Argomento: Esperienze straniere nella gestione del personale. Il sistema di gestione delle risorse umane americano: quali sono i principali vantaggi? Gestione delle risorse umane in altri paesi

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introduzione

"Il manager non si occupa di cani, non di scimmie,
ma con le persone. Il suo unico scopo è come
leader - per incoraggiare altre persone a lavorare "
Lee Iacocca

È noto che una gestione aziendale ben organizzata è la chiave del suo successo. Esistono varie scuole di management: americana, europea, giapponese. Ognuno di loro ha le sue caratteristiche associate alle tradizioni nazionali del paese. Ad esempio, sono sorte alcune difficoltà quando si è cercato di esportare la gestione giapponese all'estero. Così naturale per i dipendenti di questo paese, lo spirito dell'azienda - la famiglia, quando i manager giapponesi chiedono ai loro reparti i dettagli della loro vita al di fuori dell'ambito dei doveri ufficiali, europei e americani che sono diventati dipendenti di filiali estere di aziende giapponesi erano percepito come un'ingerenza nella vita privata.

In linea di principio, la domanda su quale sia la gestione migliore: giapponese, americana o europea non è del tutto legittima. La ricerca di un modello ottimale non può che percorrere la strada del mutuo adattamento e del mutuo arricchimento. Le aziende che sono in grado di accogliere nuove forme e idee, abbandonando qualcosa di tradizionale ma ostacolando lo sviluppo, ottengono vantaggi.

Sezione 1

La politica del personale nelle aziende americane si basa solitamente più o meno sugli stessi principi. Reclutamento. I criteri generali per la selezione del personale sono l'istruzione, l'esperienza pratica di lavoro, la compatibilità psicologica e la capacità di lavorare in squadra. Viene nominato il personale dirigente dell'azienda. Particolare attenzione è posta nel mettere a disposizione dell'azienda personale qualificato per professioni quali regolatori, attrezzisti, riparatori. C'è una carenza di personale qualificato al livello inferiore: capisquadra senior e caposquadra. Ciò è dovuto alle elevate esigenze e responsabilità, agli incentivi morali e materiali insufficienti, alla riluttanza dei lavoratori qualificati a occupare le posizioni di caposquadra e ai maggiori requisiti per questo lavoro nel campo della tecnologia e del fattore umano.

Condizioni di lavoro. L'introduzione dell'automazione nella produzione ha apportato cambiamenti significativi alle condizioni di lavoro del personale:

sostituire elenchi rigidi di professioni e descrizioni delle mansioni con elenchi più ampi, accettabili e convenienti per i lavoratori;
una diminuzione del carico di lavoro nei servizi centrali e una riduzione dell'apparato amministrativo;
passaggio a forme flessibili di remunerazione;
unificazione di ingegneri, scienziati e addetti alla produzione in team end-to-end (dalla progettazione alla fabbricazione dei prodotti) - gruppi target di progettazione.

Di grande importanza nello sviluppo della politica del personale sono i principi e i requisiti per i dipendenti assunti.

Le aziende americane che impiegano i tradizionali principi di reclutamento si concentrano su conoscenze e abilità specializzate.

Le aziende si concentrano sulla ristretta specializzazione di manager, ingegneri e scienziati. Gli specialisti americani, di regola, sono professionisti in un campo ristretto della conoscenza e, pertanto, il loro avanzamento lungo la gerarchia di gestione avviene solo verticalmente, il che significa, ad esempio, che un finanziere farà carriera solo in quest'area. Ciò limita le possibilità di salire di livello dirigenziale, provoca il turnover del personale dirigente, il loro trasferimento da un'azienda all'altra.

Al momento dell'assunzione, tutti i candidati vengono testati per identificare la formazione professionale. Di solito, ogni azienda sviluppa i propri criteri e procedure di selezione per l'assunzione dei dipendenti. Dopo l'assunzione, viene eseguita una procedura di induzione, quando il dipendente viene introdotto alle sue funzioni secondo istruzioni corrispondenti alla sua specializzazione ristretta, alle attività dell'azienda nel suo insieme e alla sua struttura organizzativa.

Nelle aziende americane, il licenziamento del personale, compresi i dirigenti, è sempre accompagnato da una serie di tecniche valutative ed educative, salvo situazioni estreme (furto, frode, palese violazione dell'ordine). Ogni dipendente viene valutato una o due volte l'anno. I risultati della valutazione sono discussi dal dipendente e dal suo supervisore e da questi firmati. Contengono un elenco di carenze nel lavoro e modi per eliminarle, nonché, se necessario, un avvertimento sul licenziamento o sul fatto che un ulteriore mandato dipende dal miglioramento del lavoro.

La decisione finale sul licenziamento di un dipendente è presa dal manager di due o tre livelli superiori al manager stesso. In ogni caso, il dipendente può impugnare la decisione di licenziamento ad un livello superiore della dirigenza o in tribunale. Alcune aziende hanno commissioni per le controversie di lavoro che si occupano di denunce di licenziamento dei dipendenti. La composizione di tali commissioni comprende sia rappresentanti dell'amministrazione che dei lavoratori.

Nella maggior parte delle imprese in condizioni moderne, la tendenza prevalente è quella di ridurre il numero di lavoratori nei servizi funzionali nel processo di riorganizzazione dell'impresa nel suo insieme. Ad esempio, Ford e Chrysler hanno licenziato circa il 40% dei loro dipendenti dei servizi funzionali. Parallelamente alla riduzione del personale amministrativo, è stato riorganizzato il sistema dei flussi informativi e delle procedure decisionali.

Gli imprenditori americani tendono ad essere più one-to-one, mentre gli imprenditori giapponesi tendono a favorire il concetto di squadra.

Approcci alla gestione del personale.

Approccio al capitale umano. Piccolo investimento in formazione. È più facile per un dipendente "acquistare" una formazione specifica per le competenze. Valutazione formalizzata.
Approccio al mercato del lavoro. I fattori esterni vengono prima di tutto. Noleggio a breve termine. Scala di promozione specializzata
Devozione all'approccio organizzativo. Contratti di lavoro diretti. Incentivi esterni. Singoli edifici di lavoro. Modello di carriera di servizio rigido; il modello americano di gestione dell'organizzazione si adatta alle circostanze esterne, i cui cambiamenti portano a un cambiamento nell'organizzazione nel suo insieme.

Scienziati americani - sociologi, economisti - notano che durante l'attuale fase della rivoluzione scientifica e tecnologica, c'è una drammatica espansione della capacità dei lavoratori di influenzare i risultati della produzione e delle attività economiche. Ciò si spiega non solo con il fatto che oggi l'operaio mette in moto un'enorme massa di lavoro materializzato. La natura delle moderne tecnologie di produzione e gestione in molti casi preclude una regolamentazione rigorosa, richiede la previsione di una certa autonomia decisionale direttamente sul posto di lavoro e, allo stesso tempo, limita le possibilità di supervisione sulle azioni dell'operatore. Il sociologo americano D. Yankelovich considera l'espansione dei poteri individuali del lavoratore moderno rispetto al lavoratore parziale dell'era della rivoluzione industriale come uno dei segni distintivi della "seconda rivoluzione industriale". I noti cambiamenti nel contenuto del lavoro, senza dubbio, hanno luogo e hanno un impatto sulla ristrutturazione dell'approccio alla gestione del personale.

