Concetti di gestione moderna. Rivoluzioni manageriali nella storia dell'umanità Qual è l'essenza di una silenziosa rivoluzione manageriale?

Modulo 1. Management come scienza. 3

1.1. Management e management: concetti ed evoluzione. 4

1.1.1. Concetti: gestione e gestione. 4

1.1.2. Sviluppo di approcci scientifici alla gestione delle organizzazioni. 6

1.2. Interpretazioni moderne del ruolo e dei contenuti del management. otto

1.2.1. "Silenzioso" rivoluzione manageriale all'estero .. 8

1.2.2. Il cambio di paradigma del management in Federazione Russa. 12

Modulo 2. L'organizzazione come oggetto di gestione. 15

2.1. Descrizione dell'organizzazione come oggetto di gestione. 17

2.1.1. Definizione del concetto e del ruolo di organizzazione nella società. 17

2.1.2. Descrizione dell'organizzazione come oggetto di gestione. 17

2.2. Raggruppamento di organizzazioni omogenee e definizione delle loro caratteristiche comuni. diciotto

2.2.2. Forme organizzative e giuridiche delle organizzazioni. 19

2.2.3. La dimensione dell'organizzazione. venti

2.2.4. L'assegnazione delle organizzazioni ai settori dell'economia. 21

2.3. Cambiamenti nella struttura dell'economia .. 22

2.3.1. Tendenze generali in relazione al passaggio al mercato. 22

2.3.2. Il ruolo delle piccole imprese nell'economia del Paese .. 23

2.3.3. Integrazione delle organizzazioni. 24

2.3.4. Organizzazione, gestione, efficienza. trenta

2.3.5. Modelli di base delle organizzazioni. 31

2.3.6. Gestione dell'organizzazione. 33

2.3.7. Efficienza nella gestione dell'organizzazione. 34

Modulo 3. Manager nell'organizzazione .. 42

3.1. Il lavoro manageriale e le sue specificità. 42

3.2.1. Divisione del lavoro manageriale. 44

3.2.2. Caratteristiche del lavoro dei manager di varie categorie. 44

3.3. Manager in un'organizzazione .. 47

3.3.1. Tipi di manager. 47

3.3.2. Manager di altissimo livello. 48

3.3.3. Dirigenti di medio livello. 48

3.3.4. Gestori di base. 49

3.3.5. Funzioni dirigenziali. 51

3.3.6. I ruoli del manager nell'organizzazione. 52

3.4. Requisiti per i manager .. 54

3.4.1. Evoluzione dei requisiti per i manager 54

3.4.2. Requisiti per professionisti e qualità personali gestori. 55

3.4.3. Requisiti per i manager russi nel contesto della riforma economica. 57

3.5. Un modello manageriale promettente. 58

3.5.1. Nuovi problemi delle organizzazioni. 58

3.5.3. Criteri di valutazione dei dirigenti. 66

Modulo 4. Obiettivi, strategia e tattica della gestione dell'organizzazione .. 68

4.1. Gli obiettivi dell'organizzazione .. 69

4.1.1. Visione e missione. 70

4.1.2. Obiettivi, loro raggruppamento e contenuto. 72

4.1.2. Obiettivi, loro raggruppamento e contenuto. 74

4.1.3. Albero degli obiettivi e funzioni di gestione. 79

4.2. Strategia e pianificazione strategica. 84

4.2.1. Modello gestione strategica. 84

4.2.2. Pianificazione strategica: principi e processi .. 84

4.2.3. Il sistema dei piani per l'attuazione della strategia. 92

4.2.4. Principi di gestione basata sugli obiettivi .. 93

Modulo 5. Processi e metodi per prendere decisioni gestionali. 100

5.1. Il processo di sviluppo di una soluzione di gestione. 102

5.1.1. Che cos'è una situazione problematica? 102

5.1.2. Partecipanti al processo decisionale della direzione. 103

5.1.3. Fasi del processo di sviluppo della soluzione. 105

5.1.4. Requisiti per il processo di sviluppo della soluzione. La qualità delle soluzioni e la qualità del processo. 105

5.2. Di che compito abbiamo a che fare? Tipologia dei problemi decisionali .. 107

5.2.1. Informazioni sulla situazione del problema. 108

5.2.2. Numero di criteri di valutazione e numero di decisori. 108

5.3. Procedure formali per analizzare una situazione problematica 110

5.3.1. Il ruolo delle tecniche formali nella pratica delle decisioni gestionali. Sistemi informatici nell'analisi delle decisioni. 110

5.3.2. Metodi di analisi decisionale multicriterio. 111

5.3.3. Metodi di analisi delle decisioni in condizioni di rischio e di incertezza. 113

La seguente considerazione serve come illustrazione e conferma di ciò. Se la possibile "perdita" e "guadagno" nell'attuazione di un'operazione commerciale rischiosa sono di entità insignificante, allora, indipendentemente dalle probabilità dei risultati individuali, il livello di rischio sarà percepito dai gestori come trascurabile, sebbene i calcoli del varianza può dar luogo ad altre conclusioni. 113

5.3.4. Metodi grafici per la presentazione e l'analisi delle informazioni. 118

Modulo 6. Struttura di gestione dell'organizzazione .. 123

6.1. Concetto, principi di costruzione ed evoluzione delle strutture di gestione. 123

6.1.1. Concetto di struttura di gestione. 124

6.1.2. Principi delle strutture di gestione degli edifici. 125

6.1.3. Evoluzione delle strutture di gestione. 126

6.2. Tipi di strutture di gestione dell'organizzazione .. 129

6.2.1. Scelta della struttura di gestione. 129

6.2.2. Tipi di strutture di gestione. 130

6.3. Strutture di gestione nelle diverse fasi della crescita dell'organizzazione .. 138

6.4. Valutazione della struttura di gestione dell'organizzazione .. 140

Modulo 1. Management come scienza

Il ventesimo secolo ha sperimentato una potente influenza del management su tutti gli aspetti della vita della società, delle organizzazioni e delle persone. Fu durante questo periodo che il management emerse come una scienza in grado di generalizzare la ricca pratica del management e sviluppò valide raccomandazioni per il suo miglioramento. Numerose e diverse nei loro approcci e contenuti, teorie e scuole hanno ampliato significativamente il concetto di gestione come area di conoscenza indipendente e le possibilità della sua applicazione. Pertanto, i principi, le forme ei metodi di gestione si sono diffusi dalla sfera delle organizzazioni imprenditoriali alle istituzioni della scienza, dell'istruzione, della sanità, della religione; sono attivamente utilizzati nell'arte e nella politica, che recentemente è stata considerata quasi impossibile. Allo stesso tempo, c'è un crescente riconoscimento del fatto che la gestione è il dominio di persone professionalmente preparate che sono abili nell'arte della gestione. Di conseguenza, il ruolo più importante nella gestione è assegnato a una persona, al suo talento, abilità, conoscenze e abilità.

