Contabilità di progetto degli investimenti. Contabilità di progetto e di gestione 1c contabilità per progetti

Se l'azienda non è specializzata in attività di progetto ma realizza periodicamente progetti di investimento, ha senso sviluppare e implementare procedure gestione di progetto. La regolamentazione aiuterà a migliorare l'efficienza del lavoro ed evitare situazioni di conflitto.

Per cominciare, è necessario decidere in quale caso per le iniziative di investimento utilizzare le procedure di project management (Tabella 1), e in quale no. Come criteri, puoi utilizzare: l'importo dell'investimento (ad esempio, progetti di valore inferiore a $ 500.000 vengono eseguiti nell'ambito delle attività correnti), il periodo di attuazione del progetto, il numero di dipartimenti coinvolti, il focus del progetto. Quindi, se l'iniziativa di investimento è finalizzata allo sviluppo dell'azienda, allora può essere implementata come un progetto, ma se è legata alle attività in corso, allora no.

Considerare alcune questioni organizzative che è importante considerare quando si gestiscono i progetti in un'azienda 1 .

Tabella 1 Procedure organizzative di base per la gestione dei progetti

Posizione del progetto a struttura finanziaria

L'assegnazione del progetto al centro di responsabilità finanziaria (CFD) consentirà di valutare correttamente i risultati finanziari del progetto, coordinare tempestivamente le azioni dei dipartimenti partecipanti e formare un sistema di motivazione per i membri del team di progetto (Tabella 2). Allo stesso tempo, l'attenzione del project manager sarà focalizzata non solo sull'attuazione del piano di lavoro, ma anche sulla performance finanziaria raggiunta durante l'attuazione

Tavolo 2 Tipi di CFD per progetti

Esperienza personale
Sergey Aldochin

Nella nostra azienda, i progetti relativi allo sviluppo o alla creazione di produzioni correlate (adiacenti), nuove attività, costruzioni, sono necessariamente allocati nel Distretto Federale Centrale. Ciò consente di valutare il successo e le prospettive del progetto, tracciare e analizzare il rispetto della corrente indicatori finanziari pianificato. Allo stesso tempo, i progetti relativi all'espansione delle attività principali, come il noleggio di attrezzature "pesanti", di solito non sono considerati progetti di investimento e per essi non viene tenuta una contabilità separata.

Quando il progetto è piccolo, secondo l'autore, il suo leader può essere allo stesso tempo il Distretto Federale Centrale. Se il progetto è di grandi dimensioni, l'unità che gestisce il progetto o esegue il lavoro sul progetto funge da CFD. I documenti che disciplinano attività finanziaria società, dovrebbe includere disposizioni sul posto del progetto nella struttura finanziaria.

Creazione di un gruppo di lavoro

Il project manager determina la composizione del gruppo di lavoro. I dipendenti possono accedervi sia su base permanente (fino al completamento dell'attuazione) che su base temporanea (nell'ambito dell'attuazione compito specifico). Il project manager può essere un top manager dell'azienda, il capo di uno dei dipartimenti coinvolti nel project work o uno specialista coinvolto dall'esterno. I suoi compiti includono l'organizzazione dell'esecuzione del lavoro sul progetto, la gestione operativa e il controllo dell'esecuzione, la fornitura tempestiva del progetto con le risorse e il controllo dell'uso previsto, nonché la gestione del budget del progetto sulla base di criteri stabiliti, l'organizzazione della formazione di rapporti sulla realizzazione del progetto.

L'azienda deve formulare requisiti per il livello di conoscenza e qualifiche del project manager, determinarlo doveri ufficiali e poteri, posto in struttura organizzativa aziende, principi di subordinazione e leadership, requisiti per il risultato del progetto, condizioni e strumenti di motivazione. I requisiti e le condizioni elencati possono essere fissati nelle disposizioni "Sul project manager" e "Sui principi di motivazione nell'attuazione dei progetti aziendali", nonché in descrizione del lavoro capo progetto. Tuttavia, se l'attuazione dei progetti in azienda non è di natura regolare, è sufficiente la disposizione "Sul Project Manager", in cui si possono aggiungere domande di motivazione.

Per ciascun membro del gruppo di lavoro, determinare:
- il tempo di partecipazione al progetto (in ore o percentuale del valore del suo orario di lavoro) e il periodo di partecipazione (secondo il programma di attuazione del progetto);
– subordinazione per il periodo di partecipazione al progetto;
– poteri, responsabilità di progetto e responsabilità per i risultati del lavoro;
- la procedura di interazione con le funzioni;
– principi e regole di motivazione per i risultati del lavoro sul progetto.

Le condizioni elencate possono essere fissate nei documenti "Sul gruppo di lavoro del progetto" e "Motivazione dei partecipanti al progetto".

Esperienza personale
Sergey Andreev

Se una divisione dell'azienda è responsabile del progetto, il capo di quest'ultimo, rispettivamente, guida il progetto stesso. Ad esempio, l'ammodernamento delle macchine utensili sarà supervisionato dal capo meccanico. Se il progetto interessa più dipartimenti, il direttore funzionale ne viene nominato capo. Ad esempio, il progetto di messa in servizio per un nuovo locale caldaia sarà supervisionato da Direttore tecnico. Il project manager recluta autonomamente una squadra: determina quale dei suoi dipendenti è necessario nel progetto, con quale grado di partecipazione, se è necessario attrarre specialisti dall'esterno.

Il project manager dovrebbe coordinare con i capi dei dipartimenti dell'azienda il tempo e la quantità di partecipazione dei propri dipendenti al progetto. Sulla base dei risultati del coordinamento, i dipendenti vengono assegnati al team di progetto. Può essere emesso dall'ordine "Sulla formazione del gruppo di lavoro del progetto".

Per allocare i costi di manodopera per il progetto e l'attività principale, è necessario utilizzare il foglio presenze sia per il project manager che per i membri del suo team. Se l'orario di partecipazione al progetto è stato concordato in anticipo (ad esempio, il lavoro non richiederà più di due ore al giorno), il foglio presenze ti consentirà di controllare le deviazioni che si verificano e mantenere la corretta contabilità dello "Salario ” voce di costo all'interno del budget del progetto.

Contabilità e rendicontazione del progetto

Per una gestione del progetto di alta qualità e il controllo della sua attuazione, si raccomanda di tenere registri separati per il progetto e per le attività correnti dell'azienda. Allo stesso tempo, non è necessaria la separazione legale dell'unità che realizza il progetto. La contabilità può anche essere organizzata nell'ambito dei programmi di contabilità esistenti nell'azienda. Per fare ciò, è necessario assegnare codici univoci ai progetti, organizzare la raccolta di informazioni sul progetto, assicurarne l'ingresso nei sistemi contabili, la riflessione sui conti di contabilità e contabilità di gestione, nonché la formazione di relazioni di progetto. È necessario conservare i record nel contesto del progetto subito dopo l'apertura e l'assegnazione del codice. In questo caso, tutti i costi del progetto, compresi quelli legati allo sviluppo di un business plan, verranno inizialmente contabilizzati correttamente.

Esperienza personale
Sergey Andreev, Direttore per l'Economia e le Finanze dello stabilimento di trattori Onega (Petrozavodsk)

Nel nostro stabilimento, ogni progetto di investimento viene contabilizzato separatamente solo nella contabilità di gestione. Questo è fatto dal dipartimento di pianificazione ed economia. Poiché ci sono pochi progetti, gli specialisti del dipartimento controllano personalmente la loro attuazione, non è necessario sviluppare uno speciale sistema di codici.

Codificazione del progetto

L'assegnazione di un codice univoco a un progetto (codificazione) consente di tenere registrazioni separate di costi e ricavi, raccogliere informazioni sul progetto in tutte le fasi (questo richiede che il codice del progetto sia incluso nei dettagli richiesti dei relativi documenti), facilita il formazione di un archivio dei documenti di progetto e strutturazione delle informazioni accumulate (Tabella 3).

Il codice del progetto dovrebbe essere abbastanza semplice. Ad esempio, il codice 10215 può significare: "1" - produzione del prodotto A, "02" - il progetto è finalizzato alla riduzione dei costi di produzione, "15" - il numero di serie del progetto. Il codice del progetto può comparire nella contabilità, fiscale e gestionale per identificare le operazioni eseguite su un progetto specifico. A seconda delle capacità del sistema informativo, il codice del progetto può essere utilizzato come funzionalità analitica aggiuntiva per i conti contabilità società o essere inclusi nel numero di conto. Ad esempio, il numero di conto 2010215 nel piano dei conti della società significherà: conto 20 "produzione principale", conto secondario 10215 "Produzione di prodotti nell'ambito del progetto 10215" (Tabella 4).

