Adattare nuovi leader: cambiare l'approccio. Le sottigliezze dell'adattamento di leader e responsabili delle risorse umane a un nuovo posto di lavoro La strategia comportamentale di maggior successo nell'adattamento di un manager

Il processo di onboarding per i senior manager inizia con la presentazione di documenti stampati al leader accettato. Successivamente, viene inaugurato il manager: l'amministratore delegato o il direttore delle risorse umane introduce un nuovo dipendente. Ha luogo l'ispezione dell'unità, la conoscenza dei dipendenti e la conoscenza dell'impresa nel suo insieme. Il servizio di gestione del personale cerca di aiutare il nuovo leader a entrare a far parte del team, fornendo le informazioni necessarie sulle tradizioni dell'organizzazione, sul potenziale di ciascun dipendente, sulle peculiarità del clima socio-psicologico nel team.

Anche se dal lato professionale il manager corrisponde alla posizione ricoperta, nel processo di adattamento socio-psicologico, come dimostra la pratica, molto spesso si devono affrontare problemi, che sono i seguenti:

1. All'inizio, non è sempre possibile trovare un linguaggio comune con i subordinati a causa della loro vigilanza. La squadra non sa cosa aspettarsi dal nuovo leader, perché all'inizio del lavoro, una persona, di regola, dimostra la sua lati positivi e nasconde accuratamente il negativo, e deve passare abbastanza tempo prima che la squadra sia in grado di formarsi l'opinione corretta sul leader.

2. Esiste il pericolo di incoerenza tra il livello del dirigente e il livello dei suoi subordinati. Se il leader è una spanna sopra la squadra, i subordinati non saranno in grado di percepire adeguatamente le sue richieste o ordini basati, ad esempio, su un approccio non standard e il leader sarà nella posizione di un generale senza truppe. Se accade il contrario, la squadra risulta essere una "mandria senza pastore": questa opzione può portare a tensione emotiva, soprattutto nel caso in cui l'ex capo avesse un livello professionale più elevato.

3. L'accettazione di un nuovo leader da parte della squadra è associata al confronto con il suo predecessore e alla mancanza di connessione emotiva con lui.

L'esperienza dell'impresa ha dimostrato che l'uso di un complesso di adattamento professionale e psicologico di un nuovo specialista risulta essere più efficace ed economico di un completamento infruttuoso periodo di prova e la ricerca di nuovi e nuovi candidati per il posto vacante.

Come adattarsi a posizioni manageriali, in particolare posizioni manageriali

Maggior parte aziende russe programmi speciali di adattamento per i manager semplicemente non esistono. Alcuni hanno programmi progettati per tutti i dipendenti senza eccezioni, compresi i dirigenti. Sono creati per introdurre le regole dell'azienda e presentare una nuova persona ai colleghi. Maggiore è la posizione del leader, più individualmente dovrebbe essere costruito il programma di adattamento. Alcune aziende invitano un formatore speciale per questo scopo. L'adattamento deve essere coerente. In primo luogo, viene effettuata una valutazione individuale con il tentativo di imporre punti di forza sui punti di forza dell'organizzazione e sulle sue specificità. La fase successiva consiste nell'elaborare un piano di adattamento, che può includere corsi di formazione, coaching e tutoraggio interno. La cosa principale è mostrare al principiante quali sono le sue azioni, abitudini, qualità aziendali può essere una risorsa utile e che ostacolo al lavoro in azienda. Anche un leader esperto ha spesso bisogno dell'aiuto dell'azienda. In primo luogo, nella sua vita appare un numero enorme di persone che hanno bisogno di qualcosa da lui, specialmente se è un leader. A volte il compito dell'azienda è semplicemente quello di organizzare il processo di comunicazione informale in modo corretto e tempestivo. Nel piano professionale si distinguono i seguenti tipi di adattamento lavorativo: adattamento del lavoratore, specialista, manager. L'adattamento dei manager è il più difficile, perché questi ultimi, adattandosi al nuovo ambiente produttivo, devono soddisfare il livello e le aspettative dei nuovi subordinati, e scegliere la giusta strategia gestionale. Il successo dell'adattamento dipende dal tipo di relazione che il manager adattivo può costruire con il management diretto. I prerequisiti più importanti per l'adattamento di un leader sono uno studio preliminare dei futuri subordinati, l'esperienza e lo stile di lavoro del predecessore, nonché la presenza di competenze richieste da questa organizzazione.

Riso. 3.

L'adattamento dei leader è particolarmente difficile. Ciò è dovuto principalmente alla discrepanza tra le nicchie del loro livello e il livello dei nuovi subordinati. Se il leader è una spanna sopra la squadra, quest'ultima non sarà in grado di percepire le sue esigenze.

Ci possono essere diverse strategie.

1. In attesa. Consiste in uno studio graduale della situazione, dei problemi dell'unità e delle peculiarità del lavoro del predecessore. È caratterizzato da una maggiore cautela, un chiarimento dettagliato del lavoro del predecessore, la situazione generale, la conoscenza di progetti non realizzati e solo dopo l'inizio delle azioni attive (di solito non prima di 100 giorni).

2. Critico. Sulla base della valutazione di tutti i precedenti come insoddisfacenti e di coloro che li circondano - come routine compiacenti e tentativi di riportare immediatamente tutto alla normalità. Questa strategia tende a fallire rapidamente.

3. Tradizionale. Assume azioni sulla strada battuta dal precedente leader e l'utilizzo di tecniche precedenti.

4. Razionale. Si basa sulla selezione di diverse aree di attività al fine di risolvere i problemi urgenti e più preoccupanti entro 4-6 settimane e quindi migliorare lo stato delle cose. Può portare successo al principiante, mostrare la sua abile leadership. Nel processo di attuazione di questa strategia, è necessario insegnare gradualmente ai subordinati a lavorare in un modo nuovo, fissando loro obiettivi specifici, in caso di difficoltà, non mollare, ricordando che la forza dell'inerzia è spesso grande.

I subordinati e i supervisori hanno i propri interessi e aspettative in relazione al nuovo dipendente. Il nuovo leader è sotto pressione sia dall'alto che dal basso. Pertanto, i cambiamenti non dovrebbero essere bruschi, creando il pericolo di interrompere il lavoro di altri reparti. A questo proposito, le parti interessate sono immediatamente incoraggiate a chiarire che i loro interessi saranno presi in considerazione in tutte le trasformazioni, ma non affrettarsi in azioni pratiche. Le difficoltà sorgono anche a causa del fatto che l'accettazione del nuovo leader da parte della squadra dipende in gran parte dal suo confronto con il predecessore. Il nuovo leader sarà in grado di avere successo solo quando sarà esperto nelle relazioni interne e farà affidamento su figure chiave, ad esempio, sul leader temporaneo ad interim prima di lui. Si consiglia di chiedergli consiglio in primo luogo e discutere le possibilità di cooperazione.

Il processo di inserimento di un nuovo leader nel team è facilitato anche da uno studio preliminare dei futuri subordinati, dei loro vantaggi, svantaggi, potenziali opportunità; affermandosi fin dal primo giorno come una persona decisa, ma allo stesso tempo prudente, attenta, non cambiando tutto in una volta, ma eliminando immediatamente gravi ostacoli nel lavoro, considerando attentamente le opinioni e i suggerimenti dei subordinati. Allo stesso tempo, non si dovrebbe criticare l'ex leader.

UDC 316

annotazione♦ L'articolo esamina il problema dell'adattamento di un dipendente ai cambiamenti delle condizioni dell'ambiente esterno e interno all'impresa nelle condizioni di una società moderna e in via di sviluppo dinamico.

Parole chiave: attività lavorativa, adattamento, comportamento adattivo, innovazione.

nel molto vista generale adattamento del personale ai cambiamenti - il processo di adattamento di un dipendente ai cambiamenti delle condizioni dell'ambiente esterno e interno all'impresa. E in una società moderna, dinamicamente in via di sviluppo, in condizioni di feroce concorrenza, questo ambiente è in continua evoluzione. Pertanto, il compito di studiare questo problema diventa sempre più urgente. Uno dei modi della sua comprensione è offerto dal concetto di thesaurus di conoscenza umanitaria. Alla luce delle sue principali disposizioni, il quadro assume la forma seguente.

Ragioni per cambiare le condizioni attività lavorativa le persone sono diverse: inserimento di un nuovo lavoro, trasferimento in un altro reparto, in una nuova posizione, introduzione di nuove forme di organizzazione del lavoro, retribuzione, ecc. rilascio significativo e quindi redistribuzione forza lavoro, un aumento del numero di lavoratori che sono costretti a padroneggiare nuove professioni o a cambiare le proprie posto di lavoro e il collettivo, l'importanza del problema dell'adattamento aumenta ancora di più. Questo problema in un modo o nell'altro si applica a tutte le categorie di lavoratori. Un cambiamento nel posto di lavoro o nelle condizioni di lavoro è spesso associato a un cambiamento nella professione, nel tipo di attività, che conferisce all'adattamento un carattere nuovo e più complesso.

