Analisi della strategia aziendale sull'esempio di Interprof. Un esempio di analisi strategica Esempio di analisi strategica

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Usa il modulo sottostante

Gli studenti, i dottorandi, i giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

Documenti simili

Caratteristiche del metodo di analisi SWOT, struttura e visualizzazione grafica della matrice. L'uso di analisi ottimistiche e pessimistiche, combinato con un'indagine di esperti per determinare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione (sull'esempio di Bank Vozrozhdenie).

tesina, aggiunta il 20/11/2010


Essenza e principi dell'analisi dei sistemi. Analisi SWOT di opportunità e minacce esterne, punti di forza e di debolezza dell'impresa. Identificazione dei problemi nel lavoro dell'organizzazione utilizzando il diagramma di Ishikawa. Determinare le qualità significative di un manager con un metodo di analisi gerarchica.

lavoro di controllo, aggiunto il 20/10/2013


Analisi SWOT e PEST dei punti di forza e di debolezza dell'azienda, potenziali opportunità e minacce. Definizione dell'obiettivo strategico dell'impresa. Analisi SNW dell'ambiente interno. Scelta della strategia di sviluppo dell'impresa. Prospettive per la gestione degli investimenti.

relazione pratica, aggiunta il 16/01/2015


Il concetto e gli obiettivi principali dell'analisi strategica dell'ambiente esterno, delle risorse e delle opportunità competitive dell'azienda. La metodologia per condurre un'analisi SWOT consiste nel determinare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, nonché le opportunità e le minacce provenienti dall'ambiente esterno.

presentazione, aggiunta il 24/01/2012


Considerazione del concetto di ambiente esterno dell'organizzazione. Caratteristiche dell'utilizzo della matrice SWOT per identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa e per valutare le opportunità e le minacce al suo sviluppo. Condurre un'analisi dell'ambiente esterno di una società commerciale sull'esempio di DAVVA LLC.

tesi, aggiunta il 20/10/2011


Metodi di gestione strategica e loro importanza per la gestione di successo dell'azienda in condizioni di mercato. La sequenza di azioni per condurre un'analisi SWOT e ricerca completa ambiente interno ed esterno dell'organizzazione. Tecnica di analisi del macroambiente.

prova, aggiunto il 08/06/2013


Studiare le attività di LLC "Element-Trade". Analisi stabilità finanziaria, attività commerciale e redditività dell'impresa. L'uso dell'analisi SWOT per identificare i punti deboli e punti di forza aziende. Sviluppo delle decisioni di gestione; valutazione della loro efficacia.

tesina, aggiunta il 14/10/2014

INTRODUZIONE

La rilevanza di un argomento come " Gestione strategica' è senza dubbio fantastico. È di grande importanza perché è una direzione relativamente giovane, promettente e necessaria nel mondo degli affari, utilizzata attivamente nei paesi occidentali come base per condurre processi di gestione in un'organizzazione in condizioni di mercato. Questa direzione, introdotta gradualmente in Russia, ha ricevuto riconoscimenti in tutto il mondo degli affari. E questo significa che, studiandolo, i manager potranno lavorare meglio nel mercato, valutando correttamente la situazione e prendendo le misure necessarie all'organizzazione.

Il termine "gestione strategica" è stato introdotto in uso a cavallo degli anni '60-'70. al fine di riflettere la differenza tra la gestione al livello più alto e l'attuale gestione a livello di produzione. La necessità di fare questa distinzione era principalmente dovuta ai cambiamenti nelle condizioni commerciali discussi in precedenza.

Come idea guida, riflettendo l'essenza del passaggio alla gestione strategica dalla gestione operativa, è stata l'idea della necessità di spostare il focus del top management sull'ambiente per rispondere in modo appropriato e tempestivo ai cambiamenti in atto collocare in esso, in modo tempestivo per rispondere alla sfida lanciata dall'ambiente esterno.

Sebbene la gestione strategica sia il fattore più importante per sopravvivere con successo in una lotta competitiva sempre più complessa, tuttavia, si può costantemente osservare una mancanza di strategia nelle azioni delle organizzazioni, che spesso le porta alla sconfitta nella lotta del mercato.

L'oggetto dello studio sono le pubbliche relazioni relative allo sviluppo della gestione strategica nell'organizzazione JSC "Agrocomplex".

L'oggetto dello studio è l'organizzazione JSC "Agrocomplex"

In connessione con l'importanza di questo problema, lo scopo del lavoro è quello di sviluppare indicazioni per migliorare la gestione strategica delle attività di JSC "Agrocomplex".

Per raggiungere questo obiettivo, sono definiti i seguenti compiti:

tenere conto base teorica gestione strategica dell'organizzazione;

analizzare attività economica organizzazioni di JSC "Agrocomplex";

considerare lo stato della gestione strategica presso JSC "Agrocomplex";

presentare proposte per migliorare la gestione strategica dell'Agrocomplex OJSC.

Le basi teoriche e metodologiche del lavoro sono i concetti, le disposizioni teoriche presentate nella letteratura domestica classica e moderna dedicata ai problemi dello sviluppo della gestione strategica delle organizzazioni nel settore delle materie prime dell'industria agricola.

Questo studio si basa su una metodologia scientifica generale che prevede l'uso di metodi di unità di approccio storico e logico, sistemico e strutturale, analisi sistemico-funzionale, analisi comparativa, sintesi e metodo statistico.

Durante la scrittura del lavoro, la letteratura di autori come Vikhansky OS, Fatkhutdinov R.A., Schekhovtseva L.S., I. Ansoff e V.D. è stata ampiamente utilizzata. Markov, SA Kuznetsov sul problema della ricerca, oltre a riferire sulle attività produttive e finanziarie di JSC "Agrocomplex".

Il lavoro consiste in un'introduzione, due capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e applicazioni.

Il primo capitolo è "La gestione strategica come base per lo sviluppo di un'impresa". Si occupa degli aspetti teorici della gestione strategica.

Il secondo capitolo "Sviluppo della gestione strategica nell'organizzazione di OJSC "Agrocomplex". Questo capitolo mette in evidenza le caratteristiche dell'organizzazione, la direzione della gestione strategica, le proposte per migliorare una delle aree della gestione strategica nell'organizzazione e il calcolo dell'efficienza economica.

Il significato pratico del lavoro sta nel fatto che le sue principali conclusioni e proposte possono essere utilizzate nella gestione delle attività dell'organizzazione.

CAPITOLO 1. LA GESTIONE STRATEGICA COME BASE PER LO SVILUPPO D'IMPRESA

Fondamenti teorici della gestione strategica

La gestione strategica può essere definita come la gestione di un'organizzazione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, attua una regolamentazione flessibile e cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che affrontano la sfida dell'ambiente e consentono ottenere vantaggi competitivi, che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere e raggiungere il tuo obiettivo a lungo termine 1 .

Determinazione dello scopo e degli obiettivi principali dell'attività dell'azienda,

Analisi dell'ambiente esterno dell'azienda,

Analisi del suo interno

Selezione e sviluppo della strategia a livello di impresa,

Analisi di portafoglio di un'impresa diversificata,

Progettando la sua struttura organizzativa,

Scelta del grado di integrazione e sistemi di controllo,

Gestione del complesso "strategia - struttura - controllo",

Determinazione degli standard di condotta e delle politiche dell'azienda in alcune aree della sua attività,

Fornire feedback sui risultati e sulla strategia dell'azienda,
- miglioramento della strategia, della struttura, della gestione (Fig. 1).

La mancanza di gestione strategica si manifesta principalmente nelle due forme seguenti.

In primo luogo, le organizzazioni pianificano le loro attività sulla base del fatto che l'ambiente non cambierà affatto o non ci saranno cambiamenti qualitativi in ​​esso. Nella gestione non strategica viene redatto un piano di azioni specifiche, sia nel presente che nel futuro, a priori sulla base del fatto che lo stato finale è chiaramente noto e che l'ambiente non cambierà effettivamente. Elaborare piani a lungo termine che prescrivano cosa fare e quando e cercare decisioni nel periodo iniziale per molti anni a venire, il desiderio di costruire "per secoli" o di acquisire "per molti anni" - tutti questi sono segni di non -gestione strategica.

La visione a lungo termine è una componente molto importante della gestione. Tuttavia, ciò non dovrebbe in alcun modo significare un'estrapolazione della pratica attuale e dello stato attuale dell'ambiente per molti anni a venire.

Nel caso di gestione strategica, in un dato momento, viene fissato ciò che l'organizzazione deve fare ora per raggiungere gli obiettivi desiderati in futuro, in base al fatto che l'ambiente e le condizioni di vita dell'organizzazione cambieranno, ad es. nella gestione strategica, per così dire, viene effettuato uno sguardo dal futuro al presente. Le azioni dell'organizzazione ora che le forniscono un certo futuro vengono determinate e realizzate e non viene sviluppato un piano o una descrizione di ciò che l'organizzazione dovrà fare in futuro. Allo stesso tempo, è tipico per la gestione strategica che non solo viene fissato lo stato futuro desiderato dell'organizzazione, ma questo è anche il compito più importante della gestione strategica, viene sviluppata la capacità di rispondere ai cambiamenti dell'ambiente per raggiungere il obiettivi desiderati in futuro.

In secondo luogo, con la gestione non strategica, lo sviluppo di un programma d'azione inizia con un'analisi delle capacità e delle risorse interne dell'organizzazione. Con questo approccio, tutto ciò che un'organizzazione può determinare sulla base di un'analisi delle sue capacità interne è quanto prodotto può produrre e quali costi può sostenere per farlo. Il volume di produzione e il valore dei costi non rispondono alla domanda su quanto il prodotto creato dall'azienda sarà accettato dal mercato: quanto verrà acquistato ea quale prezzo determinerà il mercato.

Insieme agli ovvi vantaggi, la gestione strategica presenta una serie di svantaggi e limitazioni nel suo utilizzo, che indicano che questo tipo di gestione, come tutte le altre, non ha un'applicazione universale in nessuna situazione per risolvere eventuali problemi 1 .

In primo luogo, la gestione strategica, in virtù della sua essenza, non fornisce, e anzi non può, fornire un quadro preciso e dettagliato del futuro. Lo stato futuro desiderato dell'organizzazione formata nella gestione strategica non è una descrizione dettagliata della sua posizione interna ed esterna, ma piuttosto un desiderio qualitativo per lo stato in cui l'organizzazione dovrebbe trovarsi in futuro. Quale posizione assumere nel mercato e nel mondo degli affari, quale cultura organizzativa avere, in quali gruppi di imprese entrare, ecc. Allo stesso tempo, tutto questo insieme dovrebbe essere ciò che determinerà se l'organizzazione sopravviverà o meno in futuro nella lotta competitiva.

In secondo luogo, la gestione strategica non può essere ridotta a un insieme di procedure e schemi di routine. Non ha una teoria descrittiva che prescriva cosa e come fare quando si risolve determinati compiti o in situazioni specifiche. La gestione strategica è piuttosto una certa filosofia o ideologia del business e della gestione. Ogni singolo manager lo comprende e lo implementa in gran parte a modo suo. Naturalmente, ci sono una serie di raccomandazioni, regole e diagrammi logici per l'analisi dei problemi e la selezione della strategia, nonché per l'attuazione della pianificazione strategica e l'attuazione pratica della strategia. Tuttavia, in generale, la gestione strategica è una simbiosi di intuizione e l'arte del top management per guidare l'organizzazione a obiettivi strategici, alta professionalità e creatività dei dipendenti, fornendo un collegamento tra l'organizzazione e l'ambiente. Rinnovo dell'organizzazione e dei suoi prodotti, nonché l'attuazione dei piani attuali e, infine, il coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti nell'attuazione dei compiti dell'organizzazione, nella ricerca dei modi migliori per raggiungere i suoi obiettivi.

In terzo luogo, ci vuole molto impegno, molto tempo e risorse per avviare un processo di gestione strategica in un'organizzazione. È necessario creare e attuare una pianificazione strategica, che è fondamentalmente diversa dallo sviluppo di piani a lungo termine, all'attuazione di quelli obbligatori in qualsiasi condizione. Il piano strategico deve essere flessibile, deve rispondere ai cambiamenti interni ed esterni all'organizzazione, e questo richiede molto impegno e molto denaro. È inoltre necessario creare servizi che controllino l'ambiente e includano l'organizzazione nell'ambiente.

In quarto luogo, le conseguenze negative degli errori nella previsione strategica sono in forte aumento. In condizioni in cui vengono creati prodotti completamente nuovi in ​​breve tempo, quando le direzioni degli investimenti cambiano drasticamente in breve tempo, quando appaiono improvvisamente nuove opportunità di business e opportunità che esistono da molti anni scompaiono davanti ai nostri occhi, il prezzo della retribuzione per una previsione errata e, di conseguenza, per errori nella scelta strategica diventa spesso fatale per l'organizzazione. Particolarmente tragiche sono le conseguenze di una previsione errata per le organizzazioni che attuano un modo di funzionare incontrastato o attuano una strategia che non può essere fondamentalmente corretta.

In quinto luogo, nell'attuazione della gestione strategica, l'enfasi principale è spesso posta sulla pianificazione strategica. In effetti, la componente più importante della gestione strategica è l'implementazione piano strategico. Ciò implica, in primo luogo, la creazione di una cultura organizzativa che consenta l'attuazione di una strategia, la creazione di sistemi di motivazione e organizzazione del lavoro, la creazione di una certa flessibilità nell'organizzazione, ecc. uno

Allo stesso tempo, nella gestione strategica, il processo di esecuzione ha un effetto di feedback attivo sulla pianificazione, che accresce ulteriormente la significatività della fase di esecuzione. Pertanto, un'organizzazione, in linea di principio, non sarà in grado di passare alla gestione strategica se dispone di un sottosistema di pianificazione strategica, anche se è molto buono.

Fondamenti di prospettiva della gestione strategica

In un'economia di transizione, quando c'è un processo accelerato di formazione delle istituzioni di mercato e delle relazioni di mercato, i leader della maggior parte delle imprese nazionali hanno capito la necessità di concentrarsi sullo sviluppo di una strategia di attività a lungo termine.

Lo sviluppo di basi promettenti per la gestione strategica delle organizzazioni è dovuto a una serie di ragioni oggettive esterne.

I principali sono i seguenti 1:

lo sviluppo di una rete di comunicazione globale con l'ausilio di Internet, che porti alla globalizzazione dell'economia mondiale e al coinvolgimento delle economie nazionali in contatti commerciali bilaterali e multilaterali sempre più stretti;

penetrazione nei mercati nazionali di multinazionali (società transnazionali), multinazionali (società internazionali), FIG (gruppi finanziari e industriali), grandi aziende, che incide in modo significativo sulle attività delle entità commerciali;

la formazione di euroregioni e zone franche economiche, nonché di un unico spazio doganale ed economico sul territorio dei paesi della CSI, che porta all'accelerazione dei processi di concorrenza, alla circolazione di tutti i tipi di risorse, capitali e forza lavoro;

riduzione dei cicli temporali per lo sviluppo della rivoluzione scientifica e tecnologica, che porta a un rapido cambiamento delle tecnologie, il che significa l'emergere di minacce associate alla scomparsa di vecchi aree commerciali, beni, servizi e la rapida crescita delle domande e dei bisogni di un numero crescente di diversi gruppi sociali popolazione; il raddoppio delle informazioni scientifiche nel mondo ogni 18 mesi, e in generale di tutte le informazioni che circolano nel mercato in 8-9 mesi, che crea un elevato grado di incertezza nell'ambiente esterno delle organizzazioni e richiede rapide risposte manageriali;

intellettualizzazione della maggior parte delle sfere dell'attività umana, quando il 60% di tutti i beni e servizi nel mondo sono informativi e diventano la principale risorsa delle organizzazioni, che richiede una pianificazione a lungo termine del loro sviluppo, tenendo conto di queste realtà;

spostare la concorrenza nella sfera della gestione delle principali risorse delle organizzazioni, le principali delle quali sono tempo, persone, informazioni, finanza e quindi la necessità di stabilire il loro rapporto ottimale nei piani di sviluppo strategico dell'organizzazione;

la crescente apertura dell'economia nazionale e il suo orientamento alla partecipazione attiva alla divisione internazionale del lavoro, che porta ad una maggiore concorrenza nel mercato interno;

deterioramento della situazione ambientale e una forte riduzione di un numero significativo di risorse naturali naturali, che, nel contesto dell'inasprimento della legislazione ambientale nazionale e internazionale, richiede l'inverdimento della produzione nell'ambito della pianificazione a lungo termine delle attività delle organizzazioni;

la crescente tendenza mondiale di trasformazione dell'economia che produce beni in un'economia che produce servizi, che si esprime già nel predominio della quota di coloro che lavorano nel settore dei servizi sulla popolazione occupata dei paesi economicamente occupati.

Ciò richiede alle organizzazioni di sviluppare una strategia adeguata di comportamento in un mercato dinamico di beni e servizi nel quadro della diversificazione (gestendo più linee di business in parallelo) delle loro attività.

Oltre alle ragioni oggettive esterne elencate che costringono le organizzazioni ad attribuire importanza crescente alle questioni di gestione strategica, i fattori intra-organizzativi non sono meno importanti. Tra questi, i più significativi sono i seguenti 1 .

Circa l'80% di tutte le minacce alle organizzazioni provengono dall'ambiente esterno. Identificarli e adottare le misure necessarie per gestire i rischi al fine di minimizzarli è compito dei dirigenti e di tutto il personale che lavora. Solo loro sono in grado di rispondere adeguatamente alle minacce esterne. Di conseguenza, la strategia di gestione delle persone nelle organizzazioni viene oggi alla ribalta.

Con un notevole ritardo rispetto ad altri paesi, ma a un ritmo sempre più rapido, le entità economiche dell'economia nazionale si stanno muovendo verso l'organizzazione di un principio modulare per organizzare le proprie attività, quando i processi chiave - fornitura, lavorazione, gestione, marketing, vendita - sono disperse nello spazio, essendo interconnesse in un unico mezzo moderno di comunicazione. Ciò implica la necessità di pianificare in modo flessibile il posizionamento e lo sviluppo delle sue divisioni strutturali e del personale in esse nell'ambito della gestione strategica.

Il passaggio da un'attività altamente specializzata a una sintesi organica del lavoro incentrata sull'intero processo ha richiesto una revisione dei processi aziendali chiave nell'organizzazione, che ha portato a cambiamenti fondamentali nella struttura dei cicli tecnologici, dell'occupazione e della formazione del personale, e necessitava di adeguamenti sempre più frequenti della strategia delle organizzazioni.

La necessità di elevate dinamiche intra-organizzative come risposta adeguata ai rapidi cambiamenti dell'ambiente esterno richiede lo sviluppo di una strategia di sviluppo della cultura aziendale come condizione più importante per l'attuazione di tutti i piani organizzativi.

La mobilità interna delle organizzazioni oggi è la capacità del proprio personale di migliorare costantemente le proprie competenze, di padroneggiare nuove specialità e professioni a intervalli di 3-5 anni come parte della strategia per la gestione del servizio e della carriera professionale dei dipendenti.

L'aumento della competitività delle organizzazioni è una conseguenza della loro maggiore utilità per i clienti, i partner e l'ambiente sociale nel suo insieme. Pertanto, la strategia di miglioramento e sviluppo della cultura aziendale nell'ambito dell'ottimizzazione del sistema delle comunicazioni aziendali e interpersonali è una condizione importante per il loro effettivo funzionamento.

Tenendo conto di tutti questi fattori, possiamo parlare dell'importanza sempre crescente della gestione strategica nelle organizzazioni. Con il passaggio dell'economia nazionale da industriale a postindustriale (fase di sviluppo dell'informazione 1).

La gestione strategica è un processo di sistema che può essere rappresentato come una relazione dinamica di cinque processi di gestione che sono gli elementi strutturali di questo sistema.

L'analisi dell'ambiente è il punto di partenza della gestione strategica, fornendo la base informativa necessaria per determinare la missione degli obiettivi dell'azienda, nonché per sviluppare una strategia di azione nei mercati studiati.

L'analisi del macroambiente comporta lo studio del presente e del futuro (costruendo un modello predittivo) dello stato dell'economia del paese o della regione in cui l'organizzazione opera, le specificità della regolamentazione giuridica, le caratteristiche dei processi politici che incidono sulle imprese , lo stato dell'ambiente naturale e delle risorse, nonché l'ambiente culturale dello sviluppo scientifico e tecnico, tecnologico, sviluppo delle infrastrutture di mercato, ecc.

Un'analisi dell'ambiente circostante è uno studio del comportamento e del potere d'acquisto dei vari gruppi sociali della popolazione, della disponibilità e delle opportunità per attività nei mercati di nostro interesse, fornitori, partner, concorrenti, nonché delle caratteristiche del lavoro mercati nelle aree di business di interesse.

Riso. 2. Struttura della gestione strategica 1

L'analisi dell'ambiente interno è finalizzata allo studio delle capacità interne, nonché delle potenzialità prospettiche dell'organizzazione e si svolge nelle seguenti aree principali:

personale dell'azienda - i loro interessi, bisogni, qualifiche, potenziale;

specificità dell'organizzazione di gestione e del sistema delle comunicazioni aziendali;

disponibilità e potenzialità del sistema di marketing;

livello di sviluppo della cultura aziendale;

le componenti principali della tecnologia nell'ambito dei requisiti ergonomici per l'organizzazione e l'equipaggiamento dei luoghi di lavoro;

le finanze dell'organizzazione (esistente e quelle che possono essere attratte) che assicurano l'attuazione di progetti futuri.

La definizione della missione e degli obiettivi è un elemento integrante della gestione strategica e include lo sviluppo della missione, ad es. il significato ultimo dell'esistenza (scopo) dell'organizzazione, nonché la definizione di obiettivi a lungo, medio e breve termine che consentano di comprendere ciò per cui si sta lottando. E questa, a sua volta, è la base per scegliere una strategia di comportamento nel mercato.

