsetav;

¨ täpsus puuduste sõnastamisel (vestluse eesmärk ei ole nende fikseerimine, vaid probleemi lahendamise võimaluste otsimine);

¨ isikliku arengukava arutelu, mis täpsustab töötaja ülesanded eelolevaks perioodiks tihedas seoses organisatsiooni eesmärkidega, arengusuunaga.

Hindamiskeskused

Töötajate (peamiselt juhtide või sellele ametikohale kandideerijate) uurimist ja hindamist saab läbi viia ka spetsiaalsetes keskustes.

Nende peamised ülesanded:

¨ perspektiivsete töötajate väljaselgitamine edasiseks edutamiseks ja juhtimispotentsiaali hindamine;

Töötajate potentsiaali arvestatakse nende tasemega kutsekoolitus, võime teatud tüüpi tegevusteks, ametikoha nõuetele vastavus, organisatsiooni vaim, kohanemisvõime, õppimis-, juhtimisvõime jne.

¨ tulevaste juhtide valimine;

¨ vajaduse kindlakstegemine individuaalne programmõppimine.

Selleks viiakse inimesed läbi spetsiaalselt loodud harjutuste süsteemi, mis simuleerivad põhikülgi. juhtimistegevused... Harjutused on üles ehitatud selliselt, et pakkuda kõigile võrdsed võimalused erialaste teadmiste ja oskuste avaldumiseks, välistada erapoolikust ja anda objektiivne terviklik kirjeldus.

Organisatsiooniliselt personali hindamiskeskused¾ spetsiaalsed sõltumatud struktuurid või ettevõtetes korraldatavad ühekordsed üritused, mis viiakse läbi ärilistel alustel personaliteenused .

Oma töösse kaasavad nad juhte, praktikuid ja psühholooge, kes suudavad tuvastada käitumise peensusi, mida kõrvalseisjad ei pruugi märgata.

Esimese hindamiskeskuse asutas ettevõte 1954. aastal ATT osana oma uurimisprogrammist. Alates 1958. aastast on saadud kogemusi süstemaatiliselt kasutatud personali valmisoleku hindamiseks juhtimistegevuseks. Praegu on Ameerika Ühendriikides selliseid keskusi üle 2000. Venemaal hakkas ettevõtjaid teenindavate keskuste võrgustik kujunema 1990. aastatel.

Keskuste töö olemus seisneb selles, et eelnevalt valitud 10-12-liikmeline grupp läbib 2-3 päeva jooksul koolituse vastavalt eriprogrammile, mis sisaldab:

1. Individuaalsed harjutused, mis simuleerivad hinnatava tegevuse jaoks tüüpilisemaid ärilisi olukordi ning võimaldavad hinnata professionaalsust, mõtlemist ja organiseerimisvõimet.

2. Intervjuu, et saada teavet isiklike eesmärkide, väärtuste, organiseerimis- ja suhtlemisoskuste, isikuomaduste kohta.

3. Rühmaharjutused, mis simuleerivad kollektiivset tegevust. Need annavad teavet inimkäitumise tüüpiliste viiside kohta selle raamistikus, inimeste rühmades suhtlemise tunnuste kohta, võimaldavad teil hinnata kollektivismi ja organisatsioonilisi oskusi, võimet oma seisukohta kaitsta.

4. Organisatsiooni- ja juhtimismängud simuleerivad juhtimisolukordi, mis nõuavad otsuste tegemist arengustrateegiad , põhinevad konkreetsete organisatsioonide probleemidel.

5. Testid, mis on reaalsusele lähedased ja koostatud nii, et saaksid vastuseks pakkuda palju variante, millest õige on vaid üks.

Igas harjutuses hindavad iga kandidaati mitu inimest eraldi eksperdid , siis ühiselt arutatakse isiklikke muljeid ja antakse üldhinnang.

