Valutazione comparativa dei metodi di formazione del budget di R&S. Budget di ricerca e sviluppo Budget di ricerca e sviluppo




Processi Contabilità dei contratti e contabilità operativa Registrazione del piano di incasso pianificato I soldi Correzione del fatto di ricezione di fondi Formazione di un piano per la spesa di fondi nell'ambito di contratti con controparti e fornitori Registrazione del fatto di spesa di fondi nell'ambito di accordi con controparti e fornitori Formazione di unità di reporting Divisione PEO Ricerca e sviluppo sulla gestione dei contratti finanziari


Fasi PUP Contratti per la fase del progetto UZSR Contratti con fornitori e coesecutori Finanziamento della fase Piani e rapporti sul piano controparti \ fatto di finanziamento il fatto di spendere fondi Documenti BU progetto OS (formazione automatizzata secondo i termini del contratto ) il piano di spesa è automatizzato secondo i termini del contratto con la controparte Documenti bancari Piano di finanziamento Gestione contratti di ricerca e sviluppo Schema generale di lavoro Documenti in contanti Accordo con il cliente generale Fasi DGZ Scadenzario dei pagamenti Fasi DGZ Scadenzario di consegna Log dei pagamenti fatto del pagamento Fatture in uscita per il pagamento Fatture in entrata per il pagamento Atti di trasferimento di lavori / servizi Atti di accettazione di lavori / servizi, piano di pagamento piano di pagamento formazione automatizzata formazione automatizzata Piano Fatto alla diapositiva precedente


Gestione dei contratti di ricerca e sviluppo Contratti Carte dei contratti Fasi del contratto Classificatore a catalogo Contratti - una sezione attraverso la documentazione del sistema di mantenimento dei contratti con il cliente generale (MC), contratti con coesecutori e fornitori (CA), contratti generali d'impresa. Schema del flusso di lavoro






Gestione del contratto di ricerca e sviluppo Contratti con PP - piano pagamenti Registro pagamenti pagamento pianificato Per ogni fase del contratto è possibile generare uno scadenzario pagamenti Dalla posizione di scadenza è possibile generare un pagamento pianificato Il pagamento pianificato generato si riflette automaticamente nel piano di finanziamento della fase corrispondente del progetto Schema del flusso di lavoro


Per le fasi del progetto, nella sezione Giornale di registrazione pagamenti è disponibile la possibilità di generare pagamenti pianificati. L'insieme dei pagamenti pianificati formati dalla fase è il programma di finanziamento della fase. Fase del progetto di finanziamento della ricerca e dello sviluppo della gestione del contratto - Flusso del flusso di lavoro del piano




Gestione dei contratti di ricerca e sviluppo Contratti con GC - formazione e pagamento documenti operativi pagamento effettivo Registro pagamenti Per ogni fase del contratto è possibile generare fatture di pagamento, fatture (certificati di lavoro svolto) A seconda del grado di automazione, il documento viene chiuso dal pagamento effettivo generandolo manualmente dal documento o automaticamente durante il lavoro della sezione banca / cassa Il pagamento effettivo formato si riflette automaticamente nel piano di finanziamento della fase corrispondente del progetto Schema di flusso documentale


Dalla sezione Progetti si può formare un accordo con il cliente generale ... ... dopodiché diventa possibile generare fatture per il pagamento dalla sezione Fasi del progetto (oltre alla normale funzione di generazione delle fatture del modulo UZSR ) Caratteristiche dei documenti di pagamento che hanno chiuso il conto L'elenco delle fatture emesse dalla fase di progetto è disponibile direttamente nella sezione Progetti Gestione dei contratti di R&S Finanziamento della fase di progetto - fact Schema di flusso di lavoro


Il fatto di aver ricevuto i fondi per la fase ... ... per ogni anno della fase ... per ogni mese dell'anno I pagamenti effettivi che hanno chiuso i conti della fase del progetto si riflettono nella scheda Finanziamento della fase Gestione dei contratti di ricerca e sviluppo Finanziamento della fase di progetto - fact Schema del flusso di lavoro


Gestione dei contratti di ricerca e sviluppo Contratti con KA – formazione e pagamento documenti operativi Per ogni fase del contratto è possibile generare fatture in entrata per il pagamento e gli incassi (certificati di accettazione) A seconda del grado di automazione, il documento viene chiuso con un pagamento effettivo generato manualmente dal documento o automaticamente quando la sezione banca è in funzione / cassa (è possibile utilizzare le applicazioni per i pagamenti) Il pagamento effettivo generato si riflette automaticamente nel programma di spesa dei fondi della fase corrispondente del progetto pagamento effettivo Giornale di registrazione pagamenti Schema di flusso dei documenti


Dalla sezione Progetti, l'utente ha accesso a un'ampia serie di funzioni per la contabilità operativa ... ... fatture e certificati di lavoro svolto Registrazione delle fatture in base a un accordo con una controparte o fornitore ... Contratti con controparti e fornitori collegati alla fase di progetto Gestione dei contratti di R&S Piani e report per le controparti Schema del flusso di lavoro