L'analisi e la scelta della strategia è un momento chiave della gestione strategica, effettuata con l'ausilio di tecniche e procedure speciali.

L'attuazione della strategia 1 è un momento critico nella gestione strategica, quando diventa chiaro se l'organizzazione è in grado, utilizzando tutte le sue risorse, di realizzare i propri piani.

La sequenza di azioni considerata nel campo della gestione strategica a lungo termine è uno schema ideale, una sorta di pietra miliare tecnologica nel processo di sviluppo della strategia di un'organizzazione. Spesso nella pratica aziendale, soprattutto per quanto riguarda le attività delle piccole e medie imprese, il capo dirigente forma una strategia basata sull'intuizione, e solo allora fa un'analisi negli ambiti presi in considerazione o parte di essa, ad esempio l'analisi finanziaria. Successivamente, viene specificata la strategia per il futuro, tenendo conto di eventuali restrizioni nell'ambiente esterno che possono incidere in modo significativo sull'attuazione dei piani. Nonostante ogni 6 decisioni gestionali efficaci su 10 (secondo le attuali statistiche americane) siano prese sulla base dell'intuizione, nella maggior parte di questi casi i manager sono ben consapevoli dell'ambiente in cui lavorano, hanno una vasta esperienza nel loro area commerciale e una preparazione di livello professionale abbastanza elevato. Pertanto, la pianificazione strategica, la gestione dei progetti, la gestione strategica nel suo insieme sono una condizione necessaria per le attività delle organizzazioni e contribuiscono a lungo alla loro sostenibilità nel mercato 1 .

CAPITOLO 2. SVILUPPO DELLA GESTIONE STRATEGICA NELL'ORGANIZZAZIONE DI JSC "AGROCOMPLEX"

2.1. Caratteristiche dell'organizzazione

In questo tesina l'oggetto dello studio sono le pubbliche relazioni associate allo sviluppo della gestione strategica nell'organizzazione di JSC "Agrocomplex".

L'organizzazione si trova nel distretto di Votkinsk del villaggio di Gavrilovka, nella Repubblica di Udmurt.

Agrocomplex OJSC esiste dal marzo 2003. Fino a quel momento, l'organizzazione si chiamava MUP Agrokombinat "Mir".

Il fondatore è stato il Dipartimento dell'agricoltura del "Distretto di Votkinsky" della formazione municipale.

Il capitale autorizzato dell'organizzazione determina l'importo minimo di proprietà che garantisce gli interessi dei suoi creditori e ammonta a 90.000.000 (novanta milioni) di rubli. Il capitale autorizzato è suddiviso al momento della costituzione in azioni nominative ordinarie nella misura di 90.000 (novantamila) pezzi del valore nominale di 1.000 (mille) rubli ciascuna.

All'azionista viene offerta una concreta possibilità di esercitare i propri diritti connessi alla partecipazione all'Organizzazione.

Il revisore dei conti della società è la società di revisione CJSC Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk, che è stata approvata dall'assemblea generale annuale degli azionisti il ​​23 giugno 2006.

L'organizzazione pubblica annualmente per informazioni generali la relazione annuale, lo stato patrimoniale, il conto economico.

L'organizzazione è una persona giuridica e organizza le sue attività sulla base della Carta e della legislazione vigente Federazione Russa, ha un sigillo rotondo con il suo nome, marchio, regolamento e altri conti in rubli e valuta estera negli istituti bancari.

Nelle moderne condizioni economiche, gli obiettivi principali dell'Organizzazione sono:

Aumentare la competitività dei prodotti fabbricati;

Espansione del mercato di beni e servizi;

Ottenere profitto e il suo uso più efficace.

I compiti di JSC "Agrocomplex" sono:

Aumento della gamma di prodotti;

Migliorare la qualità del prodotto;

Migliorare le qualifiche del personale;

Il passaggio dalla produzione su piccola scala alla produzione di massa, che porta a

ridurre i costi di produzione;

Sviluppo di nuove tecnologie e produzioni;

Ricerca di nuovi partner per la produzione e commercializzazione dei prodotti;

Ricerca di nuovi consumatori e fornitori;

Attrarre investimenti per sviluppare una nuova promessa

e prodotti ad alta tecnologia;

Mantenere la reputazione commerciale dell'impresa.

L'attività imprenditoriale di JSC "Agrocomplex" è regolata dalla legge federale sulle società per azioni, sul codice civile, sul lavoro, sul codice fiscale, sul contratto collettivo, che viene sviluppata e approvata una volta ogni due anni, nonché da altre leggi e atti legislativi vincolanti sull'impresa.

2.1.1. Struttura organizzativa gestione

La struttura organizzativa della gestione dell'organizzazione è intesa come la composizione, subordinazione, interazione e distribuzione del lavoro tra dipartimenti e organi di gestione, tra i quali si instaurano determinati rapporti.

Quando si costruisce una struttura organizzativa, è necessario osservare i seguenti principi di base:

La struttura organizzativa dovrebbe riflettere gli obiettivi e gli obiettivi dell'organizzazione e corrispondere alle condizioni dell'ambiente esterno;

Divisione ottimale del lavoro per livelli gerarchici;

La presenza di collegamenti verticali e orizzontali perfetti.

La struttura organizzativa dovrebbe corrispondere al massimo alle moderne esigenze di un'economia di mercato, a seconda della quale vengono stabiliti il ​​livello ottimale di centralizzazione e decentramento, il grado di distribuzione dei diritti e delle responsabilità, la scala di controllo e il grado di indipendenza.

JSC "Agrocomplex" ha una propria struttura di gestione, che mira a stabilire relazioni chiare tra le singole divisioni. La struttura di gestione è riportata nell'allegato 1.

Secondo la struttura di gestione data, l'assemblea generale degli azionisti è l'organo di governo supremo di una società per azioni. La competenza dell'assemblea generale è determinata dalla legge federale "On società per azioni"e la Carta.

Alla competenza Assemblea generale tra gli azionisti si segnalano i seguenti temi: introduzione di modifiche e integrazioni statutarie; riorganizzazione e liquidazione dell'Organizzazione; determinazione del numero dei membri del Consiglio di Amministrazione; determinazione del numero, valore nominale delle azioni; aumento del capitale sociale della società, ecc.

Nell'intervallo tra le assemblee degli azionisti, la direzione generale dell'attività dell'ente è esercitata dal Consiglio di Amministrazione, ad eccezione delle materie riferite dalla legge e dallo statuto alla competenza esclusiva dell'assemblea generale degli azionisti.

La competenza del Consiglio di Amministrazione dell'Organizzazione comprende le seguenti questioni:

Individuazione delle aree prioritarie di attività;

Convocazione di modifiche e integrazioni alla Carta relative alla creazione di succursali, all'apertura di uffici di rappresentanza e alla loro liquidazione;

Approvazione dell'ordine del giorno dell'Assemblea degli Azionisti;

Determinazione del prezzo dell'immobile, del prezzo di collocamento e rimborso di titoli emissivi;

Utilizzo della riserva e di altri fondi della società, ecc.

Il consiglio di amministrazione dell'organizzazione è eletto dall'assemblea generale annuale degli azionisti.

Viene svolta la gestione delle attività in corso direttore generale. È l'unico organo esecutivo dell'Organizzazione ed è eletto dall'Assemblea Generale degli Azionisti per un mandato di 5 anni.

Direttore generale:

Svolge la gestione operativa delle attività in corso;

È il principale dirigente ed esercita la direzione e il controllo complessivi su tutte le operazioni;

Assicura l'attuazione delle decisioni dell'Assemblea Generale degli Azionisti e del Consiglio di Amministrazione dell'Organizzazione;

Emette ordini, dà istruzioni;

Approva il personale, ecc.

La struttura organizzativa dell'organizzazione comprende 13 dipartimenti della produzione principale, 15 dipartimenti dell'amministrazione di JSC "Agrocomplex".

Le filiali sono gestite dai direttori di filiale.

Il capo ingegnere è responsabile della produzione e del lavoro tecnico, che:

Determina la politica tecnica e la direzione dello sviluppo tecnico dell'organizzazione;

Fornisce il livello necessario di preparazione tecnica della produzione e la sua crescita costante, aumentando l'efficienza produttiva e la produttività del lavoro;

In conformità con i piani aziendali approvati dell'impresa a medio e lungo termine, gestisce lo sviluppo di misure per la ricostruzione e l'ammodernamento dell'organizzazione;

Organizza lo sviluppo e l'attuazione di piani per l'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, l'attuazione di misure organizzative e tecniche;

Fornisce il funzionamento tecnico, la riparazione e l'ammodernamento di attrezzature e macchinari;

Supervisiona la produzione e il lavoro tecnico;

Garantisce la tempestiva preparazione della documentazione tecnica.

Per quanto riguarda il responsabile del personale, si possono distinguere le seguenti funzioni:

Conduce il lavoro sulla formazione della politica del personale;

Partecipa allo sviluppo di piani aziendali per l'organizzazione in termini di fornitura di risorse di lavoro;

Svolge attività di formazione e preparazione di una riserva di personale per la promozione in posizioni di leadership;

Organizza e coordina lo sviluppo di una serie di misure per aumentare la motivazione al lavoro dei dipendenti di tutte le categorie;

Determina le direzioni di lavoro sulla gestione dei processi sociali nell'organizzazione, creando un clima socio-psicologico favorevole nel team, stimolando e sviluppando forme di partecipazione dei dipendenti alla gestione della produzione;

Monitora il rispetto delle leggi sul lavoro nel lavoro con il personale;

Fornisce l'orientamento metodologico e il coordinamento delle attività delle divisioni strutturali dell'impresa, fornendo la gestione del personale;

Organizza la contabilità e la rendicontazione necessarie.

Il Vice Direttore Generale per la Produzione è responsabile della qualità dei prodotti realizzati, egli:

Organizza il lavoro sul controllo della qualità dei prodotti fabbricati dall'impresa;

Organizza lo sviluppo di misure per migliorare la qualità dei prodotti;

Fornisce la verifica dell'ingresso all'organizzazione risorse materiali;

Gestisce le attività per migliorare la qualità dei prodotti, predisponendoli per l'attestazione e la certificazione statale;

Fornisce il controllo e l'esecuzione di documenti che certificano la qualità dei prodotti;

Gestisce i dipendenti del reparto.

Il lavoro nel campo della gestione finanziaria è svolto dal Vice Direttore Generale delle Finanze, a lui sono affidate le seguenti responsabilità lavorative:

Determina la politica finanziaria dell'organizzazione;

Effettua l'interazione con le organizzazioni di credito;

Gestisce la preparazione di piani finanziari a lungo termine e attuali e budget di cassa;

Svolge il controllo dello stato, la circolazione e l'uso mirato delle risorse finanziarie;

Adotta misure per garantire la solvibilità e aumentare il profitto dell'organizzazione;

Garantisce la fornitura delle necessarie informazioni finanziarie agli utenti interni ed esterni;

Organizza il lavoro sull'analisi e la valutazione della performance finanziaria dell'organizzazione;

Gestisce le attività dei dipartimenti finanziari dell'organizzazione.

Le attività di tutte le divisioni sono regolate da regolamenti sulle divisioni strutturali, il cui sviluppo e adeguamento è svolto dai dipendenti del dipartimento del lavoro e dei salari. L'interazione tra i reparti è conforme allo standard di gestione della qualità secondo ISO 9001.

I leader dell'organizzazione stanno adottando misure per migliorare costantemente l'efficienza della struttura organizzativa, il suo adattamento ai cambiamenti nell'ambiente esterno di JSC "Agrocomplex".

2.1.2. Attività

Secondo la carta di JSC "Agrocomplex" svolge le seguenti attività principali:

produzione di bestiame e produzione vegetale;

fornitura di servizi per la lavorazione e la commercializzazione di bestiame e prodotti vegetali;

trasformazione di prodotti agricoli;

produzione di prodotti a base di carne;

produzione di prodotti ortofrutticoli e frutti di bosco;

vendita di prodotti agricoli;

stoccaggio di prodotti agricoli;

smistamento dei prodotti;

imballaggio e confezionamento di prodotti;

trasporto del prodotto;

ricerca di mercato;

fornitura di servizi di consulenza in materia di produzione agricola;

commercio all'ingrosso e al dettaglio;

attività commerciali e di acquisto;

attuazione di altre attività che non siano in contraddizione con la normativa vigente, se questa è in ultima analisi finalizzata allo sviluppo delle principali tipologie di attività e al raggiungimento dell'obiettivo per il quale l'organizzazione è stata creata.

L'assortimento e la struttura della produzione e della vendita dei prodotti hanno una grande influenza sui risultati dell'attività economica. È necessario soffermarsi sull'assortimento e sulla struttura prodotti commerciabili più dettagliato.

Una linea di prodotti è una raccolta di tutte le linee di prodotti prodotte da un'organizzazione. La gamma di prodotti è caratterizzata da ampiezza, profondità, saturazione in tutti i gruppi di prodotti.

Quindi, in JSC "Agrocomplex" tutti i prodotti possono essere suddivisi in quattro gruppi di prodotti:

Prodotti del bestiame

produzione agricola;

Prodotti vegetali;

Prodotti a base di frutta e frutti di bosco.

Va notato che per i periodi analizzati, l'organizzazione ha pienamente soddisfatto il piano per la produzione e la commercializzazione dei prodotti, dall'attuazione di questa attività è stato ricevuto un profitto per un importo di 334.739,3 mila rubli. nel 2007 e 349486,6 mila rubli. nel 2008.

Il volume dei prodotti commercializzabili venduti di JSC "Agrocomplex" è presentato nella tabella 1.

Tabella 1

Prodotti di JSC "Agrocomplesso"

Come si può vedere dalla tabella 1, l'aumento si è verificato in gruppi di prodotti come l'allevamento e la produzione agricola, insieme a questo, il volume dei prodotti vegetali e dei prodotti a base di frutta e bacche è diminuito.

2.2. Le principali direzioni di gestione strategica e la loro analisi

Un'organizzazione come oggetto di gestione strategica può essere studiata in diverse direzioni: economica e giuridica, sistemica, organizzativa, di processo e altre 1 . Consideriamone alcuni.

Gestione finanziaria.

L'attività finanziaria di OJSC "Agrocomplex" si svolge nelle condizioni di concorrenza nel mercato e nelle condizioni di esacerbazione economica dell'intero paese. Ciò richiede l'organizzazione di qualsiasi forma di proprietà per tracciare la dinamica dei principali indicatori tecnici ed economici (tabella 2).

Tavolo 2

Indicatori dell'attività finanziaria ed economica di JSC "Agrocomplex"

Come si evince dalla Tabella 2, nelle attività di Agrocomplex OJSC sono presenti aspetti sia positivi che negativi, che si manifestano in:

aumento dell'utile netto del 7,10%;

crescita del salario medio annuo e medio mensile del 43,26%;

diminuzione del livello di redditività della produzione del 35,96%;

crescita salariale prima della produttività del lavoro;

È inoltre necessario considerare alcuni indicatori economici delle attività di JSC "Agrocomplex", indicando la dimensione della produzione (tabella 3).

Tabella 3

Dimensioni di produzione

Uno dei compiti principali di OJSC "Agrocomplex" è il rispetto di indicatori come fatturato, volume di produzione e vendite di prodotti.

La struttura del volume dei prodotti commerciabili è presentata nella tabella 9.

Dalle tabelle 3 e 4 risulta che Agrocomplex JSC è una grande impresa specializzata nella produzione di bestiame e prodotti vegetali. L'analisi del volume della produzione animale ha mostrato che nel 2008 il volume della produzione in termini di valore è diminuito, sebbene sia aumentata la produzione di condensatori in termini fisici e, in relazione a ciò, il consumo di elettricità è diminuito.

Tabella 4

La struttura del volume dei prodotti commerciabili

I seguenti fattori influenzano la variazione del volume dei prodotti commerciabili:

politica dei prezzi dell'organizzazione, qualità del prodotto, competitività dei prodotti fabbricati, aumento degli ordini per prodotti fabbricati;

l'uso delle risorse lavorative, creando posti di lavoro aggiuntivi, riducendo la perdita di tempo di lavoro, aumentando il livello di produttività del lavoro;

l'utilizzo di materie prime e materiali, a causa dell'acquisto aggiuntivo di materie prime e materiali, la riduzione degli sprechi in eccesso di materie prime e materiali, la riduzione del consumo di materie prime e materiali per unità di produzione - una diminuzione del materiale consumo di prodotti;

l'utilizzo delle immobilizzazioni attraverso l'acquisizione di macchinari e attrezzature supplementari, un utilizzo più completo del loro fondo orario di lavoro, un aumento dell'intensità dell'uso di macchinari e attrezzature e altri fattori.

In condizioni di mercato, quando l'attività economica di un'organizzazione, il suo sviluppo si realizza a scapito dell'autofinanziamento, e in caso di insufficienza delle proprie risorse finanziarie, a scapito di denaro preso in prestito, un'importante caratteristica analitica è la stabilità finanziaria.

La stabilità finanziaria è un certo stato dei conti dell'organizzazione, che garantisce la sua costante solvibilità.

Come risultato di qualsiasi transazione commerciale, la condizione finanziaria dell'organizzazione può rimanere invariata, migliorare o peggiorare.

Il flusso delle transazioni commerciali è il perturbatore di un certo stato di stabilità finanziaria, motivo del passaggio da una tipologia all'altra. Conoscere i limiti del cambiamento delle fonti di finanziamento per coprire gli investimenti di capitale in immobilizzazioni o scorte consente di generare tali flussi di transazioni commerciali che portano a un miglioramento della condizione finanziaria dell'organizzazione, per aumentarne la sostenibilità.

La valutazione delle prestazioni è di grande importanza. Pertanto, l'azienda deve calcolare tutti i possibili indicatori che caratterizzano la condizione finanziaria dell'organizzazione.

I criteri principali per valutare la condizione finanziaria dell'organizzazione sono indicatori di stabilità finanziaria e solvibilità.

Quindi l'azienda utilizza i seguenti indicatori che caratterizzano le attività dell'organizzazione e l'efficacia del suo lavoro.

1. Indicatori di solvibilità. Determinano la capacità dell'organizzazione di pagare i propri obblighi a breve termine durante l'anno.

Per determinare la solvibilità si calcolano i seguenti coefficienti:

Capitale circolante netto;

Indice di liquidità attuale.

Per comodità di calcolo, i dati disponibili dovrebbero essere presentati nella tabella 5.

Tabella 5

Dati iniziali

Dopo aver ricevuto i dati necessari, puoi iniziare a calcolare questi indicatori. Il capitale circolante netto è calcolato con la formula:

H obsr \u003d O s - K o, (1),

dove N osr - attivo circolante netto;

Circa con - capitale circolante, migliaia di rubli;

K o - passività a breve termine, migliaia di rubli.

Capitale circolante netto 2007 = 165839 - 69110 = 96729;

Capitale circolante netto 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Indice di liquidità attuale - caratterizza la sicurezza generale dell'impresa con capitale circolante per lo svolgimento di attività commerciali e il tempestivo rimborso degli obblighi urgenti dell'impresa con 2-3 mesi di anticipo.

L'attuale rapporto di liquidità è calcolato dalla formula:

Indice di liquidità attuale = capitale circolante /

passività correnti (2),

Indice di liquidità attuale 2007 = 165839/69110 = 2,4;

Indice di liquidità attuale 2008 = 209759/56437 = 3,7.

Secondo gli standard generalmente accettati, si ritiene che questo coefficiente debba essere compreso tra 1 e 2-3. Il limite inferiore è dovuto al fatto che il capitale circolante deve essere almeno sufficiente per estinguere le passività a breve termine, altrimenti l'azienda rischia il fallimento. Eccesso capitale circolante nel breve termine più di 3 volte può indicare una struttura del capitale irrazionale.

Avendo calcolato il rapporto di liquidità in tutti i periodi analizzati, si può notare che l'organizzazione è liquida ed è in grado di rimborsare i propri impegni con 2-3 mesi di anticipo.

Pertanto, i valori ottenuti dei rapporti di liquidità indicano che l'organizzazione funziona correttamente, tuttavia, va notato che valori elevati di questi rapporti a volte indicano una gestione inefficiente del capitale circolante (scorte in eccesso, crediti scaduti).

2. Indicatore di stabilità finanziaria. La stabilità finanziaria è una caratteristica che indica uno stabile eccesso di entrate rispetto alle spese, manovre libere in contanti imprese e il loro effettivo utilizzo nel processo ininterrotto di produzione e vendita dei prodotti. La stabilità finanziaria si forma nel processo di tutte le attività produttive ed economiche ed è la componente principale della sostenibilità complessiva dell'impresa.

L'analisi della stabilità finanziaria consiste in indicatori assoluti e relativi e comporta la determinazione della capacità di un'impresa di garantire le proprie riserve e costi a spese del proprio capitale circolante, nonché con l'aiuto di fondi presi in prestito a lungo e breve termine equivalenti a loro.

Gli indicatori assoluti sono espressi nel determinare l'eccedenza o la carenza di capitale circolante proprio per garantire scorte e coprire i costi in natura.

Per calcolare gli indicatori di cui sopra, è necessario fornire i dati iniziali (Tabella 6).

Dopo aver fornito i dati iniziali nella Tabella 6, si può procedere al calcolo degli indicatori.

Tabella 6

Dati iniziali

1) Surplus (+) o deficit (-) SOS caratterizza la disponibilità di scorte e costi con proprio capitale circolante.

K 1 \u003d SOS - ZZ, (3),

dove SOS - l'importo del proprio capitale circolante dell'impresa;

ZZ - scorte e costi.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubli.

2008 - 135522 - 164952 = - 29430 rubli.

2) Surplus (+) o carenza (-) di SOS e DRS equivalenti - caratterizza la fornitura di riserve e costi con fondi presi in prestito propri e equivalenti.

K 2 \u003d SOS dz - ZZ, (4),

dove SOS dz è la somma dei fondi propri e equivalenti presi in prestito a lungo termine.