Tabella 3 Opzioni per l'utilizzo del codice progetto nei documenti aziendali

Tabella 4 Esempi di registrazioni che implementano i principi della contabilità di progetto

Esperienza personale
Sergey Aldochin, Vice Amministratore delegato in Economia "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

La nostra azienda non dispone di codici dettagliati per i documenti di progetto, ma tutta la documentazione primaria deve essere contrassegnata a quale CFD appartiene il documento. Se il progetto viene implementato nell'ambito di un'entità legale esistente, viene mantenuta la sua contabilità separata: sia la contabilità che la gestione, viene redatto un budget individuale. Se viene creato un progetto entità, ci sono ancora meno problemi di contabilità e controllo. Principi generali l'attribuzione di costi (ricavi) all'uno o all'altro CFD sono regolati dagli standard aziendali sviluppati nell'ambito della certificazione secondo il sistema di gestione della qualità ISO 9000.

Riflessione delle informazioni di progetto nei sistemi contabili

L'inserimento delle informazioni nei sistemi contabili avviene secondo le seguenti regole:
- entrate, costi, incassi e pagamenti direttamente correlati al progetto sono riflessi come costi e ricavi diretti;
- altre entrate, spese, incassi, pagamenti - utilizzando standard e coefficienti di distribuzione condizionati.

I principi contabili per i progetti dovrebbero essere descritti in una politica contabile a fini gestionali e contabili.

Reportistica di progetto

La contabilità di progetto offre l'opportunità di generare una varietà di report nel contesto del progetto. In particolare, report sull'esecuzione del budget che consentono di controllare le modifiche e prevedere risultati finanziari progetto. La frequenza delle segnalazioni è determinata dalle esigenze dell'azienda o dalle esigenze degli utenti esterni. In generale, i tipi, le forme di bilancio nel contesto del progetto, le regole e la frequenza della sua formazione dovrebbero riflettersi nella posizione di bilancio dell'azienda.

La rendicontazione progetto per progetto può portare anche altri vantaggi. In particolare, in alcune regioni della Russia, alle imprese che realizzano progetti di investimento vengono concessi incentivi fiscali versati al bilancio locale. Tuttavia, uno dei prerequisiti per ottenere questi vantaggi, oltre ai requisiti per il contenuto del progetto e il suo ambito, è spesso la fornitura di rendiconti finanziari separati per il progetto in conformità con i principi contabili russi.

Controllo dell'attuazione del progetto

Il controllo del progetto è inteso come monitoraggio regolare delle deviazioni in termini di attuazione del progetto, il suo costo e la qualità del lavoro. La base per l'analisi può fungere da report periodico, compilato nel processo di attuazione del progetto.

Se un'azienda implementa un progetto, di norma, gli indicatori della sua attuazione sono controllati dall'amministratore delegato. Se ci sono molti progetti, si consiglia di dividere le funzioni di controllo. Il servizio finanziario può essere responsabile del controllo operativo dell'attuazione del budget di progetto e del controllo operativo dell'attuazione del piano di lavoro, l'unità responsabile della gestione del progetto nell'azienda. In questo caso, l'amministratore delegato potrà esercitare solo un controllo strategico generale sull'attuazione dei progetti, visualizzando informazioni di sintesi sul budget e sull'esecuzione del piano di lavoro del progetto. Le procedure per il controllo e il monitoraggio dei progetti possono essere prescritte nel regolamento "Sui principi di controllo e monitoraggio dell'attuazione dei progetti" e nell'istruzione "Sulla gestione dei cambiamenti nei progetti aziendali".

Esperienza personale
Sergey Aldochin, Vice Direttore Generale per l'Economia, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Nella nostra azienda il controllo del progetto si svolge su due livelli. In primo luogo, si tengono regolarmente riunioni del project manager e del direttore generale (azionisti), durante le quali vengono studiate le relazioni sullo stato di avanzamento del progetto, contenenti una trascrizione di tutti gli indicatori finanziari e tecnici. Nell'ambito di queste riunioni, può essere presa una decisione su un adeguamento significativo del progetto, sia su suggerimento del project manager, sia su decisione del direttore generale (azionista). In secondo luogo, le attività del gruppo di lavoro sono controllate dal project manager. Ha il diritto di apportare modifiche al progetto, ma solo entro il budget approvato e senza variazioni significative dei parametri tecnici o delle tempistiche di attuazione.

Sergey Andreev, Direttore per l'Economia e le Finanze dello stabilimento di trattori Onega (Petrozavodsk)

Controlliamo l'attuazione dei progetti fa parte delle funzioni del dipartimento di pianificazione ed economia. I tempi, i costi e i risultati del progetto sono controllati. Le relazioni sui finanziamenti sono la base per il controllo attività di investimento(contengono informazioni sul pagamento dei servizi terzi, acquisto di attrezzature, materiali, componenti, ecc.) e relazioni dei responsabili di progetto (elenco e condizioni del lavoro svolto, costi energetici e di manodopera sostenuti, usura degli strumenti, attrezzature, ammortamento delle attrezzature). Il periodo di rendicontazione è determinato individualmente per ciascun progetto.

Quando vengono identificate incongruenze tra il piano di lavoro del progetto e la sua effettiva esecuzione, il project manager oi membri del team di progetto analizzano le cause delle deviazioni e avviano le modifiche al piano di progetto.

Cambio gestione

In pratica, diventa spesso necessario apportare modifiche alla schedulazione del progetto. Nella maggior parte dei casi, ciò avviene spontaneamente, piuttosto come reazione agli eventi che hanno causato le deviazioni. In questo caso si può parlare solo di seguire i cambiamenti e non di gestirli. Eventuali modifiche proposte da apportare al progetto devono essere motivate e approvate. Allo stesso tempo, nel senza fallire dovresti valutare come queste modifiche influiranno su altri parametri del progetto. Ad esempio, come l'aumento in termini influenzerà il costo del progetto e il suo budget. Possono riflettersi nella richiesta di modifica (figura).

Esperienza personale
Sergey Andreev, Direttore per l'Economia e le Finanze dello stabilimento di trattori Onega (Petrozavodsk)

Se è necessario apportare modifiche al progetto, in particolare per aumentarne il budget o i tempi di attuazione, il responsabile del progetto prepara una giustificazione e la sottopone all'ufficio pianificazione ed economico. Quest'ultimo propone soluzioni (ad esempio per apportare o rifiutare modifiche), le coordina preventivamente con il direttore dell'economia e delle finanze e le sottopone all'approvazione del direttore generale. Il project manager non ha il diritto di apportare autonomamente alcun aggiustamento nel corso del progetto.

La responsabilità per l'approvazione delle modifiche al progetto può essere suddivisa come segue. Se non influiscono in modo significativo sui tempi, sui costi e sulla qualità del lavoro, il project manager ha il diritto di approvarli in modo indipendente (entro l'importo totale del budget approvato). In particolare, è in grado di gestire i cambiamenti nella composizione, nei contenuti e nei tempi dei lavori; costo e budget del progetto; parametri di qualità, team di progetto; valutazione del rischio del progetto; interazione con i partecipanti al progetto; forniture (acquisti) per il progetto. Se le modifiche sono significative e possono portare all'inopportunità di un'ulteriore attuazione del progetto, la decisione dovrebbe essere presa da un manager superiore.

Foto Modulo del documento "Richiesta di modifica"

Completamento del progetto

Esperienza personale
Sergey Aldochin, Vice Direttore Generale per l'Economia, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Ci sono quattro tipi di decisioni che possono essere prese su qualsiasi progetto. In circa il 30% dei casi, la chiusura del progetto è dovuta al suo completamento e implementazione di successo senza modificare o modificare significativamente gli obiettivi del progetto. Nel 10-20% dei casi il progetto viene chiuso per fallimento. È importante trovare gli autori e trarre le giuste conclusioni per non ripetere gli errori in futuro. In altri casi, si decide di proseguire il progetto (per esempio, a causa della complessità dei compiti assegnati o dell'aumento del loro numero) o di trasformarlo in un'attività indipendente economicamente vantaggiosa.

