Lavoro del corso: Budgeting nell'impresa (ad esempio, un ristorante). Pianificazione finanziaria e sviluppo del budget aziendale Chi è coinvolto nella formazione del budget

5. Tecnologia di elaborazione del bilancio dell'impresa

La tecnologia di budgeting aziendale è illustrata di seguito con un esempio molto semplice che descrive la relazione tra i singoli indicatori all'interno delle tabelle di budget e la relazione tra i totali delle singole tabelle di budget come un intero budget. Come fattori semplificativi è stato adottato il seguente sistema di assunzioni:

• le tabelle di bilancio sono compilate sulla base della divisione dell'anno in trimestri,
• l'azienda produce e vende un tipo di prodotto,
• la società non è un contribuente dell'imposta sul valore aggiunto,
• tutte le imposte indirette che sono incluse nei costi lordi sono automaticamente prese in considerazione come parte degli indicatori di base in base ai quali sono determinate (ad esempio, gli stipendi sono pianificati insieme ai ratei),
• L'imposta sul reddito viene calcolata secondo uno schema semplificato: l'utile viene stimato in base ai risultati del lavoro dell'azienda per l'anno e quindi diviso equamente in quattro parti.

Si noti che tali semplificazioni non sono di natura fondamentale, ma servono unicamente a garantire la semplicità e la chiarezza della tecnologia di budgeting.

Quindi, lascia che l'azienda inizi a preparare un piano finanziario a breve termine per il prossimo anno di pianificazione. Come da tradizione consolidata, il direttore finanziario redige un sistema di budget con cadenza trimestrale, dopo aver ricevuto dall'ufficio marketing i dati sui volumi di vendita previsti.

L'insieme delle informazioni raccolte è presentato di seguito. Va notato che i dati iniziali sono generalmente presentati in blocchi in conformità con l'elenco dei budget, che sono sviluppati dal manager finanziario dell'impresa.

La previsione dei volumi di vendita e dei prezzi viene utilizzata come primo blocco di dati iniziali:

La quota di pagamento in contanti in questo trimestre è del 70% delle entrate, il restante 30% viene pagato nel trimestre successivo. Saldo azionario pianificato prodotti finiti alla fine del periodo di pianificazione (trimestre) è il 20% del volume delle vendite del periodo futuro. Sono previste scorte di prodotti finiti alla fine dell'anno pari a 3.000 unità di prodotto. Il volume richiesto di materiale per unità di produzione è di 5 kg e il prezzo di un chilogrammo di materie prime è stimato a 60 copechi. Il saldo delle materie prime alla fine di ogni trimestre è previsto nella misura del 10% della domanda per il periodo futuro. La stima dello stock di materiale richiesto a fine anno è di 7.500 kg. Il pagamento al fornitore per le materie prime viene effettuato alle seguenti condizioni: la quota di pagamento per i materiali acquistati in un determinato trimestre è pari al 50% del costo delle materie prime acquistate. Per il restante 50% di materie prime il fornitore prevede un pagamento dilazionato, che dovrà essere rimborsato nel trimestre successivo. Il pagamento per il lavoro diretto viene effettuato alle seguenti condizioni: il costo del lavoro del personale principale per unità di produzione è di 0,8 ore. Il costo di un'ora comprensivo delle spese è di 7,50 UAH.

I costi generali sono rappresentati separatamente dalle parti variabili e fisse. La pianificazione dei costi variabili si basa sullo standard di 2 UAH. per 1 ora di lavoro del personale principale. I costi fissi fissi sono stimati a 60.600 UAH. per il trimestre, di cui 15.000 grivna ricade sull'ammortamento.

Anche il costo di implementazione e gestione è pianificato in due parti: variabile e costante. La tariffa della parte variabile è UAH 1,80. per unità di merce venduta. Di seguito si riportano i costi fissi di amministrazione e gestione previsti:

La società prevede di acquistare attrezzature per un importo di 30.000 UAH. nel primo trimestre e 20.000 UAH. - nel secondo trimestre.

L'importo del dividendo previsto è di 40.000 all'anno, equamente distribuito per trimestri. La società ha la possibilità di stipulare un prestito bancario al 10% annuo. Inoltre, il pagamento degli interessi avviene contestualmente al rimborso parziale della quota capitale del debito quando gli interessi maturano solo sulla parte rimborsabile del prestito.

Inoltre, supponiamo che l'aliquota dell'imposta sul reddito sia del 30%.

Lo stato delle attività e delle passività dell'impresa all'inizio del periodo di pianificazione è presentato sotto forma di bilancio (vedere la tabella 19).

tab. 19. Bilancio iniziale dell'impresa

Sulla base dei dati forniti, è necessario costruire un sistema di budget aziendali. Il sistema di budget calcolato include:

1. Budget di vendita.

2. Piano di produzione dei prodotti (l'azienda produce un solo prodotto).

3. Il budget per i costi dei materiali di base.

4. Budget dei costi.

5. Budget generale.

6. Budget dei costi

7. Budget per i costi amministrativi e di marketing.

8. Conto economico pianificato.

9. Budget di cassa.

10. Equilibrio pianificato.

Budget di vendita con un programma per ricevere denaro dal consumatore. Questo budget viene preparato utilizzando previsioni di vendita, prezzi del prodotto finito e rapporti di raccolta. Per l'esempio considerato, il budget di vendita è presentato in tabella. venti.

tab. 20. Il budget di vendita dell'impresa e il programma di ricezione del denaro (UAH)

Le prime due righe della tabella. 20 vengono semplicemente riscritti dai dati originali. La linea di ricavo si ottiene moltiplicando il volume delle vendite per il prezzo. Quando si pianifica la ricezione di denaro, si tiene conto del fatto che i proventi delle vendite del periodo corrente arrivano sotto forma di denaro solo del 70%, il resto arriva nel periodo successivo.

Nel primo periodo, la società prevede di ricevere denaro sui conti dei debitori per un importo di 90.000 UAH. Questo valore è preso dal bilancio di apertura dell'impresa. Inoltre, nel primo periodo, la società riceve il 70% dei proventi del primo periodo per un importo di 200.000 UAH, ovvero 140.000 UAH. Di conseguenza, l'importo previsto delle entrate nel primo periodo è di 230.000 UAH. Nel secondo periodo, l'entità prevede di ricevere il 30% dei ricavi del primo trimestre e il 70% dei ricavi del secondo periodo. In totale, questo ammonta a 480.000 UAH. Tutti gli altri indicatori di budget vengono calcolati allo stesso modo. In conformità con questo budget, la società non riceverà il 30% delle entrate del quarto trimestre nell'anno pianificato, ovvero 120.000 UAH. Tale importo sarà iscritto nel consuntivo previsionale dell'impresa a fine anno.

Il piano di produzione viene redatto sulla base del budget di vendita, tenendo conto della dinamica del saldo dei prodotti finiti nel magazzino necessario per l'impresa. Il piano di produzione è posto in tabella. 21. Considerare il piano di produzione per il primo periodo. La società prevede di vendere 10.000 unità. Per garantire una fornitura ininterrotta di prodotti finiti, l'azienda pianifica il resto dei prodotti alla fine del primo periodo nella misura del 20% del volume di vendita del secondo periodo (vedi dati iniziali), che è di 6.000 pezzi. Pertanto, il volume di produzione richiesto è di 16.000 pezzi. Ma all'inizio del primo periodo nel magazzino ci sono 2.000 unità di prodotti finiti. Pertanto, il volume di produzione del primo periodo dovrebbe essere 16.000 - 2.000 = 14.000 pezzi.

tab. 21. Piano di produzione

Tutti gli altri indicatori del piano di produzione sono calcolati allo stesso modo. È solo necessario sottolineare che gli stock previsti alla fine del primo periodo sono gli stock previsti all'inizio del secondo periodo. Per quanto riguarda l'ammontare delle scorte alla fine dell'ultimo periodo (sono anche alla fine dell'anno), questo numero è previsto individualmente e giustificato nella compilazione di un blocco di dati iniziali per l'intero processo di budgeting.

