Testare le capacità di gestione. Test psicologici per manager. Blocco "Capacità intellettuali"

Questo test è progettato per i manager

La prova è destinata a essere determinata dal Responsabile stesso:

- quali momenti nella gestione delle persone gli causano disagio;
- in quali questioni il leader ha più successo;
- quali aree problematiche pongono maggiori difficoltà al Gestore;
- quali modifiche dovrebbero essere apportate dal leader nello stile di gestione personale.

Questo test ti aiuterà a rivelare quanto bene comprendi la natura della gestione e del potere, nonché quanto bene usi gli schemi di questa natura nelle tue attività quotidiane.
Dopo aver superato il test, sarai in grado di elaborare autonomamente il tuo piano personale per migliorare le capacità di gestione. Seguendo questo piano, pianifica la tua formazione e il tuo sviluppo professionale come Leader.
Discuteremo sicuramente il tuo piano e lo terremo in considerazione nella formazione sul corso "Management Shaolin".

Se decidi di sostenere questo test e non sei uno studente di Shaolin Managerial:

1. Ci sono risultati e consigli per te alla fine del test.
2. Conoscere la natura del potere, così come, con regolarità gestione efficace delle persone, consolidare le tue conoscenze, strutturarle - puoi farlo al seminario "Gestione e potere. Leadership e influenza"

Per comodità, stampa il test.

Leggi le domande e rispondi in modo inequivocabile: "Sì" o "No".

Nelle domande che contengono enumerazioni, ad esempio: "dipendenti/clienti/partner/team/deputy" scegli ciò che è più significativo per te in termini di miglioramento dell'interazione.

Alla fine, conta il numero delle tue risposte positive e il numero di quelle negative.

Prova in formato Word

Conta il numero totale di risposte "SI".

Alto livello di capacità di gestione:

Se hai ottenuto 11 risposte "Sì" alle domande n. 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Sai coordinare e dirigere le attività del team, fornire indipendenza ai subordinati più capaci, questo è uno strumento di gestione naturale per te. I problemi di controllo non ti stressano. Sviluppi l'iniziativa nei tuoi subordinati in modo appropriato introducendo in modo intelligente nuovi metodi di lavoro. Sai come convincere e fornire supporto morale in una conversazione, hai tatto in una discussione e sono guidati giustizia. La corretta soluzione dei problemi di gestione è assicurata dalla comprensione della natura del problema, delle relazioni causa-effetto, delle influenze e dei fattori decisivi.
Rivolgi la tua attenzione per individuo tratti della personalità e socio-psicologico processi di squadra. Nelle tue decisioni, devi tenere conto di queste caratteristiche.
Mantieni l'apertura nella comunicazione, usa saggiamente le critiche costruttive, che ti aiutano a prevenire i conflitti e a creare un'atmosfera amichevole.
I dipendenti ti rispettano. Tu sei la loro autorità e il loro modello.
Una raccomandazione per te:
Non ridurre il tuo livello di abilità manageriale continuando ad affinarlo.

* Livello medio di competenze manageriali:

Se ci riesci 12-25 "Sì" risponde, hai risposto no alle altre domande.

Nella tua gestione, si possono rintracciare contraddizioni tra il fatto che ti sforzi di vivere nell'interesse della squadra e, allo stesso tempo, sei visitato da un desiderio insistente di spostare le tue responsabilità per i deputati.
La cura per il personale può essere espressa senza pretese, eccessiva credulità, che porta, in alcuni casi, alla paura di prendere decisioni da soli. Questo può manifestarsi nell'essere eccessivamente indulgenti con i trasgressori della disciplina, le violazioni persistenti delle regole e la tendenza a persuadere.
A causa delle contraddizioni nella gestione, questi sono problemi con delega, feedback, responsabilità dei dipendenti, controllo dei processi e dei risultati.
Una raccomandazione per te:
Per eliminare confusione e esitazione nella squadra, dovresti aumentare il grado di influenza su di essa. Una delega e un controllo adeguati ti manterranno forte. Abbi cura di rafforzare la tua autorità.
Come farlo? Per migliorare le capacità manageriali personali, si consiglia di seguire il seminario “Management and Power. Leadership e influenza"

* Basso livello di competenze manageriali:

Se ci riesci 26-67 Risposte "Sì".

Difficoltà con cui tu affronti nella gestione quotidiana, causano estremo stress e affaticamento. A poco a poco, questo può portare non solo a una perdita di forza, perdita di interesse per la gestione e gli affari, ma anche una perdita di controllo.
La tua posizione di leader ha un disperato bisogno di essere rafforzata.
Quando rispondi alle domande del test, potresti scoprire che corrispondono esattamente alla tua situazione. Ripetizione situazioni individuali, con gli stessi dipendenti o persone diverse, sottolinea l'urgente necessità di aumentare il potere della tua influenza nella gestione del team.
Non utilizzi appieno il tuo potenziale di manager e incontri difficoltà nel valutare e utilizzare il potenziale dei tuoi dipendenti.

Una raccomandazione per te:
Per aumentare il potere di influenza, rafforzare la tua autorità, eliminare i problemi ripetitivi nella gestione, padroneggiare la migliore diagnostica, capire cosa influenza cosa e cosa esattamente deve essere controllato in una particolare situazione - dovresti studiare attentamente i modelli di gestione al seminario “Management e potere. Leadership e influenza

Quando si gestisce un team, i manager sono più spesso interessati allo status e alle interessanti funzionalità del leader che alla qualità dei servizi di gestione forniti.

Tuttavia, il leader è responsabile proprio per l'attuazione competente della gestione. Dopotutto, anche se c'è un leader forte nell'organizzazione che ispirerà la squadra, mostrerà l'obiettivo e lo sfiderà, è inutile contare su un buon risultato senza un'efficace implementazione dei processi.

Le capacità di gestione supereranno il test?

Per essere un grande manager, devi avere set grande competenze - dalla pianificazione e delega alla comunicazione e motivazione. A partire dal di questa listaè sufficiente applicare solo alcuni componenti e questo ne darà già alcuni, ma un risultato. Ma se gli obiettivi sono più globali e le ambizioni non consentono di accontentarsi di poco, allora è necessario svilupparsi in tutte le sfaccettature delle persone leader.

Prima di iniziare qualsiasi sviluppo, è importante comprendere in modo trasparente il livello di competenza in ciascuna competenza che è significativo nella gestione. Questo approccio ti consentirà di centrare il bersaglio, risparmiando tempo sull'analisi delle illusioni e delle immagini di un risultato immaginario. Il test di seguito ti aiuterà a valutare i tuoi punti di forza e lati deboli, ottenendo così il massimo dal primo e gestendo il secondo.

Istruzioni per il test

Il test contiene 20 affermazioni. Per ognuno di essi è necessario annotare il punteggio della risposta che più corrisponde alla realtà. Quando si supera il test, è importante descrivere la situazione reale, e non quella in cui si vorrebbe essere e che è considerata corretta. Al termine della prova è necessario sommare i punteggi risultanti.

Test:

Risultato:

Una gestione efficace richiede un'ampia gamma di competenze, ognuna delle quali è complementare. Il compito del manager è quello di sviluppare e mantenere tutte queste competenze al fine di indirizzare la squadra al raggiungimento di un risultato stabile È importante ricordare: non appena lo sviluppo si ferma, inizia il degrado! Quello che segue è il “nutrimento” affinché il cervello diventi ancora più forte e professionale come leader.

Modello di buon governo

Il test si basa su otto competenze manageriali essenziali. Sono proprio queste le basi, il segreto del successo, che dimostra l'acrobazia nella gestione delle persone.
Comprendere le dinamiche di squadra e costruire buone relazioni.
Selezione e sviluppo del personale.
Delega efficace.
Motivare le persone.
Gestione della disciplina e gestione dei conflitti.
Scambio di informazioni.
Pianificazione, decisione e problem solving.