Il passaggio del nostro paese da un'economia socialista ad uno sviluppo di tipo di mercato ha richiesto una revisione radicale del concetto e delle disposizioni fondamentali della scienza, che si è formata durante gli anni dell'edificazione socialista. Pertanto, nell'introduzione a gestione generale organizzazioni, consideriamo i seguenti problemi:

Nuove interpretazioni del ruolo e dei contenuti del management che hanno preso forma alla fine del XX secolo;

Principi di gestione che soddisfano la moderna comprensione del ruolo del management nello sviluppo della società;

Problemi di gestione che le imprese nazionali risolvono durante il periodo di transizione;

Evoluzione degli approcci scientifici alla gestione.

Nello sviluppo di queste disposizioni, i successivi elementi del modulo considerano in dettaglio i problemi associati a:

Con una varietà di tipi di organizzazioni come oggetti di gestione (elemento 2);

dalla forza del lavoro fisico alla forza della ragione,

La gestione come processo si concentra sull'interconnessione delle singole funzioni di gestione nello spazio e nel tempo. In questo caso, tutti i problemi di gestione sono considerati attraverso il prisma dei processi di gestione, cioè attraverso azioni di gestione interconnesse (procedure), il cui compito è prendere decisioni per raggiungere gli obiettivi delle organizzazioni.

Gli ultimi due approcci per rivelare l'essenza della gestione e della gestione sono associati a persone che formano un organismo specifico: l'apparato di gestione. L'amministrazione è parte di qualsiasi organizzazione ed è associato al concetto della sua gestione. L'approccio dell'apparato alla gestione si concentra sulla sua struttura e sulle connessioni tra collegamenti e livelli, sul grado di accentramento e decentramento nella distribuzione delle funzioni, sui poteri e sulle responsabilità dei dipendenti che ricoprono diverse posizioni (posizioni) nell'apparato. Le persone impiegate in esso sono obbligate a garantire l'uso efficace e il coordinamento di tutte le risorse dell'organizzazione (conoscenza, capitale, sistemi tecnici, materiali, lavoro, informazioni) per raggiungere i suoi obiettivi. Pertanto, devono:

Saper pianificare, organizzare e gestire un'organizzazione e le persone;

La gestione come una serie di azioni continue interconnesse

Scuole di Relazioni Umane (30 anni) e Scienze Comportamentali (50 anni)

Il collettivo come gruppo sociale speciale

Le relazioni interpersonali come fattore di crescita dell'efficienza e del potenziale di ciascun dipendente

Utilizzo di fattori di comunicazione, dinamiche di gruppo, motivazione e leadership

Trattare i membri dell'organizzazione come risorse umane attive

Teoria delle decisioni e approccio quantitativo (anni '50 - '60)

Suddividere il processo di sviluppo della soluzione in fasi e una serie di passaggi

Applicazione di metodi di misurazione quantitativi

Approccio soggettivo alla valutazione della razionalità delle decisioni

Utilizzo di modelli, metodi e misure quantitativi nel processo decisionale

Approcci sistemici (anni '50) e situazionali (anni '60)

Interazione e interconnessione di tutte le parti dell'organizzazione

Considerazione dell'impatto dei fattori ambientali Analisi delle variabili situazionali

Considerazione dell'organizzazione come sistema integrale Il valore dell'analisi dell'ambiente esterno per l'organizzazione Processo decisionale che tiene conto della situazione attuale

Teorie della Strategia (anni '70), Innovazione e Leadership (anni '80 -'90)

Continuità di interazione dell'organizzazione con l'ambiente e sviluppo di una strategia per lo sviluppo dell'organizzazione

L'innovazione come base per lo sviluppo competitivo

Leadership invece di managerialismo

Sviluppo della strategia di un'organizzazione come fattore della sua competitività

Un approccio innovativo al cambiamento organizzativo

Un cambiamento radicale nel rapporto tra personale e management

Nota. Gli anni tra parentesi che caratterizzano l'inizio dello sviluppo attivo in queste aree.

Tabella 1.2

Principi di gestione (20 anni)

1.2. Interpretazioni moderne del ruolo e dei contenuti del management

1.2.1. Rivoluzione manageriale "tranquilla" all'estero

Estratto dell'argomento n. 3, n. 7, n. 15

1. Rivoluzioni manageriali nella storia del management

Rivoluzioni manageriali nella storia dello sviluppo manageriale:

Religioso-commerciale (V millennio a.C.)

Essenza: l'origine della scrittura nell'antica Sumer, che ha portato alla formazione di uno strato speciale di sacerdoti-uomini d'affari, che conducono operazioni commerciali, corrispondenza commerciale e insediamenti commerciali.

Secolare-amministrativa (1792-175 a.C.)

Essenza: il periodo di attività del re babilonese Hammurabi, che pubblicò un insieme di leggi che regolavano lo stato per regolare i rapporti tra i vari gruppi sociali società. Pertanto, è stato introdotto uno stile di gestione laico. Da qui il nome di questa rivoluzione.

Industria e costruzioni (605-562 a.C.)

Essenza: durante il regno di Nabucodonosor II, questa rivoluzione mirava a combinare i metodi di gestione dello stato con il controllo delle attività nel campo della produzione e delle costruzioni.

Industriale (17-18 secoli d.C.)

Essenza: l'emergere del capitalismo e l'inizio dell'industrializzazione della civiltà europea. Il risultato è la separazione della gestione dalla proprietà (dal capitale), l'emergere della gestione professionale.

Burocratico (fine XIX-inizio XX secolo)

La linea di fondo: si basava sul concetto di una burocrazia razionale. Il risultato è la formazione di grandi strutture gerarchiche, la divisione del lavoro manageriale, la formazione di norme e standard, l'istituzione di mansioni lavorative e responsabilità manageriali.

2. Condizioni e presupposti per l'emergere della gestione

I primi lavori sulla gestione:

1. Ampere (1775-1836) scrisse un trattato sul governo in latino.

2. Bogdanov ha creato un'intera dottrina: la tettologia o le scienze organizzative generali. Nel 1921. ha pubblicato Saggi sulla scienza organizzativa generale a Samara. Ha delineato i principi che stanno alla base della cibernetica (la scienza della gestione degli organismi viventi e della società).

3. Wiener nel 1948. cibernetica sostanziata come scienza. Questa è una scienza dell'astrazione, in cui sono posti i principi universali della gestione.

4. Nel nostro paese, l'ammiraglio Berg è stato il principale propagandista della cibernetica. La base scientifica della gestione è intesa come un sistema di conoscenza scientifica, che costituisce la base teorica della pratica di gestione o la fornitura di pratiche di gestione con consulenza scientifica.

