Cultura organizzativa e fusioni. Una guida alle fusioni. Fattori di successo della fusione

LAVORO DEL CORSO

sull'argomento:

"Cultura organizzativa dell'azienda e suo impatto sul comportamento dell'organizzazione"

introduzione

Il termine "cultura organizzativa" copre la maggior parte dei fenomeni della vita spirituale e materiale della squadra: i valori materiali dominanti e le norme morali, il codice di condotta adottato e i rituali radicati, il modo di vestire del personale e le regole stabilite standard di qualità del prodotto realizzato. Siamo di fronte a manifestazioni di cultura organizzativa, che a malapena varcano la soglia dell'impresa: essa determina l'adattamento dei nuovi arrivati ​​e il comportamento dei veterani, si riflette in una certa filosofia del livello dirigenziale, in particolare dei top manager, si attua in una specifica strategia dell'organizzazione. La cultura ha un effetto onnipervadente sulle attività di un'organizzazione. Pertanto, la cultura organizzativa è un argomento popolare e rilevante oggi.

Inoltre, la cultura organizzativa è una nuova area di competenza che fa parte della serie di scienze gestionali. È emerso anche da un campo di conoscenza relativamente nuovo: il comportamento organizzativo, che studia approcci generali, principi, leggi e modelli nell'organizzazione.

Obbiettivo tesinaè studiare la cultura organizzativa e sviluppare raccomandazioni per il suo miglioramento.

Obiettivi del corso:

Espandere il concetto di cultura organizzativa

Specificare i tipi di culture organizzative

Descrivere l'impatto della cultura organizzativa sulle prestazioni dell'organizzazione

Descrivere l'esperienza russa e straniera dell'influenza della cultura organizzativa sulle attività dell'organizzazione

· Dare una descrizione di CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Valutare le attività finanziarie ed economiche dell'impresa

Analizzare il sistema di controllo

· Studiare la cultura organizzativa della CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

L'oggetto del lavoro del corso è la cultura organizzativa.

L'oggetto del lavoro del corso è l'influenza della cultura organizzativa sul comportamento di un'organizzazione e non sul suo sviluppo, come esemplificato dalla CJSC Energy Construction Company of Siberia. Poiché la cultura svolge un ruolo molto importante nella vita di un'organizzazione, dovrebbe essere oggetto di grande attenzione da parte della leadership. Un manager può influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma per questo deve essere in grado di analizzare la cultura organizzativa e influenzare la sua formazione e cambiamento nella direzione desiderata.

La base informativa per scrivere una tesina era la letteratura educativa e scientifica sul comportamento organizzativo di autori come O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin e altri libri. Inoltre, sono stati utilizzati vari periodici: "Gestione del personale", "Gestione in Russia e all'estero". Il lavoro del corso contiene anche materiale pratico della ZAO Energy Construction Company of Siberia: bilancio, conto profitti e perdite, prospetto delle variazioni del patrimonio netto, riferimento del personale e altri dati. Vari test e questionari sono stati utilizzati per condurre ricerche nell'organizzazione e identificare i problemi.

Metodi di ricerca: domande, test, interviste, conversazioni con i dipendenti dell'impresa.

Quadro giuridico e normativo - documentazione di segnalazione, descrizioni delle mansioni, statuto dell'organizzazione.

1. Aspetti teorici della cultura organizzativa

1.1 Il concetto di cultura organizzativa e il suo impatto sulle attività dell'organizzazione

Esistono molte definizioni di cultura organizzativa, ma tutte le definizioni possono essere riassunte come segue. La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti adottati dai membri di un'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione, che guidano le persone dal comportamento e dalle azioni.

Qualsiasi impresa commerciale, ogni organizzazione è un organismo complesso, la cui base del potenziale di vita è la cultura organizzativa: come si costruiscono le relazioni tra loro, quali norme stabili e principi di vita e attività condividono; ciò che secondo loro è buono e ciò che è male, e molto di ciò che è consuetudine riferirsi a valori e norme. La cultura non solo distingue un'organizzazione da un'altra, ma predetermina anche il successo del suo funzionamento e la sua sopravvivenza in futuro.

È consigliabile considerare il lavoro in un'impresa moderna come un gruppo e non come individuale. Quindi, la conclusione è chiara sull'importanza della formazione e dell'uso delle capacità della cultura organizzativa, che dà alle persone un'idea della natura dell'attività, dei valori generalmente accettati, dell'orientamento e della filosofia dell'azienda. Una cultura elevata apre l'opportunità a un manager di guidare attraverso norme e valori, prendere decisioni sul campo più velocemente, offrire standard di qualità chiari, criteri specifici per l'autovalutazione e facilitare una comprensione completa di ciò che sta accadendo nel team. La cultura organizzativa arricchisce le persone con un senso di fiducia, orgoglio nella propria azienda, contrasta la possibile uscita da essa, il che aumenta significativamente la stabilità del funzionamento.

Ci sono molti approcci per evidenziare i vari attributi che caratterizzano una particolare cultura. Così, F. Harris e R. Moran propongono di considerare una specifica cultura organizzativa sulla base delle seguenti caratteristiche:

1. Consapevolezza di te stesso e del tuo posto nell'organizzazione... Alcune culture apprezzano l'occultamento del dipendente dei propri stati d'animo interiori, mentre altre incoraggiano le loro manifestazioni esteriori; in alcuni casi, l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione, e in altri attraverso l'individualismo.

2. Sistema di comunicazione e lingua di comunicazione... L'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale, del "diritto telefonico" e della comunicazione aperta varia da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione. Il gergo, le abbreviazioni, i gesti variano a seconda del settore, dell'appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni.

3. Aspetto esteriore travestirsi e presentarsi al lavoro... Una varietà di uniformi e abiti da lavoro, stili di lavoro, pulizia, cosmetici, acconciatura, ecc. confermano la presenza di numerose microcolture.

4. Cosa e come si mangia, abitudini e tradizioni di questa zona... Organizzazione di catering per dipendenti; le persone portano cibo con sé o visitano la caffetteria all'interno o all'esterno dell'organizzazione; sussidi alimentari; la frequenza e la durata dei pasti, se i lavoratori di livelli diversi mangiano insieme o separatamente, ecc.

5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei confronti di esso e del suo utilizzo... Il grado di accuratezza e relatività del tempo tra i lavoratori; rispetto del programma temporaneo e ricompensa per esso.

6. Relazioni tra le persone... Per età e sesso, status e potere, saggezza e intelletto, esperienza e conoscenza, rango e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; il grado di formalizzazione delle relazioni, il supporto ricevuto, le modalità di risoluzione dei conflitti.

7. Valori(come un insieme di punti di riferimento) e norme(come un insieme di ipotesi e aspettative su di un certo tipo comportamento) - ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa (la loro posizione, titoli o lavoro stesso, ecc.), Come vengono preservati questi valori.

8. Fede, un atteggiamento ottimista verso la vita... Credenza nella leadership, nel successo, nei propri punti di forza, nell'assistenza reciproca, nel comportamento etico, nella correttezza, nell'atteggiamento nei confronti dei colleghi, nei confronti dei clienti e dei concorrenti, nei confronti del male e della violenza, dell'aggressività, dell'influenza della religione e della morale.

9. Il processo di miglioramento del dipendente, la sua formazione e riqualificazione... Esecuzione sconsiderata o deliberata del lavoro da parte di un dipendente; se i dipendenti si affidano all'intelligenza o alla forza; procedure per informare i dipendenti; riconoscimento o rifiuto della logica nei ragionamenti e nelle azioni; approcci per spiegare le ragioni.

10.Etica del lavoro e motivazione... Attitudine al lavoro e responsabilità per la sua qualità; divisione e sostituzione del lavoro; pulizia del posto di lavoro; abitudini lavorative; valutazione delle prestazioni e remunerazione; lavoro individuale o di gruppo; Avanzamento di carriera.

Queste caratteristiche della cultura dell'organizzazione, prese insieme, riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa.

I membri dell'organizzazione, condividendo fede e aspettative, creano il proprio ambiente fisico, sviluppano un linguaggio di comunicazione, eseguono azioni che sono adeguatamente percepite dagli altri e mostrano sentimenti ed emozioni comprensibili da tutti. Tutto questo, essendo percepito dal dipendente, lo aiuta a comprendere e interpretare la cultura dell'organizzazione, ad es. dare significato a eventi e azioni e rendere significativo il proprio ambiente di lavoro. Il comportamento di individui e gruppi all'interno di un'organizzazione è strettamente legato da norme derivanti da queste credenze, aspettative e azioni condivise.

Pertanto, la cultura organizzativa ha un grande impatto sul comportamento dell'organizzazione: in primo luogo, forma una certa immagine dell'organizzazione, distinguendola da qualsiasi altra; in secondo luogo, si esprime in un senso di comunità di tutti i membri dell'organizzazione; terzo, aumenta il coinvolgimento e la dedizione all'organizzazione; in quarto luogo, rafforza il sistema di stabilità sociale nell'organizzazione. La cultura organizzativa è una sorta di collante sociale che aiuta a unire un'organizzazione fornendo i suoi standard di comportamento intrinseci; In quinto luogo, è un mezzo attraverso il quale si formano e si controllano forme di comportamento e di percezione, appropriate dal punto di vista di una data organizzazione.

1.2 Tipi di culture organizzative

Esistono 4 tipi di culture organizzative:

"Cultura del potere"- in questa cultura dell'organizzazione, un leader, le sue qualità e capacità personali svolgono un ruolo speciale. Come fonte di potere, un posto di rilievo spetta alle risorse a disposizione dell'uno o dell'altro leader. Le organizzazioni con questo tipo di cultura tendono ad avere una struttura gerarchica rigida. Il reclutamento e l'avanzamento della scala gerarchica vengono effettuati abbastanza spesso secondo criteri di lealtà personale. Un esempio di cultura del potere si trova spesso nelle organizzazioni di piccole imprese, nelle società che si occupano di proprietà, commercio e finanza. Questa struttura è meglio pensata come una ragnatela. Dipende da una fonte centrale di potere, il potere viene dal centro e si diffonde sotto forma di onde centrali. Il controllo viene effettuato centralmente attraverso persone selezionate a tale scopo, tenendo conto di alcune regole e tecniche e di una piccola quantità di burocrazia. La maggior parte dei problemi viene risolta sulla base di un equilibrio di influenze, non su una base procedurale o parzialmente logica. Le organizzazioni con questo tipo di cultura possono reagire rapidamente agli eventi, ma dipendono fortemente dal processo decisionale delle persone del centro. Cercheranno di attrarre persone che sono inclini alla politica, orientate al potere, che corrono rischi e coloro che hanno poco riguardo per la sicurezza. Il potere delle risorse è il fondamento del potere in questa cultura, con al centro alcuni elementi del potere personale. La dimensione è un problema per le culture del potere: è difficile combinare troppe attività e mantenere comunque il controllo. Tali organizzazioni riescono a creare organizzazioni con un maggiore grado di indipendenza pur mantenendo il controllo sulle finanze.

Per andare d'accordo con la cultura del potere, un dipendente deve essere orientato al potere (forza), essere interessato alla politica e non aver paura di correre rischi in situazioni non sicure. Deve avere fiducia in se stesso e non negli altri membri del team, concentrato sui risultati, avere la pelle dura abbastanza da resistere a una dura competizione.

"Cultura del ruolo"- caratterizzato da una rigida distribuzione funzionale dei ruoli e specializzazione delle aree. Questo tipo di organizzazione opera sulla base di un sistema di regole, procedure e standard di attività, la cui osservanza deve garantirne l'efficacia. La principale fonte di potere non sono le qualità personali, ma la posizione occupata nella struttura gerarchica. Tale organizzazione è in grado di operare con successo in un ambiente stabile. La cultura del ruolo è incarnata in un'organizzazione classica e rigorosamente pianificata (meglio nota come burocrazia) che può essere pensata come un tempio. Questo tipo di organizzazione è caratterizzato da aree strettamente funzionali e specializzate, come il dipartimento finanziario e il dipartimento commerciale (le sue colonne), che sono coordinate da uno stretto legame di gestione dall'alto. Il grado di formalizzazione e standardizzazione è ottimo; le attività delle aree funzionali e la loro interazione sono disciplinate da alcune regole e procedure che determinano la ripartizione del lavoro e del potere, le modalità di comunicazione e la risoluzione dei conflitti tra aree funzionali. Nella cultura del gioco di ruolo, la forza della posizione è la fonte primaria di forza. Gli individui sono selezionati per svolgere il ruolo, la forza della personalità è disapprovata e la forza di uno specialista è valutata solo al suo posto. L'impatto è disciplinato da regole e procedure. L'efficacia di questa cultura dipende dalla distribuzione razionale del lavoro e delle responsabilità, e non dagli individui. È più probabile che questo tipo di organizzazione operi con successo in un ambiente stabile, con un mercato stabile, prevedibile e controllabile, e dove la “vita” del prodotto è lunga. E viceversa, la cultura del gioco di ruolo si adatta male ai cambiamenti, "realizza" male la necessità di cambiamenti e reagisce lentamente ad essi. L'organizzazione basata sui ruoli si trova dove la stabilità della produzione è più importante della flessibilità, o dove la competenza tecnica e la profondità della specializzazione sono più importanti dell'introduzione di nuovi prodotti o del costo del servizio.

La cultura del ruolo dà sicurezza al singolo dipendente e l'opportunità di diventare uno specialista competente; la diligenza entro certi limiti è premiata da un'adeguata tabella retributiva ed, eventualmente, da una promozione all'interno dell'area funzionale. Ma questa cultura è distruttiva per gli aspiranti individui orientati al potere che cercano di gestire il proprio lavoro, per coloro che sono più interessati ai risultati che ai metodi. Tali persone saranno soddisfatte solo dall'essere nel gruppo dei dirigenti senior. La cultura del ruolo sembra essere adatta per i manager che amano la sicurezza e la prevedibilità, che vogliono raggiungere un obiettivo svolgendo un ruolo piuttosto che apportare contributi personali eccezionali e coloro che sono interessati alla capacità di applicare abilmente una metodologia adottata piuttosto che un fine risultato.

"Cultura del compito"- questo tipo di cultura è focalizzata, prima di tutto, sulla risoluzione dei problemi, sull'attuazione dei progetti. L'efficacia delle organizzazioni con una tale cultura è in gran parte determinata dall'elevata professionalità dei dipendenti e dall'effetto del gruppo cooperativo. Coloro che sono attualmente esperti in un campo di attività leader e che hanno la massima quantità di informazioni hanno un grande potere in tali organizzazioni. Questa cultura è efficace quando le richieste del mercato situazionali sono fondamentali per le operazioni dell'organizzazione. Questa cultura è orientata al progetto o al lavoro, la sua struttura è meglio rappresentata come una griglia, alcuni fili sono più spessi e più forti di altri, con potere e influenza situati alle intersezioni di questa griglia, ai nodi. Un'organizzazione a "struttura a matrice" è un esempio di cultura del compito. Il focus in questa cultura è sul completamento anticipato del lavoro. Un'organizzazione con questa cultura cerca di combinare le risorse giuste e le persone giuste al livello giusto e consentire loro di completare bene il lavoro. La cultura del compito dipende dalla capacità del team di migliorare le prestazioni e di integrare gli obiettivi personali del dipendente con gli obiettivi dell'organizzazione. È una cultura di squadra, dove il risultato della squadra è più importante degli obiettivi individuali, delle differenze di posizione e di stile. L'influenza si basa più sulla forza di un esperto, specialista, e non sulla forza o la posizione dell'individuo. L'influenza qui è più ampia che in altri tipi di culture aziendali.

La cultura del compito è altamente adattabile. Gruppi, team di progetto o commissioni speciali vengono creati per scopi specifici e possono essere riorganizzati, sciolti o abbandonati. L'organizzazione può reagire rapidamente perché ogni gruppo contiene idealmente tutti gli elementi necessari per prendere decisioni. Gli individui trovano questa cultura caratterizzata da un alto grado di autonomia, valutazione delle prestazioni e facili rapporti di lavoro all'interno del gruppo, con rispetto reciproco basato sulle capacità piuttosto che sull'età o sulla posizione. Pertanto, la cultura del compito è adatta dove la vita del prodotto è fugace e dove la velocità di reazione è importante. A questi vantaggi si contrappongono le difficoltà di gestire una grande organizzazione mobile, le difficoltà legate alla creazione di una struttura razionale, le difficoltà di raggiungere la professionalità. La gestione in queste organizzazioni è difficile. Il controllo principale rimane con l'alta dirigenza, che distribuisce progetti, persone e risorse e mantiene poco controllo quotidiano sul lavoro senza interrompere le norme culturali. Funziona bene in un ambiente favorevole e quando le risorse sono disponibili per tutti coloro che ne hanno bisogno. Tuttavia, se sono meno accessibili, il senior management inizia a sentire la necessità di controllare prestazioni e risultati e i team leader possono competere per queste risorse utilizzando l'influenza politica. Il morale del gruppo cala, il lavoro è meno soddisfacente ei dipendenti iniziano ad agire nel proprio interesse. Ciò rende necessario stabilire determinate regole e procedure per il lavoro. Il manager è costretto a utilizzare l'esecuzione del lavoro. Pertanto, una cultura del compito tende a spostarsi verso un ruolo o una cultura del potere quando le risorse sono limitate o l'impresa sta funzionando male.

La maggior parte dei manager, ovviamente, di livello medio o inferiore, preferirebbe lavorare in un'organizzazione con una cultura della sfida, in cui l'enfasi è sui gruppi, sulle capacità specialistiche (esperte), sui premi per le prestazioni e su una combinazione di obiettivi personali e di gruppo . Questo è in buon accordo con le moderne tendenze di cambiamento e adattamento, libertà individuale e basse differenze di status, ma questa cultura non sarà adatta a tutte le situazioni. Un manager in una tale cultura deve essere flessibile e fiducioso quando ha a che fare con un lavoro irregolare e possibilmente a breve termine. Lui o lei dovrebbe essere disposto a essere giudicato dai risultati e dovrebbe sentirsi a proprio agio nel coordinare il lavoro dei colleghi, ognuno dei quali può essere più competente del manager, in certi aspetti del compito. Tutti nel gruppo possono aspettarsi di avere il controllo delle proprie attività. Si presume che questo tipo di cultura sia preferito dalla maggior parte dei quadri intermedi.

"Cultura della personalità"- un'organizzazione con questo tipo di cultura unisce le persone non per risolvere alcun problema, ma affinché possano raggiungere i propri obiettivi. Il potere si basa sulla vicinanza alle risorse, sulla professionalità e sulla capacità di negoziare. Il potere e il controllo sono coordinati. Questo tipo di cultura è insolito. Non si trova ovunque, tuttavia, molti individui aderiscono ad alcuni dei suoi principi. In questa cultura la personalità è al centro; se c'è una struttura e un'organizzazione, esiste solo per servire e aiutare gli individui in questa organizzazione, per promuovere la realizzazione dei propri interessi senza alcuno scopo. Questa cultura è meglio pensata come uno sciame di api o una "galassia stellare". Ovviamente, poche organizzazioni possono esistere con questo tipo di cultura, poiché le organizzazioni tendono ad avere un qualche tipo di obiettivi aziendali che si elevano al di sopra degli obiettivi personali dei membri dell'organizzazione. Inoltre, per questa cultura, il controllo o anche una gerarchia di gestione è impossibile se non per mutuo consenso. L'organizzazione è subordinata alla persona e deve la sua esistenza a questa persona. Un individuo può lasciare l'organizzazione, ma l'organizzazione raramente ha il potere di "sfrattare" una persona. L'influenza è distribuita equamente e la base del potere, se necessario, è solitamente il potere di uno specialista: una persona fa ciò che sa fare bene, quindi lo ascolta.

Studi legali, sindacati di architetti e piccole società di consulenza sono spesso “orientati alla personalità”. Una cooperativa può aspirare a una cultura della personalità in una forma organizzativa, ma man mano che si sviluppa, nel migliore dei casi, arriva a una cultura del compito, ma molto più spesso a una cultura del ruolo o del potere. Sebbene le organizzazioni con una cultura della personalità siano rare, è spesso possibile incontrare individui che hanno una preferenza per interessi personali e si adattano a questo tipo di cultura, ma lavorano in organizzazioni più tipiche (consulenti negli ospedali, architetti nei consigli locali). Hanno poca devozione alla loro organizzazione e la vedono come un luogo in cui svolgere i propri affari con qualche vantaggio per il datore di lavoro. Tali personalità non sono facili da gestire. Come specialista, è facile per loro trovare un altro lavoro; il potere della posizione, non supportato dal potere delle risorse, non funziona. Questi individui non riconoscono il potere degli esperti e non si sottomettono al potere della coercizione. Rimane solo la forza della personalità, ma generalmente è difficile influenzare queste persone. Inoltre, di solito non sono influenzati dalle norme del gruppo e dai rapporti con i colleghi, che potrebbero moderare le loro ambizioni personali.

Forse nessun manager sarebbe felice di lavorare in un'organizzazione con una cultura della personalità. Queste "personalità" sembrerebbero letteralmente ingestibili, ma anche in una cultura della personalità, le persone hanno bisogno di mezzi per raggiungere i propri obiettivi e la persona che controlla l'accesso a questi mezzi può esercitare una certa pressione e insistere sull'affidamento per l'uso di questi risorse.

Ma va notato che due o più di queste culture possono esistere in un'organizzazione insieme alle sottoculture, complicano tutte la vita dell'organizzazione, sono fonti di ansia, gioia, delusione e opportunità per coloro che ci lavorano.

Cultura forte e cultura debole.È necessario distinguere tra cultura forte e cultura debole. Cultura forte caratterizzato dai principali valori (fondamentali) dell'organizzazione, che sono intensamente supportati, chiaramente definiti e ampiamente diffusi. Più membri dell'organizzazione condividono questi valori fondamentali, riconoscono il grado della loro importanza e si impegnano nei loro confronti, più forte è la cultura. Le giovani organizzazioni o organizzazioni caratterizzate da una costante rotazione di opinioni (concetti) tra i loro membri hanno cultura debole... I membri di tali organizzazioni non hanno sufficienti esperienze condivise per la formazione di valori generalmente accettati. Tuttavia, non tutte le organizzazioni mature con una forza lavoro stabile sono caratterizzate da una forte cultura: i valori fondamentali dell'organizzazione devono essere mantenuti in ogni momento.

Le organizzazioni di successo hanno una propria cultura che le porta a ottenere risultati positivi. La cultura organizzativa consente di distinguere un'organizzazione da un'altra, crea un'atmosfera di identificazione per i membri dell'organizzazione, genera impegno per gli obiettivi dell'organizzazione; rafforza la stabilità sociale; funge da meccanismo di controllo che guida e modella gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti.

1.3 Esperienza straniera e russa dell'influenza della cultura organizzativa sulle attività dell'organizzazione

La cultura organizzativa straniera inizia con la situazione all'interno dell'azienda: con la cultura dei rapporti tra il personale di diverso livello tra di loro e con il management, con l'atteggiamento rispettoso dei capi nei confronti dei loro subordinati, con il riconoscimento dei loro meriti da parte dell'azienda e la ricompensa per risultati.

Il processo di gestione della cultura organizzativa si articola in due punti cardine:

– Prestazione e consenso: il top management deve articolare chiaramente ciò che vuole che sia la cultura dell'organizzazione. Deve poi dimostrare la propria disponibilità a lavorare secondo la visione concordata;

– Comunicazione- i dipendenti devono comprendere e discutere le ragioni del cambiamento culturale.

Uno degli esempi eclatanti dell'influenza della cultura organizzativa sulle attività di un'organizzazione è l'esperienza di British Airways. British Airways ha deciso di cambiare la cultura della compagnia. L'area principale del cambiamento si è rivelata essere il servizio passeggeri e la chiave del successo in questo business è far sentire i dipendenti sicuri in se stessi e nella propria azienda, migliorando il clima sociale e psicologico nel team. La cura dei passeggeri richiedeva nuove competenze tra i dipendenti di British Airways che non erano state sviluppate prima.