Comprendere le dinamiche di squadra e costruire buone relazioni

Domande: 5, 15, 17
Gestione competente significa consapevolezza dei principi del lavoro di squadra. Di norma, ogni team aderisce a un determinato modello di sviluppo:
1) Formazione.
2) Conflitti.
3) Razionamento.
4) Esecuzione (lavoro efficiente).
È importante favorire il passaggio di ogni fase di sviluppo, questo contribuisce alla rapida formazione di un team efficace. Nel team building, il ruolo del manager è bilanciare il reclutamento delle diverse competenze dei membri del gruppo. Indubbiamente è più facile gestire un gruppo omogeneo, ma solo con la massima diversità di persone si possono evitare quasi del tutto gli errori. La competenza più preziosa in quest'area sarà la capacità di indirizzare tutte le differenze nella giusta direzione.

Selezione e sviluppo delle persone

Domande: 11, 17
Trovare le persone giuste e farle salire di livello è la strada più breve per il successo. La formazione sistematica e l'analisi della necessità portano rapidamente il team al livello successivo.

Delega efficace

Domande: 2, 18
Alcuni manager, specialmente quelli che sono passati da posizioni più basse, tendono a fare la maggior parte del lavoro da soli. Sono convinti che solo questo consentirà loro di produrre risultati di alta qualità. In questi casi, viene dimenticata una regola preziosa: il leader è necessario per la gestione, non per l'esecuzione. E il team può ottenere molto di più se tutto il lavoro viene distribuito alle persone giuste e non concentrato su una sola persona. A volte è difficile fidarsi, in questo caso aiuta a rendersi conto che se il team viene selezionato con la funzionalità appropriata, le persone sono formate e motivate, di norma il lavoro verrà svolto con alta qualità.

Motivare le persone

Domande: 13, 19
La motivazione è un'altra abilità essenziale nella gestione. Motivare te stesso e qualcun altro sono cose completamente diverse. Va ricordato che la motivazione è individuale e che ciò che riscalda una persona è completamente disinteressato a un'altra. Allo stesso modo in cui i valori della vita differiscono, gli obiettivi - anche le modalità della motivazione differiscono. Se si è sviluppato un rapporto caloroso e di fiducia con i membri del team, la motivazione non sarà difficile.

Gestione della disciplina e gestione dei conflitti

Domande: 3, 6, 12
A volte, nonostante tutti gli sforzi, alcuni subordinati hanno difficoltà nel loro lavoro: fallimenti sistematici, prestazioni insufficienti degli indicatori. Se chiudi gli occhi, lascia che le cose vadano da sole, non correggere e non correggere tali fallimenti, ciò influirà negativamente sull'intera squadra. La motivazione del personale diminuisce quando la prossima persona a lavorare è qualcuno che costantemente non soddisfa le aspettative.

Ci sono spesso casi in cui, a causa della differenza di valori, sorgono conflitti diretti tra i dipendenti. Il compito del manager non è farsi prendere dal panico, ma facilitare la soluzione della situazione. Ma è importante ricordare che i disaccordi hanno e lato positivo, evidenziano problemi sistemici e potenziali fallimenti nell'organizzazione. In ogni caso, il confronto richiede di affrontare la causa del disaccordo, non di sopprimere o evitare i sintomi.

Scambio di informazioni

Domande: 8, 9, 16, 20
La capacità di comunicare, di veicolare correttamente le informazioni è importante in qualsiasi professione, ma per un manager è di particolare valore. È necessario trasmettere al team tutto ciò che sta accadendo all'interno dell'azienda. I dipendenti devono capire la natura decisioni prese, cambi d'ufficio e altre situazioni. Questo non solo sradica le voci, ma la discussione sui problemi consente di stabilire un contatto.

Pianificazione, processo decisionale e risoluzione dei problemi

Domande: 4, 10
Questa competenza diventa particolarmente importante quando un manager viene promosso da un normale dipendente. Nelle fasi iniziali, le priorità vanno dalla pianificazione e risoluzione di problemi collettivi al dondolarsi come ex specialista. Senza cambiare le priorità di sviluppo, senza passare a competenze manageriali ondeggianti, puoi entrare molto rapidamente in una pozzanghera e tornare alla tua posizione precedente. Devi assicurarti costantemente di concentrarti sull'essenziale!

Come evitare gli errori comuni dei manager

Domande: 1, 7, 14
Costruire l'interazione all'interno del team aiuta ad evitare una serie di difficoltà e semplifica le procedure. Un errore comune è la riluttanza a pensare già pronto e l'incapacità di porsi la domanda "Cosa posso fare io stesso per risolvere la situazione?". Spesso, i manager alle prime armi bussano ai loro leader sulla soglia di casa, esortandoli a risolvere il problema che è sorto, distraendo così dal completamento di compiti strategici più globali.

Un altro errore è uno spostamento delle priorità di sviluppo quando si passa da un dipendente di linea a una posizione manageriale. È necessario dire "fermati" a te stesso in tempo, altrimenti l'intera routine del dipartimento può ricadere sulle spalle del manager, perché cercherà di non insegnare agli altri a svolgere correttamente i compiti, ma ad assumersi più obblighi di lui dovrebbe.

Delegare, motivare, comunicare e comprendere le dinamiche di squadra sono alcune delle abilità chiave necessarie per un leader. Con queste abilità, insieme alla pazienza e a uno sviluppato senso dell'equilibrio, raggiungono livelli incredibili nella gestione.

Istruzioni: Di seguito sono riportate una serie di affermazioni con l'indicazione delle opzioni di risposta. Seleziona e sottolinea la tua risposta nel questionario stesso.

1. Tendo a costruire i miei rapporti con i subordinati piuttosto su a) una base di fiducia; b) la base del controllo.

Opzioni di risposta: a), b).

2. La base dei miei buoni rapporti con le persone è piuttosto a) una comunicazione regolare con loro; b) la presenza della comunità

visualizzazioni.

Opzioni di risposta: a), b).

3. Se un subordinato non funziona bene, di solito tendo a a) sbarazzarmene il prima possibile; b) insegnargli a lavorare bene.

Opzioni di risposta: a), b).

4. Quando si producono vari prodotti, si dovrebbe tendere a a) la loro massima durata; b) la loro durata, limitata da un periodo predeterminato.

Opzioni di risposta: a), b).

5. È impossibile produrre anche prodotti di bassa qualità

se ha vendite.

Opzioni di risposta: "puoi", "non puoi", "in alcuni casi

è possibile, in altri non è possibile".

6. Quando parlo a un pubblico, mi affido maggiormente a a) preparazione preliminare per il rapporto; b) che posso trovare le parole giuste nel processo della relazione stessa.

Opzioni di risposta: a), b).

7. Preferisco a) mi fido della mia prima impressione di una persona, b) non mi fido.

Opzioni di risposta: a), b).

8. Sono più propenso a a) mettere le cose in ordine in autonomia nei miei documenti di lavoro; b) affidarlo al tecnico

la segretaria.

Opzioni di risposta: a), b).

9. Quale espressione ritieni più corretta: a) i burocrati generano certo tipo manageriale

sistemi della società; b) diventano burocrati a causa di una certa composizione psicologica della personalità. Opzioni di risposta: a), b).

10. Prima di risolvere il problema della vendita di beni, questi beni devono essere prodotti.

Opzioni di risposta: "d'accordo", "non d'accordo".

11. Mi piace la bellezza di a) pantere b) gazzelle. Opzioni di risposta: a), b).

12. Tendo piuttosto a a) eliminare il rischio di essere in ritardo arrivando in anticipo e perdendo un po' di tempo; b) arrivare in orario, con qualche rischio di ritardo.

Opzioni di risposta: a), b).

13. In misura maggiore, tendo a impegnarmi per a) una varietà di hobby; b) "approfondimento" degli stessi hobby.

Opzioni di risposta: a), b).

14. Tendo piuttosto a a) fare le cose necessarie in anticipo; b) fare le cose necessarie quando "il tempo sta per scadere".

Opzioni di risposta: a), b).

15. La base per un'efficace gestione del team è piuttosto a) un sistema ben congegnato di descrizioni delle mansioni; b) l'autorità del capogruppo.

Opzioni di risposta: a), b).

16. Quando effettuo una segnalazione, tengo in testa piuttosto a) un'idea olistica generale dell'argomento della segnalazione; b) comprensione dettagliata dell'argomento della relazione.

Opzioni di risposta: a), b).