2007 - 96729 - 130557 \u003d - 33828 rubli.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubli.

3) Eccedenza (+) o carenza (-) del valore totale del capitale fonti di formazione - caratterizza la disponibilità di riserve e costi da tutte le fonti della loro formazione (fondi propri e presi in prestito).

K 3 \u003d SOS dzk - ZZ, (5),

dove SOS dzk è la somma dei fondi presi in prestito propri, a lungo termine ea breve termine.

2005 - 165839 - 130557 = + 35282 rubli;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubli.

Pertanto, possiamo concludere che nei primi due periodi l'organizzazione ha una mancanza di fondi per garantire scorte e coprire i costi. Solo nel terzo periodo, l'organizzazione JSC "Agrocomplex" ha un surplus per garantire scorte e coprire i costi.

Gli indicatori relativi mostrano l'eccedenza o la carenza di capitale circolante proprio in percentuale.

1) Fornitura di AP con proprie fonti di formazione (K 4) – caratterizza la sicurezza del capitale circolante con le proprie fonti della loro formazione.

K 4 \u003d SOS / ZZ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Fornitura di PP con fondi propri e equivalenti presi in prestito a lungo termine (K 5) - mostra la quota di riserve formate a spese dei fondi propri e equivalenti presi a prestito a lungo termine.

K 5 \u003d SOS dz / ZZ (7)

2007 – 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Fornitura della ZZ con fondi propri e presi in prestito (K 6) .

K 6 \u003d SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubli;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubli.

Pertanto, possiamo concludere che l'organizzazione nel suo insieme è instabile, poiché non è in grado di fornire riserve e coprire i costi da sola (fondi propri).

3. Indicatore dell'attività imprenditoriale. L'attività imprenditoriale dell'organizzazione si manifesta nel dinamismo del suo sviluppo, nel raggiungimento dei suoi obiettivi, nell'uso efficace del potenziale economico e nell'espansione dei mercati per i suoi prodotti.

L'analisi dell'attività aziendale caratterizza l'efficacia dell'uso da parte dell'organizzazione dei propri fondi. Questo gruppo comprende vari indicatori di fatturato, dal momento che il tasso di rotazione, cioè trasformazione in una forma monetaria, i fondi hanno un impatto diretto sulla solvibilità dell'organizzazione.

Il rapporto di rotazione si calcola con la seguente formula:

K su \u003d V p / OS cfr, (9)

dove B p - entrate;

OS cf - la somma del valore medio del capitale circolante sotto forma di riserve di cassa, crediti e altro capitale circolante.

Rapporto di fatturato 2007 = 321555\165839 = 1,9;

Indice di fatturato 2008 = 330378\209759 = 1,6.

Pertanto, nel 2007 il capitale circolante ha girato 1,9 volte e nel 2008 - 1,6 volte.

4. Indicatore di redditività. In senso lato, il concetto di redditività significa redditività, redditività. Un'organizzazione è considerata redditizia se i proventi della vendita di prodotti (lavori, servizi) coprono i costi di produzione (circolazione) e, inoltre, costituiscono un importo di profitto sufficiente per il normale funzionamento dell'organizzazione.

L'essenza economica della redditività può essere rivelata solo attraverso le caratteristiche del sistema di indicatori. Il loro significato generale è determinare l'importo del profitto da un rublo di capitale investito.

La redditività è calcolata dalla formula:

Redditività \u003d profitti/costi ricevuti × 100 (10)

Redditività 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Redditività 2008 = 106617/221654 × 100 = 48,1.

Pertanto, gli indicatori finanziari sopra ottenuti indicano che nell'ultimo anno gli indicatori di redditività e solvibilità sono diminuiti.

Gestione personale.

Diamo un'analisi di una delle direzioni della gestione strategica dell'organizzazione JSC "Agrocomplex": il sistema di gestione del personale. Il lavoro con il personale dell'OJSC "Agrocomplex" viene svolto sotto la guida del Direttore generale, del Dipartimento delle risorse umane, del Dipartimento dell'organizzazione del lavoro e dei salari.

Il compito principale del dipartimento del personale è soddisfare le esigenze di JSC "Agrocomplex" nel personale, migliorare le capacità del personale, lavorare costantemente e in modo mirato con i dipendenti dell'organizzazione per creare un team con un alto potenziale di sviluppo, in grado di risolvere con successo tutti compiti complessi per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Le principali funzioni svolte dal dipartimento delle risorse umane di JSC "Agrocomplex" sono:

1. Previsione del fabbisogno attuale e futuro di personale e fonti della sua fornitura, conclusione di accordi con istituzioni educative per la formazione di specialisti, sviluppo e attuazione di misure per stabilizzare la forza lavoro.

2. Pianificazione e regolazione della circolazione e della crescita professionale e qualificazione del personale, dei processi di rilascio e ridistribuzione.

3. Pianificare e garantire la formazione continua e la riqualificazione del personale, tenendo conto delle esigenze di produzione.

4. Prendere decisioni manageriali in materia di lavoro, personale e sviluppo sociale sulla base di un'analisi della situazione socio-economica, studiando i bisogni e gli interessi delle diverse categorie di lavoratori.

5. Organizzazione del lavoro sull'orientamento professionale dei giovani, l'adeguamento dei giovani specialisti e dei lavoratori alla produzione, lo studio delle cause del turnover, la dinamica dei cambiamenti della forza lavoro.

6. Utilizzo di tutte le forme di incentivi materiali e morali per i dipendenti in base al loro contributo di lavoro.

7. Creazione di tali condizioni in base alle quali gli interessi dei dipendenti sono identificati con gli interessi dell'organizzazione.

8. Lavorare per studiare l'attività e le qualità personali dei dipendenti.

Opera servizio del personale e la gestione è inevitabilmente legata alla necessità di ricercare e selezionare il personale. La selezione del personale è una delle funzioni finalizzate del management, in quanto sono le persone che assicurano l'uso efficiente di ogni tipo di risorsa a disposizione dell'organizzazione, ed è dalle persone che, in definitiva, dipendono le sue prestazioni economiche e la sua competitività.

Pertanto, l'assunzione di personale presso JSC "Agrocomplex" si riduce alla creazione di una riserva necessaria di candidati per tutte le posizioni e specialità, da cui l'organizzazione seleziona i lavoratori più idonei. Questo lavoro viene eseguito letteralmente in tutte le specialità. La quantità di lavoro di reclutamento richiesto è in gran parte determinata dalla differenza tra la forza lavoro disponibile e la sua futura necessità. Questo tiene conto di fattori quali pensionamento, fatturato, cassa integrazione per scadenza del contratto di lavoro.

L'organizzazione recluta sia da fonti esterne che interne. Tuttavia, questa organizzazione preferisce condurre la selezione principalmente all'interno della sua organizzazione, poiché la promozione dei suoi dipendenti è più economica. Inoltre, aumenta il loro interesse, migliora il morale e rafforza l'attaccamento dei dipendenti all'organizzazione.

Se l'organizzazione decide comunque di ricorrere al reclutamento di lavoratori dall'esterno, in questo caso viene pubblicato un annuncio su giornali e riviste professionali. A volte la direzione di OJSC "Agrocomplex" si applica alle agenzie di collocamento.

La selezione dei candidati per un posto vacante presso JSC "Agrocomplex" viene effettuata in base ai questionari compilati. Il questionario è presentato nell'Appendice 2.

Dopo aver studiato i questionari, si tiene un colloquio. E in base ai risultati del colloquio, il manager prende una decisione a favore dell'uno o dell'altro candidato.

I risultati della selezione del personale sono presentati nella tabella 7.

Tabella 7

Selezione del personale

Come si può vedere dalla tabella 7, il numero di posti vacanti aumenta ogni anno, il che offre a più cittadini l'opportunità di trovare un buon lavoro. Nel 2008 si registra un trend positivo nel reclutamento di personale dall'esterno, ciò è dovuto al fatto che si stanno aprendo nuove specialità e l'organizzazione non dispone della necessaria riserva di personale per ricoprire queste posizioni.

Si segnala inoltre che l'organizzazione è costantemente impegnata nello sviluppo del personale, che prevede la formazione periodica dei dipendenti.

La formazione presso OJSC Agrocomplex è focalizzata sul presente ed è progettata per risolvere problemi aziendali momentanei, il suo obiettivo è instillare in un dipendente le competenze specifiche di cui i dipendenti hanno bisogno.

La formazione è fornita sia su base obbligatoria che volontaria. Tutta la formazione si svolge in cinque fasi.

Analisi dei fabbisogni formativi.

Progettazione e progettazione formazione.

Sviluppo di un programma di formazione.

Condurre formazione.

Valutazione dell'efficacia della formazione.

Viene eseguita la rigorosa osservanza di tutte le fasi, poiché se si salta almeno una fase, la qualità dell'allenamento diminuirà notevolmente.

La formazione del personale in questa organizzazione viene effettuata nei seguenti casi:

Con l'introduzione di nuovi standard di lavoro;

Quando ci sono requisiti per migliorare l'efficienza del lavoro;

Con l'avvento delle nuove tecnologie;

Quando le richieste dei clienti o dei clienti aumentano;

Quando si trasferiscono dipendenti in nuove posizioni;

Con l'introduzione di nuovi sistemi informativi;

Con l'introduzione di nuovi principi contabili;

Con l'introduzione di altre novità.

La necessità di formazione è determinata dal line manager, che organizza il processo di formazione per i suoi subordinati.

Lo sviluppo del personale in questa organizzazione viene effettuato in conformità con lo standard approvato dal direttore generale.

Il compito principale della formazione avanzata per dirigenti, specialisti e lavoratori è aumentare il livello di qualificazione di tutto il personale, al fine di formare professionalità tra i dipendenti.

Pertanto, nel 2007, 867 persone hanno migliorato le proprie qualifiche presso JSC Agrocomplex, nel 2008 - 895 persone.

I dati sul numero di persone formate sono presentati nella Tabella 8.

Tabella 8

Formazione e perfezionamento del personale, delle persone

Attualmente sono in corso i lavori per la formazione di nuovi lavoratori con istituti tecnici e istituti tecnici della città e della regione. Il lavoro si è intensificato con gli istituti di istruzione superiore per attirare specialisti nell'organizzazione che sono formati nelle università dell'Udmurtia.

L'organizzazione della formazione e della formazione avanzata richiede determinati costi.

La dinamica dei fondi spesi per la formazione è mostrata nella Tabella 9.

Tabella 9

Dinamica dei fondi per l'istruzione

Come si evince dalla tabella, c'è un trend positivo nel numero di persone formate, ma sono aumentati anche i costi di formazione, ciò è dovuto non solo ad un aumento del numero di personale formato, ma anche ad un aumento dei costi di formazione .

Dopo la formazione, viene effettuata una valutazione, che prevede:

Valutazione del livello di conoscenza professionale di un dipendente;

Valutazione delle attività produttive del dipendente;

Valutazione delle qualità personali di un dipendente in base alle esigenze del luogo di lavoro.

La valutazione viene effettuata secondo i seguenti criteri (indicatori) a 5 livelli (su una scala a 5 punti). I criteri di valutazione possono cambiare, ma la loro struttura rimane invariata. I criteri di valutazione delle prestazioni includono:

Risultati (efficienza) delle attività:

Per i dirigenti: contributo personale all'attuazione dei piani dell'organizzazione; nessuna interruzione degli obblighi previsti e contrattuali; contributo personale alla realizzazione nuova tecnologia e tecnologia, miglioramento dell'organizzazione del lavoro nelle nuove condizioni economiche, stabilità finanziaria; clima sociale e psicologico favorevole;

Per gli specialisti: svolgimento pieno e proattivo delle funzioni ufficiali; nessuna interruzione degli obiettivi pianificati; osservanza della disciplina del lavoro; contributo personale all'introduzione di nuove apparecchiature e tecnologie.

Il capo del dipendente effettua un'analisi delle sue attività ed effettua una valutazione generalizzata secondo questo criterio.

Qualità del lavoro.

Per i manager: sapiente combinazione di stili di gestione; la capacità di scegliere strategie promettenti per lo sviluppo della produzione;

Per gli specialisti: consegna del lavoro dalla prima presentazione; nessun errore durante l'esecuzione delle attività; padronanza di specialità correlate; alta cultura degli incarichi, ecc.

3. La professionalità è valutata in base all'esperienza o alla categoria del dipendente, alla qualità del lavoro, all'assenza di errori professionali, all'indipendenza nelle decisioni, alla validità del rischio, ecc.

4. Viene effettuata una valutazione delle qualità personali, cioè individualmente - psicologiche di un dipendente al fine di determinare la conformità di tali qualità ai requisiti del luogo di lavoro.

La valutazione delle prestazioni dei dipendenti è effettuata dal supervisore diretto o da un esperto invitato.

Quando si valutano i dipendenti di questa organizzazione secondo questa metodologia, viene compilato un foglio per valutare le attività e le caratteristiche delle qualità personali del dipendente (tabella 10).

In questa scheda è apposto un segno “+” nella colonna corrispondente della valutazione. Quindi viene calcolato il punteggio medio. Il foglio è firmato dallo specialista certificato.

Pertanto, secondo l'esempio di valutazione fornito, il punteggio medio era 3,7.

Tabella 10

Valutazione delle attività e delle qualità personali di un dipendente

Si precisa che nelle attuali condizioni economiche, la valutazione dovrebbe essere obiettiva e competente, dal momento che la capacità dei dipendenti di far fronte ai compiti e alle responsabilità loro assegnati nello svolgimento delle proprie attività dipende in larga misura dal suo risultato.

Se parliamo della crescita professionale dei dipendenti che lavorano nell'organizzazione oggetto di studio, possiamo notare quanto segue. OJSC "Agrocomplex" elabora un piano individuale standard per la crescita professionale di un dipendente iscritto alla riserva per incarichi dirigenziali. Tale piano è presentato nell'Appendice 3.

Ora è necessario prendere nota dei principali incentivi che agiscono su JSC "Agrocomplex".

Come notato sopra, la retribuzione è il principale incentivo al lavoro, ma vorrei soffermarmi su altri tipi di motivazione utilizzati nello stabilimento. Questi includono quanto segue:

1. Assistenza medica e assicurazioni sociali. L'assistenza medica viene fornita una volta all'anno. Stipula inoltre contratti di assicurazione sulla vita e sulla salute dei dipendenti contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali.

2. Assistenza finanziaria, viene emessa una volta all'anno in casi estremi nella misura dello spirito del salario minimo stabilito nella Federazione Russa:

Per il trattamento sulla base di un referto medico;

Per i servizi funebri - per un importo fino a 5 salari minimi.

Nel 2008, il 7% di tutti i dipendenti ha ricevuto assistenza finanziaria. Inoltre, sono stati stanziati 150 mila rubli per l'assistenza finanziaria agli ex dipendenti dell'organizzazione - pensionati.

3. Benefici per i lavoratori con condizioni di lavoro dannose. Per i lavoratori impiegati in un'area di lavoro pericolosa, viene rilasciato annualmente latte o prodotti alimentari contenenti pectina equivalenti.

I dipendenti dell'organizzazione che hanno ottenuto i risultati più elevati nell'attuazione di compiti e piani sono incoraggiati. I tipi di incentivi utilizzati in questa organizzazione sono riportati nella tabella 11.

Gli incentivi si applicano nei seguenti casi:

1. Per un lavoro impeccabile, in occasione del 25° anniversario dell'attività lavorativa continua nell'impresa, i dipendenti sono incoraggiati con ricompense monetarie (50%, 70%, 100% della retribuzione media dell'impresa);

2. Incoraggiamento dei dipendenti in relazione al loro 50° anniversario, con esperienza lavorativa nell'organizzazione:

Fino a 10 anni - una dichiarazione di gratitudine con il pagamento di una ricompensa monetaria pari al 20% dello stipendio medio;

10 anni e più - assegnazione di un Attestato d'Onore con il pagamento di una ricompensa in denaro pari al 30% dello stipendio medio;

Incoraggiamento dei dipendenti in relazione al raggiungimento del diritto al pensionamento che hanno lavorato nell'organizzazione;

Almeno 10 anni - assegnazione di un Attestato d'Onore con il pagamento di una ricompensa in denaro pari al 30% dello stipendio medio;

20 anni e più - assegnazione di un Certificato d'Onore, un premio in denaro pari al 50% dello stipendio medio;

Coloro che hanno il titolo di "Veterano onorato del lavoro dell'Organizzazione" - assegnano un certificato d'onore, una ricompensa monetaria pari all'importo dello stipendio medio per l'organizzazione.

Secondo i dati del 2007, 479 persone hanno ricevuto vari tipi di incentivi e nel 2006 495 dipendenti.

I risultati sono presentati nella tabella 11.

Tabella 11

Risultati di incentivazione del personale

I premi di incentivazione vengono emessi secondo gli ordini del CEO dell'organizzazione.

Inoltre, nell'organizzazione, nell'ambito dell'analisi della produttività del lavoro, viene eseguita un'analisi del potenziale lavorativo. Durante l'analisi, di norma, vengono individuate 11 componenti più caratteristiche che hanno il massimo impatto obiettivi finali imprese. Tra queste componenti ci sono le seguenti: “formazione”, “esperienza lavorativa”, “capacità imprenditoriale”, “esperienza”, “salute”, “creatività”, “soddisfazione lavorativa”, “morale”. Le componenti sono logicamente distinte: “età”, legate alla produzione, e quindi direttamente ai risultati dell'attività; “professionalità”, legata al coefficiente tariffario, che caratterizza il grado di qualificazione dei lavoratori, “redditività del lavoro”, che caratterizza la percentuale di profitto dei costi di produzione associati al costo del lavoro.

Le componenti “formazione”, “capacità imprenditoriali” ed “esperienza lavorativa nell'organizzazione” hanno un significato indiretto, ma caratterizzano in larga misura il profitto percepito.

Conoscendo le priorità e gli obiettivi dell'organizzazione, dovresti prestare molta attenzione a quei componenti da cui dipende il successo in ciascun caso. Pertanto, l'obiettivo della "massimizzazione del profitto" è maggiormente determinato dalle componenti "istruzione", "redditività del lavoro", "salute", "esperienza", "età", "professionalità", "capacità imprenditoriali". L'obiettivo è "migliorare l'efficienza nell'utilizzo del potenziale lavorativo" - le componenti "istruzione", "professionalità", "esperienza", "soddisfazione sul lavoro", "salute". Pertanto, si può concludere che sulla base dell'analisi della dinamica degli indicatori del potenziale lavorativo, a seconda degli obiettivi dell'organizzazione, è possibile monitorare il cambiamento delle componenti prioritarie e adottare misure tempestive per risolvere o prevenire situazioni indesiderabili per l'organizzazione , che influenzerà la crescita della produttività del lavoro del personale dell'organizzazione, principalmente dipendenti dirigenziali.

Dopo aver analizzato il sistema di gestione del personale nell'organizzazione "Agrocomplesso", possiamo trarre la seguente conclusione.

Questa organizzazione non ha un ottimo sistema di selezione del personale, come notato sopra, la direzione preferisce reclutare, di regola, tra i suoi dipendenti. Da un lato, ciò ha un effetto positivo sulla carriera aziendale dei dipendenti e sul loro interesse per i risultati del lavoro, dall'altro, nell'organizzazione non arrivano nuove persone di talento, con nuove idee, opinioni moderne. Inoltre, il posizionamento del personale non viene effettuato in modo efficace, mentre non vengono prese in considerazione le qualità personali dei dipendenti, in relazione alle quali sorgono conflitti nei team. La procedura di adattamento del personale non è stata pensata, non vengono utilizzati nuovi tipi di formazione, come training e coaching. Queste carenze influiscono in modo significativo sull'efficienza dell'organizzazione, quindi è necessario sviluppare una serie di proposte per migliorare il sistema di gestione del personale.

Proposte per migliorare la gestione strategica presso JSC "Agrocomplex"

La gestione strategica presuppone che l'organizzazione determini le sue posizioni chiave per il futuro, a seconda della priorità degli obiettivi.

Avendo scelto una certa alternativa strategica, il management di JSC "Agrocomplex" deve rivolgersi a una strategia specifica. L'obiettivo principale è selezionare un'alternativa strategica che massimizzi l'efficacia a lungo termine dell'organizzazione. Per fare questo, i manager devono avere una visione chiara e condivisa dell'impresa e del suo futuro. L'impegno per una scelta particolare spesso limita la strategia futura, quindi la decisione deve essere oggetto di un'attenta ricerca e valutazione. Diversi fattori influenzano la scelta strategica: il rischio (un fattore nella vita dell'impresa); conoscenza delle strategie passate; la reazione degli azionisti, che spesso limita la flessibilità del management nella scelta di una strategia; fattore tempo, a seconda della scelta del momento giusto.

In generale, la strategia dell'azienda può essere formulata come: "Lavorare con il cliente, ampliare costantemente la gamma di beni e servizi, promozione sul mercato".

Dopo aver studiato le direzioni della gestione strategica presso JSC "Agrocomplex", si può notare che è necessario migliorare il sistema di gestione del personale.

Pertanto, nel corso dell'analisi, è stato possibile individuare le seguenti aree prioritarie: migliorare la procedura di adeguamento del personale; migliorare l'organizzazione del collocamento del personale; miglioramento della motivazione e stimolazione del lavoro; introduzione di metodi di insegnamento più efficaci; organizzazione della certificazione del personale; organizzazione del controllo sulle attività dei dipendenti; organizzazione dei fabbisogni del personale pianificazione e sviluppo di una metodologia per la selezione dei candidati posizioni vacanti; sensibilizzazione dei dipendenti dell'organizzazione. Le direzioni elencate devono essere rappresentate graficamente sotto forma di figura.

Ciascuna delle direzioni proposte implica lo sviluppo di una serie specifica di misure che devono essere considerate in modo più dettagliato.