Il programma di cambiamento culturale è stato diviso in tre parti:

1. Un workshop intensivo di due giorni per il personale a contatto con i passeggeri. Lo scopo del seminario è far riflettere le persone sull'importanza di servire i passeggeri. Il seminario ha affrontato problemi quali: quanto è importante l'assistenza reciproca dei dipendenti per un buon servizio passeggeri, chi si occupa dei problemi dei passeggeri, quanto è importante il linguaggio dei segni e le espressioni facciali nei contatti interpersonali, ecc. Tutti i 40.000 dipendenti hanno studiato questo programma;

2. One Day - Un evento di un giorno dedicato ad aiutare tutto il personale a comprendere la propria dipendenza reciproca nel proprio lavoro. All'evento hanno partecipato circa 30.000 persone;

3. Prima di tutto - gestione delle persone - un evento per manager, pensato per cinque giorni e mezzo. I manager hanno dovuto apprendere i seguenti concetti:

· Urgenza... Questo termine significa che il leader con le sue azioni dovrebbe essere in anticipo sugli eventi, non per reagire passivamente a ciò che sta accadendo;

· Visione, il che significa avere in testa un'immagine dell'intero edificio nel momento in cui il cemento viene appena miscelato. In altre parole, i manager devono lavorare qui e ora mentre mescolano il cemento, mantenendo l'attenzione sulle conseguenze, in senso figurato, dell'intero processo di costruzione;

· Motivazione, che sta per gestione basata sui risultati. È necessario essere in grado di coinvolgere le persone nel lavoro affinché svolgano efficacemente i compiti loro assegnati;

· Fiducia... Dà fiducia a una persona quando lavora da solo e ispira il gruppo quando le persone lavorano insieme, offre ai dipendenti l'opportunità di prendere le proprie decisioni;

· Una responsabilità per il lavoro svolto. Inoltre, British Airways ha introdotto un nuovo schema di valutazione delle prestazioni basato sul mentoring che ha portato sotto i riflettori il lavoro del manager.

Questi eventi tenuti presso British Airways hanno avuto un notevole impatto positivo sulle sue attività: un aumento del numero di persone che utilizzano i servizi di questa organizzazione, un miglioramento della qualità del servizio, l'interesse dei dipendenti della compagnia nel loro lavoro e, di conseguenza , un aumento della produttività del lavoro, un aumento dell'efficienza dell'azienda nel suo insieme. ...

Un altro esempio di cambiamento nella cultura aziendale è l'esperienza della società ICL. L'Agenda per il cambiamento culturale di ICL è stata generata da un nuovo manager che ha dichiarato: “Gradualmente mi sono reso conto che non avevo la leva per mettere le mie opinioni strategiche nelle anime e nelle menti dei membri dell'organizzazione in un modo che condividesse il loro impegno. Ero completamente deluso: centinaia di persone, tutte che lavoravano diligentemente e nessuno che obbediva alle istruzioni". Dopo questo discorso, la direzione del lavoro dell'azienda è stata significativamente cambiata. ICL si è presto trasformata nel più grande produttore di tecnologie dell'informazione in Europa, focalizzata su mercati specifici e ha guadagnato importanza come integratore di sistemi con una reputazione per gli elevati standard di qualità. Ecco i principi di base che ha seguito:

1) Garantire l'apertura del sistema - dare ai consumatori maggiore libertà di scelta dei produttori e creare garanzie per il futuro;

2) Flessibilità organizzativa - la capacità di rispondere a un mercato in rapida evoluzione;

3) Puntare su sistemi e soluzioni volti a soddisfare le esigenze del cliente al fine di creare un reale valore aggiunto;

4) Cambiare il modo di pensare delle persone, a seguito del quale hanno imparato a prendere decisioni indipendenti.

A proposito, praticamente tutti gli elementi del moderno concetto di "cultura organizzativa" sono stati utilizzati nell'era sovietica e nel nostro paese: subbotnik con musica, canzoni, basi vegetali, manifestazioni di maggio e gite fuori città, "per patate", ecc. . Gli obiettivi sono gli stessi del Ford capitalista: migliorare la qualità e l'intensità del lavoro, legarlo al luogo di lavoro. Anche secondo i criteri della cultura aziendale, i compiti sono stati posti davanti alle persone, ma in contraddizione con esso - i compiti sono assolutamente irrealistici: raggiungere e superare tutta la stessa America, da ciascuno secondo le sue capacità - a ciascuno secondo le sue esigenze .

In Russia, il concetto di "cultura organizzativa" nella teoria e nella pratica della gestione di un'organizzazione non è stato praticamente utilizzato fino a poco tempo fa. Tuttavia, ciò non significa che non ci siano organizzazioni con una cultura aziendale sviluppata nel nostro paese. Di norma, molte organizzazioni piuttosto grandi con una lunga storia di esistenza e un gran numero di dipendenti hanno una cultura sviluppata. Esistono molte di queste imprese nell'ingegneria meccanica, nell'energia, nella produzione e in altri settori trainanti dell'economia.

Passiamo all'esperienza dell'influenza della cultura organizzativa in due organizzazioni che operano in Russia. Il primo di questi è la società di consegna internazionale di pacchi aerei DHL, che opera in Russia da 15 anni. Come dicono i suoi responsabili delle risorse umane, la cosa principale per l'azienda è che ogni dipendente si senta parte della squadra, che lavori per il successo generale dell'azienda, che è più importante per le persone del riconoscimento dei capi. Non si dimentica nemmeno lo sport. Ogni filiale DHL in diversi paesi ha la sua squadra di calcio, i dipendenti giocano in essa: chi può e vuole, senza coercizione. Il campionato delle squadre dell'azienda si svolge regolarmente in Olanda. Una volta che la squadra nazionale russa è diventata la campionessa di DHL. I calciatori dilettanti vengono alle competizioni con i propri gruppi di supporto. Queste sono colleghe. Devono non solo acquisire le bandiere appropriate, ma anche preparare un programma originale per la partecipazione alla competizione dei tifosi. Non sorprende che le coppie sposate si siano già formate nella filiale di Mosca di DHL. Ogni Capodanno l'azienda organizza feste per i propri dipendenti e, a parte, feste per i propri figli.

Un clima favorevole all'interno dell'azienda aiuta le persone ad affrontare più facilmente le avversità esterne, le difficoltà generali odierne del Paese. Si tratta di morale. Ora riguardo al materiale. DHL ha un alto prestigio nel mercato mondiale, lavora in Russia con altrettanto successo, quindi non ha il diritto di trattare i suoi dipendenti con standard sottovalutati. Il pacchetto sociale dell'azienda comprende pasti caldi e assicurazione medica - oggi un notevole aiuto per il bilancio familiare. C'è da dire che l'azienda non li ha abbandonati nemmeno nei momenti difficili, dopo la crisi di agosto. Certo, momenti come l'auto aziendale e lo stipendio sono chiaramente differenziati, ma l'azienda ha anche sviluppato un sistema di bonus e premi per un lavoro eccellente: una persona viene chiarita direttamente che è necessaria. E un tale dipendente rispetta se stesso e i suoi colleghi, il che di per sé riduce al minimo i conflitti di produzione. Ancora una volta, risparmi per l'azienda: si stima che costino all'azienda decine di migliaia di dollari.

La seconda organizzazione con una cultura aziendale estremamente sviluppata e unica con una lunga storia è l'Università statale di Mosca intitolata a M.V. Lomonosov. All'interno della cultura di questa organizzazione, puoi trovare tutti i possibili elementi della manifestazione dei valori dell'organizzazione che possono solo essere immaginati. La cultura aziendale di MSU è stata sostenuta dai membri di questa organizzazione per quasi due secoli e mezzo e si adatta perfettamente alle condizioni moderne.

Attualmente, nella teoria e nella pratica domestica del management, l'interesse per lo studio della cultura organizzativa è diventato più attivo. Scienziati e specialisti prestano più spesso attenzione alla cultura dell'organizzazione, dandogli un posto speciale nelle attività di gestione di tutti i livelli. Pertanto, la cultura organizzativa è uno degli elementi di base che influenza il comportamento di qualsiasi organizzazione ed è necessaria per la corretta comprensione e gestione del comportamento organizzativo.

2. Analisi gestionale delle attività di CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

2.1 Caratteristiche di CJSC "ESKS"

Denominazione aziendale completa: Società per azioni chiusa "Energy Construction Company of Siberia"

Località: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Data di registrazione statale: 26 luglio 2001

Numero del certificato di registrazione statale: 39329

L'organismo che ha effettuato la registrazione statale: Camera di registrazione della città di Novosibirsk.

La forma di proprietà è privata. Il fondatore di CJSC Energy Construction Company of Siberia è OJSC Industrial Investment Company, che possiede il 100% delle azioni. Capitale autorizzato CJSC Energy Construction Company of Siberia è di 100.000 (centomila) rubli, che consiste in 40 (quaranta) azioni ordinarie registrate non certificate con un valore nominale di 2.500 (duemilacinquecento) rubli ciascuna.

Secondo lo statuto della Società, le principali attività sono:

- lavori di costruzione e installazione;

- servizi di ingegneria;

- servizi per le comunicazioni elettriche e radio;

Ma la priorità è data all'attuazione dei lavori di costruzione e installazione presso le imprese del complesso energetico. Il principale cliente di CJSC ESKS è OJSC Kuzbassenergo. L'azienda effettua la costruzione e ricostruzione di edifici e strutture per cogenerazione e TPP, costruzione e ricostruzione di discariche cenere, costruzione, ricostruzione e revisione di reti di riscaldamento, costruzione e ricostruzione di linee elettriche, nonché la produzione di strutture metalliche e non -equipaggiamento standard.

Oltre all'attività principale, la Società svolge attività di vendita di beni e materiali, servizi di noleggio, prestazione di servizi di general contracting

L'obiettivo principale della Società è quello di realizzare un profitto. In conformità con il compito assegnato, la Società nel periodo 2001-2005. eseguito diversi tipi attività, cercando di raggiungere un livello di redditività che assicuri un profitto stabile nella quantità necessaria per una posizione finanziaria stabile.

2.2 Analisi delle attività finanziarie ed economiche di CJSC "ESKS"

Un'analisi finanziaria ed economica delle attività di qualsiasi impresa è la base per identificare tendenze e problemi nelle sue attività, consente di prendere decisioni gestionali efficaci e funge anche da base per lo sviluppo di raccomandazioni per migliorare la gestione nell'impresa studiata. Pertanto, è necessario condurre un'analisi finanziaria ed economica.

I principali indicatori tecnici ed economici delle attività di CJSC "ESKS" sono presentati nella tabella 2.1.

Tabella 2.1 - Principali indicatori tecnici ed economici del CJSC "ESKS" per il 2003-2005.

A causa del fatto che la struttura dell'impresa nel 2002 e nel 2003. era diverso (la Società nel 2002 e nel 2003 non aveva filiali, ma si limitava a coordinare l'esecuzione delle commesse di lavori di costruzione e installazione, gli esecutori diretti erano le società controllate con le quali venivano conclusi i contratti, la Società aveva proventi da contratti di appalto generale) rispetto a 2004 e 2005, si consiglia di analizzare le attività dell'impresa per il periodo 2004 e 2005.

Fatturato della Società per tipologia di attività:

Nel 2004, il fatturato totale della Società per 9 mesi è stato di 289,176 milioni di rubli, nel 2005 - 416,746 milioni di rubli, che rappresentavano il 144% dei ricavi del 2004, ovvero l'eccesso dei risultati dell'anno precedente era del 44%.

Gli indicatori dei volumi dei ricavi, della loro struttura e dei tassi di crescita sono presentati nella tabella 2.2.

Tabella 2.2 - Struttura e dinamica dei ricavi

Rispetto al periodo del 2004, il volume dei lavori di costruzione e installazione è aumentato di quasi 1,5 volte (Tabella 2.3).

Tabella 2.3 - Struttura e dinamica dei proventi dalla realizzazione di opere edili e di installazione

La quota di lavori di costruzione e installazione eseguiti da subappaltatori è diminuita dal 68% nel 2004 al 45% nel 2005. In termini assoluti, la diminuzione è insignificante - 2,7 milioni di rubli. o 2%. La quota di lavori di costruzione e installazione eseguiti in proprio è aumentata dal 32% al 55%. In termini assoluti, l'aumento è stato di 125,7 milioni di rubli. o 159%.

Pertanto, l'aumento del volume totale dei lavori è dovuto all'attività svolta in proprio, che rappresenta un trend positivo nelle attività di costruzione della Società.

Il volume dei lavori di costruzione e installazione è stato effettuato nel 2004 con un numero medio di personale industriale e produttivo di 260 persone, nel 2005 - 287 persone. A causa dell'aumento del numero di PPP del 10%, l'aumento dei lavori di costruzione e installazione è stato di 8,2 milioni di rubli. Il secondo fattore nell'aumento del volume di lavoro svolto è un aumento della produzione media per lavoratore - da 303.781 rubli. fino a 713.314 rubli. o del 135%, a causa del quale il volume dei lavori di costruzione e installazione è aumentato di 117,5 milioni di rubli.

Cioè, l'aumento totale del volume dei lavori di costruzione e installazione di 125,7 milioni di rubli. (8,2 + 117,5) è stato fornito da un aumento del 93% della produzione media e solo del 7% dell'organico medio.

Per 9 mesi del 2004 con il piano di lavori di costruzione e installazione a prezzi correnti di 265.733 mila rubli. l'esecuzione è stata pari a 250.475 mila rubli. o 94%. La sottoperformance è stata del 6%. Per lo stesso periodo del 2005 con il piano di 362 334 mila rubli. l'attuazione è stata del 103% (cfr. tabella 2.4).

Il cliente principale, OJSC Kuzbassenergo, ha rappresentato il 97–98% del volume totale dei lavori di costruzione e installazione eseguiti durante i periodi in esame. Altri clienti, rispettivamente, rappresentavano il 3-2%.

Tabella 2.4 - Attuazione del piano dei lavori di costruzione e installazione per i clienti a prezzi correnti

Costo del venduto per tipo di attività:

Il costo principale della realizzazione dei lavori e dei servizi per i 9 mesi del 2004 è stato di 276 107 mila rubli, per i 9 mesi del 2005 - 392 393 mila rubli. Il tasso di crescita è stato del 42%.

La struttura del costo delle opere e dei servizi per il periodo analizzato è analoga alla struttura dei ricavi (i ricavi per lavori di costruzione e installazione unitamente ai ricavi per servizi di general contracting sono stati pari al 91% nel 2004, 94% nel 2005, altri ricavi 9% e 6%, rispettivamente). Struttura e dinamica costi di costruzione e installazioneè anche vicino alla struttura dei proventi dei lavori di costruzione e installazione.

In dinamica negli anni, la crescita dei ricavi (del 44%) supera la crescita del prime cost (del 42%) del 2%. In generale, il costo per 1 rublo di proventi nel 2005 rispetto al 2004 è diminuito da 0,954 copechi a 0,941 copechi. La quota dei costi di costruzione e installazione nei proventi totali dei lavori di costruzione e installazione nel 2004 è stata del 96,1%, nel 2005 - 94,5%.

L'aumento del volume dei lavori di costruzione e installazione eseguiti in proprio, rispetto all'anno precedente del 159%, avrebbe dovuto causare un aumento del volume totale dei costi di 126.917 mila rubli. (79 822 * 159%). In effetti, l'aumento dei costi totali è stato di 120.038 mila rubli. (199860-79 822). Pertanto, per il periodo di 9 mesi del 2005, la Società ha ottenuto rispetto all'anno precedente un risparmio totale sui costi pari a 6.879 migliaia di rubli. (126 917-120 038). Questo risparmio è derivato dal risparmio dei costi generali di 32.569 mila rubli. (27 105 * 159% -10 528) e superamento dei costi dei costi diretti di 25 690 mila rubli. (52 717 * 159% -109 510).

L'utile lordo per 9 mesi del 2004 è stato di 13.069 mila rubli, per lo stesso periodo del 2005 - 24.354 mila rubli. L'aumento del volume degli utili rispetto all'anno precedente è stato di 11.285 mila rubli. o 86,35%.

La maggior parte dell'utile lordo è stata ricevuta dall'attività principale: l'implementazione di lavori di costruzione e installazione. Nel 2004, i proventi dell'attuazione dei lavori di costruzione e installazione sono stati pari a 10.070 mila rubli. o il 77% del profitto totale, nel 2005 - 21 260 mila rubli. o 87%. Di conseguenza, i ricavi delle altre vendite hanno rappresentato il 23% e il 13%.

Fattori che influenzano la variazione del volume di profitto rispetto all'anno precedente:

1. Un aumento del volume di lavoro e servizi eseguiti del 44,115% ha comportato un aumento dell'utile di 5.765 mila rubli. (13069 * 44,115%).

2. Diminuzione del livello dei costi nel volume totale di lavori e servizi di 13,24 rubli. da ogni mille aumento di profitto di 5.520 mila rubli. (13.24 * 416746/1000).

L'aumento totale dell'utile dovuto all'aumento dell'ambito di lavoro e alla diminuzione dei costi è stato pari a 11.825 mila rubli. (5765 + 5520).

Le attività della Società per i periodi analizzati 2004 e 2005 è redditizia e la redditività (la quota di profitto sul volume di lavoro e servizi prestati) è stata rispettivamente del 4,52% e del 5,84%.

L'eccedenza della redditività conseguita nei 9 mesi del 2005 rispetto alla redditività dello stesso periodo del 2004 è stata dell'1,32%, il tasso di crescita è stato del 29,31%. L'aumento del volume di lavoro e servizi ha ridotto la redditività dell'1,38%, la diminuzione del prezzo di costo ha aumentato la redditività del 2,7%. La variazione complessiva della redditività è stata dell'1,32%. Tale eccedenza rispetto al 2004 testimonia la positiva dinamica dell'attività produttiva ed economica della Società.

Il maggior profitto per 9 mesi del 2004 dall'attività principale - eseguire lavori di costruzione e installazione in proprio - è stato portato alla Società dalle filiali:

- Ufficio Centrale - 30% del profitto totale,

- Ufficio Nord - 20%.

Nello stesso periodo del 2005, il 42% dell'utile totale è stato percepito dalla Direzione Sud e il 18% dalla Direzione Centrale. La direzione settentrionale in questo periodo ha ricevuto una perdita per un importo di 59 mila rubli.

L'organizzazione di gestione non esegue lavori di costruzione e installazione, tuttavia, l'utile (36% del volume del 2004 e 40% del volume del 2005) è contabilizzato in questa categoria, poiché è stato formato a spese delle detrazioni dal volume dei lavori di costruzione e installazione eseguiti dalle filiali della Società e società controllate dipendenti:

1. Consegna tempestiva dei materiali ai cantieri.

2. Riduzione dei tempi di fermo dei lavoratori, delle macchine movimento terra.

3. Ridurre la durata dei lavori di costruzione.

4. Riduzione dei costi di approvvigionamento, stoccaggio e trasporto dei materiali da costruzione.

5. Aumento della produttività del lavoro.

6. Migliorare l'organizzazione dei lavori di costruzione.

Miglioramento della qualità dei materiali da costruzione e dei lavori di costruzione e installazione. Eliminazione delle perdite da scarti e da rifacimento del lavoro svolto.

I coefficienti di liquidità al 01.10.2004 e al 01.10.2005 rientrano nei valori standard, ad eccezione del coefficiente di liquidità assoluta. I rapporti di liquidità generale e urgente hanno un andamento positivo, liquidità assoluta - negativo.

Il tasso di diminuzione dei debiti (fatture emesse) - 42,3% ha superato il tasso di diminuzione dei debiti (fatture ricevute) - 29,9%. Cioè, se alla fine del terzo trimestre del 2005 fosse stato necessario un accordo completo con fornitori e appaltatori, i fondi ricevuti da acquirenti e clienti non sarebbero stati sufficienti. Ciò indica una diminuzione della solvibilità della Società.

Gli indici di autonomia (rapporto tra mezzi propri e fondi presi in prestito) sono inferiori al livello raccomandato - inferiore a 1 - a causa dell'elevata quota di fondi presi in prestito da terzi creditori e dell'insufficiente redditività della Società. Il turnover delle attività correnti (capitale circolante), rispetto allo scorso anno, ha accelerato di 28,4 giorni (87,6-59,2), il turnover delle immobilizzazioni (non correnti) ha rallentato a causa di un aumento della dimensione delle immobilizzazioni di quasi 8 giorni, quindi il fatturato di tutte le attività della Società è accelerato di 20,4 giorni. L'accelerazione del fatturato indica un aumento dell'attività nel 2005.

Nell'ambito delle attività core, si registra un aumento della quota di lavori di costruzione e installazione eseguiti internamente e, di conseguenza, una diminuzione dei volumi eseguiti dai subappaltatori. Nel 2005, i proventi dei lavori di costruzione e installazione da soli sono stati pari a 204.721 mila rubli, ovvero 2,6 volte in più rispetto al 2004. - 168.775 mila rubli, con un calo del 2%.

In dinamica, la crescita dei ricavi (del 44%) supera la crescita del prime cost (del 42%) del 2%. In generale, il costo per 1 rublo di proventi nel 2005 rispetto al 2004 è diminuito da 0,954 copechi a 0,941 copechi. La quota dei costi di costruzione e installazione sul totale dei proventi delle attività di costruzione e installazione è diminuita dal 96,1% nel 2004 al 94,5% nel 2005.

L'utile lordo per 9 mesi del 2005 è stato di 24 354 mila rubli, per 9 mesi del 2004 - 13 069 mila rubli. L'aumento è stato di 11.285 mila rubli. o 86,35% (1,86 volte). Compreso il profitto dal lavoro svolto da noi è stato: 2005 - 21 260 mila rubli, 2004 - 10 070 mila rubli.

La società ha chiuso i 9 mesi del 2005 con un utile netto di 17.475 migliaia. rubli, nello stesso periodo del 2004 con un utile netto di 19 688 mila. strofinare. Eccesso di utile netto nel 2004 di 2 213 mila rubli. per l'utile trasferito dalle società controllate dipendenti per l'anno 2003 per 8.087 migliaia di rubli.

La redditività complessiva dei lavori e dei servizi in termini di utile lordo per i 9 mesi del 2005 è stata del 5,84%, per lo stesso periodo del 2004 - 4,52%. L'aumento è stato dell'1,32%.

Gli indicatori di solvibilità e stabilità finanziaria per il periodo di 9 mesi del 2005 sono al di sotto del livello dei valori normativi, ad eccezione degli indicatori di liquidità, e sono ridotti rispetto al livello del 2004, tuttavia, dall'inizio del 2005 hanno mostrato dinamiche positive . Anche il livello degli indici di liquidità generale e urgente è stato ridotto rispetto all'anno precedente, tuttavia, a partire dal 1 ottobre 2005, ha raggiunto un limite regolamentare sufficiente per riconoscere la Società come solvibile al termine del periodo analizzato, ma il La società non ha ancora raggiunto la solvibilità assoluta alla fine dell'anno in corso (i coefficienti di liquidità assoluta sono inferiori ai valori standard).

Gli indicatori di rotazione degli asset per i periodi analizzati sono migliorati. Complessivamente, dall'inizio del 2005, si registra una carenza di mezzi propri circolanti, che è coperta da fonti mutuate di formazione del patrimonio aziendale a lungo termine.

2.3 Analisi del sistema di gestione di CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Per raggiungere un livello più elevato di redditività per il prodotto finale - realizzando un profitto, la direzione della CJSC Energy Construction Company of Siberia ha deciso di attirare assistenza nello sviluppo di un nuovo modello della struttura organizzativa dell'impresa, nello sviluppo dei processi aziendali come un insieme per l'impresa e separatamente per le filiali, nonché lo sviluppo dei processi aziendali da parte dei dipartimenti della società specializzata Gruppo di consulenza "Siberia".

L'introduzione di un nuovo modello organizzativo dell'impresa (Appendice A) è stata fatta nel gennaio 2006 e ha comportato un cambiamento nella struttura del personale, la creazione di un nuovo team di gestione - un gruppo di manager coeso e appositamente organizzato che:

- condividere obiettivi, valori e approcci comuni alla realizzazione di attività congiunte;

- appartengono a diverse aree di attività organizzativa e hanno competenze complementari;

- assumersi la responsabilità dei risultati finali;

- è in grado di svolgere qualsiasi ruolo infragruppo;

- collaborare per risolvere alcuni problemi.

Pertanto, l'azienda presume che il cambiamento nella struttura del personale consentirà all'azienda di lavorare in un modo nuovo quando si prendono decisioni gestionali, che porteranno al raggiungimento degli obiettivi previsti, ottenendo profitti più elevati.

Il direttore tecnico, commerciale, finanziario ed esecutivo, il capo contabile sono alle dirette dipendenze del direttore generale.

Il direttore tecnico determina la politica tecnica e gli indirizzi per lo sviluppo tecnico dell'organizzazione, esercita il controllo tecnico sui tempi e sulla qualità di tutta la costruzione e lavori di ristrutturazione, sovrintende alle attività dei servizi tecnici dell'impresa. Il CFO organizza la gestione efficace delle risorse finanziarie dell'organizzazione al fine di massimizzare i profitti, gestisce il dipartimento di pianificazione ed economico. Il capo contabile organizza la contabilità delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa e controlla l'uso economico di varie risorse, guida il lavoro sulla preparazione e l'adozione del piano contabile di lavoro, forme di documenti contabili primari, assicura lo sviluppo e l'attuazione di misure volte a rafforzare la disciplina finanziaria e vigila sul personale contabile. Il direttore esecutivo gestisce il personale del dipartimento risorse umane, AXO, consulenti legali e un responsabile dell'ufficio.

