2. Funzioni e compiti della logistica Esistono due tipi di funzioni della logistica: operative e di coordinamento. Le funzioni operative sono associate alla gestione della movimentazione dei beni materiali nella fornitura di produzione e distribuzione.

3. Concetti di base della logistica Il concetto di sistema logistico è centrale per la logistica. Un sistema organizzativo complesso, costituito da frammenti di collegamenti, uniti in un unico processo di gestione dei materiali e dei relativi processi, è logistico.

4. Fattori e tendenze nello sviluppo della logistica nell'industria paesi sviluppati ah l'interesse per i problemi dello sviluppo della logistica è associato a ragioni economiche. Lo sviluppo della logistica è stato predeterminato dai seguenti fattori: maggiori requisiti per le caratteristiche di qualità

5. Principi di base della logistica Al fine di padroneggiare la logistica e migliorarla, vengono creati centri di consulenza presso alcune aziende. Lo sviluppo della logistica viene effettuato in concomitanza con lo sviluppo del concetto di logistica e dei suoi principi. Critico durante la progettazione

9. Concetti di base della logistica dell'informazione La logistica può essere considerata a buon diritto un fattore essenziale nell'attuazione di misure volte ad aumentare la positività economica della produzione e delle vendite. Nella razionalizzazione di queste strutture di attività, ci possono essere

1. L'essenza e il contenuto della logistica di produzione L'impresa nell'attuale fase di sviluppo è considerata in una relazione a lungo termine con fornitori di materie prime e consumatori prodotti finiti, dovrebbe far parte di un sistema logistico ben funzionante per

1. Scopi, obiettivi e funzioni della logistica distributiva L'obiettivo principale della logistica distributiva è portare le merci al consumatore con costi minimi La logistica distributiva è la pianificazione e il controllo del movimento fisico dei materiali

4. Regole della logistica distributiva Per risolvere i problemi che affliggono la logistica distributiva è necessario attenersi a determinate regole: in primo luogo, va notato che all'interno della logistica distributiva non ci sono risorse, né risultati, ma solo al di fuori di essa.

4.1.4. KPI per il reparto vendite Gli obiettivi dell'utilizzo dei KPI per il personale di vendita sono aumentare le vendite, aumentare le entrate per cliente, ecc. Di seguito è riportato uno dei possibili

4.1.5. KPI per il dipartimento di logistica Uno dei possibili KPI per valutare le prestazioni del responsabile del dipartimento di logistica, con l'obiettivo di aumentare la redditività delle spedizioni

4.1.5.1. Posizione - Responsabile del dipartimento di logistica KPI - Percentuale del piano di profitto dai servizi di spedizione,% Formula di calcolo: 100%, dove Pr. Fact. - profitto effettivo dai servizi di spedizione; Pr.pl. - profitto pianificato da spedizione

4.2.5. KPI per il reparto Customer Service Lo scopo principale dell'utilizzo dei KPI in questo caso è migliorare la qualità del servizio

4.3.3. KPI per il dipartimento Finance

4.3.5.1. Posizione - Responsabile del dipartimento di logistica KPI Guadagno da servizi di spedizione per dipendente, migliaia di rubli Formula di calcolo: Pr.eq.usl./Nwork., Dove Pr.eq.usl. - trarre profitto dai servizi di spedizione; n. - il numero di dipendenti del reparto KPI Tempo medio ponderato di consegna

Durante lo sviluppo della logistica nei paesi industrializzati, è stato formato un sistema di indicatori che generalmente ne valutano l'efficienza e l'efficacia, che di solito includono:

• costi generali di logistica;
• la qualità del servizio logistico;
• durata dei cicli logistici;
• prestazione;
• ritorno sull'investimento in infrastrutture logistiche.

Questi indicatori possono essere chiamati indicatori chiave o complessi dell'efficienza del sistema logistico... Sono alla base delle forme di rendicontazione delle aziende e dei sistemi di indicatori per i piani logistici a diversi livelli. Esistono procedure generalmente accettate per la valutazione comparativa delle imprese (benchmarking) nel campo della logistica basate su criteri analitici e metodi esperti utilizzando gli indicatori complessi specificati.

Pertanto, gli indicatori chiave / complessi dell'efficienza del sistema logistico sono i principali indicatori dell'efficienza dell'uso delle risorse nell'azienda per il sistema logistico formato, che insieme valutano l'efficacia della gestione della logistica e sono alla base della pianificazione logistica , contabilità e controllo.

Tener conto di breve descrizione indicatori complessi.

Costi logistici totali sono i costi totali associati a un complesso di gestione logistica funzionale e amministrazione logistica nel sistema logistico.

Nell'ambito dei costi logistici generali, si possono distinguere i seguenti gruppi principali di costi:

• costi di esecuzione di operazioni/funzioni logistiche (costi operativi, logistici operativi);
• danni da rischi logistici;
• costi di amministrazione della logistica.

La maggior parte dei moduli di reporting sull'attuazione del piano logistico contiene indicatori dei costi logistici raggruppati per aree funzionali della logistica, ad esempio costi di gestione dei materiali, costi delle operazioni di distribuzione fisica, ecc., e all'interno di queste aree per funzioni logistiche. Generalmente accettate negli affari occidentali sono l'allocazione e la contabilizzazione dei costi per il trasporto, lo stoccaggio, la movimentazione delle merci, la gestione dell'inventario, la gestione degli ordini, l'informazione e il supporto informatico, ecc.

