"colli di bottiglia" e risorse di capacità limitata. Lavorare con servizi e risorse composite in rmis Cosa significa che la capacità della risorsa non è impostata

Il termine collo di bottiglia ha un equivalente nella terminologia di produzione russa - un collo di bottiglia, che corrisponde approssimativamente nel significato alla traduzione letterale dall'inglese - il collo di una bottiglia. Insieme a questo termine, gli autori usano il termine opposto non collo di bottiglia, per il quale è difficile trovare un semplice analogo russo. Insieme a questi due termini, gli autori usano il termine Capacity-Constrained Resource - CCR, che può essere convogliato più accuratamente come una risorsa di capacità limitata. Dato l'uso comune di questi tre termini e la generalità del soggetto a cui si riferiscono (risorsa), qui vengono utilizzati rispettivamente i termini risorsa insufficiente, risorsa in eccesso e risorsa di capacità limitata. Tuttavia, data l'eccellente analogia del "collo di bottiglia" con le situazioni di produzione in esame, nella traduzione viene utilizzato anche il secondo significato di collo di bottiglia: un collo di bottiglia. - ca. ed.
I principali elementi costitutivi della produzione
Qualsiasi processo e flusso produttivo può essere rappresentato in forma semplificata in una delle quattro configurazioni principali, mostrate in Fig. 20.5.
Sulla fig. 20. 5 La riga A mostra che i prodotti passano attraverso il processo X ed entrano nel processo Y. La riga B mostra che i prodotti si spostano dal processo Y al processo X. La riga C mostra la situazione in cui, a seguito dei processi Xu Y, vengono creati sottoassiemi, che sono poi combinati e sono diretti a soddisfare le esigenze del mercato. Nella riga D, i processi X e Y sono indipendenti l'uno dall'altro e soddisfano le esigenze di mercati diversi. L'ultima colonna della figura mostra i vari opzioni possibili sequenze di risorse insufficienti, che possono essere raggruppate e denotate dalla lettera Y per semplificare la percezione visiva.
La comodità dell'utilizzo di tali blocchi costruttivi sta nel fatto che grazie ad essi è possibile semplificare notevolmente il processo produttivo per la sua analisi e controllo. Quindi, ad esempio, invece di tenere traccia dell'avanzamento e dell'esecuzione della pianificazione in tutte le singole fasi del flusso di produzione che passa attraverso un gruppo di risorse ridondanti, puoi concentrare la tua attenzione solo sui punti di inizio e di fine di tale gruppo.
Metodi di gestione delle risorse
Sulla fig. 20.6 illustra le modalità per gestire le risorse insufficienti e in eccesso.
Le risorse X e Y sono centri di lavoro progettati per produrre diversi tipi di prodotti. Ognuno di loro è in grado di lavorare 200 ore al mese. Per semplicità, assumiamo di avere a che fare con un solo tipo di prodotto. Quindi cambiamo un po' le condizioni e ne consideriamo quattro situazioni diverse. Ci vuole un'ora per produrre un'unità del prodotto X e la domanda del mercato per questo prodotto è di 200 unità al mese. Il tempo di produzione Y è di 45 minuti e la domanda del mercato è la stessa: 200 unità al mese.
Nella situazione A, mostrata in Fig. 20.6, la risorsa in eccesso fornisce output alla risorsa insufficiente del sistema. Il prodotto scorre dal centro di lavoro X al centro Y. Il centro X è una risorsa insufficiente perché ha una capacità di 200 unità (200 ore: 1 ora per produrre un'unità). Y Center ha una capacità di 267 unità (200 ore: 45 minuti per produrre un'unità). Poiché il centro Y deve attendere il completamento dell'operazione presso il centro di lavoro X e allo stesso tempo ha una grande capacità, non si verifica l'accumulo di produzione in eccesso nel sistema. Tutti i prodotti vengono inviati al mercato.

La situazione B è l'opposto della situazione A, ovvero il prodotto scorre dal centro di lavoro Y al centro X. Pertanto, una risorsa insufficiente fornisce lavoro per una risorsa in eccesso. Dal momento che Y ha una capacità di 267 unità e X solo 200, saremo in grado di produrre solo 200 unità al centro Y (cioè lavorerà al 75% della capacità), altrimenti ci sarà un inventario dei lavori in corso davanti a centro di lavoro X.
Nella situazione C, i componenti prodotti ai centri X e Y vengono assemblati in prodotti finiti e quindi immessi sul mercato. Poiché il prodotto realizzato al centro X e il prodotto realizzato al centro Y sono parti integranti del prodotto finito, X è una risorsa in eccesso, poiché la sua capacità è di 200 unità, e quindi il centro Y non dovrebbe lavorare con un carico superiore al 75% . Altrimenti, extra
componenti di K.
Nella situazione D, la domanda del mercato per i prodotti realizzati dai centri di lavoro X e Y è la stessa. In questo caso, possiamo chiamare questi due prodotti "prodotti finiti" perché la domanda dell'uno è indipendente dalla domanda dell'altro. In questa situazione, il centro Y ha un accesso indipendente ai materiali da X e, poiché ha una maggiore capacità di produzione per soddisfare le esigenze del mercato, può produrre più di quanto il mercato possa accettare. Tuttavia, in tali condizioni, riserve di inutili prodotti finiti.
Le quattro situazioni sopra descritte dimostrano le caratteristiche delle risorse scarse e eccedentarie e il loro rapporto con la produzione e la domanda di mercato. Dimostrano che la pratica di un settore di utilizzare l'utilizzo delle risorse come misura delle prestazioni può portare a un utilizzo eccessivo di risorse insufficienti e, di conseguenza, a scorte in eccesso.
Componenti temporanei
La durata del ciclo produttivo è costituita dalle seguenti componenti temporali. Il tempo di installazione è la quantità di tempo che una parte trascorre in attesa che una risorsa venga impostata per produrre quella parte. Tempo di elaborazione: il tempo durante il quale la parte è in elaborazione. Tempo di attesa di elaborazione: il tempo durante il quale la parte attende il rilascio di una risorsa occupata. Tempo di attesa dell'assemblaggio: il tempo durante il quale la parte attende non il rilascio della "risorsa, ma un'altra parte con la quale deve essere combinata durante il processo di assemblaggio. Tempo di inattività - tempo inutilizzato; in altre parole, il tempo di ciclo esclusa la somma dei tempi di attrezzaggio, elaborazione e attesa per l'elaborazione e l'assemblaggio.
Per una parte che passa attraverso una risorsa insufficiente, sarà il tempo di attesa più lungo per l'elaborazione. Come vedremo da un'ulteriore discussione in questo capitolo, ciò è dovuto al fatto che risorse di questo tipo sono generalmente fornite con la quantità di lavoro necessaria per utilizzarle pienamente. Quando una parte passa attraverso una risorsa ridondante, il tempo di attesa dell'assieme sarà il più lungo. La parte rimane semplicemente al suo posto, aspettando l'arrivo dell'altro componente, dopodiché vengono assemblati.
Professionisti della compilazione programmi di produzione spesso cercano di risparmiare tempo di installazione. Immagina che per dimezzare questo tempo, il pianificatore abbia aumentato le dimensioni del lotto di conseguenza. In questo caso, il raddoppio della dimensione del lotto comporta il raddoppio di tutte le altre componenti temporali del ciclo produttivo (tempo di lavorazione e tempi di attesa per la lavorazione e il montaggio). Il raddoppio di questi periodi, causato dal dimezzamento dei tempi di attrezzaggio, raddoppia circa i lavori in corso e gli investimenti in magazzino.
Individuazione di risorse insufficienti
Esistono due modi per cercare una risorsa insufficiente (o più) nel sistema. Uno è eseguire il modello di capacità di produzione delle risorse; e il secondo è utilizzare l'esperienza accumulata dall'impresa, osservare il sistema in funzione e discuterne le caratteristiche con i lavoratori ei gestori dei siti produttivi.
È possibile creare un modello di capacità delle risorse osservando il caricamento di ciascuna risorsa con i prodotti pianificati per il flusso attraverso tale risorsa. Quando si esegue il modello di alimentazione, assumiamo che i nostri dati siano relativamente accurati, sebbene non necessariamente perfetti. Ad esempio, considera una situazione in cui i prodotti vengono inviati tramite le risorse M1-M5. Supponiamo che i calcoli iniziali dei download di ciascuna di queste risorse da parte di un determinato prodotto abbiano prodotto i seguenti risultati:
M/1 - 130% di capacità di carico;
M/2 - 120% di capacità di carico;
M/4 - 95% di capacità di carico;
Nell'effettuare questa analisi iniziale, possiamo ignorare le risorse con una bassa percentuale di utilizzo, poiché sono ridondanti e non dovrebbero rappresentare un problema. Con l'elenco sopra in mano, dovresti andare direttamente al negozio e controllare tutte e cinque le operazioni. Si noti che le risorse M/1, M/2 e M/3 sono sovraccaricate. Ciò significa che la loro capacità pianificata supera quella effettiva. In una situazione del genere, vedremo sicuramente un grande accumulo di riserve materiali a fronte della risorsa M/1. In caso contrario, si può presumere che da qualche parte nel sistema ci sia un errore, magari nella tabella del percorso o nell'elenco dei materiali. Immagina ora che, a seguito di osservazioni e conversazioni con il personale del negozio, sia emerso che esistono errori nelle risorse M/1, M/2, M/3 e M/4. Tracciamo questi errori, apportiamo le correzioni necessarie ed eseguiamo nuovamente il modello di alimentazione, ottenendo i seguenti dati:
M/1 - 110% di capacità di carico;
M/2 - 115% di capacità di carico;
M/3 - 105% di capacità di carico;
M/4 - 90% di capacità di carico;
M/5 - 85% di utilizzo della capacità.
Come possiamo vedere, le risorse M/1, M/2 e M/3 sono ancora caricate oltre la loro capacità, ma l'indicatore di carico delle risorse M/2 è il più problematico. Quindi, se al momento siamo fiduciosi nella correttezza dei risultati ottenuti, questa risorsa può essere considerata una risorsa insufficiente del nostro sistema produttivo.
Se i dati contengono troppi errori, potrebbe non valere la pena di correggere tutti questi errori (che possono richiedere mesi) per analizzarli in modo affidabile. È probabile che in questo caso sia molto più efficiente utilizzare la classificazione IVA (ne parleremo in dettaglio in questo capitolo) e sviluppare un piano d'azione basato su di essa. Determinare il tipo di struttura (V, A o T) aiuta a indirizzare l'analista esattamente nel punto del sistema in cui, con ogni probabilità, dovrebbe esserci una risorsa insufficiente. Per identificarlo, usa la partita IVA, poi vai in negozio e guarda e ascolta. Quando parli con operai e capisquadra in officina, potresti sentire commenti come "Dobbiamo sempre aspettare i pezzi dalla macchina CNC" o "Mi vengono serviti più pezzi di quanti posso elaborare e proprio non posso segui il processo". Sono commenti come questi che dovrebbero costituire la base per le attività future.
Che fa risparmiare tempo
Ricordiamo che una risorsa insufficiente è una risorsa la cui capacità è inferiore al fabbisogno determinato dai suoi prodotti. Poiché ci concentriamo sulle risorse scarse come vincolo di reddito (che è definito come volume delle vendite), la capacità di tali risorse sarà inferiore domanda di mercato per i prodotti. Esistono diversi modi per risparmiare tempo in una risorsa insufficiente (strumenti migliori, uso di strumenti più qualificati forza lavoro, lotti più grandi, tempi di preparazione ridotti, ecc.), ma quanto è prezioso il tempo risparmiato? Incredibilmente prezioso!
Un'ora risparmiata in una risorsa insufficiente aggiunge un'ora all'intero sistema produttivo.
E che dire del tempo risparmiato in una risorsa in eccesso?
Un'ora risparmiata in risorse in eccesso non è altro che un miraggio. Siamo giusti
aumentare di un'ora il tempo di inattività di questa risorsa.
Poiché la risorsa ridondante ha una capacità maggiore di quella necessaria per soddisfare le attuali esigenze del sistema, contiene già tempi di inattività dall'inizio. Le misure per risparmiare tempo su questa risorsa non determinano un aumento dell'utilizzo delle risorse nel sistema, ma aumentano solo i tempi di inattività.
Il costo di trasformare una risorsa in eccesso in una insufficiente
Se si prevede che lotti inutilmente grandi passino attraverso una risorsa in eccesso, ciò può portare alla creazione di una nuova risorsa insufficiente, che dovrebbe sicuramente essere evitata. Consideriamo la situazione rappresentata in Fig. 20.7, dove Yi, Y2 e Y3 sono risorse in eccesso.
Lascia che la risorsa Yi produca le parti A, che vengono quindi inviate alla risorsa Y3, e le parti B, che vengono inviate alla risorsa Y2. Il tempo di configurazione per il rilascio della parte A della risorsa Y è di 200 minuti e il tempo di elaborazione è di 1 minuto per parte. La parte A è prodotta in lotti di 500 unità. Il rilascio della parte B alla risorsa Y1 richiede un tempo di configurazione di 150 minuti e un tempo di elaborazione di 2 minuti per parte. La parte B è prodotta in lotti di 200 unità. Con questa sequenza, la risorsa Y2 utilizza il 70% delle volte e la risorsa Y3 l'80%.
Poiché il tempo di configurazione della risorsa Y1 per la parte A è di 200 minuti, il lavoratore e il responsabile del sito hanno erroneamente pensato che la produzione potesse essere aumentata riducendo il numero di configurazioni. Supponiamo che la dimensione del batch venga aumentata a 1500 unità e vediamo cosa succede. A prima vista, può sembrare che abbiamo ottenuto un risparmio di 400 minuti di tempo di configurazione. (Poiché invece di tre configurazioni che richiedono un totale di 600 minuti per produrre tre lotti da 500 unità, abbiamo solo una configurazione per un lotto di 1.500 unità.)
Il problema in questo caso è che il risparmio di quei 400 minuti non ci arriva, poiché interferisce con la produzione della parte B, poiché la risorsa Y1 produce più parti B per la risorsa Y2. Nella situazione originale, la sequenza del processo era la seguente: parte A (700 min), parte B (550 min), parte A (700 min), parte B (550 min), ecc. Tuttavia, ora, dopo aver aumentato il batch dimensione della parte B a 1500 unità (1700 min), le risorse Y2 e Y3 saranno sottoutilizzate e dovranno attendere più a lungo del dovuto per le parti (tempo di inattività del 30% per la risorsa Y2 e del 20% per la risorsa Y,). La nuova sequenza sarà: parte A (1700 min), parte B (1350 min), ecc. Una così lunga attesa per le risorse Y2 e Y avrà conseguenze molto spiacevoli. Possono trasformarsi temporaneamente in risorse insufficienti, il che può portare a una diminuzione delle entrate.

