Condizioni, fattori e criteri per la riuscita attuazione del progetto. Criteri di successo del progetto Criteri di successo e fallimento nella gestione del progetto

Molte organizzazioni sono orientate al progetto. Le aziende esistono ricevendo nuovi progetti e la loro implementazione di successo. I progetti completati con successo sono le fondamenta su cui un'organizzazione costruisce il proprio futuro. Che si tratti della creazione di nuovi prodotti, della costruzione di edifici, dell'aumento della capacità produttiva o dell'introduzione di un nuovo sistema informatico.

La gestione del progetto è essenziale per coordinare e gestire efficacemente un'organizzazione, assicurando che l'azione giusta venga intrapresa al momento giusto con una piena comprensione delle implicazioni. L'arte della gestione del progetto include la capacità di raggiungere obiettivi entro i limiti stabiliti su risorse finanziarie, materiali, umane, di tempo e di altro tipo.

Tuttavia, nella maggior parte delle aziende, i progetti non vanno sempre bene. Non rientrano nella routine del lavoro quotidiano. Gartner, una società di analisi di fama mondiale, stima che il 66% dei progetti su larga scala non raggiunga gli obiettivi dichiarati. motivi commerciali, vengono completati in ritardo o superano notevolmente il budget. Il gruppo Standish, che tiene traccia esclusivamente del successo e del fallimento dei progetti IT, definisce i progetti falliti come progetti abbandonati a metà e stima il tasso di fallimento al 15%. Allo stesso tempo, i progetti "difettosi" (definiti come progetti con superamento dei costi, scadenze mancate e progetti con risultati insoddisfacenti) rappresentano il 51% di tutti i progetti IT.

Perché così tanti progetti continuano a fallire? anche con una crescente attenzione alla gestione di progetti di qualità e un numero crescente di project manager esperti e competenti?

L'Istituto di San Gallo e l'Istituto internazionale per le organizzazioni di apprendimento e l'innovazione di Monaco di Baviera hanno condotto una ricerca sulle cause di progetti di successo e di insuccesso. Hanno concluso che cause i guasti sono di natura meno industriale-economica o tecnica, e sono in gran parte legati alla cultura dell'imprenditorialità, dei processi di comunicazione e informazione sul progetto .

Secondo A. Golovin, il progetto fallirà in tre occasioni :

• quando vengono sviluppati piani irrealistici o non rivisti se necessario. Ciò significa che verranno derubati;
• quando lo sviluppatore del progetto non ha familiarità con la gestione del progetto e gestisce il progetto come una normale attività. Quindi i capi di dipartimento non sanno cosa fare: il lavoro principale oi compiti per il progetto;
• quando lo sviluppatore del progetto, quando crea un team di progetto, si concentra non sulle qualità personali, ma sulle posizioni. Quindi i membri del team di progetto non sono in grado di completare le assegnazioni del progetto.

Risultati e ambito imprecisi, mancanza di impegno organizzativo, scarsa allocazione delle risorse e controllo del rischio, scarsa gestione del progetto con componenti non idonei allo scopo, ecc. - uno qualsiasi di questi motivi può causare il fallimento del progetto.

La causa principale dei problemi di progetto è la capacità del project manager di affrontare i problemi riducendo i rischi. Deve essere un leader forte, in grado di comunicare con il management dell'azienda e soddisfare le aspettative nella gestione delle risorse.

La scarsa definizione del progetto è anche il motivo principale del fallimento del progetto, a partire dalla fase di approvazione. Un livello insufficiente di responsabilità e responsabilità al livello superiore appropriato influisce negativamente sul successo del progetto durante l'intero ciclo di vita. Se il cliente non gestisce il progetto o non è particolarmente interessato ad esso, c'è la possibilità che il progetto fallisca.

In generale, va notato che le ragioni principali del fallimento del progetto sono:

• Requisiti: Non chiaro, mancanza di comprensione reciproca, mancanza di priorità, contraddittorio, ambiguo, impreciso.
• risorse: Mancanza di risorse, conflitti sulle risorse, turnover di risorse chiave, scarsa pianificazione.
• Tempi: Troppo conciso, irrealistico, troppo ottimista.
• Pianificazione: sulla base di dati insufficienti, non tutto viene preso in considerazione, dettagli insufficienti, calcoli errati.
• Rischi: Non identificato o inventato, mancanza di controllo.

Il gruppo Standish è fiducioso che insieme a più fattori importanti successo o fallimento del progetto sono, in ordine di importanza:

• Coinvolgimento del cliente.
• Supporto al top management.
• Project manager con esperienza.

Secondo gli studi di esperti sia stranieri che nazionali, la maggior parte degli ostacoli per riparare un progetto fallito, questo è :

• Convincere i proprietari ad accettare le modifiche necessarie per portare a buon fine il progetto, indipendentemente da cambiamenti di scala, budget, risorse, ecc.;
• scarsa comunicazione e coinvolgimento del proprietario, mancanza di chiarezza e fiducia;
• politiche e priorità contrastanti;
• il problema di trovare risorse qualificate sufficienti per completare il progetto;
• mancanza di metodologia o processi per rimettere in carreggiata il progetto.

Durante la ricerca, sono stati identificati molti fattori che influenzano il successo nel correggere la situazione con il progetto, ma il più importante è il project manager, che è il membro più importante del team che può influenzare il risultato, riducendo i rischi o eliminando loro del tutto. Di solito è il project manager che è responsabile del salvataggio del progetto problematico.

Altri fattori per completare con successo un progetto problematico includevano l'esistenza di una metodologia standard per l'esecuzione o il salvataggio di un progetto problematico, le dimensioni dell'impresa e il settore in cui opera.