Ci sono molte strategie per il comportamento dei dipendenti dell'azienda nel contesto dell'introduzione di eventuali innovazioni. E dipendono principalmente da come classificheremo l'adattamento. Ad esempio, nel processo di adattamento di una persona a un ambiente di produzione, sorgono molte domande: se è necessario per un dipendente dare per scontato l'ambiente e adattarsi ad esso con tutte le sue forze, o richiedere cambiamenti nell'ambiente stesso, quali sono i modi e i mezzi per influenzare una persona e l'ambiente, dove i criteri per la possibilità e la necessità di tener conto delle esigenze del dipendente, ecc. Pertanto, in questo caso, si può distinguere tra adattamento attivo, quando un individuo cerca influenzare l'ambiente al fine di cambiarlo (comprese quelle norme, valori, forme di interazione e attività che deve padroneggiare) e passivo, quando non si sforza di tale influenza e cambiamento. La più efficace sembra essere la loro simbiosi, l'adattamento come processo di adattamento attivo di un individuo a un ambiente che cambia con l'aiuto di un'adeguata azione di controllo e utilizzo vari mezzi(organizzativo, tecnico, socio-psicologico, ecc.). Inoltre, si può distinguere tra adattamento della produzione primaria, quando una persona entra per la prima volta in un'attività lavorativa permanente in una determinata impresa, e secondaria - con un successivo cambio di lavoro. Nel primo caso, una persona non ha esperienza lavorativa ed esistenza in un collettivo di lavoro e l'acquisizione di tale esperienza richiederà del tempo. Ma questo fattore gioca anche un ruolo positivo, una tale persona accetterà più facilmente le condizioni esistenti prevalenti in questa particolare impresa. Nel caso dell'adattamento secondario, esiste la possibilità che sia difficile per una persona adattarsi alle peculiarità del nuovo ambiente, perché sarà ostacolato dalla sua precedente esperienza. Anche se questa stessa esperienza può essere molto utile nel nuovo ambiente. Ovviamente questi due tipi di adattamento saranno diversi e richiederanno misure diverse volte a facilitare il processo di adattamento di un dipendente alle nuove condizioni per lui.

Tenendo conto di queste differenze, il processo di adattamento può essere suddiviso condizionatamente in quattro fasi. Il primo è una valutazione del livello di preparazione di una persona, necessaria per lo sviluppo del programma di adattamento più efficace. Il secondo è l'orientamento, la conoscenza pratica del dipendente con i suoi doveri e i requisiti che gli vengono presentati dall'organizzazione. Il terzo è l'adattamento efficace. Questa fase consiste nell'effettivo adattamento del dipendente al suo status ed è in gran parte dovuta al suo inserimento nei rapporti interpersonali con i colleghi. E infine, il quarto è funzionante. Questa fase completa il processo di adattamento, è caratterizzata dal graduale superamento dei problemi produttivi e interpersonali e dal passaggio al lavoro stabile. L'adattamento, come fenomeno complesso, può essere visto da diverse posizioni, mettendone in luce gli aspetti psicofisiologici, professionali, socio-psicologici. Ognuno di loro ha il proprio oggetto, i propri obiettivi, indicatori di performance.

Adattamento psicofisiologico - adattamento all'attività lavorativa a livello dell'organismo del lavoratore nel suo insieme, con conseguenti cambiamenti minori nel suo stato funzionale (minore fatica, adattamento a uno sforzo fisico elevato, ecc.).

L'adattamento professionale è la padronanza completa e di successo di una nuova professione, cioè dipendenza, adattamento al contenuto e alla natura del lavoro, alle sue condizioni e organizzazione. Si esprime in un certo livello di padronanza conoscenza professionale e abilità, in capacità, in accordo con la natura della personalità e la natura della professione.

Adattamento socio-psicologico di una persona all'attività di produzione - adattamento all'ambiente sociale più vicino nella squadra, alle tradizioni e alle norme non scritte della squadra, allo stile di lavoro dei manager, alle peculiarità delle relazioni interpersonali che si sono sviluppate nel squadra. Significa l'inclusione del dipendente nella squadra alla pari, accettata da tutti i suoi membri. Alcuni autori distinguono non tre, ma quattro tipi: professionale, psicofisiologico, socio-psicologico, organizzativo, evidenziando separatamente l'adattamento organizzativo, che comporta la familiarità del dipendente con la struttura dell'organizzazione, definendo il proprio ruolo in essa.

Come possiamo vedere, ci sono molti tipi di adattamento, ma dal punto di vista della gestione del personale aziendale, ha senso considerare l'adattamento in relazione al dipendente all'innovazione. Come si sentono le persone riguardo all'innovazione e come cambia questo atteggiamento nel tempo?

La ricerca in questa direzione è già stata citata e sono stati descritti molti tipi comportamentali di partecipanti al processo di implementazione dell'innovazione. Quindi, ad esempio, Yu.D. Krasovsky utilizza un approccio basato sui ruoli:

Innovatori — sono iniziatori che propongono e difendono il proprio andare. Sono assolutamente fiduciosi nella propria rettitudine e spesso possono provocare conflitti, lottando per l'attuazione delle loro idee. Allo stesso tempo, sono facilmente trasportati da nuove idee, non portando quelle già espresse alla loro logica conclusione. È importante che queste persone sviluppino una visione più ampia del problema, è importante essere consapevoli della loro proposta di iniziativa rispetto a un ampio fronte di lavoro sulla loro attuazione. Si scopre spesso che le loro proposte di iniziativa sono molto insignificanti rispetto ai compiti esistenti.

Difensori dell'innovazione- questi sono coloro che percepiscono molto rapidamente le cose nuove quando sono convinti della sua importanza. Questa è la principale riserva del leader quando introduce innovazioni. Ma la condizione principale qui è la corretta argomentazione delle innovazioni proposte. Senza una piena comprensione del problema, queste persone non sosterranno l'innovazione.

In bilico sull'innovazione- si tratta di dipendenti che fraintendono la loro importanza o vedono più "svantaggi" che "vantaggi". Non possono sempre apprezzare tutti i vantaggi della proposta, poiché non ne comprendono il significato. Spesso si sforzano di discernere prima di tutto ciò che non corrisponde agli standard accettati. Molto spesso, questi lavoratori sono eruditi e quindi altri ascoltano sempre la loro opinione. Ciò dimostra che erudizione non significa penetrazione nell'essenza di una nuova idea e non è sempre possibile fare affidamento sull'élite "intellettuale" dell'unità quando si introducono innovazioni.

Neutralisti Sono coloro che sono indifferenti alle nuove proposte. Ma la manifestazione dell'indifferenza può essere anche un certo atteggiamento. Il leader deve capire che, molto probabilmente, non aiuterà con l'attuazione e, in alcune condizioni, può assumere una posizione conformista, cadendo sotto l'influenza di coloro che fingono solo di essere ricostruiti, ma in realtà vogliono lasciare tutto com'è è.

Scettico- questi sono i dipendenti che cercano prima di tutto l'innovazione Conseguenze negative... Tuttavia, di solito non adottano misure pratiche per prevenirlo. Questo non significa che resisteranno sempre. Queste persone spesso accettano l'innovazione nel tempo, sotto la pressione della maggioranza, e quando l'innovazione diventa un luogo comune.

Conservativamente incline all'innovazione- questi sono quelli che resistono al nuovo. Sono dominati dal tradizionalismo nella percezione delle innovazioni. Queste persone si sentono a proprio agio solo in un ambiente calmo e immutabile e resistono al cambiamento con tutte le loro forze. Accettano l'innovazione solo quando diventa una tradizione, e in questo caso iniziano a difenderla attivamente contro ulteriori usurpazioni.

Dal punto di vista della psicologia, nelle opere di A. L. Zhuravlev viene presentata una tipologia alternativa di persone, a seconda dell'atteggiamento nei confronti del nuovo. Ha individuato le seguenti tipologie socio-economiche:

riformatori attivi(desiderare cambiamenti economici, sanno lavorare in condizioni nuove e sono attivi);

riformatori passivi(volente, capace, ma non agendo);

Passivo - positivo sull'innovazione(soprattutto vogliono cambiamenti, ma non sanno come e non agiscono);

Superare se stessi(sanno come e agiscono, ma non vogliono cambiare);

Inefficace(volendo e agendo, ma non in grado di farlo);

In attesa(sanno come, ma non vogliono e non agiscono);

artisti ciechi(non c'è desiderio espresso, non sanno come, ma agiscono nella direzione del cambiamento con l'aiuto degli altri);

Avversari passivi(non voglio, non so come e non agisco);

Avversari attivi(non voglio, non so come e agire contro i cambiamenti)

A. L. Zhuravlev osserva che la distribuzione dei tipi elencati nei collettivi di lavoro primari è in continua evoluzione, quindi è impossibile dire che siano omogenei o costituiti da due o anche tre tipi. Nel contesto dei cambiamenti socio-economici, i desideri, le conoscenze e le azioni delle persone possono cambiare inaspettatamente rapidamente, nella direzione di atteggiamenti sia positivi che negativi nei confronti delle trasformazioni.

