Benchmarking: esempi delle migliori aziende per far crescere il tuo business. Benchmarking: esempi Benchmarking sull'esempio di un'azienda russa

Su ciò che impedisce al reparto acquisti di diventare uno strumento a tutti gli effetti per aumentare i profitti dell'azienda.

Ciascuno dei fattori menzionati nell'articolo precedente riduce l'efficienza dell'ufficio acquisti. Se trovi somiglianze in più posizioni contemporaneamente in relazione alla tua azienda, la situazione può essere considerata critica.

La domanda sorge →

Cosa dovrebbero fare il capo dell'azienda e il CFO in una situazione del genere?

La pratica mostra che è possibile uscire dalla crisi solo attraverso trasformazioni ponderate passo dopo passo.

Quindi, cominciamo.

Primo passo. Valutare l'efficacia dell'ufficio acquisti

Condurre un audit e creare un'immagine obiettiva di ciò che sta accadendo negli appalti:

• studiare l'attuale flusso di documenti;
• evidenziare le categorie TOP-20 e l'importo dei costi per esse;
• designare i responsabili degli appalti di tali categorie;
• specificare il numero e la funzionalità dei dipendenti coinvolti nel processo di approvvigionamento;
• valutare il livello di competenza negli appalti per categoria.

Passo due. Focalizzazione degli acquisti su questioni strategiche

Approvvigionamento gratuito da lavoro non essenziale concentrando i dipendenti su questioni strategiche:

1. Approvvigionamento:

• analisi di mercato;
• preparazione termine di paragone;
• tenere una gara/trattativa;
• preparazione ed esecuzione del contratto.

2. Gestione delle relazioni con i fornitori:

• valutare le prestazioni dei fornitori intervistando i clienti interni e analizzando il mercato;
• stabilire un feedback;
• raccomandazioni ai fornitori su come rendere più efficiente il loro servizio;
• attuazione delle innovazioni.

• il processo di approvvigionamento e consumo;
• termini commerciali;
• specifiche.

2) Creazione di una strategia categoriale a lungo termine e nuovi schemi di approvvigionamento. Ad esempio, passando al leasing operativo o al noleggio auto invece di acquistare un veicolo.

Garantire la copertura completa dell'approvvigionamento delle categorie di costo strategiche

Categorie strategiche- categorie che influiscono in modo critico sulla tua attività. Queste categorie (imballaggi, materie prime, trasporti, beni e servizi per il marketing), di norma, rappresentano la maggior parte delle spese di bilancio.

Individuare(acquisti una tantum con un piccolo costo - acquisto di 10 laptop, ricerca di un ufficio in affitto, acquisto di mobili per ufficio, ecc.) e approvvigionamento operativo(elaborazione delle domande di forniture per ufficio, materiali di consumo per negozi, immissione e tracciamento degli ordini con i fornitori), ne fanno una funzione operativa separata. Per fare ciò, crea centro Servizi in una regione a basso costo del lavoro, o esternalizzare funzioni operative.

Lasciare questi processi agli iniziatori rischia di annullare i risparmi ottenuti attraverso l'approvvigionamento.

Le ragioni di tali perdite:

Sposta il tavolo

Fase tre. Forte competenza

Focalizzare le competenze di approvvigionamento su categorie di costo strategiche.

Importante:

• assumere specialisti specializzati per ciascuno specifica categorie;
• licenziare gli "stanchi" - coloro che non possono essere motivati;
• formare i dipendenti (formazioni, visite di riferimento, ecc.);
• accumulare conoscenze acquisite da fornitori e aziende dello stesso settore.

Fase quattro. Obiettivi chiari

Stabilisci un obiettivo chiaro per gli acquisti: ottimizzare i costi per specifiche categorie di acquisto. Affidare alla Finanza il raggiungimento degli indicatori economici. E per utilizzare efficacemente i risparmi derivanti dalle attività di approvvigionamento, adegua il budget su base trimestrale.

Importante:

La finanza non tiene conto dei risparmi stimati, ma effettivamente ottenuti

Passaggio cinque. Acquisto del piano dell'evento

Concorda con l'ufficio acquisti un piano per l'approvvigionamento di eventi per un anno, o meglio per i prossimi due anni. Ciò consentirà di valutare l'entità dei risparmi e di utilizzare le risorse di lavoro necessarie.

Passaggio sei. Firma e monitoraggio degli SLA (contratti sul livello di servizio)

Assicurati di sviluppare e firmare uno SLA tra il Procurement e le altre divisioni aziendali.

Misura la tua performance di acquisto trimestralmente.

Il feedback può essere ottenuto tramite sondaggi per aiutare a chiarire →

• Gli iniziatori sono soddisfatti dei fornitori di servizi?
• Quanto sono soddisfatti i capi dipartimento del servizio dell'ufficio acquisti?
• Quali sono i pro ei contro dell'esecuzione di un servizio di approvvigionamento?

Usiamo la risorsa surveymonkey.com nel nostro lavoro.

Discutere regolarmente i problemi emergenti tra i promotori e il Procurement, monitorare l'attuazione delle attività pianificate. Ciò ridurrà il tempo necessario per concordare le decisioni sulle gare d'appalto e l'approvvigionamento e aiuterà anche a ottenere risparmi in conformità con il piano di approvvigionamento.

Passaggio sette. Portare gli acquisti fuori dalla tua zona di comfort

Porta i tuoi acquisti fuori dalla tua zona di comfort!

Provare a trovare nuove opportunità per ridurre i costi.

Una di queste opportunità è la creazione di consorzi di approvvigionamento con altre imprese. Sfortunatamente, oggi molte aziende non consolidano gli acquisti nemmeno all'interno della propria organizzazione / gruppo di aziende o anche di una divisione, il che influisce sui loro risultati.

Con il supporto del management, gli specialisti del procurement possono consolidare tutti i volumi del gruppo di società e condurre un evento di sourcing a un livello superiore

I fornitori si incontreranno a metà: sono interessati a firmare un contratto per un volume maggiore all'interno di un evento.

Passaggio otto. Usa il benchmarking

Condurre benchmarking - confrontare le condizioni attuali della società con le condizioni di altri partecipanti al mercato. Ad esempio, nel caso delle comunicazioni mobili, è necessario confrontare i costi per utente al mese.

Il benchmarking aiuta a stimolare gli acquisti e consente di valutare il potenziale di risparmio sui costi. Inoltre, fornisce indicazioni durante la negoziazione con i fornitori: per quale livello di costo dovresti lottare.

Punto nove. Coinvolgere gli acquisti nella copertura di tutte le richieste

Richiedi Appalti per coprire tutte le categorie di approvvigionamento - diretto e indiretto.

La partecipazione del Procurement al processo decisionale strategico ne aumenta l'efficienza e vantaggi competitivi, e consente agli iniziatori di formulare le richieste in modo più corretto e chiaro

Il servizio di approvvigionamento è coinvolto fin dall'inizio nei progetti dell'azienda, dove sono previsti costi elevati.

Passo dieci. Controllo da parte della funzione finanza

Compiti finanziari:

• coinvolgere gli Acquisti nel processo di budgeting;
• fissare obiettivi di risparmio di budget aggressivi per l'approvvigionamento;
• monitorare il raggiungimento di tali obiettivi;
• partecipare a un audit sugli appalti.

La finanza dovrebbe fissare l'obiettivo del risparmio e per gli iniziatori. Ciò obbliga i promotori a cooperare con il Procurement durante la selezione dei fornitori, anche in quelle categorie a cui il Procurement non ha precedentemente partecipato.

Passo undici. Il capo dell'azienda è il principale stakeholder

Comprendi come nessun altro che i risultati del servizio di approvvigionamento influiscono direttamente sui risultati dell'azienda. Pertanto, è nel tuo interesse diventare il principale stakeholder, sponsor della funzione acquisti.

Il CEO deve regolarmente (trimestrale):

• valutare i risultati delle attività di Procurement insieme ad altri responsabili di funzione;
• ricevere un rapporto affidabile sui risultati/problemi nel campo degli appalti;
• ricevere una relazione sui risultati di Procurement rispetto a società simili.

Importante:

l'approvvigionamento riguarda le attività dell'intera azienda e di tutti i capi funzionali, pertanto è necessario il controllo e l'interesse dell'Amministratore Delegato. Per questo motivo, in aziende internazionali il responsabile della funzione Supply riporta spesso direttamente all'Amministratore Delegato

Riassumiamo

Se vuoi ottenere il massimo dal reparto acquisti, crea un ambiente competitivo in cui gli acquisti competono all'interno del tuo team, con altri servizi all'interno dell'azienda e con i servizi di acquisto di altre organizzazioni. In caso contrario, l'attività di Procurement rimarrà caotica e non porterà risultati tangibili.

Nelle aziende internazionali, il CEO e il CFO sono coinvolti in questioni di gestione strategica degli acquisti. Ciò è spiegato dal fatto che gli acquisti aumentano i profitti dell'azienda insieme alle vendite.

In Russia gli acquisti sono rimasti a lungo in disparte, poiché negli ultimi 15 anni si è assistito ad un aumento dei consumi e delle vendite. L'inefficienza negli acquisti non è stata presa in considerazione dal management nel perseguimento di profitti in eccesso e per mancanza di concorrenza.

L'approvvigionamento diventa competitivo se il management dell'azienda è interessato a questo, stabilisce obiettivi strategici per l'approvvigionamento e ne monitora l'attuazione

È ora di cambiare focus. Puoi sicuramente cambiare molto e utilmente nella funzione di approvvigionamento della tua azienda! Se hai bisogno Consiglio pratico, .

Momento della lettura: 15 minuti

Nel nostro paese c'è uno sviluppo attivo del business, lo sviluppo di nuovi strumenti di gestione. Ciò consente di migliorare la qualità dei processi aziendali, renderli più perfetti e le imprese più competitive. Uno di questi strumenti è il benchmarking.

In questo articolo imparerai:

1. Tipi di benchmarking
2. I principi con cui si svolge
3. 4 fasi di
4. Esempi di benchmarking dalla pratica mondiale
5. Come viene utilizzato il benchmarking in Russia

Che cos'è il benchmarking aziendale e a cosa serve

Analisi comparativa

un processo continuo di valutazione del livello di beni, servizi e metodi di lavoro, basato sul confronto con i competitor più forti o con aziende leader.