Il budget per i costi delle materie prime con un programma di pagamento è costituito da due parti: calcolo del volume di materie prime necessarie per la produzione (un piano per l'acquisto di materie prime) e un programma di pagamento per questi acquisti. Questo budget è presentato in tabella. 22.

tab. 22. Il budget per i costi dei materiali di base con un programma di pagamento

Questo budget si basa su piano di produzione, non sul piano di vendita. Utilizzando lo standard di consumo di materie prime per unità di produzione (5 kg.), viene stimato il volume pianificato di materie prime per la produzione di prodotti di un determinato periodo. Per garantire un approvvigionamento ininterrotto di materie prime alla produzione, il direttore finanziario pianifica uno stock di materie prime alla fine del periodo pari al 10% della domanda di materie prime per il periodo successivo. Per il primo trimestre, questo valore è 160.000x10% = 16.000. Conoscendo il volume richiesto di materie prime per soddisfare il piano per il primo trimestre di 70.000 kg, stimiamo il volume totale di materie prime richiesto: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. Ma all'inizio del primo trimestre ci sono 7.000 kg in stock. materiali grezzi. Pertanto, dovrebbero essere acquistati 86.000 - 7.000 = 79.000 kg. materiali grezzi. Da 1kg. le materie prime costano 60 copechi, il costo totale associato all'acquisto delle materie prime è 47.400 grivna. I costi delle materie prime pianificati per tutti gli altri periodi vengono calcolati allo stesso modo. Notiamo solo che il volume pianificato delle scorte di materie prime alla fine dell'ultimo periodo è stimato individualmente e non come parte di una procedura generale. Nel nostro caso, questo è 7.500 kg., Dato come parte del blocco dati iniziale.

Il calcolo del programma di pagamento viene eseguito allo stesso modo del programma per la ricezione di denaro. Nel primo trimestre, la società prevede di saldare i debiti all'inizio dell'anno (vedi il bilancio di apertura), che ammonta a 25.800 UAH. In accordo con l'accordo con il fornitore di materie prime (vedi il blocco dei dati iniziali), l'azienda deve pagare per la fornitura di materie prime nel primo trimestre del 50% del costo degli acquisti, che è 23.700 UAH. Di conseguenza, si prevede di pagare 49.500 UAH nel primo trimestre. Nel secondo trimestre, la società prevede di saldare gli arretrati sull'acquisto di materie prime nel primo trimestre e di pagare il 50% del costo delle materie prime acquistate nel secondo trimestre, ecc. Quando si pianifica il quarto trimestre, si assumono debiti alla fine dell'anno per un importo pari al 50% del costo delle materie prime, previsto per l'acquisto nel quarto trimestre. Questo importo è di 27.900 UAH. ed è iscritto nel bilancio consuntivo dell'impresa tra i debiti.

Budget dei costi per gli stipendi del personale chiave è compilato sulla base del sistema di pagamento adottato in azienda. Non importa quanto sia complesso il sistema di pagamento, il suo calcolo pianificato può sempre essere formalizzato sotto forma di tabelle appropriate. In questo esempio viene utilizzato il sistema di pagamento a cottimo più semplice. In conformità con questo sistema, esiste uno standard per il costo del lavoro diretto per unità di prodotto finito, che è di 0,8 ore. Un'ora di costo del lavoro diretto viene pagata in base allo standard 7.5 UAH. in un'ora. Di conseguenza, è previsto un budget di tempo e denaro per il pagamento del lavoro diretto, che è presentato nella tabella. 23.

Nel caso in cui il budget venga effettuato su base temporale più dettagliata, ad esempio mensilmente, gli importi contabilizzati come costi (maturati) e gli importi che verranno corrisposti non necessariamente coincidono. In particolare, se il pagamento della manodopera viene effettuato, ad esempio, il 10 di ogni mese, l'importo salari che è dovuto a febbraio, sarà programmato per il pagamento a marzo.

tab. 23. Budget del costo del lavoro diretto

Budget generale di produzione compilato utilizzando indicatori finanziari aggregati. Il fatto è che la composizione dei costi generali è spesso ampia e la pianificazione dei costi generali per elementi di costo è un lavoro analitico irragionevolmente grande. Pertanto, tutti i costi generali sono pre-divisi in costi variabili e fissi e i costi generali variabili sono pianificati in base al valore pianificato della linea di base corrispondente. Nell'esempio in esame, il volume dei costi diretti del lavoro è utilizzato come indicatore di base. Nel processo di analisi preliminare, è stato stabilito lo standard per i costi diretti del lavoro - 2 UAH. per 1 ora di lavoro del personale principale. Ciò predetermina la composizione degli indicatori nella tabella del budget delle spese generali, presentata in tabella. 24.

tab. 24 Budget dei costi generali di produzione (UAH)

Sulla base del volume pianificato dei costi diretti del lavoro e dello standard dei costi generali variabili, vengono pianificati i costi generali variabili totali. Quindi, nel primo trimestre, con un piano di lavoro diretto di 11.200 ore con uno standard di 2 UAH/ora, la somma delle spese generali variabili sarà di 22.400 UAH. Prezzi fissi secondo i dati iniziali sono 60.600 UAH. al mese. Pertanto, l'importo delle spese generali nel primo trimestre ammonterà a 83.000 mila UAH secondo il piano. Quando si pianifica il pagamento in contanti per i costi generali, l'importo delle detrazioni di ammortamento deve essere sottratto dall'importo totale dei costi generali, che non sono costi monetari, ad es. la società non paga l'ammortamento a nessuno.

Stima dei costi di produzione è necessario per redigere un conto economico e valutare la quantità di scorte di prodotti finiti in magazzino alla fine del periodo di pianificazione. Il costo è composto da tre componenti: materiali diretti, manodopera diretta e spese generali di produzione. Il calcolo del costo per l'esempio in esame è riportato in tabella. 25.

tab. 25. Calcolo del costo unitario

Le prime due componenti di costo sono determinate utilizzando la liquidazione diretta. In particolare, se ci sono 5 kg per unità di produzione. materie prime al prezzo di 60 copechi. per chilogrammo, quindi la componente dei materiali diretti nel costo unitario è di 3 UAH. Per stimare l'importo delle spese generali nel costo unitario, è necessario prima "collegare" a una linea di base e quindi calcolare questo componente del costo. Poiché i costi generali variabili sono stati normalizzati utilizzando i costi diretti del lavoro, anche i costi generali totali saranno "legati" ai costi diretti del lavoro. È necessario stimare i costi generali, non solo variabili, complessivi. Per fare ciò, confrontiamo l'importo totale dei costi generali per l'anno (è stato calcolato nella tabella 2 e ammonta a 404.000 UAH) con l'importo totale dei costi del lavoro (80.800, come segue dalla tabella 23). È facile stabilire che un'ora di lavoro diretto rappresenta 404.000 / 80.800 = 5 UAH. spese generali. E poiché vengono spese 0,8 ore per unità di produzione, il costo dei costi generali per unità di produzione è 5x0,8 = 4,0 UAH, come indicato nella tabella. 25.

Il valore totale del costo per unità di produzione era, secondo il calcolo, UAH 13. Ora è facile stimare la quantità di scorte di prodotti finiti nel bilancio finale dell'impresa. Poiché il direttore finanziario ha pianificato 3.000 saldi di prodotti finiti alla fine dell'anno, nel bilancio dell'impresa alla fine dell'anno nella voce delle scorte di prodotti finiti saranno previsti 39.000 UAH.