1. Migliorare la procedura di adattamento del personale. Qui si può notare che prima di assegnare un determinato mentore a un nuovo dipendente, è necessario studiare la sua attività e qualità personali, determinare la compatibilità del tutor e del nuovo dipendente. E solo dopo aver ricevuto il risultato, finalmente aggiusta la persona giusta. Ciò avrà un effetto positivo sull'atmosfera tra i dipendenti, contribuirà a una migliore assimilazione del materiale e all'acquisizione delle competenze pratiche necessarie.

2. Migliorare l'organizzazione del posizionamento del personale, per questo possiamo suggerire di utilizzare il metodo del profilo. La base del metodo del profilo è un catalogo di caratteristiche: i requisiti per un dipendente in base al lavoro che svolge, oltre a tenere conto delle caratteristiche quantitative dei lavori. Questo metodo prevede la valutazione del livello delle qualifiche, delle qualità aziendali, delle prestazioni, dei metodi e dello stile di lavoro, delle capacità analitiche, della disciplina, della compatibilità psicologica. La definizione di queste caratteristiche determinerà il modo in cui i dipendenti corrispondono ai loro lavori e i lavori ai dipendenti. Sulla base dei risultati ottenuti, è necessario effettuare un opportuno collocamento del personale.

3. Miglioramento della motivazione e stimolazione del lavoro. Come è stato rivelato nel paragrafo precedente del lavoro del corso, nell'organizzazione opera solo un sistema di incentivi materiali, insieme a questo non c'è posto per incentivi morali, che includono: creare un clima psicologico favorevole nella squadra, riconoscimento e approvazione dei risultati di lavoro, crescita professionale, orario di lavoro flessibile.

Qui puoi offrire una varietà di eventi culturali:

Celebrazione dei compleanni dei dipendenti della squadra;

Partenza per la natura;

Realizzazione di eventi sportivi;

Svolgimento dei concorsi "Best Worker", "Best Team".

4. Introduzione di metodi di insegnamento più efficaci come i corsi di formazione. La formazione è una forma di educazione che si basa sui seguenti principi: lo studente deve essere interessato all'apprendimento; quanto appreso deve essere supportato dalla pratica; il materiale deve essere compreso dallo studente; la teoria dovrebbe essere avvicinata all'ambiente di lavoro specifico.

L'utilizzo della formazione consentirà:

Aumentare la qualità e la quantità dei prodotti;

Ridurre il numero e le perdite dovute agli incidenti;

Ridurre il turnover, l'assenteismo, aumentare la soddisfazione sul lavoro;

Prevenire l'"obsolescenza" dei lavoratori.

5. Organizzazione della certificazione del personale. Le organizzazioni devono condurre revisioni periodiche. Per i lavoratori una volta ogni tre anni, per i dirigenti e gli specialisti una volta ogni cinque anni.

6. Organizzazione del controllo sulle attività dei dipendenti qui è possibile offrire un inasprimento della disciplina al fine di ridurre la perdita di tempo di lavoro.

7. Organizzare la corretta pianificazione del fabbisogno di personale e la metodologia di selezione dei candidati alle posizioni vacanti.

8. Aumentare la consapevolezza dei dipendenti dell'organizzazione.

Per realizzare queste attività è necessario:

In primo luogo, per distribuire chiaramente le funzioni e doveri ufficiali tra i dipendenti del dipartimento del personale, del dipartimento del lavoro e dei salari, in modo che ciascuno di loro conosca l'elenco del proprio lavoro ed sia personalmente responsabile dei risultati delle sue attività.

In secondo luogo, accettare un metodologo che svilupperà metodi per la gestione del personale, ovvero:

Metodologia di formazione del personale;

Metodologia per la valutazione e l'attestazione del personale;

Metodologia per la selezione e collocamento del personale;

Metodi di gestione dei conflitti di lavoro, ecc.

Per fare ciò, sarà necessario fornire a questa persona un posto di lavoro e tutti gli strumenti di base e i materiali ausiliari necessari per il lavoro, aggiornare questa persona e impostare i compiti che devono essere risolti.

Per la posizione di metodologo, è consigliabile assumere una persona dall'esterno che abbia già esperienza in questo campo, ciò eviterà il costo della sua formazione.

Al metodologo dovrebbe essere prima affidato lo sviluppo di metodi per le aree più problematiche e, come è stato rivelato sopra, ci sono problemi nel campo della gestione del personale presso Agrocomplex OJSC.

Calcolo dell'efficienza economica delle misure

Per risolvere questi problemi, l'organizzazione deve sostenere i seguenti costi materiali (tabella 12).

Tabella 12

Costi materiali di OJSC "Agrocomplesso" per il miglioramento della gestione del personale

A seguito dell'attuazione delle attività si otterranno i seguenti risultati (Tabella 13).

Tabella 13

Risultati dell'attuazione delle misure

Pertanto, come si può vedere dalla tabella 23, i proventi della vendita di prodotti e servizi aumenteranno di 52.423 mila rubli. Se sottraiamo i costi associati all'attuazione del progetto da questo importo, l'effetto sarà (52423 - 39570) 12853 mila rubli.

Inoltre, si otterrà un effetto sociale. L'efficienza sociale è considerata come il raggiungimento di obiettivi per più persone in un tempo più breve con un numero inferiore di dipendenti, con minori costi finanziari. Obiettivi Sociali soddisfare i bisogni umani.

Quindi l'efficacia sociale delle attività proposte può essere determinata dai seguenti punti:

I dipendenti riceveranno soddisfazione dal lavoro svolto;

Ci sarà il desiderio di ottenere risultati più elevati;

Il clima psicologico nella squadra migliorerà.

CONCLUSIONE

La gestione strategica può essere definita come la gestione di un'organizzazione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, attua una regolamentazione flessibile e cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che affrontano la sfida dell'ambiente e consentono ottenere vantaggi competitivi, che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere e raggiungere il tuo obiettivo a lungo termine.

Dopo aver esaminato i compiti stabiliti, vediamo che la gestione strategica nell'organizzazione di Agrocomplex OJSC non era del tutto efficace nel campo della gestione del personale. Dopo aver avanzato alcune proposte, abbiamo visto che i proventi della vendita di prodotti e servizi sono aumentati di 52.423 mila rubli. Il risultato di tutte le attività svolte sarà il risultato finale del lavoro.

Gli obiettivi fissati devono avere statuto di legge per l'organizzazione, per tutte le sue divisioni e per tutti i membri. Tuttavia, la loro eternità e immutabilità non derivano dal requisito che gli obiettivi siano obbligatori, poiché gli obiettivi possono cambiare a causa del dinamismo dell'ambiente. Sembra che sia necessario affrontare il problema del cambiamento degli obiettivi nel modo seguente: gli obiettivi vengono adattati ogni volta che le circostanze lo richiedono. In questo caso, il processo di modifica degli obiettivi è puramente situazionale.

ELENCO DELLE FONTI E DELLA LETTERATURA UTILIZZATE

Vinokurov VA Organizzazione della gestione strategica dell'impresa. - M.: Centro di Economia e Marketing, 1996. - 160 p.

Vikhansky O. S. Gestione strategica: un libro di testo per studenti, formazione in speciali e ad esempio "Management" - M.: Gardarika, 1998. - 293 p.

Gerchikova I.N. Gestione. - M.: Delo, 1994. - 685 pag.

Goldstein G.Ya Gestione strategica http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. La pianificazione nell'impresa: Proc. indennità per gli studenti. università, istruzione per economia speciale e ad es. / A. I. Ilin. - 2a ed., riveduta. - Minsk: Nuove conoscenze, 2006. - 635 p.

Kabushkin NI Fondamenti di gestione. - Mn: Nuove conoscenze, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov AV Pianificazione strategica e analisi dell'efficienza degli investimenti. - M.: Casa editrice d'informazione FILIN, 1996. - 272 p.

Gestione dell'organizzazione. Esercitazione. Rumyantseva Z.P., Salomatin NA, Akberdin R.Z. e altri - M.: INFRA-M. 1995. - 432 pag.

Meskon M.Kh. ecc. Fondamenti di gestione: Per. dall'inglese. - M.: Delo, 1997. -701 pag.

Petrov AN Pianificazione strategica per lo sviluppo di un'impresa San Pietroburgo, San Pietroburgo-M, 1994. – 223 pag.

Semenov BD. Gestione strategica. - Minsk: Nuove conoscenze, 1996. - 254 p.

Gestione moderna. In 2 volumi, volume 1 / Ed. DN Karpukhin, BZ Milner. - M.: Izdattsentr, 1997.-584 pag.

Teoria della gestione dei sistemi: Libro di testo / V.G. Yančevskij. -Mn.: Academy of Management, 2001. -387p.

Thompson AA, Strickland AJ Gestione strategica. L'arte di sviluppare e implementare una strategia: un libro di testo per le scuole superiori / Per. dall'inglese. ed. LG Zaitseva, MI Sokolova. - M.: Banche e borse, UNITI, 1998. - 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova NG. Gestione strategica: Proc. indennità. – M.: INFRA-M, 2005. – 232 pag.

Fatkhudinov R. A. Gestione strategica: libro di testo per le università. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1999. - 416 p.

1 Ilyin AI La pianificazione nell'impresa: Proc. indennità per gli studenti. università, istruzione per economia speciale e ad es. / A. I. Ilin. - 2a ed., riveduta. - Minsk: Nuove conoscenze, 2006. -

1 Ilyin AI La pianificazione nell'impresa: Proc. indennità per gli studenti. università, istruzione per economia speciale e ad es. / A. I. Ilin. - 2a ed., riveduta. - Minsk: Nuove conoscenze, 2006. - 635 p.

1 Gestione strategica della sostenibilità organizzativa ed economica dell'azienda: Libro di testo.- M.: Casa editrice di MSTU im. NE Bauman, 2001

1 Ilyin AI La pianificazione nell'impresa: Proc. indennità per gli studenti. università, istruzione per economia speciale e ad es. / A. I. Ilin. - 2a ed., riveduta. - Minsk: Nuove conoscenze, 2006. -.

1Ilyin A.I. La pianificazione nell'impresa: Proc. indennità per gli studenti. università, istruzione per economia speciale e ad es. / A. I. Ilin. - 2a ed., riveduta. - Minsk: Nuove conoscenze, 2006. -:

esempio imprese MONCAF Corsi >> Marketing

Gestione CORSO DI LAVORO CONTROLLO COMPETITIVITÀ IMPRESE (sul esempio imprese"LUN CAF... Controllo competitività imprese (sul esempio imprese"Mon cafe)" è molto rilevante in questo momento, dal momento che il significato strategico ...

1. Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione ................................................ ....... ...................3

1.1. Analisi dell'ambiente generale ................................................ ..................................................3

1.2. Analisi dell'ambiente circostante ............................................... ..................................................4

1.2.1. Analisi del settore e analisi della concorrenza ................................................ ................. .....4

1.2.2. Analisi dei referenti e delle organizzazioni ................................................ ... ........10

1.2.3. I principali segmenti strategici dell'organizzazione ................................................ ...15

2. Analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione ................................................ .......................23

2.1. Analisi funzionale ................................................ ..................................................23

2.2. Analisi del valore ................................................ ..................................................25

2.3. Punti chiave, vantaggi competitivi e capacità chiave del potenziale dell'organizzazione ...................................... .............................................................28

3. Formulazione dei problemi ................................................. .................................................. ......32

4. Sviluppo della missione e degli obiettivi dell'organizzazione ............................. ........ .............45

5. Formulazione di alternative strategiche e loro valutazione ................................................ ....54

6. Attuazione della strategia ................................................ ........ ................................................64

7. Controllo strategico ................................................ .............................................71

Bibliografia ............................................... . ................................................73

1. Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione

1.1. Analisi dell'ambiente generale

JSC "Rostec" (filiale di Ulyanovsk).

Indirizzo: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Attività:

Fornitura e realizzazione:

Forniture,

Computer e accessori,

attrezzatura da ufficio,

Accessori per computer.

Apparecchiature di rete, centralini telefonici automatici per pass ufficio.

Riparazione e assistenza:

fotocopiatrici,

stampanti,

computer,

Monitor e apparecchiature elettriche.

Rifornimento di tutti i tipi di cartucce.

Installazione, configurazione, manutenzione:

reti di computer,

Centrali telefoniche d'ufficio

Materiale elettrico.

JSC "Rostec" è il rivenditore ufficiale delle società "MV" (attrezzature per ufficio) e "Print Rite".

Offerta commerciale:

Offriamo attrezzature per ufficio, computer, accessori e Materiali di consumo aziende come INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Riparazione e manutenzione di apparecchiature per ufficio e apparecchiature elettriche, garantiamo la qualità dei nostri servizi. Durante il lavoro utilizziamo solo materiali e ricambi di alta qualità. Invitiamo coloro che desiderano risparmiare sulla manutenzione delle apparecchiature per ufficio e delle apparecchiature elettriche senza perdere qualità.

È stata aperta una nuova direzione per la manutenzione delle apparecchiature elettriche.

Dal 2007, nell'ambito della riforma dell'edilizia abitativa e dei servizi comunali, viene affittata un'officina elettrica. I compiti principali del servizio energetico dell'impresa "Consumabili" sono i seguenti:

Garantire una fornitura affidabile, ininterrotta e sicura di tutti i tipi di energia.

Riparazione di apparecchiature elettriche e funzionamento corrente.

Produzione di pezzi di ricambio.

Ammodernamento delle apparecchiature elettriche.

Lavori relativi all'attuazione di misure di risparmio energetico

Prestare servizi alla popolazione nel quadro della riforma degli alloggi e dei servizi comunali.

1.2. Analisi dell'ambiente circostante

1.2.1. Analisi del settore e della concorrenza

Lo studio dell'ambiente circostante viene effettuato attraverso l'analisi di concorrenti, consumatori, fornitori, sindacati e destinatari (banche, assicurazioni) che hanno contatti commerciali diretti con l'azienda. Infatti, questa sezione esamina le tendenze del settore in cui opera l'impresa in questione.

Per l'analisi viene utilizzato il modello delle cinque forze di Porter.

Punto di forza 1: Produttori di prodotti simili (concorrenza intra-settoriale)

OJSC Rostec è sul mercato da 10 anni. Le principali attività dell'azienda comprendono la produzione e fornitura di software su licenza, installazione di reti informatiche:

1) Vendita e ammodernamento di computer;

2) Riparazione e manutenzione di apparecchiature informatiche e per ufficio;

3) Software BEST (contabilità, economia, magazzino, commercio, impresa), fornitura di servizi di consulenza e ingegneria. Negli anni della sua esistenza sul mercato, l'azienda è diventata leader nel suo settore, collaborando con numerosi partner sia in Russia che nel vicino e lontano estero, sebbene il mercato russo sia ancora il principale per l'azienda.

Attualmente, ci sono aziende che competono con un'azienda in un'attività simile. Questi includono:

1. Computer IVVS. Supermercato informatico.

Indirizzo: Ulyanovsk, L. Tolstoj, 54

Attività: computer e componenti, automazione complessa delle imprese, modernizzazione e riparazione, 1C, contabilità INFIN, manutenzione delle imprese.

Offerta commerciale:

Leader di prestito;

Quasi TUTTO è disponibile;

Computer a credito per 1 ora;

DVD acustica;

Pentium IV da 8690 rubli.

Attività: vendita di computer, componenti e attrezzature per ufficio, Manutenzione e riparazione, installazione e installazione di reti informatiche, materiali di consumo, mobili per computer.

Offerta commerciale:

Sconti per clienti aziendali;

I Quaderni;

computer;

monitor;

hardware di rete;

Stampanti, scanner;

Gruppi di continuità.

3. Società commerciale CJSC "Elkom" (filiale di Zavolzhsky)

Indirizzo: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Attività: personal computer, componenti, fotocopiatrici, computer e mobili per ufficio, materiali di consumo, manutenzione, riparazione di computer, fotocopiatrici, attrezzature per ufficio, vendita e noleggio di cartelloni pubblicitari.

Offerta commerciale:

I Quaderni;

Computer personale;

monitor;

Stampanti, scanner;

Parti del computer;

Attrezzatura da ufficio;

Mobili per ufficio.

4. Alfa LLC

Indirizzo: 432072, Ulyanovsk, viale Leninsky Komsomol, 24.

Attività: vendita di computer, componenti, apparecchiature per ufficio, riparazione e manutenzione di computer, componenti, apparecchiature per ufficio, monitor, telefoni cellulari e radio, installazione e configurazione reti locali e reti radio, provider Internet, telefonia IP.

Offerta commerciale:

Riparazione di qualsiasi attrezzatura d'ufficio complessa con alta qualità e in tempi brevi;

Riparazione di qualsiasi disco rigido fino a 120 GB;

Riparazione di eventuali monitor;

Recupero di informazioni perse di qualsiasi complessità;

Consulenze di esperti con partenza sulla casa, in ufficio;

Conclusione di contratti per la manutenzione di apparecchiature per ufficio con persone giuridiche.

5. Technomaster LLC

Indirizzo: Ulyanovsk, Marata, 8.

Attività: vendita e assistenza di attrezzature per ufficio:

computer;

Accessori;

fotocopiatrici;

stampanti;

Telefoni, fax, centralini telefonici automatici;

FOTOCAMERE DIGITALI.

carta e pellicola per ufficio;

Forniture.

Offerta commerciale:

Vendita di attrezzature per ufficio:

Computer basati su processori Intel e AMD;

Accessori;

fotocopiatrici Canon;

stampanti Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoni, fax Panasonic, LG;

FOTOCAMERE DIGITALI.

Vendita di carta da giornale e da ufficio.

Vendita controllare il nastro per registratori di cassa.

Servizio di manutenzione di fotocopiatrici.

Rifornimento di fotocopiatrici e stampanti.

Rispetto ai suoi concorrenti, JSC Rostec presenta i seguenti vantaggi:

L'impresa collabora con oltre 150 produttori in Russia, paesi della CSI, il che le consente di avere la più ampia gamma di prodotti rispetto ad altre società operanti in questo settore;

I servizi di consulenza e ingegneria forniti dagli specialisti dell'azienda consentono ai clienti di risparmiare tempo nella conoscenza delle caratteristiche del funzionamento dei prodotti forniti, nella sostituzione di parti delle apparecchiature utilizzate, ecc.;

Il servizio di garanzia implica la riparazione o la sostituzione gratuita dei pezzi di ricambio durante l'intero periodo di garanzia, cosa praticamente non praticata dai concorrenti;

Sistema di pagamento flessibile;

Consegna dei prodotti al consumatore con qualsiasi mezzo di trasporto su richiesta del cliente;

Esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazione di computer, nonché di apparecchiature per ufficio;

A causa dei costi generali relativamente bassi, le capacità della produzione propria di Rostec JSC creano la possibilità di produrre pezzi di ricambio a un costo inferiore del 20 - 40%;

L'esperienza nel mercato russo, l'esecuzione del lavoro e la fornitura di servizi ai massimi livelli hanno assicurato la reputazione dell'azienda come partner affidabile e uno dei maggiori fornitori di pezzi di ricambio per apparecchiature informatiche.

Per quanto riguarda la riparazione di computer e apparecchiature per ufficio, in questo settore, nonostante tutti i vantaggi di Rostec OJSC, ci sono importanti concorrenti con cui l'azienda deve combattere. E non tutti i metodi di lotta sono aggressivi. Analizziamo le posizioni competitive di JSC "Rostec" tra le imprese di riparazione di computer a Ulyanovsk.

L'analisi, basata sullo studio di 4 parametri (il volume dei servizi resi, il volume delle risorse consumate, il numero del personale e il costo delle immobilizzazioni) ha dato i seguenti risultati:

Tabella 1

Analisi delle posizioni competitive di JSC "Rostec" nel 2006 tra le imprese di riparazione di computer a Ulyanovsk.

Va notato che nel caso generale, il migliore non è sempre il massimo, ma nel sistema di indicatori applicato, tutti dovrebbero sforzarsi di massimizzare.

I risultati del calcolo mostrano che non esiste un leader assoluto tra le imprese che abbia il valore massimo dell'indice di competitività per tutti i parametri (la somma dei parametri normalizzati è 4). Pertanto, al momento, il compito principale è la ricerca di mercato del mercato dei prodotti per la riparazione, che consente di determinare le tendenze nei cambiamenti di parametri specifici dell'ambiente esterno e interno.

Per quanto riguarda la stessa OJSC Rostec, nonostante l'azienda abbia accumulato un'esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazioni di computer, nonché nella riparazione di apparecchiature per ufficio, se questa linea di attività viene considerata separatamente, l'azienda occupa una posizione piuttosto bassa. Inoltre, la riparazione per Rostec OJSC funge principalmente da uno dei servizi forniti alle imprese-consumatori dei prodotti dell'azienda.

Pertanto, nell'identificare i concorrenti, occorre prestare la massima attenzione alle aziende, nonché a OJSC Rostec, specializzata nella fornitura di una gamma di servizi per il materiale rotabile, comprese le riparazioni. Qui possiamo individuare i concorrenti più pericolosi (vedi tabella 1). Tra queste imprese, OJSC Rostec è il leader. In relazione a questi, i vantaggi competitivi di OJSC Rostec sono l'esperienza unica nominata nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazioni di computer, nonché la riparazione di apparecchiature per ufficio e l'elevata professionalità degli addetti alle riparazioni.

OJSC Rostec è un'organizzazione specializzata che fornisce forniture complete di pezzi di ricambio per computer come TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) e altre modifiche, come D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12 e altre apparecchiature informatiche. L'azienda collabora con oltre 150 produttori di questi prodotti in tutta la Russia ed è il rappresentante ufficiale (rivenditore) di una parte significativa di queste imprese. L'azienda ha partnership a lungo termine con la maggior parte di queste aziende.

1.2.2. Analisi dei referenti e delle organizzazioni

Da un lato, tutto ciò suggerisce che non ci sono minacce straordinarie da parte dei fornitori di prodotti all'impresa. Avendo OJSC Rostec come rivenditore ufficiale, le imprese manifatturiere sono esse stesse interessate a una cooperazione reciprocamente vantaggiosa: il tasso di vendita dei prodotti di JSC Rostec è in costante crescita e nella maggior parte dei casi determina il tasso di vendita dei loro prodotti da parte delle aziende manifatturiere.