17. Quando voglio convincere qualcuno che ho ragione, mi affido maggiormente a a) un piccolo numero di argomenti "principali"; b) un gran numero di argomenti che consentono di motivare in modo completo l'idea.

Opzioni di risposta: a), b).

18. Preferisco piuttosto a) sviluppare la mia opinione su un particolare problema solo dopo averlo studiato a sufficienza; b) elaborare immediatamente la mia opinione sul problema, dato che in futuro, con una conoscenza più approfondita, posso cambiare questa opinione.

Opzioni di risposta: a), b).

19. Preferirei avere un assistente (vice) che preferirebbe a) essere in grado di trovare insieme soluzioni ai problemi gestionali; b) sarebbe in grado di lavorare sull'attuazione delle mie decisioni.

Opzioni di risposta: a), b).

20. Se un subordinato commette un errore ingiustificato, allora tendo piuttosto a a) esprimergli il mio atteggiamento a questo proposito in espressioni "forti" (anche non letterarie); b) trattenersi.

Opzioni di risposta: a), b).

Opzioni di risposta: a), b).

L'indicatore quantitativo che valuta il livello di sviluppo delle qualità manageriali è il coefficiente di sviluppo delle qualità manageriali (KRUK). I valori di KRUK sono inferiori a 40 st. unità, corrispondono a un gruppo basso (debole) di soggetti; I valori di KRUK che rientrano nell'intervallo da 40 a 60 st. unità, corrispondono al gruppo medio (normativo); e KRUK valori superiori a 60 Art. unità corrispondono a un gruppo alto (forte) di soggetti.

Le qualità manageriali sono la realizzazione delle capacità manageriali. Può anche essere che le qualità manageriali siano alte e le capacità manageriali siano basse. In questo caso, le qualità manageriali sono una "traccia" della realizzazione di alcune altre abilità non manageriali.

Le qualità manageriali determinano l'efficacia delle attività in situazioni standard e tipiche, nonché la capacità di utilizzare le risorse accumulate (da soli o da altri

persone) esperienza di gestione, utilizzarla per risolvere i problemi attuali.

KRUK determina il grado di responsabilità, la puntualità, la capacità di mantenere la parola data, parlare al telefono, adempiere ai propri obblighi, nonché la capacità di pianificare la giornata lavorativa, mantenere l'ordine nei documenti aziendali, ecc.

Se sono necessarie competenze manageriali per inventare qualcosa di nuovo, difficile o fondamentalmente non replicato, sono necessarie qualità manageriali per attuare le decisioni già prese.

KPUK non riflette il livello di sviluppo delle competenze manageriali.

L'arte di comunicare con il capo
1. Fornisci spiegazioni per i tuoi messaggi.

I capi sono sempre molto occupati e hanno più di un subordinato sotto il loro comando. Non aspettarti che il tuo capo capisca tutto ciò che accade nella tua zona. Inizia ogni conversazione con qualcosa del tipo: "Vedrò una situazione che si è verificata venerdì durante un seminario. La settimana scorsa mi hai chiesto di rivedere le mie capacità comunicative in modo da potermi concentrare maggiormente sui conflitti interpersonali.
^ 2. Sii diretto, deciso e conciso.

I capi non vorranno giocare a puzzle con te. Usa un linguaggio chiaro. Risparmiare sulle parole. Accorcia la tua presentazione, butta via tutto ciò che non è necessario. Non sembrare troppo portato o indifferente quando parli.
^ 3. Fornire in anticipo domande e informazioni necessarie.

Le buone conversazioni risponderanno alla maggior parte delle domande. Se hai studiato il tuo capo, sai quali potrebbero essere le domande più o meno. Prepara le tue risposte e poi starai benissimo.

^ 4. Impara il tuo stile di scrittura e le relazioni con le altre persone. Simula questo quando comunichi (soprattutto quando scrivi) per suo conto. Disegna le bozze di lettere in modo che il capo possa firmarle solo senza correggerle.
^ 5. Accetta le critiche con calma.

Non difenderti; piuttosto, mostra la tua disponibilità a usare le sue critiche per migliorare il tuo lavoro.

6. Accetta le lodi con calma.

Accetta la lode che meriti con calma, con dignità, senza ostentare pudore insincero o negarlo. Basta un semplice "grazie".
^ 7. Correggi il tuo capo con tatto.

Non sfidare, minacciare o criticare. Non dire: "Ti sbagli" quando puoi dire: "Sarebbe meglio se noi (non tu) diamo uno sguardo diverso alla soluzione..." Non essere d'accordo su tutto, ma non sempre trovare delle scuse.
^ 8. Lodare ma non adulare.

I capi hanno bisogno di un aiuto amichevole di tanto in tanto. Se ciò che il capo ha sviluppato è negativo, non aver paura di dirlo. ("Penso che la decisione di assumere un responsabile delle pubbliche relazioni sia stata sbagliata.")
^ 9. Non fare promesse inutili per ottenere il favore.

Le promesse non mantenute sono una ricetta per il fallimento.

Per rendere felice qualsiasi capo
^ 1. Fai bene il lavoro.

Assicurati che tutto ciò che fai venga fatto in tempo, nel rispetto del budget, su richiesta e con un senso di orgoglio per l'artigianato.
^ 2. Sii un leader.

Cerca di mantenere la tua gente felice, qualificata e agisci in un modo che non ti stia addosso.
3. Risparmia i soldi dell'organizzazione.

Ogni capo a ogni livello è sotto pressione costante risorse materiali... Il tuo aiuto nella riduzione dei costi sarà ricordato.
^ 4. Guadagna per la tua organizzazione.

Se trovi un potenziale di guadagno non realizzato nel tuo settore dell'organizzazione, suggerisci al tuo capo di usarlo, e poi il tuo capo sarà gentile con te.
^ 5. Scopri cosa conta davvero per il tuo capo.

Dimostra che le stesse cose sono importanti per te.
6. Esaminare le aspettative del capo.

Non tutti i capi esprimono le loro aspettative in modo diretto e definitivo. Tuttavia, sperano che tu soddisfi i loro requisiti. Se il tuo capo non parla delle sue esigenze per te, non mostrare il tuo dispiacere e, a volte, scopri cosa vuole ottenere da te. Frase: "Ti ho fornito abbastanza dettagli nel mio rapporto per il mese?" meglio di: "Non sono del tutto sicuro di cosa ti aspetti dal mio rapporto?"
^ 7. Chiedi opinioni sul tuo lavoro.

Scopri quanto stai bene. Alcuni capi trattengono gli elogi, forse perché non li stai ricevendo troppo gentilmente. Ad altri non piace criticare, forse perché ti metti subito sulla difensiva. Chiedi la sua opinione senza metterti in imbarazzo o sembrare insicuro.

^ 8. Assicurati che la maggior parte dei problemi siano risolti prima che entrino nel campo visivo del capo.

Ma non andare oltre i limiti ragionevoli.
9. Assicurati che vengano da te sia le buone che le cattive notizie.

Tieni il tuo capo informato come vuole. Non far sorprendere il tuo capo dalle notizie ricevute da una terza persona. Entrambi potete entrare in un dilemma a causa di questo.
^ 10. Accettare compiti difficili e spiacevoli.

Ne trarrai beneficio solo se fai un passo avanti per aiutare il tuo capo. E se riesci dove nessun altro può, diventerai una stella nascente.
^ 11. Pubblicizza solo idee utili.

Se il tuo capo rifiuta la maggior parte dei tuoi suggerimenti e richieste, potresti sembrare una persona frivola. Il segreto del successo è pubblicizzare un'idea che elevi il profilo dell'intera organizzazione e in particolare del tuo capo. Se questa idea non fa né l'una né l'altra, questa idea non vale la pena.
^ 12. Non chiedere indicazioni inutili.

Molti capi sono più informati su cosa farai quando risolveranno il tuo piano.

È meglio dire: "Ecco il mio piano di allenamento. Se ho compreso correttamente le tue istruzioni e non hai obiezioni, lo invierò alla tipografia entro venerdì" piuttosto che: "Fammi sapere quale forma di formazione preferisci".
^ 13. Non lamentarti degli altri.