Attraverso l'uso del benchmarking, l'azienda diventa più efficiente e aperta. Questo strumento permette di trovare le risposte alle domande che sorgono nel corso di attività imprenditoriale, e ha il seguente Benefici:

1. La sua applicazione consente di superare la stagnazione nella leadership, consente di indicare ai leader che hanno una visione sbagliata dello stato delle cose.
2. Il benchmarking motiva gli uomini d'affari ipocriti e compiacenti a lottare per il meglio.
3. Aiuta a identificare come punti di forza organizzazioni e quelle deboli che devono essere rafforzate.
4. La sua partecipazione è un'opportunità per avvisare in anticipo l'azienda del ritardo.
5. Il benchmarking fissa obiettivi impegnativi ma raggiungibili.
6. Aiuta a determinare quali azioni per migliorare le prestazioni hanno la priorità.
7. Consente di identificare e includere i migliori processi e pratiche di gestione utilizzati nel business.
8. Rivela qual è il livello dell'azienda rispetto alle migliori al mondo.
9. Determina quanto il livello di funzionamento dell'impresa è in ritardo rispetto al livello delle organizzazioni concorrenti.
10. Fornisce all'organizzazione piani per azioni correttive comprovate.
11. Consente di combinare la strategia e gli sforzi dell'impresa per migliorarla.
12. Scopre nuove tecnologie e modalità di gestione aziendale.
13. Si concentra sui principali fattori di successo dell'azienda.
14. Consente di condurre eventi su larga scala volti a migliorare le prestazioni.
15. Aiuta a imparare dall'esperienza di partner e concorrenti. Nessuna azienda ha il tempo e le risorse per imparare dai propri errori.
16. Forma una cultura del miglioramento continuo.
17. Consente di ridurre il costo dei miglioramenti in corso.
18. Consente di implementare gli approcci più rapidamente e con meno rischi.
19. Contribuisce al miglioramento dei principali indicatori finanziari.

A seconda del campo di applicazione, il benchmarking è classificato in:

• Analisi comparativa del livello di servizio al cliente.
• Analisi comparativa delle tecnologie dell'informazione.
• Analisi comparativa delle caratteristiche del prodotto.
• Qualità del prodotto di riferimento.
• Analisi comparativa dello sviluppo e della formazione dei dipendenti.
• Benchmarking della gestione dei processi aziendali.
• Benchmark del servizio clienti telefonico.
• Valutazione comparativa delle prestazioni.
• Analisi comparativa della produzione.
• Costi di benchmarking.
• Analisi comparativa delle immagini.
• Benchmarking gestione e reclutamento del personale, ecc.

La storia dell'emergere del benchmarking

Il benchmarking ha cominciato ad essere applicato sistematicamente nella pratica negli anni '80. L'azienda pioniera nell'uso di questo strumento è Xerox.

Ha affrontato un'organizzazione straniera che compete con lei e ha prestazioni più elevate sulla maggior parte degli indicatori. Il management di Xerox ha deciso di scoprire quale fosse il segreto del vantaggio del concorrente, per raggiungere il suo livello o addirittura superarlo. Il compito è stato suddiviso in più componenti, che hanno permesso di rispondere alle domande:

1. Quale azienda ha i migliori prodotti, servizi e processi aziendali?
2. Cosa ha permesso a questa azienda di raggiungere tali risultati?

Dopo Xerox, altre organizzazioni hanno iniziato a utilizzare il benchmarking, l'ambito della sua applicazione è stato ampliato e la metodologia è stata perfezionata. La gamma di problemi studiati è diventata molto più ampia, ovvero la ricerca di metodi avanzati di fare impresa ha iniziato a essere svolta non solo nelle aziende concorrenti, ma anche in altre organizzazioni sia nel proprio settore che in quelle correlate.

Recentemente, la ricerca di risposte alla seconda delle domande di benchmarking indicate è stata in fase di miglioramento. Ma osservare e descrivere come operano le organizzazioni leader non basta. Separatamente, una componente piuttosto difficile dell'attività è l'implementazione di questi metodi nella tua azienda.

Anche le tendenze del management negli anni '80 non sono state risparmiate dal benchmarking. Questo periodo è stato caratterizzato dallo sviluppo del concetto di Total Quality Management (TQM). La popolarità di questo concetto è stata molto alta nei successivi 10 anni.

Il benchmarking si basa su principi che sono pienamente coerenti con il concetto di Total Quality Management. Secondo alcuni esperti, il benchmarking è uno strumento senza il quale è impossibile implementare TQM.

Comunque sia, la base e il concetto di gestione integrata della qualità e benchmarking è il desiderio di alta qualità dei processi aziendali dell'azienda, dei prodotti da essa fabbricati e dei servizi forniti.

TQM e benchmarking sono componenti di una cultura aziendale di miglioramento continuo, coinvolgimento del personale nei processi aziendali dell'organizzazione e orientamento al cliente.

Invia la tua candidatura

Perché il benchmarking è così popolare oggi? Jason Grason Jr., capo dell'International Benchmarking Clearinghouse, cita i seguenti motivi:

1. Competizione globale

Attualmente, il business si sta globalizzando e le aziende comprendono che è imperativo studiare in modo completo e approfondito e quindi implementare i migliori risultati di partner e concorrenti se vogliono sopravvivere.

1. Premio per la qualità

Recentemente, sono state condotte sempre più campagne a livello statale, durante le quali vengono identificate e premiate le imprese leader in termini di qualità. Per partecipare a tale programma, un'azienda non deve solo preparare una presentazione dei vantaggi competitivi dei manufatti. Nell'arsenale di strumenti per la gestione di un'organizzazione, il benchmarking deve essere presente.

1. La necessità di un adattamento diffuso e l'uso dei risultati mondiali nel campo della produzione e delle tecnologie aziendali

Qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni e dal campo di attività, ha bisogno di uno studio costante e dell'implementazione delle migliori pratiche sul campo processi di produzione e tecnologia aziendale. Questo ti permetterà di stare al passo con i tuoi concorrenti.

Tipi di benchmarking aziendale

È necessario sapere in che modo il benchmarking dei processi differisce dal benchmarking dei risultati. Risultati di benchmarking semplicemente confrontando le metriche. In realtà, il benchmarking ha lo scopo di infiltrarsi nei processi alla base dei risultati; stabilire perché gli indicatori di prestazione differiscono; prendere in prestito idee che sono state implementate con successo nella pratica.

Non è facile classificare le attività di benchmarking perché molte aziende che le praticano ignorano i modelli consigliati.

Benchmarking interno

Viene utilizzato per confrontare diversi indicatori di un'organizzazione. Ad esempio, una catena di negozi punti vendita al dettaglio possono confrontare le presenze dei loro negozi. L'approccio ha una serie di vantaggi: i dati non sono difficili da ottenere e non ci sono problemi con l'accesso alle informazioni. Ma ci sono anche degli svantaggi: il benchmarking interno non prevede la ricerca, lo studio e l'implementazione dei migliori risultati dei competitor.

Benchmark competitivo

Questo strumento presuppone il confronto dei risultati e dei processi aziendali in diverse organizzazioni. La conduzione di benchmark competitivi non è un problema per le aziende, che possono ottenere informazioni sulle attività delle organizzazioni concorrenti dai loro report pubblicati e dalle recensioni disponibili gratuitamente. Se l'accesso a tali informazioni è chiuso, il benchmarking è possibile solo se i concorrenti sono disposti a condividere le informazioni.

Il benchmarking competitivo è praticato nel settore dell'intrattenimento. Le organizzazioni di questo settore si forniscono reciprocamente i dati sulla sicurezza, perché se si verifica un incidente su un'attrazione in un parco, fungerà da anti-pubblicità per tutti gli altri.

Benchmark funzionale

Si basa sul confronto di risultati e processi in una funzione aziendale svolta in diversi settori dell'economia. La capacità di confronto è dovuta alla natura dei processi, e non alle aree a cui sono associate le attività delle organizzazioni di interesse.

Un esempio di tale benchmarking è un confronto delle funzioni amministrative (ad esempio, lavorare con il personale). È meno problematico confrontare una determinata funzione della tua azienda con una funzione simile in aziende di altri settori, poiché in questo caso non c'è concorrenza e lo scambio di informazioni è più probabile.

Il benchmarking funzionale ti consente di essere innovativo nella risoluzione dei problemi esplorando soluzioni in altri settori.

Analisi comparativa generale

Si tratta di esplorare soluzioni innovative di altre aziende che non sono legate a una specifica funzione o settore.

Ad esempio, in Gran Bretagna, il servizio postale ha adottato un'azienda chimica come modello di sicurezza. Le condizioni operative dei servizi di salute e sicurezza di queste organizzazioni differiscono in modo significativo, ma lo studio di alcuni processi ha aiutato il servizio postale a imparare molto.

Principi in base ai quali un'azienda è valutata

# 1. Reciprocità

Il benchmarking implica la necessità di interagire, raggiungere un accordo, scambiare dati al fine di beneficiare ciascuno dei suoi partecipanti. Ma la reciprocità non può essere raggiunta agendo alla cieca. Innanzitutto, è necessario delineare i confini della gamma di informazioni, concordare la procedura per lo scambio di informazioni, la logica della conduzione della ricerca.

Ciascun partner deve essere sicuro che il comportamento degli altri partecipanti al benchmarking non vada oltre il quadro concordato. Se le regole saranno seguite da tutti, il risultato della ricerca sarà brillante. Tutte le condizioni devono essere concordate in anticipo.

n. 2. Analogia

È richiesta la somiglianza dei processi operativi delle società partecipanti. Qualsiasi processo può essere valutato, l'importante è che i suoi risultati possano essere applicati dai ricercatori nel contesto della loro organizzazione. Il successo del benchmarking è garantito se esiste un'analogia dei processi e la selezione dei partner secondo determinati criteri.

Numero 3. Misurazione

Il benchmarking confronta i parametri definiti per diverse organizzazioni al fine di scoprire perché sono diversi e come ottenere i migliori valori. È molto importante determinare i parametri principali del processo, quindi diventa possibile migliorarli dopo che il processo è stato studiato.

n. 4. Credibilità

Il benchmarking dovrebbe essere basato su prove, analisi accurate e apprendimento del processo, non solo sull'intuizione.

Benchmarking aziendale: 4 fasi di conduzione

Fase 1. Preparazione

1. Innanzitutto, è necessario selezionare un oggetto di benchmarking competitivo. È necessario studiare quanto sia importante e rilevante l'oggetto selezionato, con l'aiuto del quale vengono eseguiti i compiti e le funzioni di base dell'impresa. In questo processo, vengono identificate le fasi più difficili, che stanno cercando posti stretti e le zone più interessanti.
2. Nella seconda fase, vengono fissate delle soglie per determinare la valutazione del successo. Successivamente, nella valutazione degli oggetti selezionati, si terrà conto di alcuni degli aspetti più significativi dell'attività con l'ausilio di unità finanziarie. Questi aspetti possono essere: costo, tempo, livello di qualità, ecc.
3. Per rendere i risultati dell'analisi più accurati e capienti, è necessario utilizzare fonti aggiuntive informazioni quali: fiere, seminari, rapporti, piani aziendali, sondaggi sul pubblico target, sondaggi sui fornitori, processi di scambio, ispezioni delle strutture, informazioni di base, camere di commercio, media, letteratura.
4. In questa fase, è necessario cercare organizzazioni per l'analisi comparativa. La ricerca dovrebbe essere effettuata non solo nel tuo settore di mercato. Osservando le aziende di altri settori, puoi conoscere i modi di lavorare più decisi e innovativi che funzioneranno anche per te. E se non sei un concorrente per l'azienda selezionata, la probabilità che ti fornisca i dati necessari per l'analisi e il confronto è maggiore.