Poiché l'azienda ha un gran numero di fornitori, c'è concorrenza tra di loro, quindi non è prevista alcuna minaccia da parte loro, al contrario, l'azienda ha l'opportunità di ricevere prodotti di alta qualità che soddisfano le esigenze dei clienti.

D'altra parte, la preoccupazione può essere causata dal fatto che l'offerta dei prodotti non è sempre stabile, lo stesso vale per i prezzi dei fornitori. Inoltre, la maggior parte dei fornitori si trova nei paesi vicini, il che rende difficili le consegne.

Attualmente la scelta di un fornitore avviene senza giustificazione economica e matematica. Per il calcolo è stato scelto un modello economico-matematico multifattoriale, mostrato in Figura 1.

Fig. 1. – Modello di selezione del fornitore

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al rapporto "prezzo/qualità" o

costo/qualità. La funzione di destinazione è simile a:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

dov 'è; A; Q; N; U - fattori che influenzano la decisione:

S - l'importo totale dei costi stimati dal cliente per l'acquisto e la consegna;

K - la qualità dei prodotti forniti;

Q - valutazione del rapporto “prezzo/qualità” dei prodotti;

N - affidabilità del fornitore;

U - stabilità finanziaria dell'impresa.

Analizziamo i fornitori di sette imprese:

P1 - "Kalitsino", Mosca;

P2 - Regione di Leningrado "Vikselen";

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Regione Penza;

P5 - JSC "Bryansksbyt";

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tavolo 2.

L'importo dei costi per l'acquisto dei prodotti

I dati in Tabella 2 non includono il costo di consegna del prodotto. L'importo dei costi per le operazioni di trasporto, carico e scarico è calcolato in base alla distanza del trasporto, al costo della benzina, al numero di consegne, al consumo di benzina per 1 km. (vedi tabella 3).

Tabella 3

Distanza di trasporto (km.)

Tabella 4

L'importo dei costi per l'acquisto e la consegna dei prodotti

Tabella 5

Affidabilità del fornitore

Un'analisi dei fornitori di materie prime, materiali e strumenti direttamente per il processo produttivo suggerisce quanto segue. OJSC Rostec ha un'ampia rete di fornitori, che comprende organizzazioni famose come Kalitsino a Mosca, Vikselen nella regione di Leningrado, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, ecc. Questi fornitori sono apparsi nel settore e sono riusciti a stabilirsi come partner affidabili. Inoltre, in caso di problemi con uno di essi, le imprese possono facilmente compensare ciò attraverso la cooperazione con altri.

I principali acquirenti regolari dei prodotti Rostec sono il Dipartimento penitenziario (UIN - 38%), le organizzazioni di bilancio (31%) e i distretti OOO, IChP, PBOYuL di Zasviyazhsky e Zheleznodorozhny. In base ai contratti conclusi per la fornitura di prodotti, il pagamento viene effettuato entro 10 giorni lavorativi dalla data di spedizione della merce dal magazzino dell'impresa, ma gli acquirenti non rispettano i termini del contratto e ritardano i pagamenti.

Tabella 6

Analisi dell'acquirente

A causa del fatto che queste organizzazioni lo sono clienti abituali, ma i crediti sono aumentati del 66,6% rispetto all'inizio dell'anno, quindi suggerisco che nel contratto di fornitura dei prodotti, invece di "il pagamento viene effettuato entro 10 - e giorni lavorativi bancari dalla data di spedizione della merce da magazzino del fornitore" per passare a "il pagamento anticipato viene effettuato nella misura del 30% entro 2 giorni lavorativi dalla data di fatturazione da parte del Fornitore, il restante 70% entro 5 giorni lavorativi dalla data di ricevimento della merce dal fornitore magazzino. Se l'acquirente effettua un pagamento anticipato del 50% o del 100%, gli viene inoltre concesso uno sconto del 5%.

I principali consumatori dei prodotti dell'azienda sono imprese in tutta la Russia che dispongono di apparecchiature informatiche: dai grandi impianti metallurgici e chimici ai panifici, ecc. I consumatori hanno un atteggiamento positivo nei confronti dei prodotti dell'azienda, lo preferiscono per la qualità, la possibilità di acquisti complessi, l'alto livello dei servizi di consulenza e ingegneria.

1.2.3. Segmenti strategici chiave dell'organizzazione

Attualmente, la base di computer delle imprese è piuttosto logora e il tasso di invecchiamento è in costante aumento. Nei prossimi 3-4 anni non è prevista una brusca transizione verso modelli qualitativamente nuovi, non vi è alcun aggiornamento della base esistente. Pertanto, la dipendenza delle imprese che utilizzano i servizi di Rostec OJSC dall'azienda in questione aumenterà sempre di più e aumenterà la necessità di effettuare acquisti complessi di pezzi di ricambio, nonché di riparare computer e apparecchiature correlate.

Le minacce possono sorgere a causa del fatto che molti clienti preferiscono avere un fornitore a distanza ravvicinata. Inoltre, i prezzi dei prodotti venduti da Rostec OJSC sono piuttosto alti, mentre il consumatore preferisce prodotti più economici.

La minaccia potrebbe risiedere anche nella precaria situazione finanziaria dei clienti, che potrebbero semplicemente ignorare la necessità di acquistare pezzi di ricambio e riparare la propria base.

La fornitura di componenti e pezzi di ricambio per apparecchiature informatiche richiede o stretti contatti con i produttori di tali prodotti o la presenza di una propria base produttiva. Tuttavia, entrambe le condizioni sono piuttosto difficili per i nuovi arrivati ​​nel settore.

Padroneggiare il processo di produzione richiede serietà investimenti di capitale, conoscenza della tecnologia, esigenze del mercato, ecc. I costi di tutto questo sono molto alti, il loro periodo di ammortamento è abbastanza significativo. Da questo punto di vista, l'ingresso nel mercato di imprese che già producono prodotti tecnologicamente simili, o il cui processo tecnologico può essere facilmente ricostruito per produrre i prodotti necessari, può essere considerato una minaccia. Tuttavia, questa minaccia è piccola a causa del fatto che le grandi imprese raramente si riorganizzano per produrre altri prodotti e, per competere con Rostec OJSC, volumi di grandi imprese, e per garantire forniture complesse, il processo produttivo deve essere sufficientemente diversificato.

Per quanto riguarda i contatti con i produttori, al fine di ottenere la loro fiducia, significative esperienze lavorative, alti tassi di vendita, fornitura di condizioni favorevoli cooperazione. Tutto questo è molto difficile da ottenere immediatamente per i nuovi arrivati ​​nel settore. Inoltre, i prodotti, i servizi ei servizi offerti da OJSC Rostec si sono guadagnati la fiducia dei clienti. Ecco perché è difficile per l'acquirente passare ai prodotti di altre aziende.

La probabilità che un consumatore passi da un prodotto offerto da JSC Rostec a un prodotto con uno scopo funzionale simile è zero, perché i prodotti forniti sono standardizzati e non possono essere sostituiti da altri.

Tabella 7

Analisi qualitativa dei fattori ambientali di impatto diretto

Tabella 8

Valutazione quantitativa dei fattori ambientali di impatto diretto

Pertanto, l'ambiente esterno di impatto diretto è abbastanza favorevole.

Ambiente esterno di impatto indiretto

L'analisi dell'ambiente esterno di impatto indiretto viene effettuata utilizzando l'analisi PESTE

Tabella 9

Analisi qualitativa PESTE

Tabella 10

Analisi quantitativa PESTE:

1. L'analisi dei fattori PESTE permette di concludere che, in generale, l'influenza dei fattori ambientali di impatto indiretto è generalmente abbastanza favorevole.

2. La più grande minaccia per JSC Rostec è forze economiche. È per superare la minaccia dei fattori economici che l'impresa dovrebbe dirigere i suoi punti di forza.

3. I fattori tecnologici, politici e sociali danno all'impresa opportunità moderate che è in grado di realizzare se indirizza correttamente su di essa i propri punti di forza, e anche se riesce a sfruttare tali opportunità per rafforzare le proprie debolezze.

Riassumiamo i risultati ottenuti durante l'analisi dell'ambiente esterno e li riassumiamo nella Tabella 11.

Tabella 11

Matrice del profilo ambientale

Tenendo conto dei fattori dell'ambiente esterno di impatto diretto, si può anche concludere che l'ambiente esterno dell'organizzazione è piuttosto favorevole.

Un'analisi dell'ambiente esterno dell'impresa Rostec ha mostrato che i fattori economici rappresentano la maggiore minaccia per l'azienda. Le aziende dovrebbero prima di tutto utilizzare i propri punti di forza in relazione a questi fattori, che dovrebbero aiutare a superare le minacce esistenti.

L'influenza più favorevole sull'organizzazione proviene da acquirenti e fornitori dai quali non ci sono minacce significative. Lo stesso si può dire dei fattori politici, sociali e tecnologici dell'ambiente esterno. Quindi, sono proprio queste opportunità, e, soprattutto, da parte di acquirenti e fornitori, che l'impresa dovrebbe sfruttare per superare le proprie debolezze.

2. Analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione

2.1. analisi funzionale

OJSC Rostec collabora con oltre 150 produttori in Russia e nei paesi della CSI, il che le consente di avere la più ampia gamma di prodotti rispetto ad altre aziende che operano in questo settore.

La consegna complessa consente al cliente di risparmiare notevolmente tempo nella ricerca dei pezzi di ricambio di cui ha bisogno ed è anche molto conveniente.

I servizi di consulenza e ingegneria forniti dagli specialisti dell'azienda consentono ai clienti di risparmiare tempo per familiarizzare con le caratteristiche del funzionamento dei prodotti forniti, sostituire parti delle apparecchiature utilizzate, ecc.

Il servizio di garanzia implica la riparazione o la sostituzione gratuita dei pezzi di ricambio durante l'intero periodo di garanzia, cosa che praticamente non è praticata dai concorrenti.

Il sistema di pagamento flessibile consente al cliente di scegliere la forma di pagamento. La società sta valutando eventuali proposte.

La consegna dei prodotti al consumatore viene effettuata con qualsiasi tipo di trasporto su richiesta del cliente.

A partire dalla fine del 2006, la posizione finanziaria della società è instabile. Il livello di liquidità e solvibilità è basso e prevalgono tendenze alla loro riduzione. L'analisi degli indicatori di merito creditizio indica un deterioramento della stabilità finanziaria di un'impresa in una prospettiva di lungo termine e un aumento del rischio di concedere prestiti all'impresa. La struttura dell'equilibrio dovrebbe essere riconosciuta come armonica. Nel 2006 si sono verificati cambiamenti negativi: il volume di equità aumento dei debiti e delle scorte.

L'impresa è caratterizzata da alti tassi di rotazione dei fondi negli insediamenti e un basso valore di rotazione dei debiti e delle scorte. L'azienda è caratterizzata da un livello di redditività abbastanza elevato. Tuttavia, nel 2006 si è registrato un calo significativo di tutti gli indicatori di redditività.

Il capo dell'impresa, così come i capi di tutti i dipartimenti, hanno istruzione superiore. L'alto livello di istruzione dell'alta dirigenza garantisce l'elevata professionalità e competenza dei dirigenti in tutte le questioni relative alle attività di JSC Rostec.

Il Direttore Generale dell'azienda è stato a capo dell'impresa sin dal suo inizio e ha una vasta esperienza nel campo della gestione. Va notato che è stata la personalità del leader a svolgere il ruolo più importante nel successo dell'azienda. Quando l'azienda Rostec è stata aperta nel 1993, aveva già esperienza di lavoro in grandi aziende di computer. Alla BMZ, il futuro direttore generale era a capo del dipartimento di cooperazione e poi del commercio.

Quanto ai quadri, ognuno di loro ha almeno 5-10 anni di esperienza nel settore a lui affidato.

Anche i manager di livello inferiore hanno un'esperienza lavorativa sufficiente per svolgere la gestione operativa - circa 2-3 anni.

JSC Rostec ha 5 livelli di gestione. Per questo motivo, la maggior parte delle decisioni vengono prese ai livelli più alti della gerarchia. Questi includono decisioni sulla direzione dell'impresa, prestiti, investimenti, ecc. Allo stesso tempo, viene effettuato un controllo rigoroso sulla loro attuazione.

Il direttore commerciale sovrintende alle attività dell'impresa relative alla conclusione di contratti con fornitori e acquirenti di prodotti, nonché all'esecuzione degli ordini dei clienti. Il capo ingegnere si occupa delle questioni relative alla propria produzione presso l'impresa. Il direttore di Remtrans gestisce le attività della società relative alla fornitura di servizi di riparazione. Il direttore di "LDS-Trade" gestisce l'attività economica estera della società. Tutti riferiscono al CEO.

A sua volta, il CEO è responsabile della pianificazione a lungo termine, dello sviluppo della politica aziendale ed è anche responsabile del coordinamento e del controllo delle attività di tutte le divisioni che fanno parte di Rostec OJSC.

Ai livelli inferiori della gerarchia vengono prese decisioni che riguardano direttamente solo la competenza di un dipendente funzionale.

2.2. Analisi del valore

Oggi l'organico dell'azienda è di circa 250 persone.

Età media e istruzione:

1) reparto forniture: 25-30 anni, superiore;

2) vendite: 23-28 anni, superiore;

3) contabilità: 30 anni, superiore;

4) apparato gestionale: 38-40 anni, superiore;

5) produzione e riparazione: 35-40 anni, tecnico secondario, superiore.

Il personale dell'azienda è piuttosto giovane. C'è un'opinione tra i dipendenti secondo cui ottenere un lavoro in JSC Rostec è solo metà della battaglia: l'importante è rimanere in azienda, perché i dipendenti qui sono tenuti a dedicare tutta la loro dedizione. Molti dei dipendenti hanno due studi superiori, ma continuano a studiare: master gestione moderna, marketing e altri argomenti dell'economia di mercato a Bryansk e nelle università metropolitane.

La base del sistema di motivazione in azienda è il pagamento dei bonus. Ciò prevede l'emissione una tantum di una certa somma di denaro a un dipendente in relazione al suo raggiungimento di un maggiore successo nel lavoro rispetto ad altri dipendenti.

Per quanto riguarda i reparti vendite e forniture, qui i dipendenti ricevono una percentuale sul volume della transazione. I dipendenti di altri dipartimenti ricevono ricompense materiali a seconda dell'attuazione dei loro piani.

Motivazione (motivazione a attività lavorativa, stimolando un determinato comportamento di un dipendente) è dovuto anche alle condizioni di lavoro stesse, alla sua organizzazione, al livello di gestione dell'impresa e ad altri fattori. Questi meccanismi in azienda non si limitano agli incentivi materiali: il loro utilizzo prevede la creazione di un tale clima, un tale clima morale, in cui il team conosce bene chi lavora e come, e ognuno viene premiato secondo i propri meriti. Questo approccio richiede di assicurarlo lavoro coscienzioso un dipendente riceverà sempre un riconoscimento e una valutazione positiva nel team, eleverà la sua autorità e porterà il meritato rispetto dei colleghi. Pertanto, l'azienda ha sviluppato, oltre agli incentivi materiali, un sistema di incentivi morali: un annuncio di gratitudine per il completamento con successo dei compiti assegnati al dipendente.

In considerazione dell'assenza di un servizio di personale presso l'impresa, in quanto tale, le funzioni di conduzione della certificazione in azienda sono ripartite tra i direttori di linea. Si basano su politica aziendale, sviluppare principi generali valutazioni del personale e controllarne l'attuazione pratica.

La prossima certificazione presso JSC Rostec si tiene ogni anno ed è obbligatoria per tutti i dipendenti. La base della certificazione è una descrizione del lavoro svolto e dei risultati delle principali attività.

La certificazione è preceduta da lavori preparatori:

elaborazione di criteri e indicatori di valutazione per categoria di posizioni;

predisposizione del numero richiesto di moduli per schede di valutazione delle attività del dipendente;

familiarizzazione del certificato con le istruzioni per la compilazione delle schede di valutazione;

· Approvazione del programma di certificazione;

preparazione dei materiali necessari per gli studenti certificati;

· fornitura di assistenza organizzativa e metodologica alle divisioni per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti.

Ai loro capi è affidata l'organizzazione della certificazione nelle divisioni. L'organizzazione della certificazione dei capi di dipartimento di JSC Rostec è assegnata al suo consiglio (direttore commerciale).

Il responsabile (specialista) soggetto a certificazione compila autonomamente l'apposita sezione foglio dei punteggi, che contiene tutte le informazioni sulla certificazione, descrive il lavoro principale svolto durante il periodo di certificazione: la formazione avanzata, il grado di attuazione delle proposte e dei commenti della precedente certificazione, ecc.

La valutazione dell'attività del dipendente è effettuata dal diretto superiore sulla base di una descrizione del lavoro svolto durante il periodo di attestazione, documenti sulla formazione avanzata e il grado di attuazione delle proposte e commenti della precedente attestazione da parte del dipendente attestato . Queste domande vengono discusse con lui. Si noti che è al superiore immediato che viene assegnato un ruolo determinante nella valutazione del personale, poiché conosce i suoi subordinati meglio di altri, è pienamente responsabile dei risultati delle loro attività, della corretta applicazione degli incentivi e delle punizioni, per loro formazione e sviluppo. Le valutazioni date dal manager generalizzano le idee che ha ricevuto durante la costante comunicazione con i suoi subordinati. Allo stesso tempo, la necessità di partecipare alla valutazione incoraggia il manager a dedicare più tempo ai subordinati, a soppesare i punti di forza e debolezze i loro allenamento Vocale, analizzare le qualità aziendali e personali, controllare con maggiore sicurezza il proprio lavoro.

I materiali sull'attestazione di un dipendente preparati dall'attestato e dal suo diretto superiore sono presi in considerazione da un dirigente superiore. Allo stesso tempo, discute i materiali presentati con il supervisore diretto del dipendente certificato e, se necessario, con lo stesso dipendente certificato.

La certificazione è la base per prendere una decisione sull'ulteriore permanenza di un dipendente in azienda.

L'azienda si preoccupa seriamente del livello di istruzione dei suoi dipendenti. I contratti vengono regolarmente conclusi con gli istituti di istruzione superiore di Ulyanovsk e Mosca per la formazione dei dipendenti dell'impresa e tutto ciò è finalizzato all'ottenimento di una seconda istruzione superiore. Tutta la formazione è fornita dall'azienda. Inoltre, i dipendenti del personale direttivo dell'impresa vengono inviati a studiare nell'ambito del programma presidenziale sulla base dell'UlSTU.

Diverse volte all'anno, i dirigenti vengono inviati a seminari tematici a Mosca, organizzati dalla società Tandem-Forum.

Tutti questi sforzi sono volti a massimizzare le qualifiche dei dipendenti dell'impresa, in particolare la direzione, al fine di garantire la massima efficienza.

Riassumiamo i dati ottenuti e li riassumiamo in una tabella:

2.3. Punti chiave, vantaggi competitivi e capacità chiave del potenziale dell'organizzazione

Tabella 12

Analisi del potenziale aziendale

La matrice ampliata consente un'analisi più dettagliata del potenziale di JSC Rostec.

Tabella 13

Analisi strutturata del potenziale d'impresa

Conclusione :

L'analisi effettuata mostra che il potenziale interno di JSC Rostec è piuttosto elevato. La posizione dell'impresa nelle vendite, nell'offerta, nel personale è forte, sebbene la motivazione dei dipendenti sia insufficiente, vi è un turnover del personale.

Il livello di gestione dell'azienda è particolarmente elevato.

L'azienda sta attualmente utilizzando il moderno Tecnologie dell'informazione, tutta la documentazione e la contabilità sono automatizzate.

Nonostante la mancanza di un servizio di marketing, anche le posizioni di Rostec in questa direzione sono piuttosto forti. Tuttavia, lo svantaggio è che la ricerca non viene svolta, la politica dei prezzi è debole, la filosofia di marketing è molto poco sviluppata. Tutto ciò incide sulla produzione. Il lato debole dell'attività dell'impresa, insieme alla ricerca e sviluppo, è la finanza.

3. Dichiarazione dei problemi

Il passo più importante nello sviluppo di una strategia aziendale efficace è un'analisi strategica, che dovrebbe dare una valutazione reale delle proprie risorse e capacità in relazione allo stato (bisogni) dell'ambiente esterno in cui l'azienda opera.

La pianificazione strategica è un insieme di azioni e decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche progettate per aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi.

Il processo di pianificazione strategica è uno strumento che aiuta a prendere decisioni manageriali. Il suo compito è fornire innovazioni e cambiamenti nell'organizzazione in misura sufficiente. Più precisamente, il processo di pianificazione strategica è l'ombrello sotto il quale si nascondono tutte le funzioni manageriali.

La parola "strategia" deriva dal greco strategos, "l'arte del generale".

La strategia è un piano dettagliato e completo progettato per garantire l'attuazione della missione dell'organizzazione e il raggiungimento dei suoi obiettivi. Dovrebbe essere sviluppato dal punto di vista dell'intera azienda, piuttosto che di un particolare individuo. È raro quando un fondatore di un'azienda può permettersi di combinare piani personali con strategie organizzative. La strategia prevede lo sviluppo di misure e piani ragionevoli per raggiungere gli obiettivi prefissati, che dovrebbero tenere conto del potenziale scientifico e tecnico dell'azienda e delle sue esigenze di produzione e marketing.

Il piano strategico deve essere supportato da ricerche e prove approfondite. Pertanto, è necessario raccogliere e analizzare costantemente un'enorme quantità di informazioni sui settori dell'economia nazionale, del mercato, della concorrenza, ecc. Inoltre, il piano strategico conferisce all'azienda una certezza, una personalità che le consente di attrarre alcuni tipi dipendenti e aiutano a vendere prodotti o servizi.