Budget amministrativo e di marketing. Questo budget viene preparato utilizzando lo stesso approccio del budget generale di produzione. Tutti i costi sono suddivisi in variabili e fissi. Per la pianificazione dei costi variabili, come indicatore di base viene utilizzato il volume delle merci vendute e non il costo del lavoro diretto, come era prima. Il tasso di costo variabile è UAH 1,80. per unità di merce venduta. I costi fissi fissi vengono trasferiti al budget letteralmente così come sono presentati nei dati di origine. Il bilancio finale è riportato in tabella. 26.

tab. 26. Budget per i costi amministrativi e di marketing

In senso metodologico, questo budget non crea problemi. La cosa più difficile è giustificare importi specifici di costi pubblicitari, stipendi di gestione, ecc. Qui sono possibili contraddizioni, poiché di solito ogni unità funzionale cerca di giustificare i fondi massimi nel budget. Allo stesso tempo, il budget può "fallire", dicono "il budget non è di gomma". Il problema metodologico è come valutare il risultato del budget per varie opzioni per l'importo del finanziamento di tutte le divisioni funzionali dell'impresa. Qui viene in soccorso l'analisi di scenario, che, professando essenzialmente l'ideologia della pianificazione flessibile, considera possibili opzioni budget per le varie componenti del finanziamento. Di tutte le opzioni, quella più accettabile viene selezionata in base alla strategia della gestione aziendale.

Conto economico pianificato ... In precedenza, venivano notate due basi della pianificazione aziendale: la base delle risorse e la base monetaria. Nell'ambito della base delle risorse, avviene la pianificazione dell'utile aziendale, la cui presenza è una condizione necessaria per la capacità dell'azienda di generare denaro. Conto economico inserito in sistema comune proprio al fine di verificare questa condizione necessaria. Inoltre, nel conto economico, viene stimato l'importo dell'imposta sul reddito, che viene poi utilizzato nel rendiconto finanziario. Il conto economico per l'esempio considerato è inserito nella tabella. 27.

In questo report, i ricavi delle vendite si ottengono moltiplicando le vendite totali dell'anno (100.000 unità) per il prezzo unitario. Il costo del venduto è determinato moltiplicando il calcolato in tabella. Costo unitario di 25 per prodotto totale venduto. Generale e costi di marketing sono stati calcolati in tabella. 26.

tab. 27. Conto economico pianificato (senza finanziamenti aggiuntivi)

In questo conto economico l'importo degli interessi per il prestito è assunto pari a zero. Ciò è vero, poiché nel processo di preventivazione non sono stati considerati i problemi di prestito all'impresa. La necessità di ulteriori finanziamenti dovrebbe essere rivelata durante la preparazione della dichiarazione dei fondi. In questo senso, la versione del conto economico pianificato, inserita nella tabella. 27, dovrebbe essere considerato preliminare, poiché nel processo di budgeting del denaro, è possibile che ci sarà la necessità di prendere un prestito bancario, e quindi l'importo dell'utile netto diminuirà.

Budget di cassa è l'ultimo e il più importante dell'intero schema di bilancio. Riunisce i totali finanziari per ogni budget privato. Il budget di cassa riflette tutte le "buone e cattive notizie" dell'impresa. La buona notizia è la ricezione di denaro, la cattiva notizia è il pagamento di denaro. Il totale è un saldo di cassa, che può essere positivo o negativo. Tavolo 28 mostra il budget di cassa per l'esempio in esame. Al lettore viene data la possibilità di tracciare e verificare come i dati di ogni singolo budget rientrino nel budget finale di cassa.

Notiamo una serie di caratteristiche di questo budget. Questa è, in primo luogo, la natura semplificata del regime di pagamento dell'imposta sul reddito, adottato in questo esempio... L'importo dell'imposta sul reddito determinato nell'ambito del conto economico pianificato è diviso in quattro parti uguali, ciascuna parte è presa in considerazione nel budget di cassa di ogni trimestre. Complicare questo schema e renderlo adeguato allo stato reale delle cose non sembra difficile. Questo problema è affrontato nell'analisi della situazione aziendale. In secondo luogo, nella tabella è presentato il budget di investimento dichiarato nella procedura di budgeting generale. 28 con una linea di costi di acquisto delle apparecchiature.

28. Budget di cassa (senza finanziamenti aggiuntivi)

Come si evince dall'analisi dei dati in Tab. 28, il bilancio risultante è in deficit. Pertanto, è necessario fornire fonti aggiuntive finanziamenti, che nell'ambito di questo esempio si riducono a prestiti bancari. Tecnologicamente, nella tabella di bilancio viene introdotto un blocco aggiuntivo - "finanziamento", in cui il gestore finanziario deve provvedere alla ricezione di un prestito e alla sua restituzione, nonché al pagamento degli interessi alla banca. Tavolo 29 mostra il budget di cassa, che prevede finanziamenti aggiuntivi.

Il lavoro del gestore finanziario per giustificare l'importo del prestito prevede la selezione dei dati nel blocco “finanziamento” in modo da attuare il principio di un ragionevole eccesso di fondi, es. pianificare un conto in contanti a un certo livello accettabile, che, nell'ambito di questo esempio, non dovrebbe essere inferiore a UAH 30.000. Una caratteristica di questo lavoro è la necessità di garantire il coordinamento dei dati di budget con il conto profitti pianificato. Tale esigenza è dovuta al fatto che l'ammontare degli interessi passivi è stimato nel budget di cassa ed è sostituito nel conto economico. Allo stesso tempo, l'importo delle imposte pagate è stimato nel conto economico e sostituito nel budget di cassa. Tale selezione "manualmente" è difficile da eseguire e dovresti utilizzare uno strumento software pre-sviluppato.

Tavolo 29 e 30 mostrano il conto economico pianificato concordato e il budget dei fondi, a seguito del lavoro del gestore finanziario sulla selezione degli indicatori di budget.

tab. 29. Conto economico programmato (versione definitiva)

30. Budget di cassa (versione finale)

Completa il sistema dei budget equilibrio pianificato dell'impresa ... È una descrizione dello stato delle attività e delle passività della società alla fine del periodo di pianificazione. tab. 31 illustra il bilancio pianificato dell'impresa.

tab. 31. Il saldo dell'impresa all'inizio e alla fine del periodo di pianificazione

Descriviamo la formazione di ciascuna voce di bilancio. L'elemento di cassa viene considerato come il valore totale del budget di cassa. I crediti sono definiti come il 30% dei ricavi del quarto trimestre per i quali l'entità prevede di concedere un pagamento differito. Le scorte di materie prime sono definite come la quantità di residui di materie prime dalla tabella. 22 nella quantità di 7.500 kg. ad un prezzo della materia prima di 0,60 UAH, che è 4.500 UAH. Le scorte di prodotti finiti sono definite come il prodotto dei saldi di prodotti finiti alla fine dell'anno (vedi Tabella 21) per il costo dei prodotti finiti: 3.000х13 = 39.000 UAH. La voce “strutture e attrezzature” è calcolata sommando l'importo di acquisto delle attrezzature al valore iniziale di tale voce. L'ammortamento di base è di 15.000 a trimestre, vale a dire 60.000 all'anno. Tale valore va aggiunto all'ammortamento accumulato all'inizio del periodo.

L'importo della contabilità fornitori è ottenuto come 50% del valore dell'approvvigionamento del quarto trimestre, calcolato nel budget 22. Infine, l'importo degli utili non distribuiti alla fine dell'anno si ottiene utilizzando la seguente formula:

Utili portati a nuovo all'inizio dell'anno + Utile netto dell'esercizio - Dividendi pagati.