Fase 2. Analisi

1. Determinazione dei processi, servizi, beni e tecnologie con la minor efficienza e identificazione dei motivi per cui sono inefficaci, sulla base dei valori e dei fattori dell'impresa selezionati nella fase precedente.
2. Selezione delle aree che miglioreranno l'efficienza dei processi e delle tecnologie aziendali. Qui dovrai scoprire qual è la ragione dei vantaggi delle aziende che competono con te.

Fase 3. Implementazione

Questa fase prevede la definizione degli obiettivi dei cambiamenti pianificati e lo sviluppo di una strategia per la loro attuazione.

1. I risultati attesi sono discussi in dettaglio. Allo stesso tempo, è necessario rendersi conto della necessità di cambiamenti e della definizione di obiettivi specifici dell'impresa, tenendo conto dei requisiti dei nuovi standard e delle forme di attività introdotte.
2. compilato programma dettagliato azioni, vengono calcolati i costi di riorganizzazione, vengono determinati i dipendenti responsabili dell'attuazione delle innovazioni, viene sviluppato un programma di modifiche e viene effettuata una previsione dei risultati dei miglioramenti pianificati.
3. Tutte le modifiche sviluppate vengono implementate in pratica in conformità con il piano e il programma sviluppati.

Durante l'implementazione del progetto, è necessario controllare tutte le trasformazioni in modo che sia possibile valutare l'efficacia delle innovazioni. Inoltre, dovrebbe essere verificato se il lavoro viene svolto rigorosamente secondo il piano e se le scadenze vengono rispettate.

Fase 4. Ripetizione

Lo sviluppo di metodi e processi di mercato ad alta efficienza è molto intenso, sono in continua evoluzione e dallo status di innovativi passano rapidamente alla categoria di quelli standard. A questo proposito, nella quarta fase, si raccomanda di collegare il costante processo di miglioramento delle attività dell'impresa. È possibile semplificare il lavoro in questa direzione documentando in dettaglio l'esperienza degli studi di benchmarking.

Aziende che hanno condotto benchmarking: esempi dalla pratica mondiale

Benchmark competitivo in Ford

I parametri di progettazione e le proprietà funzionali dei prodotti Ford Corporation erano significativamente inferiori alle controparti prodotte da imprese concorrenti fino a quando non ha iniziato a praticare il confronto di riferimento. Il ritorno della quota di mercato persa è stato possibile solo se è stata creata una nuova famiglia avanzata di autovetture. La scommessa è stata fatta su Toro.

Affinché il modello sviluppato fosse migliore di quello dei concorrenti, era necessario condurre un benchmarking. Innanzitutto, abbiamo identificato le proprietà più interessanti delle macchine sul mercato per i clienti. Successivamente, per ciascuna di queste proprietà, sono state determinate le migliori auto della classe studiata. Il Toro doveva raggiungere il loro livello e persino superarlo.

Lo scopo dello studio era ampio. Abbiamo studiato le auto di tutti i produttori mondiali. Sebbene non fossero direttamente in concorrenza con la Ford Taurus, erano attraenti per i consumatori a causa delle loro determinate proprietà. Sono stati analizzati più di 50 modelli per 400 parametri di progettazione.

L'azienda ha posto le basi per l'implementazione dei principi di sviluppo di nuove auto utilizzando il ciclo DMADV (Definisci - Misura - Analizza - Sviluppa - Verifica).

Di conseguenza, l'auto Ford è stata riconosciuta come l'auto dell'anno ed è risultata la prima in termini di vendite.

In futuro, sono stati identificati difetti di progettazione nella trasmissione Taurus, la reputazione dell'auto è stata gravemente danneggiata. Il modello è stato modificato più volte e sempre più deviando dal concetto originale. Alla fine degli anni '90. Le vendite di Taurus sono diminuite da 400 a 60 mila. L'ultimo lotto di questo modello è stato rilasciato nell'agosto 2006. La storia di Taurus ha mostrato a Ford Corporation che il benchmarking competitivo deve essere eseguito più di una volta.

Benchmarking funzionale presso General Motors

General Motors dal 1982 al 1984 è stato condotto uno studio di benchmarking per trovare metodi alternativi di gestione della qualità e della sicurezza. In quegli anni, molti manager accettarono la sfida di W. Edwards Deming: "Se il Giappone può, perché non possiamo?", che ha lanciato in un programma TV (canale NBC).

Maggiore attenzione è stata posta alla qualità come principale tratto distintivo di prodotti altamente competitivi. Tali aziende ben note come Hewlett-Packard, 3M, John Deer sono state coinvolte nel benchmarking. All'inizio dello studio, General Motors ha formulato 10 ipotesi sui fattori che hanno la maggiore influenza sulla qualità. La conferma della loro legittimità era richiesta dai dati sulle attività delle organizzazioni partner dello studio.

Il benchmarking ha consentito a General Motors di valutare in modo obiettivo e completo i sistemi di gestione della qualità delle organizzazioni che hanno partecipato allo studio. I dipendenti dell'azienda hanno scoperto qual è la dipendenza dell'efficienza complessiva dell'azienda dalla gestione della qualità.

Il rapporto di ricerca di General Motors e dei suoi partner è stato pubblicato nel settembre 1984, mentre dati simili, che hanno portato allo sviluppo dei criteri del modello Bolbridge e dei documenti normativi della serie ISO 9000, sono apparsi di pubblico dominio alla fine del 1998.

Grazie a questo progresso nelle conoscenze, i benchmarker guidati da General Motors hanno ottenuto alcuni vantaggi competitivi. I sistemi di gestione della qualità di queste imprese hanno subito miglioramenti, il che ha permesso di ottenere un'opinione dei consumatori più elevata sul livello di qualità dei loro prodotti rispetto ai prodotti di altre aziende.

Vale la pena notare che General Motors non ha studiato in modo sistematico e mirato le condizioni operative dell'impresa e i principali processi aziendali, sebbene i risultati di tali studi siano la base per l'auto-miglioramento dell'organizzazione. Il benchmarking ha permesso di determinare i principali parametri del sistema di gestione della qualità e non lo hanno ripetuto. Questo approccio è tipico della maggior parte degli studi di benchmarking.

Inoltre, General Motors si impegna a soddisfare i requisiti dello standard industriale QS 9000 (un documento normativo basato su Standard ISO 900, tenendo conto delle peculiarità dell'industria automobilistica), per la partecipazione a concorsi per il Premio Malcolm Ballbridge, per lo sviluppo della metodologia Six Sigma. Tuttavia, l'esperienza mostra che il miglioramento del sistema di gestione della qualità dovrebbe essere evolutivo.

Cerchio di benchmarking GIA

La Global Intelligence Alliance (GIA) è un gruppo di società di consulenza. Ricercano il mercato e aiutano a impostare e gestire processi di ricerca di mercato.

Nell'ambito delle sue attività, il GIA organizza circoli di benchmarking per incontrare i leader delle ricerche di mercato, discutere e condividere le migliori pratiche relative a diversi aspetti della gestione della ricerca.

Il gruppo ha condotto più di 40 workshop di benchmarking dal 1999. A questi progetti hanno partecipato specialisti di ricerche di mercato di 30 organizzazioni. Un progetto tipico è quello di tenere 2-4 incontri tematici per discutere le questioni individuate dai partecipanti al progetto, con il supporto di un consulente del team GIA.

I vantaggi che le aziende traggono da tali incontri sono evidenti:

• ottengono la migliore formazione e casi d'uso senza spendere molti soldi;
• imparare dall'esperienza di altre organizzazioni;
• scambiare idee con specialisti con una vasta esperienza in altri settori dell'economia;
• imparare dagli errori di altre aziende, evitando così costi inutili nelle loro attività.

Il nucleo del processo di benchmarking presso il GIA è costituito da incontri su vari argomenti. Sono condotti a turno da tutti i partecipanti. La durata degli incontri è di 6-8 ore. I loro temi non si ripetono.

In sostanza, gli argomenti degli incontri sono i seguenti:

• integrazione di ricerche di mercato e pianificazione strategica;
• integrazione di ricerche di mercato e attività di marketing, vendita;
• sviluppo di una rete per la raccolta di informazioni di mercato all'interno dell'azienda;
• controspionaggio competitivo;
• sviluppo di reportistica su ricerche di mercato;
• elaborazione di piani per scenari e organizzazione di giochi educativi.

Social media e benchmarking Nokia

Lo scopo della ricerca di benchmarking di Nokia è supportare e fissare nuovi obiettivi di sviluppo in varie aree (logistica, ricerca e sviluppo, relazioni con i dipendenti). Il benchmarking è parte integrante dei progetti di sviluppo aziendale e dei programmi di formazione.

L'azienda pratica vari tipi di ricerca (benchmarking congiunto e competitivo), partecipa a gruppi di benchmarking, progetti su temi selezionati e in relazione a specifiche organizzazioni. Nokia conduce anche studi di benchmarking più ampi. La condivisione dei dati sui risultati del benchmarking può anche essere parte di progetti di ricerca accademica che coinvolgono diverse aziende industriali.

Nuove opportunità di ricerca si sono aperte con l'introduzione di canali di social media non solo all'interno dell'azienda ma anche all'esterno dell'azienda. I social media aiutano a rafforzare l'interazione nel corso delle attività congiunte. Questi siti interattivi consentono la condivisione delle conoscenze durante le fasi di progettazione e preparazione, nonché durante l'analisi e l'implementazione dei miglioramenti.

Risorse esterne come LinkedIn, Twitter e Facebook sono diventate ampiamente utilizzate nella ricerca di benchmarking. In ciascuno di questi social network sono stati creati gruppi professionali, in cui è possibile discutere in dettaglio argomenti di interesse per ciascun partecipante.

Grazie al lavoro sui social network e all'utilizzo di piattaforme per attività congiunte, è stato possibile attingere informazioni da ulteriori fonti affidabili, interagire con altre organizzazioni, adottando la loro esperienza al fine di supportare il benchmarking (principalmente nel campo dei progetti Software che è open source e le rispettive comunità di sviluppatori).

Nokia ha sperimentato in più di un'occasione l'utilizzo dei social media per esplorare nuovi modi di condividere informazioni e discutere di formazione tecnologica. IBM è stata coinvolta come partner in questi esperimenti.