La chiave per salvare un progetto problematico è lo sforzo. Una volta che l'azienda decide di incanalare le proprie energie nella risoluzione dei problemi che mettono a rischio il progetto, le possibilità di un suo completamento con successo aumentano.

La decisione di salvare un progetto è presa da: top management (nel 50% delle aziende), sponsor (16%), capo dipartimento (16%) o project manager (13%). Nelle piccole imprese, lo sponsor (24%) o il project manager (24%) hanno molto più potere di votare per salvare il progetto. Meno spesso, questa decisione viene presa dal capo del dipartimento (5%).

La generalizzazione dell'esperienza pratica nella gestione dei progetti mostra che il più delle volte passaggi per salvare il progetto , questo è :

• modernizzazione della comunicazione e della gestione (62%);
• revisione degli obiettivi del progetto - riduzione della sua portata, revisione dei finanziamenti (60%);
• aggiunta o rimozione di risorse (58%);
• risoluzione di problemi tecnici (49%);
• sostituzione di un project manager o assunzione di un consulente (36%).

Le aziende che non dispongono di una metodologia hanno maggiori probabilità di scegliere di sostituire il project manager rispetto a quelle che hanno padroneggiato la metodologia (rispettivamente 22% e 9%). Sono anche più propensi a ricorrere a consulenti esterni per salvare il progetto (26% contro 11%).

Di solito, le operazioni di salvataggio su un progetto problematico hanno abbastanza successo. Quasi tre quarti dei progetti problematici (74%) sono stati completati con successo alla fine, il 18% è ancora in lavorazione, quindi i risultati finali non sono noti. Solo il 4% ha davvero fallito e il 3% ha chiuso per motivi di lavoro.

Ci sono due fattori essenziali per il successo dell'attuazione del progetto. Primo di loro è piuttosto lato tecnico della gestione del progetto... Si occupa principalmente di pianificazione e stima dei costi, gestione e controllo del progetto, gestione del rischio, gestione della qualità, documentazione del progetto e valutazione dei risultati. Il secondo fattoreè un competenza manageriale del project manager.

Le aziende che non dispongono di una metodologia standard di gestione dei progetti non sempre valorizzano queste competenze rispetto a quelle che hanno tale metodologia (il 78% delle prime ha parlato dell'importanza delle qualifiche del project manager e il 96% - il secondo).

Quasi tutte le organizzazioni intervistate (92%) hanno indicato che le competenze del project manager sono molto importanti(64%) o semplicemente importanti (28%) per il successo dell'operazione di salvataggio del progetto problematico.

È importante che la responsabilità dell'attuazione del progetto in tutte le fasi della gestione (pianificazione, attuazione, controllo, analisi, modifiche) sia a carico di una sola persona - responsabile del progetto. Ciò concentrerà l'area di responsabilità e migliorerà l'efficienza del processo decisionale.

Implementazione del progetto di successo dipende non solo da project manager e superiori, ma anche da molti altri membri del team di progetto. Le loro azioni dovrebbero anche essere regolamentate, motivate e mirate a ottenere non solo un risultato tempestivo, ma anche di alta qualità.

Una componente importante è concetto olistico basato sui ruoli di gestione di ogni singolo progetto e dell'intero portfolio... Dovrebbero essere definiti i ruoli, il loro posto nella struttura organizzativa, i diritti e le responsabilità, i requisiti di qualificazione. Un esempio di ruoli di progetto potrebbe essere: Project Manager, Assistente di progetto, Specialista dello sviluppo, Responsabile della costruzione, Specialista della costruzione, Coordinatore della costruzione, Specialista della progettazione, Stimatore, ecc.

Ancora un criterio per il successo di un progetto- questa è la capacità di scegliere il "punto principale di applicazione degli sforzi", la capacità di concentrarsi su compiti prioritari, la cui soluzione porta a progressi significativi verso l'obiettivo.

Gli obiettivi del progetto si raggiungono con l'azione. Il project manager è obbligato a monitorare costantemente l'attuazione delle fasi del progetto in tempo e il consumo di risorse. Non sempre è possibile recuperare il tempo perso, anche aumentando le risorse.

È sorprendente che anche il progetto più abilmente pianificato possa raggiungere un punto in cui è difficile determinare come stanno andando le cose. Ma questo è esattamente ciò che devi sapere per dirigere gli sforzi verso l'obiettivo. Senza l'uno o l'altro sistema di monitoraggio - che tiene traccia dell'avanzamento dei lavori - è impossibile essere sicuri che il manager "tiene il dito sul polso" del progetto.

Un'azione tempestiva e precisa è alla base del successo di qualsiasi progetto. , il cui fondamento è la disciplina organizzativa - la capacità di agire "qui e ora". L'esperienza delle attività del progetto mostra che l'adesione alla disciplina e all'impegno di tutti i partecipanti al progetto aumenta le possibilità di successo di un ordine di grandezza.

Tra gli altri fattori di successo della gestione del progetto dovrebbe essere chiamato:

• introduzione di un project manager esperto e delega a lui dei diritti sufficienti per apportare le modifiche necessarie;
• attrazione di risorse aggiuntive qualificate;
• aumento del budget;
• comunicazione aperta, definizione delle aspettative e attribuzione delle responsabilità tra i responsabili;
• riqualificazione del progetto.

Intervistare project manager esperti per scoprire se qual è la componente più importante del successo di un progetto, ha dimostrato che lo è la sua attuazione... Il più delle volte, i progetti sono bloccati per impostazione predefinita che da errori nella pianificazione o nell'assegnazione delle risorse.

Tutto inizia dall'alto. La direzione deve essere consapevole del costo e della portata del progetto. Non basta approvare la stima del progetto. Per il successo del progetto, tutti i suoi partecipanti devono sapere che la direzione supporta pienamente questo evento, il progetto ha la massima priorità e il suo successo è direttamente correlato al futuro dell'impresa.