"tamburo", "ammortizzatore" o "corda"
Ogni sistema produttivo necessita di un determinato punto di controllo o di più punti per controllare il proprio flusso produttivo. Se c'è una risorsa limitata nel sistema, allora è il punto migliore per tale gestione. Tale punto di controllo è chiamato "tamburo" (tamburo), poiché è quello che "emette una frazione" che viene utilizzato per controllare il funzionamento del resto del sistema (o l'elaborazione di parti che dipendono da questa risorsa insufficiente ). Ricordiamo che una risorsa insufficiente è una risorsa la cui capacità non è sufficiente a soddisfare la domanda dei suoi prodotti. Pertanto, tale risorsa è sempre in esecuzione e uno dei motivi per utilizzarla come punto di controllo è che consente di assicurarsi che le operazioni precedenti non producano un output eccessivo e non creino scorte in eccesso di lavori in corso, con cui questa risorsa insufficiente non può gestirlo.
Se non c'è una risorsa insufficiente nel sistema, il "tamburo" deve essere al posto della risorsa di capacità limitata (CCR). Ricordiamo che si tratta di una risorsa che opera con una capacità un po' sottoutilizzata, ma ha in media la capacità di produzione necessaria, a meno che il suo lavoro non sia stato pianificato in modo errato (ad esempio, se lavora con troppe allestimenti, risultando in una mancanza di capacità, oppure produce un lotto di prodotti inutilmente grande, per cui le operazioni successive non ricevono il carico necessario).
Se il sistema non dispone sia di una risorsa insufficiente che di una risorsa di capacità limitata, il punto di controllo può essere posizionato ovunque al suo interno. La posizione migliore in questo caso è il punto in cui l'output della risorsa è distribuito sul maggior numero di operazioni.
La corretta gestione delle risorse insufficienti è un compito molto importante e nella nostra discussione abbiamo più volte sottolineato che tali risorse devono necessariamente essere costantemente fornite di lavoro. Sulla fig. 20.8 mostra un semplice flusso lineare di movimento di una parte dalla risorsa A alla risorsa C.
Supponiamo che il centro di elaborazione D sia una risorsa insufficiente. Ciò significa che le operazioni sia prima che dopo questa risorsa hanno più potenza. Se questa sequenza non viene gestita, molto probabilmente ci sarà un grande magazzino di parti davanti al centro di lavoro D e non ce ne sarà abbastanza nelle sezioni successive. Le scorte di prodotti finiti saranno molto ridotte, poiché (in base alla definizione di risorsa insufficiente) tutti i manufatti saranno inviati al mercato.
Con una risorsa così insufficiente, si può fare quanto segue. Crea riserve di riserva davanti a lui: un "ammortizzatore" (tampone), che garantirà il suo carico di lavoro costante. Poiché questa risorsa è scarsa, l'output da essa determina il tasso di utilizzo delle risorse nel sistema. Riportare alla risorsa A quante parti sono prodotte dalla risorsa D in modo che anche A produca la stessa quantità e non di più. Questo metodo evita l'accumulo di scorte. Questa connessione tra le risorse è chiamata "corda" (Rope). Può essere puramente formale (ad esempio, sotto forma di programma) o informale (ad esempio, sotto forma di discussioni quotidiane).
Lo stock di riserva prima di una risorsa insufficiente è un ammortizzatore temporaneo (Time Buffer), poiché dobbiamo essere sicuri che il centro di lavoro D sia sempre impegnato con il lavoro e non importa che tipo di prodotto pianificato produca. Potremmo, ad esempio, creare uno stock di prodotti di sicurezza di 96 ore, come nella sequenza di operazioni da A a P in Fig. 20.9.
Le operazioni da A a metà E sono previste per 24 ore il primo giorno; le operazioni dalla seconda metà di E a parte dell'operazione I sono previste per il secondo giorno (prossime 24 ore); la seconda parte dell'operazione da I a parte L è prevista per la terza giornata di 24 ore e le operazioni dalla parte L a parte P sono programmate per le ultime 24 ore. In generale, l'intero processo è di 96 ore. Ciò significa che in condizioni di variazione normale, o se accade qualcosa nell'operazione a monte e la produzione viene temporaneamente ritardata, il centro di lavoro sarà in grado di funzionare per altre 96 ore, caricando così le risorse sequenziali nel sistema. Queste 96 ore di lavoro includono

Possiamo porre la domanda: quale dovrebbe essere il valore dell'ammortizzatore temporaneo? La risposta è questa: deve essere tale da garantire il funzionamento continuo di una risorsa insufficiente. Fare ipotesi appropriate consente l'analisi degli scostamenti di ciascuna operazione. Teoricamente, la dimensione dell'ammortizzatore temporaneo può essere calcolata statisticamente analizzando l'andamento degli anni passati, oppure come risultato della simulazione di una sequenza di operazioni. Ad ogni modo, la precisione non ha molta importanza. È possibile iniziare stimando l'ammortizzatore temporaneo come un quarto del tempo di processo totale nel sistema. Ad esempio, supponiamo che la sequenza delle operazioni da A a G sia di 16 giorni (Figura 20.10). In questo caso è possibile specificare che la durata dell'ammortizzatore temporaneo prima della risorsa D dovrebbe essere di 4 giorni. Se questa riserva si esaurisce nei prossimi giorni o settimane, dovrebbe essere aumentata. Ciò si ottiene fornendo più materiali per la prima operazione A. D'altra parte, se si scopre che la riserva non scende a meno di tre giorni, possiamo rifiutare di assegnare materiali aggiuntivi per l'operazione A e ridurre l'ammortizzatore temporaneo a questo periodo. Pertanto, l'esperienza pratica è il modo migliore per determinare la dimensione finale dell'ammortizzatore temporaneo.
Se il “tamburo” non è una risorsa insufficiente, ma una risorsa di capacità limitata (e quindi il tempo di fermo in esso è piccolo), puoi decidere di creare due stock di riserva: uno davanti a questa risorsa, e l'altro al fine del processo, sotto forma di un prodotto finito prodotti (vedi Fig. 20. 10).
Le scorte di prodotti finiti proteggono il mercato e un ammortizzatore temporaneo davanti al CCR protegge i proventi. Nel nostro esempio, il mercato non può accettare tutta la nostra produzione, quindi dobbiamo assicurarci di averne abbastanza perché il mercato possa acquistarla.

V questo esempio abbiamo bisogno di due "corde": in primo luogo, una "corda" che colleghi le scorte di prodotti finiti con un "tamburo", aumentando o diminuendo così la produzione; in secondo luogo, una "corda" dal "tamburo" al punto di "rilascio" dei materiali, grazie alla quale vengono trasmesse informazioni sui materiali utilizzati.
Sulla fig. 20.11 mostra un diagramma di rete di un flusso con una risorsa insufficiente.
Le scorte in questo caso vengono create non solo di fronte a questa risorsa insufficiente, ma anche dopo il gruppo di risorse in eccesso a cui è associata questa risorsa insufficiente. Tale struttura non rallenta il flusso di produzione dopo aver superato una risorsa insufficiente, poiché non deve attendere l'elaborazione.
Il valore della qualità
La pianificazione del fabbisogno di materiale consente di ottenere una certa percentuale di scarti producendo un lotto di prodotti leggermente più grande di quello effettivamente necessario. A differenza di MRP, il sistema JIT "non tollera" la bassa qualità, poiché il suo funzionamento si basa su una potenza bilanciata. Una parte o un componente difettoso può causare il malfunzionamento del sistema JIT, con conseguente perdita di entrate. A differenza di JIT, la produzione sincrona è caratterizzata da capacità in eccesso nell'intero sistema, fatta eccezione per risorse insufficienti. Se una parte difettosa viene prodotta prima di una risorsa insufficiente, solo il materiale speso su di essa sarà irrimediabilmente danneggiato. A causa dell'eccesso di capacità del sistema, c'è ancora tempo per eseguire un'altra operazione per sostituire la parte appena scartata. Tuttavia, non esiste un tale tempo libero in una risorsa insufficiente, pertanto, un punto di controllo della qualità dovrebbe essere posto immediatamente prima di questa risorsa, che garantirà che solo i prodotti di alta qualità entrino nella risorsa insufficiente per la lavorazione. Inoltre, è necessario garantire che i prodotti che subiscono operazioni dopo una risorsa insufficiente non vengano inviati ai rifiuti, poiché ciò significa una perdita di possibile reddito.