Molti autori moderni aderiscono a un punto di vista simile a loro, quindi può essere considerato generalmente accettato. . Tutti sono dell'opinione che l'evoluzione naturale dei tipi consista nel rafforzamento di quelle caratteristiche per le quali esiste una "domanda" e nell'attenuazione (smorzamento) delle caratteristiche che per qualche motivo risultano non necessarie. Puoi influenzare intenzionalmente il dipendente, modellando il suo comportamento e le caratteristiche tipologiche necessarie per una partecipazione di successo al processo di implementazione.

La scelta della strategia di comportamento di un dipendente in relazione alle innovazioni è influenzata da molti fattori, e si può provare a evidenziare i principali. Per comodità dividiamoli in tre categorie:

1. Definizione:

• Fornire la libertà necessaria nello sviluppo di un'innovazione, fornire agli innovatori le risorse e le attrezzature necessarie e il supporto del top management.

• Condurre discussioni sistematiche e scambi di idee liberi e incoraggiati.

• Mantenere un efficace scambio di informazioni con il team, altri reparti, organizzazioni esterne.

• Comprensione approfondita tra il personale dell'organizzazione.

2. Contribuire:

• Sviluppo e sostegno delle aspirazioni dei lavoratori per lo sviluppo professionale continuo.

• La capacità di esprimere la propria opinione sulle modifiche apportate.

• Svolgimento sistematico di riunioni di gruppi di lavoro.

• Mantenimento continuo di un'atmosfera di ricettività al cambiamento.

3. Blocco:

• Diffidenza dei gestori per le idee dal basso.

• La necessità di un sacco di coordinamento dell'idea.

• Intervento di altri dipartimenti nella valutazione di proposte innovative.

• Stretto controllo dei passi dell'innovatore.

• Backstage ”decisione su una proposta innovativa.

Il compito di qualsiasi leader è ridurre l'impatto dei fattori negativi e aumentare l'impatto dei fattori positivi. Inoltre, ciò dovrebbe essere fatto non solo nella fase di introduzione di un'innovazione, ma anche nella fase del suo sviluppo. L'attitudine del personale all'innovazione è uno dei principali fattori che influenzano il successo di un'innovazione e non deve essere sottovalutato. Va tenuto presente che non tutti i cambiamenti possono essere "sani" e la presenza di resistenza può essere un fattore benefico.

Da quanto sopra descritto si possono trarre le seguenti conclusioni:

V diverse classificazioni l'attitudine del personale alle innovazioni ha una caratteristica comune. Tutti questi tipi di comportamento umano possono essere rappresentati come un gradiente dell'atteggiamento di una persona nei confronti dell'innovazione, i cui punti estremi saranno: pieno sostegno all'innovazione e rifiuto nettamente negativo dell'innovazione. Il numero di elementi e la terminologia all'interno di questo gradiente non sono così importanti, è importante il principio stesso di una transizione graduale. Tutti gli altri tipi, con un'approssimazione o l'altra, possono essere ridotti a questi due.

Pertanto, l'intera varietà di reazioni comportamentali del personale all'introduzione di innovazioni può essere ridotta a due strategie globali di comportamento (e, di conseguenza, a due principali costrutti del thesaurus):

1. Impegnarsi per l'introduzione di innovazioni;

2. Paura e resistenza all'innovazione.

In questo caso, le ragioni e i fattori che hanno spinto il dipendente a scegliere l'una o l'altra strategia rimangono dietro le quinte. È importante solo una valutazione qualitativa dell'atteggiamento di una persona nei confronti dell'innovazione.

Va anche notato che l'atteggiamento di una persona può cambiare nel processo di introduzione di un'innovazione e più dettagliata è la classificazione data, più accuratamente è possibile determinare il posto di una persona in un dato sistema di coordinate. Ciò significa che la scelta di una particolare strategia di comportamento non è definita una volta per tutte. L'atteggiamento delle persone nei confronti delle innovazioni può e deve essere modificato.

APPUNTI

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archiviato su WebCite

Vedi: E.V. Maslov Gestione delle risorse umane: Tutorial/ Ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Vedi: Denisova A.L., Karkulenko N.G. problemi reali sviluppo dell'istruzione superiore e secondaria nella fase attuale". Samara: casa editrice SGEA, 2004.

Vedi: Yu.D. Krasovsky. Comportamento organizzativo: libro di testo per le università / 2a ed., Revised. e aggiungi. M.: UNITÀ-DANA, 2004.

Vedi: Zhuravlev A. L. Psicologia dell'interazione manageriale. M., 2004.

BIBLIOGRAFIA

Denisova A.L., palcoscenico Karkulenko N.G.". Samara: casa editrice SGEA, 2004.

Zhuravlev A. L. Psicologia dell'interazione manageriale. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Comportamento organizzativo: un libro di testo per le università / 2a ed., Revised. e aggiungi. M.: UNITÀ-DANA, 2004.

Maslov E.V. Gestione del personale aziendale: libro di testo / ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Gestione del personale / ed. T. Yu. Bazarova [ Risorsa elettronica] // Gestione aziendale. 2001,26 giugno. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archiviato in WebCite] (data di accesso: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- candidato di scienze sociologiche.

Recentemente, nei miei documenti ho scovato vecchie dispense per la formazione manageriale che ho condotto nel 1996... non so nemmeno se ammirare o inorridire :) per questo anniversario. Per 20 anni ho lavorato con manager di livelli molto diversi, ma, come dimostra la pratica, i problemi nel loro lavoro rimangono gli stessi. Non ho paura di questa parola - problemi "eterni" :).

Uno di questi "eterni" problemi di gestione- questo è adattamento di un manager a una nuova posizione... La natura del rimpasto del personale non è importante: promozione o retrocessione, trasferimento in una nuova area di lavoro / in un nuovo dipartimento o organizzazione / in un nuovo progetto su larga scala, ecc. È importante che tali movimenti spesso non vengano eseguiti su iniziativa del dipendente stesso (" Mi è stato offerto, beh, ho accettato"), e non sempre coincidono con la sua carriera e le aspettative di lavoro (" In realtà, mi piacerebbe lavorare in una posizione ... e sarei più interessato a fare ... Viene proposta una scelta di carriera (“fork”), dove ogni alternativa ha i suoi “vantaggi” e “svantaggi”. una situazione di stress professionale, e talvolta porta anche a una crisi professionale.

Lo stress più grave si verifica quando un manager "salta" a un altro livello di carriera: era un normale impiegato, ma è diventato un manager di livello inferiore (capo, capo di un dipartimento, ecc.); era uno specialista, ma è diventato un middle manager; era a capo di una divisione e diventava un top manager, a capo di un'intera impresa o responsabile di una linea separata di attività/mercato dell'azienda. Psicologicamente, è più difficile "saltare" da un normale lavoratore (o specialista) a un manager di livello medio/basso. Soprattutto se hai bisogno di gestire i tuoi colleghi, con i quali ieri hai parlato alla pari. E oggi non sei più "tuo", ma "capo" :). È necessario cambiare l'intero sistema di relazioni precedentemente stabilito, per ri-"mettersi" nella squadra già nel ruolo di leader.

Come farlo ===>

Entrare in un nuovo ruolo di leadership può essere chiamato adattamento professionale della testa... Recentemente mi sono imbattuto in una monografia A. Reana "Psicologia dell'adattamento della personalità. Analisi. Teoria. Pratica" (M, Prime-Euroznak, 2008; sfogliare;)), che ha un capitolo piuttosto buono sull'adattamento manageriale.

la porterò breve sinossi(più alcuni dei miei commenti, più qualche preziosa utilità alla fine;)), spero possa essere utile per i manager alle prime armi:

"...termine "adattamento" può essere utilizzato in relazione a una situazione in cui un dipendente (proprio o accettato "dall'esterno") è nominato in una posizione manageriale. In questo caso, possiamo introdurre il concetto di "adattamento manageriale" ("adattamento del manager"), con il quale si intende il processo e il risultato di bilanciamento attivo con il mutato ambiente professionale, che consente di raggiungere efficacemente l'obiettivo ed è sulla base di una serie di nuove formazioni personali”.

Tradurrò dal linguaggio psicologico al solito :) Se vuoi essere efficace in una nuova posizione, impara, sviluppa, cambia te stesso! Le "neoplasie personali" sono nuove conoscenze, abilità, abilità, abitudini, competenze, ecc.

"Il processo di adattamento è particolarmente importante per uno specialista, nominato per la prima volta a una posizione di rilievo... Come hanno dimostrato i nostri studi pilota, circa il 43% dei manager intervistati ha incontrato difficoltà all'inizio della loro carriera manageriale, un altro 18% ha descritto la loro situazione di allora come molto difficile. Ciò è stato il più delle volte dovuto a una mancanza di competenze manageriali e solo secondariamente a una mancanza di conoscenze specialistiche”.