La struttura organizzativa dell'azienda è lineare e funzionale, i cui principali vantaggi sono: garantire la centralità strategica del processo gestionale, l'affidabilità dei processi di comunicazione in verticale e in orizzontale, eliminare la duplicazione di alcune funzioni, stimolare la formazione di dipendenti come specialisti nel loro campo. Ma questa struttura organizzativa presenta anche una serie di svantaggi: l'emergere di colli di bottiglia durante la transizione del lavoro da un'unità funzionale all'altra, l'interesse dei dipartimenti nell'attuazione degli obiettivi e degli obiettivi delle loro unità, piuttosto che gli obiettivi generali del intera organizzazione.

Questo capitolo fornisce una descrizione della CJSC Energy Construction Company of Siberia, analizza le sue attività finanziarie ed economiche e il sistema di gestione.

La condizione finanziaria della Società a fine 2005 può essere qualificata come instabile. La Società ha una forte dipendenza da fonti esterne di finanziamento: rispetto al 2004, in cui la condizione finanziaria era stabile, nel 2005 la stabilità è assicurata dall'attrazione di passività a lungo termine .

Pertanto, confrontando il periodo di attività del 2005 con il periodo del 2004, si possono trarre le seguenti conclusioni:

1. Capitale proprio insufficiente per soddisfare le esigenze della Società in immobilizzazioni e riserve di produzione, nonostante la dinamica positiva.

2. Elevata dipendenza della Società da fonti esterne di prestito. Rispetto alla posizione finanziaria stabile della Società nel 2004, la stabilità nel 2005 è assicurata dall'attrazione di passività a lungo termine e garantisce la solvibilità a breve termine.

3. L'attività d'impresa della Società è in graduale crescita, caratterizzata da un aumento del numero dei fatturati e da un'accelerazione del giro d'affari del capitale investito.

4. C'è una tendenza ad aumentare la stabilità finanziaria della Società.

In genere sistema esistente la contabilità di gestione e le decisioni di gestione sono soddisfatte della gestione di CJSC ESKS.

Le decisioni del management sono prese ragionevolmente sulla base di analisi e calcoli economici. L'alto livello di qualificazione del personale, la competenza nelle questioni tecniche ed economiche consente ai dipendenti dell'impresa di essere tempestivi e correttamente concentrati sull'esecuzione dei compiti assegnati. La localizzazione territoriale delle unità strutturali dell'Azienda consente inoltre di coordinare la soluzione e l'esecuzione degli incarichi secondo i piani di produzione.

Ma insieme ai lati positivi, ci sono anche degli svantaggi, come stabilità finanziaria insufficiente, salari bassi, qualità ridotta dei lavori di costruzione e installazione, concorrenza debole, scarsa motivazione dei dipendenti, dipendenza della redditività e politica dei prezzi dal cliente principale di OJSC Kuzbassenergo, mancanza di opportunità oggettive per lo sviluppo di potenziali segmenti di mercato, alti tassi di comparsa di nuove tecnologie e attrezzature costose, mancato rispetto dei pagamenti dei clienti, forte concorrenza di mercato.

3. Caratteristiche della cultura organizzativa di CJSC "Energy Construction Company of Siberia" e il suo impatto sulle attività dell'azienda

Tutte le organizzazioni esistenti sono diverse l'una dall'altra, come i fiocchi di neve. Ognuno ha la propria storia, struttura organizzativa, tipi di comunicazione, sistemi e procedure per fissare obiettivi, rituali organizzativi e miti interni. Pertanto, la cultura organizzativa di ciascuna organizzazione è unica.

Per studiare la cultura organizzativa della CJSC Energy Construction Company of Siberia e il suo impatto sulle attività di questa impresa, è stato selezionato un gruppo di dipendenti composto da tredici uomini e dodici donne, per il quale è stato sviluppato un questionario. Con l'aiuto di questo questionario, è stato possibile scoprire l'età, il sesso, la posizione, l'anzianità di servizio nell'organizzazione e l'anzianità di servizio totale del dipendente. Un campione dei dipendenti intervistati della CJSC Energy Construction Company of Siberia è presentato nella Tabella 3.1.

Tabella 3.1 - Esempi delle caratteristiche dei dipendenti di CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Ritratto generalizzato dei dipendenti

Secondo l'età

Esperienza lavorativa in azienda

Secondo le tabelle compilate, si può vedere che in azienda la composizione prevalente della squadra è invecchiata, che è un indicatore di maturità ed esperienza in questo ramo di lavoro, allo stesso tempo, il capogruppo deve pensare al ringiovanimento della squadra. Al fine di scoprire il livello generale della cultura organizzativa nella CJSC Energy Construction Company of Siberia e identificare i suoi colli di bottiglia, è stato effettuato il test "Livello di cultura organizzativa" tra i dipendenti selezionati dell'impresa (Appendice B). Ventinove giudizi sono stati proposti per essere valutati dai dipendenti su una scala di dieci punti.

Con l'aiuto di questo test, è stato possibile determinare che, secondo l'opinione della maggior parte degli intervistati, la cultura organizzativa presso la CJSC Energy Construction Company of Siberia è a un livello medio. Per chiarezza, i risultati del test sono presentati utilizzando il diagramma mostrato in Figura 3.1.

Figura 3.1 - Il livello di cultura organizzativa

Secondo il diagramma, la maggior parte dei dipendenti (60%) della CJSC Energy Construction Company of Siberia definisce il livello di cultura organizzativa medio, il 28% degli intervistati - alto, l'8% ha identificato un livello che tende al degrado e solo il 4% delle risposte dei dipendenti ha mostrato che la cultura organizzativa dell'organizzazione è a un livello molto alto.

Pertanto, secondo l'opinione della maggior parte dei dipendenti, la cultura organizzativa di CJSC ESKS non è sufficientemente sviluppata ed è a un livello basso. Per adottare le misure giuste per migliorare la cultura organizzativa in futuro, è necessario analizzare più in dettaglio le risposte dei dipendenti dell'impresa, che riveleranno i colli di bottiglia e gli indicatori con cui i dipendenti hanno determinato l'uno o l'altro livello della cultura organizzativa.

Le domande di questo test possono essere divise in quattro gruppi, ad es. analizzeremo e risponderemo di conseguenza agli indicatori delle quattro sezioni: lavoro, comunicazione, gestione, motivazione e moralità. Gli indicatori indicheranno uno stato diverso della squadra dell'organizzazione studiata: sconforto magnifico, maggiore, evidente o depressivo.

I risultati della distribuzione sono presentati nella tabella 3.2.

Tabella 3.2 - "Colli di bottiglia" della cultura organizzativa

Lavori in sezione: secondo la tabella 3.2. la maggioranza dei dipendenti (18 persone - 72%) ha giudicato ottimo lo stato di lavoro del team. Pertanto, i dipendenti ritengono che l'organizzazione offra l'opportunità di padroneggiare la propria specialità e acquisirne una nuova, inoltre considerano il loro lavoro interessante.

Sezione comunicazione: secondo la maggioranza dei dipendenti (12 persone - 48%), lo stato delle comunicazioni è importante. 7 persone hanno notato che lo stato è eccellente e 4 e 2 - notevole sconforto e depressione, rispettivamente. Quelli. Il sistema di comunicazione di ESKS CJSC è piuttosto sviluppato: i subordinati possono comunicare direttamente con il loro supervisore, ricevere stampe informative e nell'organizzazione si tengono vari incontri, durante i quali i dipendenti scoprono domande di loro interesse.

Sezione di gestione: 3 persone ciascuna credono che questo indicatore sia in notevole sconforto e declino. Questi dipendenti non si sentono coinvolti nel processo decisionale, considerano le attività dell'organizzazione poco organizzate. La maggior parte degli intervistati (13 persone o 52%) ha l'opinione opposta.

Sezione motivazione e moralità: la maggioranza dei dipendenti intervistati (36% e 40%) ritiene che questo indicatore sia in uno stato di declino e di notevole depressione. Quelli. il rapporto dei dipendenti tra loro, la loro collaborazione e il rispetto reciproco sono a un livello basso.

Sulla base dei test effettuati, si può concludere che il livello generale della cultura organizzativa della CJSC Energy Construction Company of Siberia è a un livello medio. I dipendenti dell'organizzazione ritengono che il loro lavoro sia interessante e coerente con la loro specializzazione, ma il rapporto tra i dipendenti è poco sviluppato. Pertanto, nell'impresa studiata, un elemento della cultura organizzativa come il clima socio-psicologico è a un livello basso.

Al fine di indagare più in dettaglio il problema associato al clima socio-psicologico, condurremo un test per determinare il clima psicologico nell'organizzazione. Lo scopo del test è identificare i problemi più importanti associati al clima socio-psicologico e in futuro fornire le raccomandazioni necessarie per risolvere questi problemi.

Le risposte dei dipendenti sono state raggruppate secondo diverse caratteristiche, riflettendo il livello di sviluppo del clima socio-psicologico. I risultati del test sono riassunti nella Tabella 3.3.

Tabella 3.3 - Risposte dei dipendenti al test "Determinazione del clima socio-psicologico nell'organizzazione"

Per illustrare le risposte relative alla responsabilità, costruiamo un diagramma (Figura 3.2.).

Figura 3.2 - Livello di responsabilità dei dipendenti

Secondo il diagramma, la maggior parte dei dipendenti di CJSC ESKS (14 persone o 56%) ritiene che la responsabilità dei dipendenti sia al livello ottimale, 9 persone o il 36% credono che il livello sia ideale e 2 persone o l'8% sono nella media . Va notato che nessuno dei dipendenti ha definito il livello di responsabilità come basso o molto basso. Pertanto, molti dipendenti dell'organizzazione hanno un senso del dovere molto sviluppato e sono gelosi dei loro doveri. Il manager, avendo affidato a un tale subordinato un compito importante, sarà sicuro che questo dipendente completerà il lavoro che ha iniziato fino alla fine, lavorerà con piena dedizione. Il lavoro di tali dipendenti avrà senza dubbio un effetto positivo sulle attività dell'impresa.

Secondo i dipendenti dell'impresa, anche la consapevolezza dei dipendenti è di alto livello. I risultati delle risposte sono mostrati nella Figura 3.3.

Figura 3.3 - Livello di consapevolezza dei dipendenti

8 persone o il 32% degli intervistati hanno notato che il livello è ideale, 10 persone o il 40% lo considerano ottimale, 3 persone (12%) - medio e solo 2 persone considerano il livello di consapevolezza basso e molto basso. Ma analizzando i questionari completati, si è scoperto che i dipendenti hanno posto questo indicatore ad un livello elevato a causa della valutazione di criteri come i punti più alti: conoscenza dei compiti, risultati delle attività del team, regole di comportamento, doveri. Nel valutare la consapevolezza sul conto della conoscenza delle abitudini, delle inclinazioni, dei tratti caratteriali l'uno dell'altro, i dipendenti di CJSC "ESKS" hanno assegnato punteggi bassi per questi criteri. Di conseguenza, il rapporto tra i lavoratori è poco sviluppato.

I risultati delle risposte che caratterizzano il livello di collettivismo sono presentati utilizzando il diagramma mostrato nella Figura 3.4.

Figura 3.4 - Il livello di collettivismo dei dipendenti

La maggior parte dei dipendenti (15 persone o 60%) considera il livello di collettivismo basso e 5 persone (20%) - molto basso e 5 persone - medio. Pertanto, il team dell'azienda oggetto di studio manca dei principi della comunità, non esiste un inizio collettivo in vita pubblica... I dipendenti non risolvono i problemi insieme, non credono nella loro squadra, quindi non cercano di mantenere le tradizioni che si sono sviluppate in essa, abbassando così la cultura organizzativa dell'azienda a un livello inferiore. Con un tale atteggiamento dei dipendenti l'uno verso l'altro, potrebbero non formarsi gruppi informali e l'assenza di tali gruppi complicherà le relazioni sia personali che commerciali tra i dirigenti e i loro subordinati.

Inoltre, i dipendenti di CJSC "ESKS" hanno notato il loro basso livello di apertura. Le risposte dei lavoratori sono presentate utilizzando il diagramma (Figura 3.5.).

Figura 3.5 - Apertura dei dipendenti

Solo 3 persone (12%) considerano il livello ottimale, 3 persone - medio, 17 persone o 68% - basso e 2 persone (8%) - molto basso. Pertanto, molti dipendenti dell'organizzazione non tengono conto degli interessi reciproci, cercano di non condividere informazioni riguardanti la loro personalità, la famiglia, potrebbero non essere sinceri l'uno verso l'altro. Le relazioni di mentalità aperta dei dipendenti aumenteranno il grado di conflitto nell'impresa, a loro volta, le situazioni di conflitto contribuiranno all'emergere di aggressività, stress e interruzione delle relazioni interpersonali. Tali fattori influenzeranno negativamente le attività dell'organizzazione nel suo insieme: vengono creati ostacoli per l'implementazione di modifiche e l'introduzione di una nuova, c'è una perdita di tempo di lavoro, un minor grado di cooperazione in futuro, ecc.

I risultati delle risposte che caratterizzano il livello di coesione sono mostrati in Figura 3.6:

Figura 3.6 - Coesione della squadra

Come si evince dal grafico presentato, secondo 4 dipendenti (16%), il livello di coesione è nella media; 2 persone (8%) lo considerano ideale e 1 persona (4%) - ottimale; 14 persone o il 56% degli intervistati hanno notato un basso livello di coesione della squadra e 4 persone (16%) - molto basso. Pertanto, il personale della CJSC Energy Construction Company of Siberia non è molto amichevole e unanime. In misura maggiore, ciò si manifesta in varie credenze e varie occupazioni al di fuori dell'orario di lavoro.

Anche gli indicatori del livello di contatto dei dipendenti di questa organizzazione non sono molto alti (Figura 3.7.).

Figura 3.7 - Contatto dei dipendenti

Secondo il diagramma, 5 persone (20%) considerano il livello di contatto ottimale, 8 persone o 32% - media, 9 persone o 36% degli intervistati - basso e 3 dipendenti (12%) - molto basso. Pertanto, la maggior parte delle azioni dei dipendenti dell'azienda sarà incoerente, poiché molti dipendenti non si fidano l'uno dell'altro, sono disattenti ai loro colleghi.

Le risposte dei dipendenti che caratterizzano il livello di organizzazione sono presentate graficamente nella Figura 3.8:

Figura 3.8 - Organizzazione dei dipendenti

Come si può vedere dal diagramma presentato, la maggior parte dei dipendenti (9 persone o 36%) ha definito il livello di organizzazione del team come medio. 4 persone (16%) - ideale, 20% degli intervistati - ottimale e basso, e 2 persone (8%) - molto basso. I dipendenti dell'azienda in una situazione difficile saranno in grado di pensare autonomamente alle azioni, elaborare un piano di lavoro, correggere le carenze nel lavoro. Pertanto, l'ulteriore sviluppo di questo parametro contribuirà ad aumentare la produttività e l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme, il che aumenterà il profitto dell'impresa.

I risultati del test hanno mostrato che il team della CJSC Energy Construction Company of Siberia ha davvero alcuni problemi associati a un elemento della cultura organizzativa come il clima sociale e psicologico. Indicatori insoddisfacenti di coesione, apertura, contatto e collettivismo contribuiscono al deterioramento dello sviluppo delle relazioni sia aziendali che personali tra i dipendenti dell'impresa.

Un altro elemento importante della cultura organizzativa sono senza dubbio i valori, sulla base dei quali si sviluppano norme e comportamenti nell'organizzazione. Sono i valori condivisi e dichiarati dai fondatori e dai membri più autorevoli dell'organizzazione che spesso diventano l'anello chiave da cui dipende la coesione dei dipendenti, si forma l'unità di opinioni e azioni e, quindi, il raggiungimento di gli obiettivi dell'organizzazione sono assicurati. Inoltre, è importante sapere fino a che punto l'immagine creata dall'azienda coincide con l'idea reale dei dipendenti dell'azienda sullo stato delle cose in azienda e fino a che punto i valori proposti sono condivisi dai dipendenti . Per scoprirlo, abbiamo condotto uno studio sui sistemi di valore tra i dipendenti della CJSC Energy Construction Company of Siberia, che non lo fanno posizioni di leadership(16 persone). Per questa indagine è stato utilizzato un elenco di dichiarazioni sviluppate da T.O. Solomanidina. Se il dipendente condivide il valore proposto, avrebbe dovuto rispondere "Sì", altrimenti "No". Sulla base dei risultati dello studio, elaboreremo una tabella (Tabella 3.4.)

Tabella 3.4 Valori aziendali

Come si può vedere dalla tabella 3.4 presentata, si possono distinguere diversi valori, secondo i quali si nota l'unanimità dei dipendenti dell'impresa studiata: "La diligenza è la base dei nostri risultati", "Tutti sono informati sul stato delle cose in azienda", "Apprezziamo e rispettiamo i nostri clienti", "Non abbiamo paura della responsabilità","Sappiamo come mantenere le informazioni riservate". Pertanto, i dipendenti della CJSC Energy Construction Company of Siberia hanno davvero valori comuni, che saranno anche i valori delle aziende.

Ma per verificare se questi valori sono significativi e coerenti, eseguiremo alcuni calcoli: calcoleremo il coefficiente di coincidenza di ciascuno dei valori secondo la formula (1) di seguito.

Kts = ∑ risposte positive * 100% (1)

dipendenti intervistati

I risultati del calcolo sono riportati nella Tabella 3.5.

Tabella 3.5 Coefficienti di coincidenza dei valori

Sulla base dei dati in tabella, 13 valori sono significativi e coerenti (coefficiente ≥75%). Il gruppo di questi valori include: responsabilità, diligenza, consapevolezza, preoccupazione per i subordinati, capacità di mantenere le informazioni riservate. I dipendenti con tali valori sono persone su cui puoi fare affidamento, perché la probabilità che falliscano o non svolgano il lavoro loro assegnato è molto piccola. I 10 valori proposti, con un rapporto che va dal 40 al 60%, sono significativi per i membri del team, ma contraddicono la cultura organizzativa dell'azienda. 14 valori (coefficiente da 0 a 40%), che includono: autorità, potere di autorità, creatività e avanzamento di carriera come simboli di successo, ecc. non contano per i membri del team e contraddicono la cultura che si è sviluppata in azienda.

Inoltre, tra i valori ci sono quelli che stanno diventando via via più significativi (trattare i dipendenti come partner, ricompensa materiale per ogni risultato raggiunto). Rendere più significativi questi valori aumenterà la cultura organizzativa dell'azienda, che renderà l'organizzazione ancora più diversa dalle altre imprese.

Secondo i dati del sondaggio, si può vedere che la CJSC Energy Construction Company of Siberia ha i suoi valori, ma un gran numero di valori non ha importanza per i membri del team o è contraddittorio. Pertanto, la cultura organizzativa dell'azienda non può essere riconosciuta come formata e coerente.

Un ruolo importante nella cultura organizzativa dell'impresa è giocato dall'aspetto dei dipendenti e dalla progettazione dei locali in cui lavorano. Per scoprire le caratteristiche dell'organizzazione studiata su questi temi, abbiamo condotto un'indagine orale sui dipendenti che non occupano posizioni di leadership. Lo scopo del sondaggio è scoprire gli aspetti positivi e negativi dell'ambiente in cui lavorano i dipendenti della CJSC Energy Construction Company of Siberia e le peculiarità del loro aspetto.

L'indagine ha rivelato che i dipendenti non sono molto contenti dell'ambiente in cui lavorano. I dipendenti dell'azienda, che lavorano nella sede centrale, hanno notato l'opacità della vernice sulle pareti, che sono dipinte in un colore che ha una sfumatura giallastra. Secondo i dipendenti, questo colore simboleggia la malattia, che li costringe a fare pause frequenti quando lasciano il posto di lavoro.

Ma i dipendenti dell'azienda hanno una caratteristica che li aiuta a non notare e a non prestare attenzione a questo fattore negativo. Ogni lavoratore cerca di decorare il suo posto di lavoro appendendo varie immagini della natura sopra la sua scrivania.

Per conoscere l'opinione del manager sulle caratteristiche CJSC organizzativo"Energy Construction Company of Siberia" e identificare i problemi ad esso associati, abbiamo sviluppato domande e condotto interviste. Questa intervista è stata condotta con l'amministratore delegato della società, che ha 40 anni ed è stato con l'organizzazione sin dal suo inizio. Le domande progettate per le interviste sono presentate nell'Appendice D.

Nel valutare il livello di cultura organizzativa dell'impresa, il capo ha notato che la cultura organizzativa dell'azienda è di alto livello. Ma c'è anche un problema: ci sono pochi eventi aziendali organizzati in azienda che avrebbero un effetto benefico sulla cultura aziendale.

Per creare un'atmosfera amichevole in azienda, secondo il capo, nulla viene fatto apposta. Quando assumono, cercano di accettare dipendenti aperti, curiosi, proattivi e informati, per i quali i valori dell'azienda non sono una frase vuota. Molto dipende dal top management. I principi su cui l'Amministratore Delegato ei direttori di linea basano il proprio lavoro sono fondamentali per tutti gli altri dipendenti.

Nel caratterizzare la politica salariale, il manager ha notato che se la dimensione del salario non soddisfa il dipendente, allora è la cultura aziendale che aiuta a mantenere i dipendenti. Perché la cultura aziendale non è nemmeno un codice, ma uno stato d'animo. Lo stato d'animo dell'impresa e dei dipendenti che vi lavorano. Se una persona è brava, a suo agio al lavoro, non se ne andrà mai.

Nell'elencare i valori, il leader ha sottolineato che i valori universali che vengono accolti nei dipendenti sono l'entusiasmo, l'apertura, la curiosità e la voglia di imparare. Secondo il direttore esecutivo, è importante che una persona sia aperta a nuove conoscenze, sia interessata all'ambiente e non esiti a commettere errori: solo chi non lavora non li fa.

Durante l'intervista, il capo ha sottolineato che una delle tradizioni dell'azienda è un grande incontro del collettivo di lavoro, in cui di solito si riassumono i risultati del lavoro, si discutono questioni urgenti, buona fortuna, problemi.

C'è anche una tradizione che ogni nuovo specialista deve essere presentato a tutti i dipendenti. Inoltre, a ogni specialista viene fornito un opuscolo sull'azienda: la sua storia, le caratteristiche, le priorità. I dipendenti sono costantemente informati sugli eventi interni ed esterni all'azienda.

Il capo ha nominato il documento che regola il rapporto tra i dipendenti dell'azienda. Tale documento è il "Regolamento interno", che fissa gli orari di lavoro e i requisiti per il comportamento dei dipendenti sul posto di lavoro.

Il direttore non ha indicato uno specifico insieme di azioni per cambiare la cultura organizzativa. A suo parere, non ha senso cambiare la cultura organizzativa. Ha solo bisogno di essere mantenuto e reso più strutturale.

Confrontando le risposte di subordinati e dirigenti, ci sono sia somiglianze che differenze nei loro punti di vista sulle caratteristiche e sui problemi esistenti associati alla cultura organizzativa dell'azienda.

Secondo i subordinati, una delle caratteristiche principali della cultura organizzativa è l'atteggiamento verso la responsabilità. La volontà di prendere decisioni responsabili è anche un valore di un'organizzazione. I manager, invece, considerano i valori principali dell'azienda l'entusiasmo, l'apertura e la voglia di imparare.

Secondo i subordinati, c'è un problema nell'organizzazione: i dipendenti dell'impresa sono ostili e chiusi l'uno rispetto all'altro. Anche i manager considerano questo problema il principale, quindi le misure tempestive adottate per risolvere questo problema aiuteranno ad evitare conseguenze negative: vari conflitti, stress, riduzione della produttività e dei profitti e diminuzione dell'efficienza dell'impresa nel suo insieme. Inoltre, i subordinati ritengono necessario modificare l'interno dell'edificio in cui lavorano.

Pertanto, ZAO Energy Construction Company of Siberia è un'organizzazione che ha una propria cultura organizzativa. Forse non ancora sufficientemente sviluppato, ma ha le sue caratteristiche che distinguono l'azienda dalle altre organizzazioni. Pertanto, per sviluppare la cultura organizzativa, è necessario mantenere lo spirito della squadra, non rompere nulla, lottare per qualcosa di nuovo, creare le condizioni per andare avanti.