Per prima cosa devi assicurarti che tutto il lavoro sia svolto correttamente e che i loro risultati corrispondano a quelli pianificati. Le informazioni ricevute sono registrate nel documento "Sull'attuazione del piano di lavoro del progetto", che viene successivamente incluso nella relazione finale sull'attuazione del progetto. Allo stesso tempo, vengono completati gli accordi per il progetto con gli appaltatori e all'interno dell'azienda (con il personale, i partecipanti al progetto - divisioni aziendali), tutte le informazioni finanziarie vengono consolidate, il budget del progetto viene chiuso e un calcolo preliminare dell'importo dei pagamenti dei bonus è realizzato. Gli indicatori dell'efficienza economica finale del progetto sono determinati secondo la procedura adottata dall'azienda e sono inclusi nella relazione finale sull'attuazione del progetto.

La relazione finale sull'attuazione del progetto dovrebbe includere una descrizione degli obiettivi del progetto, i requisiti per i suoi risultati, nonché un elenco di parametri e caratteristiche iniziali (dal business plan), le modifiche apportate al progetto e le relative ragioni. Una parte importante del report finale è la descrizione dei risultati ottenuti e la divulgazione degli indicatori di performance. La responsabilità della redazione di questo documento può essere affidata al project manager. L'approvazione della relazione fa riferimento ai poteri del Direttore Generale, e per progetti di particolare rilevanza - azionisti (titolari della società).

Al termine del progetto, il suo team deve essere sciolto. Allo stesso tempo, il problema principale è l'ulteriore assunzione di quei membri del team che hanno partecipato al progetto per il 100% del loro tempo di lavoro. Possono essere tradotti in nuovo progetto o divisioni della società. In ogni caso, il project manager deve discutere e concordare con le opzioni del top management dell'azienda per risolvere questo problema anche prima del completamento dei lavori e annunciare in anticipo ai dipendenti il ​​loro destino futuro. La procedura per lo scioglimento di un team può essere fissata nella disposizione "Informazioni sul team di progetto".

Infine, la fase finale è la formazione di un archivio della documentazione di progetto. Può includere non solo la relazione finale sull'attuazione del progetto, ma anche una serie completa di documenti elaborati durante l'attuazione del progetto. Tale archivio fa parte della base di conoscenze e dell'esperienza accumulata dall'azienda e in futuro può ridurre significativamente i costi di attuazione di progetti simili.

Contabilità dei progetti in 1C: Gestione dei documenti Nome dell'evento

Contabilità di progetto
in 1C: Gestione dei documenti
oratore
Posizione

Perché hai bisogno della contabilità di progetto in 1C: Gestione dei documenti

Abilitazione della contabilità di progetto

Contabilità di tutti i dati nel contesto dei progetti

Carta di progetto

Compito di progettazione

Struttura gerarchica delle opere

Calcolo della pianificazione del progetto

Diagramma di Gantt

Esecuzione del piano di progetto

Processi principali

Processi di supporto

Contabilità del lavoro a progetto

Contabilità del lavoro a progetto

Contabilità del lavoro a progetto

Diritti sui progetti

Rapporti di progetto

Rapporti sulle attività del progetto

Scarica da Microsoft Project

Contabilità dei progetti in 1C: gestione dei documenti

Sono un economista professionista. Sono stato impegnato nella creazione di contabilità di progetto e automazione della reportistica di gestione dei progetti per più di 5 anni in varie aziende.

Chi ha bisogno della contabilità di progetto?

La contabilità di progetto è un metodo di raggruppamento delle informazioni utilizzato per tenere traccia di una catena di operazioni aziendali molto estesa nel tempo.

La difficoltà più significativa associata alla contabilità di progetto sono i seguenti aspetti:

• Riconoscimento del reddito.
• Contabilizzazione dei rischi valutari.
• Previsione e contabilità dei costi.
• Orario del traffico I soldi e il monitoraggio di acquirenti e fornitori scaduti.
• Contabilità del costo del lavoro per i progetti e ottimizzazione delle risorse utilizzate.
• Calcolo del prezzo minimo per i progetti.
• Analisi dei fatti in accordo con il business plan del progetto.
• Profitto del progetto
• Cliente LTV
• Calcolo dell'efficacia dei progetti.

Se la tua azienda ha un lungo ciclo di produzione e transazioni, o ogni transazione con un cliente è individuale in termini di condizioni, costi e termini, allora hai semplicemente bisogno della contabilità di progetto.

Cosa darà l'introduzione della contabilità di progetto nella tua azienda?

Rendiconto di gestione dei progetti - consente di ricevere report online sui seguenti argomenti:

1. Analisi della situazione finanziaria dell'azienda con dettagli fino ai progetti

2. Calcolo della redditività dei progetti.
3. Previsione condizione finanziaria, pinna di previsione. risultati, tenendo conto dei cambiamenti nei progetti;
4. Entrate effettive e previste per i progetti
5. Fatti e previsioni dei costi, tenendo conto del loro comportamento (fisso, variabile) sui progetti.
6. Modellazione finanziaria e budgeting dei progetti operativi:
7. Condurre una valutazione dei rischi associati all'inclusione di un nuovo portafoglio progetti di ordini;
8. Calcolo del costo minimo possibile del progetto;
9. Calcolo degli indicatori chiave di performance del progetto, tra cui:
- calcolo della redditività del progetto
- calcolo della produzione ottimale dei dipendenti e determinazione del numero ottimale di risorse, sulla base dell'esistente
sviluppo.
-. analisi del portafoglio progetti (fattibilità di attrarre subappaltatori)
10. Determinazione e controllo del punto di pareggio sia per l'azienda nel suo complesso che per singole divisioni e progetti strutturali.
11. Analisi dell'efficienza nell'uso delle risorse (compreso il lavoro), sia per il progetto che per i dipartimenti, dell'organizzazione nel suo insieme:
12. Valutare l'efficacia dei dipendenti del dipartimento.

Fasi di impostazione della contabilità di gestione

1. Studio dello stato attuale della contabilità, sviluppo di una metodologia per la generazione dei dati per i report, predisposizione di una serie di tabelle, eventualmente con parziale completamento automatico, per ridurre al minimo i costi di manodopera dei dipendenti del cliente.

2. Configurazione dei report di Microsoft Power BI per il periodo di prova, risoluzione dei problemi.

3. Scrivere una metodologia per la generazione di dati per i report e regolamenti per la generazione di report

3. Formazione dei dipendenti per lavorare con i registri.

4. Creazione di storage aziendale per velocizzare l'elaborazione delle informazioni.

5. Supporto metodologico e tecnico del cliente.

Casi implementati sulla contabilità di progetto:

Ho implementato con successo la contabilità di progetto e aiutato i clienti nelle seguenti aree:

1. Una rete di barbieri attivamente coinvolti nella vendita di franchising e nell'apertura di saloni nelle regioni per i propri clienti.

2. Officina di falegnameria, che produce esclusivi mobili intagliati, con ciclo ordinativo medio.

3. Studio di architettura, con un lungo ciclo di preparazione di progetti di design e architettura.

4. Fabbricazione di apparecchiature elettroniche, con un lead time medio di 210 giorni.

5. FEA, con la produzione di attrezzature per la saldatura di fili su commessa per le imprese statali.

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Per “organizzazione di progetto” si intende un'organizzazione la cui attività principale è la realizzazione di progetti in cui il costo del personale costituisce una voce di costo significativa.

Esempi Le organizzazioni di progettazione, come accennato in precedenza, sono: istituti di ricerca (NII), uffici di progettazione (KB), istituti di progettazione (PI), società di sviluppo e fornitori Software, uffici di progettazione, agenzie di marketing e PR, società di revisione, valutazione, consulenza e altri.

In tutti questi casi, il "prodotto" dell'organizzazione è il risultato di un lavoro di progettazione: una relazione o un articolo sui risultati dello studio, documentazione tecnologica, progettuale e/o progettuale, prototipo, programma per computer, campagna pubblicitaria, parere professionale, relazione contenente raccomandazioni, ecc. Allo stesso tempo, in tutti i casi, una quota significativa del costo del "prodotto" è il costo del mantenimento del team di progetto. Certo, i costi dei materiali e delle attrezzature possono essere una proporzione significativa (molto significativa, ad esempio, per la produzione di prototipi e trascurabile per la consulenza), ma in questo articolo non considereremo tali costi.

Si noti che le attività dell'organizzazione di progettazione possono essere una delle fasi di una catena del valore più estesa. Ad esempio, un istituto di progettazione può essere coinvolto in un contratto EPC/M con una società di ingegneria; istituto di ricerca di filiale - nell'attuazione di lavori di ricerca e sviluppo durante la creazione di attrezzature o materiali unici.

Quali sono i problemi di gestione dell'economia del progetto e dell'economia dell'organizzazione progettuale?