Dimensioni del lotto
Quali sono le dimensioni dei lotti sulla catena di montaggio? Alcuni diranno "un pezzo" perché i pezzi si muovono lungo la linea uno per uno; altri diranno "infinito" perché la linea produce costantemente lo stesso prodotto. Ed entrambe le risposte saranno corrette, si limitano a valutare la situazione da diversi punti di vista. La prima risposta si basa sulla sequenza delle parti che si muovono lungo la catena di montaggio una per una. La seconda risposta è focalizzata sul processo. Dal punto di vista della risorsa, la dimensione del batch è un numero infinito,
perché il processo produce continuamente le stesse parti. Quindi, sulla linea di assemblaggio, abbiamo un lotto di lavorazione (Process Batch) di dimensione infinita (ovvero tutte le unità di produzione rilasciate sulla linea di assemblaggio fino a quando non viene adattata al processo successivo) e un lotto di trasferimento (Transfer Batch) con un dimensione di una unità.
Come ricordiamo, nel capitolo 15 di questo libro, abbiamo discusso in dettaglio il costo di messa in servizio e i costi operativi. In questo contesto, i costi di attrezzaggio si riferiscono al lotto di lavorazione e i costi di gestione al lotto di trasferimento.
Il lotto di elaborazione può essere grande o piccolo, ma tale da poter essere elaborato in un determinato periodo di tempo. Per quanto riguarda la risorsa, in questo caso abbiamo a che fare con due tipi di costi di tempo: il tempo di configurazione e il tempo di elaborazione (tempo di inattività su Manutenzione o la riparazione dell'attrezzatura non viene presa in considerazione). Lotti di dimensioni maggiori richiedono meno impostazioni, con conseguente aumento del tempo di elaborazione e maggiore output. Per le risorse insufficienti sono auspicabili lotti di elaborazione di dimensioni maggiori. Per le risorse in eccesso, sono auspicabili lotti di elaborazione di dimensioni inferiori (perché possono sfruttare meglio i tempi di inattività), il che porta a una riduzione delle scorte durante l'elaborazione.
I lotti di trasferimento sono associati a un movimento parziale dei lotti di lavorazione. Invece di attendere il rilascio dell'intero batch, i prodotti elaborati in una particolare operazione possono essere trasferiti alla workstation successiva in modo che possa iniziare a lavorare anche sullo stesso batch di elaborazione. La dimensione del lotto di trasferimento può essere uguale alla dimensione del lotto di lavorazione, ma in nessun caso può superarla.
Il vantaggio dell'utilizzo dei lotti di trasferimento, che sono più piccoli dei lotti di lavorazione, è che in questo caso si riduce il tempo totale di produzione e quindi si riduce la quantità di lavoro in corso. Sulla fig. 20.12 mostra una situazione in cui, a seguito dell'utilizzo di un lotto di trasferimento di 100 unità anziché di 1000 e della riduzione del numero di lotti di trasferimento per la seconda operazione, il tempo di produzione totale è stato ridotto da 2100 a 1300 minuti.
Come vengono determinate le dimensioni dei lotti di elaborazione e trasferimento
La logica impone che per determinare la dimensione dei lotti di lavorazione e trasferimento, si dovrebbe analizzare il piano di produzione principale (indipendentemente da come è stato sviluppato) e determinarne l'impatto sui diversi centri di lavoro. Nel sistema MRP, ciò significa che per determinare il carico specifico di ciascun centro di lavoro, il piano di produzione principale deve coprire sia la pianificazione dei fabbisogni di materiale che la pianificazione dei fabbisogni di capacità. Secondo M. L. Strikant (M. L. Strikant), sulla base della sua esperienza, per l'esecuzione qualitativa di tale attività nei database di produzione ci sono troppi errori. Per identificare potenziali risorse di capacità scarsa e limitata, suggerisce di utilizzare procedure che determinano prima il tipo di produzione: V, A o T (questi sono descritti in dettaglio più avanti in questo capitolo). Ci dovrebbero essere poche risorse alternative e il personale di gestione dovrebbe analizzare e determinare quali di loro controllano effettivamente la produzione. Queste risorse diventeranno il "tamburo".
Invece di adeguare il piano generale di produzione per modificare il tasso di utilizzo delle risorse, è più opportuno e pratico sforzarsi di gestire il flusso in ciascuna risorsa insufficiente o di capacità limitata e garantire così "l'armonia" delle loro capacità di produzione. Le dimensioni dei lotti di elaborazione e trasferimento vengono adeguate in base a un confronto tra le prestazioni passate rispettando le scadenze pianificate.
I piccoli lotti di trasferimento riducono il lavoro in corso e accelerano il flusso di produzione (con conseguente riduzione dei tempi di produzione), ma richiedono uno sforzo maggiore per spostare i materiali. Pertanto, la dimensione del lotto di trasferimento viene determinata in base al rapporto ottimale tra il tempo di produzione, i vantaggi della riduzione delle scorte e il costo della movimentazione dei materiali.

Quando si considera il processo di controllo del flusso di produzione, si possono incontrare le seguenti quattro situazioni. Risorsa insufficiente (nessun tempo di inattività) in cui non è richiesto alcun tempo di configurazione quando si passa da un prodotto all'altro. Risorsa insufficiente in cui quando si passa da un tipo di prodotto all'altro, è necessario il tempo di configurazione. Una risorsa di capacità limitata (con tempi di fermo ridotti) in cui non è richiesto alcun tempo di configurazione quando si passa da un prodotto all'altro. Una risorsa a capacità limitata in cui è richiesto il tempo di configurazione quando si passa da un prodotto all'altro.
Nel primo caso (risorsa insufficiente in cui non sono necessari tempi di allestimento per il passaggio da un prodotto all'altro), le operazioni devono essere eseguite secondo un ordine rigorosamente pianificato, che garantisca la puntualità nelle consegne. Se non c'è tempo di configurazione, conta solo la sequenza. Nel secondo caso, quando è necessaria una regolazione, la dimensione del lotto viene aumentata. Ma poiché si tratta di una risorsa insufficiente, l'aumento delle dimensioni dei lotti si traduce in un risparmio nei tempi di configurazione e quindi comporta un aumento delle entrate (il tempo di configurazione risparmiato viene utilizzato per produrre il prodotto). L'aumento delle dimensioni del lotto di lavorazione può comportare un ritardo nell'esecuzione delle operazioni previste per le prime fasi del processo. Pertanto, è necessario utilizzare lotti di trasferimento più frequenti e più piccoli per ridurre i tempi di produzione.
















Le situazioni 3 e 4 descrivono una risorsa a capacità limitata che richiede o non richiede tempo di configurazione. La gestione di tali risorse è simile alla gestione di risorse scarse, ma è necessario prestare molta attenzione quando lo si fa. Le risorse di capacità limitata sono caratterizzate da alcuni tempi di fermo. In questo caso sarebbe giusto ridurre le dimensioni di alcuni lotti di lavorazione per consentire cambi di prodotto più frequenti. Ciò ridurrà il ciclo di produzione ed è più probabile che le operazioni vengano completate in tempo. Nella fabbricazione di prodotti destinati al magazzino, la riduzione delle dimensioni del lotto di lavorazione ha un effetto molto maggiore rispetto all'aumento del numero dei lotti di trasferimento. Questo perché la gamma di prodotti risultante sarà molto più ampia, con conseguente riduzione del WIP e del tempo di produzione totale.

Riso. 20.12. L'effetto della modifica delle dimensioni del lotto di trasferimento sul tempo di produzione totale del lotto di lavorazione di 1000 unità

Gestione delle scorte
Dall'approccio tradizionale alla gestione delle scorte, ne consegue che il loro unico impatto negativo sulla performance dell'impresa è esclusivamente nei costi correnti ad essi associati. Tuttavia, si può ora aggiungere che tale impatto è dovuto all'aumento dei tempi di produzione e alla comparsa di problemi nel processo di introduzione delle innovazioni tecniche. Ad ogni miglioramento tecnico del prodotto che si verifica continuamente, capita spesso che anche i prodotti già presenti nel sistema produttivo debbano essere modificati di conseguenza. Di conseguenza, con un minor volume di lavori in corso, si riduce il numero di modifiche tecniche dei prodotti in produzione.
R. Fox ed E. Goldrat propongono di considerare le scorte come un prestito concesso a una specifica unità di produzione. Il costo di tale prestito si basa esclusivamente sui prodotti acquistati che fanno parte dell'inventario. Come discusso in precedenza, le scorte in questo capitolo sono considerate solo in termini di costo del materiale, non il valore aggiunto dalla produzione. Se consideri l'inventario come un prestito a un'unità di produzione, allora hai bisogno di un modo per determinare quanto tempo è a sua disposizione. Consideriamo il giorno del dollaro uno dei criteri adatti a questo.
Giorni di dollari
Una misura conveniente dell'efficienza è il concetto di giorno-dollaro, una misura che combina il costo delle scorte e il tempo in cui le scorte si trovano in una determinata unità di produzione. Quando si utilizza questo criterio, moltiplichiamo semplicemente il valore totale dell'inventario per il numero di giorni in cui si trova nel reparto.
Diciamo che il dipartimento X ha un inventario medio di $ 40.000 e rimane lì per una media di cinque giorni. Pertanto, l'inventario del dipartimento X moltiplicato per il numero di giorni produce un inventario di $ 200.000 giorni. Da ciò non possiamo determinare se un determinato livello di inventario è alto o basso, ma questo criterio mostra chiaramente dove si trovano esattamente. Il personale di gestione può quindi capire dove concentrare la propria attenzione e determinare livelli accettabili. Allo stesso tempo, puoi provare a sviluppare metodi per ridurre il numero di dollari-giorni, ricordando che tale misura non dovrebbe diventare un obiettivo locale, ad esempio, solo per ridurre al minimo il numero di dollari-giorni e danneggiare gli obiettivi globali - aumento del ritorno sull'investimento, aumento del flusso di cassa e dell'utile netto.
L'uso del criterio dei giorni in dollari è vantaggioso da molti punti di vista. Si consideri, ad esempio, la pratica corrente di utilizzare il fattore di carico delle apparecchiature come criterio di efficienza. Per ottenere un fattore di carico elevato, le aziende creano riserve significative, assicurando che tutti i siti funzionino senza tempi di fermo. Tuttavia, un livello elevato di scorte porta a un aumento dei dollari-giorno, che a sua volta è un incentivo ad eliminare grandi scorte di prodotti nel processo di produzione. Il criterio del giorno del dollaro può essere applicato anche in altre aree. Marketing. Stimola il rifiuto di creare grandi stock di prodotti finiti. Il principale risultato si manifesta in un aumento delle vendite di prodotti finiti. Approvvigionamento. Stimola la riduzione delle dimensioni degli ordini di acquisto, che a prima vista possono sembrare svantaggiosi per l'esistenza di sconti quando si acquistano grandi volumi di prodotti. Ma di conseguenza, questo porta a una transizione verso gli acquisti "just in time". Produzione. Fornisce un incentivo a non creare grandi volumi di lavori in corso ea non rilasciare i prodotti prima del momento in cui sono necessari. Questo accelera il movimento dei materiali nell'impianto. Gestione del progetto. Consente di quantificare l'efficacia degli investimenti di progetto e incoraggia la corretta allocazione di risorse limitate tra
progetti concorrenti.

La dinamica di molti mercati ha un ciclo stagionale con un picco della domanda, che cade nel periodo da settembre a dicembre compreso, mentre negli altri mesi la domanda può essere tre o più volte inferiore. Ciò è dovuto alle peculiarità dei processi di bilancio edilizio, sia a livello statale che presso le grandi aziende.

La domanda sui mercati è minima all'inizio dell'anno, poi c'è un leggero aumento dell'attività a marzo e aprile, seguito da una pausa estiva. A settembre, l'attività aumenta notevolmente, il che è associato all'approssimarsi della fine del periodo di pianificazione del budget, il cosiddetto "drenaggio" dei budget. In questo momento, tutto deve essere fatto molto rapidamente prima che il budget venga chiuso e tutte le aziende stanno lavorando con sovraccarico alla fine dell'anno.

Quando si migliorano i processi di vendita nelle aziende manifatturiere che operano in mercati con domanda stagionale, è necessario tenere conto del fatto della stagionalità e pianificare di conseguenza la risposta dell'azienda. Se la domanda non è uniforme, per una parte del tempo le risorse di produzione saranno pesantemente sovraccaricate e in altri mesi, al contrario, rimarranno inattive.

Se, durante o prima di un periodo di aumento della domanda, si tenta di acquistare risorse di produzione aggiuntive, durante una recessione sarà difficile utilizzarle appieno e rimarranno come un peso morto sul bilancio dell'azienda. Se la capacità di produzione in eccesso viene ridotta durante una recessione, il prossimo picco della domanda porterà a sovraccarichi e perdita di fatturato dell'azienda, perché alcuni ordini dovranno essere abbandonati.

Come essere? A prima vista, la soluzione ovvia sarebbe quella di affittare risorse di produzione durante i periodi di picco della domanda, ma è durante questi periodi che le risorse saranno richieste da tutti e il loro affitto costerà un bel soldo.

È positivo se la nicchia di mercato dell'azienda consente di passare dalla produzione su misura alla produzione di massa durante i periodi di bassa domanda. Quindi l'azienda, lavorando per un magazzino, carica risorse gratuite, ma non tutti hanno un'opportunità del genere.

Un'altra criticità per l'ottimizzazione del processo di vendita e, in particolare, per il livellamento del carico di produzione è la previsione e la pianificazione delle vendite di alta qualità. Di norma, in molte aziende la qualità della pianificazione delle vendite è bassa, a causa della regolare sovrastima dei volumi di vendita futuri e di fatto del loro mancato adempimento. Una pianificazione troppo ottimistica porta al fatto che, in base ai piani di vendita in formazione, la produzione sta per essere caricata del cento per cento o più, tuttavia, all'inizio del successivo periodo di pianificazione, il carico è insufficiente e tutte le vendite pianificate vengono spostati senza problemi ai prossimi mesi. È possibile portare ordine alla pianificazione delle vendite e della produzione, introducendo regole chiare e rigorose nei processi di vendita, solo se ci sono informazioni reali sulla vendita. E senza questo, è inutile prendere decisioni sul bilanciamento del carico delle risorse.