La leadership, grazie alla sua posizione, può avere un'importante influenza positiva sul processo di riflessione sull'uso delle risorse in un progetto. Può aiutarti ad accertarti, anche prima di iniziare un progetto, di quanto sia intelligente la pianificazione delle risorse. Può insistere sullo sviluppo di scenari aggiuntivi per raggiungere ciò che è possibile e ciò che non lo è.

Senza la formazione di una certa cultura dell'esecuzione del progetto, il project manager è impotente a influenzare i suoi progressi verso l'obiettivo. Le date target vengono fissate, quindi saltate: la pianificazione del progetto diventa un desiderio piuttosto che un piano d'azione. Allo stesso tempo, tutti perdono, ma soprattutto - l'azienda. Gli obblighi degli esecutori dovrebbero essere allineati con i corrispondenti obblighi della direzione.

Il manager non può andare avanti senza vere azioni coordinate del team di progetto. A seconda dell'ambito del progetto, questo accordo può essere sostituito assegnando il lavoro ai partecipanti al progetto. In molti casi, il team di progetto è composto da dipendenti di tutti i reparti dell'azienda. Se i membri del team non prestano sufficiente attenzione al lavoro sul progetto, considerando questo lavoro meno importante dei loro doveri quotidiani, il progetto andrà alla deriva e, impercettibilmente, ma naturalmente, arriverà al disastro.

Se gli obblighi vengono rispettati, il progetto va avanti. Ma, affinché tutto avvenga in tempo, è necessario preparare un programma del progetto. Un piano di lavoro è un calendario che funge da modello realistico del comportamento previsto di un progetto. .

Per i project manager, il termine “programma” ha un significato molto specifico. Dal loro punto di vista, una schedulazione di progetto non è tale se non contiene un'analisi dettagliata di tutte le attività necessarie per completare il progetto; stime realistiche del tempo necessario per ogni attività; e infine, relazioni ponderate tra i diversi tipi di lavoro.

Sebbene la gestione del progetto utilizzi termini come inizio-fine, la terminologia non è affatto importante quanto il contenuto: come il lavoro si relaziona tra loro (che cos'è la tecnologia).

Ovviamente, la ricerca della curva tempo/costo prima dell'inizio del progetto consente all'azienda di prendere la decisione giusta al momento dell'approvazione della pianificazione del progetto.

Insieme, questi elementi forniscono una risposta alla domanda: cosa bisogna fare ed entro quale data? Altrettanto importante è la domanda su come, quali risorse - persone, attrezzature, strutture, ecc. - sono richiesti per ogni lavoro? Saranno disponibili quando necessario? Come si possono risolvere i conflitti di risorse?
Se il project manager conosce i requisiti effettivi delle risorse del piano e conosce come affrontare la carenza di risorse, allora parte del lavoro di pianificazione per il progetto è completo.

La pianificazione del progetto richiede la capacità di determinare quanto tempo ci vorrà per completare un'attività, soprattutto se si tratta di attività creative o intellettuali, indipendentemente dalla quantità di risorse necessarie. Sfortunatamente, gli errori di calcolo della durata del progetto durante la pianificazione iniziale sono spesso presi con troppa calma, presumendo erroneamente che tutto sarà completato in tempo, e il tempo perso può sempre essere recuperato ridistribuendo le risorse.

Il programma di alcuni progetti si basa sulla teoria che è possibile aumentare all'infinito il numero di persone e ridurre il tempo di lavoro per ottenere i risultati desiderati. In alcune situazioni, aumentare la quantità di risorse aiuta. A volte no. A volte fa più male che bene.

Frederick P. Brooks, Responsabile del progetto di sviluppo principale sistema operativo IBM 360 ritiene che, nella maggior parte dei casi, la pianificazione di "mesi uomo" sia un mito. Se il progetto di sviluppo non rispetta la scadenza, l'aumento del numero di risorse allunga effettivamente la durata del progetto, a causa della formazione di ulteriori dipendenti, del monitoraggio del loro lavoro e dei problemi di comunicazione. Questo equivale, secondo Brooks, a usare la benzina per spegnere un incendio.

Quando si lavora con un progetto in ritardo L'opzione migliore- questo è un cambiamento nella tempistica o nella scala del progetto. La cosa peggiore è insistere per recuperare il tempo perduto. È facile convincersi che alcuni lavori possono essere accelerati senza compromettere la qualità. Sulla carta la qualità resta. In realtà, i requisiti sono semplicemente ridotti.

Un rapporto della società di consulenza gestionale McKinsey pubblicato sulla rivista Fortune stima che alcuni progetti completati in tempo ma fuori budget sono il 140% più redditizi che se fossero nel budget ma erano in ritardo di sei mesi.

In conclusione, riassumendo quanto sopra, si dovrebbero citare i dati ottenuti dall'Istituto di San Gallo e dall'Istituto internazionale per le organizzazioni di formazione e innovazione di Monaco di Baviera dopo aver condotto ricerche sulle ragioni del successo e del fallimento dei progetti e riflettendo criteri di successo del progetto :