Durante lo studio della cultura organizzativa della CJSC Energy Construction Company of Siberia, sono stati identificati diversi problemi. Il clima socio-psicologico dell'organizzazione è a un livello basso, poiché la coesione, l'apertura e il contatto dei dipendenti sono bassi. Inoltre, i dipendenti dell'azienda non sono soddisfatti dell'aspetto interno dell'edificio. Inoltre, l'incompatibilità dei valori dei dipendenti con i valori dell'organizzazione può influire negativamente sulle attività dell'azienda.

Gli studi dimostrano che i dipendenti dell'azienda vogliono ottenere di più dall'organizzazione oltre a un semplice stipendio: si aspettano non solo di avere successo finanziario, ma preferiscono anche sentirsi psicologicamente a proprio agio in un'organizzazione i cui valori culturali corrispondono ai loro orientamenti di valore personali. .. .

Per l'efficace funzionamento della CJSC Energy Construction Company of Siberia, deve svolgere le sue attività in conformità con i valori essenziali per i suoi dipendenti: responsabilità, diligenza, cura dei subordinati. Inoltre, per una più completa comprensione e assimilazione dei valori da parte dei dipendenti dell'organizzazione, è importante garantire le diverse manifestazioni dei valori aziendali all'interno dell'organizzazione. La graduale accettazione di questi valori da parte dei membri dell'organizzazione consentirà di raggiungere stabilità e grande successo nello sviluppo dell'azienda.

Per impedire ai dipendenti dell'azienda di dipingere le pareti dell'edificio per lasciare i loro luoghi di lavoro, la direzione dell'azienda non dovrebbe risparmiare denaro sul lavoro di un designer, in modo che aiuti a creare simboli aziendali e modificare l'aspetto interno dell'edificio.

I simboli aziendali sono la componente più importante della cultura organizzativa. Calendari, souvenir, abbigliamento ed elementi di decorazione d'interni splendidamente eseguiti sono di solito motivo di orgoglio per i dipendenti e un motivo per diffondere la cultura aziendale dell'azienda nell'ambiente esterno.

Per migliorare il clima sociale e psicologico nel team, vale a dire per aumentare la coesione, l'apertura e il collettivismo dei dipendenti, la direzione dovrebbe organizzare eventi aziendali. Organizzare eventi e celebrazioni è una parte importante della cultura aziendale.

La vacanza aiuterà a far rivivere l'orgoglio aziendale, l'onore aziendale, la storia aziendale, ripristinare la dignità di una società, impresa, professione.

Una preoccupazione speciale della direzione dovrebbe essere la preparazione e lo svolgimento di eventi di massa per i dipendenti dell'azienda. Ad esempio, per organizzare feste come il giorno delle generazioni (un incontro annuale dei giovani dipendenti dell'azienda con i veterani del lavoro), l'8 marzo e il nuovo anno. Una caratteristica degli eventi aziendali organizzati dalla CJSC Energy Construction Company of Siberia può essere la gratificazione del personale con riconoscimenti aziendali. Le tradizioni dell'azienda devono diventare il suo biglietto da visita, un potente mezzo di pubblicità.

Come risultato di tali eventi, la cultura organizzativa dell'azienda diventerà un potente inizio unificante, costruttivo e stimolante nelle attività dell'organizzazione, il principale mezzo per armonizzare gli interessi dei dipendenti.

Tradizione e ordine nell'organizzazione sono volti a consolidare la cultura aziendale. La direzione è obbligata a preservare ed osservare con cura le tradizioni dell'azienda. Se, per qualche motivo, le regole stabilite (ad esempio, il riassunto mensile dei risultati del lavoro, che di solito si congratula e premia i migliori dipendenti), non avrà luogo, ciò indicherà la riluttanza della direzione a condividere il dichiarato valori, che, ovviamente, ridurranno la motivazione dei subordinati.

Inoltre, è possibile attrarre specialisti esterni per condurre corsi di formazione al fine di alleviare lo stress attraverso il rilascio di emozioni. Tali incontri aiutano a riunire i gruppi all'interno dei dipartimenti ea costruire buoni rapporti tra loro.

· Un'immagine positiva dell'azienda è creata da dipendenti sorridenti, educati e attenti.

I clienti amano persone organizzate e ordine nelle organizzazioni. L'azienda deve aprire in orario. I dipendenti dovrebbero avere tutto ciò di cui hanno bisogno a portata di mano. I dipendenti devono rispondere a tutte le domande dei clienti in merito al lavoro dell'impresa. Evitare le risposte o rispondere "non lo so" porta alla perdita di clienti.

· Non tentare mai di imbrogliare un cliente. Un cliente tradito non verrà mai più da te. Inoltre, a causa delle informazioni che diffonde, la reputazione commerciale dell'azienda ne risentirà.

· Parla con il cliente in un linguaggio semplice e comprensibile, senza usare termini professionali, fai attenzione a come ti alzi, ti siedi e ti muovi durante i contatti con i clienti. Non dimenticare l'umorismo: tutte le persone lo adorano.

· Cercare informazioni utili, anche in vacanza, interessarsi a nuovi prodotti, padroneggiare professioni legate. In questo caso, le idee convenienti ti arriveranno da sole.

· Se vuoi indurre una persona a condividere il tuo punto di vista e creare i presupposti per l'acquisto di un prodotto o servizio, usa il metodo socratico, ponendo domande in modo tale che il cliente risponda “sì”. Rassicura il cliente che stai agendo nel suo interesse. Se qualcosa non è chiaramente adatto al cliente, diglielo onestamente.

Affinché i dipendenti diventino patrioti della propria organizzazione e contribuiscano ad elevare il livello della cultura organizzativa, la direzione dovrebbe considerare diversi fattori:

Atteggiamento positivo dell'amministrazione nei confronti dei dipendenti (attenzione, sostegno all'iniziativa)

La presenza di una forte connessione tra i risultati del lavoro e il suo pagamento

Una valutazione obiettiva dei risultati del dipendente

· La possibilità di professionisti e crescita professionale

Buon clima psicologico in squadra

Garanzie di protezione sociale dei dipendenti

Un senso del significato, dell'importanza del lavoro svolto

· Comprensione reciproca con il diretto superiore.

Non c'è dubbio che solo un lavoro intenso e mirato con il personale dell'organizzazione può portare risultati degni nel campo della coltivazione della cultura aziendale. Progetti, memorandum, schemi, appunti e idee rimarranno carte non reclamate, se un giorno il manager non capirà che il progetto è diventato qualcosa di più, cioè "l'anima", l'aria dell'organizzazione.

Naturalmente, la cultura aziendale non genera da sola reddito e profitto, anche se l'abitudine di alzarsi alle sei del mattino e andare a lavorare nei campi coltivando il grano è anche una caratteristica culturale. Diventa quindi importante stabilire una connessione tra le attività per la formazione, la diagnosi e il cambiamento, lo sviluppo della cultura aziendale.

Una cultura aziendale efficace è il modo più efficace per alleggerire un manager. Esso, meglio con la partecipazione del team, stabilisce l'obiettivo a lungo termine dell'esistenza dell'organizzazione, crea standard aziendali che devono essere rispettati per raggiungere efficacemente questo obiettivo, convince della correttezza di questi obiettivi e standard dei dipendenti di l'organizzazione e, infine, implementa un meccanismo per trasferire questi valori aziendali ai nuovi dipendenti.

Conclusione

Nel lavoro del corso è stato dato il concetto di cultura organizzativa. Nella sua forma più generale, la cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti che sono accettati dai membri dell'organizzazione e sono espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione, che guidano le persone dal comportamento e dalle azioni. Inoltre, sono state identificate 4 tipologie di culture organizzative: cultura del potere, cultura della personalità, cultura del compito, cultura del ruolo.

Nella parte pratica del lavoro del corso, è stata data una caratteristica della CJSC Energy Construction Company of Siberia, la cui attività principale è la costruzione. Durante l'analisi finanziaria ed economica, è stato rivelato che le attività dell'organizzazione sono redditizie. Inoltre, c'è stato un aumento del volume totale di lavoro, che è un trend positivo nelle attività di costruzione della società.

Durante l'analisi della cultura organizzativa dell'impresa, sono stati identificati diversi problemi che riducono l'efficienza dell'azienda: un clima socio-psicologico sfavorevole nel team, la differenza tra i valori dei membri dell'organizzazione e i valori di l'azienda stessa. Inoltre, i dipendenti non sono soddisfatti dell'aspetto interno dell'edificio in cui lavorano direttamente.

Se il manager non adotta misure tempestive per risolverli, la qualità e la velocità del lavoro lungo l'intera catena di produzione e la loro natura creativa possono diminuire.

Questo documento offriva anche raccomandazioni per migliorare la cultura organizzativa della CJSC Energy Construction Company of Siberia. Ad esempio: modificare l'aspetto interno dell'edificio, creare simboli aziendali, organizzare eventi aziendali, aumentare la motivazione dei subordinati. Come risultato di questi eventi, la relazione nel team migliorerà, aumenterà l'interesse dei dipendenti nel loro lavoro, il che porterà ad un aumento della produttività e dell'efficienza dell'impresa nel suo insieme.

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un operatore che gestisce le attività delle unità di business;

il principale fornitore di servizi alle unità di business;

uno sviluppatore di strategie che determina la direzione delle attività delle unità aziendali e le controlla, senza prendere parte direttamente alle loro attività correnti;

una holding finanziaria attraverso la quale passano tutti i flussi finanziari.

Oltre a queste funzioni tradizionali, alcune aziende attribuiscono al centro aziendale il ruolo di "corporation builder". In questo ruolo, crea piccole unità aziendali, dotate dei vantaggi delle grandi aziende come posizione comoda, economie di scala e basso rischio. L'esperienza di una serie di transazioni mostra che la fusione offre a un'azienda l'opportunità di testare nuovi approcci alla strutturazione del proprio centro aziendale e delle unità aziendali.

Definire la struttura di leadership in modo che i vertici della Nuova Società assumano rapidamente il controllo delle funzioni più importanti. Dopo aver sviluppato i principi generali della struttura dell'organizzazione, è necessario fare il passo successivo e sviluppare la struttura della leadership e dei sistemi di gestione di base.

Agire con decisione. Le fusioni offrono una rara opportunità di ripartire da zero, alleggerendo il peso della storia aziendale e delle relazioni personali. Pertanto, è così importante che il più personale professionale compiuto trasformazioni radicali. Come ha detto il capo di una banca: "Dovevamo prendere una decisione e tagliare l'elefante a metà, altrimenti non avremmo mai avviato la riforma".

Scegli il percorso che seguirai e prenditi il ​​tempo per trasformarti. La scelta della struttura dell'organizzazione solleva molte domande: quando verrà introdotta la nuova struttura; se la trasformazione sarà effettuata immediatamente o gradualmente; Avrà, e se sì come, il passaggio a una struttura “ottimale” in una prospettiva di lungo periodo?

Determina le dimensioni della tua futura azienda. Per determinare la dimensione delle divisioni, la direzione deve impostare i numeri nel business plan per determinare la dimensione della "Nuova Società".

Questi problemi dovrebbero essere considerati fin dall'inizio, idealmente alla conclusione della transazione. Le decisioni che richiedono tempo sulla struttura di un'organizzazione a tutti i livelli dell'azienda possono nella maggior parte dei casi essere ritardate per un breve periodo. L'approccio a gradini, in cui i manager allo stesso livello sviluppano una struttura per il livello inferiore, è buono perché i dipendenti partecipano al processo e la loro responsabilità aumenta. L'altrettanto complesso lavoro di dimensionamento delle divisioni può solitamente iniziare non prima di pochi mesi dall'inizio della fusione, quando i team di integrazione sviluppano il concetto di Nuova Società. Ciò, tuttavia, non dovrebbe essere ritardato, poiché una rapida risoluzione di questo problema dissiperà l'oppressiva incertezza dei dipendenti e si concentreranno sul loro lavoro.

Cultura ad alte prestazioni

La formazione di una cultura aziendale in azienda che focalizzi i dipendenti sull'aumento della produttività del lavoro è una delle condizioni da cui dipende il successo della fusione. Puoi fare tutto bene - fissare obiettivi chiari, identificare e sviluppare potenziali fonti di creazione di valore, mantenere il tuo business senza intoppi - ma se non risolvi il "problema culturale", assisterai al crollo della tua "Nuova Azienda". Per evitare ciò, devi:

a breve termine, identificare le "questioni culturali" relative ai dipendenti, alla comunicazione, alla trasformazione strutturale, alle priorità nella creazione di valore, ecc. e affrontarle;

a lungo termine, per formare una cultura aziendale in cui i dipendenti cercheranno di lavorare in modo più efficiente e adempiere ai compiti stabiliti dalla "Nuova Società".

Schema 4
Fattore umano

È particolarmente importante risolvere con competenza questi problemi se aziende di paesi o settori diversi si uniscono e se il valore della transazione è creato da persone, non da beni, ovvero per settori in cui prevalgono i beni immateriali. Non sorprende, ad esempio, che le fusioni tra Sony e Columbia Pictures e Deutsche Bank con Morgan Grenfell abbiano innescato un conflitto culturale. Fusioni di successo, come la creazione del conglomerato industriale ABB dalla svedese Asea e dalla marrone Boveri svizzera, o la fusione delle aziende farmaceutiche Smithkline e Beecham (che in seguito si sono fuse con Glaxo Wellcome), mostrano che le barriere culturali possono essere superate applicando i metodi appropriati .

Costruisci un "database culturale" esaminando le differenze nelle culture aziendali. Senza comprendere la natura delle contraddizioni, non è possibile eliminarle. Tale ricerca può essere condotta in diversi modi: intervistando solo manager, o dipendenti a tutti i livelli, o focus group, utilizzando altri metodi di raccolta delle informazioni. Tutto dipende da quale fonte di creazione di valore hai a che fare. Ad esempio, la capacità di creare valore in una fusione di banche di investimento è in gran parte guidata dalle attività di pochi professionisti e il 90% del successo di un'operazione dipenderà dalla loro permanenza nell'azienda e dalla loro produttività. Quindi, naturalmente, in questo caso, le contraddizioni culturali dovrebbero essere studiate in questo gruppo, e non tra, ad esempio, il personale tecnico del dipartimento IT.

Analizzare la situazione tenendo conto delle differenze di gruppo. Le aziende con una cultura omogenea sono molto rare (difficilmente troverai molto in comune tra, ad esempio, attuari e agenti assicurativi della stessa compagnia assicurativa). Se differenze di questo tipo vengono ignorate durante la creazione di un "database culturale", non servirà a nulla.

Formare un gruppo dirigente coeso impegnato nella missione e nei valori della Nuova Società. I membri di questa squadra dovrebbero essere un esempio per il resto dello staff.

Sviluppare un piano per costruire una nuova cultura aziendale unificata. Per questo:

• ridefinire le pratiche di gestione di base per soddisfare le sfide di plasmare una nuova cultura; ad esempio, nel primo mese della fusione delle aziende chimiche europee, il team di integrazione ha tenuto una riunione informale in cui ha esaminato le principali modalità di gestione (fissazione degli obiettivi, attività di monitoraggio, questioni relative al personale, regolarità delle riunioni) in termini di allineamento con i nuovi "parametri culturali"; la soluzione a questo compito apparentemente semplice potrebbe richiedere più tempo del previsto; in caso di fusione di aziende chimiche con culture aziendali diverse, è durato un anno e mezzo;

  Ruotare i membri del team di integrazione; durante la fusione di due società industriali, è stata una tale squadra che è diventata un "focolaio" di una nuova cultura, perché in tre anni fino a un terzo di tutti i dipendenti della società combinata ha lavorato in essa;

  collocare nello stesso ufficio dipendenti di aziende diverse; durante la fusione delle banche al dettaglio, principalmente grazie al "ricollocamento" dei dipendenti, è stato possibile evitare conflitti tra di loro, ridurre i costi di formazione durante l'integrazione e fidelizzare i clienti;

  diffondere i principi della nuova cultura in tutta l'organizzazione; è meglio farlo in piccoli gruppi, quindi puoi avere una conversazione significativa con i dipendenti;

  Condurre focus group su base regolare;

  Condurre sondaggi su base regolare (ad esempio, tramite il sito Web) per monitorare il processo di cambiamento culturale;

  Compi gesti simbolici, come introdurre una nuova uniforme, ristrutturare un ufficio o cambiare il nome;

  dedicare spazio e tempo alla comunicazione dei dipendenti e alla diffusione di una nuova cultura aziendale;

Un'azienda di attrezzature ha riservato un'ora al giorno per due settimane affinché i lavoratori delle fabbriche che si stavano fondendo si incontrassero e discutessero su come avrebbero lavorato insieme. Il processo di formazione di una cultura può essere influenzato e controllato: questo è positivo. La cattiva notizia è che se si lascia che questo processo faccia il suo corso, si formerà ancora una certa cultura, ma probabilmente sarà già difficile cambiarla.

Cultura aziendale

Cosa si chiama cultura aziendale? Persone diverse hanno significati diversi per questo concetto. Per alcuni, è principalmente il comportamento e le azioni dei dipendenti dell'azienda. Per altri, un insieme di convinzioni personali dei dipendenti. In McKinsey, intendiamo il termine "cultura aziendale" in modo piuttosto restrittivo, come la relazione tra comportamento e prestazioni organizzative. Pertanto, la cultura aziendale nella nostra interpretazione esiste in tre forme.

Approccio manageriale e metodi di gestione. I vertici delle due società partecipanti alla fusione, produttori di apparecchiature, americani ed europei, hanno monitorato le prestazioni in modi diversi. Negli Stati Uniti, i leader nelle riunioni mensili hanno confrontato i loro obiettivi e gli indicatori di prestazioni reali. Al CEO europeo, queste metriche sono state discusse in incontri one-to-one con i subordinati. Durante il processo di integrazione, queste procedure sono state riviste per conformarsi allo standard dell'organizzazione combinata. È chiaro che devono essere sviluppate pratiche di gestione che riuniscano i leader e formino efficaci sistemi informativi di gestione. In genere, una fusione comporta la revisione del processo decisionale e di pianificazione strategica, il monitoraggio delle prestazioni e i comitati esecutivi e di pubbliche relazioni.

Politica del personale. Non dimenticare che le decisioni di assunzione e licenziamento vengono prese in modo diverso nelle diverse aziende, esistono procedure diverse per valutare i dipendenti e vengono promosse in modi diversi. Ignorare queste differenze può creare conflitti in azienda.

Regole aziendali. Le manifestazioni più visibili della cultura aziendale sono le regole aziendali. La nostra esperienza dimostra che è molto importante individuare tutte le differenze e formulare al più presto le regole e i principi della "Nuova Azienda", poiché il conflitto di culture risulta essere la ragione più importante dei fallimenti nelle fusioni di aziende intorno al mondo.

Così, durante la fusione della tedesca Daimler e dell'americana Chrysler, sono comparsi improvvisamente problemi che nessuno si aspettava o considerava importanti. Ad esempio, come prendere le misure - in centimetri o in pollici? Dovrebbe essere consentito ai lavoratori di fumare e bere birra a pranzo, come sono abituati i tedeschi, o dovrebbe prevalere un approccio puritano americano? Quale dovrebbe essere la lingua ufficiale dell'azienda? Qual è la routine quotidiana in azienda? Qual è la politica aziendale in materia di spese e viaggi?

Dipendenti di talento

Come garantire che tutti i dipendenti più talentuosi rimangano in azienda? Questo uno dei problemi principali in ogni fusione è stato sentito pienamente da Chrysler. Un anno dopo la fusione con Daimler, i dipendenti Chrysler hanno visto un piccolo aereo bianco come la neve sopra le loro teste, dietro il quale è stato disegnato uno striscione colorato che esortava a cercare nuovo lavoro, sono stati riportati anche l'indirizzo e il numero di telefono dell'agenzia di reclutamento locale. In ogni fusione, i dipendenti si preoccupano, non sapendo cosa ci aspetta, e i concorrenti, approfittando del momento, stanno cercando di attirare a sé i migliori lavoratori. I dipendenti spesso si sentono molto a disagio: si scopre che è stato vano associare il loro futuro all'azienda e che i contatti informali con la direzione, che vengono immediatamente tagliati, sono stati inutili. Non sorprende che molte persone si sentano tradite e inizino a cercare nuovi lavori. Secondo le statistiche, fino al 75% dei top manager lascia l'organizzazione assorbita nei primi tre anni. Le persone, di regola, partono in due "ondate": alcuni se ne vanno subito, altri aspettano che la situazione si stabilizzi, valutano la loro posizione e poi prendono una decisione. Tuttavia, anche il problema del personale può essere risolto, se lo si desidera. Per fare ciò, la direzione deve adottare alcune misure.

Il prima possibile, anche in fase di transazione, identificare i dipendenti più talentuosi. È importante capire che un dipendente di talento non è necessariamente un top manager. Spesso - soprattutto in settori come l'informatica, le concessionarie, le relazioni con gli investitori - i dipendenti da cui dipende il successo dell'azienda non sono ai massimi livelli.

Implementare un programma di fidelizzazione dei dipendenti. Tali programmi di solito comportano il pagamento di benefici in denaro ai dipendenti chiave che rimangono con l'azienda durante la fusione. Se ciò non bastasse, allora puoi introdurre la pratica del tutoraggio individuale in azienda o obbligare i manager a trattenere i dipendenti chiave dei loro reparti. Quando IBM ha rilevato Lotus, il CEO di IBM Lou Gerstner ha parlato personalmente con gli sviluppatori di nuovi prodotti - una delle sue risorse più importanti - e li ha esortati a rimanere.

Naviga rapidamente tra gli appuntamenti. BP - Amoco ha fatto diverse centinaia di appuntamenti chiave nelle settimane successive all'annuncio

fusione. In gran parte a causa di questa velocità, è stato possibile trattenere i dipendenti chiave, perché l'incertezza pesa soprattutto nelle fusioni. L'atmosfera di incertezza è anche pericolosa in quanto favorisce giochi di potere tra i team di gestione delle società partecipanti alla fusione.

Di conseguenza, le organizzazioni perdono efficienza e la motivazione diminuisce. Devo cercare nuovi dipendenti? Prendere persone dall'esterno? Qualsiasi leader pensa a questo durante la fusione. Sebbene la risposta dipenda dalla situazione specifica, la nostra esperienza suggerisce che i CEO di solito sono troppo prudenti su questo tema. Le società formatesi a seguito della fusione spesso differiscono in modo significativo sia per dimensioni che per compiti da quelle che erano prima della fusione, e qui non si può fare a meno di nuovi professionisti. Consigliamo spesso ai nostri clienti di collaborare con società di recruiting specializzate nella ricerca di top manager: ti aiuteranno a trovare i migliori sul mercato.

Schema 5
Opzioni di integrazione

Integrazione

Per completare lo sviluppo del programma di integrazione è necessario approvare quanto prima il piano dettagliato di integrazione e nominare i responsabili della sua attuazione, formare un comitato di integrazione - che coordinerà e guiderà il processo di fusione delle due società - e il team che conducono l'integrazione e attuano il piano. Questi compiti possono essere risolti in diversi modi e qui non ci sono ricette già pronte.

L'arte dell'integrazione sta proprio nel prendere decisioni che rispondono alle specificità di una situazione specifica e tengono conto di molti fattori: obiettivi a lungo termine l'azienda combinata, fonti uniche di creazione di valore e di efficacia organizzativa.

Le decisioni chiave dovrebbero essere prese a tre livelli (vedi figura 5):

approccio generale alla fusione: qual è il suo piano?

Leadership: chi dovrebbe guidare l'integrazione?

procedura: come deve essere fatta l'integrazione?

Le decisioni più importanti riguardano l'approccio generale alla fusione: l'integrazione si realizzerà come acquisizione, fusione tra pari o come trasformazione? Abbiamo già detto che non esiste una risposta univoca a questa domanda, sebbene ci siano modelli che possono essere presi come esempio.

L'azienda farmaceutica Novartis ha scelto la trasformazione perché voleva fare le cose alla Ciba e alla Sandoz che aveva acquistato, e questa forma di fusione tra pari non era adatta a questo.

Chase Manhattan e Chemical Bank erano leader in diversi settori del mercato bancario e, per unire i loro vantaggi, decisero di creare un'unica società come partner alla pari. NationsBank e Bank One hanno seguito con successo la formula standard, estendendo il proprio modello bancario attraverso acquisizioni successive.

Cisco Systems ha spesso consentito alle società acquistate di operare in modo indipendente per lungo tempo, mentre i suoi manager estraevano valore dalla fonte principale: la vendita dei prodotti delle società acquisite attraverso la rete di distribuzione Cisco.