Nell'ambito dei contratti con controparti e fornitori Piano, automaticamente, sulla base dei termini del contratto (importo, termini, pagamento anticipato e procedura di regolamento) Fatto, automaticamente, sulla base dei dati dei pagamenti effettivi previsti dai contratti, in tempo reale, dopo fissazione del fatto di pagamento nel sistema, con la possibilità di passare al Giornale di pagamento Gestione dei contratti di R&S Piani e report sulle controparti Schema di flusso di lavoro














Scopo Un sottosistema che prevede la formazione di budget, una struttura definita dall'utente, in base alle credenziali del sistema, utilizzando algoritmi di calcolo sviluppati dall'utente. Consolidamento dei dati finanziari pianificati ed effettivi del sistema contabile in un modello di presentazione complesso, nel contesto di voci definite dall'utente Formazione dei budget Posizionamento


Formazione di budget Capacità di impostare una struttura arbitraria del budget (anche multilivello) Supporto di algoritmi plug-in per il calcolo delle voci di budget Dettaglio delle voci di budget, in termini di documenti di sistema in esse inclusi Ricalcolo interattivo delle voci Capacità di generare un budget con una serie di colonne giornaliera o mensile Monitoraggio dell'esecuzione del budget Più budget nello stesso periodo di fatturazione in date diverse Calcolo automatico degli scostamenti per voci di budget rispetto agli stati precedenti Approvazione e controllo del rispetto dei limiti di costo per un determinato periodo (utilizzare come una fonte di limiti nelle domande di pagamento) Caricamento dei dati di budget in un formato specifico per l'integrazione con i sistemi di budgeting della sede organizzazione/holding Pubblicazione dei budget nell'interfaccia WEB del sistema Formazione dei budget Opportunità


Formazione dei budget Diagramma schematico di lavoro Pubblicazione e rendicontazione Gerarchia degli articoli con grafici giornalieri Gerarchia degli articoli con grafici mensili Collegamenti ai documenti di sistema inclusi nel calcolo degli articoli Budget generati Struttura del budget, parametri effettivi per la generazione degli articoli di budget Descrizione formale degli algoritmi per la generazione articoli di budget Algoritmi per il calcolo dei budget Articoli di budgeting (giornaliero) Elementi di entrata e di spesa, voci di costo Impostazioni di budget UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Algoritmi di calcolo implementati in PL/SQL Tipi di documenti Articoli (mensile) Dettagli Interfaccia WEB MS Excel


Budget giornaliero Pagamenti effettivi Ordini di pagamento Pagamenti pianificati Budget mensile BDDS (01) (piano) BDDS (02-12) (piano - fatto) Giornale dei pagamenti BDDS (giornaliero) (piano - fatto) Contabilità operativa Richieste di pagamento Contabilità Informazioni sui limiti per voci, per decidere sul pagamento della domanda Pagamenti Riforma mensile (monitoraggio del rispetto del budget programmato - limite annuale) Riforma giornaliera (monitoraggio del rispetto del limite mensile) Informazioni sui limiti mensili per voci, per monitoraggio quotidiano della loro conformità Pagamenti Formazione di budget Collocazione nei processi aziendali ( sull'esempio di BDDS)


Budget Plan - fact Riprogrammazione Modalità Senza riprogrammazione Proporzionalmente Sequenziale Modalità di calcolo degli indicatori pianificati Ricalcolo Utilizzo dell'ultimo budget come fonte di dati pianificati Utilizzo del primo budget come dati pianificati Formazione di budget Caratteristiche degli algoritmi


Associazione ai codici progetto Articolo (scontrino) Plan Fact Impostazioni budget Progetti / Fasi Programma di finanziamento Registro pagamenti (pagamenti pianificati) Articolo (spese) Plan Fact Piano costi Registro pagamenti (pagamenti effettivi) Fatture in entrata per pagamento Fatture per pagamento Fatture in entrata / Certificati di accettazione funziona (servizi) Fatture di spesa / Atti di lavori eseguiti (servizi) Contratto con il committente generale Contratti con controparti e fornitori di materiali e PKI Formazione di budget Fonti dati - BDDS (contabilità ordini) Piani e report per controparti Schema di flusso documentale


Formazione dei budget Impostazione del budget Impostazioni di pubblicazione Periodo di validità delle impostazioni Periodo dettagliato Tipo di budget Voci di budget Collegamento di un articolo a un algoritmo (uno di quelli regolari) Collegamento dei parametri dell'algoritmo a un progetto (ordine), nonché a un articolo STC, entrate / spese direzione, controparte








La pratica ha sviluppato una serie di approcci standard per determinare il budget di un'organizzazione per la ricerca e lo sviluppo:

  • come percentuale delle vendite;
  • in base al confronto con il budget dei concorrenti;
  • in base al budget medio di ricerca e sviluppo per il settore;
  • prendere come base la dimensione media il budget aziendale del periodo precedente e incrementarlo di un importo pari al tasso di crescita interna dei volumi di vendita nel periodo corrente;
  • valutare le spese di R&S per raggiungere obiettivi specifici per la creazione di prodotti e aumentare la quota del budget (in%) per la ricerca indipendente;
  • destinare un budget di importo giustificato dal personale di ricerca, purché le sue dimensioni rientrino nelle capacità finanziarie dell'impresa;
  • sulla base della conformità dei volumi di ricerca e sviluppo con le altre attività dell'azienda.