1. Prontezza generale per il cambiamento... Le organizzazioni di successo sono dominate da una filosofia basata sui seguenti principi: "vivi e impara", "chi non fa nulla non si sbaglia", "non esiste un problema del genere che non potremmo affrontare".
2. Cultura del conflitto... Nei progetti di successo, i conflitti vengono affrontati in modo costruttivo e aperto. C'è un libero scambio di informazioni e opinioni, così come l'apertura alle critiche.
3. Responsabilità personale del personale di progetto... Il successo dei progetti è direttamente correlato al grado di responsabilità personale del personale di progetto e alla possibilità di auto-organizzazione. Più poteri ha ogni individuo, prima è pronto ad assumersi la responsabilità e più è la sua iniziativa e motivazione personale. I piccoli poteri, d'altra parte, promuovono la passività e persino la resistenza.
4. Una cultura della fiducia... Un clima umanamente piacevole di apertura, sincerità e onestà nella comunicazione reciproca aumenta la probabilità di successo del progetto. Con una cultura della fiducia, si commettono meno errori e le decisioni vengono prese da tutti e poi implementate.
5. Mancanza di gerarchia... I progetti hanno avuto particolare successo a quei tempi quando il lavoro di progetto si svolgeva in un team, dove la gerarchia non aveva alcun ruolo nell'organizzazione del progetto, o almeno era ridotta al minimo. Una rigida gerarchia ha bloccato la creatività e la motivazione del personale di progetto nei progetti non riusciti.
6. Cultura della comunicazione e dell'informazione. I progetti hanno avuto particolare successo quando nel team regnava un'atmosfera di intenso scambio di informazioni e comunicazione aperta, ad es. alto grado di pubblicità. Una buona comunicazione in questo senso significa una buona cooperazione e viceversa. L'intensa comunicazione tra le diverse aree funzionali porta al fatto che la comprensione reciproca cresce e i dipendenti possono guardare oltre il "piatto" della propria sfera, il che porta a decisioni più informate.

Pertanto, la generalizzazione dell'esperienza di gestione del progetto ha dimostrato che la competitività del progetto dovrebbe essere costantemente aumentata, raggiungendo la massima corrispondenza delle sue caratteristiche di consumo e costo alle esigenze esistenti e potenziali del cliente. Implementazione vantaggio competitivo si basa sull'essenza del valore, che è la fonte per ottenere un vantaggio (valore materiale, immateriale, monetario, sociale e di altro tipo) e dipende dal suo contenuto, fonte di origine, dinamismo di manifestazione, scala di distribuzione e altre condizioni.

Cos'è un progetto di successo?

L'8 giugno, nell'ambito della 3a Settimana Internazionale del Project Management, organizzata da Spider Ukraine Management Technologies, si è tenuto un seminario "Project Success - Criteria, Management, Corporate Culture".

Alla semplice domanda "quando un progetto deve essere considerato di successo" spesso si può rispondere con una risposta ovvia. Un progetto ha successo quando gli obiettivi del progetto vengono raggiunti e allo stesso tempo viene completato nei tempi e nel budget. Tuttavia, non è sempre possibile dare una risposta semplice a una semplice domanda. In ogni caso, in molti eventi in cui l'argomento della gestione del progetto viene discusso in un modo o nell'altro, a volte ci sono discussioni accese su ciò che dovrebbe essere considerato un progetto di successo. In un seminario organizzato da Spider Ukraine Management Technologies, presidente onorario della filiale PMI di Mosca, direttore generale Spider Management Technologies (Mosca) Vladimir Liberson ha presentato il suo punto di vista su questo argomento.

Tipi di progetto

Secondo V. Liberson, prima di tutto, è necessario tenere conto del fatto che i progetti possono avere obiettivi e criteri di successo diversi. Da questo punto di vista, tutti i progetti dovrebbero essere suddivisi in tre tipologie.

Ciò che è stato presentato al seminario è stato molto rilevante, perché durante il seminario gli ascoltatori hanno posto molte domande (chiesti consigli) - "secondo il doloroso" dalla loro pratica. Il "debriefing" di situazioni reali degli ascoltatori ha aggiunto molte specifiche. Questo ha permesso a chi è venuto al seminario, insieme ad un profondo materiale teorico, di ricevere e Consiglio pratico come portare a termine un progetto.

- Boris Zhdanov, caporedattore della rivista "Corporate Systems"

Criteri di successo del progetto- un insieme di indicatori che consentono di giudicare il grado di successo del progetto.

Criteri di successo per la gestione del progetto- indicatori di efficienza nella gestione del progetto.

Successo del progetto, di norma, significa che tutti gli stakeholder ottengono risultati che soddisfano le loro aspettative, tradizionalmente formulate sotto forma di obiettivi e requisiti. Se vengono formulati tali obiettivi e requisiti, i criteri per il successo del progetto possono essere indicatori quantitativi che riflettono il grado di raggiungimento degli obiettivi del progetto o il soddisfacimento di determinati requisiti.

Una definizione chiara e univoca di questi criteri è un compito obbligatorio nella fase iniziale del lancio di un progetto. Il project manager dovrebbe identificare e concordare le percentuali di successo e il modo in cui saranno misurate con tutte le parti interessate del progetto.

Il criterio generale per il successo di un progetto è il raggiungimento degli obiettivi del progetto nei tempi previsti e nell'ambito delle risorse pianificate.

Il requisito principale per i criteri è la loro definizione univoca e chiara. Per ogni progetto e per ogni cliente devono essere definiti, valutati e analizzati criteri di successo.

Il fatto che gli obiettivi fissati all'inizio del progetto non vengano raggiunti non significa sempre che il progetto fallirà. Tuttavia, se le opinioni delle parti sugli scopi e sugli obiettivi del progetto cambiano nel corso del progetto, tali modifiche dovrebbero riflettersi nei corrispondenti criteri di successo.

Il successo nella gestione del progetto è legato al successo del progetto, ma non sono la stessa cosa. È possibile gestire con successo un progetto che verrà successivamente terminato per perdita di rilevanza, ad esempio, a causa di un cambio di strategia aziendale. Se il successo di un progetto è solitamente associato al raggiungimento del risultato aziendale atteso, il successo della gestione del progetto è solitamente associato a criteri quali il rispetto dei limiti di tempo e dei costi del progetto, la tempestività delle consegne, la qualità delle comunicazioni, la risposta tempo a rischi e problemi emergenti, ecc.