Spesso, per risolvere i problemi di ottimizzazione della struttura o della gestione nel sistema logistico, i costi logistici totali tengono conto della perdita di profitto derivante dal congelamento (immobilizzazione) dei prodotti nelle scorte, nonché dei danni da rischi logistici o dalla scarsa qualità dei servizi logistici . Questo danno viene solitamente valutato come un possibile calo delle vendite, una diminuzione della quota di mercato, una perdita di profitti, ecc.

L'analisi della struttura dei costi logistici in varie industrie dei paesi economicamente sviluppati mostra che la quota maggiore in essi è occupata dai costi per:

• gestione delle scorte (20-40%);
• costi di trasporto (15-35%);
• spese per funzioni amministrative e gestionali (9-14%).

Nell'ultimo decennio, c'è stato un notevole aumento dei costi logistici di molte aziende occidentali per funzioni logistiche come trasporto, elaborazione degli ordini, informazioni e supporto informatico, nonché per l'amministrazione della logistica.

Analisi dei costi logistici aziende occidentali solitamente effettuata come percentuale di indicatori standard, di volume o di risorse, ad esempio:

• costi logistici in relazione al volume delle vendite;
• componenti separate dei costi logistici rispetto ai costi totali;
• costi logistici dell'azienda in relazione agli standard o al livello medio del settore;
• costi logistici in relazione alle voci rilevanti del budget aziendale;
• le risorse logistiche del budget al momento in relazione ai costi previsti.

Gli indicatori elencati sono spesso inclusi nei moduli di rendicontazione delle prestazioni logistiche (produttività), concentrandosi sull'efficienza d'uso risorse finanziarie aziende.

L'uso dei costi logistici generali come indicatore chiave nella formazione di una strategia logistica nelle attività domestiche incontra una serie di difficoltà causate dai seguenti motivi principali:

• guasto del sistema attuale contabilità e reportistica statistica delle imprese per evidenziare molte componenti dei costi logistici;
• la presenza nel business domestico di "doppia" contabilità, "black cash", la riservatezza delle informazioni finanziarie per i partner nel sistema logistico e anche tra unità strutturali all'interno dell'azienda, ecc.;
• mancanza di metodi per il calcolo dei danni da rischi logistici, ecc. Il concetto di qualità del servizio logistico si basa sui termini standardizzati "servizio" e "servizio".

In sostanza, la stragrande maggioranza delle operazioni/funzioni logistiche sono servizi, pertanto un servizio logistico può essere definito come il processo di fornitura di servizi logistici (a seguito dell'esecuzione delle corrispondenti operazioni o funzioni) a consumatori interni o esterni.

Gli intermediari che operano nel sistema logistico sono principalmente imprese di servizi in cui i servizi sono indissolubilmente legati al prodotto distribuito, promosso e venduto nelle varie parti della rete logistica. Questi collegamenti includono varie compagnie di trasporto, spedizionieri, grossisti e dettaglianti, magazzini, terminal, spedizionieri doganali, compagnie assicurative, ecc. Allo stesso tempo, il costo dei servizi logistici può superare significativamente i costi direttamente per la produzione dei prodotti.

Nonostante l'importanza dei servizi logistici per l'attuazione delle strategie aziendali, non esistono ancora modi efficaci per valutarne la qualità, che è spiegata da una serie di caratteristiche delle caratteristiche del servizio rispetto alle caratteristiche dei prodotti. Queste caratteristiche sono:

1. Intangibilità del servizio. È difficile per i fornitori di servizi spiegare e fornire specifiche sui tipi di servizio, ed è anche difficile per gli acquirenti valutarli.
2. L'acquirente è spesso direttamente coinvolto nella produzione del servizio.
3. I servizi vengono consumati nel momento in cui vengono prodotti, ovvero i servizi non vengono archiviati o trasportati.
4. L'acquirente non diventa mai proprietario acquistando i servizi.
5. Un servizio è un'attività e quindi non può essere testato prima che un cliente lo acquisti.

Queste caratteristiche e caratteristiche dei servizi svolgono un ruolo importante nel processo logistico. È molto importante considerare il fatto che la qualità del servizio nella logistica si manifesta nel momento in cui il fornitore di servizi e l'acquirente si incontrano. La misurazione della qualità del servizio nell'analisi e nella progettazione di un sistema logistico dovrebbe essere basata sui criteri utilizzati dagli acquirenti di servizi logistici per questi scopi. Quando l'acquirente valuta la qualità del servizio logistico, confronta alcuni dei valori effettivi dei "parametri di misurazione" della qualità con i valori attesi di tali parametri e, se queste aspettative coincidono, la qualità è considerata soddisfacente.