Se la pianificazione delle vendite fornisce un'accuratezza accettabile, è possibile utilizzare il metodo seguente: equalizzare la domanda durante i periodi di declino attraverso condizioni di prezzo speciali. Durante i periodi di recessione il prezzo è più basso, durante i periodi di maggiore domanda, ovviamente più alto. Tali informazioni dovrebbero essere disponibili al cliente con commenti appropriati, che aiuteranno a bilanciare la domanda e quindi il carico di produzione.

Il secondo metodo di livellamento è l'inizio della produzione anche prima della conclusione del contratto a garanzia del cliente. Ma in molti casi questo approccio lo è rischi elevati a causa di procedure di gara non gestite. Per l'ordine completato, potrebbero semplicemente non essere pagati.

Il terzo metodo di livellamento è il cambiamento interno della capacità delle risorse all'interno del ciclo annuale. I metodi sono semplici: introduzione di secondi turni e retribuzione aggiuntiva nelle ore di punta, mentre nei periodi di recessione le attrezzature vengono rimesse in servizio per le riparazioni programmate ei dipendenti vanno in ferie.

Per compagnia internazionaleè possibile equalizzare la domanda utilizzando una risorsa situata in paesi diversi, per i quali è necessario applicare una pianificazione congiunta nelle diverse regioni. Questo metodo è specifico e non sempre facile da implementare.

Il livellamento del carico delle risorse di produzione, le divisioni di produzione e marketing dovrebbero essere eseguite congiuntamente, questo compito non può essere risolto da solo. Il personale di vendita deve comprendere lo stato attuale del caricamento delle risorse e pianificare le vendite in base alle capacità di produzione. In questo caso, prima di tutto, è necessario risolvere il continuo conflitto tra vendita e produzione, che richiede un intervento. Amministratore delegato. Oltre ai problemi organizzativi, è necessario automatizzare la pianificazione end-to-end dalle vendite alla produzione e agli acquisti in modo che i piani siano coordinati automaticamente. Se riesci a costruire un tale sistema, il compito di livellare il carico è molto più facile da risolvere.

Il compito di perequazione è molto importante: solo quelle aziende che sono in grado di garantire un uso uniforme delle proprie risorse produttive potranno mantenere la leadership in termini di costi, cosa particolarmente importante nei periodi di stagnazione e recessione dei mercati. Se durante i periodi di crescita del mercato i problemi di bilanciamento del carico erano meno preoccupanti per i manager, ora la situazione è cambiata e il problema è diventato critico per molte aziende.

Uno dei più aspetti importanti Il compito del project manager è di tenere traccia delle assegnazioni di tutte le risorse al fine di bilanciare efficacemente i loro carichi di lavoro. Alcune risorse potrebbero essere utilizzate in modo eccessivo, mentre altre potrebbero essere sottoutilizzate. Visualizzando i carichi di lavoro e la disponibilità in Microsoft Project, puoi valutare in che modo le tue risorse vengono utilizzate in un progetto e se è necessario apportare modifiche.

Sulla scheda Compito o Risorsa Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

In molte visualizzazioni delle risorse, incluso l'utilizzo delle risorse, le risorse utilizzate in modo eccessivo vengono visualizzate in rosso. Sovradisponibilità significa che è stato superato il numero massimo di unità di risorse in un determinato periodo di tempo. Nei fogli delle risorse, l'indicatore di bilanciamento del carico delle risorse viene visualizzato anche nella casella dell'indicatore per le risorse che sono sovradisponibili. Guarda l'indicatore e le assegnazioni delle attività per vedere se il lavoro straordinario è accettabile.

Nota: La visualizzazione Utilizzo risorse mostra le assegnazioni delle risorse non solo per le attività nel progetto corrente, ma anche le assegnazioni di riepilogo. Riepilogo assegnazione risorse mostra la quantità totale di lavoro assegnato a una risorsa in tutti i progetti. Per visualizzare le assegnazioni di risorse di riepilogo, è necessario connettersi a Microsoft Project Server e aprire un progetto aziendale. Se non si desidera che le righe di assegnazione di riepilogo siano incluse nei totali mostrati nella vista Utilizzo risorse, selezionare quelle righe e premere CANC.

Sulla scheda Compito o Risorsa nel menu a tendina del gruppo Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

Sulla scheda Formato premi il bottone Aggiungi dettagli.

Elencato Campi disponibili Selezionare Scarica percentuale e premere il pulsante Spettacolo.

.

Consigli:È possibile ingrandire il periodo visualizzato sulla timeline (ad esempio, è possibile modificare la visualizzazione da giorni a ore) facendo clic sul pulsante aumento (+) in angolo inferiore destro della finestra. Inoltre, puoi ingrandire un periodo di tempo (ad esempio, puoi modificare la visualizzazione da giorni a settimane) facendo clic sul pulsante diminuire (-).

V centro di progetto Risorse.

Risorse in gruppo Transizione scegliere oggetto Pianificazione del carico.

Sulla scheda Disponibilità in gruppo Rappresentazione

• Lavoro per risorsa.

  Tempo rimasto.

  Utilizzo delle risorse.

Tavolo Particolari

Consigli: Disponibilità scegliere oggetto Imposta intervallo di date, e poi nei campi della finestra Specifica di un intervallo di date seleziona nuove date.

Sulla scheda Risorsa in gruppo Visualizzazione seleziona vista Grafico delle risorse.

Nella finestra di sinistra, controlla il nome della prima risorsa scorrendo lo schermo a sinistra oa destra.

In gruppo Visualizzazione selezionare un elemento dall'elenco a discesa Foglio delle risorse o Utilizzo delle risorse.

Sulla scheda Visualizzazione in gruppo Dati aprire il menu a tendina Filtro e seleziona un elemento.

Per vedere di nuovo lista completa risorse nel menu a tendina Filtro scegliere oggetto Senza Filtro.

Nota: Anche senza utilizzare un filtro, puoi facilmente identificare quali risorse sono fuori portata poiché i loro nomi sono evidenziati in rosso in qualsiasi visualizzazione delle risorse. Inoltre, nelle viste Scheda risorse e Utilizzo risorse, il campo dell'indicatore per tali risorse suggerisce il bilanciamento del carico.

In qualsiasi visualizzazione attività, ad esempio il diagramma di Gantt o il diagramma di rete, sul Risorsa in gruppo allineamento scegliere oggetto Avanti per disponibilità.

In gruppo Visualizzazione scegliere oggetto Foglio delle risorse o Utilizzo delle risorse.

Sulla scheda Visualizzazione menu a discesa raggruppamento scegliere oggetto Per creare un gruppo.

In campo Nome campo scegliere un'opzione Disponibilità superata.

In campo Ordine scegliere un'opzione Ascendente o Discendente.

Se scegli l'ordine Ascendente

poi da e scegli un valore picco.

Specificare un nome per il gruppo e fare clic sul pulsante Applicare.

Sovradisponibilità: Sì

Per visualizzare nuovamente le risorse nell'ordine originale, nell'elenco a discesa raggruppamento scegliere oggetto [Nessun gruppo].

In gruppo Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

Sulla scheda Formato in gruppo Particolari selezionare la casella Tempo rimasto.

In linea Riposo a disposizione

In gruppo Visualizzazione scegliere oggetto Grafico delle risorse.

Sulla scheda Formato menu a discesa Diagramma scegliere oggetto Disponibilità per intensità di lavoro.

Per passare alla risorsa successiva che ha tempo disponibile, premere il tasto PAGINA GIÙ o utilizzare la barra di scorrimento o i tasti freccia nel riquadro di sinistra.

Queste istruzioni si applicano a Microsoft Project 2007.

In questo articolo

Visualizza il carico di lavoro di una risorsa nella visualizzazione Utilizzo risorse

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

Nella parte della tabella della visualizzazione Utilizzo risorse, rivedere i nomi delle risorse e le attività assegnate.

Nella parte della vista che mostra la timeline, guarda come è distribuito il lavoro nel periodo di tempo selezionato.

In molte visualizzazioni delle risorse, incluso l'utilizzo delle risorse, le risorse utilizzate in modo eccessivo vengono visualizzate in rosso. Sovradisponibilità significa che è stato superato il numero massimo di unità di risorse in un determinato periodo di tempo. Sui fogli delle risorse, viene visualizzata anche un'icona nel campo dell'indicatore per le risorse che sono sovradisponibili, a indicare che la risorsa deve essere bilanciata nel carico. Guarda l'indicatore e le assegnazioni delle attività per vedere se il lavoro straordinario è accettabile.

Supponiamo che due attività con la stessa durata di quattro ore inizino e finiscano contemporaneamente. Se assegni entrambe le attività a Gleb, tecnicamente ha un lavoro straordinario perché deve completare due attività in una finestra di quattro ore, il che significa che Gleb è occupato al 200%. Ma se è impostato il livellamento per giorni, non è necessario livellare il carico di lavoro di Gleb, poiché la sua capacità di lavoro di otto ore non viene superata durante il giorno.

Nota: La visualizzazione Utilizzo risorse mostra le assegnazioni delle risorse non solo per le attività nel progetto corrente, ma anche le assegnazioni di riepilogo. Riepilogo assegnazione risorse mostra la quantità totale di lavoro assegnato a una risorsa in tutti i progetti. Per visualizzare le assegnazioni di risorse di riepilogo, è necessario connettersi a Microsoft Office Project Server e aprire un progetto aziendale. Se non si desidera che le righe di assegnazione di riepilogo siano incluse nei totali mostrati nella vista Utilizzo risorse, selezionare quelle righe e premere CANC.

È inoltre possibile modificare la visualizzazione Utilizzo risorse per visualizzare tutte le assegnazioni di risorse e il relativo carico di lavoro percentuale sulla sequenza temporale. In questo modo vedrai tutte le assegnazioni per risorsa, nonché quanto completamente vengono utilizzate per lavorare sulle attività assegnate nel periodo di tempo selezionato.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

Sul menu Formato scegliere oggetto Stili di dettaglio.

Elencato Campi disponibili Selezionare Scarica percentuale e premere il pulsante Spettacolo.

Visualizza la parte della sequenza temporale della vista. Nel campo "selezionato" . riga aggiunta, è possibile visualizzare la percentuale del numero totale di disponibili tempo di lavoro risorsa assegnata agli incarichi durante il periodo di tempo selezionato. Inoltre, la visualizzazione Timeline mostra sia il lavoro straordinario della risorsa che la percentuale di allocazione in rosso, consentendo di individuare quando una risorsa sta diventando sovradisponibile.

Consigli:È possibile ingrandire il periodo visualizzato sulla timeline (ad esempio, è possibile modificare la visualizzazione da giorni a ore) facendo clic su scalare. Inoltre, puoi ingrandire un periodo di tempo (ad esempio, puoi modificare la visualizzazione da giorni a settimane) facendo clic sul pulsante diminuire scala .

Visualizza la disponibilità delle risorse aziendali in Project Online

Per trovare risorse sovra o sottoutilizzate in tutti o solo in un progetto, è necessario aprire Project Online e guardare il grafico e la tabella della disponibilità delle risorse.

V centro di progetto Project Online nel menu a sinistra, fare clic su Risorse.

Seleziona le caselle accanto alle risorse di cui desideri visualizzare la disponibilità, quindi nella scheda Risorse in gruppo Transizione scegliere oggetto Pianificazione del carico.

Per selezionare le risorse adiacenti nell'elenco, tenere premuto il tasto MAIUSC mentre si fa clic sulla prima e poi sull'ultima risorsa. Per selezionare risorse non adiacenti, tieni premuto il tasto CTRL e fai clic su ciascuna risorsa a turno.

Sulla scheda Disponibilità in gruppo Rappresentazione seleziona la visualizzazione delle risorse.

• Per visualizzare il lavoro assegnato raggruppato prima per risorsa e poi per progetto in cui è coinvolta la risorsa, selezionare Lavoro per risorsa.

  Selezionare Utilizzo delle risorse per progetto.

  Per visualizzare la quantità di tempo della risorsa che è ancora disponibile per lavorare durante il periodo di tempo specificato, selezionare Tempo rimasto.

  Per visualizzare la quantità di lavoro assegnata a una risorsa, selezionare Utilizzo delle risorse.

Se hai selezionato più risorse nella pagina precedente, fai clic sulla legenda nel diagramma e seleziona le risorse che desideri visualizzare nel diagramma.

Tavolo Particolari sotto il grafico viene visualizzata una sequenza temporale che mostra la quantità di lavoro assegnata alla risorsa nel periodo di tempo specificato.