Se, a causa di modifiche in corso, il progetto perde la sua rilevanza, è necessario considerare le opzioni per apportare modifiche al concetto o prendere la decisione di chiudere questo progetto.

Definizione criterio di successo il progetto è rilevanza del risultato al momento del suo raggiungimento.

All'inizio del progetto, è altamente consigliabile analizzare le ragioni dei possibili fallimenti del progetto (potenziali aree di rischio).

Le ragioni principali del fallimento del progetto possono essere:

Obiettivi poco chiari;

Finanziamenti insufficienti;

Cambiare le priorità aziendali;

Mancanza di supporto da parte del senior management;

Team inefficace (qualificazione del personale di progetto);

Interazione non sufficientemente efficace nel progetto;

Mancanza di autogoverno;

Comunicazione insufficientemente efficace;

Mancanza di motivazione (si riferisce a rischi interni);

È necessario testare il progetto per "ragioni di possibili fallimenti": gli obiettivi del progetto sono abbastanza chiari? Quanto sono affidabili gli investitori? Il team di progetto è qualificato? La sua motivazione è sufficiente?

I criteri di successo e i criteri di fallimento sono correlati. Ma nel tempo possono cambiare, in particolare al variare della situazione del mercato.

Continua...

Oggi voglio parlarvi brevemente dei criteri di successo dei progetti e dei project manager.

Ma prima devi rispondere alla domanda “che cos'è un progetto” :)

Cos'è un progetto

Questa è la prima domanda a cui ogni manager deve rispondere.

Non ovvio, ma gestione del progetto più difficile della “normale”, cosiddetta “gestione regolare”. Gestire un dipartimento o dei subordinati è una cosa. La gestione del progetto è tutta un'altra cosa.

La maggior parte delle metodologie di gestione dei progetti sono voluminose. Ad esempio, l'ultima edizione della "bibbia dei manager" PMBoK è di quasi 1000 pagine, anche i manuali Prince2, IPMA e altri (su di loro - un'altra volta) non sono piccoli.

Nella vita di un leader è importante imparare a capire velocemente “il progetto è davanti a te o no” per non sprecare energie (e tentativi di tirare fuori metodologie da 1000 pagine dove si può cavarsela con un po' di sangue ).

Una delle prime scoperte da fare è che il top management stesso, di regola, non capisce bene dove sono i progetti e dove no. Quelli. Non c'è bisogno di sperare che ti sia stato affidato qualcosa, l'hai chiamato progetto e hai già pensato bene. In pratica i progetti si chiamano qualsiasi cosa, sei tu (il project manager) che devi verificare quanto detto per adeguatezza.

Abbiamo bisogno di una definizione che aiuti a ordinare i compiti assegnati in quelli che richiedono approccio al progetto e quelli che (per fortuna) possono essere risolti più facilmente applicando la "gestione regolare" più familiare alla maggior parte delle persone.

Definizione del termine

Ricordiamo o google una definizione più o meno classica. Ci imbattiamo in qualcosa del tipo: "Un progetto è un evento per raggiungere un obiettivo, risorse limitate nel tempo e associato al raggiungimento di un risultato unico".

Tale formulazione è comune. Compreso nello stesso PMBoK. Problema: sono sfortunati. Di questi, la cosa principale non è chiara: in che modo un progetto differisce da un "non progetto".

Non mi credi? Cerchi di trovare almeno un esempio di qualsiasi attività che non rientra in questa definizione?

Spiegare con un esempio

Vai al lavoro o ti fai le uova strapazzate per colazione al mattino.

Queste attività servono a raggiungere l'obiettivo? Certo, l'obiettivo è abbastanza specifico (arrivare a destinazione, basta).

Tempo limitato? Senza dubbio! Non puoi fare colazione per mezza giornata o trascorrere una giornata in viaggio.

Le risorse sono limitate? Di nuovo, sì. Hai un importo comprensibile che puoi e non ti dispiace spendere sulla strada. O nel caso delle uova strapazzate, solo una dozzina di uova in frigorifero. Se li esaurisci, rimarrai senza colazione.

Tale lavoro dovrebbe essere chiamato un progetto? Ovviamente no! Cosa ci sono 1000 pagine di metodologie per friggere le uova. Puoi farcela con un'intuizione e il buon senso.

Se cucinassi le uova non da solo, ma con la tua famiglia, passando una padella l'un l'altro, quindi cucinare la colazione non si trasformerebbe ancora in un progetto, l'intuizione sarebbe ancora sufficiente.

Sul pathos degli allenatori

Molti coach di project management amano il pathos e tendono ad esagerare. A volte dicono “tutto nel mondo è un progetto”. Oppure "la gestione dei progetti è un'abilità molto antica, i primi progetti hanno migliaia di anni - qui, le piramidi egiziane ...".

Oserei dire che la costruzione della piramide egizia da parte degli antichi egizi non era solo un progetto, come lo era la preparazione delle uova strapazzate. Ci sono (fortunatamente) molti meno progetti intorno a noi di quanto sembri. E nel senso normale e moderno della parola, la gestione del progetto a tutti gli effetti è stata costituita circa 50-70 anni fa (poco di più).

Tuttavia, torniamo alle uova strapazzate.

Ora immagina di avere un compito più difficile davanti a te. Fare più di semplici uova strapazzate per colazione per te (o per la tua famiglia). Qualche evento sta arrivando (compleanno del bambino). Vuoi fare una sorpresa: affronta le uova strapazzate di uova di struzzo.

Le tariffe sono alle stelle. Ci sono ancora dei limiti di tempo (ad esempio, il compleanno sta arrivando). C'è solo un uovo, l'hai comprato da un allevamento di struzzi. Sai molto poco degli struzzi e non sei sicuro di essere in grado di cucinarli correttamente. Non è nemmeno chiaro se entrerà in una normale padella e se il guscio si romperà correttamente. Non vuoi davvero commettere errori e rovinare la sorpresa a tuo figlio.