Per quanto riguarda il servizio logistico, a nostro avviso, è più appropriato definire la qualità come “il grado di discrepanza tra le aspettative dei clienti e la loro percezione di criteri quali realtà, affidabilità, reattività, competenza, cortesia, fiducia, sicurezza, comunicazione competenze, comprensione del cliente. Di conseguenza, quelle aziende in cui il cliente sente la presenza più completa di queste caratteristiche, percepisce come aziende con la massima qualità. "

Le componenti (parametri) più importanti per misurare la qualità del servizio:

• tangibilità- l'ambiente fisico in cui sono presentati il ​​servizio, i servizi, le attrezzature d'ufficio, le attrezzature, il tipo di personale, ecc.;
• affidabilità- esecuzione "just in time", ovvero, ad esempio, nella distribuzione fisica, consegna del prodotto giusto al momento giusto nel posto giusto. Affidabilità delle informazioni e delle procedure finanziarie che accompagnano la distribuzione fisica;
• una responsabilità- volontà di aiutare l'acquirente, garanzie di prestazione del servizio;
• completezza- disponibilità delle abilità, competenze, conoscenze richieste;
• disponibilità- facilità di stabilire contatti con i fornitori di servizi, tempo conveniente per l'acquirente per fornire servizi logistici;
• sicurezza- assenza di pericolo, rischio, diffidenza (ad esempio sicurezza del carico durante il trasporto);
• cortesia- il comportamento del prestatore di servizi, la correttezza del personale;
• socievolezza- la capacità di parlare in una lingua comprensibile all'acquirente;
• comprensione con l'acquirente- sincero interesse per l'acquirente, capacità di comprendere le sue esigenze (requisiti).

La specificazione dei parametri della qualità dei servizi logistici e la scelta dei metodi (metodi) per la loro valutazione e controllo sono, forse, le questioni più difficili nell'amministrazione della logistica.

Il più importante indicatore integrato dell'efficienza del sistema logistico è la durata dell'intero ciclo logistico- il tempo di esecuzione dell'ordine del consumatore (acquirente). L'utilizzo di questo indicatore (o delle sue singole componenti) è dovuto alle esigenze della strategia aziendale, se si sceglie il tempo come fattore principale per aumentare la competitività dell'impresa.

Indicatore complesso - produttività (efficienza) del sistema logistico- è determinato dal volume del lavoro logistico (servizi) svolto da mezzi tecnici, attrezzature tecnologiche o personale coinvolto nel sistema logistico, per unità di tempo, o dal consumo specifico di risorse nel sistema logistico.

La maggior parte delle aziende straniere con servizi logistici prepara rapporti speciali sulle prestazioni / produttività della logistica, che riflettono un numero abbastanza elevato di indicatori, ad esempio:

• il numero di ordini evasi per unità di tempo;
• spedizioni di merci per unità di capacità di stoccaggio e capacità di carico dei veicoli;
• il rapporto di tipo "input-output" per riflettere le dinamiche di produzione e flusso di lavoro;
• il rapporto tra costi operativi logistici per unità di capitale investito;
• il rapporto dei costi logistici per unità di produzione;
• costi logistici di distribuzione per unità di volume delle vendite, ecc.

Come si può vedere dall'elenco precedente, se la produttività è misurata dal volume di lavoro del personale o delle attrezzature per unità di tempo (o da parametri specifici di attrezzature tecnologiche, veicoli o per unità di area, volume, ecc.), allora l'efficacia è caratterizzata principalmente dall'esborso specifico di risorse finanziarie nel sistema logistico.

Come indicatori dell'efficienza dell'uso dei veicoli, ad esempio, il fattore di utilizzo della capacità di carico (capacità di carico) del veicolo, il volume di traffico o la rotazione oraria del materiale rotabile di trasporto (turno, giorno), il fatturato del carico per 1 tonnellata della capacità di carico del veicolo, ecc. Per valutare l'efficacia dell'uso delle attrezzature di movimentazione del magazzino, è possibile utilizzare un indicatore del volume di movimentazione delle merci per unità di tempo.

Gli indicatori di prestazione possono essere applicati ai dipartimenti logistici dell'infrastruttura del sistema logistico nel suo insieme. Per esempio, indicatore generale la produttività del magazzino può essere il fatturato giornaliero del magazzino, ecc.

Nella pratica straniera della gestione della logistica, nella maggior parte dei casi, gli indicatori di produttività e produttività (efficacia) non sono separati. L'indicatore "efficienza logistica" nel suo significato è più coerente con l'indicatore adottato nella nostra economia - produttività delle risorse ?, caratterizza il consumo specifico di risorse finanziarie, materiali, energetiche, lavorative in relazione a indicatori volumetrici o di altro tipo.

L'indicatore complesso - ritorno sull'investimento nell'infrastruttura logistica - caratterizza l'efficienza degli investimenti nelle suddivisioni dell'infrastruttura del sistema logistico, che attualmente comprendono:

• strutture di stoccaggio (magazzini di vario tipo e destinazione, terminal merci e complessi terminalistici);
• unità di trasporto tipi diversi trasporto;
• comunicazioni di trasporto (automobile e linee ferroviarie, binari ferroviari, ecc.);
• unità di riparazione e ausiliarie al servizio degli impianti di trasporto e stoccaggio;
• sistema di telecomunicazioni;
• sistema informatico e informatico (insieme di mezzi tecnici e apparecchiature per ufficio).

Il ritorno sugli investimenti negli oggetti elencati dell'infrastruttura logistica è determinato in conformità con gli attuali documenti normativi e metodologici per la valutazione dell'efficacia degli investimenti di capitale.