Aggiungerò da solo ... Ho condotto tali questionari tra manager esperti. In effetti, il 100% dei dirigenti incontra difficoltà all'inizio della propria carriera :). L'unica domanda è come hanno percepito queste difficoltà allora e come le ricordano adesso. Dipende dai tratti della personalità: ci sono ottimisti che "non drammatizzano"; avere un'alta autostima (e credere che "tutto è normale, tutto è sotto controllo"); e c'è una proprietà della memoria umana di preservare selettivamente i ricordi per lo più buoni. Di norma, anche se nel questionario una persona risponde che all'inizio della sua carriera non c'erano affatto difficoltà, poi durante un'intervista approfondita con lui, ricorda un sacco di queste stesse difficoltà :)). Ha appena trattato e li tratta relativamente facilmente.

Chi ricorda subito l'inizio della propria carriera manageriale come "molto difficile" ha o ragioni oggettive (l'azienda era in una crisi profonda, e l'inizio della carriera è avvenuto come manager anticrisi), oppure la sua carriera è iniziata con qualche serio errore, e questo hanno ricordato a lungo una lezione di vita.

"Come mostrano recenti studi di scienziati australiani, gli ingegneri affermati non sono affatto leader naturali. Ciò è dovuto principalmente al fatto che molti ingegneri, che si sono rivelati leader di grandi organizzazioni, si sono concentrati principalmente sul raggiungimento di benefici a breve termine . in sottofondo, che inevitabilmente ha portato a difficoltà nel cambiare l'ambiente ".

Storia tipica :). È molto difficile per una persona che è abituata a essere responsabile di una specifica area di lavoro limitata staccarsi dalla microgestione e passare alla modalità di vedere l'intero: la percezione strategica. Ecco perché per i leader appena coniati (anche se non sono top management) i corsi/formazioni/coaching saranno estremamente utili Su gestione strategica e pensiero sistemico.

"Secondo il rinomato consulente di gestione Peter Fischer, il nuovo manager dovrebbe decidere coerentemente quanto segue sette compiti:

- rispondere attivamente alle aspettative dei dirigenti, dei colleghi e dei subordinati;

- stabilire e sviluppare relazioni produttive con le persone chiave dell'organizzazione;

- analizzare in modo costruttivo la situazione attuale dal punto di vista della struttura delle interazioni e delle prospettive di sviluppo;

- sviluppare una gamma motivante di obiettivi immediati ea lungo termine;

- instaurare un clima positivo di trasformazioni basato su tutto il potenziale positivo accumulato finora;

- avviare efficacemente queste trasformazioni con il coinvolgimento di tutti i dipendenti;

- usa simboli e rituali in modo produttivo."

Si prega di notare che qui non ci sono solo i compiti di adattamento manageriale, ma anche suggerimenti su come risolverli;)

-comunicazioni, costruzione mirata di relazioni con tutti gli stakeholder;

-definizione degli obiettivi(e una certa novità di questi obiettivi è importante, in modo che i subordinati sentano che "la nuova scopa sta spazzando in un modo nuovo" :));

POSSEDERE sistema di motivazione(qui è importante capire che ogni organizzazione ha determinate risorse e meccanismi motivazionali; ma il loro uso effettivo dipende dal leader specifico. È estremamente importante per un leader alle prime armi padroneggiare gli strumenti motivazionali disponibili, dimostrando ai subordinati cosa "attacca" e "carote" può e userà: ))

"Ecco come IP Volkov descrive le specifiche dell'adattamento manageriale nella situazione più difficile, forse psicologicamente, la nomina per la prima volta a una posizione di leadership di base:

Diciamo che sei stato nominato alla posizione di caposquadra per la prima volta. Non hai ancora abbastanza esperienza nell'organizzazione di attività in produzione ...

Prima di tutto, devi conoscere le persone con cui lavorerai. Quindi dovresti studiare lo stato della produzione, l'attrezzatura dei luoghi di lavoro, l'organizzazione del lavoro, la disponibilità della documentazione tecnica. È inoltre necessario valutare il livello di lavoro e l'attività morale e politica dei lavoratori, comprendere il rapporto nella squadra. Inizia la tua conoscenza in modo pensieroso, lento, parla individualmente, prenditi il ​​​​tuo tempo con una riunione di lavoratori. Incontra i responsabili di tutti i servizi in officina.

Dopo essersi orientati nella situazione in termini generali, è necessario delineare un piano d'azione per "entrare" in una nuova posizione. Tale "entrata" non è questione di un giorno o anche di un mese. Per alcuni principianti, questo processo richiede da un anno e mezzo a due anni. Ci vuole esperienza per sentirsi sicuri in diverse situazioni. È necessario padroneggiare psicologicamente la situazione non solo sul tuo sito, ma anche nel negozio, anche nelle suddivisioni adiacenti. Poi arriverà la fiducia nelle decisioni e nelle azioni".

* * *

"Abbiamo condotto un'indagine su 231 soggetti (dirigenti di vari livelli di organizzazioni e imprese, l'anzianità nel lavoro manageriale variava da un anno a 16 anni). modulo aperto: "Dopo la prima nomina a una posizione di primo piano, ho affrontato tali difficoltà: ...". Un'analisi dettagliata delle risposte ricevute ha mostrato che possono essere suddivise in due gruppi abbastanza omogenei.

Il primo gruppo di risposte dei dirigenti intervistati è difficoltà nell'assimilazione degli obiettivi e nella definizione degli obiettivi quando si entra in una nuova attività di gestione. Le risposte più tipiche in questo gruppo sono state: “Non sapevo da dove iniziare a lavorare”, “Non capivo i compiti che stavamo affrontando”, “Era difficile perché c'era completa incertezza”, “Era difficile navigare e spiegare alle persone cosa avremmo fatto ulteriormente "e così via.

Il secondo gruppo di risposte - difficoltà nel trattare con i subordinati... Ecco le risposte che descrivono le difficoltà nell'unirsi, nel radunare tutti intorno a una causa comune, i problemi nei rapporti con i subordinati più anziani, la paura di essere soli prima di iniziare una nuova attività, ecc. Le risposte più tipiche in questo gruppo: “Era difficile stabilire rapporti commerciali con alcuni dipendenti, poiché io stesso ero loro subordinato "," I dipendenti più esperti e quelli che avevano una lunga esperienza lavorativa mi trattavano in modo critico "," Di fronte a una bassa disciplina di produzione, all'incompetenza di un numero di dipendenti "ecc. ."

“Sulla base dei dati della letteratura e dei risultati della nostra ricerca, possiamo avvicinarci alla descrizione delle principali neoplasie personali del leader adattativo.

In primo luogo, un nuovo leader (soprattutto uno che ha ricevuto una posizione di leadership per la prima volta) deve passare a un diverso livello di obiettivi, che diventano più ampi e più complessi in termini di qualità. Se prima la scala dei compiti non era elevata ed erano piuttosto strettamente specializzati, ora il leader deve affrontare obiettivi che sono più vicini agli obiettivi globali dell'organizzazione.

Quindi, la prima importante qualità personale che un manager dovrebbe sviluppare dopo la sua nomina è la capacità di identificare, rendere operativi gli obiettivi globali dell'organizzazione, trasformandoli negli obiettivi dell'unità e nei compiti per i subordinati.

In secondo luogo, dopo essere stato nominato leader, è necessario sviluppare nuovamente o ampliare l'insieme delle tecniche, delle modalità di interazione tra il manager e i suoi subordinati.

La seconda significativa neoplasia personale per un manager in procinto di adattarsi a una nuova attività di gestioneè l'ampliamento del proprio repertorio di ruoli, un adeguato sviluppo e svolgimento dei ruoli, tenendo conto delle caratteristiche della nuova attività professionale”.

Conoscenza degli obiettivi strategici (globali) dell'organizzazione;

La priorità della coerenza e degli obiettivi globali rispetto agli obiettivi privati ​​e momentanei dell'unità;

La capacità di formulare gli obiettivi dell'unità, tenendo conto degli obiettivi globali dell'organizzazione;

Capacità di scomporre gli obiettivi a livello di compiti personali.

Tutto sembra essere corretto, ma mancano tre punti importanti ... Impostazione degli obiettivi - processo di comunicazione, che dipende fortemente dalla cultura aziendale dell'azienda... Ad esempio, in alcune aziende su ogni muro è appeso un elenco di obiettivi globali, mentre in altre è un segreto sigillato con sette sigilli. In alcune aziende, il top management è aperto a discutere la coerenza degli obiettivi di divisione con quelli organizzativi, mentre altri hanno adottato una politica del "in qualche modo fai da te" (ma se "fai da te" sbagliato, sarai punito!) . E molti leader alle prime armi "non sanno cosa fare" proprio perché trovano difficile inserirsi nella "comunicazione degli obiettivi".

E il secondo punto: la definizione degli obiettivi è molto strettamente correlato alla pianificazione e all'esecuzione... Non basta "tagliare" i compiti ai subordinati. Questi compiti devono essere pianificati; comunicare i piani ai subordinati; avviare l'esecuzione del piano; coordinare e assistere (se necessario); monitorare l'attuazione dei compiti/piano. Nella mia esperienza di consulenza, dietro le parole dei manager alle prime armi “non so cosa fare”, infatti, non c'è una debolezza nella comprensione degli obiettivi e nella definizione degli obiettivi, ma altri anelli della catena - pianificazione, coordinamento, controllo, eccetera.