Un'analisi dei possibili approcci mostra che qualsiasi metodo per determinare formalmente il budget totale per la R&S è impreciso e il suo utilizzo mostra che l'azienda non pensa alle sue reali esigenze. Naturalmente, non si dovrebbe prendere in considerazione la scoperta dell'ambito di ricerca e sviluppo dei concorrenti e quindi l'impostazione di tale ambito per se stessi soluzione efficace. Anche chiedere ai ricercatori la quantità di fondi di cui hanno bisogno non sembra ragionevole, a meno che tale importo non sia collegato dai ricercatori agli obiettivi e alla strategia dell'azienda quando stabiliscono i bisogni generali. In tal caso, la direzione può analizzare i totali sulla base di approcci standard appropriati.

L'ipotesi che le vendite future siano relative alla spesa per la ricerca potrebbe non essere corretta. Il successo commerciale di un'azienda come risultato di significativi miglioramenti dei prodotti e dei processi non aumenta sempre in proporzione al suo budget di ricerca e sviluppo. Inoltre, dalla vendita di prodotti per i quali i costi di ricerca erano insignificanti, e viceversa, si può ottenere un grande volume di vendite.

Tuttavia, se le spese di ricerca possono essere collegate al loro potenziale ritorno, ciò fornirà una buona base per determinare l'entità di una parte significativa del budget. Tuttavia, questo metodo non può essere utilizzato per determinare la quota del budget per la ricerca di base, che può migliorare significativamente la posizione dell'azienda, o l'importo dello stanziamento per gli interessi creativi indipendenti degli scienziati nei laboratori.

La risposta alle seguenti domande può influenzare l'entità del budget di R&S.

1. Cosa è necessario per raggiungere gli obiettivi a lungo termine dell'azienda?

Se un'azienda ha un programma di pianificazione a lungo termine per la sua obiettivi a lungo termine sono determinati e, quindi, è possibile stimare l'ammontare della spesa in R&S necessaria per raggiungerli. Esiste una quantità "ideale" di ricerca e sviluppo che può essere calcolata e che, se eseguita, influirà sul budget totale.

2. L'azienda è in grado di finanziare la quantità di ricerca richiesta?

Se l'azienda si trova temporaneamente in difficoltà finanziarie, è possibile ridurre l'entità del budget "ideale". Questa decisione dovrebbe essere presa dopo un'attenta considerazione. Il desiderio delle imprese di tagliare i costi durante una recessione è giustificato, ma non in relazione alla spesa in R&S. I budget di ricerca e sviluppo dovrebbero essere sufficientemente stabili da mantenere il ritmo di questa attività e mantenere la necessaria composizione del personale scientifico e creativo. In caso contrario, l'azienda perde irrevocabilmente i fondi già spesi in ricerca e sviluppo e riduce le possibilità di un suo ulteriore sviluppo.

Al fine di mantenere gli interessi di scienziati e ingegneri nei programmi di ricerca e sviluppo dell'azienda, è consigliabile aumentare leggermente il volume della ricerca di base. Attualmente, per l'industria nel suo insieme, questo volume è molto piccolo.

La pianificazione copre tutti gli anelli della catena del valore in organizzazione commerciale: acquisti, produzione, vendita. Per la comparabilità e per rivelare il significato di ciascun fattore nel processo di creazione di nuovo valore (materiali, manodopera, informazioni, ecc.), viene effettuato in termini di costi. Nella letteratura straniera, la pianificazione basata su misure monetarie dei costi e dei risultati è solitamente chiamata budgeting.

Il budget ti consente di:

  • - coordinare le attività della divisione all'interno dell'azienda e subordinarla ad un obiettivo strategico comune;
  • - specificare i compiti previsti per le unità, quindi analizzare lo stato delle cose per il periodo in corso confrontando gli indicatori pianificati ed effettivamente raggiunti;
  • - implementare un sistema di gestione aziendale per le deviazioni, simile al sistema di controllo automatico in tecnologia;
  • - scoprire chi è responsabile della violazione dell'orario di lavoro, del superamento del budget e chi ha ottenuto risparmi e creare un sistema di incentivi nell'organizzazione per raggiungere gli obiettivi a breve, medio termine e strategici dell'azienda.

Nella fase di studio di fattibilità, il progetto è considerato una mini-impresa che non attrae finanziamenti esterni. Per esso, per ogni anno del periodo di previsione, dovrebbero essere elaborati budget annuali che caratterizzino il movimento dei fondi.

Budget di capitale e budget operativo

Considereremo un esempio condizionale di previsione del budget per il flusso di cassa netto del progetto.

La previsione del movimento dei fondi di progetto è associata a un elevato grado di incertezza, che cresce con l'allargamento dell'orizzonte delle previsioni. Al fine di motivare le decisioni di investimento, l'intervallo di previsione è di un anno.