Il metodo Balanced Scorecard (BSC)... Consente di valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi, l'efficacia dei processi aziendali e il lavoro dell'azienda, dei suoi dipartimenti e di ciascun dipendente utilizzando i cosiddetti indicatori chiave di prestazione ( ingleseindicatori chiave di prestazione, KPI). Il loro legame con il sistema di motivazione del dipendente accresce l'interesse di quest'ultimo al raggiungimento degli obiettivi prefissati dall'azienda e rende questo interesse costante.

Applicazione di BSC nel campo della logistica aziendale dovrebbe aiutare a rispondere a quattro domande critiche:

1. In che modo i clienti interni ed esterni valutano la logistica?

2. Quali processi possono garantire l'attuazione della strategia logistica?

3. Come ottenere un ulteriore miglioramento (innovazione e apprendimento)?

4. Come valutano le attività logistiche gli azionisti ei vertici della società?

Nel processo di sviluppo e implementazione del sistema BSC dovrebbe essere coinvolto team di progetto , comprendente sia specialisti del dipartimento logistico che top manager dell'azienda. È molto utile avere un consulente revisore esterno.

Per evidenziare gli indicatori chiave e combinarli in un sistema, è necessario eseguire i seguenti passaggi:

1. È necessario formalizzare gli obiettivi della strategia logistica

Per esempio, Se l'azienda applica una strategia aziendale di crescita concentrata dovuta all'espansione territoriale dei mercati di vendita e all'aumento della gamma di prodotti, gli elementi principali della strategia logistica possono essere scelti, ad esempio, per ridurre al minimo gli investimenti in infrastrutture logistiche con distribuzione decentralizzata dei flussi di merci e una struttura divisionale di gestione della logistica. Questa strategia può essere attuata con l'ausilio di intermediari (società di distribuzione), la creazione di una rete di centri di distribuzione regionali, la gestione decentrata della logistica in regioni di vendita dedicate. Gli obiettivi principali di tale strategia possono essere:

§ riduzione dei costi logistici operativi complessivi;

§ aumentare la produttività dell'infrastruttura logistica;

§ migliorare la qualità dei servizi logistici;

§ mantenimento dei costi minimi con un livello di qualità del servizio;

§ utilizzo di schemi di outsourcing nelle attività logistiche.

2. Determinare i principali indicatori delle prestazioni logistiche e assegnare gli obiettivi in ​​conformità con questi indicatori

L'attuazione di questo passaggio comporta la formulazione degli obiettivi della strategia logistica dell'azienda, che derivano dalla sua strategia aziendale, e quindi la loro presentazione sotto forma di indicatori del sistema di gestione. Per raggiungere questo obiettivo è necessario analizzare le possibili leve di influenza della logistica sull'efficienza del business aziendale. In generale, sotto La "leva della logistica" si comprende la sua capacità di aumentare la redditività aziendale.

Per esempio, Il dipartimento logistico dell'azienda è composto da un dipartimento logistico (responsabile dello sviluppo di un programma di consegna per i prodotti, il trasporto e le operazioni di magazzino) e un dipartimento per la collaborazione con i distributori (che supervisiona le operazioni del servizio clienti). Durante l'implementazione del sistema BSC, il capo dell'azienda ha fissato i seguenti obiettivi per il project manager per l'implementazione di questo sistema e per i capi dipartimento:

§ Fornire ai clienti un servizio di qualità.

§ Organizzazione del lavoro trasparente delle divisioni aziendali.

§ Maturazione trasparente della parte bonus dello stipendio ai dipendenti (ora ogni dipendente può calcolare il proprio stipendio per un mese).

Prima dell'introduzione del sistema (ciò è avvenuto gradualmente, in via sperimentale), tutte le aree di responsabilità erano distribuite tra le divisioni.

Quella il sistema BSC del dipartimento logistico dell'azienda è costituito dai seguenti gruppi di indicatori:

1) Indicatori che valutano il lavoro con i clienti esterni e la qualità dei servizi logistici. Consentono di controllare la tempestività della fornitura e la qualità della consegna, la procedura e i tempi per il passaggio della documentazione, l'elaborazione dell'ordine. A seconda della precisione con cui i dipendenti hanno agito in conformità con le normative, il alzando o fattori di riduzione questi indicatori (influiscono sui bonus o sugli ammortamenti dei dipendenti). Questi indicatori sono suddivisi in operativo (valutazione del lavoro in corso con il cliente per un mese) e strategico (adempimento del piano di vendita per il trimestre, anno).

2) Indicatori che valutano le prestazioni interne(ad esempio, il dipartimento per il lavoro con i distributori valuta il lavoro del dipartimento logistico sulle questioni della fornitura tempestiva del trasporto).

Per valutare la logistica introdotta non più di cinque coefficienti (KPI): tre per la valutazione del lavoro esterno, due per l'interno. Se ci sono troppi indicatori, i dipendenti iniziano a confondersi, non capiscono cosa e come dovrebbero fare e controllare.

Ad esempio, i KPI che consentono di valutare le attività del reparto relazioni con i distributori sono formati come segue.

Indicatori operativi:

§ qualità delle spedizioni;

§ tempi di consegna (adempimento degli obblighi contrattuali, in base ai quali siamo obbligati a consegnare i prodotti entro un determinato lasso di tempo).

Indicatori strategici:

§ realizzazione del piano di vendita;

§ valutazione interna delle prestazioni dell'unità (ad esempio soddisfazione dei reclami dei clienti).