Questi cambiamenti sono visibili non solo a livello di produzione, ma anche a tutti i livelli di gestione. L'informatizzazione della gestione oggi consente di eliminare una serie di collegamenti intermedi nel suo livello intermedio, in particolare quelle posizioni in cui i dirigenti sono principalmente impegnati nell'aggregazione delle informazioni. Ciò aumenta il livello di complessità e responsabilità delle decisioni assunte ai livelli più alti, inoltre sono delegati alcuni poteri ai livelli direttivi medi e inferiori. Molte aziende stanno subendo una radicale ristrutturazione del lavoro dei dirigenti di livello inferiore, soprattutto nel caso dell'organizzazione di "gruppi di lavoro autonomi". Allo stesso tempo, in molte fabbriche, ad esempio nel nuovo complesso "Saturno" della "General Motors", la figura del maestro scompare del tutto dal tavolo del personale e si tenta di trasferire le sue funzioni al gruppo di lavoro. Al contrario, le responsabilità dei caposquadra senior che sovrintendono a più gruppi di lavoro autonomi diventano molto più complesse e i manager sono chiamati a lavorare in modo diverso, utilizzare capacità di leadership e persuasione, aumentare l'attenzione alla formazione del personale e alla gestione del clima morale e psicologico nei team, non per citare la conoscenza delle nuove tecnologie e l'alfabetizzazione informatica.

I cambiamenti nella natura delle competenze professionali necessarie, i requisiti del lavoro e il livello di responsabilità determinano l'obbligo di una formazione specifica e di una formazione avanzata dei dipendenti. Ad esempio, negli stabilimenti Saturn, la preparazione dei lavoratori prima dell'inizio del lavoro nell'ambito di "gruppi di lavoro autonomi" dura dai 3 ai 6 mesi e viene svolta secondo programmi speciali.

La formazione del personale è considerata nell'ambito dell'"approccio delle risorse umane" come un mezzo per aumentare l'efficienza del lavoro individuale. Si ritiene che, a seguito della formazione, il divario nei valori dei dipendenti per l'azienda (in relazione ai migliori) possa essere ridotto di 2-3 volte e, rispettivamente, i profitti possano essere aumentati.

L'approccio alla forza lavoro come risorsa significa anche presa di coscienza delle limitate fonti di alcune categorie di specialisti qualificati, dirigenti, lavoratori rispetto ai bisogni della produzione, che porta alla competizione per il possesso delle categorie più importanti e scarse di esso. Il sistema economico capitalista privato allarga il divario tra le esigenze di produzione in rapida evoluzione e il livello generale e la natura della formazione professionale dei lavoratori. La rivoluzione scientifica e tecnologica richiede un aumento dei costi delle imprese per la formazione, la formazione professionale, la formazione avanzata sistematica e la riqualificazione. La ricerca della forza lavoro più qualificata con esperienza pratica da parte di molte aziende risolve i loro problemi particolari, ma aumenta gli squilibri generali nel mercato del lavoro. Questa circostanza si riflette nella competizione per la manodopera di alta qualità. Il passaggio a modalità di reclutamento proattivo richiede, tuttavia, un aumento significativo del budget dei servizi del personale. I calcoli per un'azienda hanno mostrato che l'assunzione di uno specialista in un college, in media, costa a un'azienda 3 volte di più rispetto ai metodi di selezione convenzionali tra coloro che hanno fatto domanda per l'azienda. Nelle aziende che si fanno carico di tali costi, il lavoro non è più una risorsa "gratuita". Poiché in esso viene investito del capitale, l'impresa si interessa ad un utilizzo sufficientemente lungo e complesso di questa specifica "risorsa".

In termini pratici, questo approccio è associato a momenti nuovi nel lavoro del personale come la previsione dei bisogni per determinate categorie di personale; contabilità speciale dei titoli e delle competenze professionali con la costituzione di una banca dati; passaggio a modalità attive di reclutamento e selezione del personale esterno all'azienda; significativa espansione della scala di applicazione della formazione del personale interno; l'uso di una valutazione annuale formalizzata dei risultati del lavoro per identificare accuratamente nell'interesse dell'azienda il potenziale esistente di ciascun dipendente, ecc. Le grandi aziende hanno iniziato a creare elementi di infrastruttura sociale interna per vari scopi - dalle mense alle cure mediche e fisiche dispensari, programmi per migliorare le condizioni di lavoro e programmi più generali per migliorare la qualità della vita lavorativa.

Un certo numero di aziende interessate a risorse umane di alta qualità hanno compiuto grandi sforzi negli ultimi anni per studiare e sviluppare nuovi approcci alla loro pianificazione e utilizzo, nuove forme di organizzazione gestionale. Pertanto, 16 delle più grandi società hanno creato congiuntamente l'"Associazione per il monitoraggio dell'ambiente esterno", che, su istruzione delle società che la finanziano, studia l'impatto delle nuove tecnologie, della regolamentazione del governo e di altri fattori esterni sulla gestione delle risorse umane.

Oggi, due tendenze operano contemporaneamente nell'uso del lavoro negli Stati Uniti. Il primo è il desiderio delle aziende di soddisfare pienamente le esigenze della propria produzione con una forza lavoro di alta qualità, ottenendo così importanti vantaggi nella lotta competitiva. Le industrie associate a nuove aree di progresso scientifico e tecnologico richiedono requisiti molto più elevati sulla qualità del personale impiegato. Questa strategia comporta investimenti aggiuntivi non solo nella formazione e nello sviluppo della forza lavoro, ma anche nella creazione delle condizioni necessarie per il suo pieno utilizzo. Questo, a sua volta, crea l'interesse delle imprese a ridurre il fatturato e a trattenere i dipendenti per l'impresa. Da qui la tendenza ad un significativo ampliamento e ristrutturazione del lavoro con il personale.

Il concetto di "risorse umane" utilizza argomenti economici per giustificare nuovi approcci all'uso del personale e la necessità di investimenti di capitale nello sviluppo delle risorse lavorative. In quei casi, quando il datore di lavoro ha a che fare con un mercato del lavoro in eccedenza, personale poco qualificato o la corrispondente situazione economica, questo concetto si trasforma in altre sfaccettature ed è effettivamente combinato con le forme più arcaiche di lavoro del personale, l'intensificazione del lavoro.

La presenza di molti esempi di grandi investimenti a lungo termine e grandi sforzi organizzativi delle imprese in termini di reclutamento, formazione e sviluppo del personale, creazione di condizioni per aumentare la produttività del lavoro, conferma solo la regola generale secondo cui la politica del personale delle imprese è determinata dal valutazione economica dell'efficacia dei costi sostenuti.

La scelta di una strategia per il lavoro del personale è determinata dalle condizioni reali del funzionamento delle società. A loro volta, sono in gran parte dovuti all'attuale meccanismo di regolamentazione del monopolio statale.

Sezione 2

Il Giappone ha una sua specificità nella gestione del personale, che si basa sulle seguenti caratteristiche: assunzione di lavoratori a vita oa lungo termine; aumento di stipendio con l'anzianità; partecipazione dei lavoratori ai sindacati che vengono creati in azienda.

Si possono distinguere i seguenti principi di base del tipo di gestione giapponese:

intreccio di interessi e sfere di vita di imprese e dipendenti, elevata dipendenza del dipendente dalla propria impresa, fornendogli significative garanzie e benefici sociali in cambio di fedeltà all'impresa e disponibilità a tutelarne gli interessi.
priorità del collettivo rispetto al singolo, favorendo la collaborazione delle persone all'interno dell'azienda, all'interno di vari piccoli gruppi, un clima di uguaglianza tra i dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione;
mantenere un equilibrio di influenza e interessi delle tre forze principali che assicurano il funzionamento dell'impresa: manager, specialisti e investitori (azionisti);
formazione di partnership tra imprese - partner commerciali, anche tra fornitori e acquirenti di prodotti.

Pertanto, il sistema di gestione del personale in Giappone presuppone garanzie occupazionali, formazione di nuovi lavoratori, retribuzione in base all'anzianità di servizio e un sistema salariale flessibile.