Di seguito considereremo un esempio condizionale di previsione del budget del progetto.

Preparazione del budget di capitale del progetto

In questo tesinaè stata fatta un'ipotesi: l'intero volume delle spese in conto capitale nel principale e capitale circolante effettuata nell'intervallo di pianificazione zero. Nell'intervallo zero - l'intera fase preparatoria per l'avvio del progetto.

Il budget di capitale totale comprende un budget di ricerca e sviluppo (budget di R&S) e un budget di capitale.

Il budget di ricerca e sviluppo comprende i costi di ricerca, sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie di produzione che costituiscono lo scopo e il contenuto del progetto di investimento, che sono riassunti nei seguenti gruppi:

  • - soddisfazione di bisogni qualitativamente nuovi;
  • - aumentare la qualità del soddisfacimento dei bisogni esistenti;
  • - riduzione dei costi per soddisfare i bisogni;
  • - aumentare la soddisfazione dei bisogni;
  • - mantenimento della scala esistente per soddisfare i bisogni (aggiornamento e sostituzione delle apparecchiature).

I costi di ricerca e sviluppo sono calcolati secondo stime o su base aggregata, tramite standard (percentuale sul volume delle vendite, percentuale sull'utile operativo, ecc.).

Il risultato della ricerca e sviluppo è la creazione di documentazione progettuale e tecnologica, che rende possibile la produzione Nuovo prodotto o processo. Il costo di creazione di tale documentazione è classificato come capitale, che si ripagherà con l'utile netto derivante dalla vendita di nuovi prodotti o processi. Nelle industrie ad alta intensità scientifica (aviazione e strumentazione spaziale, automazione, telemeccanica, comunicazioni, ecc.), la quota dei costi di ricerca e sviluppo nel prezzo dei prodotti è piuttosto elevata. Diminuisce se aumenta il volume delle vendite di prodotti ad alta intensità scientifica. Pertanto, solo le grandi aziende con grandi volumi di vendita possono permettersi spese di ricerca e sviluppo elevate.

In questo corso, il budget per le spese di ricerca e sviluppo (in rubli) viene presentato nel modulo.

Va tenuto presente: se una nuova tecnologia viene trasferita da uno sviluppatore di un'azienda a un acquirente, l'autore dello sviluppo può negoziare con lui l'importo delle royalty - pagamenti (affitto) costanti di parte del reddito a favore dello sviluppatore. In questo caso, per l'utente nuova tecnologia il costo di acquisizione sarà contabilizzato come flusso di pagamenti come parte dei costi operativi o dal profitto. Nel presente lavoro, tale variante di calcolo non viene considerata. Si presume che i costi di ricerca e sviluppo siano attribuiti all'intervallo di previsione 0 come parte dei costi di capitale per un importo di 500 rubli.

Il budget di capitale totale del progetto include investimenti a lungo termine che saranno recuperati dal flusso di cassa netto delle operazioni.

Nel calcolare gli indicatori, sono state fatte le seguenti ipotesi: a) costi di ricerca e sviluppo per un importo di 500 rubli. sono presi in considerazione sotto forma di spese in conto capitale in capitale fisso; b) la composizione del budget di capitale comprende spese in capitale fisso per un importo di 4270 rubli. e costi in capitale circolante - 930 rubli. I costi del capitale circolante sono presi a un livello non inferiore alla metà del fabbisogno annuale capitale circolante nel primo intervallo di previsione dei dati. Sono necessari per avviare e supportare il progetto fino al momento in cui i costi operativi si ripagheranno con i proventi delle vendite. Se l'investimento non tiene conto delle esigenze di capitale circolante del progetto, il progetto non avrà fondi sufficienti per finanziare i costi operativi fino a quando i ricavi delle vendite (flusso di entrate) non raggiungeranno un livello che ne consenta il finanziamento.

Va notato che il budget di capitale può essere redatto in modo abbastanza affidabile. Pertanto, tutti i suoi parametri sono relativi al periodo di tempo corrente (intervallo 0), per il quale sono noti prezzi, costi e altri indicatori necessari per il calcolo. La determinazione degli indicatori degli intervalli di pianificazione futuri è associata alla necessità di previsione, e quindi a stime probabilistiche dei loro valori. L'incertezza dei valori futuri degli indicatori di progetto è tanto maggiore quanto più ampio è l'orizzonte di previsione.

Previsione del budget operativo del progetto

Sotto attività operative comprendere il core business dell'azienda.

Il budget operativo riflette gli aspetti produttivi e non (di vendita e amministrativi) dell'azienda.

Il budget operativo comprende: budget di vendita, budget di produzione (budget di direct costi materiali, budget dei costi diretti del lavoro, budget dei costi generali di produzione), budget delle spese di vendita, budget delle spese amministrative.

Il budget operativo comprende costi variabili, che dipendono dal volume di output, e prezzi fissi, che sono quasi indipendenti dal volume di output.