I più comunemente usati sono i seguenti calibri (metriche) per valutare l'efficacia del servizio logistico :

§ Durata dei cicli logistici.

§ Utilizzo di investimenti in infrastrutture logistiche.

§ Soddisfazione del cliente sulla qualità dei servizi logistici.

§ Costi logistici generali e operativi.

§ Il rapporto tra produttività ed efficienza delle risorse dell'infrastruttura logistica e del personale.

usato anche modello di profitto strategico. In questo modello, ricavi, costi, inventario e altre attività che variano a seconda dell'attività logistica determinano il contributo della logistica agli indicatori di performance aziendale risultanti: il ritorno sulle attività e il ritorno al patrimonio netto dell'azienda.

3. È necessario definire metodi e algoritmi per il calcolo degli indicatori (KPI)

È necessario valutare l'efficacia dei processi aziendali logistici per tutti gruppi di metri (metriche).

La motivazione individuale del personale dovrebbe essere collegata a indicatori (KPI - per ogni metrica). In futuro, i dati dovrebbero essere monitorati, misurati e valutati in modo che sia possibile capire quali processi aziendali logistici devono essere migliorati, come ottenere una tale allocazione di risorse in modo da garantire l'attuazione della strategia logistica dell'azienda.

Per esempio, La contabilità e il controllo dei KPI in azienda sono curati dalla Direzione Business Development. La contabilità e la qualità sono supervisionate dal direttore dello sviluppo, i parametri tecnici sono analizzati dai suoi subordinati - responsabili del servizio clienti.

Lo schema standard per l'utilizzo dei KPI negli affari è il seguente. Durante le trattative con i potenziali clienti, la possibilità di introdurre KPI viene discussa non prima di un trimestre dall'inizio della collaborazione. Questo tempo è necessario per analizzare i possibili criteri di valutazione della qualità, sviluppare procedure e possibili sanzioni in caso di valori KPI bassi. Dopo la scadenza del periodo specificato, i clienti si formano un'idea dei KPI necessari; a volte i partner li completano. Dopo le negoziazioni, viene raggiunta un'intesa comune su come calcolare e utilizzare i KPI e viene sviluppata una procedura.

Fattori principali:

1) Rispetto dei tempi di consegna dei veicoli per il carico. In accordo con le richieste dei clienti che quotidianamente riceviamo, siamo obbligati a presentare i veicoli per il carico all'ora stabilita. Da parte nostra, questo è monitorato dal gestore, dal lato cliente - dallo spedizioniere o dai dipendenti del magazzino.

2) Specifiche macchine. I clienti richiedono diversi tipi di trasporto a seconda della natura del prodotto. Le macchine devono essere di un certo volume e capacità, essere in buone condizioni e soddisfare i requisiti per l'aspetto.

3) Consegna puntuale. Ogni pilota ha il suo percorso. A volte un'auto deve portare prodotti in diversi negozi. Il dovere della società è quello di adempiere al piano del percorso.

4) Flusso documentale. Ogni trasporto è accompagnato da una certa serie di documenti. L'azienda di trasporto è obbligata a consegnare un set completo con i timbri sulla ricevuta dei prodotti nel negozio.

5) Disciplina dei conducenti. Gli autisti sono in contatto con i dipendenti dei clienti al magazzino di carico e con i clienti dei partner durante lo scarico. Pertanto, l'azienda deve garantire la qualità della consegna e la disciplina del personale, che implica una comunicazione delicata, ordinata aspetto esteriore dipendenti, conoscenza delle specifiche della merce, procedura di ricezione e trasferimento dei prodotti. Per tutti i gruppi di indicatori elencati vengono stabiliti criteri di valutazione della qualità e mensilmente il manager compagnia di trasporti compila insieme al rappresentante del cliente la tabella per ogni indicatore (KPI). Inoltre, i risultati ottenuti vengono riassunti e confrontati con gli standard di lavoro stabiliti.

In caso di coincidenza con la norma stabilita, il KPI è considerato completato e il lavoro è valutato come di alta qualità. Se gli indicatori sono inferiori a quanto pianificato, il cliente può multare l'appaltatore per un determinato importo dal conto totale per i servizi resi. Se il KPI è superiore a quello fissato nel contratto, l'appaltatore può contare su determinati bonus, se concordato con il cliente. Poiché l'implementazione dei KPI dipende dai responsabili della logistica dei trasporti (vale a dire, sono impegnati nel supporto organizzativo del lavoro con i clienti), l'azienda li incoraggia a fornire servizi di alta qualità. A seconda del livello di KPI, viene pagato un bonus o viene imposta una multa a ciascun cliente. Per non far fronte a indicatori bassi a fine mese, ogni manager registra giornalmente i KPI. Ciò consente di agire per migliorare le prestazioni.

4. È necessario sviluppare programmi per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi della logistica

Tali programmi devono essere concordati con i vertici aziendali.

Per esempio, l'attività dovrebbe essere valutata dai clienti. Per fare ciò, puoi utilizzare un indicatore come Indice di soddisfazione del cliente (ICI). Allo stesso tempo, il servizio di qualità dell'azienda interroga i consumatori sul lavoro delle singole divisioni dell'azienda e chiede valutazioni (sulla consueta scala a cinque punti, ovvero 2 - insoddisfacente, 5 - eccellente, ecc.), come risultato, viene visualizzato un indice di soddisfazione del cliente. Influisce sulla formazione della parte bonus dello stipendio in queste divisioni.