Quando le cose vanno male, accetta la tua parte di responsabilità e non scaricare la colpa sugli altri. La maggior parte dei capi, tuttavia, non desidera tanto che tu ammetta il tuo errore, ma che non accada di nuovo.
^ 14. Sii autocritico.

Il tuo capo ti dirà che stai andando male. È meglio sapere come lavori tu stesso, quindi sii pienamente consapevole delle tue azioni. Guarda l'atteggiamento dei dipendenti nei tuoi confronti, ascolta la loro opinione. Lavora sempre su te stesso.

Come sbarazzarsi dei perditempo

Di seguito è riportato un elenco dei "perdi tempo" con cui devi fare i conti. Affinché il lettore possa analizzare i propri "perdi tempo", offriamo possibili ragioni per il loro aspetto e consigli su come sbarazzarsene. Questo viene fatto per aiutare a stabilire una diagnosi. Le ragioni e le decisioni per ogni persona possono essere diverse, allo stesso tempo, gli stessi "perditempo" sono gli stessi per tutti.

Come dimostrato da studi di management americani e giapponesi, le aziende in cui regna un ambiente morale e psicologico calmo raggiungono un successo stabile. La sua affermazione è possibile nel fatto collettivo di lavoro dove i manager sono rispettati e credibili. Sulla base dei risultati di questi studi, è stato costruito un tipo di leader "ideale". Le sue caratteristiche sono riconosciute:

fermo ma flessibile allo stesso tempo;

serio ma divertente;

amichevole, ma sa mantenere le distanze;

dedito al suo lavoro, ma non perde la testa con successi e insuccessi;

sognante, ma con una volontà molto sviluppata;

pronto a correre dei rischi, ma calcolando accuratamente tutto.

Aggiungiamo a questo da noi stessi che il manager "ideale" fa sforzi significativi per attrezzare il suo ufficio. Sia per quanto riguarda le dotazioni tecniche, sia considerando le esigenze ergonomiche ed estetiche. Esperienza personale l'autore di consigliare uomini d'affari su come organizzare un ufficio, un ufficio, testimonia che tali misure sono prese da coloro che capiscono quanto tutto dovrebbe essere a posto negli uffici. Lo stato dell'ufficio è una chiara prova della cultura di un uomo d'affari. Il rispetto di esso avvicina sempre gli uomini d'affari civilizzati, li rende più aperti l'uno all'altro.

L'ergonomia degli uffici e il loro design sono oggi un problema urgente. Tuttavia, la sua soluzione non è sempre vincente. In alcuni casi, non ci sono fondi sufficienti per invitare gli specialisti appropriati. In altri, il cattivo gusto del cliente e la sua sottovalutazione delle regole dell'organizzazione del lavoro rovinano la faccenda. Di conseguenza, l'immagine professionale ne soffre. Proprio come l'assenza di un biglietto da visita è una mancata osservanza del galateo aziendale nella comunicazione, così un ufficio primitivo, e ancor più sciatto, causa danni difficili da riparare alla reputazione aziendale. Meglio non lasciare che questo accada. Si nota giustamente che l'avaro paga due volte. Quando si tratta di prestigio personale o onore aziendale, tali errori di calcolo dovrebbero essere ridotti al minimo.

Inevitabilmente sorgono varie barriere sul modo di stabilire l'immagine degli uomini d'affari. Un sacco di tempo e sforzi vengono spesi per superarli. È umanamente offensivo quando, avendo padroneggiato problemi difficili, ammettono i guasti più elementari dovuti al fatto che non hanno tenuto conto delle sfumature psicologiche della comunicazione. Come sapete, molti riformatori sono morti per mano della folla che volevano illuminare. Ricordiamo Danko, che si è strappato il cuore per illuminare la strada alle persone. Allora queste stesse persone calpestarono il suo cuore, perché non si preoccupavano, camminando, di guardare i loro piedi. Per tutto l'esempio allegorico, gli uomini d'affari dovrebbero studiare bene le debolezze delle persone ed essere pazienti con coloro con cui lavorano e comunicano, non arrabbiarsi con loro, non disperarsi, anche di fronte all'ingratitudine e al tradimento. Non bruciare i ponti di comunicazione: questo è il motto del leader "ideale". Sforzatevi sempre di riservare l'opportunità di continuare e rinnovare il contatto con le persone. Raggiungere questo è un'eccellente garanzia di un'immagine personale attraente.

L'imaging è una serie di modelli di comportamento deliberatamente costruiti. Una delle missioni è avere la conoscenza e l'esperienza speciali necessarie. allenamento Vocale leader moderni. Le loro capacità personali sono cristallizzate nell'immagine. Ecco il seguente fatto. A metà del 1992, un uomo d'affari poco conosciuto di Dallas, Perot, ha guadagnato fama nazionale in tre mesi attraverso due dozzine di interviste televisive. Per qualche tempo è stato il leader in popolarità tra tutti i candidati alla presidenza.

Come ha fatto? Passiamo al prossimo digest per trovare la risposta.

Secondo la maggior parte degli osservatori, la principale carta vincente che Perot ha giocato nella prima fase della sua campagna è stata la semplicità. Nei suoi discorsi, parlando in un linguaggio semplice e allo stesso tempo figurativo, sosteneva costantemente che per qualsiasi problema si dovrebbero cercare soluzioni semplici. Scagliandosi contro i politici di Washington, "li ha accusati di" questi ragazzi con le scarpe di coccodrillo "dimenticando i bisogni degli americani comuni. Anche esteriormente, un nuovo candidato privo di lucentezza metropolitana, con un viso che sembrava invecchiato e "non aristocratico", è stato presentato agli elettori provinciali molto più "proprio" dei raffinati George W. Bush e Bill Clinton.

Come credono alcuni giornalisti, nella mente di molti americani Perot è diventato qualcosa di simile a un personaggio da storie di cowboy, che, seguendo rigorosamente il proprio

Il "codice d'onore" viene a "mettere le cose in ordine" tra i politici corrotti.

Tale immagine in condizioni moderne sembrava molto redditizio: per molti americani, diffidenti nei confronti dell'establishment politico a causa di strategie economiche inefficaci e incessante corruzione, la via d'uscita sembrava essere un ritorno al sano conservatorismo e ai valori tradizionali che Perot personificava.

Alla fine, nella competizione per la presidenza, Perot ha perso, ma coloro che conoscono da vicino la tecnologia della sua affermazione dell'immagine hanno molto da imparare. Prima di tutto - - calcolo accurato dei modelli del loro comportamento, la loro abile dimostrazione al pubblico. Diamogli il dovuto. Con la sua fortuna da un miliardo di dollari, naturalmente, senza recitazione artistica, interpretare il ruolo di un americano normale che vuole sinceramente aiutare tutti gli americani comuni non è affatto facile.

Un esempio utile su cui riflettere! Perché le voci dei principali uomini d'affari e manager suonano come una zanzara nella nostra vita politica? Non perché non abbiano niente da dire. Per raggiungere un pubblico di massa, è necessario padroneggiare la tecnica dell'autocontrollo e la capacità di comportarsi con dignità. E, che è importante, pur mantenendo la capacità di dire cosa è necessario e come. Ci vogliono anni per creare capitale imprenditoriale, ma puoi perderlo dall'oggi al domani quando affronti le persone. Qui sarebbe opportuno fare riferimento all'affermazione di Jean de La Bruyère: "Molte persone non hanno altre virtù che un nome. Le guardi da vicino e vedi quanto sono insignificanti; ma da lontano ispirano rispetto". 1

Un ottimo consiglio per gli uomini d'affari. Non importa quanto grandi siano i tuoi risultati, non importa quanto tu sia superiore alle persone economicamente e potentemente, non deluderle nella comunicazione faccia a faccia. Senza riconoscimento umano, nessuna ricchezza illuminerà la vita umana, non porterà vera soddisfazione dal possesso di esse.

^ Test "Verifica che tipo di leader sei"

DIAGNOSTICA DELLE CAPACITÀ DI GESTIONE

MANGIARE. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

L'attività professionale di un manager, da sempre considerata una delle più informative, interessanti e prestigiose all'estero, negli ultimi anni ha iniziato a ricevere un'analoga valutazione nel nostro Paese, sta guadagnando popolarità, ed è sempre più chiamata tra gli studenti delle scuole superiori più attraente.