Budget di vendita del progetto

Il budget di vendita include la previsione degli incassi derivanti dalla vendita di beni e servizi. Si presume che durante l'anno in questione, tutta la merce venduta sarà pagata dagli acquirenti. In altre parole, l'intero importo dei crediti verso acquirenti viene rimborsato entro la fine dell'anno. In tavola. 3 è un programma previsto degli incassi previsti dalle vendite.

La previsione del budget di vendita implica la risoluzione delle questioni strategiche più importanti del progetto: merci e mercati: cosa vendere, dove ea quali prezzi. Questa domanda solleva la questione di trattare con i concorrenti che stanno monitorando da vicino i cambiamenti nella quota di mercato controllabile del settore. Le aziende sono riluttanti a farsi coinvolgere in guerre dei prezzi, ma impediscono ai concorrenti di espandere le vendite.

Il budget di vendita caratterizza il flusso principale di reddito che determina il ritorno sui fondi investiti nel progetto. Per prevederlo, ricerca di marketing, comprese le previsioni sui volumi di vendita, sui prezzi di beni e servizi, tenendo conto della risposta dei potenziali concorrenti nei vari segmenti di mercato. Il documento considera la vendita di un prodotto in un mercato.

Bilancio di produzione

Il budget di produzione è solitamente compilato in unità fisiche di produzione. Deve tenere conto del budget di vendita, dell'aumento o della diminuzione dell'inventario prodotti finiti per l'anno e caricando la capacità produttiva del progetto. In tavola. 4 mostra la previsione del budget di produzione, pz. in genere.

Lo stock alla fine del periodo di pianificazione è il 10% delle vendite dell'anno successivo e il saldo all'inizio del periodo è uguale al saldo alla fine del periodo precedente. Nel nostro esempio: le variazioni delle scorte in dinamica si verificano nel 1° e 2° intervallo in modo che durante l'esecuzione del progetto ci sia uno stock di 10 pezzi nel magazzino del prodotto finito. prodotti finiti.

Quando si prevede il budget di produzione, da un lato, è necessario che il carico di lavoro di lavoratori e attrezzature sia pieno e, dall'altro, si dovrebbe tenere conto di come l'azienda soddisfa la domanda dei consumatori. Può funzionare per i consumatori intermedi (distributori, grossisti) “dalla catena di montaggio” o per il consumatore finale “dal magazzino”. In quest'ultimo caso, l'azienda deve accumulare scorte di prodotti finiti e utilizzarle per far fronte ai picchi di domanda ( giorni prefestivi, picchi stagionali, ecc.). Nel nostro esempio: l'azienda soddisfa la domanda dei consumatori "dalla catena di montaggio". L'utilizzo della capacità del progetto operante in modalità stazionaria è costante e piuttosto elevato - 0,9 (le riserve di capacità utilizzate sono del 10%). Nella modalità stazionaria, che inizia nel 3° intervallo, il progetto raggiunge la sua capacità di produzione progettuale. Nel magazzino dei prodotti finiti, lo stock è costante, pari al 10% del volume delle vendite in modalità stazionaria. Va tenuto presente che un aumento delle scorte riduce la redditività dell'utilizzo del capitale associato al progetto, ma riduce il rischio (probabilità) di interruzione del programma di consegna. Le scorte di prodotti finiti in magazzino resistono ai rischi di potenziali perdite in caso di loro manifestazione (guasti alle apparecchiature, scioperi, azioni dei concorrenti, ecc.).

Budget dei costi materiali diretti del progetto

La previsione dei fabbisogni di produzione per i materiali e componenti di base e le loro scorte in magazzino è riassunta nel budget dei costi diretti dei materiali per il progetto.

Il calcolo degli acquisti di materiali e componenti di base viene effettuato secondo la formula:

Acquisti = Volume di produzione + Stock desiderato alla fine dell'anno - Stock all'inizio dell'anno

I calcoli in base al modulo vengono effettuati per ogni tipologia di materiali e componenti di base necessari alla produzione dei prodotti, quindi riepilogati.

Nella previsione degli indicatori, sono state fatte le seguenti ipotesi:

  • a) L'azione alla fine del periodo è accettata nella misura del 10% del fabbisogno del periodo successivo, all'inizio del periodo - pari al saldo alla fine del periodo precedente.
  • b) i principali materiali di consumo sono pagati nel corso dell'anno. In altre parole, i conti pagabili ai venditori di materiali vengono saldati entro la fine di ogni anno.

Le scorte di materiali e componenti di base nel magazzino fungono da riserve per appianare i guasti processo produttivo(perdite da matrimonio, ecc.) e le potenziali perdite ad esse associate.

Bilancio del lavoro diretto

Il budget dei costi diretti del lavoro include la previsione delle esigenze di produzione dei prodotti in orario di lavoro e la stima del costo dei costi diretti del lavoro.

Nel caso generale, la tecnologia di progettazione e produzione del prodotto è necessaria per stabilire il costo dei costi diretti per i materiali di base e il costo diretto della manodopera. La documentazione progettuale e tecnologica indica i tassi di consumo di materiali e componenti, i tassi di consumo del costo del lavoro per tipologia di lavoro (preparazione, meccanica, assemblaggio, ecc.), le qualifiche dei lavoratori e le relative norme di qualificazione salari. Nella fase di giustificazione dell'investimento, questi calcoli vengono eseguiti in forma ampliata. Quando si redige un business plan per un progetto, i calcoli vengono eseguiti in modo più accurato.