I piani strategici dovrebbero essere progettati in modo tale da non solo rimanere coerenti a lungo termine, ma anche essere flessibili. Il piano strategico complessivo deve essere visto come un programma che guida le attività dell'impresa in un arco di tempo esteso, soggetto a continui adeguamenti dovuti al contesto economico e sociale in continua evoluzione.

La pianificazione strategica da sola non garantisce il successo e un'organizzazione che crea piani strategici potrebbe fallire a causa di errori nell'organizzazione, nella motivazione e nel controllo. Tuttavia, la pianificazione formale può creare una serie di fattori favorevoli significativi per l'organizzazione dell'impresa. Sapere cosa vuole ottenere un'organizzazione aiuta a chiarire la linea d'azione più appropriata. Prendendo decisioni di pianificazione informate e sistematiche, la direzione riduce il rischio di prendere la decisione sbagliata a causa di informazioni errate o inaffidabili sulle capacità dell'organizzazione o sulla situazione esterna. In questo modo, la pianificazione aiuta a creare un'unità di scopo comune all'interno di un'organizzazione.

Funzioni di pianificazione strategica:

1. Il piano strategico definisce la direzione dell'organizzazione e le consente di comprendere meglio la struttura della ricerca di mercato, della ricerca sui clienti, della pianificazione del prodotto, della promozione e del marketing e della pianificazione dei prezzi.

2. Il piano strategico fornisce a ciascuna unità dell'organizzazione obiettivi chiari che sono in linea con gli obiettivi generali dell'azienda.

3. Il piano strategico stimola il coordinamento degli sforzi delle diverse aree funzionali.

4. Il piano strategico obbliga l'organizzazione a valutare i propri punti di forza e di debolezza in termini di concorrenti, opportunità e minacce nell'ambiente.

5. Questo piano identifica azioni alternative o combinazioni di azioni che l'organizzazione può intraprendere.

6. Il piano strategico fornisce le basi per l'allocazione delle risorse.

7. Il piano strategico dimostra l'importanza di applicare procedure di valutazione delle prestazioni.

La formazione di un piano strategico è una preparazione completa e sistematica per il futuro, effettuata dal top management:

1.) Scelta della missione - formazione di obiettivi (a lungo termine, a medio termine, a breve termine).

2.) Sviluppo di piani di supporto - politiche, strategie, procedure, regole, budget.

Fasi di elaborazione di un piano strategico

A. Chandler, autore di uno dei lavori pionieri nel campo della pianificazione strategica, ritiene che la strategia sia "la definizione dei principali obiettivi e obiettivi a lungo termine dell'impresa e l'approvazione del corso d'azione e l'assegnazione di risorse necessarie per raggiungere questi obiettivi”. La definizione della strategia di Chandler è integrata dal requisito dell'economia per le linee d'azione intraprese: "L'alternativa strategica è determinata dal confronto delle capacità e delle risorse dell'azienda, tenendo conto di un livello di rischio accettabile". In definitiva, la formazione di una strategia d'impresa dovrebbe fornire risposte a tre domande: quali aree di attività economica dovrebbero essere sviluppate? Quali sono gli investimenti di capitale e le risorse disponibili? Quali sono i possibili ritorni nelle aree prescelte?

R. Ansoff individua alcuni tratti distintivi della strategia:

1. Il processo di strategia non si esaurisce con nessuna azione immediata. Di solito si conclude con la definizione di indirizzi generali, la cui promozione garantirà la crescita e il rafforzamento della posizione dell'azienda.

2. La strategia formulata dovrebbe essere utilizzata per sviluppare progetti strategici, metodi di ricerca. Il ruolo della strategia nella ricerca è, in primo luogo, focalizzare l'attenzione su determinate aree o opportunità e, in secondo luogo, scartare tutte le altre possibilità in quanto incompatibili con la strategia.

3. La necessità di questa strategia scompare non appena il vero corso degli eventi porterà l'organizzazione allo sviluppo desiderato.

4. Nel formulare le strategie, non è possibile prevedere tutte le possibilità che si apriranno nella stesura di attività specifiche. Pertanto, è necessario utilizzare informazioni altamente generalizzate, incomplete e imprecise su varie alternative.

5. Man mano che si rendono disponibili informazioni più accurate, la validità della strategia originaria può essere messa in discussione. Pertanto, è necessario un feedback per garantire una tempestiva riformulazione della strategia.

Il processo di attuazione della strategia può essere suddiviso in due fasi principali:

a) il processo di pianificazione strategica - lo sviluppo di un insieme di strategie, che vanno dalla strategia di base dell'impresa e terminano con strategie funzionali e progetti individuali;

b) il processo di gestione strategica - l'attuazione di una determinata strategia nel tempo, la riformulazione della strategia alla luce delle nuove circostanze.

La pianificazione strategica è un processo sistematico e logico basato sul pensiero razionale. Allo stesso tempo, è l'arte di prevedere, ricercare, calcolare e scegliere alternative.

Le strategie aziendali dovrebbero essere costruite su base gerarchica. Allo stesso tempo, i livelli delle strategie, la loro complessità, la loro integrazione sono molto diversi a seconda del tipo e delle dimensioni dell'impresa. Quindi, un'organizzazione semplice può avere una strategia e una complessa può averne diverse a diversi livelli di azione.

Il modello concettuale del piano strategico consente di definire le seguenti fasi di elaborazione di un piano strategico per un'impresa (vedi Appendice):

(1) Analisi ambientale:

a) l'ambiente

b) capacità interne.

(2) Determinazione della politica aziendale (definizione degli obiettivi).

(3) Formulazione della strategia e selezione delle alternative:

a) strategia di marketing

b) strategia finanziaria,

c) Strategia di ricerca e sviluppo

d) strategia di produzione,

e) strategia sociale,

f) strategia di cambiamento organizzativo,

g) strategia ambientale.

Il risultato dell'attività secondo lo schema di cui sopra per l'elaborazione di un piano strategico per un'impresa è un documento chiamato "Piano strategico di un'impresa" e di solito si compone delle seguenti sezioni:

1. Scopi e obiettivi dell'impresa

2. Attività corrente imprese e obiettivi a lungo termine.

3. Strategia d'impresa (strategia di base, principali alternative strategiche).

4. Strategie funzionali.

5. I progetti più significativi.

6. Descrizione delle operazioni esterne.

7. Investimento di capitale e allocazione delle risorse.

8. Pianificazione per l'imprevisto.

Allegati: Calcoli, referenze, altra documentazione commerciale, tra cui:

a) Il volume delle vendite annuali per gruppi di prodotti,

b) Utile e perdita annuale per divisione,

c) Esportazioni annuali e sua relazione con il volume delle vendite di

dipartimenti.

d) Cambiamenti nel mix di prodotti e nella quota di mercato.

e) Programma annuale di spesa in conto capitale.

f) Flussi di cassa annuali.

g) Saldo alla fine l'anno scorso Piano.

h) Politica di acquisizioni e acquisizioni.

Un'analisi della letteratura sulla pianificazione strategica nelle aziende occidentali ha mostrato che sia il numero e il contenuto delle fasi di elaborazione di un piano strategico, sia la sua stessa forma, possono variare in modo significativo e dipendere da molti fattori, tra i quali i principali sono:

1. Forma di proprietà dell'impresa.

2. Tipo di impresa (specializzata o diversificata)

3. Affiliazione industriale dell'impresa.

4. Dimensione aziendale (grande, media o piccola).

Allo stesso modo, non esiste un unico orizzonte di pianificazione strategica. In Europa, i piani a lungo termine di 10 anni sono comuni, gli americani usano piani di 5 anni e i giapponesi generalmente usano piani di 3 anni.

Obiettivi dell'organizzazione

Una delle decisioni più significative nella pianificazione è la scelta dello scopo dell'organizzazione. L'obiettivo generale principale dell'organizzazione è designato come una missione e tutti gli altri obiettivi sono sviluppati per la sua attuazione. Il significato della missione non può essere sopravvalutato. Gli obiettivi sviluppati servono come criteri per l'intero processo successivo di prendere decisioni manageriali. Se i leader non conoscono lo scopo principale dell'organizzazione, non avranno un punto di partenza logico per scegliere l'alternativa migliore. Solo i valori individuali del leader potrebbero fungere da base, il che porterebbe a una dispersione degli sforzi e alla vaghezza degli obiettivi. La missione dettaglia lo stato dell'azienda e fornisce indicazioni e parametri di riferimento per la definizione di obiettivi e strategie a vari livelli di sviluppo. La formazione della missione comprende:

 Scoprire quale attività imprenditoriale l'impresa è impegnata;

determinazione dei principi di funzionamento dell'azienda sotto la pressione dell'ambiente esterno;

Identificazione della cultura aziendale.

La missione dell'azienda comprende anche il compito di identificare i bisogni primari dei consumatori e di soddisfarli efficacemente al fine di creare una clientela che supporterà l'azienda in futuro.

Tabella 14

Orientamenti al valore

Gli obiettivi aziendali generali sono formati e fissati sulla base della missione generale dell'organizzazione e di determinati valori e obiettivi da cui è guidata l'alta direzione.

· Obiettivi specifici e misurabili (questo consente di creare una chiara base di riferimento per le decisioni successive e la valutazione dei progressi).

· Orientamento degli obiettivi nel tempo (qui è necessario capire non solo cosa l'azienda vuole realizzare, ma anche quando il risultato deve essere raggiunto).

Raggiungimento dell'obiettivo (serve ad aumentare l'efficienza dell'organizzazione); fissare un obiettivo difficile da raggiungere può portare a risultati disastrosi.

· Sostegno reciproco degli obiettivi (le azioni e le decisioni necessarie per raggiungere un obiettivo non devono interferire con il raggiungimento di altri obiettivi).

Gli obiettivi saranno una parte significativa del processo di gestione strategica solo se adeguatamente formulati, efficacemente istituzionalizzati, comunicati e guidati dal top management in tutta l'organizzazione.

Condurre un'analisi strategica primaria compilando una matrice SWOT. La metodologia di analisi SWOT prevede innanzitutto l'identificazione dei punti di forza e di debolezza, nonché di minacce e opportunità.

Tabella 15

SWOT - analisi delle attività di OJSC Rostec

Valuteremo i punti di forza e di debolezza identificati quantitativamente, nonché le opportunità e le minacce.

Tabella 16

Analisi SWOT quantitativa

Pertanto, l'analisi SWOT quantitativa condotta ci consente di concludere che i punti di forza di Rostec OJSC e le opportunità dell'ambiente consentiranno all'azienda di superare i propri punti deboli, nonché di eliminare le minacce esistenti. Dopo un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché delle minacce e delle opportunità, si passa alla fase di stabilire i collegamenti tra di loro. Per fare ciò, viene creata una matrice SWOT, che ha la forma:

Matrice SWOT

Riso. 3. Matrice SWOT

Tabella 17

Capacità strategiche e tattiche di JSC Rostec

Sono queste combinazioni che l'azienda dovrebbe utilizzare quando sviluppa una strategia per l'ulteriore sviluppo dell'azienda.

4. Sviluppo della missione e degli obiettivi dell'organizzazione

Fasi di sviluppo della strategia:

1. Viene determinato il numero di aziende o prodotti per i quali verranno sviluppate strategie.

2. Un portafoglio di attività o prodotti viene analizzato utilizzando le matrici BCG e McKinsey, tenendo conto del loro ciclo di vita e del mercato di riferimento (globale, nazionale, regionale, locale)

3. Per ogni attività/prodotto vengono formulate alternative strategiche

4. Per ogni business/prodotto viene formulata una strategia di riferimento corrispondente all'alternativa strategica precedentemente selezionata.

5. Per ogni attività/prodotto viene formulata una strategia competitiva (di marketing).

Numero di imprese per le quali verranno sviluppate strategie

Nonostante OJSC Rostec offra un'ampia gamma di servizi nel mercato delle apparecchiature informatiche e dei pezzi di ricambio, nelle sue attività si possono distinguere due principali aree di business: fornitura complessa di computer e pezzi di ricambio per loro (ricambi sia di propria produzione che altre imprese, il cui rivenditore ufficiale è JSC Rostec), nonché la riparazione di computer e apparecchiature per ufficio.

matrice BCG

Questa matrice si basa su ipotesi: maggiore è il tasso di crescita del mercato, il più opportunità sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione dell'organizzazione nella competizione.

La matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group (Fig. 2) per JSC "Rostec" è costruita come segue. L'asse orizzontale mostra la quota di mercato occupata da ciascun prodotto (SEB). La quota di mercato è misurata in parti relative al volume di prodotti simili venduti dal leader. Cioè, se l'azienda vende questo prodotto meno del leader, il prodotto cadrà sul lato destro della matrice e verrà posizionato di fronte alla quota corrispondente, se maggiore, sul lato sinistro della matrice. L'asse orizzontale varia da 0,1 a 10, le divisioni sono tracciate su scala logaritmica L'asse verticale mostra il tasso di crescita annuale del prodotto in questo settore: da 0 a 20% o più; Il 10% si distingue come uno spartiacque tra crescita rapida e lenta.

Riso. 2. Matrice "Crescita - quota di mercato"

I cerchi applicati alla matrice mostrano la posizione del prodotto sugli assi crescita - quota di mercato. Il diametro del cerchio è proporzionale al volume delle vendite di questo prodotto. I quadranti della matrice riflettono diverse situazioni con il movimento del denaro. Si applica la seguente classificazione:

Punto interrogativo: alto tasso di crescita, bassa quota di mercato. Aumentare la quota richiede un grande investimento, che può trasformare il prodotto in una star;

Stella: tasso di crescita elevato, quota di mercato elevata. Il prodotto può generare abbastanza soldi per sostenersi, anche se potrebbero esserci difficoltà finanziarie;

Cash Cow: basso tasso di crescita, alta quota di mercato. Il prodotto genera un grande afflusso di denaro che può essere utilizzato per sviluppare punti interrogativi e far crescere stelle;

Cane: basso tasso di crescita, bassa quota di mercato. Il prodotto richiede molta attenzione e impegno da parte della direzione. Allo stesso tempo, non porta denaro e profitto, o dà un ritorno finanziario molto basso.

Dopo aver analizzato il portafoglio prodotti utilizzando la matrice Crescita - Quota di mercato, il management può vedere quanto è equilibrato e prendere una decisione sul destino futuro dei prodotti (iniziare ad espandere la loro produzione o, al contrario, interrompere la produzione, ecc.) e, di conseguenza, sugli investimenti di capitale in ciascuno dei prodotti.

La matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group dopo il suo sviluppo viene utilizzata attivamente nella pratica della gestione strategica.

Un'altra nota matrice di analisi del portafoglio prodotti è la matrice "Attrattiva del settore - Posizione competitiva", sviluppata dalla società di consulenza McKinsey. Questa matrice, in contrasto con la matrice "Crescita - quota di mercato" del Boston Consulting Group, è più difficile da costruire per Rostec OJSC.

Dopo una valutazione dell'attrattiva del settore e una valutazione della posizione competitiva di ciascun SEB, viene costruita una matrice di posizionamento SEB. La posizione competitiva è tracciata orizzontalmente e l'attrattiva del settore è tracciata verticalmente. Ciascuno degli assi è suddiviso in tre parti uguali, che caratterizzano il grado di attrattività del settore (alto, medio, basso) e lo stato della posizione competitiva (buono, medio, scarso). All'interno della matrice si distinguono nove quadrati, rientranti nei quali, posizionando SEB (prodotti), indica quale posto nella strategia aziendale dovrebbe essere loro assegnato in futuro (Fig. 3).

Riso. 3. Matrice "Attrattiva del settore - posizione competitiva"

In relazione a quei SEB (merci) che sono caduti nelle piazze "Success", l'azienda deve applicare una strategia di sviluppo. Queste aziende sono ben posizionate in settori interessanti, quindi il futuro appartiene chiaramente a loro. Le aziende (prodotti) che si trovano nella casella "Punto interrogativo" possono avere un buon futuro, ma per questo l'azienda deve fare grandi sforzi per migliorare la propria posizione competitiva. Aziende (prodotti) che stanno in piazza" affari redditizi", sono una fonte di denaro. Sono molto importanti per mantenere la vita normale dell'azienda. Ma possono morire, perché l'attrattiva per l'azienda del settore in cui si trovano è bassa.

Colpire la piazza Media impresa”non consente di giudicare inequivocabilmente il futuro destino della SEB. In relazione ad esso, una decisione può essere presa solo sulla base dell'analisi dello stato dell'intero portafoglio di attività (prodotti). Sebbene, in larga misura, questa osservazione si applichi anche ai SEB che rientrano in uno dei tre tipi di quadrati considerati.

Per quanto riguarda la SEB, caduta nella casella "Sconfitta", si deve concludere che si trova in una posizione molto indesiderabile, necessita di un intervento abbastanza rapido ed efficace al fine di prevenire possibili gravi conseguenze negative per l'azienda.

La matrice McKinsey fornisce un buon strumento per analizzare un portafoglio di attività (prodotti). La conclusione principale a cui conduce la ricercatrice è che un portafoglio equilibrato dovrebbe includere principalmente le aziende che si trovano nella casella "Successo", alcune aziende che si trovano nella casella "Punto interrogativo" e un numero rigorosamente definito di aziende che sono in la casella "Attività redditizia". Il loro numero dovrebbe essere sufficiente per garantire il mantenimento di imprese "di successo" e "punti interrogativi".

Tabella 18 (migliaia di rubli)

Analisi dei concorrenti di JSC Rostec nel 2006

OJSC Rostec è sul mercato da 10 anni. Negli anni della sua esistenza sul mercato, l'azienda è diventata leader nel suo settore, collaborando con numerosi partner sia in Russia che nel vicino e lontano estero, sebbene il mercato russo sia ancora il principale per l'azienda.

Consegne complesse

Al momento, ci sono poche imprese del settore in esame nella nostra regione che potrebbero essere paragonate a OJSC Rostec in termini di dimensioni e portata delle attività. L'azienda rappresenta circa il 50% del mercato per la fornitura di computer e pezzi di ricambio per loro, una quota significativa nel mercato per la fornitura di servizi di riparazione, nonché di manutenzione client di rete.

Pertanto, rispetto ai principali concorrenti, la quota di mercato di JSC Rostec è 1,3, ovvero nella matrice, l'azienda occuperà l'estrema sinistra.

Il tasso medio di crescita delle vendite per il settore è di circa il 15%

Nel complesso settore delle forniture, OJSC Rostec occupa una posizione da "stella".

A questo proposito, l'azienda ha i seguenti modi alternativi per scegliere la strategia appropriata:

Adottare una strategia di difesa: proteggere la quota di mercato esistente;

Effettuare ripetuti investimenti di reddito sotto forma di ammodernamento dei servizi per l'attuazione di forniture complesse;

Conquista un'ampia quota di nuovi clienti.

L'azienda è attualmente in crescita. La posizione di leadership nel mercato, un'ampia rete di fornitori e consumatori, la capacità di effettuare consegne complesse di computer e pezzi di ricambio per loro, la cui necessità è in aumento, nonché un ambiente esterno piuttosto favorevole, incoraggiano l'azienda a scegliere una strategia offensiva volta ad aumentare il volume delle forniture e ad espandersi quota di mercato OJSC Rostec, che richiederà investimento aggiuntivo. Inoltre, non dobbiamo dimenticare la necessità di adottare misure per mantenere una posizione di leadership nel mercato regionale.

Riparazione di computer e apparecchiature per ufficio

In questo settore, JSC Rostec occupa circa il 5% del mercato. Se questa linea di attività viene considerata separatamente, l'azienda occupa una posizione piuttosto bassa.

Tuttavia, quando si identificano i concorrenti, occorre prestare attenzione alle aziende, nonché a OJSC Rostec, specializzata nella fornitura di una gamma di servizi, comprese le riparazioni. Tra queste imprese, OJSC Rostec è il leader. L'azienda ha accumulato un'esperienza unica nell'esecuzione di tutti i tipi di riparazione di computer e apparecchiature per ufficio.

La riparazione è una delle tante attività dell'azienda che fornisce una vasta gamma di servizi. Pertanto considerazione questo affare dovrebbe essere effettuato solo in combinazione con tutte le altre aree.

Rispetto ai principali concorrenti, la quota di OJSC Rostec è di 1,17. Il tasso di crescita medio delle vendite per il settore è dell'11%.

In relazione a questa attività, si raccomanda all'azienda di adottare una strategia di difesa: proteggere la posizione esistente sul mercato modernizzando il servizio di riparazione (miglioramento della qualità dei servizi, riduzione dei tempi di lavoro, estensione del periodo di garanzia).

Nonostante entrambe le attività principali dell'azienda siano nella posizione delle stelle, le condizioni dell'ambiente esterno e interno suggeriscono che nel tempo si sposteranno logicamente nella posizione di "vacche da mungere". Pertanto, l'azienda dovrebbe già ora cercare modi per mantenere le attività esistenti come "star", oltre a iniziare a cercare nuove promettenti aree di gestione.

Come tali prospettive, si può considerare lo sviluppo e l'introduzione di nuovi prodotti in produzione per introdurre una nuova gamma di modelli, sia per le imprese che per la popolazione, lo sviluppo della produzione e l'assistenza ai clienti aziendali e di rete, l'apertura di nuove specializzazioni nel settore attività nel campo delle alte tecnologie.

Alternative strategiche

L'organizzazione si trova di fronte a quattro principali alternative strategiche:

o crescita limitata;

o riduzione;

o combinazione.

In relazione all'organizzazione nel suo insieme, ovviamente, si dovrebbe scegliere l'alternativa “combinata”, determinata da alcune alternative strategiche per ogni business.

Consegne complesse

Per questa direzione, l'impresa dovrebbe scegliere l'alternativa "crescita". L'industria si sta sviluppando in modo abbastanza dinamico, la domanda per i prodotti dell'azienda sta crescendo rapidamente. La posizione stessa di OJSC Rostec, che in soli 10 anni è diventata leader del settore, aumentando costantemente i volumi di vendita, sia dei suoi prodotti che dei prodotti dei fornitori, determina questa scelta.