5. Robert Owen. All'inizio del XIX secolo. ha affrontato i problemi di gestione attuando riforme sociali innovative nella sua fabbrica in Scozia. 1) fornire ai lavoratori un alloggio; 2) miglioramento delle condizioni di lavoro; 3) l'introduzione di una valutazione aperta equa dei dipendenti e dell'interesse materiale. Nonostante l'elevata redditività, questa riforma non ha ricevuto un'adozione diffusa.

Un'esplosione di interesse per il management risale al 1911, quando Taylor pubblicò il suo secondo lavoro, The Principles gestione scientifica". La prima opera risale al 1903. - "Direzione di fabbrica".

Ci sono quattro importanti approcci che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo della teoria e della pratica del management.

Approcci di gestione

1) l'approccio dal punto di vista dell'evidenziazione delle diverse scuole di management, infatti, comprende quattro diversi approcci.

Scuola di Scienze Gestionali;

Approccio amministrativo;

Un approccio alle relazioni umane o alla scienza del comportamento;

Un approccio quantitativo

2) l'approccio per processi, considera la gestione come un insieme continuo di funzioni gestionali interrelate;

3) un approccio sistematico: caratterizza un'organizzazione come un insieme di elementi interconnessi: persone, struttura, compiti e tecnologia, che sono focalizzati sul raggiungimento di obiettivi diversi;

4) l'approccio situazionale è che la scelta del metodo più efficace è determinata da una situazione specifica.

Approcci alla gestione dell'allocazione scolastica

Scuola di Management Scientifico (1885-1920)

I suoi creatori: Frederick Winslow Taylor, Frank e Lily Gilbert, Henry Gantt.

I risultati del meccanismo di governance di Taylor sono legati alla gestione della produzione:

1) per una buona organizzazione della gestione è necessaria la ricerca scientifica degli elementi di qualsiasi opera;

2) la selezione dei lavoratori (operai e dirigenti) dovrebbe essere effettuata sulla base di criteri scientifici;

3) ci deve essere collaborazione tra amministrazione e lavoratori;

4) i principi di equa distribuzione del lavoro (sistema di trasporto), che hanno permesso di stabilire norme e introdurre un sistema di incentivi per il loro superamento;

5) fornire ai dipendenti le risorse per svolgere efficacemente le attività;

6) la separazione delle funzioni di gestione, deliberazione e programmazione dall'effettiva esecuzione dell'opera.

Scuola di Management Classica o Amministrativa (1920-1950)

Associato al nome di Henri Fayol.

Il suo lavoro principale è la Direzione Generale e Industriale. Fayolle ha sostenuto e lodato i principi di Taylor, ma è andato oltre analizzando la governance stessa.

L'obiettivo della scuola classica è creare principi di gestione universali. Questi principi coprivano due aspetti principali:

1) sviluppo di un sistema di gestione dell'organizzazione razionale. Fayolle ha caratterizzato la gestione come un processo costituito da diverse funzioni interconnesse: pianificazione e organizzazione;

2) costruire la struttura dell'organizzazione e della gestione dei dipendenti.

Fayolle ha formulato 14 principi di gestione che sono ancora utili nella gestione di oggi.

Gli insegnamenti di Taylor e Fayol non sono cambiati fino ad ora, ad eccezione delle integrazioni fatte dagli americani Gyulik e Urvik Lindau. Hanno codificato le idee di Taylor e Fayol e hanno introdotto l'idea di una gamma di controllo.

Scuola di Relazioni Umane o Scuola Sociologica (1930-1950) Scienze del comportamento (1950-oggi):

a) Scuola sociologica: uno sviluppo più approfondito delle idee manageriali ha iniziato ad essere associato al problema di una persona. Taylor ha anche notato che è impossibile vedere nell'operaio solo gli sfruttati, perché hanno iniziato a guardare all'economia in un modo nuovo. La cosa principale nella produzione non è una macchina, ma una persona, quindi è necessario creare le condizioni affinché sviluppi le sue capacità interne fino alla fine e le dia al processo di produzione.

L'insegnamento di transizione era max Weber (tedesco), che sviluppò una serie di principi, in parte mutuandoli da Taylor e Fayol, ma in parte nuovi, poiché Taylor e Fayol consideravano il management solo nell'industria, e Weber in senso lato.

I principi di Weber:

1) Tutte le attività di gestione dovrebbero essere suddivise in operazioni semplici che devono essere approfondite e migliorate.

2) L'organizzazione della direzione deve basarsi sui principi della gerarchia (struttura del potere, subordinazione ai superiori);

3) Il dirigente deve esercitare le funzioni di gestione con imparzialità;

4) Il servizio va visto come una carriera, altrimenti l'efficienza gestionale è bassa.

I veri fondatori di questa scuola sono Elton Mayo, Mary Parker Follett. Il valore più grande è stato Herbert Simon.

I loro principi:

1) L'uomo nel campo della gestione dovrebbe essere considerato come un animale sociale. È necessario tenere conto dei suoi bisogni sociali e animali: studiare l'habitat, creare condizioni per lo sviluppo, poiché è una persona che crea un prodotto intellettuale, ed è più importante e più costoso di quello materiale;

2) Una rigida gerarchia è incompatibile con la natura umana, uccide la società e va in rovina;

3) Risolvere i problemi umani è compito degli uomini d'affari.

Un rappresentante molto importante di questa scuola è Chester Bernard... Il suo lavoro: "Funzioni dell'amministratore" (1948). Il suo insegnamento è finalizzato alla creazione di un sistema di gestione olistico. Al centro del suo insegnamento è la sua grande attenzione agli stimoli. Ha individuato quattro tipi di incentivi:

1. Incentivi associati a garantire l'attrattiva del lavoro. Per questo, è necessario studiare l'estetica della gestione in modo che tutto intorno sia bello.

2. Le condizioni di lavoro devono corrispondere alle opinioni di una persona, un dipendente. Viste, filosofia, educazione: tutto dovrebbe essere combinato con le condizioni di lavoro.

3. L'opportunità di partecipare personalmente all'evento, ad es. quando una persona è coinvolta nel processo decisionale, allora funziona diversamente.

4. Creare un'opportunità per comunicare con altre persone sulla base della partnership e del supporto reciproco per creare una gestione.

Produzione: I ricercatori sociologici ritenevano che se la direzione mostrasse maggiore preoccupazione per i propri dipendenti, il livello di soddisfazione dei dipendenti dovrebbe aumentare, il che porterà a un aumento della produttività. Lo sviluppo della scuola sociologica ha influenzato Un approccio complesso alla gestione, che include una combinazione di idee funzionali, sociali e tecnologiche al fine di fornire, sviluppare la struttura di gestione più efficace.

b) Scuola di scienze comportamentali - Dopo la seconda guerra mondiale, scienze come la sociologia, la psicologia hanno iniziato a svilupparsi attivamente, i metodi di ricerca sono stati migliorati. Tutto ciò ha permesso di studiare il comportamento sul posto di lavoro da una prospettiva scientifica. Questo periodo è chiamato comportamentista.