E terzo: è impossibile organizzare altre persone se tu stesso non sei organizzato! I nuovi leader spesso non capiscono che più alto è il loro livello manageriale, più la loro auto-organizzazione personale influisce sull'organizzazione nel suo insieme. Se il manager non si pone personalmente obiettivi / compiti, non pianifica la sua giornata lavorativa, non possiede almeno le "basi" della gestione del tempo, se non ha un proprio sistema di auto-organizzazione, allora di che tipo di definizione degli obiettivi e definizione degli obiettivi nell'unità / organizzazione possiamo parlare di ?!

E un'altra opinione: a differenza di A. Rean, non ridurrei la seconda "neoplasia" per espandere il potenziale del ruolo... Certo buon capo dovrebbe essere orientato e anche essere in grado di riconoscere e modellare il proprio ruolo (s) in collettivo di lavoro... Ma in realtà, la maggior parte dei "problemi di comunicazione" con i dipendenti non richiedono alcuna particolare flessibilità di ruolo o inversione di ruolo. Per questo le capacità o abilità comunicative individuali sono sufficienti... Ad esempio, tale abilità può essere quella di disinnescare situazioni di conflitto, ridurre i livelli di stress, ecc. Corsi di formazione psicologici separati sono dedicati a "pompare" tali capacità comunicative individuali, che ho recensito in questo post :).

Può essere descritto le quattro fasi del processo di onboarding del manager(sono presentati come coppie di opposti: a sinistra è il risultato di un passaggio riuscito della fase di adattamento, a destra è il risultato in caso di adattamento fallito).

1)Identificazione degli obiettivi - mancanza di visione... La prima cosa che inizia il processo di adattamento di un manager è una chiara comprensione degli obiettivi globali dell'organizzazione, della sua missione e della sua filosofia. Questi parametri di riferimento a lungo termine dovrebbero unire gli sforzi e essere alla base del lavoro di tutte le parti dell'organizzazione. Procedendo da ciò, il manager dovrebbe essere molto chiaro sugli obiettivi dell'unità che è stato assegnato a guidare, così come gli obiettivi delle altre principali divisioni dell'organizzazione, e soprattutto quelli con cui deve interagire direttamente. Questa fase di adattamento del manager si basa principalmente sull'operatività degli obiettivi globali.

2)Distribuzione e organizzazione - Gestione distaccata... Nella seconda fase del processo di adattamento, il compito problematico è definire i compiti per i subordinati (basati su obiettivi globali), nonché organizzare il loro lavoro congiunto. Oltre alla disponibilità di conoscenze specifiche, ciò richiede l'implementazione di funzioni gestionali di base, l'istituzione di una rete di contatti interpersonali, l'organizzazione dei flussi informativi e del processo decisionale.

Nell'attuazione di questi compiti, diventa importante la pianificazione sia del lavoro congiunto che delle attività di altri dipartimenti (dipendenti).

3)Soluzione nuovo compito- istruzioni di trasmissione... Nella terza fase, il manager, che ha compreso gli obiettivi dell'organizzazione e del dipartimento, che è riuscito a organizzare i subordinati per realizzare i piani già delineati, deve ora dirigere gli sforzi congiunti per risolvere un compito relativamente nuovo, ad esempio il introduzione di un nuovo metodo di organizzazione della produzione.

La soluzione riuscita di un tale compito consentirà al manager, da un lato, di riconoscere i suoi subordinati in condizioni alquanto insolite e, dall'altro, di mostrare agli altri e a se stesso che è un vero organizzatore. Questo ti dà la necessaria fiducia in te stesso, nei tuoi subordinati e nella causa comune. Il completamento con successo della terza fase implica che il manager approfondirà sufficientemente tutte le sottigliezze del nuovo compito, "accompagnando" il corso della sua soluzione dall'inizio alla fine. Allo stesso tempo, gli sarà richiesto di attualizzare l'intera gamma dei suoi ruoli manageriali, ma i riferimenti agli obiettivi globali dell'organizzazione e alla loro "scomposizione" per i subordinati stanno gradualmente svanendo in secondo piano.

Quando un manager non può offrire nulla di relativamente nuovo, essendo solo un elemento di trasmissione e distribuzione nella gerarchia manageriale, ci sono grandi difficoltà di autorità tra i subordinati. Il quadro olistico dell'interazione interpersonale viene violato e significativamente impoverito, si formano sottogruppi funzionali autonomi, anche l'emergere di problemi personalmente significativi non contribuisce alla convergenza dei punti di vista della minoranza e della maggioranza.

4)Delegazione iniziale - Online... Il problema principale dell'ultima - quarta - fase del processo di adattamento del manager è la formazione della capacità di assegnare compiti e delegare l'autorità. Per fare ciò, è necessario determinare, sulla base dei risultati del lavoro congiunto, più (o almeno uno) subordinati, ai quali potrebbe essere affidata l'esecuzione indipendente di una parte integrante del lavoro. Acquisendo la prima esperienza di assegnazione di alcune delle sue responsabilità a subordinati competenti ed esecutivi, il manager ha l'opportunità di coordinare meglio il lavoro dell'unità e prestare maggiore attenzione agli obiettivi promettenti. Introspezione di ciò che è stato realizzato, identificazione dei punti di forza e debolezze il tuo stile di gestione per migliorarlo. In queste condizioni, l'uso dei ruoli e la concretizzazione dei compiti globali per ciascun subordinato sono alquanto ridotti di volume.

Quando un manager non può determinare la cerchia dei subordinati in grado di lavorare in modo abbastanza autonomo, ciò porta alla necessità di un controllo totale costante, che a sua volta provoca inevitabile nervosismo, fretta e impossibilità di pianificazione a lungo termine.

Il passaggio riuscito di tutte e quattro le fasi porta, a nostro avviso, a un adattamento abbastanza completo, ovvero allo sviluppo di abilità per interagire con la direzione e i subordinati per raggiungere gli obiettivi dell'unità e dell'organizzazione.

A nome mio, aggiungerò che sono generalmente d'accordo con le fasi di adattamento individuate. Ma il problema è che, ad esempio, può facilmente presentarsi una situazione del genere quando viene nominato un nuovo leader a una suddivisione appena creata / a una direzione di lavoro o progetto completamente nuova... Cioè, entra immediatamente nella terza fase (nel modello di A. Rean) di adattamento e deve "dare vita" a nuovi compiti a proprio rischio e pericolo. Allo stesso tempo, è estremamente difficile collegarli alla strategia (fase 1) e ai processi aziendali consolidati (fase 2).

Ma sono d'accordo che anche se si presenta un compito completamente nuovo per un nuovo leader, ha ancora senso fare due passi indietro e decidere prima le priorità strategiche; quindi costruire una sorta di sistema di lavoro/comunicazione; bene, e solo allora impegnarsi in innovazioni.

Ulteriori A. Rean offre un olistico modello bidimensionale di adattamento manageriale... Nelle fasi iniziali (1 e 2) dell'adattamento, è importante determinare l'operatività degli obiettivi globali e nelle fasi successive (3 e 4), le abilità e le abilità comunicative diventano più prioritarie (Rean chiama questa "espressione di ruolo") . Il modello bidimensionale si presenta così:

"Come risulta dal diagramma, nella prima fase dell'adattamento, le capacità di rendere operativi gli obiettivi globali svolgono un ruolo di primo piano, nella seconda fase sono già coinvolte entrambe le neoplasie della personalità (si aggiunge il comportamento di ruolo), quindi l'esecuzione di ruoli per la risoluzione viene in primo piano un nuovo compito e, infine, nell'ultima fase queste due qualità sono coinvolte in misura minore, il che significa il completamento dell'adattamento ".

Durata il passaggio attraverso le quattro fasi di adattamento può essere diverso. Se tutto va bene, puoi trasformarti da un manager alle prime armi in un manager esperto :)) in circa un anno. Se sorgono difficoltà in alcune fasi dell'adattamento, il processo può richiedere 2-3 anni.

Secondo A. Rean adattamento a posizione di comando potrebbe non avere successo... Ma questo non significa che il manager sia incompetente, o che la carriera sia finalmente arrivata a un punto morto. La soluzione migliore sarebbe retrocedere o tornare alla posizione precedente (o simile), ma a un livello superiore livello professionale(cioè con grande funzionalità, responsabilità, autorità, remunerazione, ecc.).

E in conclusione, come promesso, la cosa più interessante! ;) Rean crede che si può prevedere il successo o il fallimento dell'adattamento del manager alla nuova posizione... E a questo scopo ha sviluppato il questionario del test POMA - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Ci sono solo 32 domande, puoi rispondere in 5-10 minuti.

Se ottieni 23 punti o meno - benvenuto nel mio coaching! - scrivere a [e-mail protetta], andiamo d'accordo ;)

Se ti è piaciuto / hai trovato utile questo testo, assicurati!