Riparazione di computer e altre apparecchiature

In relazione a questa attività, l'impresa dovrebbe aderire all'alternativa strategica di "crescita limitata". Nonostante l'attrattiva piuttosto elevata di questa direzione, l'industria delle riparazioni è piuttosto matura con la tecnologia statica. La direzione è generalmente soddisfatta dello status quo. Cioè, l'azienda deve rafforzare la sua posizione in questo settore, per proteggere la sua attuale posizione sul mercato aggiornando il servizio di riparazione.

Matrice di Ansoff

Sviluppo della penetrazione

al mercato del prodotto

Diversificazione dello sviluppo del mercato

Sia per le consegne complesse che per le riparazioni, secondo la matrice Ansoff, l'azienda dovrebbe adottare una strategia per espandere la propria presenza nel mercato sviluppato, ovvero il mercato russo. Questa strategia consentirà a JSC Rostec di utilizzare i suoi numerosi vantaggi competitivi per aumentare la propria quota di mercato a spese dei concorrenti, oltre ad attrarre nuovi consumatori.

5. Formulazione di alternative strategiche e loro valutazione

Durante questo periodo, non ci sono state spese commerciali presso l'impresa Rostec e, di conseguenza, non sono stati investiti fondi in pubblicità. Sulla base dell'esperienza pratica, la pubblicità è il motore del commercio, il che significa la necessità di una campagna pubblicitaria. La pubblicità è pubblicata sui seguenti giornali: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Quando scegliamo i mezzi pubblicitari, analizziamo la copertura pubblico di destinazione e costi a persona. Nel calcolare la copertura del target di riferimento va tenuto conto che in media raggiunge il 70% della tiratura del quotidiano.

Tabella 19

Sulla base dei dati, si può concludere che il quotidiano "Argomenti e fatti" è il meno costoso per persona e con la maggiore diffusione.

Per implementare l'evento, è necessario condurre una campagna pubblicitaria: due mesi - pubblicità informativa, molti altri - promemoria (con un'alternanza di quattro mesi).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubli (giornale "Argomenti e fatti")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubli (giornale a mosaico)

Secondo gli specialisti dell'impresa, l'aumento delle vendite avverrà del 3% (secondo l'esperienza di conduzione di una campagna pubblicitaria di altre imprese). Il fatturato previsto sarà:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabella 21

Modifica delle voci di costo per evento

Calcola il profitto dalle vendite come risultato dell'implementazione di questo evento

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

RUB 999.194,8

2. Azione per espandere il mercato di vendita.

Sulla base dello studio del processo tecnologico della modalità operativa dell'impresa, del grado di carico delle apparecchiature, si è concluso che è possibile e opportuno aumentare il volume di produzione. Per implementare questa impresa, è necessario assumere un manager con uno stipendio di 1.500 rubli e più l'1,5% della transazione. Come risultato della campagna pubblicitaria e del lavoro del manager, sono stati ricevuti ordini da società coinvolte nel commercio di computer e componenti nella regione di Omsk: Sibgroup LLC con. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. Di conseguenza, i contratti sono stati conclusi, la principale delle condizioni era: consegna dei componenti agli acquirenti. Frequenza di consegna 1 volta a settimana, nella quantità di 3000 pezzi. Il consumo di carburante per 260 km sarà di 105 litri. Il prezzo di 1 litro di gasolio è di 9 rubli.

Calcola i costi di spedizione all'anno.

12*4*105*9=45360 sfregamenti.

I costi del personale per anno saranno:

(1500+35,6%)*12=24408 sfregamenti.

Poiché è stato stipulato un contratto con due società, la consegna a settimana sarà di 6.000 pezzi di componenti.

Costi di produzione:

(6000*1.5)*4*12=432000 sfregamenti.

dove 1,5 è il costo unitario del prodotto;

4 è il numero di settimane in un mese.

Perché la spedizione è a cura del produttore, si deve considerare il prezzo al dettaglio dei pezzi.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubli.

dove 2.7 è il prezzo al dettaglio;

12 mesi in un anno.

Le entrate annue saranno:

28,5*6000*4*12=820800 sfregamenti.

La percentuale corrisposta al gestore per la transazione è pari a:

820800-1,5% = 12312 rubli.

L'utile previsto sarà:

820800-24408-12312-432000=352088 rubli.

Tabella 22

Modifica le voci di costo per evento.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 strofinare.

Pertanto, l'espansione del mercato delle vendite aumenterà il profitto annuale delle vendite di 518.317 rubli.

3. Evento per l'affitto di un magazzino.

OJSC Rostec ha tre magazzini. L'area di due magazzini di 200 mq. sono utilizzati al 100%, il terzo magazzino non è per niente utilizzato in produzione, perché pieno di vecchie attrezzature. Questa attrezzatura può essere venduta per pezzi di ricambio. In considerazione di ciò, sarebbe opportuno affittarlo per un uso più efficiente dell'area occupata. Rivolgendosi a una società immobiliare, la società ha ricevuto un'offerta in cui il costo dell'affitto per 1 mq. il metro è pari a 680 rubli L'utile annuo sarà: 120 * 680 * 12 = 979200 rubli

Tabella 23

Calcola il profitto dalle vendite come risultato dell'implementazione di questo evento.

Il profitto annuale dopo l'affitto del magazzino sarà di 979.200 rubli.

4. Azione per espandere l'intervallo

Quando si scambiano computer e componenti, è possibile stabilire una vendita parallela Stazionario, in particolare - carta per stampanti e fax. Questo ci permetterà di ampliare la gamma di prodotti. Per questo evento, dobbiamo assumere tre specialisti.

Calcola i costi del personale:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - stipendio di 1 dipendente.

35.6 - contributi sociali.

I costi di produzione saranno:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

L'utile annuo sarà:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Il costo unitario di produzione è:

35% - materie prime e forniture;

20% - elettricità;

15% - salario;

18% - tasse;

12% - spese generali.

Tabella 24

Ricalcolo delle voci di costo per evento

Come risultato dell'innovazione, questa impresa aumenterà il suo profitto annuale di 94.344 rubli.

Efficienza socio-economica delle attività proposte

I dati iniziali per il calcolo dei valori previsti degli indicatori tecnici ed economici sono i dati di rendicontazione per il 2005. Il volume delle vendite pianificato è determinato dalla formula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

dove Ub è il volume di produzione nel periodo base;

Y1, Y2, Y3 - aumento del volume di produzione per le attività pianificate.

In questo caso, si è verificato un aumento del volume di produzione a seguito dell'attuazione di misure per condurre una campagna pubblicitaria, a causa dell'ampliamento della gamma, un aumento della produzione.

Confezione \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubli.

A seguito dell'attuazione delle misure, l'aumento del numero di persone è stato di 6 persone, quindi, nel periodo pianificato, il numero sarà di 523 persone (Chp.work.)

La produzione per lavoratore (Vsr.anno.lavorativo) è determinata dalla formula:

Di mercoledì. anno. Schiavo. = Branco/Granchio, (3)

La produzione media annua di un lavoratore nel periodo pianificato sarà:

Nell'anno medio di lavoro = 54213866/523 = 103659 rubli.

Successivamente, calcoleremo gli indicatori per i salari. La previsione del fondo stipendi per i lavoratori (busta paga r.p.) è determinata in base al suo valore nell'anno base (busta paga r.b.) e alle variazioni dovute alle misure previste secondo la formula:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Dove FOTr.1, FOTr2, FOTr3-cambia FOTO. per le attività programmate.

In questo caso si è registrato un aumento dell'UFTr. a seguito delle attività di ampliamento della gamma, di incremento dei volumi, sul mercato di vendita.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Lo stipendio medio annuo di un lavoratore (ZPsr. anno. lavoro.) È determinato dalla formula:

ZP avg.year.working \u003d UFTr.p. / Chr.p. (5)

ZP anno medio.lavoro = 14373200/523 = 27482,2

Il costo dei servizi si calcola con la formula:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Costo previsto a seguito delle attività:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Il risultato dell'implementazione (Pp) è calcolato dalla formula:

Pp=Up-Sp., (7)

Calcoliamo il risultato dell'attuazione dopo l'attuazione delle misure:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubli.

A seguito delle attività previste, gli altri proventi operativi aumenteranno dell'importo dello spazio di magazzino affittato.

(12*800)*12=1152000 rubli.

Tariffa di mantenimento target istituzioni educative sarà maggiorato dell'importo della variazione dell'UFTr., moltiplicato per 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubli.

Il reddito operativo ammonterà a 1.153.080 rubli.

Le spese operative cambieranno dell'importo dei pagamenti fiscali attribuibili al risultato finanziario. La tassa sulla pulizia del territorio e sul mantenimento del patrimonio abitativo, sociale e culturale sarà: and54213866 * 3,5% = 1897485 rubli.

Pertanto, le spese operative sono 1898173.

I risultati dei valori ottenuti per gli indicatori tecnici ed economici dopo le attività sono presentati in Tabella. 25.

Tabella 25

Indicatori di prestazione

Pertanto, a seguito delle attività, si è verificato un aumento delle entrate dalla vendita di prodotti di 10.559.790 rubli, ovvero del 19,3%.Il costo delle merci vendute è aumentato del 4,4% e ammontava a 1.931.337 rispetto alle entrate, quindi c'è è una riduzione dei costi per rublo di vendita, in questo caso, di 12,2 copechi, ovvero ammonteranno a 84,6 rubli. Allo stesso tempo, il risultato del profitto delle vendite è aumentato di 5 volte, ovvero di 6.840.006 rubli. L'utile netto è aumentato di 23 volte e ammontava a 8295103 rubli. Anche la redditività aumenta di 5 volte, il che indica l'efficacia delle misure proposte.

6. Attuazione della strategia

Secondo i risultati dell'analisi della struttura organizzativa di JSC Rostec, possiamo dire che oggi l'impresa ha una struttura di gestione ottimale che soddisfa condizioni esterne. Pertanto, la più appropriata è la necessità di modificare solo leggermente la vecchia struttura organizzativa secondo la strategia sviluppata.

La dinamica di produzione e vendita dei prodotti è presentata nella Tabella 25 e nella Figura 3.1. Dalla tabella 25 e dalla figura 3.1 si evince che in quattro anni il volume della produzione è aumentato del 62% e il volume delle vendite è aumentato del 64,3%. Il fatto che nel 2006 il tasso di produzione sia inferiore al tasso di vendita indica che i prodotti invenduti nei magazzini dell'azienda e non pagati dagli acquirenti per il periodo precedente sono stati interamente realizzati nel 2006.

Tabella 26

Dinamica di produzione e vendita di prodotti a prezzi comparabili

Riso. 3.1 Dinamica di produzione e vendita di prodotti per il periodo dal 2004 al 2006

Al momento, JSC Rostec ha una struttura organizzativa lineare-funzionale. In connessione con l'attuazione nuova strategia un'impresa volta ad ampliare la quota di mercato attirando quanti più nuovi e fidelizzando i clienti esistenti, nonché spiazzando i concorrenti, si è reso necessario creare un dipartimento di marketing. Questa esigenza è spiegata anche dal fatto che l'azienda non ha praticamente studiato i concorrenti, i loro vantaggi, i prezzi dei loro prodotti, è impossibile formare efficacemente una strategia di marketing per implementazione di successo prodotti.

Il livello di redditività dell'impresa, calcolato nel suo insieme per l'impresa, dipende da tre fattori principali del primo ordine: i cambiamenti nella struttura dei prodotti venduti, il suo costo e i prezzi medi di vendita.

Il modello fattoriale di questo indicatore ha la forma:

Calcoliamo l'influenza dei fattori del primo ordine sulla variazione del livello di redditività dell'intera impresa nell'anno di riferimento rispetto al precedente metodo di sostituzioni a catena.

Tabella 27

Calcolo dell'impatto dei fattori di primo livello sulla variazione del livello di redditività di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Variazione del livello di redditività dovuta alla variazione del volume dei prodotti venduti:

DRvrp = Rcondizione1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Variazione del livello di redditività dovuta a una variazione del prezzo di un'unità di produzione:

DRc \u003d Condizione R 2 - Condizione R 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del costo unitario di produzione:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Variazione generale del livello di redditività:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

I risultati ottenuti indicano che l'aumento del livello di redditività è avvenuto a causa di un aumento del livello medio dei prezzi. Con un aumento del prezzo di un'unità di un prodotto da 5,30 rubli. fino a 5,50 rubli la redditività è aumentata del 4,56%.

Crescita del costo delle merci vendute di 118.762 mila rubli. ha determinato una diminuzione del livello di redditività dello 0,06%.

Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività nel 2006 rispetto al 2004 è stata del 4,50%. Quelli. da ogni rublo speso per la produzione e la vendita di prodotti, l'impresa ha iniziato a ricevere profitti di 4,5 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente.

Il modello fattoriale deterministico dell'indicatore di ritorno sulle vendite, calcolato per l'intera impresa, ha la forma seguente:

Nelle condizioni dell'impresa in esame, il livello di redditività delle vendite dipende dal livello medio dei prezzi e dal costo del prodotto (l'impresa produce un tipo di prodotto):

Nello stesso modo in cui è stato fatto in precedenza, compileremo la tabella. 28, dove mostreremo l'influenza di ciascun fattore sul livello di redditività delle vendite dell'impresa.

Tabella 28

Calcolo dell'influenza dei fattori del primo livello sulla variazione del livello di redditività delle vendite di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Modifica del livello di redditività delle vendite a causa delle variazioni del prezzo di un'unità di produzione:

DRc \u003d Rcondizione 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del costo unitario di produzione:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Variazione generale del livello di redditività:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Lo stesso risultato può essere ottenuto come somma delle variazioni dovute all'influenza di ciascun fattore:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

I risultati ottenuti indicano che l'aumento del livello di redditività di Rostec OJSC è avvenuto, come nell'analisi precedente, a causa di un aumento del livello medio dei prezzi. Con un aumento del prezzo di un'unità di un prodotto da 5,30 rubli. fino a 5,50 rubli il ritorno sulle vendite è aumentato del 3,01%. Crescita del costo delle merci vendute di 118.762 mila rubli. ha determinato una diminuzione del livello di redditività dello 0,03%. Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività nel 2006 rispetto al 2004 è stata del 2,98%. Quelli. da ogni rublo di vendita, l'azienda ha iniziato a realizzare un profitto di 2,98 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente. Analizziamo la redditività del capitale di produzione, calcolata come rapporto tra l'utile di bilancio e il costo medio annuo delle immobilizzazioni e del capitale circolante materiale:

L'analisi sarà effettuata allo stesso modo analisi fattoriale redditività nei paragrafi precedenti, ovvero metodo di sostituzione della catena.

Tabella 29

Calcolo dell'influenza dei fattori di primo livello sulla variazione del livello di redditività del capitale produttivo di JSC Rostec nel 2004-2006.

1. Variazione del livello di redditività delle attività produttive a causa delle variazioni del valore dell'utile di bilancio:

DRp \u003d Rcondizione 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Variazione del livello di redditività a causa di una variazione del costo medio annuo di OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Variazione del livello di redditività dovuta alle variazioni del valore medio annuo dei saldi di capitale circolante:

DRc \u003d Rotch - Rcondizione2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Variazione generale del livello di redditività delle attività produttive:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Lo stesso risultato può essere ottenuto come somma delle variazioni dovute all'influenza di ciascun fattore:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Sulla base dei risultati dell'analisi si possono trarre le seguenti conclusioni:

L'incremento maggiore del livello di redditività delle attività produttive è avvenuto in connessione con l'incremento dell'utile di bilancio. Con un aumento dell'importo dell'utile di 417,55 mila rubli. il livello di redditività è aumentato del 2,83%.

Riducendo il costo medio annuo dell'OPF di 1499,41 mila rubli. il livello di redditività è aumentato dell'1,68%.

Aumento del valore medio annuo dei saldi di capitale circolante di 48,9 mila rubli. ha portato a una diminuzione della redditività per l'influenza di questo fattore dello 0,06%

Di conseguenza, la variazione complessiva del livello di redditività delle attività produttive nel 2004 rispetto al 2006 è stata del 4,45%. Quelli. da ogni rublo del costo dell'OPF e delle immobilizzazioni, la società ha iniziato a realizzare un profitto di 4,45 copechi. di più nell'anno di riferimento rispetto al precedente.

7. Controllo strategico

Sulla base dell'analisi della pianificazione della strategia dell'impresa JSC Rostec, si possono trarre le seguenti conclusioni:

1. L'ambiente esterno di JSC Rostec ha un carattere piuttosto favorevole. I fattori economici rappresentano la più grande minaccia per l'azienda.

2. Un'analisi del potenziale dell'impresa ha mostrato che da un punto di vista finanziario non è nella posizione migliore. Pertanto, sarebbe logico indirizzare tutti gli sforzi per migliorarlo e fissare obiettivi basati su queste considerazioni. Allo stesso tempo, l'analisi dell'ambiente esterno ha indicato che l'impresa ha ampie opportunità di sviluppo intensivo. E queste occasioni non dovrebbero mancare. Pertanto, gli obiettivi e, di conseguenza, le strategie di sviluppo del business dell'azienda mirano proprio a rafforzare la posizione di leadership di Rostec OJSC. L'azienda ha un potenziale finanziario abbastanza elevato che le consente di svilupparsi, ci sono riserve finanziarie nascoste associate a un fatturato elevato, un'elevata redditività, che aiuterà almeno a non peggiorare la posizione finanziaria dell'azienda.

3. Nonostante OJSC Rostec offra un'ampia gamma di servizi nel mercato dei computer, componenti e apparecchiature per ufficio, nelle sue attività si possono distinguere due principali aree di business: la fornitura integrata di computer e parti di ricambio per loro, nonché la riparazione di computer e altre apparecchiature.

4. L'analisi effettuata utilizzando la matrice BCG consente all'attività di fornitura integrata di scegliere una strategia offensiva volta ad aumentare il volume delle forniture e ad espandere la quota di mercato di Rostec OJSC, che richiederà ulteriori investimenti. Inoltre, non dobbiamo dimenticare la necessità di adottare misure per mantenere la posizione di leadership nel mercato russo. In relazione ad un'altra attività (riparazione), si raccomanda all'azienda di adottare una strategia di difesa: proteggere la posizione di mercato esistente modernizzando il servizio di riparazione (miglioramento della qualità dei servizi, riduzione dei tempi di lavoro, estensione dei periodi di garanzia).

5. Sia in termini di consegne complesse sia in termini di riparazione di apparecchiature informatiche, secondo la matrice Ansoff, l'azienda dovrebbe adottare una strategia per espandere la propria presenza nel mercato sviluppato, ovvero il mercato russo. Allo stesso tempo, è importante prestare grande attenzione all'intensificazione della circolazione delle merci; l'utilizzo di prezzi competitivi, che consentono non solo di aumentare attivamente i volumi di vendita, ma garantiscono anche il mantenimento della posizione di mercato dell'azienda; promozione attiva di prodotti e servizi dell'organizzazione.

Sulla base dei risultati, si propongono le seguenti azioni:

1. È necessario realizzare una campagna pubblicitaria: due mesi - pubblicità informativa, molti altri - reminiscenti (con un'alternanza di quattro mesi). Di conseguenza, dopo la campagna pubblicitaria, il fatturato annuo delle vendite aumenterà di 999.194,8 rubli.

2. Si è concluso che è possibile ed opportuno aumentare il volume della produzione.A seguito della campagna pubblicitaria e dell'operato del gestore, sono pervenuti ordini da ditte impegnate nella vendita di computer e componenti di varie regioni del Federazione Russa. L'espansione del mercato delle vendite aumenterà il profitto annuale delle vendite di 518.317 rubli.

3. È stata presa la decisione di affittare un magazzino. Il profitto annuale dopo l'affitto del magazzino sarà di 979.200 rubli.

4. Stabilire una vendita parallela di forniture per ufficio. Come risultato dell'innovazione, questa impresa aumenterà il suo profitto annuale di 94.344 rubli.

Bibliografia

1. Abryutina MS, Grachev A.V. Analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa: Guida didattica e pratica, ed. 2°, corretto. - M: Affari e servizi, 2005. - p. 122.

2. Bagiev GL, Tarasevich VM, Homer A. Marketing 2a ed., rivista. e aggiungi.; - M.: Economia, 2004. - p. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Sullo sviluppo dell'ingegneria meccanica nella Federazione Russa: problemi e prospettive // ​​Ingegneria pesante, n. 4, 2004.

4. Vesnin VR Fondamenti di gestione: libro di testo. - M.: Istituto di diritto ed economia internazionale, p. 134.

5. Vikhansky OS, Naumov AI Gestione: Libro di testo, 3a ed. - M.: Gardarika, 2004. - p. 148.

6. Fondamenti di marketing di Golubkov EP: libro di testo - M.: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Gestione: libro di testo. - M.: Banche e cambi, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova O.V. Metodi e risultati della ricerca di mercato del mercato dei prodotti per la riparazione in Russia // Economia, n. 11, 2005.

9. Zabelin PV, Moiseeva N.K. Fondamenti di gestione strategica: libro di testo. - M.: Centro di informazione e attuazione "Marketing", 2005. - p. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Fondamenti di gestione: Per. dall'inglese. - M.: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Risultati ecologici della riforma della Russia // Ecologia e vita, n. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Fondamenti di marketing: per. dall'inglese. - 2a ed. europea. - San Pietroburgo: casa editrice. casa "Williams", 2005. - p. 133.

13. Kruglov MI La gestione strategica dell'azienda: un libro di testo per le università. - M.: Letteratura commerciale russa, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedev VP Gestione: sussidio didattico. - M.: VAVT, 2005. - p. 132.

15. Management: Libro di testo per le università / Ed. MM Maksimtsova, AV Ignatieva. - M.: Banche e cambi, 2005. - p. 54-56.