L'occupazione garantita in Giappone è fornita in una certa misura da un sistema di occupazione permanente che si applica ai lavoratori fino al raggiungimento dei 55-60 anni di età. Questo sistema copre circa il 25-30% dei lavoratori giapponesi impiegati nelle grandi imprese. Tuttavia, in caso di forte deterioramento della situazione finanziaria, le imprese giapponesi continuano a subire licenziamenti; non ci sono documenti ufficiali in merito alle garanzie occupazionali. Tuttavia, si ritiene che la sicurezza del posto di lavoro fornita dalle aziende giapponesi ai propri dipendenti sia al centro del successo che hanno ottenuto nel migliorare la produttività e la qualità del prodotto, nel garantire la fedeltà dei dipendenti alla propria azienda.

Le aziende giapponesi sono dell'opinione che un manager dovrebbe essere uno specialista in grado di lavorare in qualsiasi parte dell'azienda. Pertanto, quando migliora le qualifiche, il capo di un dipartimento o di una divisione sceglie per lo sviluppo un nuovo campo di attività in cui non ha mai lavorato prima.

Le aziende utilizzano una combinazione di professioni, la capacità di lavorare in gruppo, la comprensione dell'importanza del proprio lavoro per una causa comune, la capacità di risolvere problemi di produzione, collegare la soluzione di vari problemi, scrivere note competenti e disegnare grafici come criterio.

Nella maggior parte delle aziende, l'assunzione comporta la familiarizzazione del dipendente con una descrizione della funzione lavorativa prevista, dei diritti e delle responsabilità. Se il lavoro specifico per il quale il dipendente è accettato non è incluso nel piano annuale, è necessaria la sua giustificazione, in base alla quale la posizione proposta deve essere qualificata dall'ufficio del personale per la sua inclusione nel sistema retributivo esistente.

Il reclutamento inizia dopo che le proposte per una nuova posizione sono state approvate dall'alta direzione. Il dipartimento delle risorse umane aiuta il capo del dipartimento in cui viene annunciato il posto vacante per selezionare i candidati per i dipendenti. Di solito prepara una breve lista di candidati che si adattano alle qualifiche per la posizione. Alcune aziende considerano obbligatorio includere nell'elenco dei candidati dipendenti di altre divisioni della loro azienda. Il reclutamento esterno viene effettuato tramite pubblicità, contatti personali, società di reclutamento professionale e database elettronici disponibili. I candidati della lista di solito passano attraverso una serie di colloqui con i futuri leader (da due a tre livelli in su), colleghi e, se necessario, con i subordinati. I risultati dell'intervista sono riassunti e integrati con raccomandazioni. La scelta finale spetta al supervisore diretto. Il motto di Nissan, "L'azienda è la forza lavoro", riassume in modo succinto la politica del personale delle aziende giapponesi.

Nella gestione del personale, ci sono tre approcci correlati derivanti da teorie economiche e organizzative.

Il primo approccio è legato alla formazione del capitale umano. Si basa sul desiderio dell'organizzazione di sviluppare la propria forza lavoro piuttosto che reclutare estranei. Questo approccio è una variazione della filosofia "costruisci o compra": alcune aziende trovano più economico acquistare piuttosto che realizzare componenti per il loro prodotto, altre preferiscono acquistare talenti pronti all'uso piuttosto che investire in formazione e sviluppo.

Questa strategia ha i suoi aspetti positivi e negativi. In condizioni di mercati del lavoro esterni altamente competitivi, è più redditizio per un'organizzazione (al fine di evitare la perdita di un dipendente) stabilire salari elevati per un dipendente per qualifiche aggiuntive. In questo caso, l'organizzazione paga il dipendente per nuove competenze che gli consentono di acquisire e accumulare esperienza. Pertanto, per il dipendente, questo è un regalo dell'organizzazione per ridurre il turnover del personale, perché il costo dell'esperienza è una formazione aggiuntiva.

Il secondo approccio è associato all'utilizzo di fattori nella gestione del personale che motivano il datore di lavoro a ricercare un profilo professionale ottimale sul mercato del lavoro esterno. Va tenuto presente che l'attrazione del lavoro sul mercato estero è associata a determinate restrizioni. Pertanto, sono richiesti determinati costi per la selezione del personale, esistono determinati ostacoli a causa dell'attività delle associazioni sindacali, le condizioni di mercato possono ridurre l'offerta di manodopera qualificata richiesta per una determinata organizzazione. In queste condizioni, il ricorso a un mercato del lavoro esterno aumenta i costi associati all'assunzione di lavoratori.

Di conseguenza, diventa più redditizio per l'organizzazione sviluppare la propria forza lavoro sulla base delle proprie regole. L'attenzione è rivolta al mantenimento di lavoratori qualificati ed esperti con elevate esigenze in ogni luogo di lavoro. Il turnover del personale e la mancanza di occupazione sono visti come conseguenze costose dell'utilizzo del mercato del lavoro esterno.

Il terzo approccio si basa sul concetto di dedizione organizzativa, che porta alla creazione di un modello comportamentale dell'organizzazione. In questo caso, il grado di coinvolgimento dei dipendenti nelle sue attività è tale da identificarli con l'organizzazione. Il rapporto economico tra il lavoratore e il datore di lavoro è rafforzato dai contratti tra i dipendenti e l'organizzazione, che determinano le retribuzioni, altri parametri economici che stabiliscono responsabilità e limitano gli abusi di potere. Ma allo stesso tempo sono inclusi fattori psicologici, ad esempio la coscienziosità del dipendente, la certezza del compito e la sua dipendenza dalle prestazioni, i valori personali e i valori dell'azienda, le relazioni individuali e di gruppo, ecc.

Questa combinazione di parametri economici e psicologici mira a includere la responsabilità per i risultati delle prestazioni nelle funzioni del dipendente in un ambiente di alta fiducia in lui. Se la filosofia manageriale di un'organizzazione è "lavoro quotidiano coscienzioso per una certa paga giornaliera", il suo "contratto psicologico" con i dipendenti sarà caratterizzato dalla presenza di un gran numero di "operai". Se la sua filosofia è quella di fornire un lavoro significativo e gratificante, investirà di più nello sviluppo dei lavoratori. Un sistema di gestione delle risorse umane top-down centralizza le decisioni di selezione, valutazione, ricompensa e sviluppo; il sistema di gestione bottom-up distribuisce soluzioni a tutti i livelli.

Un sistema di risorse umane focalizzato sulla performance di gruppo terrà conto della compatibilità sociale nel processo di selezione. Utilizzerà anche un sistema di punteggio incentrato sul gruppo e fornirà ricompense accettabili per il gruppo nel suo insieme.

1. L'approccio del "capitale umano".

Modello giapponese: grande investimento in formazione. Il dipendente ha bisogno di essere "alzato" Formazione generale. Valutazione non formalizzata.

2. L'approccio del "mercato del lavoro".

Modello giapponese: i fattori interni vengono prima di tutto. A lungo termine (assunzione a vita). Scala di promozione non specializzata.

3. L'approccio "dedizione dell'organizzazione".

Modello giapponese: incentivi interni. Orientamento di gruppo al lavoro. Scala complessa di avanzamento ("serpente")

Nel modello manageriale giapponese, i meccanismi di cambiamento più importanti sono legati ai meccanismi interni di inserimento lavorativo.

Il modello giapponese di gestione del personale ha le seguenti caratteristiche:

a) caratteristiche etniche generali: duro lavoro, sentimento estetico altamente sviluppato, amore per la natura, aderenza alle tradizioni, tendenza a prendere in prestito, etnocentrismo, praticità;
b) tratti del comportamento di gruppo: disciplina, devozione all'autorità, senso del dovere;
c) tratti quotidiani - gentilezza, precisione, autocontrollo, frugalità, curiosità.