Budget generale di produzione del progetto

Il budget di produzione comprende i costi di produzione diversi dai costi diretti dei materiali e dal costo diretto del lavoro: il pagamento degli addetti alle riparazioni ausiliarie per la manutenzione di attrezzature, trasporti, costi dei materiali ausiliari, energia, carburante per scopi tecnologici, ecc. Il budget di gestione di produzione include componenti fisse e variabili . Costi generali variabili = tariffa componente variabile Ore richieste per la manodopera diretta

La componente fissa dei costi non dipende dal volume della produzione e comprende: ammortamenti, costi per l'illuminazione, il riscaldamento, la sicurezza, ecc. Nella previsione degli indicatori sono state fatte le seguenti ipotesi: . Questa norma corrisponde agli impianti di produzione esistenti di profilo simile al progetto in esame; b) la componente fissa di 600 rubli include una quota di ammortamento annuale di 300 rubli, tuttavia, poiché l'ammortamento non provoca un deflusso di cassa, dovrebbe essere detratta dall'importo totale delle spese generali nel calcolo dei pagamenti per le spese generali; c) i pagamenti degli acconti per spese generali sono effettuati nello stesso periodo in cui sorgono.

Budget di marketing del progetto

Il budget di marketing del progetto include i costi di marketing, promozione e distribuzione. È proiettato sotto forma di costi variabili e fissi.

Nella previsione degli indicatori, sono state fatte le seguenti ipotesi: a) i costi di vendita variabili (trasporto, carico, scarico, ecc.) Per unità di prodotti venduti ammontano a 1 rublo; b) i costi fissi di vendita (salari, manutenzione e affitto di spazi commerciali e di magazzino, pubblicità, ecc.) Ammontano a 100 rubli. su un periodo; c) il pagamento degli acconti delle spese di vendita è effettuato nello stesso periodo in cui si verificano.

Budget amministrativo del progetto

Il budget per le spese amministrative dipende struttura organizzativa la società che realizza il progetto, e comprende, di regola, i costi per l'amministrazione dei rami d'azienda e il mantenimento della sede sociale (retribuzione dell'amministrazione, affitto e manutenzione degli spazi, spese di viaggio, ecc.).

Nella previsione degli indicatori sono state fatte le seguenti ipotesi: a) i costi amministrativi per unità di prodotti venduti ammontano a 1 r. (secondo società di profilo e struttura correlati); b) la componente costante dei costi amministrativi (manutenzione della sede centrale, remunerazione dell'amministrazione, contabili, dipendenti, ecc.) è di 200 rubli / anno; c) i pagamenti delle spese amministrative sono effettuati nei periodi in cui si sono verificati.

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CARATTERISTICHE DELL'APPLICAZIONE DEL MODELLO DI BILANCIO ORIENTATO AI RISULTATI ALLA R&S DEL SETTORE

Kireeva Marina Sergeevna

Il passaggio al budget basato sulle prestazioni richiede un cambiamento in tutte le fasi del processo di budget: pianificazione, esecuzione del budget, controllo sulla sua esecuzione e rendicontazione. Le procedure di budgeting basate sulle prestazioni sono abbastanza ben formalizzate e universali. Allo stesso tempo, l'uso di questa tecnologia in alcune aree, ad esempio durante il finanziamento di attività di ricerca e sviluppo nel settore, ha le sue specificità pronunciate.

Le principali carenze dell'attuale sistema di bilancio dettagliato sono la mancanza di un sistema per valutare l'efficacia e l'efficienza delle spese di bilancio, nonché il basso livello di responsabilità e iniziativa del livello inferiore dell'amministrazione statale (comunale), e la mancanza di interesse a risparmiare denaro. Per migliorare qualitativamente il sistema di gestione delle finanze pubbliche è necessario introdurre nuove modalità di budgeting. Questi metodi sono stati presi in prestito dalla pratica mondiale, dove per diversi decenni il modello di bilancio orientato alle prestazioni (PB) è stato applicato con successo.

Nel molto vista generale Il budgeting delle prestazioni può essere definito come un sistema di budgeting che riflette la relazione tra le spese di budget ei risultati raggiunti. Una delle differenze fondamentali tra RBB e il tradizionale budgeting di voci di bilancio è che in RBB l'esecuzione del budget viene valutata non solo dal punto di vista del grado di esecuzione di alcune voci di budget, ma anche dal grado di raggiungimento degli obiettivi inizialmente fissati e obiettivi. A tal fine è in fase di sviluppo e introduzione un apposito sistema di indicatori, che consente di monitorare regolarmente il grado di raggiungimento degli obiettivi e dei compiti, di monitorare e valutare l'efficacia delle spese di bilancio. Questo approccio consente di valutare l'efficacia delle spese di bilancio, aumentare la responsabilità dei gestori e dei destinatari dei fondi di bilancio per il loro uso efficace e, sulla base dei dati ottenuti, determinare le modalità migliori per utilizzare le risorse disponibili nell'interesse dei cittadini.