Si noti che la somma delle attività e delle passività del bilancio è la stessa, il che è una conferma della correttezza del bilancio. Per uno specialista che redige per la prima volta un budget, e questo budget risulta essere piuttosto complesso (diverse tipologie di prodotti, una struttura dei costi complessa), il fatto che la somma delle attività e delle passività coincidano sembra un "miracolo finanziario ”, anche se questo miracolo è il risultato dell'utilizzo del sistema di partita doppia adottato in contabilità.

Da notare anche il fatto che in questo caso la società prevede di chiudere l'anno senza debiti finanziari. Questa condizione non è affatto richiesta. La società può chiudere l'anno con un prestito bancario parzialmente non pagato, quindi nella voce di bilancio "prestito bancario" apparirà un certo valore che non "sbilancia" il bilancio.

Definizione budget aziendale può essere formulato come un sistema di azioni per l'attuazione di decisioni organizzative, strategiche e tattiche (operative) volte a garantire l'efficacia dei processi di formazione, distribuzione, utilizzo, redistribuzione, organizzazione, analisi e controllo del turnover di fondi di fondi (e loro equivalenti non monetari) per l'attuazione dei principali obiettivi della società.

Le principali funzioni del sistema di budgeting sono:

Stabilire obiettivi finanziari ed economici pianificati,

Monitorare il raggiungimento degli obiettivi pianificati attraverso il confronto tempestivo dei risultati effettivi e pianificati,

Analisi dei motivi che hanno causato deviazioni e adeguamento dei piani.

Caratteristiche distintive del budgeting come strumento di pianificazione a livello aziendale sono:

- carattere "attraverso"... Il budget consolidato della società copre tutti i settori di attività e comprende, come sue parti componenti, il budget operativo (indicatori per le operazioni commerciali correnti), il budget finanziario (l'importo e la struttura delle entrate e delle spese finanziarie), il budget degli investimenti (costruzione del capitale e l'acquisto di immobilizzazioni);

- direttività... Il progetto di bilancio per il periodo in corso è approvato dall'ordine del capo dell'impresa. Gli indicatori del budget approvato sono obbligatori per dirigenti e dipendenti di tutte le divisioni strutturali dell'azienda. Sulla base dell'attuazione degli indicatori di bilancio, vengono effettuati i bonus per il periodo passato, la certificazione del personale e dei quadri, le conclusioni organizzative sul lavoro dei dipartimenti e dei dirigenti, ecc.;

- Formalizzazione(rappresentazione come un insieme di numeri). Il budget di un'impresa potrebbe non includere piani dettagliati per le attività dei singoli dipartimenti e servizi: i metodi per raggiungere i risultati finali possono essere lasciati al capo di questo dipartimento. Tuttavia, il budget contiene necessariamente un risultato obiettivo (pianificato) espresso quantitativamente delle attività dell'unità. La formalizzazione del budget è necessaria per monitorare efficacemente l'esecuzione del budget corrente e valutare l'esecuzione del budget alla fine del periodo di budget. Il budget aziendale, come ogni piano, deve essere chiaro e non consentire interpretazioni ambigue, e ciò si realizza attraverso la sua presentazione sotto forma di indicatori quantitativi;

- regolarità. Il budget dell'impresa viene adottato per ciascun periodo di tempo, che viene approvato dall'ordine del capo come periodo di budget. La regolarità è un prerequisito per l'efficacia della pianificazione del budget, poiché garantisce la continuità del processo di pianificazione all'interno dell'impresa. Il budget per ogni periodo successivo viene sviluppato sulla base dei risultati e sulla base di un'analisi piano-fatto dell'esecuzione del budget del periodo concluso. Considerato in dinamica, il processo di budgeting è, come accennato in precedenza, un ciclo temporale in tre fasi, in cui la base del ciclo di budget successivo è la fase finale del ciclo di budget precedente.

Oggetto del bilancioè un'impresa che è un sistema economico complesso. Di conseguenza, e processo di budget, poiché la modellizzazione (nella redazione di un bilancio consolidato) e la riflessione (nella realizzazione di un'analisi piano-fatti dell'esecuzione del bilancio consolidato) dell'attività economica di un'impresa, si basa sull'applicazione di un approccio sistematico.

Compiti organizzativi nel campo del budgeting delle attività della società volte al raggiungimento dell'obiettivo principale del budgeting della società includono:

Sviluppo e implementazione dei documenti organizzativi necessari per la preventivazione delle attività dell'impresa;

Creazione e integrazione del processo di budgeting in un sistema di gestione unificato dell'azienda.

Obiettivi strategici di budget le attività della società sono:

Garantire un alto livello di sostenibilità dell'azienda nel processo del suo sviluppo;

Sviluppo e implementazione di una strategia di budgeting a lungo termine per le attività dell'azienda.

Compiti tattici (operativi) di budget consiste in:

Efficace regolamentazione dei flussi finanziari dell'impresa;

Garantire l'utilizzo ottimale dei flussi finanziari aziendali;

Mantenimento della solvibilità costante della società;

Incremento del flusso finanziario netto dell'azienda.

L'adempimento di tali compiti è assicurato attraverso un insieme di funzioni gestionali: organizzazione, pianificazione, controllo, contabilità e analisi dei flussi finanziari della società.

L'importanza delle attività di budgeting l'impresa è determinata dalle seguenti disposizioni di base:

Il bilancio assicura l'equilibrio finanziario dell'impresa nel processo della sua sviluppo strategico... Il ritmo di questo sviluppo, la stabilità finanziaria, è in gran parte determinato dal modo in cui i diversi tipi di flussi finanziari di bilancio sono sincronizzati tra loro in termini di volume e tempo. L'alto livello di tale sincronizzazione fornisce una significativa accelerazione nell'attuazione degli obiettivi di sviluppo strategico dell'impresa.

Il budget delle attività dell'impresa aiuta ad aumentare il ritmo dell'attuazione del processo operativo. Qualsiasi mancato pagamento influisce negativamente sulla formazione delle scorte di produzione di materie prime e materiali, sul livello di produttività del lavoro, sulla vendita di prodotti finiti, ecc. Allo stesso tempo, organizzata in modo ottimale flussi finanziari le imprese, aumentando il ritmo dell'attuazione del processo operativo, forniscono un aumento del volume di produzione e vendita dei suoi prodotti.

Il budget consente di ridurre il fabbisogno di capitale preso in prestito da parte dell'azienda. Gestendo attivamente le risorse, puoi garantire un uso più razionale ed economico delle tue risorse finanziarie formato da fonti interne, per ridurre la dipendenza del tasso di sviluppo dell'impresa dai prestiti attratti. Questo aspetto della gestione è di particolare rilevanza per le imprese nelle prime fasi del loro ciclo di vita, quando l'accesso a fonti di finanziamento esterne è limitato.

Il budget aziendale è fattore importante sostegno finanziario, accelerando il turnover del capitale dell'impresa. Ciò è facilitato da una riduzione della durata dei cicli produttivi e finanziari, ottenuta nel processo di gestione efficace dei flussi finanziari, nonché da una diminuzione della necessità di capitale al servizio delle attività economiche dell'impresa. Accelerando il turnover del capitale, l'azienda fornisce un aumento della quantità di profitto generato nel tempo.

Budgeting fornisce una riduzione del rischio di insolvenza dell'impresa. Anche per le imprese che svolgono con successo attività economiche e generano una quantità sufficiente di profitto, l'insolvenza può sorgere a causa di uno squilibrio tipi diversi flussi finanziari nel tempo. La sincronizzazione delle entrate e dei pagamenti di fondi, ottenuta nel processo di budget delle attività di un'impresa, ci consente di stabilire il fattore dell'emergere della sua insolvenza.