Un numero molto elevato di pubblicazioni nel nostro paese e all'estero (,,,, ecc.) Sono dedicate allo studio delle caratteristiche di questa attività, delle condizioni e dei fattori per raggiungerne il successo. Si può affermare che le caratteristiche psicologiche delle attività di un leader e di un manager sono state studiate in modo abbastanza completo. Pertanto, nello studio del contenuto psicologico del loro lavoro, ci siamo basati sui dati già disponibili e generalizzati sulle attività e sulle qualità professionali importanti di manager di diversi livelli e sui nostri risultati empirici.

Tutti, a noi noti dalle pubblicazioni, gli studi sulle qualità professionali dei manager sono stati condotti sia sulla base di un insieme di tecniche diagnostiche ben note (test di D. Wechsler, questionario di R. Cattell, ecc.), che, nel nostro parere, non ha consentito di rivelare pienamente le specificità della struttura delle capacità degli specialisti di questo profilo, o l'utilizzo di questionari, la cui attendibilità e validità non sono state dimostrate.

Poiché non conosciamo alcun test attitudinale speciale russo progettato per i manager, è stato sviluppato l'originale General Managerial Ability Test (OTUS). I test esteri, come ad esempio il Graduate Management Admission Test (GMAT), non possono essere utilizzati non solo per ragioni di differenze socio-culturali, ma anche perché i manager stranieri sono molto avanzati nella professionalità rispetto ai nostri, e i criteri per qualità professionalmente importanti, adottate in Russia non sono pienamente conformi ai loro standard.

M. Shaw identifica le abilità generali (intellettive) e speciali; ci sono prove che i manager con un livello medio di intelligenza siano i più efficaci. Secondo R.L. Krichevsky, un leader di alto livello dovrebbe avere un'intelligenza elevata, ma questa non dovrebbe essere tanto intelligenza teorica (che, in effetti, è rivelata dai test classici), ma pratica. Tra le abilità speciali ci sono consapevolezza, competenza, abilità speciali.

RL Krichevsky, riferendosi a R. Stogdill, identifica le qualità più importanti di un leader: "Dominanza, fiducia in se stessi, equilibrio emotivo, resistenza allo stress, creatività, lotta per il successo, spirito imprenditoriale, responsabilità, affidabilità nello svolgimento dei compiti, indipendenza, socievolezza "; A.G. Shmelev et al. - intelligenza, competenza, attività, energia, autocontrollo, socievolezza; AU Kharash: indipendenza di giudizi e decisioni, capacità di accettare e padroneggiare cose nuove, concentrarsi sugli affari (orientamento commerciale), rispetto per la personalità di un'altra persona, capacità di trovare un approccio individuale a ciascun subordinato, disponibilità a collaborare ed empatizzare , "dialogicità", t .e. disponibilità costante ad ascoltare e comprendere un'altra persona, a prendere in considerazione il suo punto di vista quando si prende la propria decisione. Tra le qualità che ostacolano il leader si elencano il conformismo, la rigidità, la suggestionabilità, l'autoritarismo, il formalismo, l'egocentrismo, il "monologo". Così, tra molti autori, troviamo caratteristiche simili che vengono identificate come le più importanti per un leader: l'intelligenza. indipendenza, attività, capacità di lavorare con le persone, ecc. Va tenuto presente che diversi livelli e profili dei manager possono rendere specifico questo elenco.

Per chiarire l'elenco delle capacità professionali e dei tratti della personalità del leader, è stato condotto uno studio su un campione di 20 manager altamente qualificati. È stato chiesto loro di compilare un questionario sviluppato sulla base di un'analisi dei dati della letteratura e dei risultati di conversazioni individuali con gli insegnanti della MGIMO School of Business. Agli esperti è stato chiesto di valutare le qualità elencate nel questionario come segue: “per niente necessario” (0 punti), “piuttosto no che sì” (1 punto), “moderatamente necessario” (2 punti), “assolutamente necessario” (3 punti), "per quanto possibile" (4 punti).

Sulla base dell'analisi, sono state identificate una serie di qualità che sono le più importanti per l'implementazione di successo del professionista attività di gestione... Prima di tutto, è un'intelligenza abbastanza alta. Fornisce la capacità di percepire e analizzare una varietà di informazioni, sistematizzarle e generalizzarle, cogliere rapidamente il significato di documenti, ordini, formulare chiaramente gli obiettivi delle attività, prevedere lo sviluppo della situazione, valutare le conseguenze delle loro decisioni, organizzare il attività di altre persone, costruire un sistema logico di prove, se necessario, convincere i subordinati della loro correttezza. Allo stesso tempo, una caratteristica importante del pensiero di un leader è la capacità di produrre nuove idee, di poter vedere elementi di novità e creatività nelle attività di altre persone ("caccia alle idee"), che è più vicina al concetto di creatività.

Non meno importanti sono la coerenza, il pensiero analitico, la sua flessibilità e plasticità, che consentono di abbandonare gli stereotipi abituali di comportamento quando la situazione cambia, nonché la disponibilità all'apprendimento, la padronanza di nuove conoscenze, tecniche e modi di lavorare.

Tra i tratti della personalità, gli esperti hanno identificato i seguenti: dominanza (la capacità di influenzare altre persone, "ispirare i subordinati"), fiducia in se stessi, persistenza e capacità di persuadere, moderare, capacità di non perdere l'autocontrollo in modo estremo situazione, capacità di non esagerare le difficoltà e gli ostacoli sul percorso per raggiungere gli obiettivi, e cercare le vie per superarli, l'orientamento al business, il desiderio di assumersi le proprie responsabilità. È stata inoltre evidenziata l'attività, la capacità di gestire le proprie emozioni e comportamenti.

Tra le caratteristiche dinamiche processo mentale i più importanti sono la capacità di un duro lavoro a lungo termine (alta efficienza), la velocità di pensiero, la capacità di impegnarsi rapidamente in nuove attività e passare da un tipo di attività all'altro, equilibrio emotivo, evitamento di reazioni impulsive.

Pertanto, sono stati identificati tre blocchi principali di qualità professionalmente importanti di un leader: intellettuale (competenza, pensiero analitico), personale (leadership, resistenza alle frustrazioni, attività, orientamento al business) e dinamico (forza e labilità dei processi nervosi).

Naturalmente, il test da noi sviluppato non può includere tutte le abilità professionalmente importanti, ma ne copre una gamma abbastanza ampia.

Durante lo sviluppo di un test per diagnosticare le "qualità" corrispondenti, abbiamo utilizzato tre questionari noti in psicologia: 1) per identificare la soglia di attività, 2) la gravità del motivo del raggiungimento e 3) la forza del sistema nervoso. I restanti sette i subtest sono gli sviluppi originali dei tre autori del test.

Pertanto, il test includeva dieci sottotest. La capacità intellettuale è stata studiata utilizzando quattro sottotest: Consapevolezza, Analogia, Classificazione e Generalizzazione. Quando abbiamo selezionato i concetti per questi sottotest, ci siamo consultati con gli insegnanti MGIMO, che hanno aiutato a delineare una serie di termini dal campo dell'economia, della politica e della giurisprudenza. Insieme a questi ultimi, sono stati inclusi alcuni concetti socio-politici e scientifico-culturali. Siamo partiti dal fatto che il loro possesso è necessario per l'attuazione competente dell'attività gestionale e legislativa in condizioni moderne. I termini introdotti nel test non sono strettamente specializzati, sono ora "sulla bocca di tutti", sono costantemente utilizzati dai media.

Ecco alcuni esempi di compiti per ciascuno dei sottotest volti a diagnosticare il livello di sviluppo del pensiero concettuale.

1. Subtest "Analogy" - vengono offerte tre parole; c'è una certa connessione logica tra i primi due; è necessario che la terza parola scelga uno dei concetti offerti tra cui scegliere e indicato dalle lettere a, b, c, d, e per stabilire una connessione simile.

Aumento dei prezzi: aumento dei costi = fallimento:?

a) diminuzione degli utili;

b) redditività;

c) impossibilità di pagare i debiti;

d) povertà;

e) perdite.