Consigli: Per modificare l'intervallo di date sul grafico, nella scheda Disponibilità scegliere oggetto Imposta intervallo di date, e poi nei campi della finestra Specifica di un intervallo di date seleziona nuove date.

Visualizza i singoli carichi di lavoro in un diagramma

La visualizzazione Grafico delle risorse mostra una visualizzazione del grafico a barre e la disponibilità delle singole risorse. Questa visualizzazione consente di determinare rapidamente se una risorsa allocata è sovra-allocata o sotto-allocata per un determinato periodo di tempo. È inoltre possibile visualizzare la percentuale di unità assegnate alle assegnazioni, nonché la disponibilità del numero massimo di unità di risorse.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Grafico delle risorse.

Controllare il nome della prima risorsa nella visualizzazione Grafico delle risorse.

Se il nome di una risorsa è visualizzato in rosso, è fuori portata. Il colore nero mostra le risorse caricate in base alla capacità di lavoro specificata (completamente o meno).

Le barre blu (predefinito) indicano che la quantità di lavoro allocata è esattamente (o inferiore) alla disponibilità massima e all'orario di lavoro della risorsa durante quel periodo. Le barre rosse (predefinito) indicano che il carico assegnato alla risorsa durante questo periodo supera la disponibilità massima e l'orario di lavoro.

Prendere nota delle percentuali di caricamento più elevate nel periodo di tempo mostrato, ovvero le unità di picco per la risorsa.

Le unità di picco sono indicate nella parte inferiore del grafico.

Per visualizzare il grafico per la risorsa successiva, premere il tasto PAGINA GIÙ o utilizzare la barra di scorrimento o i tasti freccia.

Visualizzazione di un elenco di risorse disponibili in eccesso

Hai la possibilità di visualizzare un elenco delle sole risorse la cui disponibilità è stata superata. A tale scopo, seleziona la visualizzazione Foglio risorse o Utilizzo risorse, quindi filtra le risorse che sono troppo disponibili.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Foglio delle risorse o Utilizzo delle risorse.

Nella vista, fare clic su Filtro e selezionare un'opzione Risorse fuori portata.

Per visualizzare nuovamente l'elenco completo delle risorse, fare clic su Filtro e selezionare un'opzione Tutte le risorse.

Nota: Anche senza utilizzare un filtro, puoi facilmente identificare quali risorse sono fuori portata poiché i loro nomi sono evidenziati in rosso in qualsiasi visualizzazione delle risorse. Inoltre, nelle visualizzazioni Scheda risorse e Utilizzo risorse, nella casella dell'indicatore viene visualizzato un indicatore per indicare che le risorse si stanno livellando fuori portata.

La disponibilità viene visualizzata anche nelle viste attività, ma non è evidenziata in rosso. In Visualizzazione attività, devi passare a ciascuna attività a turno che ha un sovraccarico di risorse, perché non mostra quali risorse (o quante) sono sovraallocate.

Raggruppamento di risorse fuori portata

Nella visualizzazione Foglio risorse o nella visualizzazione Utilizzo risorse, puoi raggruppare le risorse che sono fuori portata. Le risorse possono anche essere raggruppate per unità di picco, che indicano la percentuale di utilizzo massima di ciascuna risorsa nelle assegnazioni di progetto. Visualizzando le risorse in base alla loro eccessiva disponibilità, puoi prima di tutto prestare attenzione a quelle con la massima disponibilità.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Foglio delle risorse o Utilizzo delle risorse.

Sul menu Progetto raggruppamento e selezionare l'elemento Impostazioni di raggruppamento.

In campo Nome campo scegliere un'opzione Disponibilità superata.

In campo Ordine scegliere un'opzione Ascendente o Discendente.

Se scegli l'ordine Ascendente, verrà mostrato per primo il gruppo di risorse non allocato in eccesso, seguito dal gruppo di risorse in eccesso.

Per creare un raggruppamento nidificato di unità di picco, fare clic sulla casella poi da e seleziona picco unità.

Per salvare questo gruppo, fare clic sul pulsante Salva. Specificare un nome per il raggruppamento e, se si desidera che il raggruppamento appaia nel menu Raggruppamento, selezionare la casella di controllo Mostra nel menu. Fare clic sul pulsante ok per chiudere la finestra di dialogo Salva un gruppo ".

Gli elementi della vista sono raggruppati in base a condizioni specificate. Tutte le risorse che hanno un'assegnazione superiore al 100% delle unità di picco in qualsiasi punto del progetto vengono raggruppate Sovradisponibilità: Sì. Se hai creato un gruppo nidificato di unità di picco, potresti avere un gruppo aggiuntivo chiamato , ecc.

Per visualizzare nuovamente le risorse nell'ordine originale, nel campo raggruppamento scegliere oggetto Nessun gruppo.

Cerca risorse con tempo disponibile

Se si dispone di risorse di disponibilità eccessiva, è opportuno cercare nel progetto le risorse che hanno tempo a disposizione per distribuire il carico di lavoro in modo più uniforme. Questa funzione è utile anche se hai attività aggiuntive non assegnate e devi sapere chi è disponibile per questo lavoro.

La disponibilità delle risorse è determinata dalla seguente formula:

disponibilità delle risorse = capacità delle risorse - (assegnazione totale delle risorse + eccezioni del calendario)

L'assegnazione di riepilogo di una risorsa è la somma totale di tutto il lavoro svolto dalla risorsa e le eccezioni del calendario sono eventuali eccezioni nel calendario principale della risorsa.

Per trovare risorse che possono dedicare più tempo a un'attività, modificare la visualizzazione Utilizzo risorse per includere per quanto tempo (ore, giorni o settimane) una risorsa è disponibile per assegnazioni aggiuntive. Questa visualizzazione può essere utilizzata anche per ridistribuire il lavoro tra risorse sovrautilizzate e sottoutilizzate.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Utilizzo delle risorse.

Sul menu Formato passa il mouse sopra l'elemento Particolari e selezionare un'opzione Disponibilità rimanente.

In linea Riposo a disposizione(disponibilità residua) verificare la quantità di lavoro corrispondente al tempo residuo disponibile (o sottoutilizzo) in ciascun periodo.

Inoltre, puoi visualizzare e modificare la visualizzazione del grafico delle risorse per visualizzare un grafico a barre di una singola risorsa, che può aiutarti a trovare gli utenti che potrebbero dedicare ore extra a un'attività. Nella vista Grafico delle risorse, puoi visualizzare i dettagli delle risorse allocate in una volta sola. È possibile visualizzare la quantità di lavoro disponibile per un periodo specifico.

Sul menu Visualizzazione scegliere oggetto Grafico delle risorse.

Sul menu Formato passa il mouse sopra l'elemento Particolari e selezionare un'opzione Disponibilità per intensità di lavoro.

Controlla la quantità di lavoro disponibile per la risorsa selezionata mostrata nel grafico. Per vedere il sottoutilizzo in periodi di tempo diversi, scorrere la sequenza temporale.

Controlla la quantità di tempo disponibile per la risorsa selezionata nella parte inferiore del grafico.

Per passare alla risorsa successiva che ha tempo a disposizione, premere il tasto PAGINA GIÙ o utilizzare la barra di scorrimento o i tasti freccia.

12.1. introduzione

L'obiettivo del processo di gestione della capacità è fornire la capacità di elaborazione e archiviazione dei dati necessaria al momento giusto e in modo conveniente, assicurando un adeguato equilibrio di capacità nell'organizzazione IT. Una buona gestione della capacità elimina l'acquisto di panico all'ultimo minuto o l'acquisto del più grande sistema "just in case". Tali situazioni sono costose. Molti data center, ad esempio, lavorano costantemente con. sottocarico del 30-40% o più. Questo non è così male se hai un numero limitato di server. Ma se si dispone di centinaia o migliaia di server, come molte organizzazioni IT a livello aziendale, tali percentuali comportano un'enorme perdita finanziaria.

Il Capacity Management è responsabile delle seguenti problematiche:

I costi per l'acquisizione della capacità di elaborazione dei dati sono giustificati c. in termini di esigenze aziendali, e questa capacità viene utilizzata nel modo più efficiente (rapporto costo/capacità)?

La capacità disponibile corrisponde adeguatamente alle esigenze attuali e future del cliente (rapporto tra domanda e offerta)?

Le capacità disponibili funzionano alla massima efficienza (ottimizzazione delle prestazioni)? Quando esattamente è necessario installare capacità aggiuntiva?

Per raggiungere i suoi obiettivi, il Processo di Gestione della Capacità necessita di una stretta relazione con i processi aziendali e la strategia IT. Pertanto, questo processo è sia reattivo (misurazione e miglioramento) che proattivo (analisi e previsione).

12.1.1. Concetti basilari

I concetti importanti nella gestione della capacità includono:

Gestione delle prestazioni: misura, monitora e ottimizza le prestazioni dei componenti dell'infrastruttura IT.

Dimensionamento dell'applicazione: determinazione della quantità di hardware o larghezza di banda di rete necessaria per supportare applicazioni nuove o modificate per il carico di lavoro previsto.

Modellazione: utilizzo di modelli analitici o di simulazione per determinare i requisiti di alimentazione per le applicazioni e trovare la soluzione migliore. La modellazione consente di analizzare diversi scenari e porre domande "e se?".

Pianificazione della capacità: sviluppo di un piano della capacità, analisi della situazione attuale (preferibilmente utilizzando scenari) e previsione dell'utilizzo futuro dell'infrastruttura IT e delle risorse necessarie per soddisfare la domanda prevista di servizi IT.

12.2 Obiettivi del processo

Il processo di Capacity Management mira a fornire continuamente le risorse IT necessarie che soddisfino le esigenze attuali e future del cliente, al momento giusto (ove necessario) ea un prezzo accessibile.

Pertanto, il Processo di gestione della capacità richiede la comprensione sia dello sviluppo atteso del business del cliente sia dello sviluppo tecnico previsto. Il processo di Capacity Management svolge un ruolo importante nel determinare il ritorno sull'investimento e nella giustificazione del costo.

Vantaggi dell'utilizzo del processo"

I vantaggi dell'implementazione del Processo di Gestione della Capacità sono:

ridurre i rischi associati ai servizi esistenti, attraverso un'efficace gestione delle risorse e un monitoraggio costante delle prestazioni delle apparecchiature;

riducendo i rischi associati ai nuovi servizi, poiché l'impatto delle nuove applicazioni sui sistemi esistenti è noto come risultato della determinazione della configurazione dei mezzi tecnici per l'applicazione (dimensionamento dell'applicazione). Lo stesso vale per i servizi modificati;

minori costi perché gli investimenti vengono effettuati al momento giusto, né troppo presto né troppo tardi, il che significa che non è necessario effettuare acquisti all'ultimo minuto o si acquistano grandi capacità prima che siano necessarie;

ridurre la minaccia di interruzione dei processi aziendali lavorando a stretto contatto con il processo di gestione del cambiamento per determinare l'impatto dei cambiamenti sulla capacità delle strutture IT e di telecomunicazione e prevenire modifiche di emergenza dovute a un calcolo errato della capacità delle strutture;

Fare previsioni più accurate quando le informazioni vengono accumulate dal processo di gestione della capacità, che consente di rispondere più rapidamente alle richieste dei clienti;

crescita della razionalità del lavoro per il raggiungimento precoce di un equilibrio tra domanda e offerta;

Gestione dei costi o addirittura riduzione dei costi legati alla capacità dei fondi, per il loro uso più razionale.

Questi vantaggi portano a migliori relazioni con i clienti. Il processo di Capacity Management coinvolge il cliente in una fase iniziale e ne anticipa le esigenze. Migliorano anche i rapporti con i fornitori. L'approvvigionamento, la consegna, l'installazione e la manutenzione possono essere pianificati in modo più efficiente.

12.3. Processi

Come molti dei processi delle librerie ITIL, il Capacity Management ha le sue origini nell'era dei mainframe. Per questo motivo, sfortunatamente, alcuni ritengono che la gestione dell'alimentazione sia necessaria solo in un ambiente mainframe. La sottovalutazione del processo è stata esacerbata dal calo significativo dello yen hardware negli ultimi anni. Di conseguenza, molti semplicemente acquistano hardware in eccesso senza eseguire la gestione della capacità. Il pericolo sta nel fatto che 410 la maggior fonte di costi, rischi e possibili problemi nell'IT non è l'hardware stesso. In altre parole, la crescita non necessaria dell'hardware crea problemi di gestione più costosi dell'hardware stesso.