I contributi più significativi sono stati forniti da Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

I ricercatori di questo periodo hanno studiato gli aspetti dell'interazione sociale, la motivazione, la natura del potere e dell'autorità, le strutture organizzative, la comunicazione nelle organizzazioni, la leadership, i cambiamenti nel contenuto del lavoro e la qualità vita lavorativa... La Scuola di Scienze Comportamentali si è allontanata significativamente dalla scuola sociologica.

L'obiettivo principale di questa scuola è aumentare l'efficienza di un'organizzazione aumentando l'efficienza delle sue risorse umane.

Scuola di Scienze Gestionali o Approccio Quantitativo. (1950 - presente).

Scienze come la matematica, la statistica, le scienze tecniche hanno dato un grande contributo alla teoria del management. L'impulso per lo sviluppo di metodi quantitativi fu la seconda guerra mondiale.

Problemi così complessi sono stati risolti da ricerca D operazioni e modellazione.

Dopo aver studiato il problema dell'organizzazione con l'aiuto di metodi di ricerca scientifica, un gruppo di specialisti sviluppa un modello della situazione, ad es. una forma semplificata di rappresentazione della realtà. Quindi viene quantificato il modello, che consente di descrivere e confrontare i vari fattori, presentati come variabili, la relazione tra di essi e l'impatto.

L'essenza della scienza del management è sostituire il ragionamento verbale e l'analisi descrittiva modelli, simboli e quantità.

Un impulso significativo all'uso di metodi di controllo quantitativo è stato dato dallo sviluppo dei computer, che ha permesso di costruire modelli matematici di maggiore complessità.

Dagli anni '60. principi tecnologici cominciarono ad essere introdotti nella gestione. Si notava scuola di riequipaggiamento tecnologico di gestione. Nella prima fase, si credeva che con l'aiuto di mezzi tecnologici fosse possibile cambiare radicalmente la direzione, ma questo è sbagliato.

Alla fine degli anni '80. è giunto alla conclusione che i mezzi tecnici non risolvono completamente il problema, tk. solo una persona è in grado di generare nuove idee. Elton Mayo ha scritto su questo nel 1972, vale a dire. controlloè un processo creativo.

L'influenza dell'approccio quantitativo sullo sviluppo della mentalità è stata significativamente maggiore di quella comportamentale, perché i manager devono confrontarsi con problemi di comportamento e relazioni umane molto più spesso che con i problemi oggetto della ricerca operativa. Inoltre, pochi dirigenti sono sufficientemente istruiti per comprendere e applicare metodi quantitativi complessi.

I principali approcci alla gestione: processo, sistema, situazionale

Il termine "gestione strategica" è stato introdotto in circolazione a cavallo degli anni '60-'70. XX secolo indicare la differenza tra la gestione del sistema produttivo ed economico a livello di produzione ("attuale") e la sua gestione, svolta al livello più alto. La necessità di correggere tale differenza è causata dai cambiamenti nell'ambiente aziendale, dall'importanza di spostare l'attenzione di una particolare azienda sulla situazione nel suo ambiente, al fine di rispondere in modo tempestivo e appropriato ai cambiamenti che si verificano in essa. Lo sviluppo di idee per la gestione strategica si rifletteva nei lavori di Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Schönbed e Hattea, Irwin e altri.

Le idee SM sono una chiara manifestazione della "rivoluzione del management silenzioso" iniziata nell'economia americana negli anni 1970-1980. Avendo scoperto l'incapacità dei loro manager di far fronte alle crescenti difficoltà dell'ambiente esterno durante la più prolungata crisi economica dell'intero dopoguerra (1973-1981), le società americane hanno affrontato una crisi di controllabilità dei loro sistemi economici. La ricerca di una via d'uscita è stata effettuata non solo nel percorso di miglioramento delle qualifiche del personale dirigente, ma anche attraverso il passaggio a un nuovo "paradigma manageriale", la cui essenza è in un certo allontanamento dal razionalismo manageriale, dall'iniziale convinzione che il successo dell'azienda sia determinato dalla razionale organizzazione della produzione, dalla riduzione dei costi attraverso l'individuazione delle riserve intra-produttive, dall'aumento della produttività del lavoro e dall'efficienza nell'utilizzo di ogni tipo di risorsa.

Il nuovo paradigma si basa:

> sugli approcci sistemici e situazionali alla gestione: una società è vista come sistema aperto; i principali presupposti per il successo dell'attività di un'azienda sono ricercati non solo all'interno, ma anche al di fuori di essa, ad es. il successo è associato al modo in cui l'azienda si adatta all'ambiente esterno - scientifico e tecnico, economico, sociale, politico, ecc .;

> sul concetto di impresa come sistema sociale. Nella costruzione dei sistemi di gestione organizzativa devono essere costantemente analizzati e migliorati non solo la natura delle strategie, il tipo di strutture organizzative, le procedure di pianificazione e controllo, ma anche lo stile di leadership, le qualifiche delle persone, il loro comportamento, la reazione alle innovazioni e ai cambiamenti.

Nell'ambito del "nuovo paradigma", particolare importanza è attribuita ai fattori cultura organizzativa- i valori stabiliti nell'organizzazione, le norme di comportamento individuali e di gruppo, gli atteggiamenti, i tipi di interazioni, ecc.

Passiamo alla storia del management come istituzione sociale e al cambiamento dei tipi di management.

Scegliamo solo la chiave, i momenti più importanti in cui il management è cambiato così radicalmente che è ora di parlare di rivoluzioni manageriali.

Quindi, per rivoluzione manageriale intendiamo il passaggio da uno stato qualitativo di gestione ad un altro.

La prima rivoluzione manageriale

La prima rivoluzione ebbe luogo 4-5 mila anni fa - durante la formazione di stati schiavisti nell'Antico Oriente.

A Sumer, in Egitto e ad Akkad, gli storici del management hanno notato la prima trasformazione: la trasformazione della casta sacerdotale in una casta di funzionari religiosi, cioè dirigenti.

Ciò è stato fatto a causa del fatto che hanno riformulato con successo i principi religiosi. Se prima gli dei richiedevano sacrifici umani, ora, come dichiaravano i sacerdoti, non sono necessari. Cominciarono a offrire agli dei non la vita umana, ma un sacrificio simbolico. È sufficiente che i credenti si limitino all'offerta di denaro, bestiame, burro, artigianato e persino torte.

Di conseguenza, è nato un tipo fondamentalmente nuovo di uomini d'affari: non ancora un imprenditore commerciale o un imprenditore capitalista, ma non più una figura religiosa, estranea a qualsiasi profitto. Il tributo raccolto dalla popolazione, sotto le spoglie di una cerimonia religiosa, non andò perduto. Ha accumulato, scambiato e si è messa al lavoro.