2. Subtest "Classificazione" - richiedi "da sei parole per sceglierne due, che sono unite da un concetto generale della categoria più alta:

a) democratico;

c) urbanista;

d) riservista;

e) monarchico;

f) Buddista.

3. Sottotest "Generalizzazione" (è necessario generalizzare due concetti sulla base più generale):

Un'azione è un'obbligazione.

4. Sottotest "Consapevolezza" - è necessario inserire le coppie di concetti proposte al posto delle parole mancanti nella frase:

Buono... sa articolare...

a) mediatore - prestiti;

b) broker - tassi;

c) manager - obiettivi;

d) produttore - risorse;

e) gestore - prezzi.

Per studiare le peculiarità di operare con relazioni quantitative, flessibilità di pensiero, capacità di passare da un algoritmo all'altro, è stato utilizzato il sottotest "Serie numeriche" (questo sottotest è stato utilizzato solo durante il test degli studenti). Ad esempio, è stato necessario continuare la serie di numeri:

47 39 32 26 21 17 ...

Per diagnosticare le manifestazioni della labilità del sistema nervoso, è stato sviluppato uno speciale sottotest, in cui era necessario seguire una serie di semplici istruzioni nel modo più rapido e accurato possibile. Il soggetto doveva seguire quante più semplici istruzioni possibili in un tempo limitato. Ad esempio: "Sottolinea la seconda lettera e nella parola legittimità. Scrivi qui ... qualsiasi lettera dell'alfabeto inglese, eccetto la lettera k, e qui ... scrivi la parola no, se il risultato 144: 12 = 12 è la risposta corretta. Se Feuerbach non è un poeta, allora sottolinea tutte le vocali nella parola licenza".

La correttezza dell'uso di questo tipo di compiti per diagnosticare la manifestazione della labilità dei processi nervosi nell'attività mentale e del linguaggio è stata dimostrata nello studio di V.T. Kozlova.

Per identificare la resistenza alle frustrazioni, lo stile di risposta agli ostacoli e agli ostacoli emergenti, è stato sviluppato un test speciale per analogia con il test di Rosenzweig, che include 20 situazioni. A differenza del test di Rosenzweig, in cui si ipotizzano formulazioni libere di risposte, tutte le cifre sono state accompagnate da opzioni di risposta, una delle quali è stata scelta dal soggetto.

In undici casi sono state poste situazioni frustranti, causate da accuse e denunce. Sono state registrate le reazioni extrapunitive, intrapunitive e impunitive del soggetto. La predominanza delle reazioni extrapunitive è stata considerata da noi come un segno di aggressività, conflitto, desiderio di incolpare altre persone o circostanze. Le reazioni intrapunitive indicavano una tendenza all'autocritica, all'ansia, all'insicurezza; impunitivo (o neutrale) - sulla resistenza alle influenze frustranti, la capacità di affrontarle senza cadere nell'autoflagellazione o nell'aggressività.

In nove casi sono state poste situazioni del verificarsi di un ostacolo o di un ostacolo

sulla via del raggiungimento degli obiettivi. Sono state previste tre modalità di risposta: la fissazione, quando un ostacolo è percepito come insormontabile, provoca acuti vissuti emotivi, bloccando l'adozione della decisione corretta; partire, quando l'ostacolo non tocca la sfera emotiva, non fa male personalmente, ma non si cerca di superarlo (è, per così dire, svalutato dal soggetto); risposta aziendale, che implica una ricerca attiva per superare l'ostacolo e trovare la soluzione migliore.

Per determinare la capacità di valutare le cause e le conseguenze degli eventi, la capacità di assumersi responsabilità, prendere le decisioni giuste, sono state sviluppate 10 situazioni problematiche, presentate per iscritto. Ognuna era una breve storia di un evento importante e drammatico che aveva avuto luogo in un particolare piccolo gruppo (formale o informale) o in una squadra stabilita. Per risolvere una situazione difficile, sono state offerte delle opzioni, suggerendo la scelta di una strategia specifica per il comportamento del leader. Le situazioni erano strutturate in modo tale che la decisione giusta potesse richiedere uno stile di decisione manageriale autoritario, democratico o addirittura connivente. Allo stesso tempo, per l'adozione di alcuni di essi, è stato richiesto l'aiuto di esperti, la necessità di coinvolgere è stata determinata anche dal capo. Pertanto, il sottotest ha permesso non solo di rivelare la capacità di scegliere la decisione giusta in una situazione difficile, ma anche di determinare lo stile di leadership prevalente. Per prendere la decisione giusta, il soggetto aveva bisogno della capacità di analizzare la situazione, le conseguenze delle sue decisioni per ciascun membro della squadra.

Facciamo un esempio di una delle situazioni.

"La navicella spaziale dopo una lunga spedizione interstellare torna sulla Terra, dove in questo tempo sono trascorsi mille anni. A bordo della nave, il comandante e la squadra, che negli anni di volo sono diventati una squadra affiatata e altamente qualificata. Quando avvicinandosi al sistema solare, il comandante riceve un messaggio confidenziale dalla Terra, in cui si dice che durante l'assenza della nave sulla Terra si sono verificati cambiamenti ambientali irreversibili e non esistono più civiltà nella forma consueta per le persone. il pianeta è stato preservato in una forma diversa - energia - e ha creato una nuova civiltà sul pianeta. Nuovi abitanti della Terra offrono il loro aiuto alla squadra sia per trasferire ogni membro dell'equipaggio in una forma di energia, sia per creare una prenotazione per la squadra con le consuete forme di flora e fauna Il comandante è invitato ad informare l'equipaggio dell'accaduto.

Cosa consiglieresti di fare al comandante in questa situazione?

R. Prendi una decisione per l'intera squadra e riferiscila alla Terra. Alla squadra viene presentato un fatto compiuto.

B. Parla con ogni membro dell'equipaggio, scopri le sue preferenze personali e poi prendi una decisione per tutti.

B. Riunire una squadra, riferire sul radiogramma e ascoltare l'opinione collettiva. Dopodiché, prendi la tua decisione.

D. Chiama il primo ufficiale e il medico della spedizione e insieme a loro prendi una decisione per tutti.

E. Riunire una squadra, riferire sul radiogramma e invitare tutti a elaborare una soluzione comune, partecipando a questo processo come membro ordinario. "

In questo caso, la decisione posta sotto la lettera D, che è caratteristica dello stile connivente delle decisioni gestionali, può essere riconosciuta come corretta. È vero per il motivo che ognuno ha il diritto di scegliere il proprio futuro in modo indipendente e il comandante non può assumersi questa responsabilità e decidere il destino delle persone.

Pertanto, il test sviluppato (OTUS) ha permesso di diagnosticare le caratteristiche intellettuali dei manager (il livello di pensiero concettuale,

sua analiticità); professionalmente importante qualità personali- orientamento al business, resistenza alle frustrazioni, stile di leadership; caratteristiche dinamiche della psiche (manifestazione di forza e labilità nell'attività mentale e del linguaggio).

Il test è stato testato per affidabilità e validità su campioni di studenti delle scuole superiori con diversi programmi di formazione (più di 200 materie) e gruppi di manager professionisti (più di 300 materie). Sono stati ottenuti dati soddisfacenti per tutti i parametri.

Per identificare le dinamiche di formazione delle capacità professionali dei manager, è stato intrapreso uno studio comparativo di tre campioni di materie: studenti della Facoltà di Economia Aziendale dell'Istituto di Economia e Commercio dell'Accademia di Economia Nazionale sotto il governo del Federazione Russa (44 persone), un gruppo di dirigenti altamente qualificati che hanno superato una selezione speciale (16 persone) e un gruppo di dirigenti di diversi livelli che chiedono di lavorare nell'apparato La Duma di Stato(329 persone) (l'esame dell'ultimo gruppo è stato effettuato insieme a M.K. Akimova, V.T.Kozlova, A.M. Raevsky).