Cominciamo esaminando i problemi del manager di linea. La situazione più comune è quando uno specialista di successo che già lavora presso Iskra NKU LLC viene nominato a tale posizione. Il suo problema principale è il "detuning" dalla sua squadra nativa. Il motivo è il cambio di stato sociale: ieri era con i colleghi alla pari, oggi dà loro ordini. Ad alcuni colleghi potrebbe non piacere. Ad alcuni, ad esempio, la promozione di un ex "compagno di guerra" a una posizione di comando può sembrare irragionevole. Qualcuno stesso contava su una promozione e ora, avendo appreso che le sue possibilità sono zero, ha nutrito rancore.

Ma il problema non è solo nelle persone che hanno reagito negativamente all'appuntamento. Sarà inoltre necessario ricostruire i rapporti, sulla base del nuovo ruolo, con coloro con i quali lo specialista intratteneva in precedenza rapporti di amicizia. Entrambi sono tutt'altro che facili.

Nonostante il dipendente nominato dal capo abbia familiarità con la maggior parte della squadra, il manager della PME LLC Iskra NKU deve organizzare una procedura ufficiale per presentarlo in una nuova posizione, giustificare la sua promozione. Una posizione chiara e ben ragionata su questo tema eliminerà gran parte della negatività nei confronti dell'ex collega.

Il prossimo compito del manager della OUP LLC Iskra NKU è determinare quali qualità personali necessarie per il successo in una nuova posizione devono essere migliorate dal nuovo manager. Per questo vale la pena fare riferimento al suo dossier. Una volta che una persona ha già lavorato in azienda e ha lavorato con successo, e ancor di più se lo era riserva di personale, così è passato test psicologici, ha partecipato all'attestazione e alla valutazione, e il suo dossier contiene i risultati di questi eventi. Sulla base di questi, il manager della PMO LLC Iskra NKU può delineare una serie di corsi di formazione necessari per il nuovo manager, ad esempio sullo sviluppo delle capacità manageriali, sulla resistenza allo stress e sulla capacità di persuadere. In alternativa, in condizioni di instabilità economica e di fondi aziendali di risparmio per la formazione e lo sviluppo dei dipendenti, le risorse umane possono raccomandare l'autosviluppo a un nuovo leader, che contribuirà al suo adattamento di successo in un nuovo ruolo.

Sarà particolarmente difficile per un nuovo leader se la squadra che deve gestire contiene specialisti più grandi di lui per età ed esperienza, quelli con cui ha studiato solo di recente. Il compito del manager della PMO LLC Iskra NKU in questo caso, molto probabilmente, sarà quello di consigliare il nuovo manager su come, da un lato, delegare l'autorità, dall'altro, organizzare il controllo dei subordinati.

Per l'adattamento del manager appena assunto alla società da parte del manager della PME Iskra NKU LLC, dovrebbe essere sviluppato un programma speciale. Si realizza grazie alle azioni coordinate del diretto superiore dell'adattabile e del responsabile del personale.

Di norma, un programma può consistere in più fasi, ad esempio cinque (Tabella 18). In termini di durata, può essere equiparato a un periodo di prova. Il programma sviluppato è approvato dal direttore generale di Iskra NKU LLC.

Dopo aver considerato l'adattamento dei manager di linea, soffermiamoci sull'adattamento di un altro gruppo di lavoratori di status: i top manager di Iskra NKU LLC. C'è un'opinione secondo cui un top manager, a causa delle sue qualità professionali e personali, grazie alle quali ha raggiunto vette di carriera impressionanti, non ha bisogno di adattamento, che il processo della sua "acclimatazione" in un nuovo posto sia affare suo. Ma questo non è il caso.

Tavolo 18

Fasi di adattamento di un nuovo responsabile di linea presso Iskra NKU LLC

Il fatto è che, visto l'alto livello di responsabilità del top manager (indipendentemente dal fatto che sia arrivato a nuova società o "cresciuto" dalla squadra) e il fatto che l'efficienza di una grande divisione di Iskra NKU LLC dipenda da lui, i suoi errori possono costare caro all'azienda.

L'adattamento in una nuova posizione è necessario per "negare" la possibilità di tali errori. Inoltre, anche lo specialista più professionale e sicuro di sé nei primi giorni e settimane in una nuova posizione beneficerà di aiuto e supporto.

Ma se l'adattamento del top manager è comunque necessario, allora l'intero ambito delle misure per l'adattamento del top manager dovrebbe essere preso in carico dal direttore delle risorse umane o dal suo vice.

Il programma di onboarding per un top manager che arriva in una nuova azienda è per molti versi simile al programma di onboarding per un manager di linea. Tuttavia, c'è anche una differenza: è che il nuovo top manager dovrà adattarsi non solo nell'unità subordinata, ma anche nel team dell'intera azienda. Stabilire relazioni efficaci a questo livello, stabilire la tua autorità è la chiave per un adattamento di successo di un top manager. E in questo può essere aiutato non tanto dalla SUE LLC "Iskra NKU" quanto dalla sua proprio desiderio inserirsi nel team, studiarne e accettarne la cultura aziendale, stabilire "feedback" con i dipendenti, instaurare con loro rapporti favorevoli.

In questa situazione, il manager della SUE Iskra NKU LLC richiede le seguenti azioni:

• - condurre personalmente un nuovo top manager per le divisioni, conoscere la squadra;
• - familiarizzare con i documenti organizzativi e amministrativi, descrizione del lavoro, normative locali;
• - organizzare la familiarizzazione con le norme di sicurezza;
• - elaborare un "Piano per l'ingresso nella posizione" di un top manager, concordarlo con il direttore generale, organizzare una valutazione della performance del top manager ai punti di controllo;
• - raccogli tutto Documenti richiesti e organizzare una riunione della commissione.

Dopo il completamento delle procedure di adattamento, se il nuovo top manager supera il periodo di prova, le risorse umane dovrebbero assisterlo ulteriori sviluppi... È importante capire che con la fine del periodo di prova, il processo di adattamento del manager non finisce. Il nuovo leader dovrà migliorare ulteriormente, sviluppando le competenze necessarie nei corsi di formazione, sviluppando abilità nei seminari, studiando la letteratura professionale utilizzando il metodo del benchmarking.

Per aiutare il leader in questa fase, il manager dell'ISP LLC "Iskra NKU" deve avere informazioni sui fornitori di servizi di formazione, seminari e conferenze, budget per i costi di eventi di formazione individuali o di squadra. Per coloro che continuano la loro formazione oggi a proprie spese, ISKU LLC SUP LLC può aiutare a scegliere un programma di formazione efficace, un buon Il centro educativo... Miglioramento continuo di conoscenze, abilità, abilità, sviluppo di qualità comunicative: tutto questo è un contributo al processo di adattamento non solo nella posizione, ma anche nella professione. Secondo la moderna scienza psicologica, l'adattamento professionale è la fase finale della padronanza di una professione, quindi i criteri per l'adattamento di uno specialista sono allo stesso tempo criteri per il successo di questo intero processo.

Ogni nuovo arrivato in azienda ha bisogno dell'aiuto di un datore di lavoro nell'adattamento sociale e lavorativo: da un corriere a un top manager. Ma perché è così importante?

Sembrerebbe che un adulto stia firmando contratto di lavoro e assume determinati obblighi, va a lavorare e inizia ad adempierli, e non gratuitamente ... In queste circostanze, l'adattamento, in teoria, è un problema esclusivamente per il dipendente stesso. Ma in pratica è tutto diverso. Al giorno d'oggi, l'atteggiamento del datore di lavoro nei confronti dei compiti di adattamento dei nuovi dipendenti è cambiato, e ragionamenti del tipo: "Ne ha bisogno, quindi lascia che si abitui più velocemente" ora è piuttosto un'eccezione.

Leader di onboarding: buone notizie e cattive notizie

Oggi molte aziende hanno un regolamento di adeguamento, un percorso dettagliato di ingresso nella posizione, aiuti per l'insegnamento per i nuovi assunti: brochure, video, promemoria. Tuttavia, raramente qualcuno può vantarsi di un tale sistema di adattamento del personale, a seguito del quale un nuovo arrivato inizia a lavorare con quasi il cento per cento di efficienza. Gli specialisti delle risorse umane sono particolarmente pessimisti nelle loro valutazioni: “Ufficialmente, è il nostro servizio che è responsabile della qualità delle misure di adattamento. Ma anche le risorse umane molto forti non possono fornire oggettivamente questa qualità se non sono aiutate dall'intera azienda, inclusi manager e mentori. E sono sinceramente convinti che questi non siano affari loro ... "

La buona notizia: gli specialisti delle risorse umane hanno già affrontato il problema della mancanza di supporto, e quindi i compiti relativi all'adattamento del personale di livello inferiore e medio potrebbero non essere il modo migliore, ma vengono risolti. Anche il problema dell'introduzione della parte superiore non è troppo acuto. Innanzitutto, in linea di principio, non ci sono così tanti leader e tale necessità si presenta di rado. In secondo luogo, il loro interesse ad entrare nel business dell'azienda il prima possibile è molto più alto di quello di altri nuovi dipendenti. In terzo luogo, in questa materia, l'alta direzione aiuta molto attivamente, perché altrimenti c'è il rischio di danneggiare l'intera organizzazione.