Aree di particolare interesse sono le modalità di lavoro su progetti software open source, l'utilizzo di spazi virtuali 3D per lavorare in un contesto globale a livello professionale, lo sviluppo software e l'innovazione open source.

Blog e wiki gestiti da professionisti, forum di discussione come YouTube e Slideshare sono fonti dinamiche e dirette di informazioni, interazione e scambio di informazioni. L'uso dei social network è possibile in qualsiasi fase del benchmarking. I blog e i wiki interni aiutano anche a preparare, condurre ricerche e condividere i risultati.

Come viene utilizzato il benchmarking in Russia: esempi di aziende

Nel nostro Paese il benchmarking non è così diffuso come negli Stati Uniti d'America e in Giappone. Ad esempio, all'estero, tale ricerca è regolamentata e sostenuta dallo Stato, ci sono organizzazioni speciali aiutando a trovare partner di benchmarking. Non esiste una pratica del genere in Russia.

L'unico evento russo che si tiene ogni anno che può essere considerato di supporto allo sviluppo del benchmarking è il Premio del governo per la qualità. Questo premio consente alle aziende di migliorare diversi aspetti della propria attività, per diventare oggetto di confronto di riferimento quando si svolgono ricerche di altre imprese. Inoltre, i vincitori del premio hanno una buona immagine, i consumatori li percepiscono come produttori affidabili di prodotti di alta qualità. È più facile per tali aziende trovare partner.

La tabella 1 contiene esempi di vari studi di benchmarking da parte dei produttori nazionali.

Tabella 1- Esempi di diversi tipi di benchmarking da parte di società nazionali

La tabella mostra che le imprese russe preferiscono condurre un benchmarking competitivo. Ad esempio, gli specialisti dell'Irbit Motorcycle Plant (IMZ) stanno studiando l'esperienza delle aziende occidentali nelle seguenti aree:

• struttura produttiva dell'impresa: l'obiettivo era identificare quali divisioni dell'azienda dovessero essere lasciate; dopo che l'esperienza europea è stata studiata, i manager hanno deciso di vendere la fonderia, la fucina e diversi altri laboratori, il che ha permesso di liberare fondi per i quali venivano conservate attrezzature non necessarie;
• performance: l'azienda indiana Royal Enfield, che produce motociclette, è stata presa come punto di riferimento; Nel corso dello studio, gli esperti hanno scoperto che il personale dell'organizzazione di riferimento è simile a quello dell'IMZ, ma a Royal Enfield ci sono 25 unità di merci prodotte per ogni dipendente, nell'IMZ - 1.7 moto. È stata presa la seguente decisione: ridurre i tempi di fermo delle apparecchiature, formare i dipendenti in ulteriori professioni, inviarli a corsi di aggiornamento.

Anche altre aree di attività dell'impresa possono essere selezionate come oggetti di benchmarking competitivo, ad esempio:

• indicatori di produzione: specialisti di JSC "Severstal" ( impianto metallurgico con un ciclo di produzione completo) ha studiato l'esperienza di un certo numero di imprese russe e 56 aziende metallurgiche occidentali; l'analisi dei risultati del benchmarking ha consentito di identificare le aree che richiedono modifiche. Si è deciso di ridurre i costi, sviluppare il mercato, introdurre nuove tecnologie;
• qualità del prodotto: responsabili dello stabilimento che porta il nome Stepan Razin ha contattato Baltika Breweries con una richiesta di condurre analisi comparativa la qualità delle bevande prodotte; il benchmarking ha mostrato la necessità di acquistare nuove attrezzature per la fermentazione della birra; dopo il suo lancio, la qualità del prodotto è migliorata;
• indicatori di reporting: l'operatore di telecomunicazioni ZAO Peter-Star conduce un'analisi comparativa degli indicatori di reporting in un formato specifico con una società simile Golden Telecom. Il confronto dei singoli indicatori di prestazione viene effettuato con i dati dell'organizzazione Svyazinvest.

Il benchmarking funzionale è svolto da Nizhpharm. L'azienda Wimm Ball Dann è stata scelta come standard di confronto, l'oggetto del confronto era l'esposizione dei prodotti nelle farmacie.

La ricerca ha dimostrato che i prodotti Wimm Bill Dann hanno sempre il miglior spazio sugli scaffali. Dopo aver analizzato l'attività dello standard, l'organizzazione "Nizhpharm" ha cambiato gli approcci al merchandising. Si è scoperto che gli scaffali a destra della finestra della cassa erano il luogo più vantaggioso per posizionare i medicinali nelle farmacie.

Un altro tipo di benchmarking è interno. Viene utilizzato quando è necessario analizzare i processi o il lavoro del personale in un'azienda. Un esempio di tale studio è il benchmarking interno delle organizzazioni bancarie, nonché il principale ospedale clinico n. 1 nella città di Novosibirsk.

Nel secondo caso è stata esaminata la qualità delle cure mediche fornite da ciascuno dei reparti ospedalieri. Secondo i risultati dello studio, sono stati selezionati i primi tre. La loro esperienza è diventata un esempio per altri dipartimenti che hanno cercato di applicarla.

Sebbene il benchmarking sia utilizzato da un certo numero di imprese russe, non si è ancora diffuso nel nostro paese. Per eseguirlo con successo, è necessario tenere conto delle specificità delle società nazionali. L'applicazione completa e di successo del benchmarking in Russia è ostacolata dai seguenti motivi:

1. La cultura etica delle imprese è difettosa a causa del sottosviluppo.
2. Non c'è pratica di condurre studi di benchmarking in Russia.
3. La contabilità nazionale ha alcune caratteristiche.
4. Procedure controllo di gestione sottoutilizzato.
5. Le aziende diffidano di benchmark selezionati e partner di benchmarking.

Errori comuni di benchmarking aziendale

• Esplorare non è usare

Ricercare un'azienda nel tuo settore non significa imparare dall'esperienza. Non è sufficiente ottenere determinati dati che ti interessano, è necessario organizzare un processo di benchmarking per capire cosa c'è dietro.

• Cieca aderenza agli standard

Ad esempio, la ricerca ha dimostrato che il costo di una particolare operazione presso una società di riferimento è di $ 1. Non devi mirare a quel numero. Può darsi che tu non sia in grado di applicare lo standard prescelto né ai tuoi clienti, né al mercato, né alle risorse. Lo standard di confronto deve essere selezionato in modo tale che la situazione sia simile alla tua.

• Gli interessi dei consumatori sono dimenticati

Succede che alcune imprese, studiando l'esperienza di aziende di successo e indirizzando tutti gli sforzi per ridurre il costo delle operazioni, avvicinandole al "riferimento", dimentichino completamente i consumatori. Se riduci i costi, è probabile che il servizio si deteriori, di conseguenza: i clienti andranno persi, l'attività diminuirà. L'approccio alla risoluzione di eventuali problemi deve essere equilibrato.

• Complicare il compito

Quali metriche studi come parte del benchmarking? Un processo è una raccolta di attività e un sistema è una raccolta di processi. Studiare e valutare l'intero sistema è impossibile, si tratta di processi lunghi e costosi. Seleziona uno o più processi dal sistema, studia in dettaglio. Dopodiché, inizia a esplorare la parte successiva.

• Strana direzione

Non soffermarti su quegli argomenti che non corrispondono alla strategia e agli obiettivi della tua attività o sono in conflitto con altre iniziative dell'azienda. I progetti di benchmarking dovrebbero essere monitorati dagli strateghi per assicurarsi che non siano irrilevanti.

• Concetti scivolosi

Se scegli un argomento su cui è molto difficile lavorare, sprecherai molto sforzo. Uno di questi temi è la comunicazione aziendale. Se vuoi che la tua ricerca sia utile per te e la tua azienda, evidenzia da questa linea di business gli obiettivi principali per l'implementazione che possono essere misurati rigorosamente (ad esempio, distribuzione di memorandum in tutta l'azienda).

• Base indefinita

L'essenza di questo errore sta nello studiare l'esperienza di altre aziende senza un'analisi preliminare delle proprie attività. Il benchmarking implica la necessità di disporre di dati sulle prestazioni della tua azienda. Queste informazioni possono essere fornite dall'organizzazione a partner di ricerca in cambio di informazioni di suo interesse.

• Povere domande

Esiste un'etichetta di benchmarking e la sua regola di base è: non fare domande al tuo partner, le cui risposte possono essere facilmente trovate in letteratura.

• Spia passioni

I partner devono sapere di quali dati hai bisogno, come li tratterai, chi avrà accesso ad essi, quali sono le finalità del loro utilizzo. L'opzione ideale è quando i partecipanti allo studio di benchmarking stipulano un accordo formale tra loro, in cui sono stipulati questi problemi.

Per evitare errori durante l'esecuzione del benchmarking utilizzando i social media, sarà utile contattare i professionisti.

Il benchmarking è inteso come un confronto sistemico di processi e performance organizzative, effettuato sulla base di indicatori preselezionati (Fig. 1). Lo scopo del benchmarking è identificare il divario tra i migliori risultati raggiunti e ciò che l'azienda sta mostrando attualmente al fine di sviluppare nuovi standard e/o migliorare i processi.

Esistono quattro tipi di benchmarking.

1. Interno: il confronto delle prestazioni e delle pratiche applicate nei diversi dipartimenti dell'azienda, ovvero nelle unità aziendali.
2. Competitivo: confrontare le prestazioni e le prestazioni di un'azienda con le prestazioni e le prestazioni dei suoi diretti concorrenti.
3. Funzionale: confronta le prestazioni e le prestazioni delle aziende dello stesso settore.
4. Generale - Confronto delle prestazioni e delle prestazioni di aziende di diversi settori, effettuato per trovare i metodi di lavoro più efficaci.

Tutti i tipi di benchmarking possono essere utili in quanto consentono a un'azienda di comprendere meglio i propri punti di forza e debolezze, identificare problemi e possibili modi per eliminarli; stabiliscono anche norme, stabiliscono nuove direzioni e generano nuove idee per migliorare le prestazioni dell'azienda.

I metodi di benchmarking variano a seconda delle caratteristiche situazionali e/o dei fattori esplicativi che aiuteranno a spiegare la differenza di performance tra le società confrontate. Inoltre, alcune tecniche di benchmarking identificano le tendenze attese e il modo in cui verranno sviluppate le migliori pratiche. Altre questioni pratiche possono essere esplorate in questa analisi.

Quando applicare il modello

La scelta del tipo di benchmarking dipende dall'obiettivo. Tenendo presente che ciò che viene concepito e la sua attuazione nella pratica di solito non hanno una coincidenza al 100%, possiamo formulare lo scopo del benchmarking come segue: è un metodo per ottenere una risposta a una delle seguenti domande.