Per confrontare i risultati della diagnosi delle capacità intellettuali, sono stati confrontati i dati ottenuti su un campione di studenti e professionisti affermati. Per ogni soggetto è stato calcolato il punteggio totale per il successo dei quattro sottotest (consapevolezza, analogia, classificazione, generalizzazione). Quindi questi risultati sono stati classificati all'interno di ciascun campione separatamente e divisi in cinque gruppi in base al successo del blocco intellettuale di elementi di prova come segue: gruppo 1 (alto livello di prestazioni - 10%), gruppo 2 (vicino all'alto - 20%) , gruppo 3 (media - 40%), 4° gruppo (più vicino a basso - 20%), 5° gruppo (basso livello di prestazioni - 10%). Per ogni gruppo sono evidenziati i valori limite superiore e inferiore del punteggio totale per i quattro subtest del blocco intelligente; ad esempio, per gli studenti si sono rivelati i seguenti: 97-81, 80-67, ecc. Tavolo 1 mostra i dati sul rapporto degli indicatori per questi gruppi nei campioni di studenti e professionisti.

In generale, i dati individuali degli studenti vanno da 24 a 97, nel campione di dirigenti - da 50 a 92, dirigenti - da 14 a 107 punti (una diffusione così ampia nell'ultimo campione è spiegata dal fatto che circa un terzo di esso era occupato dai capi di vari servizi e suddivisioni economici per i quali è più importante lo sviluppo dell'intelligenza pratica piuttosto che teorica, e sono loro che rientrano nei gruppi 4 e 5.

Come puoi vedere dalla tabella. 1, sul limite superiore degli indicatori del livello di sviluppo dell'intelligence, i migliori risultati sono stati dimostrati dai dirigenti della Duma di Stato, la cui funzione principale è analizzare una varietà di informazioni, preparare una varietà di documenti, relazioni all'alta direzione, tenere riunioni e riunioni. I requisiti della professione per lo sviluppo intellettuale sono molto elevati, pertanto le abilità corrispondenti vengono costantemente migliorate e sviluppate nel corso dell'attività professionale.

Tabella 1

Limiti del punteggio numerico

Numeri di gruppo

Studenti

manager

manager

I requisiti professionali per le capacità intellettuali dei manager sono leggermente inferiori, rimangono meno richiesti e, di conseguenza, sono sviluppati in misura minore.

laurea rispetto al gruppo precedente, fatta eccezione per i dirigenti d'azienda (gruppi 4 e 5 nel campione di dirigenti).

Negli studenti, osserviamo uno sviluppo meno pronunciato delle capacità intellettuali professionali in tutti gli indicatori, ad eccezione del valore del limite superiore del gruppo 1 (97 punti). Inoltre, c'è una graduale diminuzione degli indicatori per tutti i gruppi rispetto ai professionisti. Indicatori sviluppo intellettuale gli studenti sono inferiori a quelli dei capi di servizi economici (ad eccezione del valore limite inferiore nel gruppo 5). Gli studenti hanno mostrato risultati leggermente migliori sulla parte intellettuale del test rispetto ai manager, solo in un caso - sul limite superiore degli indicatori nel gruppo 1. Pertanto, i risultati ottenuti consentono di affermare che sotto l'influenza dell'attività professionale di un manager, avviene una formazione diretta di capacità intellettuali importanti per lei. Quanto maggiori sono le richieste fatte dal "posto di lavoro", la specializzazione all'interno della professione a queste capacità, tanto più si esprimono negli specialisti altamente qualificati sviluppati. Le capacità professionali degli studenti sono in una fase iniziale di sviluppo.

Proseguiremo la nostra ulteriore analisi delle dinamiche delle capacità professionali utilizzando l'esempio del confronto tra un gruppo di studenti e dirigenti.

Per confrontare la gravità delle capacità professionali individuali di professionisti affermati e principianti, abbiamo calcolato gli indicatori medi della gravità di ciascuno di essi nei gruppi studiati (Tabella 2).

Tavolo 2

La gravità delle capacità professionali individuali tra professionisti affermati e alle prime armi

Studenti

manager

Indicatori

Intelligenza (punteggio totale per quattro sottotest)

Proprietà del sistema nervoso

labilità

Blocco indicatori personali

Motivazione al successo

Soglia di attività

Extrapunitività

Impunitività Impunitività

5,6(51%) 4,9(44%)

Fissazione sul problema

Evitare le decisioni Orientamento al business

1,7(18%) 3,4(37%)

Prendere decisioni

Per un confronto più dettagliato dei risultati ottenuti, abbiamo utilizzato non solo i valori delle medie aritmetiche, ma anche i modi e le mediane, che, come è noto, danno Informazioni aggiuntive sulle caratteristiche delle serie numeriche di indicatori.

Successivamente questi dati sono stati convertiti in percentuali (dell'indicatore massimo su ciascuna scala) e sulla base di essi è stato disegnato un grafico del manager "ideale". Questo metodo di analisi dei risultati basato sul disegno di un profilo di test individuale è generalmente accettato in psicodiagnostica.

Da presentato in tabella. 2 risultati possono essere certi

conclusioni sulla dinamica della formazione delle capacità professionali dei rappresentanti delle professioni manageriali.

Per quanto riguarda le funzioni intellettive, i dati medi confermano che sono più pronunciate tra i professionisti che tra gli studenti (rispettivamente il 78% e il 60% dei compiti vengono svolti in questi due campioni. A causa della grande dispersione dei dati, non è stato possibile ottenere indicatori univoci di moda e mediana) ...

Le caratteristiche dinamiche sono presentate dai dati sulla forza e la labilità dei processi nervosi. Non abbiamo riscontrato alcuna differenza nella gravità della forza dei processi nervosi, che può essere in parte spiegata dal potere differenziante non molto elevato del questionario Y. Strelyu, che abbiamo introdotto nel nostro test. Probabilmente, dovrebbe essere duplicato con un altro metodo. In questa fase dello studio, affermiamo che non ci sono differenze nella gravità della forza dei processi nervosi nei principianti e nei rappresentanti affermati delle professioni manageriali.

Per quanto riguarda la labilità dei processi nervosi, è stata rivelata la manifestazione predominante di questa proprietà nell'attività di pensiero e di parola dei manager.

rispetto agli studenti. Questo vantaggio appare in tutti gli indicatori (media aritmetica, moda e mediana). Inoltre, l'indicatore medio ottenuto nel gruppo degli studenti (45%) è qualificato come la gravità media della proprietà e nel gruppo dei dirigenti (60%) - come la sua alta rappresentazione.

Considera il blocco della personalità delle qualità professionalmente importanti. Non abbiamo riscontrato differenze nella gravità della motivazione al rendimento tra i campioni; inoltre, è leggermente più alta nel gruppo degli studenti. Una possibile spiegazione è che per un manager di successo, il più ottimale è il livello medio di motivazione al successo (come sai, una motivazione troppo forte può ridurre le prestazioni così come una motivazione troppo bassa). Gli studenti che stanno appena iniziando la loro carriera possono avere una motivazione più pronunciata, dal momento che i loro risultati nella professione sono ancora avanti.

La soglia di attività tra dirigenti e studenti differisce significativamente per tutti gli indicatori. Come sapete, maggiore è la soglia, minore è l'attività. Il campione di manager ha un indicatore di attività più alto rispetto agli studenti. Ciò suggerisce che i professionisti sono in uno stato di costante disponibilità all'azione, di alta attività. Come previsto, l'attività è una qualità professionalmente significativa di un manager e si forma nel processo di padronanza di una specialità.

Sono stati ottenuti dati molto impressionanti sui parametri di resistenza alla frustrazione. I professionisti affermati si sono rivelati più resistenti alle influenze frustranti.

Quindi, non hanno praticamente reazioni extrapunitive, ad es. non sono caratterizzati da aggressività, conflitto, incolpare altre persone o spiegare i fallimenti da circostanze esterne. Più spesso degli studenti hanno espresso reazioni impunite e neutre alla frustrazione, il che indica la capacità di risolvere situazioni difficili, di non rimanere attaccati a stimoli frustranti. Queste qualità sono particolarmente preziose nel lavorare con le persone e sono importanti per un leader di qualsiasi rango. Allo stesso tempo, la gravità media dell'intrapunitività testimonia su questo sfondo un'adeguata valutazione di sé, una comprensione delle possibilità dei propri errori e una disponibilità ad assumersi la colpa.