L'introduzione di elementi di relazioni familiari nella gestione delle imprese giapponesi ha creato condizioni favorevoli per rafforzare la disciplina del lavoro, migliorare le relazioni interpersonali verticalmente e orizzontalmente e, in ultima analisi, aumentare l'efficienza produttiva.

Una delle componenti della base concettuale del controllo del personale può essere definita "coinvolgimento totale". Questo concetto racchiude una serie di disposizioni che confermano il prestigio colossale del processo lavorativo agli occhi dei lavoratori.

Il "coinvolgimento totale" corrisponde al predominio dei metodi di lavoro di brigata nelle imprese giapponesi. C'è un prestito dalle idee e dalla pratica del funzionamento delle famiglie-clan. Il lavoro disinteressato dell'intera squadra, in cui ogni membro avrebbe dovuto dissolversi senza lasciare traccia, era invariabilmente considerato un dovere patriottico, il mezzo migliore per raggiungere gli obiettivi di produzione.

Un dipendente, facendo parte di una brigata, si sente nel suo solito "seno di famiglia", si mobilita immediatamente per proteggerlo con il duro lavoro, e ha molta paura di deludere i suoi colleghi con incompetenza o diligenza insufficiente. A proposito, queste paure lo inducono, in particolare, ad essere entusiasta di partecipare al sistema di rotazione, cioè padroneggiare le professioni correlate e garantire così l'assistenza reciproca e l'intercambiabilità dei membri del team.

La costante e profonda preoccupazione di ciascun dipendente per gli interessi della brigata costituisce lo sfondo su cui si svolge la competizione lavorativa nelle aziende giapponesi. Ma va sottolineato che l'obiettivo del concorso non è l'eccessivo adempimento dei compiti assegnati, ma il loro scrupoloso adempimento.

La seconda componente della base concettuale del controllo del personale può essere considerata "fiducia". Questo concetto descrive la ferma convinzione dei dipendenti che qualsiasi loro contributo al successo dell'azienda, qualsiasi sacrificio fatto per il bene della sua prosperità, prima o poi, sarà ricompensato in una forma o nell'altra.

In Giappone si è diffuso il sistema del “lavoro a vita” e della retribuzione per anzianità: il principale ruolo motivazionale del primo è garantire un impiego stabile, indipendentemente dalle fluttuazioni del mercato e da altri fattori, e il secondo è garantire una retribuzione crescente per la fedeltà a lungo termine all'impresa.

Il sistema del "lavoro permanente" comprende quasi esclusivamente laureati di istituti di istruzione che non sono entrati in precedenza nel mercato del lavoro, non possiedono affatto competenze professionali e, cosa molto importante in Giappone, competenze professionali che soddisfano adeguatamente i requisiti del azienda datrice di lavoro.

Pertanto, i nuovi arrivati, prima di tutto, sono passati attraverso il meccanismo della formazione industriale con rotazione per varie tipologie del loro profilo professionale per identificare l'attitudine, la migliore compatibilità con l'uno o l'altro di questi tipi, e solo dopo aver completato un corso di formazione dovrebbero essere indirizzato a un lavoro specifico.

La terza componente della base concettuale del controllo del personale è la "vicinanza emotiva". Questo termine riflette abbastanza accuratamente l'essenza delle affermazioni di un certo numero di teorici e professionisti della gestione giapponese riguardo all'eliminazione delle barriere ufficiali e personali all'interno del collettivo di lavoro senza lasciare traccia al fine di proteggerlo dalle conseguenze dannose di situazioni stressanti e conflittuali. la "vicinanza emotiva" si verifica soprattutto nel luogo di lavoro, nel processo produttivo. In una certa misura, ciò avviene sulla base della semplice comunicazione tra individui che lavorano fianco a fianco. Tuttavia, l'onere principale è sostenuto dalle misure che promuovono l'espansione della partecipazione dei lavoratori alla governance aziendale.

La tempestiva e completa preparazione delle imprese giapponesi alla percezione della "partecipazione alla gestione" è stata assicurata sia dalla riproduzione delle usanze dei clan nelle imprese con il loro orientamento di gruppo, sia dai sistemi di "assunzione permanente" e di pagamento per anzianità, che creano e preservare la costanza della parte più produttiva della forza lavoro, e quella molto importante dal punto di vista della massimizzazione della "vicinanza emotiva", il sistema decisionale tradizionale ("anelli").

Questo sistema si basa sull'uso di un progetto dell'una o dell'altra soluzione che può essere proposto alla direzione dell'azienda da vari rappresentanti del livello di gestione dall'alto verso il basso lungo i collegamenti della struttura organizzativa per la valutazione. L'obiettivo principale del lancio di un progetto nei canali di comunicazione è raggiungere un accordo generale sulla soluzione consigliata.

Alcuni esperti stranieri vedono nel sistema degli "anelli" potenziali inconvenienti come lentezza e dispersione della responsabilità per le prestazioni. A quanto pare, anche questa volta applicano meccanicamente le norme occidentali.

La natura clandestina del funzionamento di un'azienda giapponese trasforma l'accordo del personale con la decisione presa in una necessità che non può essere in alcun modo ignorata. Dietro ciò che a un occhio esterno sembra lento, c'è un lavoro di informazione e consulenza molto condotto che copre un'ampia massa di dipendenti, compresi, ovviamente, i rappresentanti delle "classi inferiori", il lavoro che rende la decisione "una proprietà collettiva " e, quindi, obbligatorio per l'attuazione.

Conclusione

Esistono vari approcci per risolvere il problema di soddisfare il fabbisogno di personale nelle imprese in Giappone, Europa occidentale e Stati Uniti.

Il sistema educativo giapponese prevede la formazione di uno specialista di ampio profilo. Si ritiene che padroneggiare specifiche abilità lavorative in qualsiasi area sia prerogativa di un'organizzazione specifica, non di un'istituzione educativa. Pertanto, la copertura dei requisiti di personale per le posizioni inferiori nelle imprese giapponesi viene effettuata a spese di fonti esterne e i requisiti per il personale in posizioni più elevate - a spese di fonti interne.

Le imprese dell'Europa occidentale in molti casi danno la preferenza a fonti interne di copertura del fabbisogno di personale, sebbene formalmente le condizioni della competizione per coprire un posto vacante siano equivalenti sia per i candidati esterni che per i dipendenti dell'azienda.

Le aziende americane non distinguono tra l'importanza di fonti interne ed esterne di copertura per le esigenze di personale, fornendo pari opportunità nella selezione per una posizione vacante, sia ai propri dipendenti che ai candidati esterni.

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Se consideriamo l'esperienza di paesi stranieri nella gestione del personale di un'impresa, lo stile giapponese di gestione del personale si distingue per una manifestazione di rispetto per una persona, che si forma a causa di un sistema di reclutamento permanente, una differenziazione insignificante della promozione, come così come la formazione sistematica e il coinvolgimento del personale nella gestione. L'assunzione a vita è preziosa per far sentire il personale come se fossero "tutti sulla stessa barca". Allo stesso tempo, ci sono molte opportunità per il personale di spostarsi al piano di sopra e aumentare i salari. Ma la differenziazione dei lavoratori è trascurabile, quindi trovano utile il lavoro coscienzioso. D'altro canto, l'enfasi sull'apprendimento e sul potenziamento della partecipazione alla gestione migliora la comprensione del ruolo del proprio lavoro. Questi fattori determinano un'elevata produttività, reattività all'innovazione e, in definitiva, un'elevata competitività nei mercati globali.