Fusione

Come mi unisco? L'azienda dovrebbe decidere il prima possibile come integrare e scegliere l'approccio appropriato. Organizzare una fusione è una questione complessa. La struttura ei meccanismi per la maggior parte delle fusioni sono gli stessi, ma ogni elemento della struttura dipende dagli obiettivi a lungo termine della Nuova Società, dalle fonti di creazione di valore e dalla cultura della nuova organizzazione. Allo stesso tempo, c'è una regola generale: si possono ottenere buoni risultati solo se l'approccio all'integrazione è sistematico e strutturato. Innanzitutto, ciò significa la creazione di un comitato permanente e di squadre che si occupano dell'integrazione (vedi Figura 6), nonché un monitoraggio operativo continuo dell'attuazione del piano di integrazione sviluppato. Quindi, come organizzi il processo di integrazione per adattarlo alle specifiche della tua fusione? Qui è necessario elaborare ogni passaggio con la massima cura.

Schema 6
Un esempio di distribuzione delle responsabilità nel processo di integrazione

Le prime persone dell'azienda

I top manager hanno una scelta. Possono guidare l'integrazione o concentrarsi sull'attività corrente e delegare alcune delle funzioni relative all'integrazione a un team o manager dedicato. Direttore generale La Novartis Daniel Vasella ha svolto un ruolo molto importante nella trasformazione dell'organizzazione che è derivata dalle acquisizioni di altre società e il manager responsabile dell'integrazione ha solo fatto in modo che tutto procedesse senza intoppi secondo i piani. Riteniamo che nelle fusioni trasformazionali molto dipenda dai top manager e questi debbano assumersi un grosso onere di responsabilità, in particolare determinare quale pratica aziendale sia più adatta agli obiettivi dell'integrazione. Se un'azienda viene rilevata dallo stesso settore, con un marchio e un insieme di clienti simili, il ruolo dei dirigenti potrebbe essere meno importante. Questo approccio è giustificato anche quando l'azienda ha una vasta esperienza in fusioni e acquisizioni.

Comitato Integrazione

Il Comitato per l'integrazione è l'organo chiave che è pienamente responsabile del processo di integrazione, lo coordina e lo guida. Gestisce le risorse per la tempestiva risoluzione dei problemi generali di integrazione (gestione del budget di integrazione, PR, ecc.), fornisce standard e approcci uniformi all'integrazione, attuazione coerente di tutte le fasi dell'integrazione, pianifica e adotta tempestive misure correttive, forma l'agenda del comitato direttivo, interagisce con i team che conducono l'integrazione.

Le funzioni del comitato per l'integrazione sono determinate dalle specificità dell'operazione. In alcune organizzazioni, il comitato per l'integrazione è responsabile solo della gestione operativa del processo di integrazione e prende le decisioni chiave, mentre i capi dei dipartimenti sono assegnati al controllo finanziario, al lavoro con il personale, alle pubbliche relazioni e alle questioni di cultura aziendale. A volte tutti questi compiti possono rientrare nelle competenze del comitato per l'integrazione.

Responsabile dell'integrazione

Nominare un responsabile dell'integrazione è una decisione che cambia la vita e deve essere presa il prima possibile. Questa posizione può essere occupata solo da una persona con qualifiche elevate e un'esperienza vasta e versatile, altrimenti non farà fronte al volume e alla complessità dei compiti che deve risolvere. Dovrebbe avere una visione chiara dei compiti di gestione generale, avere le capacità di un project manager per gestire il processo di integrazione ed essere in grado di lavorare sodo. In genere, i manager dell'integrazione sono COO esperti con un buon track record o CEO che lavorano nell'azienda da cinque a sette anni.

Team di integrazione

Le responsabilità di questi team includono lo sviluppo e l'implementazione di piani di integrazione, calcolo, monitoraggio e implementazione di sinergie. A volte vengono creati due tipi di tali team: uno è responsabile delle fusioni aziendali, l'altro è responsabile dell'integrazione funzionale. I primi sviluppano i principali processi aziendali e valutano le possibilità di ottenere un effetto sinergico; le seconde uniscono varie divisioni funzionali (finanziaria, personale, acquisti, ecc.), tenendo conto delle pratiche più efficaci di entrambe le società.

L'organizzazione di una fusione non si limita alla definizione della struttura, dei ruoli e delle responsabilità dei partecipanti al processo. È importante sintonizzare tutti i partecipanti all'integrazione per ricevere il massimo costo, per svolgere con precisione i compiti assegnati. È necessario emettere piani dettagliati a tutti i dipendenti, delineare i loro compiti e obiettivi, poteri e scadenze per la risoluzione dei problemi, per garantire un controllo costante sul processo di integrazione. L'impostazione delle attività sarà notevolmente semplificata se in una fase iniziale, prima di iniziare a lavorare per ottenere effetti aggiuntivi, descrivere chiaramente lo stato dell'organizzazione risultante dalla fusione. Per fare ciò, consigliamo di compilare un elenco di indicatori finanziari e non finanziari. Ciò consentirà di fissare obiettivi, valutare dove sono necessari miglioramenti, analizzare le riduzioni dei costi e realizzare sinergie.

Una volta formulati gli obiettivi di integrazione e individuate le fonti di effetti sinergici, vengono elaborati piani dettagliati per l'integrazione e l'attuazione delle sinergie. Quindi vengono riuniti in un unico documento che descrive tutte le attività pianificate per tutti i reparti. E già sulla base di tale documento vengono svalutati i compiti delle funzioni, le fasi di integrazione ei risultati attesi con l'indicazione obbligatoria di risorse, ripartizione delle responsabilità, interdipendenza e scadenze. Tale piano è una sorta di tabella di marcia per la fusione, quindi dovrebbe essere redatto il prima possibile e consultato il più spesso.

(Considereremo più in dettaglio la questione dell'organizzazione dell'integrazione in base alle esigenze dell'azienda nei seguenti numeri del McKinsey Bulletin.)

Pianificazione

Di solito consigliamo ai nostri clienti di pianificare tutte le fasi dell'integrazione il prima possibile e di delineare i risultati finali e le scadenze. Se segui i nostri consigli, ridurrai i tempi di integrazione e creerai la fiducia dei dipendenti e i tuoi concorrenti avranno meno probabilità di ritorsioni.

In preparazione alla fusione, devono essere affrontate diverse questioni:

identificare tutte le opportunità per ottenere effetti sinergici; in molti casi, in questa fase è possibile valutare un'altra società e condurre una due diligence, quindi sarai certo che non solo gli effetti sinergici, ma anche tutti i potenziali benefici della fusione siano individuati, valutati e documentati;

includere nella transazione i principali fattori di creazione di valore, ad esempio determinare dove sarà situata la sede della "Nuova Società", quanti dipendenti verranno licenziati in totale. Chiarendo questi problemi, accelererai notevolmente il processo di integrazione;

identificare e interessare i dipendenti più talentuosi; nelle fusioni di maggior successo, i dipendenti più capaci, competenti e professionali di entrambe le società incorporate sono stati individuati molto prima della fine del processo di integrazione;

formulare i principi fondamentali dell'integrazione; è necessario in una fase iniziale sviluppare principi chiari che formeranno la base del piano di integrazione (cioè, quale sarà la fusione - acquisizione, fusione di partner alla pari o trasformazione), determinare le modalità di gestione dell'integrazione e la sua attuazione ;

iniziare a sviluppare un programma di interazione con i regolatori il prima possibile; a 30 grandi transazioni tenuto per l'anno scorso, le autorità di regolamentazione hanno considerato le transazioni in media per circa sei mesi, e talvolta anche di più; poiché questo è spesso uno dei principali ostacoli al consolidamento, una strategia per trattare con i regolatori dovrebbe essere sviluppata il prima possibile.

Naturalmente, la pianificazione anticipata ha i suoi svantaggi. Alcune fusioni non vengono mai completate per vari motivi, ad esempio senza ottenere l'approvazione normativa, a causa di disaccordo da parte degli azionisti o interferenze politiche. Se quando sarà chiaro che l'accordo non avrà luogo, le aziende hanno già speso molte energie nello sviluppo del programma di integrazione, dovranno affrontare procedure lunghe e complicate per rescindere gli accordi. Anche la pianificazione anticipata è difficile perché la legge vieta alle società di condividere le informazioni prima che la fusione sia completata. Le leggi antitrust americane ed europee, ad esempio, limitano lo scambio di informazioni tra aziende concorrenti... Si scopre, tuttavia, che in tutte le fusioni di maggior successo, le aziende hanno pianificato tutto in anticipo.

La fusione è spesso l'evento principale e la prova più dura della carriera di un manager. E mentre le fusioni non sempre portano i risultati attesi, è improbabile che li riducano. Gestendo abilmente il processo di integrazione, un leader aziendale può vincere la duplice sfida di creare valore aggiunto e gestire il carico di lavoro. Se il CEO e il suo team danno la priorità alla creazione di valore (piuttosto che affrontare tutti i problemi di integrazione contemporaneamente) e costruiscono attivamente un'organizzazione ad alte prestazioni, saranno più veloci e avranno maggiori probabilità di successo. E sicuramente otterranno soddisfazione dal fatto che creano qualcosa di nuovo.

Buon viaggio!

Note a piè di pagina

Per ulteriori informazioni sul ruolo del centro aziendale, vedere: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Il ruolo del centro aziendale // McKinsey Bulletin, n. 1 (3), 2003.

Per ulteriori informazioni sulle risorse umane nel processo di integrazione, vedere l'articolo sui fattori umani nelle fusioni in questo numero della newsletter di McKinsey.

L'emergere di alcuni valori culturali che determinano il comportamento organizzativo dei lavoratori russi è oggi uno dei problemi più urgenti della sociologia nazionale delle organizzazioni. Per tutta l'ambiguità del concetto<организационная культура>e nonostante tutta la turbolenza e la multidirezionalità dei processi socio-economici nel paese, un'analisi scientifica di questo problema e lo sviluppo di alcune raccomandazioni pratiche possono ottimizzare seriamente lo sviluppo delle aziende russe.

Il punto di partenza dello studio dovrebbe essere l'affermazione che dal punto di vista dei valori culturali le aziende russe appaiono oggi estremamente eterogenee. Si possono distinguere almeno due grandi tipologie di organizzazioni, molto diverse per le caratteristiche dell'ambiente interno:

(1) organizzazioni che hanno un passato sovietico e, di conseguenza, hanno subito una trasformazione decennale per adattarsi alle nuove condizioni;

(2) imprese di nuova costituzione, inizialmente concentrate su attività in un contesto di mercato.

È chiaro che in ogni tipologia si possono distinguere molti sottogruppi, ma i processi di formazione della cultura organizzativa in questi due casi avranno le loro caratteristiche fondamentali.

Le organizzazioni create durante il periodo sovietico (o anche quelle che, come il Ministero delle Ferrovie, un certo numero di grandi università e imprese industriali della Russia zarista, sono state fondate prima del 1917) non hanno una fonte personale di valori culturali. Nell'economia socialista, le imprese sono state create per ordine e non hanno avuto il loro creatore nel senso pieno di questa parola, che, come sapete, in altri casi è stata la figura principale nel processo di formazione dei valori culturali iniziali. In alcuni casi, il suo ruolo poteva essere svolto dal primo leader (ad esempio, in un ufficio di progettazione), ma il suo grado di libertà era significativamente inferiore a quello del vero fondatore di una certa struttura di mercato. Inoltre, l'Unione Sovietica, non solo in senso economico, ma anche culturale e ideologico, era un'unica gigantesca società. I dipendenti erano principalmente in grado di identificarsi con il paese e non con l'organizzazione, che in un certo senso era semplicemente<цехом страны>... A causa dell'integrità della struttura ideologica (anche piccole innovazioni in termini di ideologia erano spesso considerate inaccettabili) e della mancanza di concorrenza, la cultura organizzativa del periodo sovietico perse la sua funzione di identificazione, vale a dire. funzione di dividere lo spazio sociale in<мы>e<они>... Piuttosto, questa divisione era di nuovo adatta alla divisione di popoli e paesi di diversi orientamenti socio-economici, ma non di organizzazioni all'interno del paese.

Nonostante le circostanze sopra ricordate, la cultura organizzativa del periodo di coscienza era molto forte e ben formata. Mostrava chiaramente tutti e tre i livelli identificati a suo tempo da E. Shine: dal simbolico (concorrenza socialista, commissioni d'onore, certificati, titoli vari, ecc.) al profondo (alcuni stereotipi generali di percezione della realtà e preferenze di visione del mondo, la specificità di che divenne particolarmente evidente durante il periodo delle riforme). Nelle sue caratteristiche essenziali, era senza dubbio una cultura del gioco di ruolo (nella terminologia di S. Khandi) con la sua intrinseca rigida gerarchia, determinata dalla struttura del partito all'interno dell'intero paese. Per i lavoratori ordinari, una tale cultura formava diligenza, disciplina, modestia, mancanza di volontà di iniziativa, ma anche orgoglio per le imprese e per il paese nel suo insieme.

La cultura organizzativa del periodo sovietico è stata spesso un serio fattore motivante nei difficili anni '90, quando i valori culturali, nonostante la loro parziale erosione e trasformazione dichiarata, determinavano la fedeltà dei lavoratori alle imprese senza lavoro, non lasciavano crescere conflitti distruttivi , ha contribuito alla conservazione delle organizzazioni come formazioni socialmente significative. Scienziati e semplici operai, medici e militari in un certo numero di casi si sono sentiti coinvolti in qualche causa utile, senza la quale il Paese non sarebbe sopravvissuto. Nonostante la mancanza di stipendi e un sentimento di disperazione, le persone hanno continuato a lavorare e, forse, i valori inconsci del periodo sovietico sono stati un certo aiuto per loro in questo. Non è un caso che, a differenza dell'Europa dell'Est, la maggior parte delle aziende russe attualmente attive sia esistita durante il periodo del socialismo.

Le nuove organizzazioni che sono apparse nel paese durante il periodo delle riforme avevano altre basi culturali per il loro sviluppo. In primo luogo, alle loro origini c'era un certo fondatore o, in casi estremi, un gruppo di fondatori. La libertà di queste persone di formare organizzazioni era quasi assoluta. In secondo luogo, a differenza delle loro controparti più vecchie, le nuove imprese hanno iniziato con alcune azioni aggressive volte esclusivamente a realizzare un profitto. Il desiderio di arricchimento come valore culturale fondamentale ha accompagnato la maggior parte delle imprese nazionali nel primo periodo del loro sviluppo. Infine, in terzo luogo, le relazioni di mercato emergenti nel paese hanno determinato la situazione in cui per lungo tempo i proprietari dell'azienda sono stati contemporaneamente i suoi dirigenti. La situazione ha cominciato a cambiare molto lentamente negli anni più recenti, quando è apparsa una coorte abbastanza ampia di manager efficaci e sono iniziate le discussioni sulla civiltà governo d'impresa e comportamento aziendale.

Quando il proprietario e il manager sono la stessa persona, l'autorità di quella persona nell'organizzazione è assoluta. Pertanto, la maggior parte delle nuove organizzazioni - specialmente quelle piccole - hanno una cultura del potere (nella tipologia di S. Khandi) e subordinano completamente le loro attività alla volontà e ai desideri dei capi-proprietari. Lo status di una persona in tale azienda è determinato dalla sua vicinanza alla leadership. Le persone costruiscono i cosiddetti centripeta carriere che cercano di dormire<ближний круг>e quindi avere l'opportunità di influenzare in qualche modo le decisioni. La segretaria del direttore in tali organizzazioni, essendo spesso solo una ragazza carina, risulta avere uno status molto più elevato rispetto alle persone più anziane, istruite e abili di lei. Ciò può manifestarsi nel fatto che è necessario rivolgersi a lei con il suo nome e patronimico e può chiamare altre persone come vuole. In effetti, ci sono alcuni semi razionali in questo ordine apparentemente assurdo. È stato detto sopra che nella moderna cultura russa non esiste uno stereotipo del comportamento dei servi e questo ostacola lo sviluppo di una serie di settori dell'economia, distinguendoci da molti altri paesi. La cultura del potere nelle giovani organizzazioni russe è progettata per far rivivere il ruolo di un servitore, poiché in loro tutti i dipendenti sono proprio i servitori del leader, devono soddisfare i suoi minimi capricci e misurare il loro orgoglio in termini di una certa uguaglianza universale che presumibilmente esiste tra le persone.

Molte organizzazioni, che non esistevano da uno o due anni, hanno iniziato a passare ad altri tipi di cultura, ma il passaggio obbligato attraverso la cultura del potere, unito alla giustificazione di un desiderio sfrenato di arricchimento, ha creato specifici presupposti per la formazione di una cultura più matura. Dopo la fase iniziale di sviluppo nella maggior parte delle organizzazioni, è iniziato un periodo di burocratizzazione completamente comprensibile, che ha permesso di snellire l'arbitrarietà di chi era al potere, nonché di organizzare il lavoro di un gran numero di dipendenti. Successivamente, molte aziende (spesso con l'aiuto di consulenti di direzione) hanno iniziato a formare strutture di gestione più moderne con valori culturali intrinseci.

Quali sono le principali priorità moderne nella formazione della cultura organizzativa delle aziende russe? Se parliamo del processo di creazione di valori culturali, allora prima di tutto è necessario soffermarsi su una certa specificità di metodi che possono essere utilizzati per raggiungere determinati obiettivi. Il fatto è che la maggior parte delle persone impiegate oggi nelle organizzazioni russe ricordano bene il periodo sovietico e i metodi speciali con cui è stata creata la cultura organizzativa del periodo sovietico. Questi metodi non evocano nostalgia, inoltre, possono causare un grave rifiuto. Pertanto, è impossibile che i responsabili delle aziende nazionali agiscano nel campo della cultura organizzativa utilizzando i metodi che sono meglio conosciuti dall'esperienza dei loro colleghi stranieri. Non solo la tavola d'onore o il distintivo non evocheranno rispetto, ma sorrisi sarcastici. È difficile immaginare un dipendente russo che canti allegramente l'inno dell'azienda prima del lavoro o che memorizzi il codice di condotta per un dipendente dell'azienda.

La creazione di codici di condotta dovrebbe essere discussa separatamente. Alcuni leader, quando sentono parlare di cultura organizzativa, la vedono in un certo insieme di leggi (codice di condotta) strumento essenziale formazione della cultura aziendale. Ma se prendi come esempio il codice di condotta di qualche azienda occidentale o giapponese, noterai la sua evidente somiglianza con il codice del costruttore del comunismo o le regole dell'organizzazione pioniera. Un lavoratore russo non lo studierà, lo memorizzerà volontariamente, figuriamoci se ne rallegrerà. Gli sviluppatori di codici di condotta per i dipendenti delle organizzazioni nazionali escono dalla situazione, di regola, sostituendo lo slogan principale del codice occidentale: ama il tuo consumatore, a domestico: ama il tuo azionista... Questa trasformazione dà il codice<более капиталистическое>suono, non evoca cattive associazioni storiche, ma, di fatto, cambia poco. Si deve ammettere che non è ancora arrivato il momento in cui i codici di condotta per i dipendenti delle aziende avranno un ruolo altrettanto significativo in Russia quanto lo svolgono nelle società straniere.

In generale, i metodi diretti per influenzare gli aspetti simbolici della cultura organizzativa (uniformi, premi e certificati, codici e inni e molto altro) sono ancora inadeguati agli stereotipi mentali e alle preferenze del popolo russo. Un dipendente può sopportare tutti questi inconvenienti venendo a lavorare in un'azienda straniera. Qui potrà cantare un inno, insegnare alcuni postulati di comportamento, lottare per alcuni titoli. Nella sua mente, attribuisce l'inadeguatezza dei metodi a una cultura straniera. Questa situazione mostra ancora una volta quanto siano strettamente intrecciati i valori delle culture organizzative e nazionali. Presto sarà possibile utilizzare metodi simili nelle organizzazioni russe, deve semplicemente passare un certo tempo perché la coscienza delle persone perda alcune associazioni storiche e si riempia di nuovi orientamenti di valore. Come spesso nella storia, 25 anni (della generazione sacramentale) sono sufficienti per una tale trasformazione, ad es. Se consideriamo condizionatamente il 1990 come l'inizio della creazione di una società di mercato, allora entro il 2015 la situazione con l'uso di mezzi per creare una cultura organizzativa, così simile a quella sovietica, dovrebbe cambiare. Durante questo periodo, le organizzazioni saranno dominate da personale che in realtà non ha trovato il periodo sovietico, e anche coloro che lo ricorderanno perderanno un certo atteggiamento emotivo nei suoi confronti.

Nonostante l'uso limitato dei metodi, l'attenzione dei leader delle organizzazioni nazionali ai problemi della cultura organizzativa è andata costantemente aumentando negli ultimi tempi. Questo processo ha radici economiche abbastanza comprensibili: le imprese hanno soldi veri e il top management ha il desiderio di spenderli nel miglior modo possibile. Vale la pena fare qui qualche osservazione generale sulla connessione tra due categorie sociali molto diverse - cultura e di soldi... All'inizio del capitolo, la cultura è stata presentata principalmente come una sorta di salvadanaio, dove viene raccolto tutto ciò che è stato creato dall'umanità. Anche la cultura organizzativa è stata interpretata allo stesso modo. Ma la cultura ha un secondo significato più importante: incarna tutto il più alto che viene creato dalle persone. Questo è il significato stretto della categoria<культура>ed è molto in sintonia con la sua comprensione quotidiana. È in questo senso che si parla di organizzazioni culturali (intendendo musei, teatri, ecc.), di persone culturali (intendendo la loro educazione ed educazione), di cultura come parte della vita della società (opponendola alla produzione materiale). Da queste posizioni è difficile parlare di<культуре бомжа>o l'impianto idraulico come fenomeno della cultura umana. In effetti, queste due interpretazioni della cultura - ampia e ristretta - sono in pratica strettamente legate l'una all'altra. Una comprensione ristretta imposta un certo vettore nella sistematizzazione dei fenomeni culturali in senso lato. Per una persona, bisogna prima toccare le opere d'arte per vederne l'eco nelle cose di tutti i giorni. La cultura nel senso stretto della parola richiede sempre un certo denaro per il suo sviluppo, il suo consumatore e creatore deve essere abbastanza ricco. Nella storia, la cultura in senso stretto è stata occupata da rappresentanti degli strati superiori della società.

Questo stato di cose è tipico delle organizzazioni. Mentre l'organizzazione è sull'orlo della sopravvivenza, è quasi impossibile parlare di un'attenzione ai problemi della cultura organizzativa. Nell'era della stagnazione, della violenza del baratto e dei surrogati monetari, le imprese sopravvissute scambiando pietrisco con bulldozer, bulldozer per monitor, monitor per cambiali non potevano formare alcun valore culturale significativo tra il loro personale. In una certa misura, la maggior parte delle organizzazioni erano paragonate agli stessi senzatetto, in relazione ai quali si può persino parlare di cultura solo con grande<натяжкой>... Dopo il 1998, la situazione ha iniziato a cambiare, molte organizzazioni hanno fondi reali. Sorge la domanda su come spenderli al meglio. Sono le varie risposte a questa domanda che iniziano a formare le culture diverse e sufficientemente olistiche delle imprese domestiche.

Dal punto di vista del marketing, la cultura può sempre essere vista come un vettore di investimento di capitale. Per una moderna azienda russa, la cultura organizzativa è principalmente una cultura dell'investimento. La formazione e la fondatezza ideologica di un certo vettore unificato di investimenti di capitale è attualmente la direzione più importante nella formazione della cultura organizzativa delle imprese. Il management deve formarsi un'immagine ideale dell'organizzazione e confermarla con investimenti reali. risorse finanziarie... Una tale politica unidirezionale, come nessun codice, inno e slogan, servirà come prova per il personale che l'azienda ha effettivamente un insieme di alcuni - anche se non sempre comprensibili, nascosti dietro le attività di routine - valori culturali e manager stanno cercando di tradurli in fatti reali. Immagini aziendali ideali capaci di definire valori culturali sviluppo organizzativo, abbastanza. Un'azienda può sforzarsi di disporre delle risorse umane più qualificate e, di conseguenza, investire tutti i fondi aggiuntivi di cui dispone nella formazione del proprio personale. Potrebbe sforzarsi di diventare un'azienda tutta russa o addirittura globale e finanziare costantemente l'apertura di filiali in regioni e paesi. Puoi investire il massimo dei fondi nella creazione di una certa immagine, creando così la più importante vantaggio competitivo nel mercato moderno. È importante che tale direzione sia stata deliberatamente sviluppata dai leader e non modificata per compiacere le mutate circostanze o l'umore degli individui.