Organizzazioni di design classico dell'era sovietica (NII, KB, PI), infatti, non ebbe problemi nella gestione dell'economia. I ministeri di settore hanno approvato il piano di lavoro ("temi") per il prossimo anno, nonché il personale e il fondo salari. L'indipendenza economica di queste organizzazioni di progettazione è stata realizzata attraverso l'esecuzione di lavori contrattuali per singole imprese e organizzazioni. Il volume di tali opere era, di regola, piccolo.

Quando il modello economico del Paese è cambiato, molte organizzazioni di design hanno mostrato una certa inerzia. Durante il trading e imprese manifatturiere(che sono caratterizzati da un periodo di rotazione di breve e medio termine) hanno imparato a gestire la propria economia (ovvero, risolvendo problemi di prezzo, prevedendo, pianificando, contabilizzando e analizzando entrate e spese), molte organizzazioni di design classico (il cui periodo di rotazione è a lungo termine) ha vissuto alla vecchia maniera: prezzo - stimato, adeguato ai prezzi correnti, contabilità dei costi - caldaia, profitto dalla "scienza" - simbolico, poiché il principale è l'affitto di spazio.

Ad un certo momento, rendersi conto che non si può essere un elemento sistema economico, in cui i nuovi principi di gestione economica funzionano, le organizzazioni di design classico hanno iniziato a porsi le seguenti domande:

Nelle nuove condizioni economiche, nuove organizzazioni di progettazione che non aveva analoghi nell'era sovietica: uffici di progettazione, agenzie di marketing e PR, società di revisione, valutazione e consulenza e altri. Naturalmente, tutte le domande di cui sopra sono rilevanti anche per loro.

Uno strato separato di problemi è associato alle specifiche del personale che lavora nelle organizzazioni di progettazione dei tipi elencati. Il lavoro creativo di un ricercatore, ingegnere, designer, "creativo" non è praticamente suscettibile di razionamento; gli individui creativi generalmente non si adattano bene al quadro delle regole e dei regolamenti, che vanno dalla "disobbedienza" al programma di lavoro dell'organizzazione e terminano con la forma di presentazione dei risultati del loro lavoro. Anche il loro atteggiamento nei confronti della ricompensa materiale del loro lavoro è molto vario, indipendentemente dalla sua qualità e complessità. Ovviamente ci sono anche differenze di età. Data la mancanza di "generatori di idee", oltre che di interpreti di queste idee che possano portarle a un prodotto commerciale, i responsabili delle organizzazioni di design devono cercare approcci specifici per gestire un team personale professionale, forme e metodi per stimolare il loro lavoro fruttuoso ed economico.

Quindi, l'organizzazione del design sono necessari mezzi per gestire i costi dei singoli progetti e dell'organizzazione nel suo insieme, nonché mezzi efficaci per stimolare i dipendenti professionali dell'organizzazione.

Il nostro patrimonio e le possibilità della sua applicazione nelle nuove condizioni

Quali mezzi per gestire l'economia di un'organizzazione di progettazione sono stati ereditati dall'era sovietica?

Progettazione e organizzazioni edili quando si conclude un contratto per l'attuazione di un progetto, sulla base di libri di riferimento dei prezzi base o altri documenti normativi simili, un stima del progetto, di norma, nell'ambito di fasi di progetto, singoli lavori o risultati; molto meno spesso - nel contesto delle risorse utilizzate. Tuttavia, quest'ultimo non è richiesto per le negoziazioni tra il cliente e l'appaltatore, poiché la gestione delle risorse del progetto è un affare interno dell'organizzazione di progettazione.

L'idea del razionamento stimato per lavori e servizi standardizzati è un prodotto naturale e uno strumento dell'economia pianificata. Si fissavano i prezzi delle risorse alla base delle tariffe di lavoro, si calcolava statisticamente l'intensità di lavoro, quindi il costo di un singolo lavoro era un valore ben definito, invariato per diversi anni, o addirittura decenni, e non necessitava di essere decifrato - è stato ridotto l'equilibrio tra lavoro e risorse a livello nazionale.

Sono stati fatti tentativi per elaborare norme e standard stimati per la scienza e lavoro di ricerca. Ricorda S.I. Berezhkov, che ha guidato negli anni '80. uno dei laboratori del Central Research Institute of Shipbuilding Technology: “Su iniziativa del Ministero nel 1986 fu chiesto all'istituto di sviluppare modelli standard di R&S, ma in modo tale che il laboratorio non avesse più di 3-5 standard Modelli. Ciascuno dei quattro settori del laboratorio, attraverso notevoli sforzi in 3 mesi, è riuscito a portare i propri sviluppi in 5 schemi tipici. Il "limite" stabilito per il laboratorio e l'istituto non è mai stato raggiunto, quindi il ministero ha presto ridotto questa attività".

Spese l'organizzazione del progetto per i salari era costante e quindi veniva presa in considerazione dal metodo della caldaia. Quindi, la domanda di efficienza economica di un progetto separato, anche quando consegnato, non ha potuto ottenere una risposta.

Nelle nuove condizioni economiche, l'approccio al pricing è cambiato radicalmente. In primo luogo, i prezzi delle risorse sono diventati meno stabili. In secondo luogo, sono cambiate le condizioni organizzative e tecniche per lo svolgimento del lavoro: tecnologie, strumenti, attrezzature, materiali, principi di interazione tra esecutori. In terzo luogo, l'equilibrio tra lavoro e risorse è ora ridotto separatamente da ciascuna entità economica di mercato. Infine, quarto, nessuno si occupa del razionamento a livello centrale.

Il preventivo tradizionale è ormai un mezzo di comunicazione tra cliente e appaltatore, tutt'altro che sempre efficace, ma l'unico possibile nelle condizioni attuali.

Per lavori di ricerca oltre a numerosi nuovi tipi lavoro di progettazione e servizi (PR, marketing, consulenza, progettazione) di norme stimate in senso classico non possono esistere in linea di principio. Va notato che in questi lavori e servizi prevale il lavoro non standard, creativo e intellettuale. La quota di tali lavori e servizi nel PIL del paese aumenterà solo in futuro.

Pertanto, la gestione del costo e, più in generale, dell'economia di un singolo progetto e dell'organizzazione progettuale nel suo insieme è ormai un problema “personale” per ciascuna organizzazione progettuale. I tentativi di utilizzare a tal fine le stime tradizionali, anche se adeguate ai prezzi correnti, sono errati, poiché le norme di stima risolvono il problema della gestione reddito organizzazione del progetto, non la sua costi, perché sono legati a risultato lavorare, non farlo risorsa che lo esegue.

Sfortunatamente, le linee guida esistenti per l'organizzazione del lavoro di progetto descrivono in modo sufficientemente dettagliato la parte procedurale della gestione del progetto, ma trattano solo in piccola misura le questioni della gestione economica del progetto. Ciò non sorprende, poiché l'economia di un progetto dipende sia dalle specificità del progetto stesso che dalle abitudini dell'organizzazione che lo esegue.

Allo stesso tempo, non ci sono molti approcci fondamentalmente diversi per risolvere i problemi economici di un'organizzazione di progettazione. Parleremo di due modelli di gestione che ci permettono di risolvere questi problemi in modi diversi.

Modello "pezzo".

L'essenza del modello

Il lavoro di un dipendente è pagato a cottimo, a seconda del volume e della complessità dei compiti da lui svolti nel progetto. La parte permanente del salario è estremamente insignificante. L'intensità di lavoro dei dipendenti non è contabilizzata.

Budget del progetto

Parte delle entrate Il budget di progetto è formato su base contrattuale, mentre è determinato il costo delle singole opere. Ad esempio, è possibile utilizzare libri di riferimento del prezzo base o loro analoghi, tenendo conto dei fattori correttivi. Il limite inferiore approssimativo del costo del progetto è il fondo salari, anch'esso fissato secondo le norme stimate.

Parte di spesa Il budget del progetto è formato secondo il principio "costi = entrate - profitto stabilito". Il costo del lavoro è distribuito tra i reparti specializzati (o dipendenti), in base al costo della relativa opera fissata in contratto o in altro modo, ad esempio, dalle relative tabelle di costo (in percentuale) di sezioni di documentazione di progetto dello stesso libri di riferimento del prezzo base.

Il capo del dipartimento competente divide il lavoro in compiti e distribuisce l'importo ricevuto tra i dipendenti del suo dipartimento, gli esecutori dei compiti. L'appaltatore riceve l'importo concordato se l'attività viene eseguita da lui con la qualità adeguata entro e non oltre la scadenza.