E in una situazione del genere, la tua attività inizia ad assomigliare sempre di più a un progetto. Inizi a pianificare con più attenzione (rispetto alla tua solita colazione) - navigando in Internet, scoprendo "come friggere", "come rompere", selezionare una padella speciale (o anche acquistarne una adatta nel negozio, calcolare il tempo Non necessariamente tutte le 1000 pagine di PMBoK troveranno utilizzo Ma ci sono molti elementi che non ti sogneresti nemmeno di utilizzare per una normale colazione o un viaggio in ufficio, applicherai qui.

Cosa è cambiato?

Permettetemi di offrire la mia definizione.

Chiamiamo un progetto un lavoro su un compito, che è inerente allo stesso tempo:

• arto,
• elevata incertezza.

La finitezza è un "quadro", un lasso di tempo limitato e un vincolo di risorse.

Un'elevata incertezza significa che non è chiaro come risolvere il compito da svolgere. Solo quando ENTRAMBE le condizioni sono soddisfatte, applicare la gestione del progetto.

Pensa alle principali industrie e industrie in cui è prevalente la gestione dei progetti: ad esempio, IT o scienze applicate. Quando viene lanciato un progetto di sviluppo e implementazione prodotto software o per lanciare sul mercato un nuovo farmaco. droga - di solito hanno una cornice. L'azienda ha un certo budget e può permettersi di investire nello sviluppo per un certo periodo di tempo. Ma poi i soldi devono tornare. Allo stesso tempo, il compito che gli ingegneri del software, i tecnologi e gli scienziati risolveranno - spesso non ha un algoritmo comprensibile, è scarsamente prevedibile e molti rischi possono funzionare (dobbiamo adottare in parte il principio di "entra in battaglia, noi vedrò lì”).

È in questo frangente che si avvicina molto male al lavoro di gestione regolare. Quando ci sono sia quadri molto rigidi (finitezza) che alta incertezza allo stesso tempo.

Ecco perché (secondo me) la costruzione piramidi egiziane dagli antichi egizi - non un progetto. Manca almeno uno dei parametri. E questa è la finitezza.

La costruzione delle piramidi egizie non è un progetto

La costruzione della piramide iniziò quando nacque il faraone. Doveva essere finito al momento della sua morte. Se non c'è stata morte durante l'infanzia, molto probabilmente sono stati assegnati almeno 20-30 anni per la costruzione. Anche le risorse (persone, materiali) non erano scarse. Le opinioni divergono - se la piramide è stata costruita da schiavi o mercenari liberi, ma, in ogni caso, il principio ha funzionato - "qualcosa è andato storto? Portiamo più persone». Se hai tempi e / o budget illimitati, prima o poi affronterai qualsiasi compito. Anche con uno molto complesso. E molto incomprensibile per te. Dalla quinta, decima o ventesima volta, dopo spese enormi, avrai successo.

Un esempio delle "piramidi egizie" in mondo moderno- qualche stato. progetti. Oppure il lavoro di alcune aziende prodotto (più spesso in ambito informatico). Quando un'azienda ha realizzato un determinato prodotto informatico e poi per anni lo affina e lo migliora, vendendo sempre più nuovi clienti, ampliando il numero dei servizi. Fino a quando una tale azienda non raggiunge un nuovo livello di sviluppo, ma è già molto ricca - non ha bisogno di gestione del progetto (immagina Google o Facebook). Ora queste sono società giganti impegnate in una varietà di progetti, dalla creazione di automobili e satelliti alle startup mediche e finanziarie. Ma una volta che avevano 1 prodotto di grande successo (motore di ricerca o rete sociale), e potrebbero impostare il suo sviluppo come il loro unico compito (sul quale potrebbero spendere almeno una quantità illimitata di denaro). Un tale Google e un tale Facebook non avrebbero bisogno della gestione del progetto.

L'attività operativa è ciò che

Talvolta vengono citate le cosiddette "attività operative". Questo è l'esempio più ovvio che si possa immaginare quando la gestione del progetto non è affatto richiesta.

L'attività operativa è caratterizzata dalla violazione di entrambi i principi: (infinito) e (assenza di) incertezza.

Un esempio è il lavoro di un impianto di assemblaggio di automobili. L'impianto in cui è in funzione il trasportatore. Le macchine lo percorrono. Qualcuno è impegnato nella verniciatura del corpo, nell'installazione di ruote, fari, sedili e così via. Questa attività è condizionatamente infinita (sarà ripetuta di giorno in giorno fino alla chiusura dello stabilimento o alla riduzione della produzione di questa marca di automobili). È estremamente prevedibile (è risaputo quante auto si possono produrre per turno, quale sarà lo “scarico” a fine giornata, settimana, mese, anno). L'applicazione dei principi di gestione del progetto in tali condizioni non darà alcun beneficio (complicherà e confonderà solo tutto).

Un altro esempio di attività operativa è il lavoro supporto tecnico nel campo informatico. Il call center o il sito accetta le applicazioni, vengono distribuite secondo un determinato algoritmo tra i dipendenti, che forniscono raccomandazioni orali all'utente o eliminano difetti minori. Questo tipo di lavoro ci ricorda una catena di montaggio: piccole, il più delle volte lo stesso tipo di richieste di input, un algoritmo prevedibile per la loro elaborazione. Almeno fino a quando non si tratta di una ristrutturazione su larga scala del sistema. In tali condizioni, anche la gestione del progetto è inutile.