Altri KPI possono essere sviluppati separatamente per ciascun reparto, a seconda delle specificità dell'attività. Pertanto, l'efficacia del servizio clienti viene valutata utilizzando i seguenti indicatori:

§ puntuale rispetto dei tempi di consegna della merce;

§ sicurezza del carico;

§ assenza di scostamenti in termini di aspettative del cliente e finanze spese (spese alla consegna l'importo che era stato pianificato);

§ il numero di tonnellate di merce trasportate (fatture processate).

Allo stesso tempo, il sistema motivazionale dell'azienda è costruito in modo tale che I KPI influiscono sulla dimensione dei bonus ... Ciò è particolarmente vero per i responsabili delle vendite. Sulla parte bonus di loro salari influenzato da tale KPI come "profitto", "numero di nuovi clienti", "rendimento piano di produzione» (la domanda proviene dai reparti di produzione), "Deviazione dal tasso originariamente calcolato". Alla fine del trimestre, i coefficienti di alcuni indicatori possono aumentare o diminuire.

5. Fornire supporto informativo per il calcolo di indicatori bilanciati della logistica

È necessario creare sistema informativo contabilità e controllo sviluppando moduli di reporting. Esistono diversi moduli di reporting comuni che consentono di controllare gli standard e tenere traccia dei valori effettivi dei KPI logistici. Tipicamente, i report sui KPI logistici, in cui i valori effettivi vengono confrontati con quelli standard (i cosiddetti report "fact-standard"), vengono mantenuti nel sistema informativo sotto forma di tabella in Microsoft Excel.

6. È necessario rivedere la composizione e gli standard dei KPI a seconda dell'influenza dell'ambiente esterno e delle azioni dei concorrenti

Il risultato del lavoro dovrebbe essere struttura di base della logistica KPI incluso nella scheda di valutazione complessiva (BSC) della società. In futuro, il team di progetto perfeziona il set e i metodi per calcolare i KPI, creando una versione funzionante del BSC e quindi determina in quale sequenza verrà implementato il sistema. Compito essenziale – definire standard e procedure KPI per la loro pianificazione (ad esempio, utilizzando uno strumento di benchmarking). È anche necessario sviluppare piano di comunicazione comunicare informazioni sulla strategia logistica dell'azienda e sull'applicazione dei KPI a ciascun dipendente del servizio logistico, determinare ed eseguire il debug del supporto informativo per il calcolo e il monitoraggio dei KPI nel sistema informativo aziendale.

Nel processo, potrebbe essere necessario ridescrivere in dettaglio gli obiettivi strategici dell'azienda al fine di determinare con precisione le metriche necessarie per misurare l'efficacia della logistica.

L'efficacia dell'uso dei KPI nella logisticaè in gran parte determinato da un ben formato database aziendale delle operazioni logistiche , che fa parte della banca dati generale del sistema informativo aziendale (CIS).

Il dettaglio dei costi (per ogni operazione logistica devono essere attribuiti i costi delle risorse finanziarie, del tempo e dell'intensità del lavoro) è la base per il razionamento dei costi delle risorse in azienda e consente di controllare efficacemente gli indicatori logistici.

L'implementazione della logistica BSC consente di raggiungere i seguenti obiettivi:

1. Ricevi profitti stabili e ottimizza il valore aggiunto per il cliente nella catena di fornitura.

2. Aumentare la capitalizzazione della società.

3. Garantire la fedeltà dei clienti.

4. Raggiungere un'elevata produttività dei collegamenti dell'infrastruttura logistica e il buon funzionamento dei processi aziendali logistici.

5. Ottenere una risposta flessibile della catena di approvvigionamento ai fattori esterni e interni associati alla logistica.

Tabella 1. I principali indicatori e la composizione degli indicatori KPI dell'efficacia delle soluzioni logistiche

Tabella 2: Esempi di KPI logistici

INDICATORI DI CONTROLLO LOGISTICI (KPI) SISTEMA DEI PROCESSI AZIENDALI NELLE CATENE DI FORNITURA

La funzionalità di controllo delle catene di approvvigionamento di controllo della logistica consiste nelle seguenti attività:

• 1. Pianificazione (strategica, tattica, operativa) del controllo logistico della filiera.
• 2. Sviluppo e implementazione di una balanced scorecard per la valutazione dell'efficacia delle attività logistiche (sistema KPI).
• 3. Implementazione di una procedura di benchmarking per stabilire standard KPI.
• 4. Generazione di moduli di segnalazione.
• 5. Sviluppo di un sistema di monitoraggio e supporto informativo per il controllo dei processi.
• 6. Analisi dei "gap" di KPI e regolazione o eliminazione delle deviazioni dei valori effettivi degli indicatori da quelli pianificati.

La soluzione al primo problema è un derivato delle impostazioni target per il funzionamento della catena di approvvigionamento, la cui struttura è determinata a seguito dell'esecuzione delle seguenti fasi:

• 1 - valutazione delle richieste dei consumatori;
• 2 - individuazione di possibili mercati di riferimento, loro valutazione e selezione;
• 3 - formulazione di obiettivi e strategie per la filiera;
• 4 - sviluppo di strutture alternative di filiera e loro valutazione;
• 5 - la scelta della struttura delle filiere.