Gli intraprendenti sacerdoti sumeri divennero presto la classe più ricca e influente. Non possono essere definiti una classe di proprietari, poiché i sacrifici erano proprietà degli dei, non delle persone. Non potrebbe essere esplicitamente appropriato per uso personale. Il denaro per i preti non era fine a se stesso, era un sottoprodotto di religiosi e attività statali... Del resto i sacerdoti, oltre all'osservanza degli onori rituali, avevano il compito di riscuotere le tasse, amministrare l'erario, distribuire il bilancio dello stato, si occupavano degli affari immobiliari.

Relazioni commerciali e scrittura

Tavolette d'argilla conservate, sulle quali i sacerdoti di Sumer conservavano con cura documenti legali, storici e commerciali. Alcuni di essi, dice lo storico americano e autore del famoso libro di testo sulla gestione, Richard Hodgetts, riguardavano la pratica manageriale dei preti sumeri. I sacerdoti conservavano diligentemente i documenti aziendali, i conti contabili, svolgevano l'approvvigionamento, il controllo, la pianificazione e altre funzioni.

Oggi queste funzioni costituiscono il contenuto del processo gestionale. Effetto collaterale attività di gestione sacerdoti - l'emergere della scrittura. Era impossibile ricordare l'intero volume di informazioni aziendali e inoltre era necessario fare calcoli difficili. Da un'esigenza puramente utilitaristica nacque una lingua scritta, che fu poi dominata dagli strati inferiori della popolazione.

E ancora, la penetrazione della scrittura nelle masse non avvenne come azione caritativa dei sacerdoti che decisero di illuminare i Sumeri. I sumeri ordinari padroneggiavano le abilità della lingua scritta nella misura in cui dovevano rispondere costantemente a vari tipi di richieste, ordini ufficiali, condurre controversie e calcolare il loro budget.

Quindi, a seguito della prima rivoluzione, la gestione si è formata come strumento di attività commerciale e religiosa, trasformandosi in seguito in un'istituzione sociale e in un'occupazione professionale.

Seconda rivoluzione manageriale

La seconda rivoluzione manageriale ebbe luogo circa mille anni dopo la prima ed è associata al nome del sovrano babilonese Hammurabi (1792-1750 aC).

Un politico e comandante eccezionale, ha sottomesso la vicina Mesopotamia e l'Assiria. Per gestire vasti possedimenti era necessario un efficace sistema amministrativo, con l'aiuto del quale sarebbe stato possibile governare con successo il paese non per arbitrarietà personale o legge tribale, ma sulla base di leggi scritte uniformi.

La famosa collezione di Hammurabi, contenente 285 leggi di gestione delle varie sfere della società, è un prezioso monumento dell'antico diritto orientale e una tappa nella storia della gestione. L'eccezionale significato del Codice della Diversità di Hammurabi relazioni pubbliche tra i gruppi sociali della popolazione, è che ha creato il primo sistema formale di amministrazione.

Anche se Hammurabi non avesse fatto altro, scrive R. Hodgetts, allora in questo caso avrebbe preso un degno posto tra le personalità storiche del management. Ma è andato oltre, secondo lo storico americano. Hammurabi ha sviluppato uno stile di leadership originale, sostenendo costantemente: nei suoi sudditi l'immagine di un custode premuroso e protettore del popolo.

Per il metodo tradizionale di leadership che caratterizzava le passate dinastie di re, questa era una chiara innovazione.

Quindi, l'essenza della seconda rivoluzione nella gestione risiede nell'emergere di un modo di gestione puramente laico, nell'emergere di un sistema formale di organizzazione e regolazione delle relazioni tra le persone e, infine, nell'emergere delle basi di uno stile di leadership, e quindi, metodi per motivare il comportamento.

La terza rivoluzione uvravlencheskaya

Solo mille anni dopo la morte di Hammurabi, Babilonia rivive il suo antico splendore e si ricorda ancora una volta come centro per lo sviluppo della pratica manageriale.

Il re Nabucodonosor II (605 - 562 a.C.) fu autore non solo dei progetti della Torre di Babele e dei giardini pensili, ma anche del sistema controllo di produzione nelle fabbriche tessili e nei granai.

Un comandante eccezionale, divenne famoso come un talentuoso costruttore che eresse un tempio al dio Marduk e le famose ziggurat - torri di culto. Nelle fabbriche tessili, Nabucodonosor usava etichette colorate.

Con il loro aiuto, il filato è stato etichettato, entrando in produzione ogni settimana. Questo metodo di controllo ha permesso di determinare con precisione per quanto tempo un particolare lotto di materie prime è rimasto in fabbrica. In una forma più moderna, questo metodo viene utilizzato, secondo R. Hodgetts, e nell'industria moderna.

Quindi, le conquiste di Nabucodonosor II - attività di costruzione e sviluppo di progetti tecnicamente complessi, metodi efficaci gestione e controllo della qualità del prodotto - caratterizzano la terza rivoluzione nella gestione. Se la prima era religiosa e commerciale, la seconda era laica e amministrativa, la terza era industriale e edilizia.

Un numero significativo di innovazioni gestionali può essere trovato in Antica Roma... Ma i più famosi sono il sistema di governo territoriale di Diocleziano (243 - 31,6 dC) e la gerarchia amministrativa della Chiesa cattolica romana, che utilizzava i principi del funzionalismo già nel II secolo. E ora è considerata l'organizzazione formale più perfetta del mondo occidentale. Il suo contributo è molto apprezzato in aree della gestione come la gestione del personale, il sistema di potere e autorità, la specializzazione delle funzioni.

Quarta rivoluzione manageriale

La quarta rivoluzione nella gestione coincide quasi con la grande rivoluzione industriale del XVIII e XIX secolo, che ha stimolato lo sviluppo del capitalismo europeo.

Se prima certe scoperte di gestione arricchita avvenivano di volta in volta e erano separate da periodi di tempo significativi, ora sono diventate all'ordine del giorno. La rivoluzione industriale ha avuto un impatto molto più significativo sulla teoria e sulla pratica del management rispetto a tutte le rivoluzioni precedenti.

Man mano che l'industria superava i confini della prima manifattura (fabbrica manuale), e poi del vecchio sistema di fabbrica (fabbrica di macchine dei primi anni del XIX secolo), e maturava sistema moderno capitale sociale, i proprietari sono stati sempre più rimossi dal fare affari come attività economiche finalizzato alla realizzazione di un profitto.

Il proprietario-amministratore, cioè il capitalista, fu gradualmente sostituito da centinaia, se non migliaia, di azionisti. È stata istituita una nuova forma di proprietà diversificata (dispersa). Invece di un unico proprietario, sono comparsi molti azionisti, cioè proprietari congiunti (azioni) del capitale.