Brutte notizie: la categoria più problematica in termini di adattamento sono i manager di linea. Tradizionalmente escono dalla sfera di attenzione del top management (non un reale, dicono, questo è un business) e gli specialisti delle risorse umane da soli non possono fornire loro pieno supporto. Di conseguenza, soprattutto bisognoso di aiuto, attenzione e controllo di supporto con feedback regolari, il manager di linea non riceve tutto questo. E commette errori o, temendo errori, rallenta il processo aziendale, che, al contrario, avrebbe dovuto stimolare - ad esempio, ricontrolla più volte la qualità del lavoro e sconvolge le scadenze per il completamento delle attività che lui stesso ha assegnato ai subordinati; o prende individualmente tutte le decisioni, motivo per cui in sua assenza è impossibile dirimere qualsiasi questione. Esiste un ulteriore rischio di adattamento di scarsa qualità dei manager di linea, che consiste in una rapida diminuzione della loro fedeltà all'organizzazione nel suo insieme e al top management in particolare.

L'onboarding del leader è un motivo di conversazione

Nel frattempo, la stabilità dell'azienda si basa proprio sui quadri intermedi, poiché solo loro possono garantire il funzionamento regolare e ininterrotto di tutti i meccanismi aziendali. Il lungo dondolio, il rapido esaurimento, la bassa lealtà dei manager di linea sono assolutamente non redditizi per l'azienda, ma quasi a causa dello stato attuale delle cose. È difficile per gli specialisti delle risorse umane cambiare completamente la situazione, ma possono ridurre significativamente i rischi. Diamo un'occhiata a un esempio.

Vera è responsabile del reclutamento presso una società di consulenza che fa parte di una rete di audit internazionale con 135 dipendenti (85 a Mosca e 50 nelle regioni della Russia e nei paesi limitrofi). Essendo l'unica specialista delle risorse umane, Vera fa un po' di tutto: seleziona i dipendenti, supervisiona la formazione e eventi aziendali organizza - ed è coinvolto nell'adattamento.

L'azienda dispone di un dipartimento delle risorse umane, ma Vera interagisce raramente con i colleghi su questioni professionali. È successo così: dapprima il personale faceva parte dell'ufficio contabilità, poi ha cominciato ad esistere in modo autonomo, subordinato al direttore esecutivo. La fede è direttamente subordinata a direttore generale e ha lavorato da solo per tutti e sei gli anni. Solo di recente la direzione ha deciso di assumere un altro dipendente per aiutarla, poiché l'azienda sta crescendo e presto sarà difficile per Vera unire tutte le funzioni delle risorse umane in una sola persona.

Vera dice:

La nostra attività è specifica, altamente intellettuale. Anche le persone non sono facili: giovani (età media - 26 anni) ed estremamente ambiziose. Sono veramente degli specialisti nel loro campo, con un'ottima formazione e la costante disponibilità di almeno due offerte alternative da parte dei concorrenti, e quindi conoscono il proprio valore e quasi tutti i "gatti che camminano da soli", cioè dei completi individualisti.

L'azienda offre condizioni di lavoro molto interessanti: stipendio alto "bianco", dignitoso pacchetto sociale, formazione scolastica. Tuttavia, tutto non è affatto buono come potrebbe sembrare. E il problema principale è l'adattamento dei manager di linea. È improbabile che siamo unici in questo: tali difficoltà esistono in quasi tutte le aziende russe, ma la nostra situazione è complicata proprio dalle specificità del business.

L'azienda è sul mercato da 17 anni. Questo è molto per la nostra sfera. Tutti i vertici aziendali - direttori generali, commerciali, finanziari ed esecutivi, direttori del marketing e delle politiche regionali - sono i giovanissimi che sono venuti qui per lavorare quando tutto era appena all'inizio. Ora hanno dai 37 ai 43 anni, hanno ottenuto molto, conoscono a fondo questo business, migliorano costantemente e sono pronti a condividere le loro conoscenze con i giovani (abbiamo un'azienda molto democratica).

I giovani sono laureati nelle principali università nazionali e straniere, molti dei quali, durante gli studi, sono riusciti a lavorare per un anno o due nel campo della consulenza finanziaria. Li selezioniamo raccogliendo informazioni in community online professionali, richiedendo segnalazioni in ateneo, partecipando a career day e trascorrendo giornate aziendali in ateneo. Quando i giovani dipendenti si rivolgono a noi per la posizione di revisore dei conti, ogni fase del loro adattamento è regolata dal regolamento corrispondente, programma dettagliato inserendo la posizione e gli standard aziendali di lavorare con i clienti. In generale, i neofiti sanno o hanno la possibilità di scoprire cosa e in quale sequenza devono fare, a chi rivolgersi in caso di difficoltà, quali regole non scritte seguire, e possono sempre contare sull'aiuto del curatore (che di solito è il supervisore diretto) ...

Attiriamo da quattro a otto persone all'anno. Il tasso di turnover tra i giovani professionisti durante il periodo di prova è piccolo - circa il 10%. In media, un tale dipendente lavora in azienda da almeno 3-5 anni e, di fatto, cessa di essere un giovane specialista. Ancora una volta, farò una prenotazione: le nostre condizioni sono buone, ma con i superiori diretti dei nuovi arrivati ​​è un disastro.

Circa la metà dei manager di linea sono nostri dipendenti che hanno superato tutte le fasi intermedie: auditor - revisore senior - vice capo dipartimento - capo dipartimento. Tenendo conto della crisi del mercato del lavoro, vorrei, ovviamente, che ci fossero più dirigenti di “produzione nostra”, ma ho già accennato alla giovinezza e all'individualismo travolgente dei nostri dipendenti. Questi sono i rappresentanti di quella stessa generazione Y: non sono molto desiderosi di diventare leader e spesso, essendosi lanciati, volano a lavorare in una grande azienda all'estero o lavorano come freelance, avendo quasi gli stessi benefici e molto meno controllo su se stessi . Coloro che tuttavia hanno deciso di salire sulla scala della carriera affrontano difficoltà inaspettate: sembra che tutto in azienda gli sia familiare, ma per qualche motivo non riescono a gestire i loro ex colleghi. Ci siamo allenati promettendo dal punto di vista crescita professionale capacità di gestione dei revisori dei conti, ma questo non sembrava essere sufficiente. Cosa possiamo dire dell'altra metà dei manager di linea, quelli che sono venuti da fuori? Sì, sono professionisti e capiscono cos'è la consulenza finanziaria e qual è la particolarità del business russo, hanno esperienza di vita, ma si abituano molto male.

Quindi si scopre che il processo si blocca nei luoghi più importanti, e questo accade a causa della mancanza di supporto da parte del top management. I manager di linea sono lasciati soli e non possono farcela.

Vera ha ragione, caratterizzando la sua sfera di affari come specifica. Tuttavia, l'immagine che descrive è tipica, tranne per il fatto che il problema è più pronunciato qui che altrove. Un buon specialista e un buon leader non sono la stessa cosa. Se una persona ha già lavorato in un'azienda, si è imbevuta della sua cultura aziendale, immagina l'intero sistema di legami formali e informali, è, ovviamente, più facile per lui adattarsi a un nuovo ruolo che per qualcuno che è venuto, figurativamente parlando, dal monastero di qualcun altro e non conosce lo statuto. E se non è ancora molto motivato a padroneggiare nuove funzionalità e competenze manageriali? Sa che nella posizione di uno specialista ordinario può guadagnare non molto meno che in una dirigente (lo stipendio in azienda è molto alto), e allo stesso tempo avere meno responsabilità; o può cercare un altro posto dove ci sarà meno carico di lavoro, ci sono buone offerte ... In breve, il nuovo manager di linea ha bisogno di supporto nel processo di adattamento.

Le prestazioni di alta qualità delle funzioni chiave di gestione - pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo - sono possibili solo se ci sono tre fattori:

• accesso alle informazioni;
• supporto organizzativo;
• assistenza psicologica.

Le risorse umane possono fornire da sole supporto al nuovo manager di linea in ciascuna di queste aree? Per quanto riguarda l'accesso alle informazioni, è dubbio, le stesse HR non sempre sanno tutto di ciò che accade in azienda. Supporto organizzativo - formazione tempestiva, preparazione dei locali, fornitura di materiale didattico e, soprattutto, il controllo dell'efficacia delle comunicazioni interne sarà efficace a seconda di quanto forte sia la posizione del servizio stesso all'interno dell'azienda. Resta l'aiuto psicologico. Questo è fondamentalmente ciò che devono fare i responsabili delle risorse umane: motivare, consolare, appianare gli angoli acuti, discutere, spiegare la situazione nel mercato del personale ... Tuttavia, tutto questo può essere realizzato solo con la partecipazione diretta e molto attiva dei vertici dell'azienda gestione, e raramente arde dal desiderio di aiutare. Dov'è l'uscita?