Il management giapponese, basato sul collettivismo, ha utilizzato e continua a utilizzare leve morali e psicologiche di influenza sull'individuo. Lo specialista di gestione Hideki Yoshihara ha evidenziato una serie di caratteristiche che caratterizzano il management giapponese.

Garanzia di occupazione e creazione di un ambiente di fiducia. Ciò comporta una forza lavoro stabile e una diminuzione del turnover del personale. La garanzia dell'occupazione in Giappone è fornita da un sistema di occupazione permanente - un fenomeno unico e largamente incomprensibile per il pensiero europeo.

ь Pubblicità e apertura dei valori aziendali. Quando tutti i lavoratori hanno accesso alle informazioni sulle politiche e le attività dell'impresa, si sviluppa un'atmosfera di partecipazione e responsabilità condivisa, che migliora la comunicazione e aumenta la produttività.

b Raccolta di dati e loro utilizzo sistematico per migliorare l'efficienza economica della produzione e le caratteristiche qualitative dei prodotti. Questo è sottolineato.

b Gestione orientata alla qualità. Il manager dovrebbe dedicare il massimo impegno al controllo della qualità.

ь Presenza permanente del management in produzione.

Mantenimento della pulizia e dell'ordine.

Il management giapponese può essere caratterizzato come uno sforzo per migliorare le relazioni umane, che include: coerenza, morale dei dipendenti, stabilità occupazionale e armonizzazione delle relazioni tra lavoratori e dirigenti.

I giapponesi adottarono per lo più metodi di gestione moderni dagli americani, ma li adattarono creativamente alle nuove condizioni e alla mentalità giapponese. La gestione giapponese contiene una serie di concetti che la distinguono da una serie di sistemi di gestione in altri paesi. I più importanti di loro sono:

Il sistema del lavoro permanente e il processo decisionale collettivo;

Yu concetto di apprendimento permanente, che porta allo sviluppo personale;

Sei ricettivo alle nuove idee.

In generale, il sistema di gestione giapponese può essere visto come una sintesi di idee e tradizioni culturali importate. “I datori di lavoro non usano solo il lavoro umano, lo usano tutto”, è una breve formula che spiega il rapporto tra datori di lavoro e dipendenti.

Per mantenere la disciplina e migliorare la qualità del lavoro, la dirigenza giapponese fa affidamento più sulle ricompense (certificati, regali, denaro, permessi aggiuntivi) che sulle punizioni (ammonimenti, multe, licenziamenti). I manager giapponesi sono estremamente riluttanti a ricorrere alla punizione. E il licenziamento di un dipendente è consentito nei casi di furto, accettazione di tangenti, sabotaggio, crudeltà, disobbedienza deliberata alle istruzioni degli alti funzionari. La gestione del personale diventa così un fattore strategico per la necessità di garantire assunzioni a vita.

Il manager giapponese si identifica molto da vicino con la società che lo ha assunto. Molti dipendenti si prendono raramente giorni di riposo e spesso non utilizzano completamente il congedo retribuito perché ritengono che sia loro dovere lavorare quando l'azienda ne ha bisogno. Le aziende locali garantiscono la sicurezza del lavoro per i propri dipendenti e utilizzano un sistema di ricompensa basato sull'anzianità per impedire al dipendente di partire per un'altra azienda. Un dipendente che si trasferisce in un'altra azienda perde la sua anzianità e ricomincia da capo. Il sistema del lavoro permanente si basa sulla garanzia dell'occupazione del lavoratore e sulla garanzia della sua promozione. Il personale è reclutato sulla base di qualità personali e dati anagrafici. La lealtà è valutata più della competenza. Nella selezione dei candidati per l'alta dirigenza, viene attribuita la massima importanza alla capacità di guidare le persone.

Dalla fine del XIX secolo, gli Stati Uniti si sono basati sulla copia dell'esperienza inglese nell'organizzazione e nell'imprenditorialità. Ormai si è formato come una fusione organica di ricerca teorica ed esperienza avanzata. Un ambiente altamente competitivo e una maggiore suscettibilità ai nuovi metodi hanno contribuito alla creazione di una strategia efficace nell'organizzazione del personale da parte degli americani.

In America, è consuetudine che un buon leader di una piccola azienda preferisca comunicare direttamente con i suoi subordinati e chiedere il loro parere su molte questioni. Se l'azienda ha una missione chiaramente formulata, può motivare efficacemente i dipendenti e dare loro fiducia nell'importanza del lavoro svolto. Nelle aziende americane, si ritiene che ogni dipendente sia unico e per ciascuno dovrebbe essere applicato un metodo di gestione individuale. È importante per i subordinati se il capo li aiuta nei loro affari quotidiani, se fornisce loro opportunità di carriera. Ad esempio, se uno dei subordinati è interessato a guidare un dipartimento, gli dovrebbe essere spiegato cosa e come deve fare per raggiungere l'obiettivo. Un manager deve dimostrare di offrire un'opportunità di promozione proprio a tutti e fa una scelta non basata su simpatie e antipatie personali, ma sulla base di criteri chiari e comprensibili per tutti.

Possono essere classificati come segue:

§ responsabilità individuale;

§ la decisione è presa dal capo;

§ i rapporti d'affari non sono mai combinati con quelli personali;

§ la relativa autonomia dei responsabili delle singole funzioni aziendali;

§ mancanza di senso di lealtà tra i dipendenti verso la propria azienda;

§ linearità delle azioni del leader (transizione all'essenza stessa dei problemi, loro classificazione pragmatica e loro soluzione diretta).

Negli Stati Uniti è molto sviluppato lo spirito di individualismo, in cui ognuno si prende cura di sé. Il fondamento spirituale del management americano è la religione cristiana della denominazione protestante.

Il direttore della società americana General Electric Jack Welsh ha formulato molto bene i suoi 6 principi di gestione:

W per percepire la realtà così com'è, senza pretese di ciò che era prima o di ciò che vorrebbe vedere;

Ш non dirigere, ma dirigere;

Sii sincero con tutti;

introdurre modifiche prima che diventino obbligatorie;

Ш non entrare in concorrenza in assenza di un vantaggio competitivo;

Mantieni il controllo della tua quota, altrimenti qualcun altro lo farà per te.

In Russia non esiste un modello nazionale o un concetto di gestione chiaramente formulati. La direzione russa rappresenta la sua simbiosi di stile europeo e asiatico. Le ragioni della mancanza di un modello proprio di un manager sono le seguenti:

breve periodo di relazioni di mercato nel paese;

mancanza di conoscenza, corrispondente ai requisiti internazionali e alle condizioni di mercato, tra la maggioranza dei leader russi;

Funzionamento degli impianti per “roll-off”;

minimizzazione delle sfere di attività più preferibili;

La multinazionalità del paese, le dimensioni del suo territorio e le differenze nella legislazione delle organizzazioni terziarie di potere facilitano il lavoro delle organizzazioni.

Nelle condizioni moderne, anche un manager molto esperto non è sempre in grado, senza l'uso di strumenti e metodi speciali, di confrontare oggettivamente i vantaggi e gli svantaggi delle soluzioni nel campo della gestione del personale e scegliere la migliore. Al fine di migliorare l'efficienza della gestione del personale dell'impresa, è necessario studiare stili e metodi stranieri di gestione del personale.

Ad esempio, sono sorte alcune difficoltà quando si è cercato di esportare la gestione giapponese all'estero. Così naturale per i dipendenti di questo paese, lo spirito dell'azienda - la famiglia, quando i manager giapponesi chiedono ai loro responsabili i dettagli della loro vita al di fuori dell'ambito dei doveri ufficiali, europei e americani, che sono diventati dipendenti di filiali estere di aziende giapponesi , sono stati percepiti come un'ingerenza nella vita privata.