• Quanto bene stiamo facendo i nostri affari?
• Stiamo facendo il nostro lavoro come gli altri?
• Come possiamo migliorare le nostre prestazioni?

La portata di un progetto di benchmarking è determinata dall'impatto che può avere sull'azienda, dalla libertà di comunicare apertamente i propri risultati a tutte le parti interessate al fine di aumentare le probabilità di successo nell'attuazione dei progetti di miglioramento, nonché dagli sforzi necessari per ottenere risultati importanti nella pratica.

Come usare il modello

Idealmente, le aziende (o qualche altra struttura simile) che partecipano al benchmarking dovrebbero mostrare risultati superiori o almeno gli stessi dell'azienda (struttura) studiata, che in questo caso è chiamata target. Puoi trovare tali aziende con l'aiuto di esperti e attraverso pubblicazioni specializzate. Tuttavia, a causa delle differenze di prodotti, processi, strutture o di specifici stili di leadership e gestione, può essere difficile confrontare le aziende.

Questa difficoltà può essere superata con un trucco pratico. Gli studi dimostrano che è possibile confrontare le aziende del campione utilizzando fattori esplicativi, ad esempio l'affidabilità di un prodotto consegnato a un consumatore dipende, tra l'altro, dalla complessità del prodotto. Pertanto, un numero di aziende con circa la stessa complessità di prodotto avrà indicatori simili per questa qualità, il che consente di formare un gruppo omogeneo per il benchmarking dell'affidabilità della consegna (Fig. 2 e 3).

Le ipotesi fatte sulla performance della società target possono essere più accurate se applichiamo il benchmarking a un indicatore (ad esempio, l'affidabilità della consegna), tenendo conto di diversi fattori esplicativi.

Per condurre il benchmarking, è necessario seguire i seguenti passaggi (a volte sovrapposti).

1. Determinare la portata del progetto.
2. Seleziona uno o più partner di benchmarking.
3. Determinare i punteggi, le metriche e il metodo per raccogliere i dati richiesti.
4. Raccogliere dati.
5. Analizza le differenze, identifica i fatti dietro i numeri.
6. Presentare i risultati dell'analisi e discutere le loro implicazioni in termini di (nuovi) obiettivi.
7. Tracciare le dinamiche di sviluppo dell'evento (monitoraggio dei comportamenti) con l'ausilio di benchmark costantemente effettuati.

conclusioni

Il benchmarking non è affatto facile. Troppo spesso manager o consulenti, di propria iniziativa, ricorrono al benchmarking, dimenticando di selezionare in anticipo gli indicatori o gli strumenti necessari per condurre analisi serie e dettagliate e presentarne i risultati. È difficile discutere con il fatto che molti progetti di benchmarking falliscono. Confrontare i processi organizzativi e le prestazioni aziendali nel benchmarking è come l'esercizio inutile di confrontare elementi disparati come mele e pere. Anche se il benchmarking viene eseguito correttamente, le differenze significative nelle prestazioni che sono state identificate possono essere spiegate dal fatto che "non siamo come loro" e questa "sindrome di alienazione" impedisce l'uso del benchmarking come meccanismo per aiutare a guidare l'azienda su il percorso di cambiamento al fine di ottenere risultati più elevati. Inoltre, la presenza di concorrenza può ostacolare il libero scambio di informazioni; a volte accade anche all'interno dell'azienda.

Utilizzando fattori esplicativi, il benchmarking aiuta l'azienda a generare dati comparativi che consentono a dirigenti e manager non solo di migliorare le prestazioni (in realtà indicano opportunità di miglioramento), ma anche di mostrare soluzioni originali e allo stesso tempo comprovate che possono aiutare a far fronte a situazioni molto difficili i problemi. Pertanto, sosteniamo che dovremmo piuttosto incoraggiare le differenze tra le aziende in un gruppo omogeneo piuttosto che cercare di escludere partecipanti "dissimili" sulla base del fatto che i loro prodotti o processi sono "incomparabili" con gli altri.

Ciao! Oggi noi in parole semplici ti diremo cos'è il benchmarking e come è utile questo strumento per affari.

Attualmente, in qualsiasi campo di attività, ha assunto una dimensione globale. I leader di molte aziende comprendono che è necessario studiare in modo completo l'esperienza positiva dei concorrenti per prevedere il proprio futuro di successo. Per stare al passo con i concorrenti di maggior successo, usano il benchmarking.

Che cos'è il benchmarking in termini semplici?

Il termine "benchmarking" è molto vicino al concetto di "marketing intelligence", ma la marketing intelligence è la raccolta di informazioni praticamente riservate, al contrario del benchmarking.

Analisi comparativa È un modo per studiare le attività delle aziende concorrenti al fine di adottare la loro esperienza positiva e applicare i dati su di essa nelle loro attività.

Lo scopo e gli obiettivi del benchmarking

Lo scopo principale del benchmarking è stabilire la probabilità di successo di una particolare attività.

Per una copertura completa di questo concetto, vale la pena considerare più in dettaglio i principali compiti del benchmarking:

• Determinare quanto è competitiva l'azienda, quali sono i suoi punti deboli;
• Stabilire quali modifiche devono essere apportate;
• Sviluppare un piano per migliorare le prestazioni dell'azienda;
• Sviluppare nuovi approcci per fare affari;
• Mettere obiettivi a lungo termine che sono più globali di quelli attuali.

Tipi di benchmarking

Il benchmarking può essere suddiviso approssimativamente in diversi tipi:

1. Funzionale - consente di confrontare il modo in cui le singole funzioni di un particolare produttore o venditore funzionano con venditori di maggior successo, ma che lavorano in condizioni simili;
2. Analisi comparativa generale - è un'analisi comparativa degli indicatori di produzione e vendita di beni di un produttore, con indicatori simili di un altro produttore di maggior successo;
3. Competitivo – confronto con concorrenti che operano a un livello di mercato più elevato. Ad esempio: un'azienda che opera nel mercato regionale seleziona per confronto un'azienda che è già entrata a livello internazionale. Questi dati possono essere considerati più importanti, ma non è facile ottenerli;
4. Interni - il confronto viene effettuato tra processi interni all'azienda il più possibile vicini tra loro. I dati in questo caso sono facili da raccogliere, ma le informazioni sono piuttosto distorte;
5. Benchmark strategico – è una procedura per trovare una nuova strategia di sviluppo che alla fine porterà l'azienda a raggiungere il massimo livello di prestazioni. È lui che determina gli obiettivi che l'azienda dovrà raggiungere;
6. Benchmarking dei costi – se eseguito correttamente, consente di ridurre i costi, oltre a determinare i fattori che influenzano la loro formazione.

Le pubblicazioni sono utilizzate come fonti di informazione, vari elenchi di vincitori e vincitori nella categoria "qualità" di vari premi, nonché vari database (audit, consulenza).

Per condurre il benchmarking, di solito viene creato un gruppo di lavoro dedicato. È meglio includere specialisti di diversi unità strutturali aziende. Ciò aumenta le possibilità di una valutazione obiettiva delle informazioni ricevute.

Metodi e passaggi di benchmarking

La metodologia di benchmarking prevede alcune fasi:

1. Viene selezionata una funzione specifica dell'attività del produttore o del venditore;
2. I parametri sono selezionati per il confronto. Può essere un criterio o può essere un gruppo;
3. Vengono raccolte informazioni su produttori o venditori simili;
4. Le informazioni ricevute vengono attentamente analizzate;
5. È in fase di elaborazione una bozza delle modifiche che verranno apportate a tale funzione;
6. Preparazione in corso caso aziendale modifiche pianificate;
7. I cambiamenti sono in corso di attuazione nelle attività pratiche dell'azienda;
8. Lo stato di avanzamento delle modifiche implementate viene monitorato e viene loro fornita una valutazione finale.

Il risultato dipenderà molto da come è organizzata la raccolta delle informazioni necessarie.

Quali indicatori vengono confrontati nel processo di benchmarking

Può essere paragonato:

• Il volume di prodotti o servizi forniti;
• Efficienza finanziaria;
• Processi di business.

Il benchmarking non è spionaggio industriale

Non dovresti confondere il benchmarking con lo spionaggio industriale. Sono due concetti completamente diversi e dissimili. Il benchmarking confronta i suoi prodotti o servizi con prodotti simili. Le situazioni sorgono anche quando le aziende concorrenti si scambiano esperienze secondo il desiderio reciproco.

Inoltre, molto spesso quando vengono utilizzate informazioni di benchmarking che sono di dominio pubblico, ovvero possono essere ottenute attraverso sondaggi, analizzando la politica dei prezzi.

La linea sottile tra spionaggio industriale e ricerca è l'intelligenza competitiva.

Nel nostro Paese, molte aziende spesso si uniscono per resistere alla concorrenza utilizzando il benchmarking. Esempi includono l'esperienza di diverse aziende farmaceutiche che hanno stabilito lo scambio di informazioni tra di loro, chiudendo l'accesso ad esso ai concorrenti stranieri. O la stessa cooperazione nel settore bancario: per risolvere il problema lunghe file una grande banca adotta l'esperienza di un'altra banca (aumento del numero di sportelli automatici, diminuzione delle commissioni per l'utilizzo dell'online banking, sviluppo dell'automazione di molti processi).

Svantaggi del benchmarking

• È necessario cercare un partner di benchmarking;
• A volte sono richiesti i servizi di consulenti;
• Se l'organizzazione non ha esperienza nel benchmarking, le fasi iniziali richiederanno costi significativi;
• Non sempre i cambiamenti necessari sono accolti e accettati dai dipendenti dell'organizzazione, sebbene siano volti ad aumentare il livello di produttività;
• Non tutti i metodi generali possono essere applicati a una particolare organizzazione.

Come confrontare un'azienda da soli

La procedura che andrebbe bene per qualsiasi azienda semplicemente non esiste. Ogni azienda lo sviluppa da sé.

Puoi dare solo alcuni suggerimenti su cui sarà possibile fare affidamento nel processo:

• Selezionare per il confronto solo quei processi o servizi le cui prestazioni non sono soddisfacenti. Confrontare indicatori con cui tutto è in ordine comporterà solo una perdita di tempo e denaro;
• Non scegliere un elenco troppo lungo di indicatori o processi da analizzare;
• Preparare l'azienda o l'impresa per i cambiamenti pianificati nelle attività;
• Riunire un gruppo di professionisti altamente qualificati;
• Utilizzare il software appropriato per semplificare il processo.

Un esempio di benchmarking in un'impresa

L'esempio della casa automobilistica Ford è molto indicativo. Negli anni '90 del secolo scorso, è stato effettuato un benchmarking per elevare la posizione traballante dell'azienda nel mercato. Gli specialisti dell'azienda hanno condotto uno studio interno su un gran numero di modelli di auto per esaminare i vantaggi di ciascuno e identificare i modelli preferiti dai consumatori.