Il piano di intensità di lavoro per il progetto non viene creato, poiché la parte principale della retribuzione dei dipendenti è a cottimo, una parte significativamente inferiore è permanente, entro il minimo legale. Il capo del dipartimento controlla il carico dei dipendenti e il personale.

Allo stesso tempo, non ci sono strumenti per la contabilità e la pianificazione del carico di lavoro del personale. Il modello ha la proprietà di autoregolamentazione, dal momento che un dipendente scaricato può competere per i compiti o lasciare l'organizzazione propria volontà, un dipendente sovraccarico rifiuterà nuovi compiti. Il capodivisione non ha praticamente nulla da perdere se conserva qualche risorsa in eccesso, poiché nello stato di "riserva fredda" costa poco.

La procedura per la contabilizzazione del costo del lavoro per un determinato progetto è semplice: i costi di importo pari al costo dell'attività vengono addebitati al costo del progetto se l'attività viene consegnata al project manager (e/o capo reparto) con qualità adeguata entro e non oltre la scadenza.

Valutazione dell'efficienza del progetto

Nel modello in esame la valutazione della redditività marginale del progetto è banale, in quanto i costi effettivi coincidono con quelli pianificati per il modo in cui sono formati. Non ci sono dati per l'analisi dell'intensità del lavoro. Interessante è la valutazione della tempestività del progetto nel suo insieme e dei singoli compiti in particolare.

L'indicatore combinato è il rendimento marginale del progetto (in % annuo), calcolato utilizzando la formula standard:

Allo stesso tempo, i valori pianificati ed effettivi della prima frazione (ritorno marginale sui costi) sono gli stessi.

L'indicatore di redditività del progetto può essere utilizzato per decidere se includere un potenziale progetto nel portafoglio di progetti dell'organizzazione del progetto. Naturalmente, questo dovrebbe tenere conto dei rischi del progetto.

Per valutare l'efficacia del lavoro del personale, viene utilizzata la produzione annuale del dipendente (il costo delle attività di progetto completate da questo dipendente all'anno).

Modello "salario".

L'essenza del modello

La parte costante della retribuzione di un dipendente, che dipende dalla situazione del mercato del lavoro e dalle capacità dell'organizzazione, è significativa rispetto alla parte variabile, che dipende dall'efficienza degli incarichi di progetto. Una parte permanente della retribuzione (stipendio) viene corrisposta ai dipendenti indipendentemente dal loro impiego su progetti, ma viene conservata una registrazione dettagliata del tempo trascorso da ciascun dipendente sia per i progetti che esegue che per le altre categorie.

Budget del progetto

Parte delle entrate il budget è previsto sulla base di una valutazione esperta dell'intensità di lavoro di specialisti di diverse qualifiche (in orari standard) e delle loro tariffe orarie esterne. Di norma, l'importo totale è oggetto di discussione tra il cliente e l'appaltatore, quindi le cifre previste inizialmente non pretendono di essere più accurate. Il limite inferiore approssimativo è il costo del progetto, calcolato in base alle tariffe interne dei dipendenti.

Parte di spesa del budget di progetto, che riflette la retribuzione del dipendente-esecutore, è calcolato come prodotto dell'intensità di lavoro e della tariffa interna del dipendente, che riflette il costo della sua ora uomo. Questo costo include direttamente: stipendio, ratei su di esso, assicurazione dei dipendenti; indirettamente, è possibile allocare i costi dell'unità, i costi totali dell'organizzazione.

Gestione dell'intensità di lavoro del progetto

Il piano di intensità di lavoro è alla base bilancio finanziario progetto.

L'intensità di lavoro programmata è formata, come detto, sulla base di valutazioni di esperti basate sull'esperienza di svolgere lavori simili. Se è impossibile prevedere la complessità dell'intero progetto, viene suddiviso in fasi, in base ai risultati di ciascuna delle quali viene specificata la complessità di quelle successive. Dal piano di intensità di lavoro, è chiaro quali specialisti sono necessari per completare il progetto e come verranno caricati.

Con l'avanzare del progetto, esecutori specifici indicano settimanalmente nella time card il tempo trascorso su un particolare progetto. Inoltre, il cartellino indica il tempo per l'esecuzione di lavori non di progetto secondo le istruzioni della direzione dell'organizzazione, il tempo per la formazione e lo sviluppo (nell'ambito del piano concordato con la direzione), il tempo per ferie e malattia, il tempo non occupato.

Il tempo attribuito a un determinato progetto è controllato da un lato dal project manager (confermato dalla sua firma), dall'altro dall'amministrazione dell'organizzazione (il carico del personale è controllato). Pertanto, il dipendente indica numeri plausibili, sebbene il project manager, il dipendente e l'amministrazione abbiano interessi divergenti. Il project manager vede il quadro reale della spesa delle risorse di lavoro nella relazione sull'esecuzione del budget del progetto.

Il tempo effettivamente assegnato in base al cartellino per ciascun progetto viene moltiplicato per la tariffa oraria interna del dipendente e viene attribuito al costo effettivo del progetto.

Valutazione dell'efficienza del progetto

Nel modello in esame, la parte di spesa effettiva può differire da quella pianificata. Risparmiare sull'intensità del lavoro ottenendo risultati di qualità accettabili significa un uso efficiente della risorsa. Pertanto, la redditività marginale del progetto è di interesse per l'analisi. Ha senso analizzare la tempestività del progetto e dei singoli compiti. Una stima combinata può essere ottenuta calcolando il rendimento marginale del progetto utilizzando la formula sopra.

Va notato che se il personale è sottoutilizzato, non ha molto senso monitorare la redditività dei singoli progetti. In caso contrario, la redditività funge da criterio per includere il progetto nel portafoglio dell'organizzazione.

Valutazione delle prestazioni del personale

Per valutare l'efficacia del lavoro del personale, vengono utilizzati:

• fattore di carico (la quota del tempo di calendario assegnata da un dipendente all'attuazione dei progetti);
• tasso di sviluppo delle norme (numero di ore-normali prodotte da un dipendente per un'ora uomo quando lavora in progetti);
• la produzione annua di un dipendente (la somma delle quote dei ricavi del progetto attribuibili a tale dipendente per anno).

Il fattore di carico è necessario per la pianificazione dell'organico. Innanzitutto indica un sottocarico e permette di analizzarne le cause.

Il tasso di sviluppo delle norme mostra l'efficienza con cui il dipendente utilizza il suo orario di lavoro, nonché la correttezza delle stime dell'intensità di lavoro del progetto nella fase del suo avvio. Inoltre, il coefficiente viene utilizzato per prevedere il budget annuale di un dipartimento (o dell'intera organizzazione del progetto): conoscendo questo coefficiente e l'organico previsto, è possibile calcolare il "throughput" del dipartimento in orari standard, da cui, utilizzando il previsione delle tariffe orarie di mercato, stimare il massimo ricavo possibile.

Il rapporto normativo aiuta a collegare la redditività dei singoli progetti con la redditività dell'organizzazione nel suo insieme. Se questo coefficiente è inferiore al 100%, la redditività dei progetti, in generale, non implica la redditività dell'organizzazione nel suo insieme. Se questo coefficiente è superiore al 100%, anche se i singoli progetti non sono redditizi, l'organizzazione nel suo insieme può essere redditizia.

La produzione annua di un dipendente è valutazione finanziaria uso efficiente dell'orario di lavoro. Può essere utilizzato per i bonus annuali dei dipendenti.

Esperienza di organizzazioni di design

Progetti di ricerca di RFBR e ISTC

L'organizzazione del finanziamento dei progetti di ricerca della RFBR e dell'ISTC è confrontata da A.G. Konoplyannikov, Dottore in Scienze Biologiche, Professore, Capo del Laboratorio di Polyradio Modification del MRRC RAMS, coinvolto nella realizzazione di progetti di entrambi i tipi.

I progetti RFBR sono tipici progetti "a cottimo" con un livello di finanziamento di 300-400 mila rubli. all'anno con una durata di 2-3 anni fino a 700 mila rubli. all'anno (per progetti che sviluppano problemi ufficialmente riconosciuti come importanti per lo Stato). Per la corretta attuazione del progetto è necessaria la partecipazione di specialisti di diversa natura: in primo luogo, l'organizzatore-responsabile del progetto, che deve entrambi generare nuova idea che richiedono uno sviluppo sperimentale, oltre ad essere un manager esperto in grado di assemblare e controllare un team di artisti e, in secondo luogo, artisti che sono pronti per relativamente pochi soldi in breve termine eseguire la parte necessaria del lavoro. E' bene che il team abbia un proprio “OTC” nella persona di uno o più specialisti che sia/i finalizzato/i a criticare l'interpretazione dei risultati scientifici ottenuti, e un proprio “generatore di idee”. Ciò rende un tale team fattibile in termini di sviluppo nel tempo e capacità di generare e risolvere nuovi problemi scientifici.