Una delle circostanze che ha l'impatto più significativo sulle specificità della prima fase è l'apparizione di un nuovo prodotto sul mercato. Un'altra circostanza è considerata la performance insoddisfacente dell'impresa. Questi sono quota di mercato, volume delle vendite, ritorno sull'investimento, cambiamenti nella struttura della domanda dei consumatori.

La raccomandazione generale qui è di includere nell'analisi costi-benefici attività economica nei mercati target solo quei costi che cambiano quando un segmento separato di consumatori viene aggiunto o rimosso dalla considerazione.

Il compito della seconda fase è selezionare i mercati target che forniscono il massimo ritorno sul capitale investito.

Nell'ambito della terza fase, viene effettuata la scelta del canale di approvvigionamento e

il suo contenuto tematico è personalizzato.

La soluzione al secondo compito della funzionalità di controllo logistico prevede l'uso di una composizione invariante di indicatori di controllo logistico (KPI) (Tabella 1). La pratica straniera di utilizzare questi indicatori indica che hanno una certa specificità del settore.

Tabella 1 - Composizione degli indicatori KPI

Va notato che il livello massimo di qualità dei servizi logistici dipende in gran parte dalle capacità dell'impresa

resistere alla completa dipendenza dallo stoccaggio come unico

modi per garantire la disponibilità dei consumatori ad esso. Stabilire il suo livello appropriato si riduce a trovare un tale rapporto tra ricavi marginali e costi logistici marginali, quando l'ammontare del profitto assume il valore più alto. In pratica, questo non può essere realizzato, quindi dovrebbe essere utilizzato un approccio leggermente diverso, caratterizzato dalle seguenti fasi:

• 1. individuazione del livello base del servizio logistico;
• 2. analisi della sensibilità dei consumatori alla qualità dei servizi logistici;
• 3. determinazione della necessità di modificare il livello del servizio logistico.

L'identificazione del livello base dei servizi logistici si basa su un'analisi costi-benefici. Inizia con il calcolo dei costi che soddisfano le esigenze standard del cliente e termina con la valutazione dei benefici attesi incorporati in ricavi specifici e fidelizzazione del cliente a lungo termine. La valutazione del reddito si basa sulla premessa che maggiore è il livello di servizio, maggiore è il reddito. Inoltre, dovrebbe essere considerata la seguente dipendenza. La crescita dei costi associati al miglioramento del livello di servizio accelera man mano che la qualità complessiva del servizio logistico si avvicina allo standard dello scarto zero o dell'evasione di un ordine perfetto, ad es. al 100% di soddisfazione del cliente. È possibile abbassare artificialmente il livello dei servizi logistici forniti ai consumatori, in particolare, implementando un approccio di servizio selettivo, determinato dalla segmentazione della clientela, per classe di servizio utilizzando il metodo di analisi ABC (Tabella 2).

Tabella 2 - Segmentazione dei consumatori per classi di servizio logistico

Il valore massimo dei costi logistici totali è determinato sulla base del prezzo del servizio clienti, che si forma sotto l'influenza delle condizioni di mercato (tabella 3).

Tabella 3 - La significatività delle stime dei costi a seconda della posizione industriale dell'impresa

Il benchmarking o il benchmarking è valutazione comparativa l'efficienza dell'oggetto testato e di riferimento,

il cui corretto funzionamento è fuori dubbio. All'estero, è ampiamente utilizzato dalle imprese per adattare i propri

standard logistici ai migliori esempi di best practice. In questo caso, viene utilizzata una combinazione di tre metodi analisi comparativa... Il primo prevede l'utilizzo di dati logistici pubblicati, desumibili da riviste analitiche, periodici e studi universitari. Sebbene tali informazioni siano disponibili, è difficile trarre da esse raccomandazioni specifiche. Il secondo metodo si basa sulla combinazione di un'impresa con altre organizzazioni al fine di uno scambio sistematico di dati per l'analisi comparativa. Questa unione è più efficace del metodo precedente. Il terzo metodo si basa sull'intelligenza economica, che si occupa principalmente di tutte le fonti di informazione aperte.

La procedura per "sintonizzare" il sistema KPI - pianificazione strategica e tattica degli indicatori logistici (standard) dovrebbe essere basata sull'uso delle migliori pratiche delle aziende leader (leader nel loro settore) o dei concorrenti più vicini.

V condizioni moderne L'impostazione degli standard KPI logistici può essere effettuata in due modi:

Innanzitutto, imposta gli standard KPI basati sui valori precedenti degli indicatori, ad es. piano dal livello raggiunto in accordo con le linee guida strategiche dell'azienda. Tuttavia, tale confronto non dice nulla su quanto sia competitiva e di successo l'azienda rispetto agli altri. Questa opzione è adatta per le aziende leader indiscusse nel loro settore.

In secondo luogo, il benchmarking può essere effettuato rispetto alle aziende occidentali, poiché all'estero vengono pubblicati regolarmente rapporti dettagliati sulle attività logistiche delle aziende. Anche le metriche più generali del settore possono fornire un'indicazione su cosa puntare. Tuttavia, le società straniere operano in un ambiente aziendale diverso. Ciò significa che la loro pratica non è sempre paragonabile a quella domestica.