Kandidaatide sõelumine Lääne hindamiskeskustes näeb välja järgmine:

1. Mäng piiratud materjali levitamiseks ja rahalised vahendid tingimuste muutumisega.

2. Arutelu kujuteldava töötaja edutamise üle, kus igaüks kaitseb "oma hoolealust" (näitab oskust teisi veenda).

3. Piiratud aja jooksul otsuste vastuvõtmine küsimustes, mis kuuluvad ametikoha pädevusse, mis peaks olema atesteeritud.

4. 30-minutiline vestlus büroosse tööle kandideerivate isikutega.

5. Gruppides (4 inimest) olukordade analüüs erinevatel personalijuhtimise probleemidel: konfliktide lahendamine, edutamine, edutamine.

6. Juhtimisinfo analüüs ja need saatnud ettevõtte konsultandina tegutsemine.

7. Rühmaanalüüs. Grupi liikmed esitavad teavet oma vastastikuste ootuste kohta, seejärel arutavad lahknevusi ja nende põhjuseid. Aeganõudev, vastuoluline.

8. Intervjuu-konsultatsioon (teatud otsuste võimalike tagajärgede arutelu). Nõuab kõrget kvalifikatsiooni.

9. "polaarsete profiilide" uurimine ¾ inimese ettekujutustest enda kohta olevikus ja tulevikus; sellest, mida teised temast arvavad. Uurija peab endas ära tundma positiivsed (ilma upsakuse ja eneseõigustsuseta) ja negatiivsed omadused (viimasel ei saa lasta enda üle domineerida, sest sel juhul moonutatakse või ignoreeritakse informatsiooni tema kohta) ning koostama nendest nimekirja. Kõik see hõlbustab hiljem negatiivsega toimetulekut ja parandab positiivset.

Hindamise tulemused esitatakse aruande kujul, mis on mõeldud administreerimine ... See on üles ehitatud üksikasjalikult koos üksikasjaliku loeteluga ärilised omadused iga inimene, iseloom, juhtimisvõime, oskused, kvalifikatsioon, tugevad ja nõrgad küljed, potentsiaalsed võimalused, valmisolek soovitud ametikoha vastuvõtmiseks, sobivus järgnevaks edutamiseks, vajadus täiendava koolituse järele.

Mõnikord võidakse anda kinnine hinnang (salaaruanne), mis võimaldab avatumalt avaldada oma arvamust teema kohta.

Järeldus võib välja näha järgmine:

1. Üldine järeldus... Katseaine mulje jätmine enne hindamist; kuidas see on end praktikas tõestanud; lõplik mulje: võimed, tugevused ja nõrkused.

2. Tugevate ja nõrkade külgede üksikasjalik loetelu(isiklikud ja organisatsioonilised) ¾ oskused, kvalifikatsioonid, potentsiaal (juhtimisvõime, suhtlemisoskus, rühmakäitumine, võimalik juhtimisstiil jne).

3. Pakkumised... Puuduste kõrvaldamise viisid ja soovitused töötaja edaspidiseks kasutamiseks.

Hindamiskeskuste eelised hõlmavad järgmist:

¨ töökoha asjaajamise ja töötingimuste hindamisele avaldatava mõju kõrvaldamine;

¨ protseduuride objektiivsus, sama lähenemine kõigile, olenemata ametikohast;

¨ võimalus välja selgitada individuaalsed motiivid, tugevused ja nõrkused väljaspool tavapärast töökeskkonda;

¨ leevendust suure potentsiaaliga inimeste valimisel;

¨ andes õppeainele võimaluse õppida tundma tugevaid külgi ja nõrkused, üldine potentsiaal, on parem väljendada oma huve, eesmärke, ootusi, mõista juhtimistöö spetsiifikat, teha enda kohta teadlikumaid otsuseid;

tähelepanu keskendumine personaliteenused klassi jaoks oluliste omaduste kohta vabad töökohad;

¨ Vigade arvu vähendamine personaliotsuste tegemisel (keskuste soovituste usaldusväärsus on ekspertide hinnangul 85-90%).