In pratica, questa attività è strettamente correlata alla gestione strategica. A questo proposito, molti manager non separano le questioni della formazione della cultura organizzativa dal processo di pianificazione strategica. Inoltre, quando si rivolgono a specialisti per un consiglio, parlano di ciò di cui hanno bisogno<составить бизнес-план>o per definire le direzioni strategiche di sviluppo dell'impresa. In realtà, dietro queste formulazioni, c'è l'urgente necessità di creare priorità culturali per lo sviluppo dell'organizzazione. Queste priorità in futuro possono aumentare notevolmente la capacità di sopravvivenza dell'azienda, così come la loro assenza porterà inevitabilmente l'organizzazione, se non all'estinzione, a una grave crisi. Qui vale la pena ricordare quelle imprese che nei primi anni '90 riuscirono a fare buoni capitali attraverso privatizzazioni o come risultato di attività commerciali, ma senza chiare linee guida ideologiche per il loro sviluppo e furono limitate dal principio<бизнес ради денег>, oggi o sono scomparse del tutto, o comportano un'esistenza miserabile. Molti dei loro nomi sono ben noti -<Стиплер>, <Микродин>e così via.

Se usiamo la classificazione dei livelli di cultura organizzativa di E. Schein, possiamo dire che se lo studio della cultura è diretto da elementi superficiali, simbolici a quelli profondi, allora la sua formazione ha la direzione opposta. Da alcuni sentimenti poco chiari, stereotipi, preferenze mentali dei leader, si dovrebbe dedurre una strategia spiegabile. Questa strategia può essere ben presentata sotto forma di testo, tuttavia, come con i libri di singoli imprenditori (presumibilmente condividendo la loro esperienza), in relazione a questa strategia, va tenuto presente che è solo una raccolta di alcuni<теорем>, <аксиомами>per cui servono le preferenze di valore delle persone che lo hanno creato. Dopo la formazione di una strategia logica e operativa, la cultura organizzativa può essere saturata con una moltitudine di componenti simboliche e materiali, come a confermare determinate disposizioni della struttura dei valori dell'organizzazione.

Ad esempio, se il management di un'azienda ha volutamente investito fondi considerevoli per cinque anni nella formazione del personale, cercando di creare un team eccezionale di professionisti, l'introduzione dopo un certo tempo di un'uniforme che assomigli lontanamente alle insegne accademiche (cappelli, abiti, ecc. .) non sorprenderà il personale e il rifiuto. Gli investimenti di oggi danno significato ai simboli futuri.

Pertanto, l'attuale fase di formazione della cultura organizzativa delle aziende russe presuppone, prima di tutto, la formazione di una certa visione strategica dello sviluppo delle loro organizzazioni tra i dirigenti. Questo processo a livello di attività visibile dovrebbe avere la natura di investimenti chiaramente diretti. In futuro, questa visione dovrebbe essere estesa ai lavoratori ordinari. Quindi ci saranno le condizioni necessarie per la formazione di una cultura organizzativa olistica e i metodi apparentemente ridicoli per influenzare i valori organizzativi diventeranno adeguati alle nuove realtà.

Domande e argomenti di discussione:

1. Perché le norme culturali create da varie organizzazioni iniziano a svolgere un ruolo così significativo nel mondo moderno? Una persona diventa dipendente dalle norme della cultura organizzativa? Quali istituzioni sociali e i valori che formano hanno avuto un impatto altrettanto significativo sulla vita umana nella storia dell'umanità?

2. Fornisci un esempio di cultura organizzativa. Verso quale tipo di cultura organizzativa gravita questa organizzazione nella classificazione di S. Handy? Quali elementi contraddittori contiene la cultura descritta?

3. Qual è la differenza tra la cultura di un'azienda globale e un'azienda che opera prevalentemente nel mercato domestico? Quanto è forte l'influenza della cultura nazionale del Paese in cui si basa la sede centrale sulla cultura delle varie divisioni di una multinazionale?

4. In che misura il lavoro del management aziendale a livello di cultura organizzativa è un'attività concomitante nel campo delle pubbliche relazioni? Le PR possono essere considerate uno degli strumenti per plasmare la cultura organizzativa di un'azienda?

5. Quali elementi della cultura organizzativa delle aziende giapponesi sono percepiti oggi da occidentali e organizzazioni russe? Fornisci esempi specifici. Quanto è organica la convivenza di elementi di management giapponese e occidentale in un'azienda moderna?

6. Qual è il ruolo del fondatore dell'azienda nel processo di sviluppo delle norme e dei valori della cultura organizzativa? Qual è la specificità della cultura delle aziende russe, in relazione alla quale è impossibile parlare della personalità del fondatore? Può un manager assunto sostituire il fondatore in termini di cultura organizzativa?

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Un altro significato frequentemente usato della parola organizzazione è ordinare, creare.

Cultura organizzativa o aziendale— è un modo stereotipato di pensare, sentire e reagire insito nell'organizzazione o nelle sue suddivisioni interne. È un "programma spirituale" unico che riflette l'"individualità" dell'organizzazione. La cultura aziendale orienta tutti i dipendenti su ciò che è prezioso e importante per l'organizzazione, indica quale comportamento è considerato accettabile.
Numerosi studi dimostrano che la prosperità di un'organizzazione è inevitabilmente associata a un alto livello di cultura, che si forma a seguito di azioni ponderate.
al principale fonti di cultura organizzativa includono: l'ambiente esterno, i valori sociali, l'ambiente interno dell'organizzazione, ecc.
Ambiente esterno. In questo caso, i fattori ambientali sono intesi come fattori non controllati dall'organizzazione, come condizioni naturali o eventi storici che hanno influenzato lo sviluppo della società.
Valori pubblici. Questo gruppo di fattori include le credenze e i valori prevalenti nella società, come la libertà personale, la filantropia, il rispetto e la fiducia nelle autorità, l'attenzione all'azione e una posizione di vita attiva, ecc. Ad esempio, paesi diversi attribuiscono un'importanza diversa al problema del tempo trascorso. Studi condotti in sei paesi (Giappone, Stati Uniti, Inghilterra, Italia, Thailandia e Indonesia) hanno dimostrato che in Giappone il tempo viene speso più deliberatamente: monitorano l'accuratezza degli orologi nelle banche, la consegna puntuale della posta, la velocità di viaggio, ecc. L'Indonesia è all'ultimo posto tra i paesi elencati per questo indicatore. Diversi atteggiamenti verso un uso efficace del tempo influenzeranno la cultura organizzativa delle aziende: in diversi paesi in tempo diverso la giornata lavorativa inizia e finisce, sono previsti orari diversi per le pause, diversi numeri di giorni non lavorativi e diverse durate delle ferie. Spesso è difficile per gli specialisti che lavorano all'estero abituarsi alla loro insolita routine quotidiana.
Ambiente interno dell'organizzazione. La terza fonte della cultura organizzativa è costituita dai fattori interni specifici dell'organizzazione stessa. Ad esempio, lo sviluppo dell'ambiente tecnologico influenzerà i requisiti dell'azienda per il livello di qualificazione del personale, che, a sua volta, può influenzare la sua cultura organizzativa. Le aziende high-tech recluteranno specialisti qualificati che hanno formato un sistema di valori nel processo di socializzazione precedente. Questa situazione può portare alla formazione di singoli elementi di sottoculture aliene, come gruppi con ideologie e sistemi di valori diversi, che complicheranno significativamente lo sviluppo di un'unica forte cultura organizzativa. Ciò influenzerà anche la struttura del potere nell'organizzazione: quei gruppi che sono direttamente correlati allo sviluppo dell'ambiente tecnologico avranno più potere e, quindi, formeranno una coalizione dominante, i cui valori determineranno la cultura organizzativa di l'azienda.
I fattori specifici dell'organizzazione includono industria, in cui la società opera. Le imprese appartenenti allo stesso settore, che operano nello stesso ambiente competitivo e in uno spazio giuridico simile, soddisfano le stesse esigenze degli acquirenti. Ad esempio, alcune aziende di cosmetici si concentrano sulle vendite personali. Tali aziende hanno un numero limitato di dirigenti, sono guidate solo da un numero ristretto di regole ben definite, si affidano più a una leadership carismatica che razionale e incoraggiano i membri della famiglia ad essere attratti dalla vendita dei beni aziendali.
Un ruolo importante nella formazione della cultura organizzativa è svolto da personaggi di spicco e eventi importanti nella storia dell'azienda.

2. Funzioni della cultura organizzativa

Tutta la varietà di funzioni della cultura organizzativa può essere ridotta a tre principali:
1) garantire la stabilità dell'organizzazione in condizioni di condizioni di produzione e gestione in continua evoluzione;

• assicurare l'unità e la comunità di tutti i membri dell'organizzazione.
  Ciò è particolarmente importante nelle grandi organizzazioni con uffici in tutto il mondo. La cultura organizzativa può connettere tutti insieme, creando l'immagine dell'organizzazione, il suo riconoscimento;

3)garantire il coinvolgimento di tutti i membri dell'organizzazione nella sua causa comune e nel raggiungimento degli obiettivi strategici.

3. Aree di manifestazione della cultura organizzativa
La cultura organizzativa si manifesta nella struttura organizzativa, nella strategia di socializzazione, nelle differenze di classe, nell'ideologia, nei miti e nei simboli, nei rituali e nelle cerimonie, nel linguaggio della comunicazione.
1. Struttura organizzativa l'azienda si forma sotto l'influenza dell'ambiente esterno, che in una certa misura determina l'interazione di vari sottosistemi dell'azienda.
2. Strategie di selezionee socializzazione determinare dove e come le aziende reclutano nuovi dipendenti e come si svolge il processo del loro adattamento nel team.
3.Differenze di stato sono determinati dallo status e dalle relazioni stabilite tra i diversi gruppi di dipendenti.
4. La cultura di qualsiasi organizzazione è costruita attorno a una certa ideologia. Ideologia dell'organizzazioneÈ un sistema di punti di vista, credenze e idee che uniscono le persone, valutano e spiegano l'atteggiamento delle persone nei confronti della realtà dal punto di vista delle relazioni causa-effetto.
5. Sotto miti di solito capiscono una serie di eventi fittizi usati per spiegare l'origine o la trasformazione di qualcosa. Questa è una credenza incondizionata, ad esempio, nella superiorità di una certa tecnologia o comportamento, non supportata da fatti reali.
6.Simboli Sono oggetti a cui l'azienda vuole associarsi agli occhi degli altri. I simboli includono attributi come il nome dell'azienda, l'architettura e le dimensioni dell'edificio della sede centrale, la sua posizione e gli interni, la disponibilità di parcheggi dedicati per dipendenti, auto e aeromobili di proprietà dell'azienda, ecc.
7. Ogni azienda ha il suo specifico unico il linguaggio della comunicazione. E come in ogni paese la lingua nazionale è compresa meglio dalle popolazioni indigene, così la lingua dell'organizzazione è compresa meglio dai suoi dipendenti. Il linguaggio dell'organizzazione si forma sulla base di un certo gergo, slang, gesti, segnali, segni, usa ampiamente metafore, battute, umorismo. Tutto ciò consente ai dipendenti dell'organizzazione di trasmettere chiaramente informazioni specifiche ai loro colleghi di lavoro.
8.rituali- si tratta di spettacoli teatrali ponderati e pianificati che combinano varie forme di manifestazione culturale in un unico evento. Rituali e cerimonie sono pensati per il pubblico.
9.Cerimonia Sono sistemi che combinano più rituali associati a un evento specifico (ad esempio, approvazione, retrocessione o licenziamento, ecc.)

4. Tipi di cultura organizzativa

Una delle tipologie si basa sulla personalità del leader, sull'area di business e sulla fase di sviluppo dell'azienda. Sulla base di questi principi, le organizzazioni possono essere distinte con quattro principali tipi di culture aziendali:

• cultura della personalità (il focus è sulla professionalità
  personalità: studi legali, società di consulenza);
• cultura centrista ("genio e aiutanti", potere, controllo serrato: investimenti, commercio, organizzazioni intermediarie);
• cultura formalizzata (regolamento, norme rigide e
  regole: imprese industriali, banche);
• cultura innovativa (interesse a realizzare
  risultati, dipendenza dall'ambiente esterno: servizi di marketing, agenzie pubblicitarie, business school).

Cultura della personalità. Nelle organizzazioni con questo tipo di cultura, il team di dipendenti di solito è composto da persone altamente professionali che lavorano in modo relativamente indipendente. In genere possono lavorare sia senza un leader che l'uno senza l'altro, anche se per qualche motivo al momento è ancora più conveniente per loro unire le forze e lavorare insieme. Tale cultura aziendale è progettata per soddisfare le ambizioni e gli interessi personali. Il focus di queste organizzazioni è su personalità brillanti e creative. La base dell'autorità e dell'influenza nell'organizzazione è, di regola, la conoscenza, l'esperienza e le capacità del dipendente.
Cultura centrista (del potere). Questa cultura è solitamente basata sul potere e su uno stretto controllo. Una caratteristica distintiva di questa cultura è che l'azienda è molto mobile e si adatta facilmente a qualsiasi cambiamento del mercato. Il problema con questo tipo di cultura è che può ostacolare la crescita di un'organizzazione. Questo tipo di cultura aziendale può essere caratterizzato da decisioni strategiche inadeguate, morale basso e fatturato elevato.
Cultura formalizzata, o, come viene spesso chiamato, amministrativo, - una cultura burocratica caratterizzata da un alto livello di formalizzazione e regolamentazione, norme, regole, procedure. Una caratteristica distintiva di tale cultura è che tutti i diritti e gli obblighi dei dipendenti sono chiaramente formalizzati; nella selezione dei lavoratori si tiene conto non tanto delle loro capacità professionali, ma del grado di rispetto delle specifiche descrizione del lavoro, la capacità di adempiere con coscienza alle responsabilità loro assegnate. I vantaggi di una tale organizzazione sono l'orientamento a garantire la sicurezza personale, la stabilità, il rispetto della gerarchia e dell'esperienza. I suoi potenziali punti deboli sono la lenta percezione dei cambiamenti nell'ambiente esterno e la risposta ad essi, che può portare a battute d'arresto, sconfitte nella concorrenza, perdita di posizione di mercato e persino bancarotta.
Cultura aziendale innovativa (target). Qui, in assenza di un centro di potere, c'è un grande interesse per i risultati delle attività, per l'attuazione dei compiti. Il vantaggio di una tale cultura è la capacità di rispondere adeguatamente alle condizioni ambientali. I gruppi (team) sono formati per raggiungere obiettivi specifici. Questo tipo di cultura viene utilizzato principalmente dove sono richieste flessibilità, reattività alle condizioni di mercato, innovazione, c'è una forte concorrenza, in cui il ciclo di vita del prodotto è breve e la velocità di risposta è critica. La struttura di tali organizzazioni è spesso piuttosto vaga. L'accento è posto sulla professionalità del personale. La cultura di destinazione richiede lavoro di squadra. Contrariamente a una cultura formalizzata, il controllo da parte dei manager si limita a prendere decisioni sull'allocazione delle risorse e sulla nomina delle persone a posizioni chiave. La scelta della metodologia per il lavoro quotidiano è lasciata al gruppo stesso. Lo sviluppo dell'azienda fornisce uno spirito di creatività e innovazione.
Un'altra tipologia si basa su caratteristiche binarie: flessibilità e dinamismo / stabilità e controllo, nonché focus e differenziazione esterna / focus interno e integrazione.
Cultura familiare. Un posto di lavoro molto amichevole dove le persone hanno molto in comune. Le organizzazioni sono come le famiglie numerose. I leader o i capi delle organizzazioni sono percepiti come educatori e forse anche come genitori. L'organizzazione è tenuta insieme da dedizione e tradizione. L'impegno dell'organizzazione è alto. Si concentra sui benefici a lungo termine del miglioramento personale, sottolinea un alto grado di coesione di squadra e un clima morale. Il successo è definito in termini di sentirsi gentili con i consumatori e prendersi cura delle persone. L'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone negli affari e l'armonia.
Cultura organica. Un luogo di lavoro dinamico, imprenditoriale e creativo. Le persone sono pronte a mettersi il collo e a correre dei rischi. I leader sono visti come innovatori che si assumono dei rischi. L'essenza di collegamento di un'organizzazione è una dedizione alla sperimentazione e all'innovazione. Viene sottolineata la necessità di un'azione in prima linea. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sulla crescita e sull'acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre/fornire prodotti e/o servizi unici e nuovi. È importante essere leader nel mercato per un prodotto o servizio. L'organizzazione incoraggia l'iniziativa personale e la libertà.
Cultura burocratica. Un luogo di lavoro molto formale e strutturato. Quello che fanno le persone è controllato da procedure. I leader si vantano di essere coordinatori e organizzatori razionali. Il mantenimento del buon funzionamento dell'organizzazione è fondamentale. L'organizzazione è unita da regole formali e politiche ufficiali. La sua preoccupazione a lungo termine è garantire la coerenza e un funzionamento regolare ed economico. Il successo è definito in termini di affidabilità della fornitura, tempistiche regolari e bassi costi. La gestione dei dipendenti si preoccupa della sicurezza del lavoro e della prevedibilità a lungo termine.
Cultura del mercato. Un'organizzazione basata sui risultati la cui principale preoccupazione è il raggiungimento di un determinato compito. Le persone hanno uno scopo e competono tra loro. I leader sono leader duri e concorrenti duri. Sono incrollabili ed esigenti. Ciò che unisce l'organizzazione è l'enfasi sulla vittoria. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. Il focus della prospettiva è sintonizzato sull'azione competitiva, sulla risoluzione dei problemi e sul raggiungimento di obiettivi misurabili. Il successo è definito in termini di penetrazione del mercato e quota di mercato. I prezzi competitivi e la leadership di mercato sono importanti. Lo stile dell'organizzazione è una linea dura sulla competitività.
Accanto a queste tipologie ne esistono altre. Ad esempio, una tipologia basata sulla relazione tra cinque tipi di personalità psicologica, che possono essere caratterizzati come "Nevrotico" e il tipo di cultura organizzativa. Quindi, la tendenza del leader all'eccessiva drammatizzazione porta all'emergere di carismatico cultura organizzativa, sospetto nel suo carattere - to paranoico. L'inclinazione del manager per la depressione è alla radice di evitando cultura organizzativa, imparzialità o indifferenza - al centro di politicizzato. All'origine burocratico la cultura organizzativa è un leader formalista.
V situazioni individuali non è la personalità del leader che influenza la cultura organizzativa, ma viceversa. Lo stato delle cose in un'azienda può rendere nervoso il dirigente. Ad esempio, un possibile imminente fallimento di un'azienda può spingere una persona relativamente sana di mente alla depressione. L'influenza dei fattori ambientali può portare allo stesso risultato: la situazione generale di instabilità nel paese crea una sensazione di incertezza su Domani portando le persone a diventare depresse e sospettose.
Cultura organizzativa forte/debole
Le culture organizzative che possono essere definite "forti" sono spesso modellate da leader forti e viceversa. Tuttavia, la forza della cultura organizzativa è determinata da altri fattori oltre al fattore della leadership. Pertanto, una forte cultura organizzativa è caratterizzata dal fatto che i valori di base dell'organizzazione sono condivisi dalla maggior parte dei dipendenti, l'impegno nei loro confronti è piuttosto "intenso" (i dipendenti credono incautamente in questi valori, cercano di convincere gli altri di questo). Un'altra differenza di una forte cultura organizzativa è la coerenza nel tempo. I valori fondamentali di questa cultura sono rispettati dalla maggior parte dei dipendenti non caso per caso, ma su base regolare.

5. Sottoculture organizzative

V organizzazione tipica ci possono essere sia una cultura dominante che diverse sottoculture.
Cultura dominante rappresenta la somma di alcuni dei valori condivisi dalla maggioranza dei membri dell'organizzazione.
Sottocultura rappresenta la somma dei valori che sono condivisi da una minoranza di membri di un'organizzazione.
Quando si studia la cultura organizzativa di un'azienda, è necessario considerare l'azienda nel suo insieme come unità di analisi, oppure considerare le culture delle sue diverse unità (divisioni funzionali, divisioni di prodotto, vari livelli gerarchici di gestione o singoli gruppi dei dipendenti), identificano i loro attributi dominanti comuni e poi li combinano.
I principali tipi di sottoculture
Sottoculture gerarchiche. Le sottoculture gerarchiche esistono a diversi livelli di gestione aziendale e si manifestano attraverso differenze di status, autorità, potere, simboli inerenti a manager e subordinati. Le sottoculture gerarchiche sono delineate più chiaramente nelle organizzazioni meccanicistiche, dove c'è una chiara delimitazione tra i livelli di governo. Una situazione simile si sviluppa spesso nelle aziende in cui vengono svolte funzioni altamente specializzate che non richiedono qualifiche elevate ai livelli inferiori della scala gerarchica, il che indebolisce il potere del livello inferiore e porta all'accentramento del controllo e del processo decisionale. Questa situazione può verificarsi anche se, per salire di livello nella carriera, è necessario non solo possedere un certo livello di qualifiche, ma anche condividere i valori dei vertici aziendali.
Sottoculture professionali. Di norma, i contatti più stretti tra i dipendenti dell'azienda sono stabiliti con colleghi con un livello di qualifica simile. In questo caso, persone della stessa professione o persone che lavorano alla soluzione dello stesso problema possono essere considerate come un gruppo con una propria sottocultura.
Sottoculture basate su differenze culturali. Attualmente, nel contesto della globalizzazione, molte organizzazioni si trovano ad affrontare un fenomeno che in precedenza era caratteristico solo delle grandi società transnazionali - con un aumento della differenziazione delle culture. Molte aziende impiegano rappresentanti di paesi diversi, parlano lingue diverse, professano religioni diverse e spesso hanno sistemi di valori opposti. Il risultato di questo processo fu l'emergere di sottoculture basate sulle credenze e le credenze di vari gruppi etnici.
Sottoculture di diverse fasce d'età. Nelle organizzazioni che riuniscono un numero significativo di persone di età diverse, possono essere formati gruppi che includono membri dell'organizzazione che sono vicini tra loro per età. Tali sottoculture sono tipiche, ad esempio, per le istituzioni educative, in cui gli alunni o gli studenti possono rappresentare gruppi corrispondenti alla loro età.
Una o più sottoculture di un'organizzazione possono per natura corrispondere pienamente alla cultura dominante o differire solo leggermente da essa. . Nel primo caso, l'adesione di questo gruppo ai valori fondamentali della coalizione dominante si manifesta in misura maggiore rispetto ad altri gruppi. Nel secondo caso, questi valori sono accettati da tutti i membri del gruppo contemporaneamente con un sistema di valori specifico di una data sottocultura, ma non in conflitto con i valori di base. Potrebbe esserci un terzo tipo di sottocultura chiamata controculture, che rifiutano i valori dell'azienda e i suoi obiettivi.
Le controculture tendono ad emergere in un'organizzazione quando individui o gruppi si trovano in condizioni che, a loro avviso, non possono fornire loro la soddisfazione lavorativa usuale o desiderata. In un certo senso, le controculture sono una richiesta di aiuto in tempi di crisi o stress, ad es. quando il sistema di supporto esistente crolla e le persone cercano di riprendere il controllo della propria vita nell'organizzazione. Alcuni gruppi controculturali possono diventare piuttosto influenti durante periodi di riorganizzazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi nell'ambiente esterno o nell'azienda stessa.
Le sottoculture possono indebolire o danneggiare seriamente un'organizzazione se sono in conflitto con la cultura dominante e/o gli obiettivi generali dell'azienda.

6. Formazione della cultura organizzativa

La formazione della cultura aziendale è influenzata da: missione e obiettivi dell'organizzazione, strategia di sviluppo, natura e contenuto del lavoro, qualifiche, istruzione e livello generale di cultura dei dipendenti, personalità del leader, sue idee, principi, valori, comportamento. Inoltre, la cultura organizzativa è anche influenzata dall'ambiente esterno: condizioni politiche ed economiche, caratteristiche nazionali, tradizioni, cultura, classe, differenze etniche e razziali, ambiente aziendale.
In che modo le organizzazioni modellano e mantengono la propria cultura organizzativa? Prima di tutto, questa è la selezione del personale, corrispondente a questo tipo di cultura organizzativa, e quindi l'orientamento dei nuovi dipendenti - ad esempio, per migliorare le loro caratteristiche positive. Nel processo di orientamento, è possibile impostare compiti, ad esempio per ridurre al minimo quelle qualità dei nuovi dipendenti che sono indesiderabili dal punto di vista dell'affermazione e del mantenimento dei valori di questa organizzazione.
Un ruolo significativo nella formazione della cultura organizzativa spetta ai fondatori dell'azienda, i top manager, che sono spesso oggetto di imitazione per il resto dei dipendenti. Un posto importante nella formazione della cultura aziendale è occupato da rituali, simboli diversi, nomine per i migliori dipendenti, eventi aziendali. Tutto questo insieme forma l'immagine dell'organizzazione, la sua unicità rispetto ad altre organizzazioni.