Indubbiamente, esiste un'opportunità per valutare il funzionamento della catena di approvvigionamento dal punto di vista dei consumatori, ad es. correlarli

aspettative con la qualità dei servizi logistici loro forniti, ad esempio, sulla base di uno schema (Figura 1).

Figura 1 - Modello della qualità del servizio logistico

Questo diagramma illustra il modo in cui vengono soddisfatte le aspettative del cliente sulla qualità del servizio e le ragioni della sua eventuale insoddisfazione. Le ragioni sono considerate come discrepanze (divari) tra l'output dei processi di erogazione del servizio e l'input del processo di consumo del servizio.

Il primo divario deriva dalla discrepanza tra le aspettative del servizio clienti e il modo in cui la direzione dei fornitori percepisce tali aspettative. L'insoddisfazione del cliente per la qualità del servizio deriva dal fatto che la direzione del fornitore non ha una comprensione sufficientemente chiara della qualità del servizio. Sulla base di questo, l'aspetto chiave nell'organizzazione del servizio è la previsione delle richieste dei clienti.

Le ragioni della prima rottura:

• ? inefficace ricerca di marketing mercato delle forniture;
• ? parametri stimati inadeguati per misurare la qualità del servizio;
• ? canali informativi inadeguati per la contabilizzazione della domanda di offerta e modalità di valutazione dei parametri di qualità del servizio;
• ? molteplicità di livelli gerarchici nel manuale del fornitore.

Il secondo gap è il divario tra la percezione delle aspettative dei clienti da parte del management dei fornitori e le specifiche che governano la qualità del servizio. Le possibili cause sono:

• ? atteggiamento scorretto dei vertici del fornitore sui parametri della qualità del servizio;
• ? trasformazione imprecisa delle aspettative dei consumatori nella specificazione dei parametri di qualità del servizio;
• ? livello insufficiente di disciplina esecutiva in relazione all'ordine del consumatore;
• ? livello insufficiente di standardizzazione dei parametri di qualità del servizio;
• ? mancanza di obiettivi o linee guida per lo sviluppo di una specifica per i parametri di qualità del servizio.

Il terzo divario, illustrato nella Figura 1, definisce il divario tra le specifiche della qualità del servizio e l'effettivo servizio al cliente. Di norma, si verifica a causa di prestazione impropria ordine di acquisto per i seguenti motivi:

• ? la presenza di conflitti logistici interfunzionali;
• ? disciplina del lavoro prestazionale e tecnologica insufficiente;
• ? debole interazione tra i controllori della qualità del servizio e la gestione dei fornitori;
• ? carenze delle modalità di accettazione e controllo selettivo della qualità del servizio dei flussi merceologici;
• ? errori di calcolo nella scelta degli intermediari coinvolti nell'organizzazione dei servizi, ecc.

Il quarto divario (Figura 1) è dovuto alla discrepanza tra l'esecuzione dell'ordine dell'acquirente e la fornitura di informazioni su di esso, le cui ragioni sono:

• ? il fornitore non dispone di un adeguato sistema di comunicazione interna ed esterna;
• ? esagerazione della qualità del servizio da parte del fornitore nei media.

Il quinto divario è la discrepanza tra le aspettative dei clienti e la qualità dei loro ordini.

La valutazione della qualità dei servizi logistici è solo una delle aree del controllo della logistica, pertanto l'orientamento al cliente presenta limiti significativi.

Il consumatore si aspetta sempre dai fornitori la perfetta evasione dell'ordine di acquisto. All'estero, questo aspetto è visto attraverso il prisma dell'“ordine perfetto”.

Un "ordine perfetto" è una prestazione che soddisfa i seguenti standard:

• 1 - consegna completa di tutti i prodotti per tutte le voci ordinate;
• 2 - consegna entro il termine richiesto dal consumatore con una tolleranza di ± 1 giorno;
• 3 - mantenimento completo e accurato della documentazione d'ordine, inclusi scontrini, fatture, fatture, ecc.;
• 4 - perfetta osservanza delle condizioni di consegna concordate, ovvero installazione di alta qualità, attrezzatura corretta, prontezza per l'uso e nessun danno.

In condizioni moderne, solo il 55 - 60% delle operazioni logistiche eseguite all'interno del ciclo di evasione dell'ordine soddisfano i requisiti sopra indicati. Una percentuale simile per la maggior parte delle imprese non supera i venti. In questo caso, sono considerati impedimenti invarianti ad un "ordine perfetto": errori nell'accettazione di un ordine; informazioni inesatte sul prodotto; indisponibilità della merce ordinata; credito in eccesso; mancato rispetto dei tempi di consegna dell'ordine; errori nella selezione di un ordine; negligenza durante la selezione dell'ordine; ritardo nella spedizione o nella consegna; documentazione incompleta; errori durante il trasferimento dei pagamenti; consegna anticipata; danni alla merce durante il trasporto; errori nella fatturazione; calcolo del corrispettivo in eccesso rispetto alla tariffa; pagamento incompleto della bolletta del consumatore.

Va notato che lo sviluppo dei moduli per il reporting logistico dovrebbe essere modulare (Figura 2).

Figura 2 - Database modulare per la preparazione dei report logistici

Il requisito principale di questi moduli è quello di garantire i presupposti per la raccolta di dati più completi e precisi, soprattutto i costi di logistica.