Invece di un singolo manager-proprietario, c'erano diversi manager assunti non-owner reclutati da tutti, non solo dalle classi privilegiate. Il nuovo sistema di proprietà ha accelerato lo sviluppo dell'industria. Ha portato alla separazione della gestione dalla produzione e dal capitale, e quindi alla trasformazione dell'amministrazione e della gestione in una forza economica indipendente.

Quinta rivoluzione manageriale

La rivoluzione industriale e il capitalismo classico in generale rimasero ancora il tempo della borghesia. Il manager non è ancora diventato un professionista o un protagonista.

Solo l'era del capitalismo monopolistico ha dato le prime scuole di economia e un sistema di formazione professionale per i manager. Con l'emergere della classe dei manager professionisti e la sua separazione dalla classe capitalista, è diventato possibile parlare di una nuova rivoluzione radicale nella società, che deve essere considerata la quinta rivoluzione nella gestione.

Cacciare il capitalista

La rivoluzione industriale ha dimostrato che le funzioni puramente manageriali sono importanti quanto quelle finanziarie o tecniche. Sebbene molti, incluso Adam Smith, ne dubitassero: per loro a metà del XIX secolo, il personaggio principale rimaneva il manager-produttore (capitalista).

Già K. Marx, che scrisse "Il Capitale" alla fine degli anni 1860, non credeva nella prospettiva storica del capitalista, nella sua capacità di gestire efficacemente un'economia super complessa e una produzione ad alta tecnologia. Tuttavia, nel tempo, teorici e professionisti iniziano a rendersi conto che il capitalista nella gestione della produzione non è affatto la figura più importante.

A quanto pare, dovrebbe rinunciare alla sua plancia di capitano. Ma a chi esattamente? Marx credeva questo al proletariato, e non si sbagliava, poiché era il proletariato a conquistare posizioni dominanti nei paesi socialisti, compresa l'URSS.

Max Weber lo vedeva come il successore della burocrazia, e aveva anche ragione, perché la burocrazia è un potente fattore di sviluppo in tutti i paesi del mondo. La differenza tra le opinioni del sociologo M. Weber e dell'economista K. Marx è piuttosto notevole. Sia Marx che Engels hanno visto che il capitalista è una figura transitoria.

Weber ha detto la stessa cosa. L'aumento del capitale azionario, l'emergere di grandi società e la centralizzazione delle banche e delle reti di trasporto hanno reso superfluo il proprietario individuale. Il suo posto è preso da un burocrate, un funzionario del governo. L'allargamento delle imprese e l'emergere di una forma di proprietà per azioni contribuiscono all'espulsione del singolo capitalista dalla produzione allo stesso modo in cui il lavoro manuale viene soppiantato dal lavoro meccanico.

Engels e Marx invitano il capitalista a "dimettersi", a cedere il suo posto alla classe operaia. Si sta formando la teoria della rivoluzione socialista. Weber invita anche il capitalista a dimettersi, ma lascia il posto a manager e burocrati. Weber ha posto le basi per la teoria della rivoluzione manageriale e la sociologia della burocrazia.

L'origine della teoria della rivoluzione manageriale

Il concetto di burocrazia di Weber è servito come piattaforma teorica per la rivoluzione manageriale. Sebbene alcune delle sue disposizioni chiave, secondo l'eminente sociologo americano M. Zeitlin, risalgano alle idee di Hegel e Marx sull'essenza e sul ruolo delle corporazioni nel mondo capitalista.

Tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo, quando Weber stava creando la sociologia della burocrazia, i teorici della socialdemocrazia tedesca E. Bernstein e K. Schmidt avanzarono l'ipotesi che la proprietà nella sua forma corporativa sia un segno dell'avvicinarsi del processo di alienazione dell'essenza del capitalismo.

Secondo questa teoria, la classe capitalista viene gradualmente estromessa da uno strato amministrativo, i cui interessi sono opposti a quelli dei proprietari.

Rafforzamento e dominio della Burocrazia

A quel tempo, M. Weber scrisse anche sul rafforzamento del ruolo dell'amministrazione nei settori pubblico e privato dell'economia. L'amministrazione ha già catturato le altezze dei comandanti in vita pubblica e trasformato in uno strato sociale indipendente.

La coesione di classe della burocrazia poggia non solo su un senso soggettivo di appartenenza a un dato gruppo, ma anche su processi del tutto oggettivi. In una società burocratica, il significato sociale"Rank", una sorta di riverenza per la posizione, che viene difesa amministrativo e legale norme.

La crescita della burocrazia riflette in realtà il fatto che, nel capitalismo del XX secolo, la gestione della produzione ha cessato di servire come funzione diretta della proprietà degli strumenti. E la proprietà stessa sta perdendo il suo carattere individuale e privato, diventando sempre più corporativa e collettiva. “Le persone che dominano l'ufficio” monopolizzano la tecnica di gestione ei canali di comunicazione.

Classificano sempre più le informazioni con il pretesto del "segreto ufficiale", creano meccanismi per mantenere una struttura gerarchica che escludono la concorrenza, le elezioni e la valutazione dei dipendenti. qualità aziendali... La burocrazia è incompatibile con la partecipazione di tutti o della maggior parte dei membri dell'organizzazione alle decisioni gestionali.

Si considera competente solo in tali azioni, credendo che la correzione sia funzione dei professionisti. I funzionari sono, prima di tutto, coloro che hanno ricevuto una formazione speciale e sono stati coinvolti nella gestione per tutta la vita. La crescente complessità della gestione della produzione porta al sequestro monopolistico di posizioni chiave da parte del "gruppo di status", che ha una propria ideologia e sistema di valori.

C'è una burocratizzazione totale dell'apparato amministrativo. La burocrazia diventa l'elemento dominante struttura sociale, e inoltre, in un elemento così vitale da essere praticamente indistruttibile. Di tutta la varietà azione sociale nella produzione, gli unici razionali e legali sono quelli che vengono svolti dalla burocrazia stessa o servono a mantenere il suo status quo.

Separare la proprietà dal controllo

Dieci anni prima, una tesi simile era stata proclamata da A. Berl e G. Means. Il loro lavoro divenne la fonte empirica della teoria del capitalismo manageriale. A sostegno dell'idea che la disgregazione dell'atomo di proprietà distrugge le fondamenta su cui è stato costruito l'ordine economico degli ultimi tre secoli, hanno citato i seguenti dati: il 65% delle più grandi corporazioni statunitensi è controllato o dal management o da un meccanismo speciale che include un piccolo gruppo (minoranza) di azionisti ...

Da allora, l'evidenza empirica di Berle e Means è stata fonte di un numero significativo di generalizzazioni teoriche nello studio della separazione della proprietà dal controllo. L'idea della rivoluzione manageriale (MP) ha ricevuto la massima espressione da Bernheim, che ha anche introdotto il termine "rivoluzione manageriale".