Vera dice:

In generale, tutti in azienda, compresi gli amministratori, erano a conoscenza del problema dell'adattamento dei manager di linea. E quando un anno e mezzo fa, due capi dipartimento "dai nostri" hanno presentato domande di trasferimento alla posizione di specialista ordinario (è stato chiesto loro di riportarli alla loro posizione precedente) e altri due - dal mercato estero - ha scritto una lettera di dimissioni, nessuno si è sorpreso. Ma devi reagire!

Prima di tutto, ho analizzato con attenzione il regolamento sull'adattamento. È stato approvato molto prima che entrassi in azienda ed era estremamente progressista in quei giorni. In realtà, fino ad oggi, il Regolamento ha funzionato in termini di adeguamento sia dei dipendenti ordinari che dei vertici. Ma non c'era enfasi sull'aiutare i manager di linea. E se la responsabilità dell'adattamento alla qualità di un dipendente ordinario era distribuita tra il suo diretto superiore (in misura maggiore) e uno specialista delle risorse umane (in misura minore), allora la responsabilità dell'induzione del manager stesso era sospesa nell'aria. È stato necessario apportare modifiche al Regolamento, e per questo è stato necessario comprendere quali strumenti motivazionali per coinvolgere i top manager nel processo di adeguamento dei manager di linea sia meglio utilizzare.

Tuttavia, non è sufficiente comprendere: è necessario assicurarsi che gli altri comprendano, accettino e implementino ulteriormente questi cambiamenti. Non potevo correggere da solo il Regolamento, o meglio, potevo, ma questo non aveva senso: tutti gli emendamenti sarebbero rimasti sulla carta. È diventato chiaro che era necessario chiedere aiuto alle persone interessate - i manager di linea: far loro dire di che tipo di supporto avevano bisogno. Inoltre, il top management e l'amministratore delegato dovevano essere perplessi. Ero sicuro della loro reazione positiva, ma la discussione sul problema avrebbe dovuto essere avviata formulando proposte concrete.

In questo esempio, lo specialista delle risorse umane ha definito chiaramente la sequenza delle azioni. Se l'azienda ha un documento che regola il processo di adattamento del lavoro (anche se è stato creato per lo spettacolo), è necessario iniziare con esso. In questo caso il Regolamento si è rivelato valido, ma parzialmente superato. In effetti, quando è stato redatto, non c'era traccia di tali problemi nel mercato del personale del paese come è ora.

Inoltre, per apportare modifiche al sistema di adattamento, le informazioni devono essere ottenute in prima persona, cioè da persone che soffrono dell'imperfezione del modello esistente. Capita che le HR inizino a reinventare la ruota, caricando il sistema di attività inutili e inevitabili report aggiuntivi, mentre era molto più facile chiedere. E infine, è consigliabile avviare l'attuazione dei cambiamenti con il sostegno delle autorità e, gradualmente, risparmiando tempo, coinvolgere i leader nel processo di ristrutturazione del sistema.

Vera dice:

Ho incontrato personalmente ciascuno dei nostri manager di linea. Sono partito da chi ha presentato domanda di trasferimento o di licenziamento. Poi ho parlato con chi è arrivato a una posizione manageriale meno di tre anni fa. A ciascuno di loro ho posto tre domande: quali difficoltà hanno dovuto affrontare come nuovo leader; cosa li ha aiutati nel processo di adattamento; cosa bisogna cambiare per rendere il processo di adattamento più veloce e indolore? Ho annotato tutte le risposte (poi mi è venuta l'idea di usare un dittafono, ma, riflettendoci, ho deciso che era meglio senza di essa - le persone non si inceppano).

Le risposte dei miei intervistati differivano tra loro solo nella formulazione, il significato era lo stesso. Hanno risposto alla prima domanda come segue: un forte aumento del carico di lavoro e, per questo, un forte affaticamento; crescenti richieste da parte del management; mancanza di lealtà dei subordinati (dovrebbe essere rispettata, ma non rispettata); mancanza di tempo per la vita personale. Ho preso nota: forse questo è dovuto alla mancanza di un programma di inserimento con responsabilità consolidata sui singoli elementi, controllo sulla sua attuazione, criteri per valutare l'efficacia del superamento del periodo di prova - cioè tutto ciò che esisteva per l'adeguamento delle ordinarie dipendenti, ma non è stato praticamente applicato nel caso dei manager di linea.

La risposta alla seconda domanda ha piacevolmente solleticato il mio orgoglio professionale, dal momento che quasi tutti hanno notato il supporto del responsabile delle risorse umane. Non ho mai davvero risparmiato il tempo per parlare con una persona, scoprire il suo stato d'animo, consigliare una nuova linea di comportamento. La pratica ha dimostrato che ho fatto la cosa giusta. A proposito, c'erano diversi collegamenti al supporto una tantum da parte di alcuni top manager.

Ma la terza domanda ha fatto riflettere la gente. Si scopre che nessuno aveva proposte già pronte, ma alla fine sono state ancora trovate diverse idee. Pertanto, è stata proposta una formazione introduttiva per i manager di linea nelle seguenti aree: gestione dello stress; comunicazione efficace e protezione dalla manipolazione; auto-presentazione (nota: questo non è affatto un argomento puramente commerciale). C'era anche l'idea di introdurre sessioni di feedback con i manager di linea, obbligatorie per il top management, nel regolamento sull'adattamento. E così che i più esperti insegnino i trucchi del management meno esperti.

Dopo aver elaborato le informazioni raccolte, le ho trasformate in un report con illustrazioni. Ciò che è possibile, l'ho presentato sotto forma di grafici e tabelle, lasciando solo alcune delle risposte più emozionanti ricevute durante il sondaggio (ovviamente senza attribuzione): è impossibile senza emozione. Poi ho fatto il rapporto sui direttori commerciali ed esecutivi: ho visto come reagiscono, quali domande fanno. Di conseguenza, ho finalizzato la relazione e solo dopo, dopo aver concordato preventivamente l'orario, l'ho presentata al consiglio di amministrazione.

Negli affari russi, non è consuetudine chiedere l'opinione dei subordinati e, se ciò avviene, di regola, in modo impersonale, a livello di compilazione dei questionari. Vera avrebbe potuto fare lo stesso, ma ha scelto l'opzione più laboriosa. Qualsiasi coinvolgimento nella discussione di coloro che si prevede di essere aiutati è giustificato.

La situazione in cui ci sono lamentele, ma non ci sono proposte chiare, è molto comune. Tutti amano lamentarsi, ma non tutti sono pronti a cambiare qualcosa, e sicuramente poche persone sanno cosa e come farlo. Questa domanda deve essere posta senza fallo, ma è meglio non aspettare una risposta rapida. Tuttavia, se le persone hanno già iniziato a pensare a questo argomento, appariranno delle proposte.

Vera ha anche affrontato la presentazione delle proposte di modifica del sistema di adattamento in modo molto professionale. Avendo avvertito che questo argomento sarebbe stato presto sollevato da lei, ha verificato l'effetto del materiale ricevuto su due piani e solo dopo lo ha portato alla discussione dell'intera élite manageriale.

Vera dice:

Mi hanno ascoltato con gentilezza. Sono state fatte poche domande. È vero, era chiaro che alcune cose non si adattavano molto bene alla mente dei nostri vertici - ad esempio, come puoi stancarti al lavoro: loro stessi vivono secondo un programma ancora più stretto - la differenza nella mentalità delle due generazioni colpisce. Tutti i miei suggerimenti sono stati accettati. A seguito dell'incontro è stato deciso:

1. Introdurre modifiche al Regolamento di Adeguamento in materia di dirigenti di linea, in termini di formalizzazione di misure di riscontro con i dirigenti apicali, attribuire il controllo di conformità all'amministratore esecutivo; sulla base dei risultati dell'adeguamento dei responsabili di linea, effettuare una procedura di valutazione specializzata.
2. Invita uno psicologo specializzato. In precedenza, questo problema era già stato sollevato in relazione ad altri aspetti delle attività dell'azienda, ma ora è stato finalmente risolto.
3. Aggiungi la gestione dello stress, la comunicazione efficace e l'auto-presentazione agli argomenti di formazione introduttivi nell'adattamento.
4. Creare un club di giovani leader in azienda. Per quanto mi riguarda, ho deciso che ora nel processo di reclutamento dei manager di linea utilizzerò ancora più casi di gestione.

La situazione iniziò a cambiare. I nostri manager di linea stavano crescendo sotto i nostri occhi. Sorprendentemente, la soluzione a questo problema si è rivelata non così difficile come sembrava all'inizio.

L'adattamento dei manager di linea, purtroppo, non risolverà i problemi delle basse qualifiche e della mancanza di specialisti del profilo richiesto, e non cambierà nemmeno le caratteristiche specifiche della generazione Y, ma consentirà a una persona di essere iscritta in un posizione in cui gestirà gli altri, garantendo la stabilità della società.