La seguente circostanza non è assolutamente tipica del Giappone. Di solito, l'uscita di un dipendente dall'azienda significa il suo completo isolamento dai suoi ex colleghi, la rottura di tutti i legami amichevoli con lui. Va da sé che chi è partito non può tornare indietro. Ci sono stati dei precedenti in cui i dipendenti che hanno accettato offerte da altre aziende sono tornati dopo qualche tempo e sono stati portati a posizioni non inferiori a quelle che ricoprivano in precedenza in questa azienda. Allo stesso tempo, vengono preservate tutte le caratteristiche positive della gestione giapponese, come l'orientamento al team, l'assistenza reciproca, la flessibilità, le definizioni informali dell'ambito delle responsabilità e del lavoro, l'intercambiabilità in Sony. Questa combinazione consente all'azienda di avere successo sia nel mercato nazionale giapponese che internazionale.

Ci sono due dipartimenti nelle aziende giapponesi che, in termini di funzioni e struttura, non hanno controparti esatte nelle organizzazioni occidentali.

Uno di questi è il cosiddetto dipartimento degli affari generali (somu-bu). Si occupa di questioni legali, relazioni interne, rapporti con azionisti, enti pubblici, associazioni di categoria e società collegate, documentazione.

L'altro è il dipartimento delle risorse umane (jin-jibu), che spesso è una propaggine di somu-bu e si sviluppa quando un'azienda raggiunge una certa dimensione. Funziona come unità centrale per tutte le questioni relative al personale.

La gestione delle risorse umane in Giappone è più di una delle tante funzioni comuni a qualsiasi organizzazione aziendale, si colloca nello stesso ordine di importanza della produzione, delle vendite e della gestione finanziaria. Manifesta la filosofia aziendale e una sorta di organizzazione del lavoro nel settore privato, che può essere designato con il termine "famiglia industriale".

Una famiglia industriale significa che un'impresa commerciale o industriale è vista non solo come un'entità economica, ma anche (cosa più importante) come una comunità di persone che lavorano qui. Per la maggior parte di loro, qualsiasi organizzazione incarna in una certa misura l'immagine della famiglia umana.

I dipendenti associano il proprio status sociale attuale e futuro, nonché le opportunità di sviluppo fisico e spirituale, in molti modi, e talvolta completamente, alla propria azienda, che si prende cura delle persone, comprese le aree non legate al servizio. Questa filosofia dell'imprenditorialità trova la sua espressione nella norma (per ragioni economiche, non sempre viene attuata) del lavoro a lungo termine e nella grande importanza che viene attribuita all'anzianità.

Non un solo membro della "famiglia" dovrebbe essere lasciato senza preoccupazione per il suo futuro quando lascia l'azienda, anche in tempi difficili.

I membri più anziani della "famiglia" sono trattati in modo più rispettoso rispetto ai più giovani, perché la lunga anzianità indica lealtà verso l'azienda e molta esperienza, sia lavorativa che di vita.

Affinché la coesione nel gruppo possa essere mantenuta e rafforzata, l'armonia ("va") deve essere costantemente mantenuta in esso a tutti i livelli. Invece del verdetto "tu hai ragione, ma lui ha torto", dovresti sempre cercare un compromesso.

Le riunioni del personale si tengono non tanto per prendere una decisione o informazioni al riguardo, ma per incoraggiare la partecipazione agli affari dell'azienda. Il contatto informale e frequente è essenziale per costruire il consenso. In questo contesto, il leader mantiene l'armonia più che tirare o spingere il gruppo.

Poiché il destino di tutti dipende dal destino della società, tutti devono essere trattati allo stesso modo. Uguale non significa lo stesso. Ci sono norme socialmente accettate nel paese che differenziano le persone in base al livello di istruzione formale, all'anzianità di servizio, all'età, al ruolo e persino al sesso.

Tutto questo viene preso in considerazione nel sistema salariale standard, che copre tutti i lavoratori a tempo indeterminato. Nelle aziende giapponesi, di solito c'è una distinzione tra due livelli di gestione delle risorse umane: il livello aziendale e il livello individuale.

A livello aziendale, la funzione risorse umane è l'unità centrale che si occupa degli aspetti formali della gestione delle risorse umane. Inoltre, assiste in ogni modo possibile l'attuazione di questa leadership a livello individuale, dove tutti e tutti - capi, subordinati e colleghi - devono affrontare gli aspetti personali e informali del lavoro con il personale, in altre parole, l'armonizzazione interpersonale relazioni sul campo. La posizione centrale del dipartimento del personale non è fissata dal punto di vista organizzativo. È stabilito dai lavoratori stessi. Di solito presumono di essere stati assunti per lavorare per il bene dell'azienda, piuttosto che svolgere un lavoro specifico, il che indica una predominanza dell'orientamento di gruppo sull'orientamento individuale. Sanno che verranno trasferiti da un lavoro all'altro, da un reparto all'altro, questo cambierà il loro status nel sottogruppo di suddivisione e il controllo che il sottogruppo esercita su di loro. La loro appartenenza alla società rimane invariata. In questo senso, sentono un controllo costante da parte del dipartimento delle risorse umane.

La struttura organizzativa di un'azienda giapponese riflette la sua filosofia aziendale. In Occidente, dove l'essenziale è l'efficienza economica, l'azienda è costruita sulla base della divisione funzionale del lavoro e tende quindi a una struttura orizzontale, poiché ogni divisione lavora in modo indipendente, secondo la propria specializzazione. In Giappone, dove l'accento è posto sugli aspetti personali, la struttura è basata sull'assistenza reciproca e sulla gerarchia, e quindi è piuttosto verticale.

Le principali divisioni della società sono dipartimenti ("bu"), sezioni ("ka") e sottosezioni ("kakari"). Va notato che esiste una netta distinzione tra impiegati (impiegati) e operai (operai). Jinji si riferisce alla gestione dei quadri dei lavoratori della conoscenza non sindacalizzati, e Rom si riferisce agli operai sindacalizzati. Il dipartimento delle risorse umane è responsabile della raccolta dei dati sulle prestazioni del dipendente, sul livello di stipendio, sulle condizioni di lavoro, ecc. in società collegate e altre. Le informazioni vengono ottenute attraverso il contatto personale con i colleghi di altre società, nonché visitando agenzie e organizzazioni governative specializzate come il Ministero del Lavoro, il Centro di produttività giapponese, la segreteria dell'associazione di categoria e in particolare la Federazione giapponese delle associazioni dei datori di lavoro.

La pianificazione della forza lavoro, che è strettamente correlata alla pianificazione aziendale, è ancora un'eccezione in Giappone.

Nelle attuali condizioni commerciali, sono considerati meritevoli:

In genere, le aziende tengono d'occhio solo una metrica a lungo termine: una struttura equilibrata della forza lavoro. Ci sono due ragioni per questo. Il primo è economico: ogni anno un certo numero di lavoratori va in pensione quando raggiunge il limite di età (quando percepisce lo stipendio più alto). Ciò riduce notevolmente i costi salariali in quanto vengono sostituiti da diplomati inesperti, che sono i meno pagati in azienda. La seconda ragione è che mantenere una struttura di età specifica ti rende più facile avanzare nella tua carriera.

Essendo in costante contatto con altri dipartimenti e conoscendo le loro esigenze annuali, il dipartimento delle risorse umane prepara le proiezioni della forza lavoro per l'intera azienda per il prossimo anno fiscale. Per fare ciò, deve calcolare il numero massimo di neolaureati da assumere e il loro stipendio iniziale. Le previsioni delle risorse umane stimano i costi del lavoro. Infine, presenta le proprie esigenze di bilancio, di cui i costi maggiori sono il reclutamento, la formazione ei costi speciali.