Per ogni criterio è stata identificata l'auto migliore della sua classe, sulla base di questo è stata sviluppata una strategia per superare gli indicatori più alti.

Il risultato dell'analisi è stata un'auto che ha ricevuto il titolo di "Auto dell'anno". A poco a poco, le vette raggiunte si persero nuovamente.

Il management dell'azienda, alla fine, è arrivato alla conclusione che il benchmarking è un processo continuo, non può essere considerato una tantum.

Riassumendo, vorrei dire che il benchmarking consente di scoprire perché un'azienda concorrente ha ottenuto un successo significativo nel suo campo di attività, quali azioni hanno portato a un risultato positivo. L'analisi di uno solo di questi indicatori non fornisce un quadro completo delle attività dell'azienda. Il confronto dovrebbe essere effettuato per indicatori simili in aree di attività simili.

In parole semplici, Analisi comparativa(English Benchmarking) è un confronto con i migliori. Quando gli agricoltori collettivi nei film sovietici hanno dimostrato i loro successi alle mostre agricole e si sono fatti visita l'un l'altro per scambiare le migliori pratiche, questo non è stato chiamato benchmarking, ma in realtà era esattamente così. Quando Nikita Krusciov ha visitato le fattorie americane e ha ammirato il raccolto di mais e la produzione di latte, ha anche fatto dei benchmark.

Il benchmarking aiuta a migliorare i processi aziendali in modo relativamente rapido e al minor costo. Ti consente di capire come operano le aziende all'avanguardia e ottenere risultati uguali o migliori. Il valore del benchmarking non è solo che non è necessario reinventare la ruota. Studiando attentamente i risultati e gli errori di altre aziende, puoi sviluppare il tuo modello di business più efficace.

Il benchmarking non riguarda solo la copia dei sistemi utilizzati dalle aziende di successo. Questo approccio non può produrre i risultati desiderati a causa delle differenze nelle strutture aziendali. La cosa principale è adattare questi principi per uso interno. È grazie a ciò che il sistema di benchmarking può essere efficace non solo con i concorrenti diretti del mercato, ma anche con le imprese, il pubblico di destinazione che sono completamente diversi. Puoi persino analizzare il lavoro delle imprese da un campo di attività completamente diverso.

Un corretto benchmarking di un'azienda può migliorare notevolmente il suo funzionamento, ma solo se c'è una comprensione dei propri processi. Quando si confrontano due modelli di business, è necessario essere esperti in entrambi, altrimenti non si avrà un'idea chiara del quadro generale. Pertanto, devi prima analizzare i processi di produzione nella tua azienda e solo dopo iniziare il benchmarking.

Obiettivi e obiettivi del benchmarking

Lo scambio di esperienze, così come lo studio del lavoro di altre persone, è sempre stato vantaggioso. Ma non si può dire che ciò accada il 100% delle volte. Alcune organizzazioni sono così distanti in vari modi che il benchmarking potrebbe non essere utile. A questo proposito, deve prima essere giustificata la necessità di questo passaggio, ovvero gli obiettivi strategici dell'azienda devono coincidere con la necessità di condurre tale studio. Il benchmarking è uno strumento di gestione aziendale a tutti gli effetti, poiché il suo obiettivo è migliorare il sistema e aumentare la competitività dell'azienda nel lungo termine. Questo obiettivo viene raggiunto attraverso la soluzione di problemi specifici.

Nel processo di confronto degli schemi aziendali di diverse società, vengono risolti due compiti principali:

1. Calcolo degli indicatori della propria impresa e loro confronto con lo standard selezionato.
2. Analisi dell'esperienza di qualcun altro e sua implementazione nella tua azienda.

Come rendere un'azienda leader di mercato: l'esperienza di X-fit

Irina Tumanova, direttore esecutivo di X-Fit, ha dichiarato alla rivista " Direttore generale»Come da piccola azienda X-fit è riuscita a diventare leader di mercato.

Le funzioni di benchmarking sono le seguenti

1. Per dare un'idea al management circa lo stato attuale delle cose in azienda, per superare la stagnazione nel settore manageriale.
2. Sforzati di migliorare.
3. Scopri in tempo che l'organizzazione è in ritardo in una determinata area.
4. Identificare le risorse aziendali e identificare i punti deboli da superare.
5. Per impostare compiti difficili da raggiungere, ma reali per l'azienda.
6. Scopri le priorità per ottimizzare il lavoro.
7. Determina il livello dell'azienda rispetto alle migliori al mondo.
8. Calcolare il grado di arretrato dell'azienda.
9. Identificare i migliori sistemi di gestione e metterli in funzione.
10. Preparare un piano d'azione per correggere l'attività.
11. Combina un piano di sviluppo a lungo termine con gli sforzi di auto-miglioramento dell'azienda.
12. Trova tecnologie o metodi di gestione precedentemente inutilizzati.
13. Concentrati su quei fattori che portano indubbi benefici all'impresa.
14. Per ottenere miglioramenti su larga scala nel lavoro dell'organizzazione, "svolta".
15. Con l'aiuto dell'esperienza di qualcun altro, allevia la compagnia dal "bisogno" di imparare dai propri errori.
16. Creare un principio di miglioramento continuo nell'organizzazione.
17. Ridurre i costi finanziari per migliorare le prestazioni dell'azienda.
18. Ridurre i rischi durante l'introduzione di nuovi metodi.
19. Alza il principale indicatori finanziari.

Oggetti di benchmarking

Prodotti e servizi. Questa posizione è la prima su cui si concentra il benchmarking. Viene analizzata l'attività di un'azienda concorrente e vengono evidenziati i momenti grazie ai quali il suo business ha più successo del tuo. Dopodiché, diventa chiaro cosa è necessario fare per aumentare la produttività dell'azienda di origine. C'è un punto qui. Nel caso di prodotti tangibili fabbricati, il benchmarking è un po' più semplice che nel caso dei servizi. Il fatto è che è molto più difficile ottenere le informazioni necessarie per la ricerca su quest'ultimo parametro. Per lo meno, è necessario analizzare il campo di produzione e sostenere diverse interviste con aziende concorrenti.

Indicatori finanziari. Il benchmarking delle prestazioni finanziarie non è così difficile, ovviamente, se sai dove e cosa cercare. Di solito tali informazioni sono di pubblico dominio. Dopo aver organizzato uno studio sulle prestazioni finanziarie, puoi determinare i possibili risultati e le attività che dovresti impostare. Gli investimenti materiali per effettuare tale analisi richiedono molto poco, ma possono essere fatti in breve tempo.

Processi di business. La ricerca sui processi aziendali è la parte più efficace del benchmarking. Per mantenere la competitività sul mercato, un'azienda deve sviluppare la propria attività nel suo insieme, investire costantemente in essa risorse di vario genere e controllare tutte le operazioni. Le capacità di una particolare organizzazione possono essere "calcolate" dai suoi processi aziendali. Questo tipo di analisi è particolarmente importante in una situazione in cui due imprese competono direttamente tra loro, offrendo al consumatore lo stesso prodotto. L'organizzazione che è riuscita a migliorare la competitività nel modo più efficiente possibile al minor costo ne trarrà vantaggio.

Questa ricerca sul sistema di benchmarking è primaria. È con l'aiuto di tale analisi che gli specialisti descrivono successivamente tutti gli ulteriori passaggi che devono essere presi per aumentare la redditività dell'azienda. Ma per questo è necessario studiare attentamente l'intera catena di lavoro dell'azienda concorrente, dai suoi fornitori al sistema di organizzazione del lavoro. A proposito, non è affatto necessario limitarsi allo studio delle attività di una sola organizzazione. È utile prendere nota delle attività correlate che lavorano con gli stessi prodotti e confrontare i loro processi aziendali.

Strategie. Nessuna azienda può funzionare bene senza una strategia. Puoi migliorare le prestazioni della tua azienda analizzando attentamente la strategia e l'organizzazione del lavoro del competitor. È vero, non è così facile ottenere informazioni complete in questo caso. Spesso, tali dati sono un segreto aziendale gelosamente custodito. Quando si esegue il benchmark di una strategia, è necessario prima utilizzare la logica e solo allora la ricerca darà i suoi frutti.

Personale. Grazie al benchmarking del personale, puoi confrontare le prestazioni dei tuoi servizi HR con quelle delle aziende leader nel mondo attraverso diversi indicatori. Ricevuti i risultati dell'analisi, il management dell'azienda sarà in grado di gestire al meglio il personale. Prima di iniziare il confronto, dovresti determinare i principali indicatori del servizio HR. Alcuni dirigenti considerano questo reparto quasi un peso per l'azienda, assorbente in modo costante e irragionevole risorse finanziarie... Solo questo è lontano dal caso. Il fatto è che il lavoro del servizio HR in un modo o nell'altro influisce sulla qualità delle attività di molti reparti. A volte ciò avviene in modo così indiretto che i benefici di questo dipartimento sono difficili non solo da valutare, ma anche da notare. Pertanto, è necessario un benchmarking attentamente condotto, con l'aiuto del quale è possibile ottenere indicatori specifici del servizio HR, nonché identificare problemi che richiedono un intervento immediato.

Funzioni, gruppi e organizzazioni. Utilizzando il benchmarking, gli specialisti raccolgono informazioni non solo sui prodotti fabbricati da un'azienda competitiva, ma anche su come ciò avviene esattamente. Ogni impresa ha una certa struttura interna e organizzazione del lavoro. È proprio il chiarimento di tutti questi dettagli che è incluso nel compito di benchmarking su questo argomento. Inoltre, l'attenzione è spesso rivolta alle sfumature più insignificanti, a prima vista. Ad esempio, le qualità professionali dei dipendenti di un'impresa concorrente. L'analisi esamina attentamente il numero totale del personale nell'azienda studiata, i gruppi creati, le loro funzioni, ecc.

Per facilitare il processo di benchmarking, in questo caso, vengono spesso progettati vari tipi di siti Web, con l'aiuto dei quali vengono stabiliti contatti tra specialisti. Grazie a ciò, i costi di ricerca sono notevolmente ridotti, perché per ottenere informazioni non è necessario pagare le spese di viaggio per i dipendenti del dipartimento analitico e la qualità dei dati in entrata non ne risente.

Tipi di benchmarking

Analisi comparativa interna. In base al nome, è chiaro che questo tipo di ricerca viene svolta esclusivamente all'interno dell'azienda. Per confronto, vengono presi i processi, i beni o i servizi che sono i più vicini in termini di parametri. Il vantaggio del metodo è che l'analisi può essere eseguita senza troppe difficoltà, poiché non ci sono difficoltà nella raccolta dei dati. Il rovescio della medaglia sono le opportunità di ricerca molto limitate, a causa delle quali è possibile una distorsione dei risultati.