Tuttavia, quando ci si trova di fronte a un compito che ha un'elevata incertezza e finitezza (ambito), la gestione del progetto è il modo migliore (con alcune riserve) per risolverlo oggi.

Criteri di successo del progetto

Quando si parla di definire un progetto, è importante menzionare i criteri di successo. Che cos'è un "manager di successo"? Che cos'è un "progetto di successo"? E cosa è considerato un fallimento?

La risposta è stata a lungo elaborata dai metodologi.

Un progetto di successo è quello che ha rispettato una scadenza, un costo (e altre risorse) predeterminati, ha fornito al cliente ciò che ha chiesto e allo stesso tempo i principali stakeholder sono soddisfatti.

Sembra ingombrante, ma facilmente veicolato in un'unica immagine. Immagina un triangolo (hanno smesso di disegnarlo in PMBoK da qualche tempo, ma l'essenza non è andata da nessuna parte). Il triangolo ha tre lati = tempo, denaro, contenuto. Al centro c'è un'emoticon sorridente. Tutto quanto.

Questi sono i criteri per il tuo progetto di successo.

Edge - cosa viene concordato con il cliente prima dell'inizio del progetto. Di solito - tali accordi sono di alto livello, in termini generali, ma sono anche inviolabili. Hai promesso di costruire una casa di mattoni, di 9 piani, entro 12 mesi e con un budget di $ 1 milione? Fallo!

Come sarà questa casa, come appariranno i balconi, quali ascensori dell'azienda installare al suo interno: la seconda domanda. Questo deve ancora essere concordato, possibilmente nel corso del progetto. Ma accordi quadro - subito. Prima del lancio del progetto. Di solito sono registrati in un documento iper-laconico chiamato "project charter" (al riguardo un'altra volta).

Quindi, le tre sfaccettature del progetto che devi definire PRIMA di iniziare a lavorare. Termini ("finiremo entro e non oltre"), denaro ("il budget del progetto non è superiore a ...") e contenuto in 2-3 frasi ("cosa facciamo e cosa non facciamo"). Queste facce sono simboleggiate dal triangolo nell'immagine.

Devono essere raggiunti in modo che le parti interessate chiave (non tutte, ma chiave) del progetto (utenti chiave e rappresentanti del cliente, la gestione, i regolatori chiave e alcuni altri) siano soddisfatti. Questa soddisfazione è simboleggiata da una faccina sorridente all'interno del triangolo.

Come diventare un buon manager

Un buon project manager differisce da un cattivo project manager in quanto cade in un triangolo al completamento e rende felici le parti interessate chiave.

Tutte le metodologie, in generale, sono focalizzate su come formare un triangolo all'inizio del progetto con sufficiente precisione e cosa fare lungo il percorso quando si verificano deviazioni (stime mancate, nuovi requisiti apparsi, rappresentante del cliente cambiato, ecc.).

Il manager non ha successo se non sa come mantenere il progetto nel triangolo (che lui stesso ha concordato all'inizio). O se i suoi progetti vengono completati "nel budget e nei tempi e rigorosamente secondo le specifiche tecniche", ma il cliente rimane profondamente infelice e deluso (faccina sorridente in un triangolo con gli angoli delle labbra verso il basso). Un altro esempio di fallimento: il progetto è completato all'interno del triangolo originariamente designato, il cliente è soddisfatto, ma il team si è sovraesposto - le persone al suo interno sono demotivate, molti, dopo aver ricevuto un bonus di progetto, hanno presentato una lettera di dimissioni. La reputazione interna dell'azienda è rovinata, è difficile e costoso cercare nuovi specialisti nel mercato del lavoro. In questo caso, i vertici dell'azienda saranno probabilmente scontenti. E questi sono anche gli stakeholder chiave (dopotutto, il progetto è stato fatto con i loro soldi - erano loro che pagavano il tuo stipendio come manager e tutti i membri dello staff).

La gestione del progetto è un atto di equilibrio: come definire e non fallire il triangolo (tempo-denaro-contenuto) e raggiungere la soddisfazione dei principali stakeholder del progetto. Questa è la cosa fondamentale da ricordare sui criteri per il successo del progetto.

L'articolo è stato scritto sulla base del corso di formazione sulla gestione del progetto.

Come accennato in precedenza, ogni progetto dovrebbe avere obiettivi predeterminati.

Gli obiettivi del progetto sono l'elemento più importante della gestione del progetto, che alla fine determina il successo del progetto.

Diamo il seguente esempio. Una grande azienda inizia a implementare un sistema di gestione delle informazioni per l'interazione con le controparti. La direzione dell'azienda dichiara al team di progetto e al futuro appaltatore di eseguire il lavoro, gli obiettivi:

· Migliorare l'efficienza dell'interazione con le controparti;

· Aumentare la base clienti dell'azienda;

· Aumentare il numero di recensioni positive dei consumatori e ridurre il numero di reclami.

Il team di progetto sta implementando il progetto entro il budget, ma con un ritardo di due mesi. Al termine del progetto, il sistema informativo non viene utilizzato dagli utenti, la direzione aziendale riconosce il progetto come non andato a buon fine e licenzia il responsabile del progetto. Va notato che per molti versi la ragione di questo fallimento risiede nell'errata impostazione degli obiettivi del progetto.

Innanzitutto, gli obiettivi non sono specifici. La base clienti potrebbe essere aumentata di 20 controparti, che, ovviamente, è molto piccola, ma, tuttavia, garantisce il raggiungimento dell'obiettivo prefissato "Aumentare la base clienti dell'azienda". La situazione è simile con il numero di recensioni dei consumatori. Inoltre, il raggiungimento di questi obiettivi può essere valutato solo dopo che gli utenti del sistema informativo iniziano a lavorarci e inseriscono i dati rilevanti dopo un periodo di tempo.