Nei progetti ISTC, che sono finanziati in modo più significativo (da 300-400 mila dollari per 2-4 anni), con il carattere generale "a cottimo" dell'organizzazione del lavoro, si è cercato di dividere gli interpreti in categorie, indicando la loro tariffe e la durata massima dell'opera dell'esecutore nell'anno (normalmente non superiore al 50% della durata totale dell'opera in un anno), che rende per certi versi l'organizzazione di tali lavori simile a quella effettuata a pagamento secondo il modello "stipendio".

AG Konoplyannikov osserva che il livello di raggiungimento dell'ISTC è solitamente superiore a quello dell'RFBR. È possibile che il maggior successo dei progetti CST sia dovuto principalmente al livello dei loro finanziamenti e non ad altre caratteristiche dei progetti di queste due organizzazioni.

Associazione Ricerca e Produzione

Secondo l'analista finanziario della società M.A. Yesenina, il cui ambito di responsabilità è la formazione del budget aziendale, la mancanza di strumenti di gestione economica consente un uso irrazionale dell'orario di lavoro, che spesso risulta essere il motivo del mancato rispetto delle scadenze. La modifica della tempistica, a sua volta, porta alla necessità di un adeguamento attuale del budget di vendita.

La scelta del modello ottimale per la gestione del costo dei progetti, secondo M.A. Yesenina, influenzano i seguenti fattori.

Il modello "a cottimo" funziona solo quando è possibile determinare con precisione il costo del lavoro senza ricorrere al razionamento dei tempi. In questo caso, puoi ridurre i costi, poiché i lavoratori a cottimo (ad esempio i designer) possono lavorare da casa. Nella nostra azienda, questa opzione è praticata, ma non con tutti i designer. Solo pochi hanno acquisito fiducia e possono adempiere in modo efficiente e abbastanza rapido al volume loro assegnato. Un'altra caratteristica positiva è che i dipendenti inefficienti possono essere eliminati. Il motivo potrebbe essere un lavoro di scarsa qualità.

Le minacce del modello "stipendio" includono: rivalutazione del costo del lavoro di un dipendente, delle sue capacità, valutazione errata da parte di esperti dell'orario di lavoro e una serie di altri motivi, lunghi tempi di fermo. Per l'organizzazione progettuale, ed in particolare specialisti tecnici, questo non è molto adatto, poiché le loro capacità sono diverse per molte ragioni (livello di qualificazione, esperienza, capacità umane). Ma il "costo" di un contabile, avvocato, donna delle pulizie è facile da stimare, poiché è possibile determinare con precisione i costi di manodopera per eseguire un'operazione specifica (emissione di fattura, stipula di un contratto, pulizia di una stanza).

Uno dei primi passi attualmente in corso verso un'organizzazione razionale del lavoro in un'azienda è lo sviluppo di criteri per valutare l'efficacia dei dipendenti (compreso il personale amministrativo e direttivo) per l'ulteriore certificazione.

IC "SIBINTEK"

Nella Direzione dei Servizi e dei Sistemi Informativi dell'IC SIBINTEK (ufficio di Mosca) esiste un modello di “stipendio”. Nell'ambito di questo modello, dovrebbe unificare gli approcci alla gestione dell'economia dei progetti in un'ampia gamma di rete regionale aziende.

Secondo A.L. Savin, Vicedirettore per i Sistemi Informativi della Direzione Servizi e Sistemi Informativi di IC SIBINTEK, nella scelta del modello ottimale sono state prese in considerazione le seguenti considerazioni.

Il modello "stipendio" consente di aumentare l'efficienza dei dipendenti, ridurre i costi e mantiene una quota elevata della responsabilità della gestione dell'organizzazione per il proprio business. Nell'ambito del modello "a cottimo", l'organizzazione trasferisce una quota significativa della responsabilità per la mancanza di ordini ai dipendenti. Allo stesso tempo, si perde la controllabilità da parte degli specialisti, poiché le persone iniziano a insinuarsi in luoghi dove ci sono ordini. E nel contesto della carenza di personale per risolvere tali problemi nel mercato del lavoro e dell'importanza del lavoro di squadra sui progetti, questa circostanza riduce gravemente l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme. La pratica ha dimostrato che organizzazioni simili che operano secondo un modello a cottimo incontrano notevoli difficoltà e lasciano il mercato.

Quando si forma il budget del progetto, l'intensità del lavoro viene stimata da un esperto, quindi il tempo impiegato viene preso in considerazione di fatto nel contesto dei progetti. Allo stesso tempo, si controlla che il tempo assegnato ai progetti sia almeno il 75% dell'orario di lavoro totale. Il 10% del tempo totale è dedicato al tempo non attivo e il restante 15% allo sviluppo professionale.

Il project manager è responsabile dell'attuazione del budget del progetto. L'efficacia del progetto è valutata dal livello di redditività marginale.

MS Project Server + Web Access, nonché MS Excel e MS Project vengono utilizzati per il monitoraggio del tempo. Piccole difficoltà organizzative sono state associate all'introduzione di un tale sistema contabile. Non si sono verificate difficoltà tecniche, poiché il sistema era già installato e distribuito sui server dell'organizzazione. Le difficoltà includono anche la necessità di formare gli utenti (responsabili di progetto e specialisti) all'utilizzo di questo strumento.

consulenza MAE

SONO. Kehl, managing partner di MID-consulting, osserva che i problemi di gestione dell'economia dei progetti di consulenza e dell'azienda nel suo insieme sono molto rilevanti, poiché il costo del lavoro nella consulenza oscilla intorno al 70-80% del costo totale e sono classificati come costi fissi. Questo è quello leva di manovra, con cui l'azienda può realizzare un profitto significativo se il personale è impegnato o, in caso contrario, perdite significative.

Il carico dei dipendenti sui progetti e in generale per l'anno è pianificato come segue. Innanzitutto, viene determinato il volume di lavoro annuale pianificato, quindi, sulla base di ciò, viene calcolata la necessità annuale di personale. Si presume che circa il 30% del loro tempo i dipendenti non saranno coinvolti in progetti. Di conseguenza, di solito è prevista una piccola carenza di personale. In base al fabbisogno pianificato, il personale viene assunto o ridotto. Nell'ambito della riduzione del personale si fa spesso riferimento a una diminuzione del numero di neoassunti, piuttosto che ai licenziamenti.

Ogni dipendente ha una tariffa interna, che dipende principalmente dai costi di quel dipendente. Il project manager crea un team di progetto e determina il budget del progetto in base alle tariffe interne. Poiché uno degli indicatori valutati delle prestazioni del manager è l'implementazione dei budget di progetto, il manager non prenderà personale aggiuntivo nel progetto. Allo stesso tempo, il gestore non consentirà una mancanza di personale o "mancanza di qualificazione" sul progetto.

Con diminuzioni a breve termine dell'indicatore del carico di lavoro, la direzione deve utilizzare i dipendenti nei cosiddetti progetti interni volti a migliorare i vari processi aziendali, la formazione, lo sviluppo del marchio e il miglioramento di altri processi aziendali dell'azienda.

Una valutazione a breve termine dei dipendenti viene effettuata dal project manager direttamente nel processo di attuazione del progetto. Ogni dipendente dell'azienda viene valutato due volte l'anno. I tassi di utilizzo del personale o gli indicatori di performance del budget di progetto sono importanti, ma tutt'altro che decisivi, nella valutazione del personale.

Per gestire i budget di progetto e tenere traccia dell'orario di lavoro dei dipendenti, l'azienda utilizza un programma specializzato che consente di analizzare gli indicatori principali il più rapidamente possibile, per alcuni indicatori - online.

La principale difficoltà nel modo di introdurre strumenti di gestione del budget è la decisione sulla necessità di attuare un programma di gestione dei costi. La seconda difficoltà è la resistenza al cambiamento. Una volta presa una decisione, deve essere attuata in modo rapido e deciso in modo che i primi risultati appaiano il prima possibile. Le difficoltà tecniche di attuazione di tali sistemi sono insignificanti.