Il budget orientato ai risultati dovrebbe consentire di tracciare la relazione tra gli obiettivi fissati, le spese di budget effettuate, le attività svolte ei risultati raggiunti. Questa logica di bilancio contribuisce ad aumentarne la trasparenza, nonché ad aumentare il grado di controllo sull'attuazione dei programmi e sulla spesa dei fondi di bilancio. A tal fine, nei documenti di accompagnamento al progetto di bilancio dovrebbero essere presenti i seguenti indicatori:

1) finalità e finalità della politica perseguita;

2) indicatori dell'efficacia della politica perseguita, che consentirebbero di valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati, l'efficacia e l'efficienza dell'attuazione dell'una o dell'altra direzione della politica di bilancio;

3) una descrizione delle attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi prefissati al fine di evitare duplicazioni di funzioni e valutare quanto sia giustificata l'attuazione di questa o quella attività, quali attività, al contrario, mancano, quanto costa l'attuazione dell'attività ;

4) risorse finanziarie, che vengono spesi (o, come previsto, saranno spesi - per la bozza di bilancio) per raggiungere l'obiettivo.

Attualmente, nella documentazione di bilancio, la maggior parte di questi Gli indicatori sono assenti (ad esempio nel budget) o non sono valori specifici e misurabili (nella maggior parte dei programmi mirati).

Uno degli elementi più importanti di RBB nella fase di budgeting è la valutazione costo pieno programmi e servizi di bilancio. Dopo aver formulato obiettivi e obiettivi, le istituzioni dovrebbero determinare quale insieme di attività e azioni sarà necessario per raggiungerli, nonché valutare le proprie esigenze di spesa per l'attuazione di queste attività. La stima del fabbisogno di spesa dovrebbe basarsi sul calcolo dell'intero costo dei programmi e dei servizi di bilancio, che in molti casi non possono essere forniti sistema esistente contabilità. In particolare, il calcolo del costo viene spesso effettuato senza tener conto dell'ammortamento delle immobilizzazioni, delle spese amministrative e di altro genere. Quando si forma il budget del programma-obiettivo, i budget del programma dovrebbero includere tutti i costi associati all'attuazione del programma: costi per il lavoro di pianificazione, fornitura diretta di servizi, gestione amministrativa del programma, monitoraggio dell'attuazione del programma, ecc.

Per il bilancio basato sulla performance, è necessario che i costi di tutti i dipartimenti delle amministrazioni regionali e comunali siano ripartiti per tipologia di attività finalizzata al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Per ogni tipo di attività dell'organo di governo, dovrebbe essere sviluppato un proprio programma.

I programmi sono un insieme di attività necessarie per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi pianificati. Ogni programma deve includere una descrizione di:

1) finalità e obiettivi del programma;

2) servizi forniti nell'ambito del programma e gruppi di consumatori di tali servizi;

3) misure necessarie per il raggiungimento degli scopi e degli obiettivi;

4) indicatori di performance del programma (indicatori quantitativi di output e risultati socialmente significativi), in particolare:

a) i valori degli indicatori per gli anni precedenti, il valore target per l'anno in corso;

b) valore obiettivo per l'anno successivo;

c) valori target per il secondo, terzo, ecc. anni di attuazione del programma (per programmi a lungo termine);

5) risorse necessarie per l'attuazione del programma, in particolare:

a) spese dell'anno precedente;

b) budget per l'anno in corso;

c) spese per il secondo, terzo, ecc. anni di attuazione del programma (per programmi a lungo termine);

6) rischi connessi all'attuazione del programma.

L'utilizzo di un approccio programmatico nella definizione del budget offre una serie di vantaggi:

1) un chiaro orientamento delle spese verso il raggiungimento di determinati obiettivi;

2) la capacità di monitorare, controllare l'attuazione dei programmi attraverso un sistema di indicatori di attuazione del programma (controllo delle risorse, del prodotto, dell'effetto del programma);

3) la possibilità di applicare principi competitivi per la ripartizione delle risorse di bilancio tra programmi sulla base di una valutazione formalizzata della loro efficacia e validità.

I potenziali vantaggi di un sistema di bilancio basato sui risultati possono essere pienamente realizzati quando i programmi mirati coprono l'intera economia nazionale del paese, nonché i singoli ministeri e dipartimenti, il che richiederà molto tempo.

In pratica, la necessità e l'opportunità di introdurre RBB, di regola, si spiega con la presenza di alcune situazioni specifiche:

1) una situazione in cui i metodi tradizionali per aumentare l'efficienza delle spese di bilancio (principalmente gare aperte, rafforzamento della disciplina finanziaria e delle tecnologie di tesoreria) si sono praticamente esauriti e non riescono a risolvere i problemi di squilibrio di bilancio o non abbastanza Alta qualità servizi di bilancio (statali, municipali);

2) la situazione della crisi di bilancio, che richiede misure radicali di riduzione dei costi mantenendo le stesse posizioni in termini di livello raggiunto dei servizi pubblici;

3) una situazione in cui il bilancio cessa di essere un vero e proprio strumento di gestione, quando le sue voci di spesa iniziano a “vivere di propria vita”, ma c'è volontà politica e voglia di cambiare la situazione, di mettere ordine. settore pubblico, per chiarire gli obiettivi e le ragioni dell'esecuzione delle spese di bilancio;

4) la presenza di ambizioni politiche di essere nel "mainstream" in atto Federazione Russa riforme, o il desiderio di ricevere fondi dal fondo federale per la riforma delle finanze regionali e comunali o fondi da organizzazioni internazionali di sponsorizzazione stanziati allo scopo di riformare il processo di bilancio.