In secondo luogo, come si è scoperto alla fine del progetto, l'obiettivo principale che il team di progetto non ha preso in considerazione era il completamento del progetto entro il 31 dicembre, poiché entro tale data la direzione dell'azienda doveva riferire al consiglio di amministrazione su l'attuazione dell'obiettivo. Poiché era impossibile riferire sui risultati, le attività dei leader sono state riconosciute come infruttuose in generale.

In terzo luogo, ai fini del progetto e durante i lavori, non sono stati presi in considerazione gli interessi ei desideri dei dipendenti dell'azienda, gli utenti finali del sistema informativo, il che ha portato al sabotaggio dell'uso del sistema.

Pertanto, la definizione degli obiettivi negligente spesso porta al fallimento del progetto.

Gli obiettivi del progetto devono soddisfare i requisiti di SMART (Specifico - Specializzato, Misurabile - Misurabile, Attivamente Influente - Rilevante, Realistico - Realistico, Limitato nel tempo - Limitato nel tempo).

Per l'esempio dato, era necessario definire gli obiettivi:

Dopo il completamento del progetto, il 90% dei dipendenti utilizza sistema informativo;

· Il sistema contiene dati aggiornati;

· Aumentare la base clienti dell'azienda del 20% entro sei mesi dall'utilizzo del sistema;

· Aumentare il numero di recensioni positive dei clienti del 10% e ridurre il numero di reclami del 10% per sei mesi di utilizzo del sistema.

Questi obiettivi sono conformi a SMART e consentono al team di progetto e alla direzione dell'azienda di tenere traccia obiettivamente delle metriche di successo del progetto.

Per valutare il raggiungimento degli obiettivi del progetto, vengono introdotti criteri per il successo del progetto. Il progetto ha successo se:

· Completato in tempo;

· All'interno del budget stanziato;

· Sulla soddisfazione del cliente.

Ciclo di vita del progetto

Ogni progetto, indipendentemente dalla sua complessità e dalla mole di lavoro necessaria per la sua attuazione, attraversa determinati stati nel suo sviluppo: da uno stato in cui "il progetto non c'è ancora" a uno stato in cui "il progetto non c'è più".

L'inizio del progetto è associato all'inizio della sua attuazione e all'inizio dell'investimento Soldi nella sua esecuzione.

La fine del progetto può essere:

· Messa in servizio degli oggetti, risultati del progetto, inizio del loro funzionamento e utilizzo dei risultati del progetto;

· Trasferimento del personale che esegue il progetto ad un altro lavoro;

· Raggiungimento dei risultati previsti dal progetto;

· Cessazione del finanziamento del progetto;

· Inizio dei lavori per l'introduzione di importanti modifiche al progetto che non erano previste dal concept originario (ammodernamento);

· Ritiro di oggetti, risultati del progetto dall'operazione.

Di solito, sia il fatto dell'inizio dei lavori su un progetto sia il fatto della sua liquidazione sono formalizzati in documenti ufficiali.

Gli stati attraverso i quali passa il progetto sono chiamati fasi (stadi, stadi).

Non esiste un approccio universale per suddividere il processo di attuazione del progetto in fasi. Risolvendo tale compito da soli, i partecipanti al progetto dovrebbero essere guidati dal loro ruolo nel progetto, dalla loro esperienza e dalle condizioni specifiche del progetto. Pertanto, in pratica, la divisione del progetto in fasi può essere molto varia: la cosa principale è che tale divisione rivela alcuni importanti punti di controllo ("pietre miliari"), durante il cui passaggio si possono vedere Informazioni aggiuntive e si valutano le possibili direzioni di sviluppo del progetto.

Ogni fase deve concludersi con un risultato misurabile e verificabile. Alla fine di ogni fase, viene presa la decisione di avviare una nuova fase o chiudere (conservazione) il progetto.

A sua volta, ogni fase (fase) selezionata può essere suddivisa in fasi (fasi) del livello successivo (sottofasi, sottofasi), ecc.

Un esempio del ciclo di vita del progetto è mostrato in Fig. 1.3.

riflesso:

· Fasi del progetto;

· Traguardi all'inizio e alla fine di ogni fase;

· Risultati di ogni fase.

L'identificazione di molte fasi in grandi progetti è associata non solo alla lunga durata della costruzione di queste strutture (10-15 anni), ma anche alla necessità di un coordinamento più approfondito delle azioni delle organizzazioni partecipanti al progetto.

Considerare il cambiamento delle caratteristiche di un progetto durante il ciclo di vita.

Che aumenta nel corso del progetto e diminuisce bruscamente verso il completamento della fig. 1.4
):

· Il livello dei costi;

· Il livello del carico di lavoro del personale.

Cosa aumenta nel corso del progetto (Fig. 1.5
):

· La probabilità di successo del progetto;

· Costo delle modifiche;

· Il costo della correzione degli errori.

Cosa diminuisce durante il progetto (Fig. 1.6
):

· Incertezza/rischi del progetto;

· La capacità dei partecipanti di influenzare le caratteristiche finali del prodotto del progetto;

· La capacità dei partecipanti di influenzare il costo del prodotto del progetto.

Esiste una relazione tra il ciclo di vita del progetto e il ciclo di vita del prodotto.

Il ciclo di vita del prodotto è costituito da fasi che vengono tracciate per le esigenze di produzione e controllo dell'azienda. Fondamentalmente, un ciclo di vita di un progetto è costituito da uno o più cicli di vita del prodotto.

Se il risultato di un progetto è correlato a un prodotto, possono esserci molti tipi di relazioni tra cicli vitali... Ad esempio, lo sviluppo di un nuovo prodotto può essere esso stesso un progetto. In alternativa, puoi fornire un esempio in cui viene implementato un progetto per migliorare le prestazioni di un prodotto esistente.