Secondo AMKel, nella consulenza è consigliabile utilizzare un modello "stipendiale", poiché il lavoro del consulente è di natura creativa e non standardizzabile, la reputazione dell'azienda dipende fortemente dalla qualità del lavoro e le relazioni tra gli appaltatori si basano su un base a lungo termine. Inoltre, le aziende che utilizzano il modello "stipendio" mirano a un rapido sviluppo proprio personale, per la sua conservazione e promozione attraverso i ranghi. Il modello "a cottimo" non lo prevede.

Consulenza aziendale CiG

L'autore dell'articolo, direttore della consulenza finanziaria e gestionale CiG Business Consulting, insieme ai colleghi ha sviluppato e implementato nella società di consulenza CiG Business Consulting un sistema di gestione del budget di progetto nell'ambito del modello "salary".

In assenza di norme sull'intensità del lavoro per i progetti di consulenza, il modello è un mezzo per gestire le entrate e le spese dei progetti. È il modello “stipendiale” che soddisfa l'attività di consulenza legata allo sviluppo di soluzioni fuori standard, poiché crea condizioni di lavoro stabili per i dipendenti con il tipo psicologico di “ricercatore”. L'effetto stimolante sul personale in questa situazione è irrilevante.

Le difficoltà nell'implementazione e nell'utilizzo del modello "stipendio" sono principalmente legate al calcolo della tariffa interna, il costo di un'ora uomo di lavoro di un dipendente. Occorre prestare particolare attenzione alla composizione dei costi inclusi in tale costo. Non è sempre ragionevole e conveniente includervi alcune spese generali registrate, poiché in tal caso la tariffa interna dovrà essere ricalcolata ogni volta che cambiano le dimensioni dell'azienda, l'area dei locali locati, ecc. D'altra parte, poiché la tariffa interna funge da parametro di riferimento inferiore per la tariffa esterna (cioè il prezzo di vendita del lavoro di un dipendente), è ragionevole includere le spese generali pubblicate che non cambiano nel corso di sei mesi o un anno come parte della tariffa interna. In ogni caso, è ragionevole valutare l'efficacia dell'attuazione del progetto attraverso la redditività marginale e la redditività marginale.

Nell'ambito del modello salariale, la pianificazione del carico di lavoro del personale è di grande importanza. Considerando la natura del lavoro del consulente, nonché le sue caratteristiche psicologiche, è necessario prevedere che sul 100% del fondo annuale di tempo, il 10-20% sarà dedicato allo sviluppo personale, alla formazione, allo sviluppo di metodi e tecnologie per l'organizzazione, il 60-80% del tempo sarà dedicato al lavoro nei progetti, il restante 10 - 15% - tempo inattivo (vacanze, congedo per malattia, ecc.). Un carico troppo limitato sui progetti, come dimostra la pratica, è un fattore demotivante. Il dipendente concorda con la direzione dell'azienda la ripartizione dell'orario di lavoro per un anno o sei mesi e ne riflette piano personale. Nell'ambito della valutazione dei dipendenti, viene verificato l'adempimento del piano personale.

Condizioni per l'applicazione dei modelli

Discutiamo ora le condizioni per l'applicazione dei modelli "lavoro a cottimo" e "stipendio". La tabella seguente tenta di elencare tratti del carattere progetti, personale e organizzazioni, la cui presenza incide sul tipo di modello più idoneo a risolvere i problemi della gestione dell'economia del progetto e dell'organizzazione del progetto nel suo insieme. Data la varietà delle situazioni pratiche, i segni elencati in una colonna sono piuttosto collegati dalla congiunzione "o" piuttosto che "e".

Per poter scegliere il modello più appropriato in una particolare situazione, nella tabella è necessario annotare quelle caratteristiche che lo caratterizzano. Un modello più adatto sarà quello nella colonna di cui si trovano le caratteristiche più marcate.

Variazioni su un tema

La tabella sopra indica, ovviamente, situazioni estreme. Anche se sono dentro forma pura» sono implementati in molte organizzazioni e vengono utilizzati vari modelli intermedi. Ecco alcuni "gradi di libertà", il cui utilizzo consentirà di "adattare il modello su misura":

• Una delle impostazioni del modello è il rapporto tra le parti base e premium della ricompensa materiale. Può essere modificato a seconda della stabilità della situazione economica, del tipo prevalente di motivazione del personale.
• È possibile che diversi reparti della stessa organizzazione lavorino secondo modelli diversi.
• In determinate condizioni, puoi usare modello di esternalizzazione, combinando le caratteristiche positive dei modelli "a cottimo" e "stipendio".

Diamo un'occhiata più da vicino all'ultimo modello. I modelli “a cottimo” e “stipendio” sopra descritti, di default, derivavano dal fatto che i dipendenti necessari alla realizzazione del progetto appartenevano a personale permanente aziende. Ciò, ovviamente, è giustificato se i temi dei progetti realizzati dall'organizzazione sono approssimativamente omogenei e quindi è chiara la necessità di specialisti di una certa qualifica. Se l'ambito dei progetti può variare e il flusso dei progetti stesso non è sufficientemente stabile, allora un modello più praticabile è in cui l'organizzazione può attrarre il necessario libero professionista dipendenti con i quali sono state instaurate o possono essere instaurate collaborazioni entro un congruo periodo di tempo.

Nel modello di outsourcing, il personale permanente dell'organizzazione comprende addetti alle vendite di progetto, project manager e assistenti generali altamente qualificati; fuori dello Stato - dipendenti con qualifiche speciali. Il quadro economico in questo modello sembra essere abbastanza armonioso: costosi dipendenti "spina dorsale" a tempo pieno e un apparato economico di assistenti lavorano secondo il "modello salariale" e, di fatto, "fare affari" dell'organizzazione; i liberi professionisti lavorano su un modello a cottimo, generando costi solo se necessario.

Il modello di outsourcing è abbastanza comune tra le organizzazioni coinvolte in nuovi tipi di lavori e servizi di progettazione (PR, marketing, consulenza, design). Ad esempio, secondo questo modello nel 1998-2005. in Russia è stato realizzato un progetto TERF su larga scala, che in realtà consisteva in diverse decine di progetti di consulenza su vari temi (marketing, aumento dell'efficienza produttiva, gestione finanziaria, Tecnologie dell'informazione, gestione del personale, ecc.).

Come scegliere e implementare il modello ottimale?

Per determinare quale modello è il migliore per la tua organizzazione, devi rispondere alle seguenti domande:

Quando si implementa l'uno o l'altro modello di gestione dell'economia dei singoli progetti e dell'organizzazione nel suo insieme, è necessario:

• Determinare i principali parametri di riferimento per l'efficacia dei progetti, dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme.
• Classificare le tipologie di costi imputabili al progetto, distinguerli tra diretti e indiretti.
• Sviluppare una forma del budget del progetto, il budget dell'unità/organizzazione.
• Descrivere nel regolamento la procedura per la previsione, pianificazione, contabilità e monitoraggio dell'esecuzione del budget di progetto e del budget dell'unità / organizzazione, fissare la responsabilità funzionari organizzazioni di gestione del bilancio.
• Adottare le misure necessarie per automatizzare la gestione del budget.

Risultati

Con tutta la varietà di tipi di organizzazioni le cui attività sono organizzate secondo il principio del progetto e i tipi di progetti che realizzano, alcuni modelli di gestione dell'economia dei progetti e dell'organizzazione nel suo insieme si sono dimostrati validi nella pratica. Questo:

• modello "a cottimo", in cui la remunerazione di un dipendente a tempo pieno dell'organizzazione è costituita da costi prestabiliti delle singole mansioni da lui svolte, mentre l'orario di lavoro del dipendente non è mantenuto;
• modello "salario", in cui un dipendente a tempo pieno dell'organizzazione riceve uno stipendio indipendentemente dal volume delle attività svolte, ma viene conservata una registrazione dettagliata dell'orario di lavoro del dipendente;
• un modello di outsourcing in cui i dipendenti a tempo pieno lavorano su base "stipendiale" e i dipendenti freelance lavorano su un modello "a cottimo".

Ciascuno dei modelli è efficace in determinate condizioni, a seconda delle specificità dei progetti in corso, del personale e della posizione aziendale dell'organizzazione. L'analisi di queste condizioni, oltre a tenere conto della prassi dichiarata, consentirà all'organizzazione di scegliere il modello più adatto per essa.

1 Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida PMBOK®). Terza edizione, 2004, sez. 1.2.1.

2 Contratto completo per ingegneria (ingegneria), fornitura (appalto), costruzione (costruzione) e project management (gestione).