L'assunzione, la formazione del personale, la loro promozione, i provvedimenti disciplinari e la cassa integrazione, la soluzione di problematiche legate alla retribuzione e alle condizioni di lavoro, alle prestazioni sociali, nonché ai rapporti di lavoro sono prerogativa della funzione Risorse Umane. I capi dipartimento possono fare le loro proposte, vengono consultati prima di prendere una decisione.

Gli straordinari sono visti in due modi nelle aziende giapponesi. In primo luogo, il suo utilizzo è più economico rispetto al reclutamento di manodopera aggiuntiva per soddisfare la domanda fluttuante. In secondo luogo, genera un reddito aggiuntivo per i dipendenti.

Lo straordinario non è qui considerato una manifestazione dell'incompetenza dei responsabili di produzione o una pianificazione errata dell'uso del lavoro. Con il consenso dei rappresentanti dei lavoratori (o dei sindacati), possono essere nominati in qualsiasi momento e per qualsiasi periodo. Ai sensi del Codice del lavoro giapponese, un datore di lavoro può estendere l'orario di lavoro specificato nell'art. 7, 32, 40, ovvero assegna lavoro nel fine settimana, se raggiunge un accordo con un sindacato, quando esiste e include la maggioranza dei dipendenti dell'impresa, o in assenza di un sindacato con persone che rappresentano la maggioranza dei dipendenti , e lo trasmette per iscritto all'istituzione amministrativa.

Tuttavia, per lavori sotterranei o altri dannosi per la salute, lo straordinario non deve superare le due ore al giorno.

Di conseguenza, in molte aziende, gli straordinari rappresentano circa il 10-15% della retribuzione mensile dei lavoratori ordinari. Il dipartimento delle risorse umane supervisiona i pagamenti degli straordinari. Questa era la tradizione del dopoguerra. Tuttavia, al giorno d'oggi, i giovani lavoratori tendono ad evitare gli straordinari, poiché il loro tempo libero è spesso più importante dei guadagni aggiuntivi. Oltre alle prestazioni sociali legali (assicurazione malattia, disoccupazione e infortuni sul lavoro) e alle pensioni di vecchiaia, nelle aziende giapponesi esistono molti altri programmi sociali.

Alloggi e dormitori, opportunità ricreative, programmi culturali, prestiti per l'alloggio, sussidi per pasti e acquisti nei negozi aziendali: tutti questi programmi sono gestiti centralmente dal dipartimento delle risorse umane.

Il dipartimento del personale si occupa anche di tutti i benefici. Ad esempio, in caso di trasferimento territoriale di un dipendente di un'azienda, sovvenziona il trasferimento di tutta la famiglia e cerca un alloggio per lei.

L'ideale per un'azienda giapponese è assumere una forza lavoro permanente di diplomati che rimarrebbe in azienda fino al limite di età. I criteri di selezione per i candidati sono sociali piuttosto che economici.

Un'azienda giapponese generalmente ritiene che la specializzazione e la divisione del lavoro e l'enfasi sull'efficienza individuale possano danneggiare l'efficienza dell'azienda nel suo insieme. Pertanto, sono il lavoro di gruppo e la collaborazione che vengono spesso incoraggiati con un'enfasi sugli interessi dell'intera azienda.

Il reclutamento dei dipendenti è focalizzato sulla soddisfazione degli interessi generali dell'azienda e non sull'esecuzione di un lavoro specifico in un luogo specifico. I nuovi dipendenti vengono assunti dall'azienda, non da un singolo manager. Nel migliore dei casi, l'azienda invita nuovi dipendenti, indicando un'ampia gamma di impieghi: produzione, vendita, lavoro d'ufficio, ecc.

Anche quando il lavoro diventa superfluo, le persone non vengono licenziate. L'azienda fornisce loro la riqualificazione e li trasferisce in altre sedi o presso i suoi uffici regionali.

I diplomati della scuola senza esperienza lavorativa vengono assunti ogni anno in modo che l'azienda possa portarli al livello di competenza appropriato e interiorizzare la cultura dell'azienda, mantenendo la struttura per età della forza lavoro. È un importante indicatore del dinamismo organizzativo e della capacità di essere tecnicamente innovativi.

Il bilancio annuale della società indica sempre l'età media dei dipendenti.

Nel dopoguerra, il reclutamento annuale dei lavoratori è stato effettuato in tre gruppi principali: scuola secondaria (9 classi di scuola dell'obbligo, un giovane di 15 anni), scuola superiore (12 anni di studio, età - 18 anni) e college quadriennale (16 anni di studio, età - 22).

Oggi il reclutamento di diplomati è molto limitato, dal momento che i giovani entrano principalmente nelle scuole superiori, e molte aziende richiedono una forza lavoro con proprio questo livello di istruzione. I diplomati trovano lavoro solo in fabbriche e negozi molto piccoli.

La maggior parte delle diplomate viene assunta in aziende manifatturiere di medie e grandi dimensioni come operaia, mentre alcune delle diplomate diventano assistenti di commesse o commesse in grandi aziende del settore del commercio e dei servizi. Gli uomini con istruzione universitaria vengono reclutati come candidati per posizioni manageriali. Le ragazze che si sono laureate all'università non interessano le grandi aziende, poiché molto probabilmente non lavoreranno per molto tempo e si sposeranno a circa 25 anni.

Per molti anni, le aziende giapponesi non hanno prestato attenzione ai nuovi dipendenti in altre categorie, come i laureati di college biennali (per lo più femminili), gli istituti professionali e le scuole che rilasciano lauree magistrali. Tuttavia, ora l'atteggiamento nei loro confronti sta cambiando.

Le piccole imprese sono ansiose di reclutare diplomati. È difficile per loro attrarre giovani laureati se non sono conosciuti per la loro rapida espansione grazie all'applicazione delle nuove tecnologie. Le piccole imprese devono fare affidamento sul trasferimento di lavoratori abili da altre aziende, invitando persone con una certa esperienza lavorativa. Sono assunti a tempo indeterminato fino al 1 aprile (data di assunzione per i diplomati). Questi lavoratori sono meno valutati di quelli che sono venuti direttamente dalla scuola: per almeno diversi anni dopo essere entrati in azienda, i loro stipendi sono più bassi e il progresso è più lento.

Le grandi aziende si rivolgono a questa categoria di lavoratori solo in casi eccezionali, ad esempio quando l'età media dei lavoratori aumenta rapidamente, caratteristica tipica di alcune aziende elettriche ed elettroniche alla fine degli anni '60.

Di solito c'è una sorta di tacito accordo per non rubare dipendenti qualificati dai concorrenti nel loro settore. Infatti, solo le aziende estere utilizzano i servizi delle agenzie di reclutamento per identificare il personale di loro interesse dai concorrenti.

Poiché l'occupazione a tempo indeterminato implica un lavoro a lungo termine e i laureati e le aziende prendono sul serio la loro scelta. Per i laureati, la prima assunzione determina quasi sempre il loro futuro. Quando si cambia lavoro per qualsiasi motivo diverso da circostanze familiari o bancarotta aziendale, la società sospetta motivi egoistici ("persegue solo il proprio benessere finanziario") o tratti negativi della personalità ("non lavora con altre persone"). Ci vuole anche tempo perché il nuovo arrivato sia pienamente accettato dalla società.

Quando cambia lavoro, la persona deve accettare una paga più bassa e un avanzamento più lento rispetto ai quadri dell'azienda.

La maggior parte delle scuole organizza incontri e consultazioni per i propri ex studenti, pubblica volantini aziendali con offerte di lavoro in bacheche, prepara informazioni aziendali e fornisce raccomandazioni. Ove possibile e conveniente, invitano i rappresentanti di grandi imprese e aziende a incontrare gli ex studenti, per parlare loro di un settore specifico, per informarli sulle aziende.