7. Approcci alla gestione della cultura organizzativa

C'è una posizione in cui, indipendentemente dallo stadio di sviluppo in cui si trova un'organizzazione, il suo top management può gestire la cultura in due modi. Primoè una sorta di visione dall'alto, che dovrebbe ispirare l'entusiasmo della maggioranza dei membri dell'organizzazione. Un leader-leader ispira e realizza i valori fondamentali dell'organizzazione. Ciò presuppone un impegno personale chiaro e sincero del leader nei confronti dei valori in cui crede. Questo metodo può essere realizzato attraverso dichiarazioni pubbliche, discorsi ed esempi personali, indicando un interesse coerente per i valori introdotti. I leader sono incoraggiati a parlare in stampa, radio e televisione il più spesso possibile, predicando i valori che vengono impostati.
Applicazione secondo il metodo parte dall'altro capo dell'organizzazione, dai suoi livelli inferiori. In questo caso, viene prestata grande attenzione ai dettagli della vita reale nell'organizzazione. I manager dovrebbero tenere traccia di ciò che sta accadendo in tutta l'organizzazione, mentre cercano di gestire la cultura dell'organizzazione passo dopo passo. È noto che un certo numero di leader aderisce con fiducia a determinati valori e credenze, ma non li trasferisce ad altri membri dell'organizzazione. In una tale situazione, perdono l'opportunità di influenzare la cultura dell'organizzazione. I manager reclusi possono cogliere tutti i segreti “tecnici” del management, ma non possono influenzare la cultura dell'organizzazione, rimanendo “invisibili”. Questo metodo richiede una comprensione dell'importanza della cultura nella vita quotidiana dell'organizzazione. In questo caso, la manipolazione di simboli e cose del mondo materiale dell'organizzazione, la creazione e lo sviluppo di modelli di comportamento, l'introduzione di rituali e simboli passo dopo passo possono essere mezzi efficaci. Se le azioni quotidiane dei manager nell'organizzazione sono in accordo con i loro valori dichiarati, ciò contribuisce certamente allo sviluppo della cultura e al suo rafforzamento.
Ovviamente, gestire la cultura organizzativa non è facile. Gli orientamenti di valore non devono solo essere dichiarati, ma anche diventare parte integrante della vita interna del top management ed essere trasmessi ai livelli inferiori dell'organizzazione in tutti i loro dettagli.
Quando gestisci la cultura, tieni presente che può fungere da una sorta di "colla" che tiene insieme parti dell'organizzazione. Tuttavia, va ricordato che se le parti sono cattive, anche la migliore "colla" del mondo non renderà il tutto abbastanza forte. L'allineamento dei valori e il lavoro quotidiano dei manager per "implementarli" nella vita possono portare un'organizzazione al successo.

8. Fattori che influenzano la possibilità di cambiare la cultura organizzativa

Crisi organizzativa. Sfida le pratiche esistenti e apre opportunità per l'adozione di nuovi valori. Esempi di crisi possono essere il deterioramento della posizione dell'organizzazione, la sua acquisizione finanziaria da parte di un'altra organizzazione, la perdita di clienti importanti, un forte sfondamento dei concorrenti nel mercato dell'organizzazione.
Cambio di dirigenza. Poiché il top management è un fattore centrale nel plasmare la cultura di un'organizzazione, sostituire i top leader incoraggia l'introduzione di nuovi valori. Ma la nuova leadership da sola non è una garanzia che i lavoratori abbracceranno nuovi valori. I nuovi leader devono avere una chiara visione alternativa di ciò che l'organizzazione può essere e avere credibilità.
Fasi del ciclo di vita di un'organizzazione.È più facile cambiare la cultura di un'organizzazione durante i periodi di transizione dall'inizio alla crescita e dalla maturità al declino. Quando un'organizzazione entra nella fase di crescita, sarà necessario un grande cambiamento culturale. Un'altra opportunità di cambiamento culturale appare quando un'organizzazione entra in una fase di declino. In questa fase sono solitamente necessari tagli del personale, riduzioni dei costi e altre misure simili, che drammatizzano l'umore dei dipendenti e indicano che l'organizzazione è in crisi.
L'età dell'organizzazione. Indipendentemente dalla fase del ciclo di vita di un'organizzazione, più giovane è la sua età, meno consolidati saranno i suoi valori. Il cambiamento culturale è più probabile in un'organizzazione giovane.
La dimensione dell'organizzazione.È più facile cambiare cultura in una piccola organizzazione, poiché c'è una comunicazione più stretta tra manager e dipendenti, che aumenta la possibilità di diffondere nuovi valori.
Il livello della cultura. Più la cultura è diffusa nell'organizzazione e maggiore è la coesione di un team che condivide valori comuni, più è difficile cambiare cultura. Una cultura debole è più suscettibile al cambiamento di una forte.
La presenza di sottoculture. Più sottoculture ci sono, più forte è la resistenza a cambiare la cultura dominante.

Problemi di discussione

1. Modello multilivello di cultura organizzativa.
2. Tipi di cultura organizzativa carismatica e autosufficiente.
3. Tipi di cultura organizzativa paranoici e basati sulla fiducia.
4. Tipi di cultura organizzativa evitanti e innovativi.
5. Tipi di cultura organizzativa politicizzati e accentati.
6. Tipi burocratici e creativi di cultura organizzativa.
7. Problemi di cambiamento della cultura organizzativa.
8. Tattiche di gestione di un'azienda "sana".
9. Creazione di una cultura organizzativa in una nuova organizzazione.
10. Creazione di una cultura organizzativa in una fusione di aziende.
11. La cultura nazionale come fonte di formazione della cultura organizzativa.
12. Caratteristiche della cultura nazionale russa.
13. Caratteristiche delle culture nazionali di diversi paesi del mondo.

Esercizi pratici

1. Esercizio "Cultura degli eventi aziendali"
Caratteristiche dell'organizzazione:
La società è Polygraphist LLC.
Il profilo della sua attività è un'azienda di stampa che fornisce servizi di layout, design e stampa per prodotti stampati.
Il numero del personale è di 150 persone.
L'azienda opera da tre anni.
Situazione. Negli ultimi tre anni, l'azienda non ha sviluppato un'unica cultura degli eventi aziendali: non vengono organizzate assemblee generali in cui i dipendenti potrebbero conoscere la strategia e gli obiettivi dell'azienda, sviluppare una visione comune, "imbevere" di valori comuni. Festività, compleanni e altre date "rosse" vengono celebrate esclusivamente su iniziativa dei dipendenti, in gruppi ristretti e molto spesso non vengono celebrate affatto. Ci sono stati diversi tentativi di riunire il team di prestampa e stampa per discutere di dolorose questioni di interazione, ma gli incontri sono stati preparati male e la gente ha sentito la tensione, la noia e l'inutilità dell'evento.
Attualmente, la maggior parte del team ha sviluppato un atteggiamento nei confronti di eventi aziendali generali che interferiscono con il lavoro; I tentativi standard di team building vengono accolti con rifiuto e ironia. Il CEO supporta e comunica questa posizione al team.
Allo stesso tempo, in qualità di responsabile del personale, noti che l'assenza di un principio unificante influisce sulla qualità della comunicazione e dell'interazione di gruppi e reparti, sulla disponibilità delle persone a collaborare, a livello di interesse per lo sviluppo dell'azienda e la voglia di contribuire, di mostrare iniziativa.tivu.
Domande per analizzare la situazione

• Come portare l'importanza di unire gli eventi al direttore generale? Quali argomenti puoi usare? Quali indici e indicatori dovrebbero essere utilizzati per dimostrare la validità dei risultati e delle preoccupazioni?
• Sei riuscito a convincere il CEO della tua posizione e ora si aspetta da te un piano per creare una cultura degli eventi aziendali in azienda. Che tipo di eventi saranno? Come vedi il risultato finale delle tue azioni e l'approccio graduale ad esso? Come creerai la fedeltà dei dipendenti alle tue idee? Chi coinvolgerai nell'attuazione di questo piano?

2. Esercizio "Attuazione dei valori del team nella cultura aziendale dell'azienda"
Caratteristiche dell'organizzazione: Società - Management & Consulting LLC. Profilo dell'attività - consulenza di direzione, pre-possesso di una forma di lavoro a progetto.
La struttura dell'organizzazione è una matrice, gerarchia orizzontale.
Il numero del personale è di 50 persone. L'azienda opera da quattro anni.
Situazione. Sei stato invitato in azienda per la posizione di direttore delle risorse umane. In precedenza, nell'organizzazione non esisteva uno specialista che si occupasse intenzionalmente di capitale umano. Il tuo primo compito è condurre un audit del personale e della cultura aziendale: valutare lo stato degli elementi della cultura, determinare le competenze chiave dei dipendenti chiave, i punti di forza e di debolezza dell'azienda in entrambe le aree e fornire raccomandazioni. Hai scelto interviste strutturate con i dipendenti e osservazioni personali nelle prime settimane di lavoro come strumento per raccogliere informazioni.
Nel corso della tua ricerca, hai attirato l'attenzione su una significativa discrepanza nel posizionamento dell'azienda e nella situazione reale in relazione a uno dei valori chiave: squadra ™, coesione. Il sito web dell'azienda pone una forte enfasi sull'importanza del personale: "Un team di professionisti", "Ogni nuovo dipendente è un evento importante nella vita della nostra azienda", ecc. Dalle interviste ai dipendenti, hai scoperto qual è la situazione reale è. Tutti sono uniti dalla personalità del CEO e gli stessi membri del team sono disuniti. Scarsa consapevolezza di chi sta facendo cosa, cosa sta succedendo nei progetti. Anche solo della persona dell'ufficio accanto, non si sa quasi nulla. I dipendenti conoscono solo le persone con cui si intersecano al lavoro. Non esistono tradizioni aziendali “forti”.
Dalla tua esperienza, hai sentito che è difficile per una nuova persona entrare a far parte della squadra. Un ulteriore ostacolo, oltre a quelli nominati dai dipendenti, è l'atteggiamento nei confronti del nuovo arrivato dalla posizione di "dimostra quanto vali". Inoltre, ti trovi di fronte al fatto che l'attenzione diretta al problema della "squadra, coesione" provoca una reazione difensiva nelle persone ("stiamo bene") e una riluttanza a continuare la conversazione su questo argomento.
Il CEO è d'accordo con le tue osservazioni e conclusioni. È interessato a formare un team di professionisti, pronti a supportare azioni per aumentare la coesione del team, perché questo è importante sia per le attività di progetto che per l'efficienza dell'azienda nel suo insieme.
Domande per analizzare la situazione

• Chi determinerà di quali valori e competenze l'organizzazione ha bisogno e come?
• Quali valori e competenze dovrebbero essere questi, secondo te? Che posto tra di loro prenderanno lo spirito di squadra e la coesione?
• Preparare un programma d'azione per il coordinamento e l'attuazione dei valori aziendali in azienda (concentrarsi sul team building, aumentare la coesione del team), assicurarsi di indicare il risultato atteso per ogni passaggio. Considera tutte le possibilità.
• Qual è il ruolo del direttore delle risorse umane in questo progetto?

casi

1. Caso "Cultura organizzativa dell'azienda LEVI STRAUSS "

Obiettivi.
1. Valutare l'impatto della cultura organizzativa su produttività, disciplina, turnover e soddisfazione sul lavoro.
2. Analizzare la possibilità di gestire la cultura organizzativa nell'interesse dello sviluppo dell'organizzazione.
Situazione.LeviStraussÈ il più grande produttore mondiale di denim con miliardi di dollari di vendite. Tuttavia, all'inizio degli anni '90. l'azienda ha iniziato a ricevere a monte che sta lentamente aggiornando i suoi prodotti, cedendo ai suoi concorrenti - HaggarAbbigliamento e FarahProduzione. Ci sono state anche osservazioni critiche sulla cultura organizzativa. LeviStrauss. A quel tempo, l'azienda stava attuando l'idea del suo presidente R. Haas, convinto che l'azienda abbia già dimostrato la sua capacità di occupare una posizione di primo piano nella produzione di abbigliamento in denim. Ora il suo compito è creare una cultura altamente morale, mantenere l'etica delle relazioni, trasformando così LeviStrauss in un esempio di alta qualità della vita lavorativa. Idee Haas ridotto a quanto segue:

• apertura: i manager dovrebbero mostrare interesse per i dipendenti, celebrare i loro successi, enfatizzare il loro contributo al raggiungimento dei risultati del lavoro dell'azienda;
• indipendenza: a tutti i livelli della gestione dell'organizzazione sono incoraggiate l'autonomia di giudizio, la critica costruttiva;
• etica: i manager devono articolare chiaramente e apertamente i propri
  requisiti, dare esempi di etica aziendale e relazioni all'interno e all'esterno dell'azienda;
• delega: i manager devono delegare l'autorità ai livelli inferiori di gestione, quelli che producono direttamente
  prodotti e contatti con acquirenti e clienti;
• relazioni esterne: LeviStrauss rifiuta di collaborare con partner le cui azioni siano contrarie agli standard etici dell'azienda;
• valutazione del personale: fino al 30% dei bonus spetta ai dipendenti che rispettano gli standard etici. Il dipendente che ha raggiunto
  risultati di alta produzione, ma non hanno avuto prestazioni sufficienti in termini di norme etiche e standard aziendali, potrebbero non ricevere il premio.

Standard etici LeviStrauss molti si sono interrogati, credendo che non contribuiscano a migliorare l'efficienza dell'azienda, spiegando il suo fallimento nel mercato. ma Haas riteneva che i problemi dell'azienda fossero causati da fattori e circostanze esterne, e se non fosse stato per l'adesione del personale a questi standard etici, l'azienda avrebbe incontrato difficoltà molto maggiori.
Domande.

• Qual è la cultura organizzativa dell'azienda LeviStraus?
• Si può considerare la cultura organizzativa dell'azienda? LeviStrauss forte?
• Sei d'accordo con l'affermazione? Haas, che la cultura organizzativa da lui creata rappresenta il principale vantaggio competitivo dell'azienda sul mercato? Motiva la tua posizione.

2. Caso "Nuovo dipendente nell'azienda" Space "

Obbiettivo.
Impara ad analizzare le fonti e le manifestazioni della cultura organizzativa.
Situazione. La società americana Space è una grande e redditizia azienda high-tech. È impegnata nello sviluppo e nella produzione di prodotti elettronici principalmente per l'industria spaziale e specializzata produzione industriale... I risultati della ricerca spaziale sono essenziali per garantire sicurezza nazionale, e il potenziale scientifico produttivo dell'azienda è altamente stimato.
Il presidente della società, John Dowd, una volta era docente in una delle principali università statali nel dipartimento di elettronica. Dopo essere entrato a far parte di Space, ha rapidamente fatto carriera ed è diventato presidente dell'azienda. Dowd è un leader testardo, arrogante, sempre concentrato sui risultati. Le sue regole del gioco sono dare ai dipendenti compiti impegnativi e premiare i più intelligenti e i più dirigenti. Se qualcuno commette un errore, viene immediatamente convocato dal presidente "sul tappeto". Quando Dowd è sicuro che qualcuno non stia facendo il proprio lavoro, può dirglielo direttamente in faccia.
Le principali divisioni dell'azienda Space sono il reparto di produzione e il reparto di ricerca e sviluppo, che è l'orgoglio di Dowd. La maggior parte dei dipendenti dell'azienda sono fisici altamente qualificati. Il presidente è convinto che la sua azienda prospererà solo finché ci sarà un tale staff di specialisti sotto il suo tetto. Space, infatti, si sta sviluppando e per i dipendenti che hanno mostrato il loro lato migliore c'è sempre un'opportunità di promozione. Inoltre, le condizioni di lavoro dei principali specialisti sono eccellenti: hanno a disposizione i migliori laboratori, i loro uffici sono situati in una posizione comoda e ben arredati.
Alla fine degli anni '80, l'azienda ricevette un ordine governativo per lo sviluppo di computer specializzati. Di conseguenza, molti dipendenti dell'azienda, incluso il presidente, hanno optato per l'idea di un laptop. Dowd ha sfidato il team di ricerca a sviluppare i notebook stessi e il loro software. Lui e il suo team hanno messo insieme un programma molto audace per sviluppare il computer e portarlo sul mercato.
Allo stesso tempo, Dowd ha preso una serie di decisioni relative al personale. In particolare
nominò una nuova dipendente, Sara Cunningham, come vicepresidente del marketing, che aveva attirato fuori da una grande società di vendita con sede in California. Lì ha ricoperto la posizione di lead manager nel reparto vendite di componenti e ha affrontato con successo il suo lavoro. Sarah aveva 35 anni, viveva da sola.
Sarah ha reclutato nuovi assunti nel suo dipartimento, esperti di marketing altamente qualificati, e ha iniziato lo sviluppo di una campagna di marketing per laptop. Tuttavia, il reparto marketing ha presto dovuto affrontare una serie di problemi. La prima cosa che ha creato confusione sono stati i locali del dipartimento e la sua posizione. Gli uffici marketing si trovavano a cinque chilometri dagli uffici principali dell'azienda e, sebbene fossero ordinati e arredati con le ultime tecnologie, erano comunque più piccoli degli altri dipendenti dello stesso livello. Inoltre, Sarah non è riuscita a far ascoltare a Dowd i problemi di marketing: l'intero management dell'azienda era completamente immerso nel lato tecnico della questione dello sviluppo di un nuovo prodotto. Sarah doveva ottenere l'approvazione per i suoi programmi dal team esecutivo, che includeva solo ingegneri. Diventava sempre più difficile ottenere le informazioni richieste. Ben presto i termini di attuazione del progetto iniziarono a divergere da quelli pianificati. Il miglior ingegnere assegnato al progetto di Sarah è stato trasferito a un nuovo ordine governativo. In tutta l'azienda si sparse la voce che il team di progetto stava affrontando alcune difficoltà e che il progetto sarebbe stato presto chiuso.
John Dowd ha riunito i leader responsabili del progetto. Era praticamente infuriato per i risultati ottenuti e ha detto: “Non so perché non riesci a far funzionare questa cosa. Le migliori menti della nazione sono a tua disposizione. Ho speso molti soldi per il progetto. Se fallisce, sarà colpa tua. E farò in modo che tutti ne rispondano personalmente".
Sara era preoccupata. Le sembrava che la critica fosse ingiusta. Ha chiesto a Dowd: “Non pensi che la tua decisione sia un po' dura? Alla fine, abbiamo alcune difficoltà tecniche e il nostro miglior specialista è stato trasferito su un altro progetto". Dowd la fissò e disse: "Sarah, non so cosa diavolo stavi facendo nel negozio in cui lavoravi. Qui lavoriamo con il ferro, non con gli stracci. Lavoriamo per i risultati. È tutto ció che voglio. Se non riesci a ottenere risultati, puoi cercare un altro lavoro per te stesso". Poi si voltò e lasciò la stanza.
Sarah non sapeva cosa fare, ma John Rayet, il braccio destro di Jim Harrison, il fondatore dell'azienda, si avvicinò a lei e disse: "Non preoccuparti. Un vecchio nel suo solito repertorio. Succede sempre quando le cose non vanno secondo i piani. Presto starà bene, e anche tu". Sarah, tuttavia, non era sicura.
Domande e compiti.

• Descrivi la cultura organizzativa di Space.
• Quali sono le manifestazioni della cultura organizzativa in azienda?
• Quali sono le principali fonti della cultura dell'azienda spaziale?

3. Caso "Ottobre rosso" - Tradizioni russe di qualità "

Obiettivi.
1. Imparare a caratterizzare la cultura organizzativa dell'impresa.
2. Valutare le modalità di motivazione del personale.
3. Padroneggiare la capacità di analizzare la forza dello spirito aziendale dei dipendenti dell'organizzazione.
Situazione. Nel 2001, una delle più antiche imprese dolciarie russe ha celebrato il suo 150esimo anniversario. Oggi "Krasny Oktyabr" rappresenta il 20% della produzione di tutto il cioccolato russo, il 10% di caramello, circa il 25% di caramello e circa il 10% di caramelle glassate. Nel centro di Mosca, su un'area di 6 ettari, ci sono officine dotate di equipaggiamento moderno dove vengono prodotte più di 60 mila tonnellate di vari prodotti dolciari.
Ora l'azienda impiega più di tremila persone, e tutto è iniziato con un piccolo laboratorio per la produzione di cioccolato e dolci.
Nel 1851, Ferdinand Theodor von Einem aprì una pasticceria a Mosca sull'Arbat, presso la quale esisteva un piccolo laboratorio per la produzione di cioccolato. Nel 1856 fu aperta la prima fabbrica di cioccolato. Il partner di Einem era il talentuoso imprenditore Julius Geis. Nel 1886 la produzione si chiamava “Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits Partnership”. Ai moscoviti è stata offerta una vasta gamma di caramello, dolci, cioccolato, marshmallow, biscotti, biscotti, pan di zenzero e frutta glassata. Grazie all'eccellente qualità e all'abile pubblicità, i prodotti erano molto richiesti. Molta attenzione è stata dedicata alla scelta dei nomi, allo sviluppo del packaging e alle costose rifiniture. Le scatole con i prodotti erano rifinite con seta, velluto, pelle. La pubblicità per la compagnia è stata portata da programmi teatrali, set a sorpresa con cartoline o note di melodie appositamente composte - "Waltz-Montpensier" o "Cupcake-Gallop" inserite in una scatola di dolci.
Il nome di Einem risuonava ovunque in quegli anni, l'azienda si sviluppò e fiorì. Geis ha assunto i migliori pasticceri, ha aggiornato le attrezzature e si è occupata del benessere degli operai. La maggior parte dei pasticceri erano nativi dei villaggi vicino a Mosca. Vivevano in un dormitorio di fabbrica e mangiavano nella caffetteria. L'amministrazione della fabbrica offriva alcuni vantaggi ai lavoratori: fu aperta una scuola per i figli degli apprendisti; per 25 anni di impeccabile servizio è stato rilasciato un badge nominativo d'argento ed è stata assegnata una pensione; è stato creato un fondo di assicurazione sanitaria, che ha fornito assistenza materiale ai bisognosi.
Durante la prima guerra mondiale, Einem fu impegnata in attività di beneficenza: fece donazioni in denaro, organizzò un'infermeria per i soldati feriti, mandò al fronte carrozze con biscotti.
I prodotti, che sono ancora il segno distintivo dell'azienda, sono stati prodotti a Krasny Oktyabr dall'inizio del XX secolo: cioccolato Golden Label, dolci al tartufo e Mishka Kosola-pyy, caramelle Kis-kis, caramelle Creamy Fudge con frutta candita " ," Toffee cremoso ".
Dopo la rivoluzione del 1918, la fabbrica fu nazionalizzata e ribattezzata "Fabbrica dolciaria statale n. 1 (ex" Einem ")". Nel 1922 ricevette il nome di "Ottobre Rosso", che porta ancora.
Nei 150 anni della sua esistenza, la fabbrica si è trovata più volte in situazioni di crisi. Nel 1918, al momento della nazionalizzazione, la fabbrica disponeva delle migliori attrezzature della sua industria e possedeva notevoli riserve di materie prime, quindi qui si concentrava l'intera industria dolciaria del paese. La maggior parte degli operai rimase dov'era. Il percorso delle ricette, che era di proprietà degli antichi maestri, è stato restaurato.
Durante il Grande Guerra Patriottica circa 500 lavoratori di "Krasny Oktyabr" sono andati al fronte, ma la fabbrica ha continuato a funzionare. Oltre ai soliti prodotti dolciari, iniziarono a essere prodotti concentrati alimentari per il fronte e cioccolato Gvardeysky, sviluppati appositamente per i piloti. Sono stati eseguiti anche ordini militari: rompifiamma, bombe di segnalazione, parti per serbatoi di gas, aerei, ecc.
A seguito della crisi economica del 17 agosto 1998 in Russia, OJSC "Krasny Oktyabr" è stata costretta ad aumentare i prezzi dei suoi prodotti e, sebbene la domanda dei consumatori abbia iniziato a diminuire, né la fabbrica dolciaria di Mosca né le sue sussidiarie hanno smesso di funzionare per un singolo giorno. ... Anche l'assortimento dei manufatti è rimasto lo stesso. Hanno cercato di sostituire le materie prime in valuta estera con quelle domestiche, parzialmente passate alla produzione di nuovi prodotti. Alla fine del 1998, il volume della produzione è aumentato, la domanda di prodotti si è stabilizzata. "Krasny Oktyabr" è uscito da una situazione difficile, mantenendo completamente il suo stato.
Più di dieci dinastie operaie lavorano a Krasny Oktyabr, in cui l'esperienza viene tramandata di generazione in generazione. L'azienda si occupa anche della formazione del personale giovane. In fabbrica, i salari sono pagati in modo stabile ed è stato creato un fondo pensione fuori bilancio per gli azionisti in età pensionabile. Vengono finanziati il ​​mantenimento di una mensa con pasti caldi su due turni, un centro di miglioramento della salute e un dispensario per i dipendenti, e per i loro figli c'è un asilo nido e un campo vicino a Mosca. La fabbrica fornisce ai propri dipendenti assistenza finanziaria per l'acquisto di alloggi ed emette prestiti senza interessi.
Oggi il gruppo di imprese di OJSC "Krasny Oktyabr" comprende diverse divisioni: fabbrica di dolciumi di Mosca "Krasny Oktyabr", produzione numero 1; stabilimenti con varie specializzazioni dolciarie a Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Società per azioni ha rilevato il 99,8% delle azioni della St. Samoilova, di proprietà della ditta americana Craf Foods International.
Il marchio Krasny Oktyabr è una tradizione russa di qualità. L'azienda si applica solo prodotti naturali e non utilizza additivi artificiali. Tutte le materie prime e prodotti finiti conformi agli standard GOST. Il controllo qualità costante viene effettuato in tutte le fasi della produzione. Il Consiglio di Degustazione della fabbrica testa l'intera gamma di prodotti, formulando costantemente commenti e suggerimenti. L'azienda si fida dell'opinione e del gusto dei suoi consumatori.
"Krasny Oktyabr" conduce costantemente degustazioni dei suoi prodotti nei negozi di marca, dopo di che i partecipanti compilano questionari. Molte lettere arrivano in fabbrica. Studiando e analizzando le informazioni ricevute, la fabbrica ha la capacità di tenere conto dei desideri dei consumatori.
"Red October" attribuisce grande importanza al design esterno dei prodotti. Sulle scatole puoi vedere le immagini delle opere dei maestri Fedoskin, Zhostov, Khokhloma e Gzhel, giocattoli Dymkovo. I consumatori partecipano allo sviluppo di nuovi prodotti in concorsi speciali, dove offrono nomi originali, ricette e opzioni di etichetta.
La fabbrica gestisce un programma di assistenza caritatevole. “Ottobre Rosso” fa donazioni alla Fondazione per il restauro della Cattedrale di Cristo Salvatore, partecipa al rilancio della Cattedrale dei Santi Pensionati, sportivi e organizzazioni mediche, così come le istituzioni educative.
Per 150 anni della sua esistenza, "Ottobre Rosso" ha ricevuto numerosi premi onorari, diplomi, medaglie d'oro e d'argento e insegne. Il tema di particolare orgoglio della fabbrica - Grand Prix all'Esposizione Mondiale di Parigi (1900), Grand Prix Esposizione Internazionale a Bruxelles (1958), Grand Prix a Nizhny Novgorod (2000), Diploma "100 best goods of Russia" (1998, 1999, 2000), Medaglia d'oro a Plovdiv (1998, 2000), Medaglia d'oro "Polagra" in Polonia (1999 ), "Il marchio nazionale della Russia" (1998, 1999, 2000), "Prodotto dell'anno" (1999, 2000), Marchio di qualità platino del XXI secolo. (2000), Medaglia d'oro della mostra "Alimenti russi" (2001), Grand Prix e quattro medaglie d'oro della mostra WORLD FOOD MOSCOW (2001), ecc. del mercato dolciario russo.
Domande e compiti.