L'implementazione di un processo di gestione della capacità aiuterà a prevenire investimenti non necessari e modifiche casuali della capacità, poiché queste ultime possono avere un impatto particolarmente negativo sull'erogazione del servizio. Oggi, il costo dell'IT non riguarda tanto l'investimento in capacità IT quanto la sua gestione. Ad esempio, un aumento eccessivo della capacità di archiviazione del disco influisce sul backup su un supporto nastro esterno, poiché la ricerca dei file archiviati sulla rete richiederà più tempo. Questo esempio illustra un aspetto importante del processo di gestione della capacità: una buona gestione della capacità è probabilmente il fattore più importante nel cambiare la percezione (e la realtà) di un'organizzazione IT: non come gruppo di lavoro, ma come fornitore di servizi. Con una buona gestione della capacità, il fornitore di servizi IT vedrà, ad esempio, che le diciotto iniziative strategiche individuate nell'IT quest'anno richiederanno una nuova soluzione di backup. Comprendendo ciò, il Capacity Manager può determinare il vero costo di queste iniziative, ovvero considerare che il costo della nuova soluzione di backup è allocato a queste diciotto iniziative. Questa sarà una soluzione non attiva. D'altra parte, in assenza di Capacity Management, l'organizzazione IT reagirà solo dopo l'esaurimento della capacità delle strutture di backup. In questo caso, il cliente percepirà i costi IT come spese generali e l'organizzazione IT come "chiedere denaro" semplicemente perché non ha agito in modo proattivo nel definire e gestire le aspettative dei clienti e pianificare in anticipo i costi.

Il processo di Capacity Management mira a prevenire acquisti imprevisti e frettolosi attraverso un migliore utilizzo delle risorse disponibili, aumentare la capacità in modo tempestivo e gestire l'utilizzo della capacità attuale. Questo processo può anche aiutare a coordinare i vari componenti del servizio, assicurando che gli investimenti nei rispettivi componenti vengano utilizzati con saggezza.

La moderna infrastruttura IT è estremamente complessa. Ciò porta a una maggiore dipendenza tra le capacità dei suoi componenti. Di conseguenza, diventa più difficile fornire il servizio al cliente al livello concordato. Pertanto, un'organizzazione IT professionale dovrebbe utilizzare Un approccio complesso alla gestione dell'energia.

Il processo di gestione della capacità è costituito da tre sottoprocessi (o livelli) di analisi della capacità:

Business Opportunity Management - Il compito di questo sottoprocesso è comprendere le esigenze future degli utenti. Può essere ottenuto ottenendo informazioni dal cliente, ad esempio dal suo piani strategici o attraverso l'analisi delle tendenze. Questo processo secondario non è attivo. Ha una stretta relazione con il processo di Service Level Management nella definizione e negoziazione dei contratti di servizio.

Gestione della capacità del servizio - Lo scopo di questo sottoprocesso è determinare e comprendere il livello di utilizzo dei servizi IT da parte dei clienti (prodotti e servizi forniti ai clienti). Per stipulare un adeguato Service Level Agreement e garantirne l'attuazione, è necessario conoscere gli indicatori di performance e di picco di carico degli impianti.

Gestione della capacità delle risorse - Il compito di questo sottoprocesso è definire e comprendere l'uso dell'infrastruttura IT. Esempi di risorse includono larghezza di banda di rete, potenza di elaborazione e capacità di archiviazione su disco. Per un'efficace "Gestione

■ Le risorse devono identificare in anticipo potenziali problemi. È inoltre necessario essere consapevoli delle tendenze dell'infrastruttura IT. All'interno di questo sottoprocesso, il monitoraggio attivo delle tendenze di sviluppo è un'attività importante.

Poiché il processo di gestione della capacità e le esigenze aziendali sono intrecciati, la gestione della capacità è un elemento essenziale del processo di pianificazione. Tuttavia, il supporto che fornisce ai processi operativi 2 non è da sottovalutare. I collegamenti di questo processo con altri processi di gestione dei servizi sono discussi di seguito.

Rapporto con il processo di gestione degli incidenti

Incident Management informa il processo di Capacity Management degli incidenti dovuti a problemi di capacità IT. La gestione della capacità può fornire alla gestione degli incidenti modelli (metodologie, descrizioni di passaggi e azioni)" 1 per la diagnosi o la risoluzione di questi problemi.

Relazione con il processo di gestione dei problemi

La gestione della capacità supporta il processo di gestione dei problemi nelle sue attività sia reattive che proattive. Il toolkit del processo di gestione della capacità, le informazioni accumulate durante il suo funzionamento, le conoscenze e le competenze possono essere utilizzate per supportare il processo di gestione dei problemi in varie fasi.

Relazione con il processo di gestione del cambiamento

I dipendenti coinvolti nel processo di gestione della capacità possono far parte del Consiglio consultivo per il cambiamento. La gestione della capacità può fornire informazioni sui requisiti di capacità e sul potenziale impatto delle modifiche sull'erogazione del servizio. Le informazioni sulle modifiche costituiscono l'input per la redazione del Piano della Capacità. Durante lo sviluppo di questo piano, il Processo di Gestione della Capacità può emettere Richieste di Modifiche (RFC)"

Relazione con il processo di gestione dei rilasci

Il processo di gestione della capacità supporta la pianificazione della distribuzione dei rilasci utilizzando reti di computer per la replica con mezzi automatici e manuali.

Relazione con il processo di gestione della configurazione

Esiste una stretta relazione tra il database della capacità (CDB) e il database di configurazione (CMDB). Le informazioni fornite dal processo di gestione della configurazione sono essenziali per lo sviluppo di un database di capacità efficace.

Relazione con il processo di gestione del livello di servizio

Il Processo di Gestione della Capacità fornisce raccomandazioni al Processo di Gestione del Livello di Servizio sulla fattibilità dei Livelli di Servizio in discussione (es. reattività dell'applicazione). Il Capacity Management misura e monitora le prestazioni e fornisce audit trail per verificare la conformità al livello di servizio concordato e, se necessario, avvia le modifiche al livello di servizio e genera i report necessari.

Rapporto con il processo di gestione finanziaria dell'IT

La gestione della capacità supporta la pianificazione degli investimenti, l'analisi costi-benefici e il processo decisionale di investimento. Inoltre, questo processo fornisce importanti informazioni di fatturazione per i servizi relativi alla capacità, come il provisioning delle risorse di rete.

Rapporto con il Processo di Gestione della Continuità dei Servizi IT

Il Capacity Management determina la capacità minima richiesta per continuare a fornire il servizio in caso di circostanze impreviste. Le capacità richieste per l'IT Service Continuity Management devono essere costantemente riviste (riviste) per garantire che siano coerenti con i cambiamenti quotidiani dell'ambiente operativo.

Relazione con il processo di gestione della disponibilità

I processi di Capacity Management e Availability Management sono strettamente correlati. Problemi di prestazioni e capacità possono interrompere i servizi IT. Il cliente, infatti, può ritenere che la scarsa prestazione del servizio equivalga a indisponibilità. Un coordinamento efficace di questi due processi è necessario a causa della loro stretta interdipendenza. Usano molti degli stessi strumenti e tecniche, come Component Failure Impact Analysis (CFIA) e Fault Tree Analysis (FTA).

12.4. Attività

Le attività all'interno del Processo di Gestione della Capacità sono descritte di seguito, suddivise per ciascun sottoprocesso.

12.4.1. Gestione della capacità aziendale

Il Business Capacity Management comprende le seguenti attività:

Sviluppo del piano di capacità"

Il Piano di capacità descrive l'attuale capacità dell'infrastruttura IT e le variazioni attese della domanda di servizi IT, la sostituzione di componenti obsoleti ei piani di sviluppo tecnico. Il piano di capacità definisce anche le modifiche necessarie per fornire servizi al livello concordato nello SLA a un costo accettabile. Cioè, il Piano della capacità descrive non solo i cambiamenti previsti, ma anche i costi ad essi associati. Questo piano dovrebbe essere prodotto annualmente e rivisto trimestralmente per garantire che sia aggiornato.

In un certo senso, il Piano di capacità è l'output più importante del Processo di gestione della capacità. L'output include spesso un piano annuale allineato al budget o al piano di investimento, un piano a lungo termine e piani trimestrali che descrivono in dettaglio i cambiamenti di capacità pianificati. Insieme, questo è un insieme di piani interconnessi, in cui il livello di dettaglio aumenta con l'avvicinarsi dei tempi di pianificazione.

Modellazione

La modellazione è un potente strumento di gestione della capacità utilizzato per prevedere le tendenze nell'infrastruttura.

Il processo di gestione della capacità utilizza un'ampia gamma di strumenti, da strumenti di valutazione a strumenti completi di test di prototipi. I primi sono poco costosi e spesso applicabili nelle attività quotidiane. Questi ultimi sono generalmente adatti solo per ■ progetti di attuazione su larga scala.

Tra questi due poli, ci sono un gran numero di approcci che sono più accurati delle stime e meno costosi dei grandi modelli sperimentali. In ordine di valore crescente, comprendono:

analisi delle tendenze (il modo più economico);

modellazione analitica;

modellazione di simulazione";

test rispetto a un caso base, chiamato anche benchmarking (fornisce la stima più accurata).

L'analisi delle tendenze può essere utilizzata per fornire informazioni sulla capacità di carico, ma non per prevedere il tempo di risposta di un'applicazione. La modellazione analitica e di simulazione ha i suoi vantaggi e svantaggi. Ad esempio, la modellazione di simulazione può essere utilizzata per prevedere con precisione le prestazioni di un computer centrale, magari come parte del lavoro per determinare la dimensione richiesta della piattaforma tecnica per eseguire il software 1 . Tuttavia, questo metodo richiede tempo. La modellazione matematica analitica richiede solitamente meno tempo, ma le informazioni di output sono meno affidabili. Il test su alcuni casi di base (benchmarking) significa che viene creato un ambiente con condizioni reali, ad esempio, nel data center di un fornitore. Questo ambiente soddisfa i requisiti di prestazioni e viene utilizzato per la modellazione what-if o change. Ad esempio, ad esempio "cosa succede se un componente dell'applicazione viene trasferito su un altro sistema informatico?" o "cosa succede se raddoppiamo il numero di transazioni?".

Determinazione della dimensione della piattaforma tecnica per il funzionamento del software

In questa fase avviene la configurazione dell'hardware necessario al funzionamento di applicazioni nuove o modificate, ad esempio quelle in fase di sviluppo o acquistabili su richiesta del cliente. Questi calcoli contengono informazioni sui livelli di prestazioni previsti, sull'hardware richiesto e sui costi. Questa procedura è particolarmente rilevante nelle prime fasi dello sviluppo del software. Informazioni chiare sull'hardware richiesto e altre risorse IT, nonché i costi previsti nelle fasi iniziali, sono preziosi per la gestione. Aiuta anche nella prototipazione di nuovi Service Level Agreement (SLA).

Il dimensionamento della piattaforma tecnica richiesta può essere uno sforzo significativo nelle grandi aziende o organizzazioni con infrastrutture IT complesse. Infine, il Processo di gestione della capacità concorda con gli sviluppatori sui requisiti del livello di servizio da implementare con il prodotto. Quando un prodotto raggiunge la fase di test di accettazione, controlla se è stato raggiunto il livello di servizio richiesto in termini di prestazioni della CPU, input/output (I/O), rete, utilizzo del disco e della RAM.

Uno degli output della fase di dimensionamento della piattaforma tecnica sono le metriche del carico di lavoro. Possono essere utilizzati per prevedere la capacità richiesta, ad esempio cosa accadrebbe se il numero di utenti aumentasse del 25%. Altri indicatori del carico di lavoro sono i requisiti di capacità nel tempo (picchi di carico giornalieri/settimanali/annuali e prospettive di crescita futura).

12.4.2. Gestione della capacità del servizio e gestione della capacità delle risorse

Questi sottoprocessi comprendono gli stessi tipi di attività, ma con l'accettazione di aspetti diversi. Service Capability Management si occupa della fornitura di servizi IT, mentre Resource Capacity Management affronta gli aspetti tecnologici della fornitura di servizi. Le attività sono mostrate in fig. 12.2.

Monitoraggio

I componenti dell'infrastruttura sono monitorati per garantire il rispetto dei livelli di servizio concordati. Esempi di risorse che possono essere monitorate sono l'utilizzo della CPU, l'utilizzo del disco, l'utilizzo della rete, il numero di licenze (ad esempio, ci sono solo dieci licenze gratuite), ecc.