Il budget delle attività consente a un'impresa di ricevere profitti aggiuntivi generati direttamente dalle sue attività finanziarie. Si tratta principalmente dell'uso efficace dei saldi di cassa temporaneamente liberi nella composizione delle attività correnti, nonché delle risorse di investimento accumulate nell'attuazione di investimenti finanziari... Un alto livello di sincronizzazione in termini di volume e tempo di incassi e pagamenti di fondi consente di ridurre la reale necessità dell'impresa per i saldi correnti e assicurativi dei fondi al servizio del processo operativo. Pertanto, il budget delle attività dell'impresa contribuisce alla formazione di risorse di investimento aggiuntive per l'attuazione di investimenti finanziari, che sono una fonte di profitto.

Distinguere quanto segue fasi del budget:

1) comunicare i dettagli della politica e delle linee guida di budgeting ai responsabili del budget;

2) determinazione del fattore limitante il rilascio dei prodotti;

3) predisposizione di un programma di vendita;

4) preparazione iniziale dei budget;

5) discussione dei budget con l'alta direzione;

6) coordinamento e analisi dei budget rivisti;

7) adozione definitiva dei bilanci;

8) successiva analisi dei budget.

Consideriamo ciascuna di queste fasi in modo più dettagliato.

Comunicare i dettagli della politica di bilancio. L'alta direzione dovrebbe comunicare l'impatto del piano a lungo termine sulla politica di budgeting ai responsabili della preparazione dei budget per l'anno in corso. Queste informazioni possono influenzare i cambiamenti pianificati nella gamma dei prodotti venduti o l'espansione o la riduzione della produzione di qualsiasi tipo di prodotto. Inoltre, dovrebbero essere identificate altre importanti condizioni che influenzano la preparazione dei budget, come aggiustamenti che dovrebbero fare riferimento ad aumenti di prezzi e salari e cambiamenti di produttività previsti. Eventuali cambiamenti previsti nella domanda e nella produzione del settore dovrebbero essere comunicati dall'alta direzione anche ai manager responsabili della preparazione dei budget. È imperativo che tutti i manager siano a conoscenza della politica del senior management di consegnare il piano a lungo termine attraverso il budget dell'anno in corso al fine di mappare le aree chiave di attività. Comunicando le informazioni, diventa chiaro ai manager chi è responsabile della preparazione del budget e come dovrebbero rispondere ai cambiamenti previsti nell'ambiente esterno.

Determinazione del fattore limitante la produzione. L'attività di ciascuna organizzazione (impresa) è limitata in questa fase da qualche fattore. Per la maggior parte delle organizzazioni, la domanda dei clienti è il fattore limitante. Tuttavia, possono verificarsi casi in cui la produzione è vincolata dalla capacità di produzione e la domanda dei clienti supera le loro capacità. Prima di redigere il budget, è necessario determinare il fattore limitante, poiché questo determina il punto di partenza della stesura del budget annuale.

Preparazione di un programma di vendita. Il volume e la gamma delle vendite determinano il livello di produzione di un'azienda, quando la domanda dei consumatori è un fattore che limita il volume di produzione. Pertanto, il programma di vendita - piano essenziale quando si redige il budget annuale. Questo piano è anche il più difficile di tutti, poiché il reddito totale delle vendite dipende dalle azioni degli acquirenti. Inoltre, lo stato dell'economia e le misure intraprese dai concorrenti possono influenzare la domanda dei consumatori.

Per stimare la domanda dei consumatori vengono utilizzati diversi metodi. Il metodo più semplice è una stima basata sulle opinioni della direzione e del personale di vendita. Ad esempio, il personale di vendita potrebbe essere incaricato di stimare le vendite di ciascun prodotto ai propri clienti, oppure i responsabili delle vendite regionali potrebbero essere incaricati di stimare le vendite totali per ciascuna regione. Un approccio alternativo è valutare la domanda dei consumatori utilizzando metodi statistici, il cui utilizzo consente di tenere conto delle condizioni generali dell'impresa e del mercato e della crescita delle vendite nei periodi precedenti. Potrebbe essere necessario effettuare ricerche di mercato se un'azienda intende lanciare nuovi prodotti o cercare nuovi mercati.

Preparazione inizialebudget. I manager responsabili del raggiungimento degli obiettivi di budget devono preventivare le aree di attività per le quali sono responsabili. Il processo di preparazione del budget deve essere dal basso verso l'alto. Ciò significa che il bilancio dovrebbe nascere al livello più basso di gestione e migliorare e coordinare ai livelli più alti. Questo approccio consente ai manager di essere coinvolti nella preparazione dei loro budget e aumenta la probabilità che li accettino e si impegnino per raggiungere gli obiettivi pianificati.

Non esiste un unico modo per quantificare una specifica voce di budget. I vecchi dati possono essere utilizzati come punto di partenza per il budget, ma ciò non significa che il budget si basi sul presupposto che se un evento si è verificato nel passato, si verificherà in futuro. Si dovrebbe tenere conto delle mutevoli condizioni future e le informazioni sul passato possono essere utili indicazioni in futuro. Inoltre, i dirigenti possono utilizzare la guida del senior management, come una guida specifica sulle variazioni di prezzo per i materiali ei servizi acquistati, quando preparano i loro budget. Nelle attività di produzione è possibile concentrarsi sui costi standard come base per il calcolo del costo del volume di output pianificato nel budget.

Discutere i budget con il senior management. Per attuare il principio di partecipazione al bilancio, esso deve partire dal livello più basso di gestione. I leader a questo livello devono redigere i loro budget e sottoporli per l'approvazione ai manager di livello superiore e, a loro volta, devono combinare tutti i budget di cui sono responsabili in uno e presentarli per l'approvazione al loro supervisore. Questo manager ora diventa responsabile del budget al suo livello.

È molto importante che i pianificatori del budget siano coinvolti nella finalizzazione del budget e che il manager non riveda il budget senza analizzare attentamente le argomentazioni del subordinato in merito all'introduzione di nuove voci. In caso contrario, non sarà assicurata una reale partecipazione ed è improbabile che i subordinati siano interessati all'esecuzione del budget, che non hanno accettato. Occorre inoltre prestare attenzione per garantire che i responsabili del budget non cerchino deliberatamente di raggiungere budget facilmente realizzabili o sottostimino deliberatamente gli obiettivi di budget nella speranza che il budget finale sia un obiettivo facilmente realizzabile.

Coordinamento e analisi dei budget rivisti. Poiché i budget si spostano dal basso verso l'alto - da capo a capo - nel processo di discussione, è necessario studiare il rapporto tra gli indicatori di budget. Tale studio può mostrare che alcuni budget sono sbilanciati con altri budget e necessitano di miglioramenti: altre condizioni, vincoli e piani devono essere presi in considerazione che il manager non è a conoscenza o non può influenzare. Ad esempio, un direttore di stabilimento potrebbe pianificare di sostituire l'attrezzatura quando i fondi non sono disponibili. L'economista dovrebbe identificare tali incongruenze e portarle all'attenzione del suo supervisore. Eventuali modifiche al budget devono essere apportate dal responsabile della redazione, e ciò può richiedere una seconda o anche terza esecuzione del budget dal basso verso l'alto fino a quando i budget non sono coordinati e accettabili da tutte le parti.

Nel processo di coordinamento, dovrebbero essere compilati un conto profitti e perdite di bilancio, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario per garantire che tutti combacino e formino un insieme accettabile. In caso contrario, saranno necessarie ulteriori correzioni e riesame dei budget in tutte le istanze fino a quando il conto profitti e perdite di bilancio, lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario non diventeranno accettabili.

Adozione definitiva dei bilanci. Quando i budget sono allineati tra loro, vengono riuniti in un budget generalizzato (budget finanziario aggregato), che si compone di un conto economico, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario. Dopo l'approvazione del budget generalizzato, tutti i budget vengono inviati a tutti i centri di responsabilità dell'organizzazione (impresa). L'adozione di un budget generalizzato è la base per l'esecuzione dei budget da parte dei responsabili di tutti i centri di responsabilità.