Benchmark competitivo. L'analisi viene effettuata sulla base del confronto dei prodotti e servizi della propria azienda con i prodotti e servizi di un'azienda concorrente diretta, e quest'ultima può operare sia nel mercato locale, regionale o internazionale. Questo tipo di benchmarking sarà più utile se scegli un'organizzazione internazionale per il confronto.

Benchmark funzionale. In tale studio, i processi della propria azienda vengono confrontati con quelli di un'altra. La differenza rispetto ad altri tipi di benchmarking è che l'azienda scelta come benchmark opera in un campo completamente diverso. I vantaggi di questo metodo sono nel minor sforzo per ottenere dati oggettivi e con metodi assolutamente etici e legali.

Benchmarking generalizzato. Per l'analisi, vengono selezionate le aziende che hanno i migliori indicatori di processi e approcci in un determinato campo di attività. Inoltre, le informazioni sul lavoro di queste organizzazioni sono di dominio pubblico. Ad esempio, ci sono molte pubblicazioni sul sistema di produzione di Toyota o Motorola. Viene effettuata l'analisi dei processi e degli approcci più adatti alla propria azienda, che, dopo opportuno adattamento, vengono introdotti nel lavoro.

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Esempi di benchmark

Benchmarking interno presso Hewlett-Packard

I concorrenti diretti dal Giappone erano in molti modi davanti a Hewlett-Packard Corporation. In particolare, sono stati prodotti prodotti di qualità non inferiore, ma a un ritmo più veloce. La domanda è sorta sul mantenimento della competitività dell'azienda. Hewlett-Packard ha deciso di condurre un'analisi di ricerca e sviluppo per trovare metodi efficaci per accelerare la produzione.

La società ha confrontato le attività delle sue divisioni utilizzando come criterio il periodo di ammortamento del progetto. Affinché i prodotti soddisfino le reali esigenze dei consumatori, abbiamo utilizzato la tecnologia di distribuzione di funzioni di qualità.

Il risultato di questo benchmarking è stata la decisione dell'azienda di implementare una metodologia chiamata Six Sigma. L'ottimizzazione della produzione consisteva nella documentazione completa del processo, misurazione delle caratteristiche con una diminuzione della variabilità dei loro valori. C'era anche una ricerca costante di modi per migliorare gli algoritmi. Se guardi da vicino, la Hewlett-Packard Corporation ha agito praticamente secondo il principio di DMAIC (Definisci, Misura, Analizza, Migliora, Controlla - definizione, misurazione, analisi, miglioramento, controllo).

Benchmark competitivo in Ford

La Ford Corporation in molti parametri di progettazione non poteva competere con i suoi rivali. Inoltre, secondo i consumatori, i suoi prodotti non erano funzionali. Arrivò al punto che i profitti dell'azienda crollarono. È stata in grado di tornare sul mercato solo dopo che è stata creata una famiglia completamente nuova. vagoni passeggeri Toro. Questa vettura era obbligata almeno a non cedere ai modelli della concorrenza. Per ottenere questo effetto, è stata effettuata un'analisi di benchmarking. Gli specialisti dell'azienda hanno organizzato un sondaggio tra la popolazione per scoprire quali proprietà delle auto sono le più popolari. Successivamente, abbiamo scelto le auto sul mercato mondiale che meglio soddisfano le particolari esigenze dei potenziali clienti. Il compito del Toro non era solo quello di raggiungere il loro livello in termini di varie caratteristiche, ma anche di superarlo.

Sono stati condotti studi di benchmarking prendendo in considerazione un numero enorme di marchi automobilistici e non importava se fossero concorrenti diretti dell'azienda o meno. Ad esempio, auto come la BMW e la Opel Senator non hanno mai gareggiato con la Ford Taurus, ma avevano alcune caratteristiche che avrebbero attirato gli acquirenti. Sono stati analizzati circa 400 parametri di oltre 50 modelli di auto. I nuovi prodotti Ford sono stati sviluppati e implementati sulla base dei principi di DMADV (Definisci, Abbina, Analizza, Progetta, Verifica - definizione, misurazione, analisi, sviluppo, verifica). Il risultato non si è fatto attendere. La Ford Taurus divenne presto l'auto dell'anno e ottenne il primo posto nelle vendite.

Purtroppo il successo è durato poco. Nella trasmissione Taurus sono emersi alcuni difetti che hanno minato la reputazione della vettura. A causa del continuo sviluppo che ne seguì, l'azienda iniziò a deviare sempre più dal concetto originale. Di conseguenza, entro la fine degli anni '90 del secolo scorso, le vendite di Taurus sono diminuite di quasi sette volte. Hanno provato a sistemare la situazione, ma nel 2006 la produzione di questa famiglia di auto è stata interrotta. Tuttavia, imparano dagli errori e Ford non fa eccezione. La lezione principale questa volta è stata la comprensione del fatto che il benchmarking delle imprese concorrenti non è un evento occasionale. Tali studi dovrebbero essere condotti regolarmente al fine di aggiornare i risultati e adeguare le attività. In generale, la metodologia Six Sigma dice praticamente la stessa cosa: la ricerca di fonti di variazione non solo fornisce una conoscenza del livello di competitività di un'impresa, ma mostra anche un grafico del suo cambiamento. Di conseguenza, la direzione aziendale è in grado di tenere conto non solo degli effetti a breve termine dell'attuazione di alcuni programmi di miglioramento, ma anche delle conseguenze future delle decisioni prese.

Benchmarking funzionale presso General Motors

General Motors 1982-1984 ha condotto analisi di benchmarking, con l'aiuto della quale ha cercato di trovare un modo per migliorare la qualità e l'affidabilità dei prodotti attraverso opzioni di gestione alternative. A quel tempo, nell'ambito della "concorrenza" con il Giappone, la maggior parte delle aziende iniziò a prestare maggiore attenzione alla qualità delle merci, considerando che questo parametro era il principale nella lotta per la competitività. General Motors ha condotto una ricerca basata sui dati aziende famose: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prima di procedere con l'analisi, gli esperti di General Motors hanno formulato 10 ipotesi sui fattori che più influenzano la qualità del prodotto. Queste ipotesi hanno dovuto essere confermate utilizzando informazioni provenienti da aziende partner che stanno conducendo anche lavori di benchmarking.

È stata formata una valutazione globale obiettiva dei sistemi di gestione per la qualità adottati nelle imprese partecipanti alla ricerca. Di conseguenza, è stata trovata una connessione tra la qualità delle merci e l'efficienza delle imprese. Inoltre, in gran parte a causa di questo studio, il Malcolm Baldridge National Quality Award è apparso un po' più tardi, e poi la serie di standard ISO 9000, che ha stabilito i requisiti generali per i sistemi di gestione della qualità. Tuttavia, General Motors ha superato di 14 anni la ricerca sui criteri del modello Baldrige, nonché sui requisiti degli standard ISO 9000. Ciò ha dato all'azienda e ai suoi partner un innegabile vantaggio rispetto ai concorrenti. Il fatto è che i clienti consideravano i loro prodotti di qualità significativamente superiore rispetto ai prodotti di altre aziende operanti nella stessa zona.

Ma, come è tipico di molte analisi di benchmarking, questo studio ha anche sofferto della mancanza di uno studio regolare delle condizioni di lavoro e dei processi produttivi in ​​azienda. Invece di migliorarsi costantemente, General Motors era soddisfatta del vantaggio ottenuto. E poi è passato completamente a seguire i requisiti dello standard industriale QS 9000 (quest'ultimo è una versione modificata di ISO 9000, tenendo conto delle peculiarità dell'industria automobilistica). General Motors inoltre compete regolarmente per il Malcolm Baldrige Award e sta imparando la metodologia Six Sigma. Ma ora tutte le imprese automobilistiche sono impegnate in questo e il sistema di gestione della qualità deve svilupparsi costantemente.

Benchmarking generale presso Xerox

Ci sono abbastanza esempi in cui il benchmarking ha aiutato l'una o l'altra azienda in una situazione difficile. Tuttavia, uno dei più famosi è il confronto di Xerox del proprio sistema logistico con quelli di aziende di maggior successo. Inconsapevolmente, Xerox ha confermato la correttezza dello scienziato americano William Deming, il quale ha sostenuto che la crisi vissuta dall'organizzazione provoca spesso un miglioramento della qualità. Costringe i dirigenti ad agire per tirare fuori dai guai l'azienda. Alla fine degli anni '70, Xerox iniziò a cedere alle pressioni dei concorrenti in Giappone. Per 10 anni, dal 1974 al 1984, il rendimento delle attività dell'impresa è sceso dal 22% al 4%. Xerox ha deciso di cercare di uscire dalla crisi e di trovare metodi di gestione più adeguati utilizzando il benchmarking.

Fuji Xerox, la filiale giapponese di Xerox, ha svolto un ruolo importante nello studio. L'azienda ha analizzato tre dimensioni principali: i propri processi e costi, i costi e i processi della propria filiale e componenti simili dei concorrenti. Grazie a questa ricerca e informazioni aperte a prezzi di mercato per le fotocopiatrici, gli specialisti Xerox hanno potuto scoprire il costo delle operazioni dei concorrenti e quindi calcolare le aree in cui hanno dimostrato le migliori prestazioni finanziarie. Di conseguenza, l'azienda è stata in grado di stimare l'entità del divario tra se stessa ei suoi rivali, ma non è stato immediatamente possibile colmarlo. È stato solo dopo aver attinto all'esperienza delle aziende leader mondiali che Xerox è riuscita a raggiungere le aziende rivali in aree in cui in precedenza era rimasta indietro. Ma il benchmarking in quella situazione non ha mai svolto il ruolo di un genio di una lampada che potrebbe sbarazzarsi di tutti i problemi.

Sono arrivati ​​gli anni '90 e le tecnologie digitali sono venute a sostituire le tecnologie analogiche. Allo stesso tempo, Xerox, da una struttura funzionale ingombrante, è passata a uno schema semplificato. Il miglioramento dei processi di produzione ha ricevuto molta meno attenzione rispetto a prima. La conquista della leadership nel mercato delle fotocopiatrici attraverso il miglioramento della qualità della merce e la ricerca non è stata dimenticata, ma è stata temporaneamente esclusa dai compiti prioritari. Dall'esperienza di Xerox, il benchmarking è uno strumento che può aiutare un'azienda a migliorare, ma niente di più. Questa non è una panacea, e certamente non una bacchetta magica, con un'onda della quale puoi risolvere tutti i problemi. In alcune situazioni, copiare semplicemente l'esperienza di aziende più avanzate potrebbe non essere d'aiuto.

Gli strumenti di benchmarking sono adatti alle piccole imprese?