Se proprietà significa controllo, allora la loro separazione significa la scomparsa della proprietà come fenomeno sociale che ha un'esistenza indipendente, credeva questo scienziato.

D. Bell si espresse in modo ancora più deciso nel 1961: la proprietà privata negli Stati Uniti è da considerarsi una finzione. Nel 1945, R. Gordon, usando un'analisi secondaria, confermò i dati di Berle e Means, e poco dopo, R. Lerner, usando lo stesso metodo Berle-Means in relazione a 500 società, arrivò a conclusioni simili.

L'idea del ruolo speciale dei manager nella società e della missione del management nella società è espressa nel suo libro The Concept of the Corporation (1946) dal principale teorico del management moderno P. Drucker, che intraprese il primo, come per quanto ne sappiamo, studio sociologico monografico della più grande società Generalmotor.

Rivoluzioni amministrative in Russia

Proviamo a considerare attraverso il prisma gli eventi che hanno avuto luogo nel nostro paese negli ultimi anni 80. Nel XX secolo, la Russia ha compiuto due volte una transizione su larga scala da un tipo di società all'altro.

Nel 1917 passò dal capitalismo al socialismo e nel 1991 fece il movimento opposto: dal socialismo al capitalismo. In entrambi i casi, la transizione globale è stata principalmente una rivoluzione manageriale.

Cambiamenti nelle basi sociali ed economiche della società nel 1917 e 1991 avvenuto "dall'alto" e non ha rappresentato uno sviluppo storico-naturale, ma un colpo di stato pianificato e controllato dall'élite politica. Nella prima e nella seconda rivoluzione governativa, i benefici del colpo di stato furono principalmente ottenuti da un piccolo gruppo di persone al potere.

Nel 1917 fu l'élite bolscevica, orientata verso l'instaurazione della dittatura del proletariato e rifiutando i valori della società occidentale, e nel 1991, l'élite democratica, rifiutando i valori del bolscevismo e cercando di stabilire il pluralismo politico di tipo occidentale nel paese.

Così, la prima e la seconda rivoluzione manageriale sono state condotte da posizioni diametralmente opposte, hanno perseguito obiettivi diversi, sono state guidate da ideali e principi diversi. Entrambe le rivoluzioni furono compiute "dall'alto" da una minoranza della popolazione. In entrambi i casi, la rivoluzione fu condotta da un gruppo di intellettuali in opposizione all'élite politica dominante: nel 1917, in opposizione al governo borghese provvisorio, nel 1991, in opposizione alla direzione del partito sovietico.

Dopo la fine della rivoluzione, gli intellettuali dell'opposizione presero il potere e divennero l'élite dirigente al potere. Dopo qualche tempo (circa 5-7 anni), nell'élite dominante si è delineato un serio allontanamento dagli obiettivi e dagli ideali proclamati. V. Lenin passò dagli ideali del comunismo ai principi del capitalismo e proclamò la Nuova Politica Economica (NEP). B. Eltsin dopo lo stesso numero di anni si è allontanato dalla terapia d'urto e si è rivolto a un nuovo politica sociale... Si basava sui principi seguiti dai comunisti.

Così, dopo la prima e la seconda rivoluzione amministrativa, la minoranza di opposizione, che prese il potere in Russia, dopo poco tempo abbandonò le iniziali rivendicazioni ideologiche e talvolta politiche e si trasformò in un gruppo di funzionari e funzionari ordinari, per i quali le questioni principali erano mantenere il potere nelle loro mani e la soluzione di urgenti problemi economici. Da un gruppo di proiettori utopici, l'élite dominante si è trasformata in un gruppo di pragmatici-realisti che si occupano di questioni economiche e questioni sociali... Non appena c'è stata una svolta nell'élite manageriale verso il pragmatismo, sono stati immediatamente aperti corsi di alta formazione e formazione dei manager nelle basi della scienza gestionale.

All'inizio degli anni '20, V. Lenin aprì circa 10 istituti di gestione scientifica e istituzioni scientifiche nel paese, che in 5-7 anni fecero una serie di scoperte scientifiche eccezionali e introdussero migliaia di leader ai principi della gestione occidentale. All'inizio degli anni '90, con il supporto indiretto di Boris Eltsin, in Russia furono aperte centinaia di scuole di business e management, in cui migliaia di manager russi conoscevano i risultati moderni della gestione occidentale. Decine e centinaia di manager hanno fatto stage in Europa e negli Stati Uniti. Le rivoluzioni manageriali sono avvenute anche in altri paesi del mondo. Nel 1941 Bernheim descrisse il processo di spiazzamento della classe capitalista-proprietaria dalla classe non proprietaria e la chiamò la rivoluzione manageriale.

Questa rivoluzione ha segnato un'importante pietra miliare nello sviluppo della società occidentale: il passaggio da una società industriale a una postindustriale, in cui ingegneri, programmatori, dipendenti e manager ricoprono posizioni chiave. Possiamo dire che in Russia stava avvenendo la stessa rivoluzione manageriale descritta da Bernheim? Negli Stati Uniti, la rivoluzione manageriale ha significato la separazione della proprietà dal controllo sulla produzione, lo spostamento dei capitalisti da parte dei manager da posizioni chiave nella società.

Cosa è successo in Russia nel 1917? I bolscevichi tolsero alla classe capitalista il controllo sulla produzione e misero i lavoratori, cioè i lavoratori assunti, al controllo delle imprese. Da un punto di vista formale, in Russia è successa la stessa cosa che negli Stati Uniti: lo spostamento della classe padronale verso la periferia della società.

Tuttavia, in realtà, ci sono serie differenze tra le rivoluzioni americana e russa. La rivoluzione americana fu pacifica e la rivoluzione russa fu militare, che si concluse con una guerra civile e la distruzione di diversi milioni di persone; la classe capitalista e il vecchio strato manageriale furono distrutti.

Il potere nella società in Russia, come in America, è stato dato ai non proprietari. Ma questa è solo una somiglianza formale. In Russia, la classe capitalista è stata distrutta e negli Stati Uniti l'hanno lasciata viva. In Russia, dopo la rivoluzione, la proprietà è rimasta nelle mani dello stato e negli Stati Uniti nelle mani dei cittadini. A seguito della rivoluzione amministrativa del 1991, il potere statale è tornato a essere privato. Ha avuto luogo una rivoluzione inversa: la classe dei proprietari capitalisti è tornata in Russia. Loro chi sono?

Nell'élite dirigenziale moderna della Russia, il 70% della nomenklatura del partito, il 15% dell'intellighenzia, che sono diventati uomini d'affari, il 15% dei criminali ("ombra"), che sotto il socialismo hanno intrapreso la strada dell'arricchimento illegale e dell'imprenditorialità. I figli e i nipoti dei bolscevichi, che cacciarono i capitalisti nel 1917, riportarono la classe capitalista nel paese nel 1991 e si trasformarono felicemente in capitalisti stessi. Così, a seguito della seconda rivoluzione manageriale, il controllo sulla produzione fu trasferito dai lavoratori assunti, il cui ruolo durante il periodo sovietico era svolto dai funzionari del partito, ai proprietari privati.