Allo stesso tempo, è necessario tenere conto di una serie di aspetti quando si implementano tecniche di budgeting basate sulla performance:

1) sviluppo di un modello di bilancio efficace, il più adatto al territorio che si è sviluppato nella regione ( comune) sistema di gestione, risorse disponibili, compiti;

2) formazione di un pacchetto di progetti di atti normativi che fissano gli elementi chiave di un bilancio efficace (sviluppo, presentazione e approvazione di progetti di atti normativi);

3) condurre un esame dei programmi obiettivo dipartimentali (programmi obiettivo a lungo termine), relazioni sui risultati e principali direzioni di attività (DROND);

4) diagnostica del modello esistente del processo di bilancio al fine di formulare raccomandazioni per l'attuazione di RBB;

5) preparazione di un piano globale per l'attuazione di RBB in una regione o comune;

6) supporto delle autorità che redigono programmi obiettivo dipartimentali e (o) programmi obiettivo a lungo termine (consulenza, assistenza nella preparazione dei programmi, DROND)

7) complesso supporto consulenziale attuazione del bilancio basato sui risultati in una regione o comune (monitoraggio, consultazioni sull'attuazione di singoli eventi, ecc.).

Al fine di accelerare l'attuazione dei principi del bilancio orientato ai risultati in relazione ai programmi innovativi a livello regionale, nella prima fase è necessario passare a modalità target (di programma) di pianificazione e gestione dello sviluppo del settore scientifico e tecnico base del settore. È in questo settore - il campo della ricerca e sviluppo - con la forza più grande vincoli di risorse, ed è qui che c'è la necessità più urgente di migliorare l'efficienza del loro utilizzo. finanza di gestione del bilancio

Di conseguenza, la prima fase dell'introduzione dei metodi di pianificazione programmatica nel settore dovrebbe essere considerata la creazione di una struttura programmatica per la distribuzione delle risorse su temi di R&S. Per fare ciò, tutti gli argomenti esistenti nella R&S del settore dovrebbero essere formalizzati sotto forma di programmi o progetti e raggruppati in base alla comunanza dello scopo previsto e classificati in ordine di importanza, mentre la R&S è più sensibile ai vincoli di risorse. Il raggruppamento secondo la generalità della funzione obiettivo è un'indicazione diretta del bilancio di prestazione e della priorità dell'aspetto oggettivo in scomposizione su quello funzionale.

Le tappe naturali sulla strada per l'attuazione dei principali aspetti del budgeting orientato alla performance saranno i momenti di transizione da una fase di R&S all'altra: dalla ricerca applicata al lavoro sperimentale, quindi al lavoro di sviluppo, in base ai cui risultati (dopo il test prototipo) si può decidere di avviare la produzione di massa.

Allo stesso tempo, un posto importante è dato all'esistenza di un tempo interno proprio al progetto, una propria linea temporale che non è legata a un calendario esterno. Il tempo interno ha un carattere irregolare e discontinuo: transizioni da una fase all'altra, cicli (restituzione del progetto per la revisione) e rami paralleli (sottoprogetti di un progetto). L'abbinamento di sottoprogetti paralleli con diversi tempi interni e fasi di completamento è una sfida separata. Il tempo di messa in servizio di sottoprogetti e sottosistemi è diverso, quindi il grado di ottimalità inizialmente ottenibile sarà basso. La presenza di intervalli di tempo non rimovibili è una delle proprietà di ricerca e sviluppo dei sistemi complessi.

Il collo di bottiglia nell'attuazione dei metodi di bilancio basati sulle prestazioni è la creazione di una serie di metodi e procedure per il coordinamento dei programmi con il bilancio del settore.

La base informativa per preparare una decisione sull'opportunità di avviare o continuare a finanziare il programma è un insieme di programmi industriali e il relativo piano di finanziamento di R&S, organizzati secondo la struttura del programma-obiettivo.

Letteratura

1. Samsonov AR Budget orientato alle prestazioni. Opportunità e sfide quando si utilizza il sistema PB

2. Yakobson LI, Glagolev AV, Kudyukin P.M. Ottimizzazione delle spese di budget per pubblica amministrazione e governo locale

3. Sito ufficiale della rivista sull'innovazione

4. Gamukin V.V. Innovazioni nel processo di budget: budgeting orientato alla performance / Bollettino analitico - 2006. - N. 4. - S. 46-54.

5. Uvarov SA Gestione della spesa pubblica al fine di ottimizzare il processo di budget.

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