Se un'impresa di medie dimensioni decidesse di intraprendere tale analisi, potrebbe avere delle domande:

Non è necessario rinunciare al benchmarking solo perché c'è molto lavoro da fare. Sfruttando tutta la potenza del benchmarking, puoi portare la tua azienda a un livello completamente nuovo.

Fasi di benchmarking: dalla selezione degli oggetti all'implementazione delle modifiche

Il benchmarking non è un'equazione che viene risolta in un modo rigorosamente definito. Sistema unificato non qui, ogni azienda utilizza i propri sviluppi. Ma tutte le attività possono essere suddivise in più fasi:

1. Nella prima fase, è necessario selezionare un oggetto di benchmark, analizzarlo e dettagliarlo. Può essere un processo, un servizio o un prodotto prodotto da un'impresa. Qui è importante decidere sui seguenti punti: quali risorse l'impresa può permettersi di destinare a questa ricerca; è prevista una promozione una tantum o una pratica simile diventerà regolare.

2. Nella seconda fase, vengono determinate le caratteristiche che devono essere analizzate. L'oggetto dell'analisi può essere determinati parametri di processo, proprietà del consumatore di un prodotto o servizio.

3. La terza fase è la nomina di specialisti che condurranno il benchmarking. Si consiglia di prendere persone di diversi reparti. Ciò fornirà l'opportunità di approfondire l'oggetto della ricerca sia nella propria azienda che in una società partner di benchmarking.

4. La quarta fase è l'effettiva scelta dei partner. Queste possono essere imprese serie, il cui successo nell'implementazione delle caratteristiche che ti interessa è innegabile (hai definito le caratteristiche stesse nella seconda fase). Come partner, puoi prendere una o più società. Nel caso del benchmarking interno di un'organizzazione, i partner saranno le divisioni correlate dell'azienda, i processi all'interno dell'impresa oi prodotti fabbricati saranno analizzati.

5. Nella quinta fase inizia la raccolta e l'analisi dei dati necessari per un ulteriore confronto. Spesso le informazioni ricevute devono essere elaborate. Il fatto è che in aziende diverse lo stesso specifiche le descrizioni dei prodotti possono variare. Tutto dovrà essere portato a un denominatore comune.

6. La sesta fase del benchmarking consiste nel valutare la capacità dell'azienda di raggiungere l'organizzazione leader in base alle caratteristiche richieste. I metodi di valutazione possono essere diversi, ad esempio utilizzando l'analisi GAP.

7. Nella settima fase, gli specialisti determinano quali cambiamenti sono necessari nel lavoro dell'impresa per ottenere un risultato specifico. Il quadro complessivo dovrebbe basarsi sui risultati dell'adattamento delle conoscenze acquisite alle condizioni della propria azienda.

8. L'ottava fase è dedicata allo sviluppo degli obiettivi strategici e all'elaborazione di piani per raggiungerli. Molto dipende dalla portata delle modifiche proposte. I piani possono riguardare l'organizzazione della produzione, il sistema di gestione e altri aspetti dell'azienda.

9. Nella nona fase, vengono attuati i piani precedentemente approvati. Inoltre, questo processo necessita di un controllo costante. Se necessario, i piani vengono adattati lungo il percorso.

10. L'ultimo passaggio consiste nel decidere se effettuare un nuovo benchmarking per risolvere nuovi problemi, se, ovviamente, i precedenti sono stati implementati con successo.

2 approcci al benchmarking

Ruota di benchmark

Fase 1. Pianificazione.

1. Creazione di un team di professionisti.
2. Selezione dei parametri per la ricerca.
3. Determinazione del processo (prodotto, servizio) che deve essere confrontato.

Fase 2. Ricerca. Selezione di partner di benchmarking o altre fonti di dati.

Fase 3. Raccolta dati. La scelta del metodo per ottenere informazioni secondo determinati parametri.

Fase 4. Analisi. Confronto degli indicatori e rilevamento del grado di lag della tua azienda rispetto a quello scelto per il benchmarking. Sviluppo e trasmissione di raccomandazioni per migliorare le prestazioni.

Fase 5. Adattamento del risultato. Apportare le modifiche necessarie al prodotto, servizio, processo o strategia di un'organizzazione.

L'approccio Xerox

Xerox ha proposto il proprio approccio al benchmarking, composto da cinque fasi e 12 passaggi.

Fase 1. Pianificazione.

1. Scopri cosa esattamente deve essere confrontato.
2. Trova un partner di benchmark.
3. Delinea un modo per ottenere i dati e iniziare a raccoglierli.

Fase 2. Analisi

1. Determina quanto è grande il divario tra le aziende in termini di prestazioni.
2. Sviluppare e fornire livelli futuri di questi indicatori.

Fase 3. Coordinamento

1. Collegare i risultati ottenuti e il divario ammissibile in termini di indicatori.
2. Definire obiettivi funzionali.

Fase 4. Azione

1. Sviluppo di un ulteriore piano d'azione.
2. Implementazione delle singole attività in azienda con monitoraggio dell'andamento dell'azienda.
3. Adeguamento del confronto degli indicatori.

Fase 5. Completamento

1. Fare strada.
2. Introduzione dell'esperienza maturata nelle attività dell'azienda.

Insidie ​​comuni del benchmarking

1. Alcune persone percepiscono il benchmarking come una sorta di ispezione dell'organizzazione. Ma questo è lontano dal caso.

Con l'aiuto della ricerca di benchmarking, puoi ottenere determinati numeri utili, ma il sistema stesso ha lo scopo di scoprire cosa dicono questi numeri, cioè puoi scoprire dove si trova l'impresa in determinate posizioni.

2. Molte persone sono sicure che alcuni parametri di base sono stati sviluppati molto tempo fa che non necessitano di miglioramenti.

Non è possibile applicare un tale sistema in un'azienda semplicemente perché nessun mercato è monolitico. C'è una differenza nelle preferenze del cliente, nella disponibilità delle risorse, nelle condizioni di produzione, ecc. Devi trovare partner che condividano la loro esperienza nel raggiungimento degli obiettivi, oltre a dirti se la tua azienda è in grado di raggiungere una tale altezza.

3. Un altro errore comune è la mancanza di attenzione alle esigenze del cliente.

Alcune aziende, dopo il benchmarking, sono così trascinate dalla necessità di ridurre i costi aumentando la qualità dei beni che smettono completamente di prestare attenzione a ciò che il consumatore diretto ha bisogno dal prodotto. Per evitare un tale errore, sarebbe bello utilizzare un sistema complesso di indicatori aziendali appositamente sviluppato - "scheda di valutazione bilanciata".

4. Il desiderio di fare tutto e risultati immediatamente positivi, molto probabilmente, non darà.

I dirigenti che decidono di confrontare assolutamente tutti i sistemi dell'azienda contemporaneamente stanno commettendo un grosso errore. Innanzitutto, è costoso. In secondo luogo, ci vuole troppo tempo. Tutto dovrebbe essere fatto gradualmente, analizzando un sistema dopo l'altro.

5. L'incoerenza porta anche al fallimento.

Qui si possono notare diversi punti. L'uso del benchmarking dovrebbe essere coerente con la strategia dell'azienda e non dovrebbe entrare in conflitto con altre iniziative. Il processo di implementazione del benchmarking deve essere diretto e monitorato dalla direzione.

6. Sarà un errore porsi compiti vaghi, troppo "vaghi".

A volte il benchmarking ha il compito di analizzare le comunicazioni tra i dipendenti dell'azienda. Ma la domanda è: come può essere misurato e in quali unità? Pertanto, è meglio scegliere obiettivi più specifici per lo studio, ad esempio per valutare il sistema di distribuzione dei poteri in azienda.

7. Condurre il benchmarking senza una piattaforma pre-preparata non ha senso.

Una situazione simile può verificarsi quando lo studio di alcuni processi in aziende concorrenti o la ricerca di partner di benchmarking inizia ad essere effettuato prima di ottenere dati sugli stessi processi nella propria organizzazione.

8. Un'analisi insufficiente del partner di ricerca può essere un errore fatale.

Se sia il tuo tempo che quello del tuo partner vengono sprecati, questo non porterà a nulla di buono. Il codice esistente per tale ricerca afferma che se sei in grado di ottenere i dati necessari o risolvere il problema da solo, non devi disturbare il tuo partner su questo.

Iwao Kobayashi "20 chiavi: una metodologia per creare un ambiente di lavoro di qualità".

Questo documento descrive il sistema a 20 chiavi che le organizzazioni possono utilizzare per migliorare le proprie prestazioni. Questa tecnica è utile per il benchmarking. La sequenza di azioni dedotta dall'autore è estremamente semplice, trasparente e utile. Risolve i problemi fondamentali della produzione di beni e della fornitura di servizi. Certo, il metodo proposto da Kobayashi, a differenza di molti altri, garantisce il raggiungimento dei risultati desiderati con minor tempo e fatica. Il libro non solo combina i risultati mondiali nell'aumento della produttività in un unico insieme, ma implementa anche l'interconnessione dei singoli sistemi tra loro.

Rob Rader "Strategia di benchmarking come mezzo per aumentare la redditività".

Dopo aver letto questo libro, puoi facilmente comprendere i principi, i metodi e le regole di base del benchmarking interno ed esterno. È facile imparare a selezionare campioni e benchmark per la ricerca pianificata, basata sullo studio delle attività dell'azienda e sull'analisi dei bisogni di tutti gli stakeholder. Il libro esplora i metodi con cui è necessario raccogliere dati di benchmarking e implementare l'esperienza di altre aziende nella propria organizzazione. L'autore parla del codice di condotta per i partecipanti al processo e delle regole per la rendicontazione dei risultati dell'analisi.

Rob Rader consiglia come utilizzare correttamente il benchmarking come strumento per lo sviluppo di un'organizzazione, nonché per formulare una strategia per sfruttare questi vantaggi. Seguendo le linee guida di questo libro, puoi trasformare un'azienda normale e ben performante in un'azienda di livello mondiale.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Benchmarking in nel miglior modo possibile! 20 passi per il successo”.

Questa edizione è praticamente un benchmarking del benchmark stesso. Dopo aver studiato tutti i consigli offerti nel libro, puoi migliorare sia il lavoro di qualsiasi divisione dell'azienda, sia tutte le sue attività in generale.

Gli autori esaminano metodi di ricerca di successo, dall'acquisto di prodotti da un'azienda concorrente all'analisi del processo di produzione. Con questa guida, puoi scegliere il modo migliore per eseguire il benchmark.

Il lavoro ha utilizzato enormi quantità di dati di Ernst & Young. Il linguaggio del libro è completamente semplice e privo di gergo professionale, che è molto importante in molti casi. Dopo aver letto questa pubblicazione sul benchmarking, puoi scoprire come alcune aziende che utilizzano questo metodo hanno raggiunto una crescita della produzione del 2000% in soli otto mesi. Forse puoi fare qualcosa di simile?