I dati di monitoraggio devono essere analizzati. L'analisi delle tendenze può essere utilizzata per prevedere l'utilizzo futuro. I risultati dell'analisi possono portare all'avvio di lavori per il miglioramento della razionalità di utilizzo o all'acquisizione di ulteriori componenti informatiche. L'analisi delle attività richiede una profonda conoscenza dell'intera infrastruttura e dei processi aziendali dell'azienda.

Collocamento

L'ottimizzazione viene eseguita per ottimizzare i sistemi per il carico di lavoro attuale o previsto in base ai risultati dell'analisi e dell'interpretazione dei dati di monitoraggio.

Implementazione

Lo scopo dell'attuazione è introdurre una capacità modificata o nuova. Se è correlato al cambiamento, l'implementazione coinvolge il processo di gestione del cambiamento.

Gestione della domanda

La gestione della domanda si concentra sui problemi di consumo della capacità IT. Il Demand Management si occupa dello studio dell'influenza di vari fattori sulla domanda. Un semplice esempio: un utente esegue un report SQL scritto male a metà giornata, impedendo ad altri utenti di accedere al database e generando traffico esorbitante. Il Capacity Manager suggerisce di eseguire l'attività di scrittura del report di notte, in modo che l'utente riceva il risultato sulla propria scrivania al mattino.

Facciamo una distinzione tra gestione della domanda a breve e lungo termine:

Gestione della domanda a breve termine - nel caso in cui vi sia la minaccia di una ricorrente mancanza di capacità IT nel prossimo futuro e se l'accesso a capacità aggiuntiva è difficile;

Gestione della domanda a lungo termine - se il costo dell'aggiornamento non può essere giustificato, anche se potrebbe esserci una carenza di capacità in determinati orari (ad esempio tra le 10:00 e le 12:00).

La gestione della domanda fornisce Informazioni importanti redigere, monitorare ed eventualmente adeguare sia il Piano della Capacità che i Contratti di Servizio. La gestione della domanda può anche utilizzare prezzi differenziati (ovvero tariffe diverse negli orari di punta e non di punta) per influenzare il cliente.

Compilazione Database Capacità (COB)

Creare e popolare il database di CDB significa raccogliere e aggiornare le informazioni tecniche, commerciali e qualsiasi altra informazione relativa al Capacity Management. Potrebbe non essere realistico archiviare tutte le informazioni sulla capacità in un database fisico. I gestori di reti e sistemi informatici possono utilizzare i propri metodi. Spesso il database IDS contiene collegamenti a varie fonti di informazioni sulle capacità dei sistemi IT.

12.5. Controllo di processo

Il processo di gestione della capacità è più efficace quando è strettamente collegato ad altri processi di pianificazione come la gestione della disponibilità e le attività di sviluppo delle applicazioni. Questa relazione incoraggia un approccio proattivo al lavoro del Processo di Gestione della Capacità.

Rapporti di gestione

Le relazioni di gestione presentate dal processo contengono, da un lato, informazioni sul Controllo di Processo in termini di indicatori del Piano di Capacità, risorse utilizzate per implementare il processo e attività di miglioramento del processo; e dall'altro rapporti di deviazione su questioni quali:

discrepanze tra l'utilizzo effettivo e programmato della capacità;

tendenze in divergenza;

impatto sui livelli di servizio;

previsto aumento/diminuzione dell'utilizzo della capacità a breve e lungo termine;

soglie, al raggiungimento delle quali sarà necessario acquistare capacità aggiuntive.

Fattori critici di successo e Indicatori chiave Efficienza (KPI)

La gestione della capacità dipende dai seguenti fattori critici di successo:

valutazione accurata dei piani aziendali e delle aspettative dei clienti;

comprensione della strategia e della pianificazione IT, nonché dell'accuratezza della pianificazione;

valutazioni in corso sviluppi tecnici in compagnia;

interazioni con altri processi.

I seguenti parametri possono fungere da indicatori chiave di prestazione (KPI) per il funzionamento del processo di gestione della capacità:

Prevedibilità delle esigenze del cliente: identificazione dei cambiamenti e delle tendenze del carico di lavoro e accuratezza del Piano di capacità

Tecnologia: varie opzioni per misurare le prestazioni dei servizi IT, il tasso di adozione di nuove tecnologie e la capacità di soddisfare costantemente i Service Level Agreement (SLA) anche con strumenti tecnologici legacy.

Costi: riduci gli acquisti urgenti, riduci la capacità in eccesso non necessaria o costosa e pianifica gli investimenti in anticipo.

Operational IT": riduzione del numero di incidenti dovuti a problemi di performance, capacità di soddisfare in qualsiasi momento la domanda dei clienti e grado di gravità dell'atteggiamento dell'azienda nei confronti del Processo di Capacity Management.

Funzioni e ruoli

Il ruolo del Responsabile del processo di gestione della capacità è guidare il processo e garantire lo sviluppo e il mantenimento del Piano della capacità e garantire che il database della capacità (CDB) sia mantenuto aggiornato.

Anche i gestori di sistemi, reti e applicazioni svolgono un ruolo importante nel processo di gestione della capacità. Non solo sono responsabili dell'ottimizzazione delle prestazioni, ma devono anche utilizzare la loro esperienza per tradurre le esigenze aziendali in profili di carico del sistema e determinare da essi la capacità IT richiesta.

12.6. Problemi e costi

12.6.1. I problemi

I potenziali problemi con il processo di gestione della capacità possono essere i seguenti:

Aspettative non realistiche - Sviluppatori 1, manager e clienti hanno spesso aspettative non realistiche a causa della mancanza di comprensione delle capacità tecniche delle applicazioni, dei sistemi informatici e delle reti. Uno degli obiettivi del processo di gestione della capacità è rispondere a queste aspettative, ad esempio rendendo gli sviluppatori consapevoli dell'impatto degli sviluppi (ad es. database) sulla capacità e sulle prestazioni dell'IT. Anche l'effetto del processo di gestione della capacità può essere sopravvalutato, soprattutto per quanto riguarda l'ottimizzazione del sistema e la pianificazione del carico di lavoro. Se il funzionamento del sistema richiede una personalizzazione significativa, è molto probabilmente dovuto a difetti di progettazione nell'applicazione o nel database. In generale, l'impostazione non può essere utilizzata per ottenere un livello di prestazioni superiore a quello per cui il sistema è stato progettato.

tana inizialmente. La maggior parte dei sistemi IT di grandi dimensioni dispone di algoritmi di pianificazione del carico che di solito sono più efficienti rispetto al coinvolgimento dei gestori di sistema. E, naturalmente, ci sono costi di ottimizzazione: non ha senso per un ingegnere altamente pagato spendere settimane per ottenere un miglioramento del 3% delle prestazioni se un aggiornamento della memoria di $ 100 fornirà un miglioramento del 10%. Ancora più costosa sarà la gestione dei sistemi che non sono "semplici come due e due". Un'eccessiva "contrazione" dei parametri su vari blocchi, applicazioni o database può avere conseguenze indesiderate e aumentare il ritardo di tutti i processi di gestione dei servizi, nonché dei servizi di risoluzione dei problemi.

Mancanza di informazioni rilevanti - è spesso difficile ottenere le informazioni necessarie, ad esempio per un Piano di capacità. Potrebbe essere difficile ottenere informazioni affidabili sul carico di lavoro previsto, poiché i piani del cliente sono sconosciuti o quasi, soprattutto nei dettagli. Ciò causa anche difficoltà al cliente, poiché ciclo vitale il prodotto si sta accorciando. L'unica soluzione è fare le migliori stime possibili e aggiornarle periodicamente man mano che si rendono disponibili maggiori informazioni.

Informazioni dal fornitore - in assenza di informazioni sullo sfondo del problema (ad esempio, quando viene acquistato un nuovo sistema), il Capacity Management diventa dipendente dalle informazioni fornite dai fornitori. I fornitori in genere utilizzano i risultati dei test 2 per fornire informazioni sui loro sistemi, ma a causa dell'ampia variazione nei metodi di test, è spesso difficile correlare le informazioni e può essere fuorviante sulle prestazioni effettive del sistema.

Implementazione in ambienti IT complessi - L'implementazione in ambienti distribuiti complessi è un compito difficile, poiché un gran numero di interfacce tecniche creerà un gran numero di dipendenze dalle prestazioni.

Determinazione del giusto livello di monitoraggio - Gli strumenti di monitoraggio spesso hanno molte opzioni e possono portare a indagini eccessivamente dettagliate Quando si acquistano e si utilizzano questi strumenti, è necessario decidere in anticipo a quale livello di dettaglio si desidera monitorare.

Questi problemi sono rilevanti per la gestione della capacità dei sistemi informatici, nonché per le reti, i centri stampanti di grandi dimensioni e i sistemi telefonici PBX.Ciò può essere ancora più difficile se più reparti sono responsabili di queste aree, il che può portare a conflitti nella responsabilità della gestione della capacità.

12.6.2. Spese

I costi per l'attuazione della gestione della capacità dovrebbero essere determinati in preparazione all'attuazione del processo. Tali costi possono essere suddivisi nei seguenti gruppi:

acquisto di hardware e strumenti software come strumenti di monitoraggio, database di capacità (C-DB), strumenti di modellazione per la simulazione e l'analisi statistica e strumenti di reporting;

costi di Project Management e implementazione del processo;

costi del personale, della formazione e del supporto;

stanza, ecc.

Dopo l'avvio del processo, ci sono costi correnti per il personale, contratti di servizio, ecc. dCapitolo 13

La maggior parte degli articoli sull'ottimizzazione dei chip sono scritti da società di ottimizzazione dei chip. Questi articoli lentamente e sicuramente ti portano all'idea che la "scheggiatura" è un grosso vantaggio.

Ti offriremo una versione alternativa dell'articolo, disinteressato. Che tu esegua o meno il chip tuning, per noi non fa differenza. Quindi, domande frequenti sull'ottimizzazione dei chip.

Il chip tuning è un cambiamento nel programma di gestione del motore per aumentare la potenza, l'economia o correggere gli errori. Il motore è controllato da una ECU, un'unità di controllo elettronica che può essere riprogrammata (in analogia con i computer, questa è una reinstallazione del sistema operativo).

Se è possibile rimuovere più potenza dal motore modificando solo il "firmware", perché questo non viene eseguito direttamente in fabbrica? I produttori sono più stupidi dei chip tuner?

No, non essere stupido. Tuttavia, per i produttori, la potenza specifica non è il criterio principale. I motori raramente overcloccano al 100% della loro capacità fisica e le ragioni possono essere molto diverse. A volte si sceglie un'alimentazione a misura di tasse, o il motore viene "strangolato" per ridurre le emissioni di CO2: le tasse dipendono da loro in Europa.

Succede che lo stesso motore viene prodotto con diversi gradi di forzatura. Ad esempio, il motore Ford 1.6 Duratec Ti-VCT può essere 105 CV o 125 CV, sebbene le versioni siano strutturalmente le stesse.

In Russia, a causa di un graduale aumento della tassa di trasporto, la Ssang Yong Actyon può essere equipaggiata con un motore diesel da 2 litri con una capacità di 175 CV. o è declassato a 149 CV versione.

Nei motori moderni, le prestazioni ambientali stanno diventando sempre più importanti. Molto spesso, per ridurre le emissioni nocive, bisogna sacrificare contemporaneamente potenza ed economia. Questo permette di migliorare la potenza del motore, sacrificando il suo standard ecologico.

A volte parliamo di un banale errore nel programma o del "soffocamento" del motore per poter utilizzare benzina di qualità inferiore.

I chip tuner sono alla ricerca di tali scappatoie e cercano di aumentare la potenza e la coppia nella misura in cui i produttori non hanno utilizzato per motivi politici o ambientali.

Il chip tuning influisce sulla vita del motore?

I chip tuner assicurano all'unanimità che non influisca. Allo stesso tempo, nessuna azienda fa riferimento a uno studio autorevole della risorsa prima e dopo l'ottimizzazione del chip. Questo è comprensibile: lo studio è costoso e si ripagherebbe dopo il millesimo cliente, quindi è più facile dire che non incide.

Se metti due motori “prima” e “dopo” sulle tribune e li fai trebbiare alla massima potenza a tutto gas (il cosiddetto modo nominale), il motore forzato si consumerà di più.

Un'altra domanda è: quanto è critico? Innanzitutto, il motore viene utilizzato raramente in modalità nominale: la maggior parte delle volte guidiamo a carichi parziali, e qui la differenza tra "prima" e "dopo" non è più così evidente.

In secondo luogo, la risorsa dei moderni motori "per ferro" (ad esempio un gruppo cilindro-pistone) è di centinaia di migliaia di chilometri, quindi il primo o il secondo proprietario di solito non si preoccupano di un calo della risorsa.