I laureati più promettenti iniziano a prepararsi alla scelta dell'azienda già all'inizio dell'anno di laurea. Tale formazione prevede la familiarizzazione con le attività delle aziende, la partecipazione agli incontri tenuti dalla scuola, i colloqui con gli ex diplomati.

Dopo aver esaminato i fascicoli personali dei candidati e aver selezionato i più meritevoli, sono invitati a scrivere un saggio e quindi a sostenere il primo colloquio. Se i risultati sono soddisfacenti, i candidati vengono ammessi a un secondo colloquio e talvolta vengono testati.

Alcune aziende conducono anche colloqui di gruppo in cui i candidati discutono di un determinato argomento con i candidati di altre scuole.

Molte aziende danno la priorità ai colloqui preliminari informali. Sono condotti sotto forma di conversazioni private tra persone in cerca di lavoro e vecchi dipendenti della stessa scuola che lavorano nel dipartimento delle risorse umane.

A partire dal secondo colloquio possono partecipare anche altri superiori direttivi e, al termine delle procedure di selezione, anche alti funzionari.

Dopo il colloquio finale, l'azienda prende una decisione preliminare di assunzione e informa gli assunti di persona o tramite un vecchio dipendente. Questa decisione preliminare è necessaria perché viene presa pochi giorni prima che il candidato si laurei e molto può succedere prima dell'assunzione formale del prossimo aprile.

Per prevenire coloro che sono stati assunti da un'altra azienda, l'azienda mantiene i contatti con loro, ad esempio tenendo riunioni con i dipendenti del dipartimento delle risorse umane e altri dipendenti, e talvolta con il team di gestione dell'azienda.

Ci sono molti precedenti giudiziari che stabiliscono che un'azienda non può revocare una decisione preliminare di assunzione senza una buona ragione. Tuttavia, può essere annullato dal richiedente se non ha fornito una garanzia entro tale termine (alcuni richiedenti ricevono diversi di questi inviti preliminari).

L'azienda ha la possibilità di applicare sanzioni nei confronti di quelle scuole i cui studenti violano regolarmente l'accordo preliminare. Le sanzioni sono di ridurre il numero di inviti per i diplomati di questa scuola per il prossimo anno, o addirittura di interrompere completamente il reclutamento dei suoi laureati.

È interessante notare che i termini di lavoro non vengono discussi durante il processo di reclutamento. L'azienda fornisce alla scuola le informazioni più generali sullo stato dei suoi affari. Nella migliore delle ipotesi, le informazioni affermano che "i salari e le condizioni sono determinati dalle regole di assunzione dell'azienda".

Ora, quando si è intrapreso un percorso verso l'uso mondiale del fattore umano per assicurare non solo risultati economici isolati, isolati, anche se a volte clamorosi, ma un'efficienza costantemente elevata di tutte le sfere della produzione sociale, una ricostruzione radicale del meccanismo del lavoro la motivazione nel nostro Paese dovrebbe diventare uno dei compiti prioritari della strategia economica. ...

Questo compito è insolitamente difficile e, cosa più importante, richiede un approccio fondamentalmente nuovo, non standard e globale, che permetta di ottenere un cambiamento nel reale, cioè non da caso a caso, ma su base continuativa, a mobilitare il potenziale morale di ogni singolo lavoratore e forza lavoro, la squadra nel suo insieme.

La ricerca di opzioni ottimali per orientare il personale verso un'intensa attività lavorativa pone il problema del riferimento all'esperienza straniera.

Tenendo conto degli indicatori finali del funzionamento delle economie statunitense e giapponese mostrati al mondo, è legittimo concludere che questa esperienza è carica di molte tentazioni. È utile, tuttavia, anticipare qualsiasi cambiamento nel piano dei sistemi di gestione dei lavoratori stabiliti in questi paesi mediante il loro studio e valutazione completi.

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA
L'UNIVERSITÀ STATALE DI ELETSKY CHE DICE I.A. BUNINA

Facoltà di Economia
Dipartimento di Management

Lavoro del corso
nella disciplina "Teoria del Management"
sul tema: Caratteristiche della gestione del personale in diversi paesi

Introduzione ………………………………………………………………………… 3
1. Il concetto e le caratteristiche della gestione delle imprese russe rispetto a quelle estere ………………………………………………… .6
1.1 Caratteristiche dell'organizzazione della gestione del personale ……………………… .6
1.2. Le specificità del management in Russia ……………………………… .. ……… 12
2. Principi e caratteristiche dell'applicazione del sistema di gestione giapponese ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………….
2.1 Caratteristiche principali della governance giapponese ………………………………………… ... …… 15
2.2 Decisioni di gestione, stile e concetto di gestione ………….… ..18
3.Modello di management americano …………………………………….… ..22
3.1. Aspetti teorici del modello americano di gestione del personale ……………………………………………………………………… ..22
3.2. Analisi del modello americano di gestione del personale nelle imprese …………………………………………… ………………… ………………… ..31
Conclusione................................................. ................................................................. ....... 36 Bibliografia ................................................. . ................................................. . ........... 38

introduzione

Il tema scelto è attualmente molto attuale, dal momento che le peculiarità del management nei diversi paesi sono sempre state sotto i riflettori.
Le moderne condizioni di attività delle imprese industriali richiedono la creazione di un efficace sistema di gestione del personale dell'impresa, lo sviluppo del suo potenziale personale.
In questa situazione, è necessario un ripensamento teorico dei processi del personale, lo sviluppo di una metodologia per la formazione di una strategia e tattiche per l'uso efficace del personale delle imprese industriali, contribuendo alla crescita e allo sviluppo dell'industria nazionale, garantendo la loro competitività sia sul mercato nazionale che su quello globale.
Il livello insufficientemente elevato di formazione professionale di parte del personale delle imprese industriali rende difficile l'adattamento alle esigenze moderne, il che rende lo sviluppo teorico di meccanismi socioeconomici per la formazione e la riproduzione di lavoratori altamente qualificati delle imprese industriali con un alto livello di istruzione generale e specialistica particolarmente significativo e rilevante.
Va notato che attualmente, un problema particolarmente acuto per le imprese industriali è la creazione di servizi di gestione del personale che soddisfino i requisiti della gestione moderna, i propri sistemi di formazione efficaci, la riqualificazione e la formazione avanzata del personale, compresi i lavoratori delle imprese industriali, poiché è stato creato in epoca sovietica il sistema della loro formazione professionale è stato praticamente eliminato.
Allo stesso tempo, nella ricerca scientifica esistente, viene prestata un'attenzione insufficiente ai problemi di formazione di un efficace sistema di gestione del personale delle imprese industriali e di conservazione del loro potenziale umano, del concetto, della pratica e delle prospettive del suo sviluppo, creando un efficace sistema di formazione di proprio, riqualificazione e formazione avanzata dei dipendenti delle imprese, un sistema di ricerca e selezione quadri dirigenti.
Non esiste praticamente alcuna metodologia per lo sviluppo e la creazione di un sistema di gestione efficace per lo sviluppo professionale e qualificante del potenziale personale delle imprese industriali. La quantità e la qualità delle pubblicazioni disponibili non corrisponde all'acutezza e alla pertinenza della soluzione dei problemi corrispondenti.
L'oggetto della ricerca è l'esperienza russa e straniera nella gestione del personale.
L'oggetto della ricerca sono i processi di gestione del personale aziendale in varie condizioni.
Lo scopo di questo corso è studiare l'esperienza della gestione del personale di un'impresa sia in Russia che all'estero.

Specificando l'obiettivo, va notato che nel corso della scrittura del lavoro, dovrebbero essere risolti i seguenti compiti.