3 Naturalmente, assumendo un progetto, oltre a sale operatorie benefici economici che l'organizzazione spesso persegue strategico vantaggi (sviluppo di un nuovo prodotto, creazione di "saper fare", ingresso in nuovi mercati). In quest'ultimo caso, perdita operativa significa, in sostanza, l'investimento dell'organizzazione nel progetto, finalizzato all'ottenimento di benefici operativi in ​​futuro.

4 Regolamenti sviluppato da istituti di settore e approvato dai dipartimenti competenti.

5 Il sistema di stima dei prezzi basato sulle norme dipartimentali che esiste in Russia è stato giustamente descritto dagli esperti come "uno strumento che consente al cliente di deridere l'appaltatore". Come sapete, gli "assi"-estimatori, utilizzando in modo assolutamente legale il quadro normativo esistente, possono variare il costo stimato del lavoro fino al 20% in entrambe le direzioni.

7 Foglio ore di lavoro, che, a differenza del foglio presenze, indica non solo il tempo in cui il dipendente è al lavoro, ma la distribuzione di questo tempo secondo singole opere, compiti, ecc.

8 Fondazione russa per la ricerca di base.

9 Centro internazionale di scienza e tecnologia.

10 Centro di ricerca radiologica medica dell'Accademia russa di scienze mediche, Obninsk.

11 NPO (San Pietroburgo) svolge un'ampia gamma di lavori: ricerca, sviluppo, sviluppo della documentazione di progettazione, programmazione, ecc. Su richiesta della direzione dell'ONG, non vengono indicate informazioni dettagliate sull'organizzazione.

12 L'istituto di ricerca, progettazione e rilevamento Novosibirskteploelektro-proekt (Novosibirsk) fa parte di OAO Siberian ENTC, appartenente al gruppo E4, ed è impegnato nella progettazione sistemi ingegneristici, geodetico, geofisico, lavori di perforazione, progettazione, installazione, manutenzione di reti e impianti elettrici.

13 JSC "Investment Energy Company" (Mosca) esegue lavori di progettazione e rilevamento, costruzione e installazione nel settore energetico (linee ad alta tensione, sottostazioni fino a 500 kV, piccola e media generazione, centrali termiche, centrali termiche e a vapore rotte), forniture di attrezzature e materiali, progetti chiavi in ​​mano, organizzazione di project financing, servizi di consulenza nel settore elettrico, riparazioni e manutenzioni.

14 IC SIBINTEK (Mosca) fornisce una gamma completa di servizi nel campo dell'outsourcing IT e della manutenzione delle imprese, integrazione di sistemi, sviluppo e implementazione di sistemi informativi, progettazione e creazione di infrastrutture IT, servizi di comunicazione e forniture di apparecchiature.

15 La società di consulenza MID (Mosca) fornisce servizi di consulenza nel campo della consulenza strategica e gestionale.

16 CiG Business Consulting (fino a marzo 2008, AksionBCG, Mosca) fornisce servizi di consulenza gestionale, finanziaria e di investimento.

17 Progetto TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) per la ristrutturazione delle imprese nell'ambito del TACIS (Technical Assistance per il Commonwealth degli Stati Indipendenti) dell'Unione Europea per contribuire ad accelerare il processo di riforme economiche nella CSI.

18 Cfr., ad esempio, Elyashevich A.M., Valori della vita dei tipi psicologici.// Top-Manager, luglio-agosto 2004, p. 74-79.

La funzionalità di contabilità di progetto è attivata dalla relativa opzione nel menu Lavori e progetti:

Successivamente, la directory Progetti diventa disponibile:

Tra i dettagli del progetto, deve essere indicato lo Status:

E il cliente:

Opzione Consenti la cancellazione dei costi del progetto in generale permette di attribuire i costi di manodopera associati non a specifiche attività progettuali, ma all'intero progetto:

Il piano è presentato sotto forma di una catena di compiti di diversi livelli di annidamento, comuni per la contabilità del progetto:

Il piano può essere creato manualmente, oppure può essere importato da MS Project:

Le attività possono essere spostate con le frecce:

Il piano ha diverse opzioni di presentazione:

Ad esempio, Gant:

1. mantenere registrazioni di dati nel contesto dei progetti.
2. impostare la struttura del progetto - compiti del progetto, le loro scadenze e gli esecutori.
3. scaricare i dati del progetto da Microsoft Project.
4. le opzioni 1 e 2 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.37 dell'esame 1C: Document Management Professional. Utilizzando la funzionalità Progetti, puoi:

1. automatizzare l'esecuzione del progetto.
2. calcolare il piano del progetto e tenere traccia dei termini pianificati ed effettivi e dei costi di manodopera delle attività del progetto.
3. controllare l'esecuzione delle attività del progetto e il progetto nel suo insieme.
4. le opzioni 1 e 3 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.07 dell'esame 1C: Document Management Professional. Abilitazione della contabilità di progetto nel sistema:

1. viene eseguito nelle impostazioni di sistema utilizzando il flag "Mantieni record di progetti".
2. nelle impostazioni di sistema è impostata la modalità di utilizzo della funzionalità "Progetti" (disabilitata, standard, avanzata).
3. la funzionalità "Progetti" non può essere disabilitata, in quanto fa parte del meccanismo di contabilità in 1C: Gestione documentale.

Domanda 07.31 dell'esame 1C: Document Management Professional. Quando viene impostato il flag "Contabilità del progetto", viene impostato automaticamente un flag nelle impostazioni di sistema che non può essere deselezionato:

1. utilizzare i tipi di progetto.
2. tenere registri dei costi di manodopera pianificati nei processi aziendali.
3. tenere traccia dei costi di manodopera effettivi.
4. le opzioni 2 e 3 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.24 dell'esame 1C: Document Management Professional. Dopo aver abilitato la contabilità di progetto, viene visualizzato l'attributo "Progetto":

1. nei documenti in entrata, in uscita, interni
2. file e attività.
3. processi e compiti aziendali.
4. le opzioni 1 e 3 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Puntelli nei documenti:

Nei file:

Negli eventi:

Nel compito:

1. documenti in entrata, in uscita, interni.
2. file e attività.
3. processi e compiti aziendali.
4. le opzioni 1 e 3 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.34 dell'esame 1C: Document Management Professional. Un progetto può avere i seguenti stati:

1. iniziato, pianificato, eseguito, completato.
2. iniziato, pianificato, eseguito, interrotto, completato.
3. pianificato, iniziato, pianificato, eseguito, interrotto, completato.
4. pianificato, avviato, programmato, in corso, interrotto, completato con successo, completato.

Domanda 07.10 dell'esame 1C: Document Management Professional. Il cliente nella scheda progetto può essere:

1. corrispondente, divisione, utente.
2. corrispondente o dipartimento (indicando la persona responsabile della gestione del progetto dal dipartimento).
3. corrispondente o capo dipartimento.

Domanda 07.41 dell'esame 1C: Document Management Professional. Costo del lavoro degli esecutori per il progetto:

1. può essere cancellato nel suo insieme, se si seleziona la casella di controllo "Consenti la cancellazione dei costi di manodopera per il progetto nel suo insieme".
2. possono sempre essere attribuiti sia al progetto che alle attività progettuali.
3. possono essere attribuiti solo a compiti di progettazione.

Domanda 07.09 dell'esame 1C: Document Management Professional. Per accedere al piano di progetto nella scheda progetto o nell'elenco dei progetti, è necessario:

1. utilizzare il pulsante "Apri piano".
2. utilizzare il comando "Piano di progetto" dal menu "Tutte le azioni".
3. utilizzare il comando "Piano di progetto" sulla barra di navigazione.

Domanda 07.04 dell'esame 1C: Document Management Professional. Il Piano di Progetto prevede:

1. un elenco di attività di progetto raggruppate in una struttura gerarchica.
2. un elenco delle fasi del progetto, con scadenze e responsabili della fase.
3. Diagramma di Gantt, che riflette visivamente il piano del progetto.
4. le opzioni 1 e 3 sono corrette.
5. le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.03 dell'esame 1C: Document Management Professional. Nella maschera "Piano di progetto", i compiti del progetto possono essere visualizzati nella seguente modalità:

1. Pianificazione, Completa.
2. Progettazione, Controllo dell'attuazione.
3. Analisi del costo del lavoro.
4. Le opzioni 1 e 3 sono corrette.
5. Le opzioni 1, 2 e 3 sono corrette.

Domanda 07.22 dell'esame 1C: Document Management Professional. DI Vengono visualizzate le barre del diagramma di Gantt colori differenti per indicazione:

1. lo stato attuale del compito.
2. lo stato attuale dell'attività e la sua scadenza.
3. lo stato corrente dell'attività e una combinazione di date di inizio e fine scadute per l'attività.