Infine, la qualità dell'olio e del carburante influisce sulla risorsa in misura maggiore rispetto ai cambiamenti nella mappatura del motore.

Tuttavia, tutto ciò è vero per un'ottimizzazione dei chip competente, i cui autori non erano avidi. Naturalmente, un programma non riuscito può influire sulla vita del motore o semplicemente disabilitarlo.

Inoltre, il chip tuning può sovraccaricare il cambio di coppia: ad esempio, l'automatico a sei marce Aisin per le auto Volkswagen nella versione 09G è progettato per una coppia di 250 N * m. A tali valori, alcuni sintonizzatori di chip offrono di potenziare il motore 1.4 TSI (122 CV), che renderà il carico sul cambio il massimo consentito. Allo stesso tempo, la macchina Aisin ha versioni rinforzate, ad esempio 09K, in grado di resistere a 400-450 N * m, tuttavia differiscono per un design leggermente diverso (compreso il numero di frizioni). Nell'ottimizzazione dei chip, la cosa principale è il senso delle proporzioni e una conoscenza approfondita delle capacità del motore.

Non ti verrà offerta alcuna assicurazione oggettiva contro la rottura, quindi resta solo da fare affidamento sulla solidità del produttore del chip. Le grandi aziende, attraverso le quali sono passate centinaia di auto, cercano di non rischiare la propria reputazione e costringono l'auto a limiti di sicurezza o avvertono ufficialmente della possibilità conseguenze negative. Tuttavia, possono garantire un lavoro affidabile solo a parole.

Annullo la mia garanzia di fabbrica se eseguo il tuning dei chip?

Molto probabilmente sì: un'ottimizzazione del chip analfabeta può disabilitare il motore ed è improbabile che il produttore voglia coprire il costo di tali riparazioni.

I chip tuner sottolineano principalmente l '"invisibilità" della procedura: dicono che nessuno lo determinerà. Dopotutto, i programmi "chip" vengono solitamente scritti sulla base di quelli di fabbrica, quindi puoi rilevare le modifiche solo impostando un obiettivo. Se hai richiesto una riparazione della sospensione in garanzia, è improbabile che il rivenditore cercherà la causa del guasto nel programma del computer modificato (sebbene ciò non possa essere escluso).

Quasi sicuramente perderai la garanzia sull'unità di alimentazione. In caso di problemi con il motore, molto probabilmente il rivenditore determinerà la versione modificata del "firmware", e questo è almeno un motivo per un'indagine approfondita.

A volte i concessionari offrono i propri programmi di ottimizzazione dei chip, ma i loro prezzi sono generalmente più alti e molto spesso la garanzia di fabbrica per il motore viene comunque annullata.

Alcuni sintonizzatori di chip offrono la propria garanzia, che copre principalmente i dispositivi di sintonizzazione stessi, come i moduli di potenziamento dell'alimentazione (sintonizzatori).

Quanta potenza e coppia possono essere aumentate con il chip tuning?

Per i motori atmosferici, i limiti sono piccoli - di solito 3-7%, a volte fino al 10-15%. Di solito, quando si sintonizzano i motori aspirati, si presta maggiore attenzione non alla potenza massima, che viene utilizzata raramente, ma alla coppia a regimi medi. Questo rende il motore più "vivo".

Limiti approssimativi per l'aumento di potenza dopo l'ottimizzazione del chip

I motori sovralimentati, sia benzina che diesel, si prestano meglio alla messa a punto del chip: qui è possibile spremere il 25-30%, a volte fino al 50%.

Di seguito le caratteristiche di velocità esterne del motore Volkswagen 1.8 TSI prima e dopo il chip tuning: come puoi vedere, la potenza è passata da 155 CV a 155 CV. fino a 199 CV, coppia - da 253 N * m a 326 N * m, e il suo picco è passato ai bassi regimi.

Quali parametri cambiano durante l'ottimizzazione del chip?

Stanno cambiando i coefficienti di calibrazione, che sono responsabili delle dipendenze della fasatura di accensione (iniezione per motori diesel), del coefficiente di eccesso d'aria, della fasatura delle valvole (nei motori con il loro controllo automatico), dell'algoritmo di funzionamento della valvola di bypass del boost sistema, nonché una serie di altri parametri.

Qual è lo scopo della messa a punto del chip dei motori aspirati se l'aumento di potenza è piccolo?

È molto difficile spremere più potenza da un motore atmosferico senza sacrificarne le risorse. Pertanto, la potenza massima dopo l'ottimizzazione del chip di solito cambia leggermente.

I sintonizzatori si concentrano sulla curva di coppia, cercando di alzarla nella zona di media velocità, che è più spesso utilizzata nella guida normale. Relativamente parlando, prestano più attenzione non alle dinamiche oggettive (secondo un cronometro), ma a quelle soggettive. Il motore diventa più elastico, a volte reagisce più bruscamente al gas e questo crea la sensazione che il motore abbia notevolmente aggiunto potenza.

A volte ci sono cali evidenti nella curva di coppia, dovuti a problemi ambientali o errori di programmazione. Di seguito è riportata la caratteristica di velocità esterna del motore Chevrolet Lacetti 1.4 prima e dopo la messa a punto del chip. La potenza è aumentata di appena 1 CV, la coppia del 5%, ma la curva di coppia è più completa, soprattutto fino a 4000 giri/min.

Alcuni sintonizzatori di chip promettono sia una maggiore potenza che un migliore risparmio di carburante. È possibile in linea di principio?

In linea di principio è possibile, ad esempio, ridurre i parametri ambientali del motore. Quindi, le emissioni di ossidi di azoto dipendono dalla temperatura massima nel cilindro. Con una diminuzione della fasatura di accensione al di sotto del valore ottimale, il contenuto di ossidi di azoto diminuisce, ma diminuiscono sia la potenza che l'efficienza. Aumentando l'angolo, a volte è possibile aumentare simultaneamente sia la potenza che l'efficienza, ma a scapito della compatibilità ambientale del motore. È chiaro che alla maggior parte dei clienti non interessa.

I sintonizzatori di chip a volte si concentrano sull'aumento dell'efficienza a potenza costante, ma non abbiamo trovato dati sperimentali affidabili sull'efficacia di queste misure.

Quanto costa il chip tuning?

Dipende dall'auto e dal servizio: gli specialisti del "garage" offrono chipovka da 1000 rubli, le aziende serie che scrivono un programma specifico per la tua auto di solito chiedono da 7-12 mila per un 1,6 litri aspirato a 20-30 mila per un potente multi- motore da litro. A volte i chip tuner si concentrano sulla relativa economicità di "cavalli" aggiuntivi: ad esempio, un aumento della potenza del motore in una Porsche 911 Carrera (997) da 325 CV. fino a 350 cv ti consente di avvicinare la sua dinamica al modello Carrera S. Il costo della messa a punto del chip è di circa 26 mila rubli, la differenza di prezzo tra i modelli è di circa mezzo milione.

In generale, per i motori che si prestano bene alla scheggiatura, il costo della potenza aggiuntiva è di circa 300-1000 rubli.

Perché fare il chip tuning?

La parte del leone dei ricorsi è la volontà di migliorare la dinamica dell'auto, che a volte si mescola alla volontà di risparmiare sulla tassa di trasporto, perché pagata “a seconda del passaporto”. L'economia è il secondo motivo.

Alcuni cercano di correggere le caratteristiche del motore, eliminare avvallamenti e “blocchi” del motore a determinati regimi, o aumentare la reattività al pedale dell'acceleratore: per quest'ultimo compito, tuttavia, sono più adatti dispositivi speciali (vedi sotto).

A volte è necessaria la messa a punto del chip per correggere gli errori di programma, che, ad esempio, portano a un funzionamento instabile a freddo o a scatti durante il cambio di marcia.

Come assicurarsi che l'ottimizzazione del chip abbia funzionato?

Nel chip tuning, come in medicina, l'effetto placebo è forte: anche se in macchina non è cambiato nulla, i proprietari avvertono uno strano aumento di potenza. Semplicemente perché accendono il motore sempre più spesso premono a fondo il pedale dell'acceleratore.

Pertanto, le aziende seri di chip tuning hanno stand per misurare le caratteristiche di velocità esterne. I supporti più costosi consentono di lavorare con modelli a trazione integrale, alcuni sono dotati di ventole ventilate in modo che il motore non si surriscaldi con ripetute ripetizioni. A proposito, tieni presente che se non c'è la ventola, misurazioni ripetute a brevi intervalli possono portare al surriscaldamento del motore.

Per un'ottimizzazione del chip competente, è obbligatoria la rimozione delle caratteristiche di velocità esterne prima e dopo, anche al fine di garantire l'affidabilità del motore "chip".

Inoltre, a volte i chip tuner controllano la dinamica di accelerazione dell'auto utilizzando un kit di misurazione (ad esempio RaceLogic) e la confrontano con le caratteristiche prima della messa a punto del chip.

Come si fa il chip tuning nelle aziende specializzate?

Innanzitutto, l'auto viene sottoposta a diagnostica per escludere malfunzionamenti che interferiranno con la scheggiatura.

Se tutto va bene, viene presa la caratteristica di velocità esterna. Il programma ECU originale viene mantenuto e di solito se il cliente non è soddisfatto nuovo programma entro 1-2 settimane dal funzionamento, i chip tuner compilano la versione precedente e restituiscono il denaro. Questo è uno dei segni della serietà dell'azienda.

Quindi i dati sull'auto e il suo programma vengono trasferiti a specialisti che scrivono un nuovo programma basato sull'esperienza precedente con questo modello.

Successivamente, l'auto supera le misurazioni del banco con un nuovo programma e, se vengono rilevate sfumature, il programma viene finalizzato. A volte sono necessarie diverse "iterazioni" per ottenere il risultato desiderato.

È possibile rendere il pedale dell'acceleratore più "nitido" con l'aiuto del chip tuning?

Si, puoi. Tuttavia, se il compito è solo questo, puoi utilizzare il correttore del pedale dell'acceleratore elettronico. Questa è una piccola unità elettronica inclusa nel circuito tra il sensore di posizione del pedale dell'acceleratore e il computer. Modula il segnale del pedale dell'acceleratore, solitamente raddoppiandolo: se il pedale dell'acceleratore dà un segnale del 10%, il correttore lo aumenta al 20% e lo trasmette al computer.

Le auto moderne spesso sembrano più stupide delle auto di potenza simile prodotte negli anni '90. Ciò è in gran parte dovuto alle impostazioni dell'acceleratore al fine di migliorare la compatibilità ambientale del motore in condizioni transitorie. I correttori consentono di risolvere in parte questo problema e rendere l'auto soggettivamente più veloce, a volte più facile da guidare. Tuttavia, i correttori di solito aumentano il consumo di carburante (il guidatore guida spesso a tutto gas) e per le altre auto creano solo disagio.

Uno dei vantaggi del correttore è la possibilità di rimuoverlo, ad esempio, prima di visitare una concessionaria. L'efficacia del correttore dipende dall'auto specifica e dalle tue preferenze: idealmente, è meglio prendere prima il correttore per un "test drive" e poi dare 5-10 mila rubli.

Alcuni correttori hanno un pulsante di spegnimento per rendere il pedale meno "spigoloso" (ad esempio, durante il parcheggio).

Esistono opzioni di ottimizzazione del chip che ti consentono di non interferire con il programma di controllo standard?

Sì, ad esempio, utilizzando i cosiddetti tuning box: blocchi che modulano il segnale dal controller all'attuatore, ad esempio gli iniettori. Molto spesso, le scatole vengono offerte per i motori diesel, migliorandone la potenza o l'efficienza. Non cambia nulla nel motore stesso e la "scatola" può sempre essere rimossa e riorganizzata, ad esempio, su un'altra auto.

Secondo i produttori, le scatole incentrate sull'efficienza possono ridurre il consumo di carburante del 10-12%, migliorando leggermente le prestazioni del motore. Le scatole "Power" forniscono un aumento della potenza del 20-30% e alcuni modelli consentono di modificare senza problemi il grado di forzatura del motore, scegliendo tra il programma standard, le modalità economiche o di potenza.

Quindi, una delle scatole del pickup Mitsubishi L200 durante i test al banco ha mostrato i seguenti valori: modalità zero - potenza 130 CV; momento 265 N * m, che corrisponde approssimativamente ai dati del passaporto. L'ottava modalità più forzata: 152 CV. e 306 N * m.

Le moderne scatole ti consentono di controllare le modalità dal tuo cellulare.