Analisi successiva dei budget. Il processo di budgeting non dovrebbe concludersi con l'accordo. I risultati effettivi devono essere periodicamente confrontati con quelli pianificati. I confronti dovrebbero essere effettuati mensilmente e il confronto dovrebbe essere segnalato ai budget entro la metà del mese successivo per stimolare le loro attività. Ciò consentirà alla direzione di determinare quali voci del budget non sono soddisfatte e di determinare le ragioni delle variazioni. Se il problema delle deviazioni è di competenza della direzione, è possibile adottare misure appropriate per prevenire deviazioni simili in futuro. Tuttavia, possono anche apparire deviazioni a causa del fatto che il budget non era realistico fin dall'inizio o che le condizioni reali dell'anno di budget differivano da quelle previste; il budget per il resto dell'anno viene quindi invalidato.

Durante l'anno di bilancio, il comitato di bilancio dovrebbe valutare periodicamente i risultati effettivi e rivedere i piani futuri dell'azienda. Se si verifica un cambiamento nelle condizioni effettive rispetto a quanto previsto, di solito significa che il budget deve essere rivisto. Questo budget rivisto rappresenterà i programmi di produzione rivisti per il resto del periodo di budget. È importante notare che il budget per l'anno in corso non termina alla fine del periodo di budget; Il budget dovrebbe essere visto come un processo continuo e dinamico.

La maggior parte dei sistemi di budgeting ha molteplici scopi e alcuni di essi possono entrare in conflitto tra loro. Ad esempio, le funzioni di pianificazione e incentivazione possono entrare in conflitto. I budget proposti che non possono essere rispettati possono essere il più vicino possibile agli obiettivi di incentivazione e non essere allineati con gli obiettivi di pianificazione. Ai fini della pianificazione, il budget deve perseguire obiettivi realistici.

C'è anche una tensione tra le funzioni di pianificazione e valutazione delle prestazioni. Ai fini della pianificazione, il budget viene redatto prima dell'inizio del periodo di pianificazione in base alle condizioni o circostanze previste. La valutazione dell'efficacia dovrebbe essere basata sul confronto dei risultati effettivi con i dati corretti un budget che riflette le circostanze o le condizioni in cui i manager operano effettivamente. In pratica, molte aziende confrontano i risultati effettivi con il budget originale, ma se le circostanze previste nel budgeting sono cambiate, c'è una tensione tra pianificazione e misurazione delle prestazioni.

Il budget aziendale viene sempre sviluppato per un determinato intervallo di tempo, denominato periodo di budget. La scelta corretta della durata del periodo di budget è un fattore importante per l'efficacia della pianificazione del budget dell'impresa.

Di norma, il budget consolidato dell'organizzazione viene redatto e approvato per l'intero periodo di budget (di solito un anno solare). Ciò è dovuto al fatto che in un tale periodo di tempo le fluttuazioni stagionali della situazione del mercato vengono livellate. Indicativamente, cioè senza l'approvazione come sistema di obiettivi e standard obbligatori, alcuni indicatori di budget possono essere fissati per un periodo più lungo (da tre a cinque anni). Inoltre, all'interno del periodo di budget, ciascuno dei budget è suddiviso in sottoperiodi.

Il budget è il processo di elaborazione e attuazione di questo documento nella pratica di un'impresa. Il processo di budgeting non si limita alla fase di budgeting consolidato. In generale, il processo è un ciclo chiuso di gestione finanziaria, che comprende tre fasi sequenziali:

la fase di sviluppo e stesura del bilancio consolidato;

approvazione del progetto di bilancio e suo inserimento nella struttura di un business plan scientificamente fondato dell'organizzazione;

analisi dell'esecuzione del bilancio alla fine dell'anno in corso.

Il ciclo di bilancio comprende il periodo dall'inizio della prima fase alla fine della terza fase. Il processo di budget dovrebbe essere continuo, ovvero il completamento dell'analisi dell'esecuzione del budget dell'anno in corso dovrebbe coincidere nel tempo con lo sviluppo del budget dell'anno successivo. Cioè, l'analisi dell'esecuzione del budget è sia la fase iniziale che quella finale del ciclo di budget.

Diamo un'occhiata più da vicino al contenuto delle fasi.

La prima fase (la fase di sviluppo del progetto di bilancio consolidato) è la preparazione di un progetto preliminare di bilancio per il prossimo anno di programmazione. Particolare attenzione è rivolta alla valutazione dell'attuazione dei piani di profitto e redditività. Tale valutazione si basa su un attento sviluppo della composizione dei costi inclusi nel costo di produzione. In questa fase si valuta il programma di produzione, i suoi parametri qualitativi e quantitativi, l'evoluzione delle politiche di pricing e di credito e si determina un nuovo potenziale produttivo. organizzazione commerciale basata sull'analisi della razionalità dell'uso dei beni, lo sviluppo di nuove tecnologie e tipologie di prodotti. Il progetto preliminare di bilancio preparato viene adeguato in relazione ai cambiamenti delle condizioni esterne ed interne.

In questa fase è richiesto il lavoro di un gran numero di personale ordinario coinvolto di pianificazione e servizi economici e unità strutturali, che sono approvati da incarichi di budget: principali negozi di produzione, direzione commerciale (ufficio vendite), dipartimento di approvvigionamento materiale e tecnico e altri .

La seconda fase (la fase di approvazione) si riduce alla preparazione del progetto di bilancio definitivo e alla sua inclusione nella struttura di un business plan scientificamente fondato dell'impresa.

Nelle piccole imprese, il budget consolidato viene solitamente sviluppato dal dipartimento di contabilità e approvato dal presidente dell'organizzazione.

Su media e grandi imprese la decisione sull'approvazione del bilancio consolidato può essere assunta da:

• - il consiglio di amministrazione, di cui fanno parte i vertici aziendali;
• - il presidente dell'organizzazione (in questo caso il consiglio di amministrazione dell'organizzazione è un organo consultivo del presidente);
• - il consiglio di amministrazione dell'organizzazione (Figura 1.2);
• - assemblea degli azionisti (il consiglio di amministrazione sottopone all'approvazione il progetto di bilancio consolidato incontro generale azionisti).

Dopo l'approvazione del bilancio, accetta la forza dell'ordine.

Figura 1.2 - Approvazione del bilancio consolidato di un'organizzazione commerciale

La terza fase è un'analisi dell'esecuzione del bilancio basata sui risultati dell'anno passato. In questa fase viene effettuata un'analisi della condizione finanziaria dell'impresa, sulla base della quale vengono apportate le modifiche necessarie alla tattica e alla strategia dello sviluppo economico dell'organizzazione.

Affinché il sistema di budgeting sia efficace, sono necessari una serie di prerequisiti, senza i quali questo sistema semplicemente non può funzionare.

In primo luogo, l'impresa deve disporre di una base metodologica e metodologica adeguata per lo sviluppo, il controllo e l'analisi dell'attuazione del bilancio consolidato e i dipendenti dei servizi di gestione devono essere sufficientemente qualificati per essere in grado di applicare questa metodologia nella pratica. Base metodologica e metodologica per la redazione, il monitoraggio e l'analisi dell'esecuzione del budget consolidato; blocco analitico (o componente) del processo di budget.

In secondo luogo, per sviluppare un budget, monitorare e analizzare la sua esecuzione, sono necessarie le corrispondenti informazioni quantitative sulle attività dell'impresa, sufficienti per immaginare la sua reale condizione finanziaria, movimento di flussi materiali e finanziari, operazioni aziendali di base. Pertanto, l'impresa deve avere un sistema controllo di gestione registrare i fatti attività economica necessarie per supportare il processo di redazione, monitoraggio e analisi del budget consolidato. Il sistema di contabilità gestionale dell'impresa costituisce la base dell'unità contabile (componente) del processo di bilancio.