Questo processo è l'opposto di quello descritto da Bernheim. Gli obiettivi e i risultati oggettivi della seconda rivoluzione amministrativa in Russia erano direttamente opposti agli obiettivi e ai risultati della prima rivoluzione amministrativa. Tuttavia, il contenuto della prima e della seconda rivoluzione è rimasto lo stesso: il trasferimento del potere politico ed economico da una parte all'altra dell'élite amministrativa. Né la prima né la seconda rivoluzione in Russia hanno portato alla creazione di una società di mercato in stile occidentale.

Nonostante il fatto che nel corso della prima e della seconda rivoluzione, il personale dell'élite manageriale sia stato rinnovato del 70 - 80%, i principi e i metodi di gestione dell'economia e delle persone sono rimasti gli stessi. Pertanto, con tutte le rivoluzioni manageriali in Russia, è stata preservata la continuità del tipo di gestione, dei metodi e delle tecniche di gestione, ma non è stata preservata la continuità della struttura del personale. Non una sola rivoluzione manageriale ha distrutto le tradizioni di inerzia e routine che si sono sviluppate nel corso di mille anni nella mentalità russa dei leader e che sono diventate una tradizione stabile.

Quindi, abbiamo esaminato cinque rivoluzioni manageriali, toccando il destino della Russia. Non tutti gli eventi significativi nella storia della gestione rientrano nel nome di "rivoluzione". Ad esempio, le prime scuole di management ebbero origine nell'antico Egitto, sebbene circa allenamento Vocale i manager iniziarono a parlare solo nel XX secolo. Forse, Scuole egiziane funzionari e non hanno fatto una rivoluzione nella gestione, ma meritano senza dubbio la nostra attenzione.

1. Un'impresa è un sistema "aperto", considerato nell'unità dei fattori dell'ambiente interno ed esterno.

2. Concentrarsi non sul volume della produzione, ma sulla qualità dei prodotti e dei servizi, sulla soddisfazione del cliente.

3. Approccio situazionale al management, il riconoscimento dell'importanza della rapidità e dell'adeguatezza delle reazioni che assicurino l'adattamento alle condizioni di esistenza dell'organizzazione, in cui la razionalizzazione della produzione diventa secondaria.

4. La principale fonte di plusvalore sono le persone con la conoscenza e le condizioni per realizzare il proprio potenziale.

5. Un sistema di gestione focalizzato sull'aumento del ruolo della cultura organizzativa e delle innovazioni, sulla motivazione dei dipendenti e sullo stile di leadership.

Ci sono quattro approcci principali:

1. Funzionale: la gestione è vista come una serie continua di funzioni interconnesse. Sono la base per la divisione del lavoro manageriale, l'organizzazione dei principi di gestione, la formazione strutture organizzative e la creazione di tipi fondamentali di gestione.

2. Sistemico - procedendo dalla presenza del cosiddetto "effetto sistemico" (il tutto è sempre diverso dalla semplice somma delle sue parti costitutive).

Per la prima volta, l'organizzazione è stata presentata come sistema aperto.

3. Situazionale: il punto centrale di questo approccio è la situazione (un insieme specifico di circostanze che influenzano fortemente l'organizzazione), ad es. benché processo generaleè lo stesso, le tecniche speciali variano notevolmente dal leader per raggiungere efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione.

4 . Processo - la considerazione di un'organizzazione come un oggetto di controllo sotto forma di processo, a seconda di un problema specifico attualmente in fase di risoluzione (o di decisioni prese).

Processo di gestione inizia dal momento dei contatti con i fornitori di risorse e termina con il momento del trasferimento dei risultati delle proprie attività al consumatore.

Nella prima metà del XX secolo, un certo numero di chiaramente distinguibili scuole di management.

Le scuole sono associate ai corrispondenti nomi di figure del pensiero scientifico e pratico.

Ognuno di loro ha contribuito allo sviluppo della scienza gestionale.

Oggi, anche le organizzazioni più progressiste utilizzano determinati concetti e tecniche che sorgono all'interno di queste scuole.

Cronologicamente possono essere elencati

nel seguente ordine:

1. Scuola di scienze manageriali.

2. Scuola Amministrativa di Management (Scuola Classica di Management).

3. Scuola di Relazioni Umane (Scuola di Problemi Sociali).

4. School of Management Science o "New School"

Si possono distinguere le seguenti disposizioni del concetto di direzione scientifica:

creazione di una fondazione scientifica che sostituisca quella vecchia;

selezione dei lavoratori sulla base di criteri scientifici, loro formazione di coaching e incentivi al lavoro equi;

cooperazione tra direzione e lavoratori nell'attuazione pratica di un sistema del lavoro scientificamente sviluppato;

equa distribuzione del lavoro e delle responsabilità tra dirigenti e lavoratori.

L'obiettivo della scuola classica era quello di creare principi di gestione universali che, se seguiti, avrebbero portato un'organizzazione al successo.

Il contributo principale di A. Fayolnella teoria della gestione è che considerava la gestione come un processo universale, costituito da diverse funzioni interconnesse (previsione, pianificazione, organizzazione, coordinamento, controllo).

L. Urvik ha sviluppato e approfondito le principali disposizioni del Fayol.

M. Weber ha combinato nel suo concetto di "organizzazione di tipo ideale" fattori come la divisione del lavoro e la specializzazione dei dirigenti, la divisione del potere basata sullo status (gerarchia).

I rappresentanti di questa scuola hanno cercato di sviluppare principi, raccomandazioni e regole per creare un sistema produttivo di lavoro rigorosamente definito e per escludere l'influenza dei singoli lavoratori introducendo misure di razionamento rigorose appropriate.

Questa scuola ha visto per la prima volta l'organizzazione come sistema sociale, in cui, insieme alla struttura formale, si considera una struttura informale. Una persona è considerata non solo come un funzionario, che soddisfa determinati interessi sociali.

Empirical School of Management (30-50 anni - presente)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

Per la prima volta, i rappresentanti di questa scuola sottolineano che un manager moderno non dovrebbe essere uno specialista ristretto in un profilo tecnico o umanitario. Deve possedere metodi e principi di gestione scientificamente fondati e provati nella pratica.

La nuova scuola è caratterizzata dalla volontà di utilizzare i metodi e gli apparati delle scienze esatte nella scienza del management. (Matematica, statistica, scienze ingegneristiche, cibernetica, ecc.)

Una caratteristica chiave di questa scuola è la sostituzione del ragionamento verbale e dell'analisi descrittiva con modelli, simboli e significati quantitativi.