16. Gestione. Linee guida per il lavoro dei corsi per gli studenti della formazione diurna e serale nella specialità 060800- "Economia e gestione nell'impresa", ed.2-e. sviluppato da Ph.D., Assoc. Gornostaeva AN

17. Orlov A.A. Sviluppo della struttura organizzativa dei dipartimenti marketing // Economia n. 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Analisi di marketing nelle attività delle imprese. - M, 2005 - pag. 13-17.

19. Samsonov AL Sul ruolo e sul posto dell'ecologia nella società // Ecologia e vita, n. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompson AA, Strickland AJ Gestione strategica: libro di testo per le università. - M.: Banche e cambi. Casa editrice UNITÀ, 2005. - p. 77.

21. La gestione finanziaria: teoria e pratica; Manuale. ed. Stoyanova ES - 5a ed., Rivisto. e aggiuntivo - M.: Casa editrice "Prospettiva", 2005. - p. 144.

22. Sheremet d.C., Saifulin RS, Negashev E.V. Metodologia analisi finanziaria. - M.: INFRA-M, 2005. - p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Analisi strategica impresa edile PIK "SibEcoDom"

All'inizio degli anni 2000, sulla scia del boom edilizio a Novosibirsk, molte piccole e medie imprese sembravano fornire servizi di costruzione, inclusa la vendita di materiali da costruzione. Spesso queste piccole imprese forniscono servizi completi: forniscono all'organizzazione materiali e quindi riparano edifici, locali residenziali e quindi sono impegnate in altre attività: riparazione di attrezzature, vendita di beni di consumo, ecc. È molto difficile analizzare tali imprese, tanto più per determinare il percorso di sviluppo, poiché tali imprese hanno molti concorrenti: si tratta sia di società di costruzioni che di società commerciali che vendono non solo materiali da costruzione, ma beni di consumo. La contabilità per determinati tipi di attività è impostata in modo debole.

I principali concorrenti in mercato delle costruzioni(Fig. 10) sono: SK "Siberia", OOO "Kvarsis", SK Podsolnukh, JSC "Novosibirskoblstroy" e altre società di costruzioni.

Le principali direzioni dell'attività di costruzione:

Costruzione di immobili residenziali.

Costruzione di immobili commerciali.

Esecuzione di alcuni tipi di lavori di costruzione e installazione.

Gestione della proprietà.

Produzione e vendita di materiali da costruzione e finiture.

Nel 2007 ci sono stati grandi cambiamenti nell'economia Regione di Novosibirsk, che è registrato in una serie di indicatori. Nel complesso, il prodotto regionale lordo della regione di Novosibirsk nel 2007 è cresciuto del 18 per cento, pari a 343 miliardi di rubli. Il volume degli investimenti in capitale fisso durante questo periodo nella regione è effettivamente aumentato del 94%, raggiungendo l'importo di 91,5 miliardi di rubli. Tutto sommato, il tasso di crescita produzione industriale nel 2007 ammontavano al 111,2 per cento.

Nel 2007, lo sviluppo delle industrie e delle imprese esistenti nella regione di Novosibirsk, nonché il lancio di nuove imprese, dimostrano l'elevata dinamica dello sviluppo della regione. Allo stesso tempo, si osservano dinamiche positive in industria di costruzioni, dove la crescita è stata del 35 per cento, anche se il compito - stabilizzare i prezzi delle case - non è stato ancora raggiunto per ragioni oggettive. Come prima, il tasso di crescita dei prezzi delle case è 2-3 volte superiore al tasso di inflazione. In generale, la quota del settore edile sul prodotto regionale lordo era di circa il 10%.

L'anno scorso, l'industria edile della regione ha sperimentato una carenza di mattoni durante la stagione "calda" (da maggio a settembre). Per la regione, questo è un problema piuttosto serio, poiché è la costruzione in mattoni a prevalere nella regione: secondo i dati del 2007, il 70% dei nuovi edifici è in mattoni (contro la media russa del 50%).

Il grattacielo necessario per la città "per status" viene frettolosamente dominato dalle società di costruzioni e il quadro normativo pertinente viene elaborato a un ritmo accelerato.

La maggior parte delle società incluse nel gruppo leader opera nel mercato delle costruzioni di Novosibirsk da più di un decennio e alcune di esse facevano parte di società edili sovietiche. Ad esempio, la società Soyuz-10 si chiamava SMU-2 fino all'anno scorso e nel 2006 ha eretto due edifici residenziali, una scuola e l'edificio della banca dell'accordo siberiano.

Nel 2008 c'è stata una crisi nel settore edile, che ha colpito anche la città di Novosibirsk.

La tregua nei cantieri ha causato un'ondata di mutui mancati pagamenti. La conservazione di una parte degli oggetti in costruzione nella città di Novosibirsk ha portato a una diminuzione della fiducia dei cittadini che hanno investito denaro in appartamenti in costruzione.

Dzhemil Salme, presidente dell'Associazione dei costruttori e degli investitori di Novosibirsk e della regione di Novosibirsk, ha informato i deputati del forte calo della domanda effettiva di alloggi. Questo calo ha raggiunto nell'ottobre 2008. 35 per cento, e a novembre potrebbe raggiungere il 50-60 per cento. V imprese edili e nelle imprese del settore edile si è verificata la prima ondata di riduzioni del personale - circa il 10-15%. "Oggi chi lavorava su tre turni", ha detto Cemil Salme, "è passato a un regime di un turno, con una settimana lavorativa più breve e una giornata lavorativa più breve".

Per uscire dalla situazione attuale, secondo Cemil Salme, le imprese di costruzione hanno bisogno di un credito d'imposta per tre o quattro mesi, seguito da una ristrutturazione del debito per uno o due anni. Inoltre, è necessario un differimento dei pagamenti per calore ed elettricità e un intervento monetario accelerato dello Stato sulle abitazioni in costruzione (per la messa in servizio degli impianti quest'anno). I costruttori hanno bisogno di prestiti per completare progetti che sono già iniziati, la costruzione continua oggi solo perché gli impianti di materiali da costruzione continuano a prestare alle organizzazioni edili. "Tra un paio di mesi, le imprese di materiali da costruzione si fermeranno", ritiene il presidente dell'Associazione dei costruttori e degli investitori.

Secondo il vice governatore Vladimir Anisimov, il programma di costruzione di alloggi per il 2008 sarà pienamente attuato, riferisce il servizio stampa del Consiglio regionale. Ha spiegato: il costo di un metro quadrato in una casa di mattoni oggi è di 26.000 rubli, nel mercato primario un appartamento finito costa 45.000 al metro quadrato, nel mercato secondario - per 55.000. Anche se solo la metà degli appartamenti viene venduta, ritiene il vicegovernatore, la casa in costruzione andrà interamente commissionata.

Vladimir Anisimov ha affermato che l'agenzia di prestito ipotecario in Russia riceverà presto circa 60 miliardi di rubli. Allo stesso tempo, però, ha aggiunto che il costo degli alloggi, che quest'anno saranno costruiti solo nella regione di Novosibirsk, è stimato in non meno di 30 miliardi.

Il presidente del comitato del consiglio regionale per l'edilizia e l'edilizia abitativa e i servizi comunali, Alexander Savelyev, ha osservato che i miliardi per sostenere i mutui sono dichiarati denaro e non si sa ancora quando arriveranno all'economia reale. Ma la riduzione dei volumi di costruzione è un dato di fatto. Allo stesso tempo, la produzione strutture in cemento armato diminuito molte volte. Una possibile via d'uscita è il rilancio della domanda solvibile a spese dello Stato, il finanziamento attivo delle infrastrutture, la costruzione di strade, ponti e il rilancio dell'ordinanza municipale statale per l'edilizia abitativa. Il ruolo dello stato dovrebbe essere rafforzato più volte, ha sottolineato Alexander Savelyev.

I deputati hanno deciso di continuare la ricerca di una via d'uscita dalla crisi edilizia e di tenere una tavola rotonda entro il 15 dicembre con un ampio coinvolgimento di costruttori e produttori di materiali da costruzione.

La crisi delle costruzioni ha colpito molte organizzazioni. Allo stesso tempo, una caratteristica di LLC PIK "SibEcoDom" è che questa organizzazione è specializzata nella costruzione di case, case di campagna e bagni in legno "rispettosi dell'ambiente". La domanda in questo segmento di mercato è rimasta relativamente stabile per molto tempo. È possibile che la crisi finanziaria generale colpisca anche questa organizzazione, è possibile un calo del potere d'acquisto e, di conseguenza, della domanda.

L'analisi PEST è un'analisi dell'ambiente macro che crea Termini generali e condizioni localizzazione dell'organizzazione nell'ambiente esterno. L'ambiente macro è definito da cinque componenti (abbreviazione di "PEST"):

P - componente politica e giuridica (fattori);

E - fattori economici;

S - fattori sociali;

T - fattori tecnologici.

Quando si esegue un'analisi PEST, è necessario considerare due caratteristiche:

Tutti i componenti si influenzano fortemente a vicenda;

Il grado di impatto dei singoli componenti sulle diverse organizzazioni è diverso.

Distribuire tutti i fattori (componenti) nella tabella di analisi PEST.

Tabella 4. Analisi PEST di LLC PIK "SibEcoDom"

Sulla base della tabella sopra, PIK SibEcoDom LLC può utilizzare una strategia di crescita concentrata, vale a dire una strategia di sviluppo dei servizi di costruzione. Implica la soluzione del problema della crescita attraverso la produzione di un nuovo servizio, lo sviluppo di principi e metodi di lavoro individuale con i clienti.

L'uso del metodo SWOT per l'analisi ambientale è un approccio ampiamente riconosciuto che consente uno studio congiunto dell'ambiente esterno e interno. Utilizzando il metodo SWOT, è possibile stabilire linee di comunicazione tra la forza e la debolezza insite nell'organizzazione, nonché tra minacce e opportunità esterne. La metodologia SWOT implica prima l'identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché le minacce e le opportunità, e quindi la creazione di catene di collegamenti tra di loro, che possono essere successivamente utilizzate per formulare la strategia dell'organizzazione.

Tabella 5. Analisi SWOT di OOO PIK SibEcoDom

Per quelle coppie che sono state selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di ottenere un ritorno sulle opportunità emerse nell'ambiente esterno.

Per quelle coppie che sono nel campo del SLW, la strategia dovrebbe essere costruita in modo tale che, a causa delle opportunità che si sono presentate nell'ambiente esterno, cerchi di superare le debolezze dell'organizzazione.

Se la coppia è sul campo del SIS, la strategia dovrebbe prevedere l'uso della forza dell'organizzazione per eliminare le minacce.

Per le coppie nel campo del SLN, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le consenta di eliminare i punti deboli e cercare di prevenire le minacce che incombono su di essa.

Quindi, l'analisi mostra che l'influenza delle minacce è molto più forte della presenza di opportunità (cioè, nella parte alta, le "opportunità" possono essere realizzate se non si tiene conto delle "minacce", ma tenendo conto della presenza di minacce , no). Pertanto, se scegliamo una politica, una strategia lungo la linea delle opportunità, perdiamo l'influenza delle minacce che semplicemente “sopprimono” le opportunità. Quelli. l'impresa deve spostarsi sulla linea della “minaccia”, ma sulla piazza dove la stragrande maggioranza aspetti negativi- questi sono punti deboli, ad es. nel quadrante Debolezza e Minacce.

Un'impresa può cambiare diverse strategie durante l'anno: "partendo" dal quadrante "debolezza e temporali", può passare alla strategia "Forza e minacce" entro la fine dell'anno successivo a quella attuale dopo che la minaccia di fallimento è stata eliminata (questo può avvenire nel giro di anni e anche prima - il potenziale economico sta gradualmente crescendo - la redditività complessiva aumenterà).

Analisi strategica dell'impresa

L'analisi strategica include lo studio e la diagnosi dell'ambiente esterno e interno dell'impresa. La struttura dell'analisi strategica in Uyut LLC è mostrata nella Figura 2.2.

Riso. 2.2 La struttura dell'analisi strategica presso Uyut LLC

L'ambiente interno comprende le strutture funzionali dell'organizzazione che forniscono gestione, sviluppo e test di nuovi prodotti, promozione di beni all'acquirente, vendite, servizi, rapporti con fornitori di materie prime, materiali, ecc., nonché finanziari e altri corpi esterni.

Il concetto di ambiente interno comprende anche la qualificazione del personale, il suo corretto utilizzo, il sistema di trasmissione delle informazioni, la flessibilità delle strutture rispetto all'evoluzione della situazione del mercato e dell'ambiente esterno in generale.

Analizzando l'ambiente interno di Uyut LLC, è necessario considerare i seguenti concetti: tattiche di prezzo, i principi di base dell'organizzazione.

Ci sono tre fasi principali dei principi dell'organizzazione:

1. Formazione di scorte di materie prime.

2. Magazzino.

3. Promozione delle merci sul mercato.

La formazione di scorte di materie prime in Uyut LLC consiste nella pianificazione della produzione, che include progetto finanziario.

Il primo tipo di pianificazione definisce:

fonti di finanziamento delle attività;

volume flusso di cassa e il tasso di ricezione del denaro, il costo di produzione;

tasse e detrazioni previste;

profitto netto.

Nel secondo tipo di pianificazione, viene presa una decisione e viene determinato il metodo di formazione dell'inventario. La contabilità per gli insediamenti con i fornitori è gestita da un contabile per gli insediamenti con i fornitori. Di seguito sono riportate le componenti del processo di formazione dell'inventario.

La fase successiva è la consegna della merce al magazzino. È puro operazione tecnica, è accompagnato dal design documenti richiesti(fatture e ricevute).

Quando si pianificano le vendite, è necessario identificare una cerchia di potenziali acquirenti specifici e si consiglia di inviare loro un'offerta commerciale. Ciò consente di determinare il volume ottimale delle merci e il suo prezzo approssimativo.

Stoccaggio di magazzino. Per le imprese commerciali, l'organizzazione del magazzino, lo sviluppo di sistemi per il deposito delle merci e la soluzione dei problemi di elaborazione del magazzino sono forse i più importanti. Il magazzino è necessario per l'accumulo di prodotti e la conservazione dell'assortimento tra le consegne di merce, cioè per garantire la continuità del processo di commercio. LLC "Uyut" utilizza i propri magazzini e locali per l'organizzazione del commercio.

Quando si organizza un magazzino, è importante risolvere diversi problemi:

la dimensione dei magazzini e il loro numero;

ubicazione di magazzini e uffici;

sistema di archiviazione;

personale;

acquisto di attrezzature.

Uyut LLC ha adottato uno schema per localizzare un magazzino, un ufficio e uno showroom in un unico luogo. Questo è il più economico per l'azienda e conveniente per i clienti.

Accettazione merce. La merce accettata deve essere accreditata, ovvero confermare che la merce corrisponda ai dati specificati nei documenti di accompagnamento.

Al momento dell'accettazione della merce per quantità, viene verificato se l'effettiva disponibilità della merce corrisponda ai dati contenuti nei documenti di accompagnamento e di liquidazione.

Collocamento di merci. Per collocamento di merci si intende il trasporto all'interno del magazzino, il deposito di merci per gruppi, tipi, tenendo conto delle condizioni di stoccaggio delle merci, il controllo delle condizioni di stoccaggio, il supporto informativo della terza fase sulle scorte di merci.

Stoccaggio di merci - una modalità che garantisce la sicurezza delle merci, creando temperatura, umidità, illuminazione, protezione dalle precipitazioni, purezza dell'aria adeguate. Le condizioni e le modalità di conservazione di determinate merci sono stabilite da documenti normativi.

Promozione delle merci sul mercato. In questo caso, non esiste una società di pubblicità.

Risorse umane. LLC "Uyut" ha un sistema consolidato di reclutamento in conformità con i requisiti per i dipendenti sviluppati dall'azienda. Il personale esistente soddisfa pienamente i suoi requisiti di base.

Le principali problematiche dell'organizzazione del lavoro sono già state sviluppate dal dipartimento del personale e contribuiscono ad aumentare la produttività dei dipendenti. La direzione principale del lavoro dell'azienda nel campo delle risorse umane è ora la formazione costante del personale, invia i suoi dipendenti, segue corsi di formazione.

Attenzione LLC "Uyut" a fattore umano Non è un caso che il management comprenda che avere dipendenti e manager qualificati consente di perseguire diverse strategie alternative.

Cultura e immagine dell'organizzazione. Come la maggior parte delle società commerciali russe, Uyut LLC non dispone di un sistema di norme e regole appositamente sviluppato per il comportamento delle persone in un'organizzazione.

Al fine di ottenere un'idea più costruttiva e specifica dell'ambiente interno di Uyut LLC, utilizzeremo l'analisi strategica SNW e considereremo i dati in Tabella. 1.1.2.

Tabella 2.1.2 SNW - analisi dell'ambiente interno di Uyut LLC

Dal tavolo. 2.1.2 si può notare che le posizioni di forza di Uyut LLC sono:

1. Struttura organizzativa dell'impresa. In OOO "Uyut" è lineare-funzionale. Con tale struttura si adotta una tale divisione del lavoro in cui le unità di gestione lineare sono dotate dei diritti di comando individuale e svolgono le funzioni di gestione, e le unità funzionali sono chiamate ad assistere le unità lineari e svolgere la pianificazione , coordinamento, stimolazione, contabilità, controllo, analisi, regolamentazione delle loro attività sotto forma di informazione e consulenza. Esercitano la loro influenza sulle divisioni di linea attraverso i direttori di linea.

Vantaggi di una struttura funzionale lineare:

Stimola la specializzazione imprenditoriale e professionale;

Riduce la duplicazione degli sforzi e il consumo di risorse materiali nelle aree funzionali;

Migliora la coordinazione nelle aree funzionali.

2. Competitività dei prodotti dell'azienda.

I prodotti competitivi dell'azienda sono elettronici e Elettrodomestici, che è significativamente inferiore in termini di prezzo, qualità, sistema di sconti e lotterie rispetto ai concorrenti.

3. La qualità della base materiale

LLC "Uyut" nel suo lavoro utilizza materiali e tecnologie di alta qualità che soddisfano gli standard di GOST.

4. La qualità del personale.

Il personale dell'impresa ha un'istruzione superiore, un'elevata esperienza lavorativa. I dipendenti hanno un buon potenziale per un ulteriore sviluppo professionale e migliorano costantemente le proprie capacità e capacità. L'organizzazione gestisce con successo un sistema di formazione e alta formazione di specialisti, basato sul costante scambio di esperienze e sull'incoraggiamento dell'iniziativa imprenditoriale. Ciò non solo offre ai suoi dipendenti ulteriori prospettive di servizio e crescita professionale, ma aumenta anche la loro motivazione per raggiungere il successo comune.

5. Servizio post-vendita

Uyut LLC fornisce ai clienti un servizio post-vendita. Comprende consulenze individuali, supporto software e risoluzione dei problemi delle apparecchiature elettroniche.

6. Cultura aziendale

La cultura aziendale di Uyut LLC è fiorente. I dipendenti dell'organizzazione non sono solo un team di persone che la pensano allo stesso modo: sono una famiglia unita da interessi comuni e un atteggiamento comune nei confronti degli affari. I dipendenti dovrebbero apprezzarlo in modo particolare, sentire l'atteggiamento amichevole e il supporto dei colleghi e della direzione.

Le posizioni deboli includono:

1. Strategia dell'organizzazione

L'azienda non ha una strategia di sviluppo.

2. Strategie aziendali

OOO "Uyut" non ha strategie commerciali. Ecco perché ha bisogno di una direzione strategica di sviluppo.

3. La finanza come livello di gestione finanziaria

La gestione finanziaria dell'impresa si riduce al risparmio sugli accordi con le autorità fiscali. Questo non è sufficiente per lo sviluppo dell'impresa, Uyut LLC deve includere funzioni come:

• pianificazione, che dovrebbe includere la pianificazione finanziaria strategica e attuale, la redazione di vari preventivi e budget per eventuali attività;

* previsioni di vendita;

ѕ fornitura di fonti di finanziamento, ricerca di fonti interne ed esterne di finanziamento a breve e lungo termine, selezione della loro combinazione ottimale;

* gestione risorse finanziarie, gestione del contante e in contanti, in conciliazioni, gestione dei fondi presi in prestito;

¾ contabilità, controllo e analisi, scelta del principio contabile, elaborazione e presentazione delle informazioni contabili sotto forma di bilancio, analisi e interpretazione dei risultati, confronto dei dati di rendicontazione con piani e standard.

4. L'innovazione come ricerca e sviluppo

La ricerca e lo sviluppo di innovazioni richiede grandi investimenti finanziari, che l'impresa non può permettersi, quindi è così lato debole OOO "Uyut"

5. Alleanze strategiche

OOO "Uyut" non è un membro dell'alleanza strategica. Le alleanze strategiche consentono alle imprese di creare vantaggio competitivo attraverso l'accesso alle risorse e alle capacità dei partner come mercati, tecnologia, capitale e persone. La creazione di un team consente a entrambe le parti di aumentare sinergicamente le proprie risorse e capacità e quindi crescere ed espandersi in modo più rapido ed efficiente. Per tutti questi motivi, è vantaggioso per Uyut LLC stringere alleanze strategiche con aziende che ne garantiscano una crescita effettiva.

Pertanto, analizzando l'ambiente interno dell'organizzazione, possiamo trarre le seguenti conclusioni. Importante nelle attività di "Uyut" LLC è il raggiungimento di obiettivi, il principale dei quali, come la maggior parte delle aziende, è realizzare un profitto.

Tuttavia, questa azienda cerca di ridurre al minimo il livello dei prezzi, renderlo accessibile a tutti i consumatori e allo stesso tempo consentire di realizzare un profitto per lo sviluppo e la crescita. La gestione principale dell'ambiente interno dell'impresa risiede nei principi del suo lavoro. Inoltre, di non poca importanza appartiene alla politica dei prezzi dell'impresa, utilizzando vari modi tariffazione e sistema flessibile di sconti.