In terzo luogo, il processo di budgeting non avviene in uno "spazio airless" - è sempre implementato attraverso la struttura organizzativa e il sistema di gestione appropriati esistenti presso l'impresa.

Concetto struttura organizzativa include:

• - il numero e le funzioni dei servizi dell'apparato di gestione, le cui responsabilità comprendono lo sviluppo, il controllo e l'analisi del budget aziendale;
• - un insieme di divisioni strutturali oggetto di budgeting, ovvero quei centri di responsabilità che nominano il piano di budget e sono responsabili della sua attuazione.

Il sistema di gestione del budget è la regolazione dell'interazione tra i servizi dell'apparato di gestione e le divisioni strutturali, fissando nel corrispondente interno regolamenti e le istruzioni sono le responsabilità di ciascuna unità in ogni fase del processo di budget. Poiché il processo di budgeting è continuo e ripetitivo (regolare). Allo stesso modo, periodicamente, al momento opportuno, il personale amministrativo delle divisioni strutturali dovrebbe ricevere le informazioni contabili necessarie per fornirle.

D'altra parte, le suddivisioni strutturali dovrebbero ricevere dall'apparato di gestione l'assegnazione del budget e gli adeguamenti ad esso apportati durante il periodo di budget in modo tempestivo. Di conseguenza, la componente più importante delle regole del processo di budget è il flusso documentale interno - un insieme di flussi informativi regolari delle divisioni aziendali sanciti dagli atti e dalle istruzioni interni pertinenti nel processo di sviluppo, monitoraggio e analisi dell'esecuzione del budget consolidato .

In quarto luogo, il processo di sviluppo, controllo e analisi dell'esecuzione del budget comporta la registrazione e l'elaborazione di grandi quantità di informazioni, operazione difficile da eseguire manualmente. Nel processo di budget, il livello di efficienza e qualità del lavoro contabile e analitico è notevolmente aumentato e il numero di errori si riduce quando si utilizzano software e hardware. Gli strumenti software e hardware utilizzati dalle strutture dell'impresa coinvolte nel processo di budget costituiscono il blocco software e hardware del sistema di budgeting.

Tutte e quattro le componenti del processo di budget sono strettamente correlate e costituiscono l'infrastruttura del sistema di budgeting aziendale (Figura 1.3). Quindi, ad esempio, il flusso documentale interno si trova all'incrocio dei blocchi contabili e organizzativi, poiché, da un lato, copre un insieme di flussi informativi direttamente determinati dall'attuale sistema di contabilità gestionale, dall'altro è rigidamente fissato da regolamenti interni sotto forma di una serie di regolamenti interni, e questo fa già parte del sistema di gestione.

Figura 1.3 - Infrastruttura del processo di budget

Nel suo lavoro, A.D. e Filippov V.E. hanno evidenziato un altro fattore importante dal loro punto di vista, che determina l'efficacia dell'attuazione del processo di budgeting. È un'attenta aderenza alla gerarchia di obiettivi, target, attività e budget, che interessano diversi livelli di gestione. L'elemento principale in questo caso è la gerarchia degli obiettivi. Gli obiettivi del livello dirigenziale inferiore dovrebbero essere coerenti con gli obiettivi del livello dirigenziale superiore. Solo in questo modo è possibile costruire un'efficace strategia di sviluppo dell'impresa. Gli obiettivi, che sono misure quantitative degli obiettivi, dovrebbero anche essere collegati tra loro da una chiara relazione gerarchica. Tuttavia, ciò non significa che gli indicatori a tutti i livelli di governo debbano essere gli stessi.

Riguardo agli eventi, qui il rapporto gerarchico può essere di due tipi. Il primo tipo di attività viene svolto centralmente al livello superiore della dirigenza e interessa una serie di dipartimenti in cui si sviluppano le loro attività, ma in linea con quanto viene svolto "al vertice". Il secondo tipo è implementato solo al livello inferiore ed è associato al livello superiore di gestione tramite budget.

Budgeting e controllo dei costi: teoria e pratica Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organizzazione del budget. Ciclo di bilancio

Parte integrante della contabilità di gestione è budgeting, il cui scopo principale è la formazione di informazioni per la gestione aziendale al fine di aumentare i profitti con la stabilità finanziaria dell'organizzazione. Il budget è uno dei componenti pianificazione, quindi deve essere presente nel sistema di gestione dell'organizzazione, e specifica gli obiettivi della pianificazione.

Il budget (nell'interpretazione ristretta di questo termine) è un metodo di proiezione a breve termine dei valori futuri dei rendiconti finanziari, basato sul fatto che ciascuno dei loro elementi è responsabile della sua attuazione.

"Raccomandazioni metodologiche per lo sviluppo della politica finanziaria dell'impresa", approvate dall'ordinanza del Ministero dell'Economia della Federazione Russa del 1 ottobre 1997 n. 118, budgeting definito come parte della pianificazione finanziaria. Questo documento, in particolare, afferma che l'elemento più importante per garantire un'attività produttiva sostenibile è il sistema di pianificazione finanziaria, che consiste in: un sistema di pianificazione del budget per le attività delle divisioni strutturali dell'impresa, un sistema di budget consolidato (integrato) pianificazione delle attività dell'impresa.

BudgetingÈ il processo di elaborazione e attuazione di questo documento nelle attività pratiche dell'azienda.

La qualità del budget è determinata dalla struttura dei budget, dalla composizione delle voci di budget, dalla coerenza dei budget tra loro, nonché dalle attività dei manager coinvolti nel sistema di budgeting.

Il sistema operativo di gestione aziendale (gestione del budget) da parte dei centri di responsabilità con l'aiuto dei budget consente di raggiungere gli obiettivi fissati dall'uso più efficiente delle risorse. Un punto importante la gestione del budget è una motivazione che utilizza un meccanismo per tenere conto delle deviazioni dagli indicatori pianificati di costi e benefici e delineare la responsabilità per queste deviazioni. Nella letteratura economica, per facilitare la comprensione del materiale, molto spesso i termini "budget" e "gestione del budget" sono usati in modo intercambiabile.

Affinché il processo di budgeting inizi a funzionare in modo efficace, è necessario svolgere una serie di lavori preparatori. L'organizzazione del budget include i seguenti punti principali.

1. Progettazione e approvazione della struttura finanziaria dell'organizzazione... Ciò è necessario per delegare l'autorità in termini di elaborazione di budget (privati) specifici da parte delle unità organizzative responsabili del sistema di gestione dell'impresa.

2. Sviluppo della struttura del bilancio generale dell'organizzazione... Questa fase include il lavoro sulla formazione di classificatori di budget, voci di budget, l'imposizione di tipi di budget sui collegamenti organizzativi della struttura di gestione dell'impresa.

3. Approvazione della politica di bilancio... La stessa politica di bilancio è simile nella forma alla politica contabile ed è formata con l'obiettivo di sviluppare e consolidare i principi per la formazione di indicatori di voci di bilancio, metodi della loro valutazione.

4. Elaborazione dei regolamenti di bilancio... Ciò include: la determinazione del periodo di tempo per il budget, le procedure di pianificazione, i formati del budget, un programma d'azione per ciascuno dei partecipanti al processo di budgeting.