• Descrivere la cultura organizzativa dell'impresa. Quali sono i tratti comuni della cultura organizzativa del partenariato Einem?
  la fine del XIX secolo. e JSC "Krasny Oktyabr" all'inizio del XXI secolo?
• Quali metodi di motivazione sono stati utilizzati dalla direzione dell'impresa in
  diversi periodi del suo sviluppo? In che misura il sistema di motivazione del personale influisce sul raggiungimento degli obiettivi strategici di OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Valuta la forza dello spirito aziendale dei dipendenti su una scala a 10 punti
  fabbriche. Quali azioni del management contribuiscono a rafforzare lo spirito aziendale?

4. Caso "La formula amata per il successo"

Obiettivi.
1. Consolidamento di conoscenze e competenze sui temi: "Teorie di base della personalità", "Motivazione del personale", "Leadership e potere", "Carriera nella vita umana", "Cultura organizzativa".
2. Valutazione del ruolo del metodo di selezione del personale nel miglioramento dell'efficienza dell'impresa.
Situazione. Valentin Seregin è a capo della società in sviluppo con successo Promtech, che occupa una posizione di leadership nello sviluppo di nuove tecnologie industriali e tecnologie di gestione aziendale. Dà l'impressione di un proprietario forte che conosce il valore del successo, del potere e dei grandi soldi. Il suo caratteristiche distintive: carisma, una certa rigidità e un'ossessione quasi fanatica per l'idea. Tutto ciò determina in definitiva i risultati dell'azienda da lui guidata.
Questo è ciò che Valentin Seregin racconta di sé e dell'azienda Promtech.
Si considera Uomo d'affari di successo che hanno attraversato molti anni di scuola di lotta e lavoro, sforzandosi di svilupparsi e andare oltre. Dal suo punto di vista, un uomo d'affari è una persona che vede un po' più in là della maggior parte delle persone nel campo dell'economia in generale e dell'economia di un'impresa in particolare. È una vocazione allo stile di vita. Un imprenditore deve avere potenzialità intellettuali e organizzative, essere consapevole di queste potenzialità, saper mettere a fuoco le proprie caratteristiche, vantaggi e realizzarli, credere in se stesso, valorizzarsi. Inoltre, secondo Seregin, un uomo d'affari ha bisogno di un po' di fortuna, anzi anche dell'assenza di una fatale sfortuna.
Successo raggiunto significa molto per Valentine: gli ha portato un senso di rispetto di sé, la sicurezza di occupare la propria nicchia. Va a lavorare perché vuole lavorare. È sicuro che una persona dovrebbe fare ciò che gli dà soddisfazione. Il premio principale per il vincitore nell'anello di affari è l'opportunità di autorealizzazione. Per uno, si esprime in significato, per un altro - nel rispetto di sé, per il terzo - in valori materiali, diplomi, premi.
Quando a Valentin Seregin è stato chiesto se la sensazione di autorealizzazione si presta a essere misurata, ha risposto:
“Ognuno ha la propria scala di valori. Qualcuno pensa che la carriera si misuri sui gradini della scala della carriera... Nel mio sistema di valori, la cosa principale è la soddisfazione sul lavoro. Inoltre, la capacità di ottenerlo non è innata, ma acquisita. Non capisco coloro che non cercano di correggere se stessi, il loro atteggiamento nei confronti della società, il mondo che li circonda. La diagnosi inequivocabile è consumatori, persone profondamente infelici che interferiscono con la vita degli altri. Ecco un esempio concreto. Il figlio dei miei conoscenti ora ha 30 anni. Riuscì a studiare in due università. Ora non lavora da nessuna parte, poiché presumibilmente non riesce a trovare un posto e una posizione adatti. Ciò che viene offerto non gli si addice: è tutto così irrequieto, non compreso da nessuno, alla ricerca della sua vocazione tra leader presumibilmente miopi che non apprezzano il suo alto potenziale illusorio. Per tutto questo tempo è sostenuto dalla moglie e dai genitori in pensione. Lui stesso si considera un uomo di ottima organizzazione mentale. Credo che semplicemente non voglia nulla e non possa fare ciò che dovrebbe fare. Le persone con una buona organizzazione mentale nel senso della parola, che in questo caso ci metto dentro, non mettono radici con noi".
Alla Promtech, tutti i dipendenti sono divisi in due categorie. I primi sono specialisti o manager di diverso livello che vendono il loro lavoro e l'azienda lo compra. L'approccio a loro è il seguente. Ci sono requisiti, devono soddisfarli. A sua volta, l'azienda è obbligata a pagare il proprio lavoro in conformità con gli standard di mercato prevalenti. La maggior parte di questi dipendenti sono le molte migliaia di dipendenti di Promtech. Ma la forza trainante dello sviluppo dell'azienda è un gruppo relativamente piccolo di persone che vengono assunte su basi completamente diverse.
C'è un elenco specifico di requisiti per i candidati per i posti vacanti in questo gruppo. Una persona dovrebbe essere una personalità brillante e forte, avere una buona educazione, una vena creativa, ma allo stesso tempo - un debole per le scienze esatte. Il candidato deve avere doti di leadership e avere una certa esperienza nella gestione delle persone: il capoclasse o corso permanente ha maggiori possibilità di entrare in questo gruppo. Medaglie d'oro, diplomi con lode sono i benvenuti.
Di norma, i giovani di età compresa tra 22 e 24 anni vengono reclutati in gruppi. Il management dell'azienda ritiene che i giovani non abbiano ancora avuto il tempo di imparare a lavorare male. I ragazzi vogliono fare carriera, vedere la loro felicità nella realizzazione di sé, sognare di raggiungere le vette del successo. Non è contrario a voler diventare il presidente di una multinazionale o il più grande manager del mondo. Tuttavia, uno deve essere idoneo per questi risultati.
Grande importanza è attribuita ai principi morali del richiedente. Il capo dell'azienda è profondamente convinto che una persona veramente forte non possa essere cattiva, non cambia le sue regole interiori. Una persona ha bisogno di avere un nucleo, la propria filosofia. Inoltre, la sua filosofia dovrebbe corrispondere alla filosofia dell'azienda.
Per diventare una "star" di Promtech, devi lavorare sodo. Innanzitutto il 90% del tempo che un dipendente è obbligato a dedicare al lavoro. Il leader dice alle sue accuse: "Hai mezza giornata a settimana - prenditi cura della tua vita personale. Sei venuto in Promtech, non c'è ancora nessun vantaggio da parte tua, ti paghiamo praticamente una borsa di studio, ti insegniamo, perché pensi che ti daremo l'opportunità di sperperare i nostri soldi? Oggi ti stiamo spostando - sii così gentile da dare la tua risorsa di tempo per lavorare il più possibile. " Coloro che soddisfano questi requisiti ottengono risultati significativi in ​​due anni. Naturalmente, l'azienda si occupa della questione della lealtà dei dipendenti: non ha senso formare specialisti che lasceranno l'organizzazione tra un anno o due. Abbiamo bisogno di chi, in virtù delle proprie qualità e ambizioni personali, sia interessato a restare in Promtech per cinque o dieci anni. Questo rafforza il ruolo della componente morale della selezione dei dipendenti: dai suoi dipendenti, futuri e presenti, l'azienda richiede una lealtà incondizionata. Inoltre, maggiori sono le capacità e l'ambizione, maggiore dovrebbe essere il livello di lealtà.
C'è un sistema di selezione del personale ben funzionante a Promtech. Lavoratori stipendiati il primo gruppo viene reclutato attraverso agenzie di reclutamento e pubblicità. Il problema principale è la selezione dell'élite. Ogni sei mesi, in 10-15 regioni del paese, vengono selezionati i ragazzi più intelligenti, vengono portati a Mosca e testati di nuovo. Di conseguenza, vengono assunte 10-15 persone. A Mosca la selezione è in corso, anche per le università. L'attuale sistema di selezione del personale comporta anche alcuni costi. Si verifica spesso la seguente situazione: l'azienda perde energia, tempo, denaro per la formazione dei dipendenti, ma a un certo punto si rende conto che non soddisfa i requisiti necessari. Nonostante un'attenta selezione, la percentuale di perdite è piuttosto elevata. Perché sta succedendo?
Dopo la selezione, i futuri geni industriali che sono entrati in "Prom-tech", correndo a prendere d'assalto la saggezza, dovrebbero essere trascinati nel ritmo del lavoro. Inoltre, ognuno di loro ha un solo modo: essere il migliore. La mediocrità non è necessaria in azienda. Sfortunatamente, è in questa fase che si verifica il massimo dropout. Essendo venuti a Promtech con grandi ambizioni, molti capiscono che la loro autostima era sopravvalutata. Vedono intorno persone che sono significativamente superiori a loro in termini di formazione intellettuale, organizzativa, conoscenze, abilità. Solo una persona forte può resistere a questo. Inoltre, i nuovi arrivati ​​sono appositamente caricati per intero, cercando di spremere tutto il possibile per capire se una persona può crescere ulteriormente. In caso contrario, la direzione fa di tutto per fargli capire il suo fallimento. Licenziamento entro da soli in questo caso, diventa la logica conclusione di una fugace carriera in Promtech. Questo è un potente colpo all'autostima. È incredibilmente difficile sentire la propria inferiorità e allo stesso tempo vedere l'ulteriore crescita dell'azienda. Per mantenere la tranquillità, devi cercare qualcuno da incolpare. Molto spesso sono Promtech e il suo management.
Valentin Seregin dice: “Come persona, sono in grado di capire coloro che, incapaci di resistere sulla nostra nave, fanno segretamente domande sulla compagnia, dicono cose cattive agli estranei. Come uomo d'affari, capisco una cosa, non abbiamo una società di beneficenza. Se sei degno, devi lavorare. Se vuoi, ma non puoi, ti aiuteremo, entro limiti ragionevoli. Ma se non puoi e non vuoi, ti lasceremo rapidamente senza lavoro. Non tiriamo nessuno in cima per le orecchie. Anche nella fase di selezione, informo le persone sull'imminente giornata lavorativa irregolare per sei giorni alla settimana. Lo sport, il minimo richiesto di sonno, un aumento del livello di istruzione, i bambini (non un passatempo ozioso con loro, ma la risoluzione di problemi urgenti) sono considerati buoni motivi per l'assenteismo. Tutto il resto no. Ad esempio, una moglie contraria al trasferimento di un dipendente da una città all'altra è un motivo irrispettoso. Questo è il motivo del licenziamento. I colleghi esperti metterebbero in ridicolo qualcuno che segue l'esempio di sua moglie. Gli sarebbe stato consigliato di cambiare l'altra metà. Se non riesci a gestire tua moglie, che tipo di leader sei? Ci sono altri requisiti fondamentali: per chi lavora in un gruppo d'élite ed è già cresciuto, è entrato nella squadra. Nessuna incongruenza interna, intrighi, non lavoro di squadra. Si riconosce il diritto di sbagliare, solo chi non fa nulla non sbaglia. Ma ogni disonestà è motivo di licenziamento. L'approccio è brutale, ma giustificato".
È interessante notare che la stragrande maggioranza dei direttori di Promte-ha proviene dalle regioni. I moscoviti viziati hanno spesso la già citata "ottima organizzazione mentale". D'altra parte, l'istruzione nelle regioni è peggiore che nelle università della capitale. Stanno cercando una corrispondenza unica in Promtech. Molto spesso si trova nei bambini di provincia che studiano in una buona università di Mosca.
Quali sono i piani immediati del management dell'azienda?
Nel prossimo futuro, Promtech prevede di superare la soglia del miliardo di dollari in termini di volume di prodotti venduti annualmente, per diventare leader in altri due o tre settori in cui opera. L'obiettivo strategico è creare una società di livello transnazionale. Ci sono altri obiettivi, ma rimangono nell'ambito del piano aziendale e non vengono divulgati. Quello che ci aspetta per Promtech può essere descritto con le parole di Valentin Seregin: "Aspetteremo e vedremo".
Domande e compiti.

• Come puoi caratterizzare l'approccio del management di Promtech alla selezione dei dipendenti?
• In che modo il management di Promtech motiva i dipendenti? A quale livello di esigenze dei dipendenti, che sono il motore dell'azienda, sono guidati i leader di Promtech?
• Quali sono le fasi dello sviluppo della carriera di uno specialista in Promtech?
• Descrivi la personalità di Valentin Seregin. A quale tipo di personalità appartiene secondo la teoria di Myers-Briggs?
• Valutare il ruolo del conflitto nello sviluppo di Promtech.
• Descrivere la cultura organizzativa dell'azienda. Quali sono le fonti della sua cultura organizzativa?
• Qual è il ruolo del leader nelle attività di Promtech?

1. Fusioni e acquisizioni non riuscite. Uno svantaggio è la differenza nelle culture organizzative.

Il 60% delle alleanze va in pezzi. L'azienda è anche un'atmosfera speciale.

2. Insoddisfazione dei ricercatori approccio situazionale all'organizzazione. Insoddisfazione per l'approccio gestionale (situazionale). La componente filosofica è scomparsa dalla teoria.

3. Globalizzazione delle imprese.

2 modelli di organizzazione entrano nell'arena mondiale. culture: giapponese e araba (fine 70-80)

La cultura (coltivazione) è tutto ciò che tocca la mano di una persona. Ha un carattere eclettico.

Componenti della cultura organizzativa:

1. Cultura nazionale

2. Cultura aziendale (manageriale) - processo decisionale, elaborazione dei clienti, sviluppo dell'organizzazione. strutture)

3. Cultura della famiglia (codice di abbigliamento uniforme, pause pranzo, ecc.)

Cultura organizzativa - un insieme di norme, valori e credenze condivise dai membri dell'organizzazione e manifestate nel comportamento organizzativo.

2 approcci per interpretare la cultura organizzativa:

1. Pragmatico. La cultura organizzativa è un'area specifica dell'attività dell'azienda insieme a finanziaria, marketing, produzione, ecc.

2. Fenomenologico. La cultura organizzativa è un insieme di valori che permea tutte le aree di un'azienda.

Livelli di cultura organizzativa (secondo E. Schein):

1. Superficiale (materiale, simbolico, livello - artefatto). Include tecnologia, architettura e design dei locali, modalità di interazione tra le persone (comportamento paterno), un codice di condotta per un dipendente di un'azienda, uniformi, ecc. Tutto ciò che può essere visto, sentito, letto, annusato.

2. Prezioso (sottosuperficie). Simboli di decodifica: perché e perché c'è il primo livello. Il livello di coscienza è razionale. A questo livello, le risposte alla domanda si trovano in realtà: Perché fai questo e non altrimenti? Allo stesso tempo, persone diverse possono vedere valori diversi dietro un simbolo. Pertanto, i giudizi di valore e le opinioni dibattute sono a questo livello.

3. Profondo (assunti di base). Livello subconscio. La filosofia generale dell'azienda, stereotipi di percezione della realtà, credenze accettate senza prove.

Studio va dai simboli ai valori e dai valori alle assunzioni.

Controllo va dalle assunzioni ai valori (investimenti), e dai valori ai simboli.

La presenza di tre livelli garantisce la stabilità dell'azienda.

L'operatività dell'org. cultura. I componenti più significativi:

1. Il grado di indipendenza del dipendente (se è alto, è difficile formare una cultura). Molto dipende dal settore.

2. Principi e metodi di comunicazione (spirito di facile comunicazione, ecc.). Comunicazione interpersonale (tete-a-tete).

3. L'aspetto del dipendente. Vestito.

4. Il grado di puntualità e cortesia del personale. Ci sono 2 tipi di gentilezza: la gentilezza dei coetanei e la cortesia di un servitore. Nessun ritardo.

5. Organizzazione dei pasti (pausa pranzo). Pranzare insieme o no.

6. Costruzione di carriera e formazione aggiuntiva.

Org. la cultura è un simbolo di fede.

Dovresti immediatamente prestare attenzione al fatto che significati molto diversi possono essere nascosti dietro una tale definizione. Primo, moderno - soprattutto - aziende occidentali lavorando sodo sulla loro cultura organizzativa, creano per i loro dipendenti e per il pubblico più ampio qualcosa come una bella immagine, composta dalla missione dell'azienda, dal codice di condotta dei dipendenti, da diverse storie di avvertimento, ecc. In realtà, questo fa parte della strategia di pubbliche relazioni. Ma spesso i dipendenti delle aziende spacciano strenuamente questa immagine creata artificialmente come una vera e propria cultura organizzativa. A causa della natura collettiva del concetto di cultura, questa ideologia, creata e impiantata razionalmente dalla leadership, non può essere esclusa dalla cultura organizzativa. È importante ricordare che la vera cultura non si riduce in alcun modo a queste belle parole. La cultura riflette i motivi reali e non solo dichiarati delle persone, le loro reazioni inconsce e non solo i modelli di comportamento elaborati dalla mente di qualcuno.

In secondo luogo, in relazione alla cultura organizzativa, si possono distinguere almeno due approcci teorici. Primo pragmatico L'approccio (alias razionalistico) presuppone che la cultura organizzativa sia un'area speciale dell'attività dell'azienda insieme al marketing, alla finanza, al lavoro del personale, ecc. Questo approccio è nato dalle numerose richieste dei manager reali su come agire a livello di organizzazione cultura. Per un manager, non è tanto importante sviluppare un concetto in teoria, ma come può essere razionalizzato nella pratica. Avendo in qualche modo ristretto il significato generale del concetto di cultura organizzativa, i rappresentanti dell'approccio pragmatico hanno fornito istruzioni molto specifiche su come gestire la cultura organizzativa. In realtà, dal loro punto di vista, non sarà sorprendente se il leader avrà un delegato per la cultura organizzativa. Quest'ultimo risolverà i problemi relativi all'uniforme dei dipendenti, al loro orario di lavoro, ai vari rituali (all'ingresso in ufficio, alla pensione, ecc.), Scriverà un codice di condotta per i dipendenti.

Un altro approccio è fenomenologico- più vicino alla vera interpretazione della cultura organizzativa, quindi è più richiesto tra gli scienziati. La sua essenza si riduce al fatto che la cultura organizzativa è un sistema di valori che permeano tutte le aree delle attività dell'azienda: finanziaria, marketing, personale, ecc. Con questa comprensione, la cultura organizzativa non può essere controllata; è una sorta di processo spontaneo di interazione di un numero estremamente elevato di variabili. Modificando deliberatamente una variabile, il leader non sa mai a quali risultati porterà a livello dell'intera cultura organizzativa.

Attualmente, le aziende russe sembrano essere estremamente eterogenee. Si possono distinguere almeno due grandi tipologie di organizzazioni, molto diverse per le caratteristiche dell'ambiente interno:

(1) organizzazioni che hanno un passato sovietico e, di conseguenza, hanno subito una trasformazione decennale per adattarsi alle nuove condizioni;

(2) imprese di nuova costituzione, inizialmente concentrate su attività in un contesto di mercato.

Le nuove organizzazioni che sono apparse nel paese durante il periodo delle riforme avevano altre basi culturali per il loro sviluppo. In primo luogo, alle loro origini c'era un certo fondatore o, in casi estremi, un gruppo di fondatori. La libertà di queste persone di formare organizzazioni era quasi assoluta. In secondo luogo, a differenza delle loro controparti più vecchie, le nuove imprese hanno iniziato con alcune azioni aggressive volte esclusivamente a realizzare un profitto. Il desiderio di arricchimento come valore culturale fondamentale ha accompagnato la maggior parte delle imprese nazionali nel primo periodo del loro sviluppo. Infine, in terzo luogo, le relazioni di mercato emergenti nel paese hanno determinato la situazione in cui per lungo tempo i proprietari dell'azienda sono stati contemporaneamente i suoi dirigenti.

Dal punto di vista del marketing, la cultura può sempre essere vista come un vettore di investimento di capitale. Per una moderna azienda russa, la cultura organizzativa è principalmente una cultura dell'investimento. La formazione e la fondatezza ideologica di un certo vettore unificato di investimenti di capitale è attualmente la direzione più importante nella formazione della cultura organizzativa delle imprese. La direzione dovrebbe formare un'immagine ideale dell'organizzazione e confermarla con investimenti reali di risorse finanziarie. Una tale politica unidirezionale, come nessun codice, inno e slogan, servirà come prova per il personale che l'azienda ha effettivamente un insieme di alcuni - anche se non sempre comprensibili, nascosti dietro le attività di routine - valori culturali e manager stanno cercando di tradurli in fatti reali. Sono tante le immagini aziendali ideali in grado di fissare i valori culturali dello sviluppo organizzativo. Un'azienda può sforzarsi di disporre delle risorse umane più qualificate e, di conseguenza, investire tutti i fondi aggiuntivi di cui dispone nella formazione del proprio personale. Potrebbe sforzarsi di diventare un'azienda tutta russa o addirittura globale e finanziare costantemente l'apertura di filiali in regioni e paesi. Puoi investire il massimo dei fondi nella creazione di una certa immagine, creando così il vantaggio competitivo più importante nel mercato moderno. È importante che tale direzione sia stata deliberatamente sviluppata dai leader e non modificata per compiacere le mutate circostanze o l'umore degli individui.

Pertanto, l'attuale fase di formazione della cultura organizzativa delle aziende russe presuppone, prima di tutto, la formazione di una certa visione strategica dello sviluppo delle loro organizzazioni tra i dirigenti. Questo processo a livello di attività visibile dovrebbe avere la natura di investimenti chiaramente diretti. In futuro, questa visione dovrebbe essere estesa ai lavoratori ordinari. Quindi ci saranno le condizioni necessarie per la formazione di una cultura organizzativa olistica e i metodi apparentemente ridicoli per influenzare i valori organizzativi diventeranno adeguati alle nuove realtà.