Le differenze nelle tattiche per superare gli ostacoli sulla strada per raggiungere gli obiettivi sono meno pronunciate. Tuttavia, i manager hanno meno fissazione sul problema, il che rallenta l'attività di trovare una via d'uscita da una situazione difficile e ci sono leggermente meno ritiri dalla risoluzione del problema rispetto agli studenti.

E infine, ci sono differenze nella capacità di trovare la giusta soluzione gestionale in una situazione difficile legata alla squadra. Se i manager trovano la giusta via d'uscita in una situazione estrema in media nel 40% dei casi, per gli studenti questa cifra raggiunge solo il 28%.

Pertanto, si può affermare che con l'aiuto di OTUS è stato possibile identificare professionalmente qualità importanti manager, che comprendono tre blocchi: intellettuale, dinamico e personale. Ciascuno dei blocchi in questa struttura porta un certo carico, ma la quota di ciascuno è ambigua. Quindi, il principale

Gli "elementi" dei blocchi, a giudicare dai dati ottenuti nel nostro studio, dovrebbero essere riconosciuti come capacità intellettuali, labilità del sistema nervoso nell'attività mentale e del linguaggio, attività, resistenza alle frustrazioni e capacità di prendere decisioni gestionali corrette.

Queste abilità non sono date a una persona fin dall'inizio, si formano nel corso della padronanza di una professione e sono determinate dalle specificità dei compiti, il cui contenuto dipende dalla specializzazione, dal posto di lavoro. Il modello ottenuto della struttura delle capacità del manager, tuttavia, non dovrebbe essere assolutizzato, poiché alcuni suoi elementi sono mutevoli e possono variare a seconda delle specificità delle qualità individuali e delle condizioni socio-psicologiche dell'autodeterminazione professionale.

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Ricevuto il 30.1 1996

fonte sconosciuta

Dicono che un soldato che non sogna di diventare un generale è cattivo. Tuttavia, prima di candidarsi per posizioni dirigenziali elevate, sarebbe una buona idea verificare se ci sono prerequisiti adeguati per questo. Bene, se sei già un leader, allora verificati comunque: il test proposto è un'ulteriore opportunità per valutare le tue capacità.

Istruzione. Dopo aver letto la domanda, scegli una delle opzioni che si adatta alle tue abitudini e personalità. Successivamente, utilizzando la tabella delle chiavi, calcola la quantità di punti che hai guadagnato come risultato dell'autovalutazione.

1. Immagina che con Domani devi guidare un folto gruppo di dipendenti che sono un po' più grandi di te. In questo caso, avresti paura che:

a) potresti essere meno consapevole dell'essenza della questione rispetto a loro;

b) ignorerà e contesterà le decisioni che prenderai;

c) non sarai in grado di svolgere il lavoro al livello che vorresti.

2.Se ti capita un grave fallimento in qualsiasi attività, allora:

a) cerca di consolarti, trascurandola, considerando insignificante quello che è successo, e vai a rilassarti, ad esempio, a un concerto;

b) cominciano a chiedersi febbrilmente se sia possibile incolpare qualcun altro o, in casi estremi, circostanze oggettive;

c) analizzare le ragioni del fallimento, valutando quale sia stato il proprio errore o come porvi rimedio;

d) sperimenterai la disperazione, cadrai nella depressione, le tue mani cadranno.

3. Tra le seguenti caratteristiche, la più adatta a te:

a) modesto, socievole, condiscendente, impressionabile, bonario, lento, obbediente;

b) affabile, tenace, energico, intraprendente, esigente, deciso;

c) laborioso, sicuro di sé, sobrio, diligente, esecutivo, logico.

4. Pensi che la maggior parte delle persone:

a) ama lavorare bene e diligentemente;

b) tratta il lavoro in buona fede solo quando il suo lavoro è pagato correttamente;

c) considera il lavoro come una necessità, non di più.

5. Il manager dovrebbe essere responsabile di:

a) per il mantenimento Buon umore in una squadra (quindi non ci saranno problemi con il lavoro);

b) esecuzione eccellente e tempestiva dei compiti (capi e subordinati saranno soddisfatti).

6. Immagina di essere il leader di una squadra e di doverlo fare entro una settimanasottoporre ai superiori un piano di lavoro certo. Cosa farai?

a) redigere una bozza di piano, segnalarlo ai propri superiori e chiedere loro di correggerlo se qualcosa non va;

b) ascoltare il parere di subordinati, specialisti, e poi redigere un piano, accogliendo solo quelle delle proposte fatte che siano coerenti con il proprio punto di vista;

c) incaricare i subordinati di redigere un progetto di piano e non apporterà modifiche significative ad esso, inviando il proprio sostituto o altro dipendente competente per l'approvazione ad un'autorità superiore;

d) elaborare una bozza di piano insieme a specialisti, quindi riferire sul piano alla direzione, motivando e difendendo le sue disposizioni.

7. Secondo te, i migliori risultati si ottengono dal leader che:

a) vigila attentamente che tutti i subordinati svolgano correttamente le proprie funzioni e mansioni;

b) collega i subordinati alla soluzione di un problema comune, guidati dal principio: "Fidati, ma verifica";

c) si occupa del lavoro, ma nel tumulto degli affari non dimentica chi lo fa.

8. Lavorando in una squadra, consideri la responsabilità del tuo lavoro equivalente alla tua responsabilità per i risultati del lavoro dell'intera squadra nel suo insieme?

9... La tua opinione o azione viene accolta con critiche da altri. Come ti comporterai?

a) non soccombere a una reazione difensiva istantanea e non affrettarti alle obiezioni, ma sarai in grado di soppesare sobriamente i pro ei contro;

b) non lasciarti sfuggire, ma cerca di dimostrare i vantaggi del tuo punto di vista;

c) a causa dell'irascibilità di carattere, non potrai nascondere il tuo fastidio e, eventualmente, essere offeso e arrabbiato;

d) taci, ma non cambiare opinione, agirai come prima.

10. Risolve meglio il problema educativo e porta il maggior successo:

a) incoraggiamento;

b) punizione.

11. Vorresti:

a) in modo che gli altri ti vedano come un buon amico;

b) in modo che nessuno dubiti della tua onestà e determinazione ad aiutare al momento giusto;

c) suscitare ammirazione per le tue qualità e risultati tra gli altri.

12. Ti piace prendere decisioni indipendenti?

13. Se devi prendere una decisione importante o esprimere un parere su una questione particolarmente importante, allora:

a) cerca di farlo con urgenza e, dopo averlo fatto, non tornare più e più volte su questo argomento;

b) fallo in fretta, ma poi sei tormentato da dubbi a lungo: “Non sarebbe stato meglio farlo diversamente?”;

c) cercare di non fare alcun passo il più a lungo possibile.

Calcola il numero di punti per la chiave.

Interpretazione dei risultati.

Se hai digitato più di 40 punti, significa che hai un sacco di soldi per diventare un buon leader con uno stile di comportamento moderno. Credi nelle persone, nelle loro conoscenze e buone qualità, esigi te stesso e i tuoi colleghi. Non tollererai i fannulloni nella tua squadra, non cercherai di ottenere un'autorità a basso costo. Per i subordinati coscienziosi, non sarai solo un capo, ma anche un buon amico che, in situazioni difficili, farà tutto il possibile per aiutare con le parole e le azioni.

Se hai digitato da 10 a 40 punti, allora lei potrebbero gestire determinati oggetti e opere, ma spesso avrebbero difficoltà (e più spesso, meno punti si ottengono). Cercheremmo di essere un guardiano per i nostri subordinati, ma a volte potremmo sfogare su di loro il nostro malumore e la nostra rabbia; li aiuterebbe e darebbe loro ogni tipo di consiglio, indipendentemente dal fatto che ce ne sia bisogno.

Se hai digitato meno di 10 punti, poi, francamente, hai poche possibilità di avere successo come leader. A meno che non si abbia la forza di volontà per riconsiderare molti punti di vista e abbandonare abitudini radicate. Prima di tutto, devi acquisire fiducia nelle persone e in te stesso.