Il grado di funzionamento del processo di budgeting dipende dalla quantità di impegno e dai costi che esso comporta. Nelle grandi aziende con una struttura organizzativa complessa, questo problema è affrontato da un apposito a commissione bilancio- un organo collegiale composto da rappresentanti di tutti i centri di bilancio. Le peculiarità delle attività dei comitati budget dipendono dalle caratteristiche delle organizzazioni stesse, ma sono comuni a tutti i seguenti temi: trasformazione degli obiettivi strategici in una serie di budget operativi, organizzazione di workshop, approvazione dei budget funzionali e loro consolidamento in una budget unico principale, considerazione dei rapporti sull'esecuzione del budget e ulteriori scostamenti di analisi, risoluzione dei conflitti che sorgono nel processo di funzionamento del sistema di budget.

Riassumendo quanto sopra, è possibile presentare in un complesso il sistema di pianificazione e budgeting dell'impresa sotto forma di un diagramma (schema 1.4). La pianificazione del budget a tutti gli effetti in un'impresa è impossibile senza prendere in considerazione il ciclo economico, il ciclo industriale, il ciclo di sviluppo aziendale e ciclo vitale Prodotto. L'analisi di vari modelli di crescita e stabilizzazione dell'impresa ha mostrato che in ogni fase dello sviluppo dell'azienda deve essere formata la propria politica finanziaria e devono essere formati i dati forniti dalla contabilità di gestione, tenendo conto del modello fondamentale di sviluppo .

I principali fattori da considerare quando si costruisce un adeguato modelli di budget, dovrebbe essere suddiviso nei principali fattori intra-impresa che influenzano la costruzione del modello di budgeting e i fattori che contano quando il proprietario influenza il processo di budgeting.

Diagramma 1.4

Il primo tipo di fattori include i seguenti tipi di risorse:

1) risorse finanziarie, proprie e di prestito;

2) risorse umane, soprattutto a livello dirigenziale e di vertice;

3) affari - risorse, compresi i rapporti con acquirenti e fornitori, processo di produzione, quota di mercato, reputazione, ecc. 4

4) risorse informative.

I fattori che sono importanti nell'influenza del proprietario sul processo di budgeting sono costituiti dai seguenti elementi:

1) gli obiettivi del titolare negli affari;

2) il grado in cui il titolare delega i propri poteri ai dipendenti;

3) la capacità del titolare di coniugare gli obiettivi personali con gli obiettivi della propria impresa;

4) capacità imprenditoriali del titolare dell'impresa.

Quando un'impresa passa da una fase di sviluppo a un'altra, il significato di questi fattori cambia. Nelle fasi iniziali, sono le doti imprenditoriali del titolare che sono fondamentali per lo sviluppo dell'azienda.

Il modello di budgeting in questa fase dovrebbe essere finalizzato a confrontare gli obiettivi personali del proprietario e gli obiettivi dell'azienda. Allo stesso tempo, il fondatore della società deve essere preparato a possibili perdite finanziarie proprie in nome degli interessi della società.

Tabella 1.1

Ulteriori modelli utilizzati nella definizione del budget saranno:

1) modello dinamico - il principio di costruzione è la misurazione continua a intervalli regolari, con un riflesso del risultato, l'efficacia dell'attività economica dell'impresa. In un'economia di mercato, l'efficienza si misura principalmente attraverso la redditività capitale proprio, cioè il risultato dell'attività ricevuta dal proprietario del capitale;

2) budget statico- si tratta di un budget in cui sono previsti specifici importi di entrate e uscite per ciascuna voce di budget;

3) budget flessibile- un budget, i cui indicatori possono essere adeguati a seconda del livello di attività. Questo può essere un budget variabile, i cui dati sono importi fissi più variabili dal volume di attività. Questo può essere un budget scaglionato composto da una serie di budget finanziari dettagliati.

I budget flessibili sono ben illustrati da grafici di pareggio, che mostrano chiaramente il punto di pareggio ei risultati dell'impresa;

4) budget in natura- un budget formato non in termini monetari, ma in termini fisici, come unità di prodotti finiti, materiali, numero di dipendenti o ore lavorate. Il budget in natura è uno dei componenti del sistema di controllo dell'impresa.

La scelta di un modello di budget aggiuntivo è determinata anche dagli obiettivi che l'impresa deve affrontare. In pratica, vengono utilizzati modelli di budget aggiuntivi come ausiliari per la scelta della versione più appropriata del budget consolidato.

Il sistema di budgeting, come qualsiasi sistema, non può funzionare senza osservare determinate condizioni, in questo caso, queste condizioni sono determinate componenti (componenti), che insieme rappresentano l'infrastruttura di budgeting.

Il primo componente dell'infrastruttura di budgeting è unità analitica, che include una certa base metodologica per lo sviluppo, il controllo, l'analisi dell'attuazione del bilancio consolidato.

Il secondo componente è unità contabile processo di bilancio. Per implementare il budget, un'impresa deve disporre di un sistema di contabilità gestionale, ovvero la disponibilità di tutte le informazioni quantitative sulle attività di un'entità economica, che consenta di tracciare la reale condizione finanziaria, il movimento delle scorte, i flussi finanziari e le transazioni commerciali.

Qualsiasi impresa operativa (impresa) ha una propria struttura organizzativa, che è determinata da un insieme di singoli servizi, divisioni, che includono dipendenti impegnati in una particolare attività (centri di responsabilità). L'interazione di tutte le divisioni strutturali viene effettuata sulla base di regolamenti e istruzioni interne che compongono il flusso documentale interno dell'impresa. La presenza di una struttura organizzativa e di un sistema di gestione tra i reparti costituisce unità organizzativa processo di bilancio.

Nelle aziende più grandi, il processo di budgeting e monitoraggio dell'esecuzione del budget consolidato senza applicare sistema automatizzato la contabilità sarebbe molto difficile. Quando si utilizzano software e hardware, aumenta il livello di efficienza e qualità del lavoro. Pertanto, in unità software e hardware l'infrastruttura include tutti gli strumenti software e hardware utilizzati in questa impresa e coinvolti nel processo di budget.

Pertanto, l'infrastruttura del processo di budget è costituita da quattro componenti strettamente correlati (Figura 1.5), che si completano a vicenda e sono praticamente inseparabili.

Il budget dell'impresa, come il budget dello stato, si sviluppa sempre per un certo intervallo di tempo, che si chiama periodo di budget... Un'impresa può redigere contemporaneamente più budget che differiscono nella lunghezza del periodo di budget. La scelta corretta della durata del periodo di budget è uno dei presupposti importanti per l'efficacia del sistema di pianificazione del budget nel suo insieme.

Diagramma 1.5

Il budget non riguarda solo il periodo a cui appartiene il piano. Lo sviluppo del piano stesso dovrebbe iniziare anche prima dell'inizio del periodo di budget e le procedure di controllo dovrebbero essere completate dopo di esso. Tutti questi componenti formano il ciclo di budget, che comprende le seguenti fasi:

1) definizione degli obiettivi per il periodo di budget;

2) raccolta di informazioni per lo sviluppo del progetto di bilancio;

3) analisi e generalizzazione delle informazioni raccolte, formazione del progetto di bilancio;

4) valutazione del progetto di bilancio e sua correzione;

5) approvazione del bilancio;

6) esecuzione del bilancio ed eventuali adeguamenti dei suoi indicatori;

7) analisi attuale e finale degli scostamenti;

8) presentazione di una relazione sull'attuazione del budget e analisi del raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione per il periodo di riferimento;

Tutte queste fasi sono combinate in tre fasi principali: pianificazione, implementazione e completamento. Le tabelle seguenti mostrano le attività di tutti i partecipanti al processo di budget per le tre fasi del ciclo di budget.

Pertanto, il ciclo di bilancio stesso dura molto più a lungo del periodo di bilancio, poiché inizia prima dell'inizio del periodo di bilancio e termina dopo il suo completamento, quando è già in corso la fase di attuazione del ciclo successivo.

1. La fase di pianificazione.

2. Fase di esecuzione.

3. Fase di completamento.