Analisi strategica della gestione per obiettivi. Diagramma di flusso dell'analisi strategica. Analisi strategica dei dati

L'analisi strategica è un mezzo per trasformare i dati ottenuti nel processo di analisi dell'ambiente in un piano strategico di un'organizzazione. I suoi strumenti sono i metodi quantitativi, i modelli formali e lo studio delle specificità di una data organizzazione. In genere, l'analisi strategica passa attraverso due fasi: comparativa, quando si analizza il divario tra gli obiettivi dell'organizzazione e le opportunità reali, e l'identificazione delle alternative strategiche, quando si analizzano le possibili opzioni per lo sviluppo dell'organizzazione. Segue la fase finale di sviluppo di una strategia, scelta dell'opzione più appropriata e preparazione di un piano strategico.

Primo modo di analisi

Analizzare il gap è abbastanza semplice, ed è un metodo efficace nella gestione quando si effettua la prima fase di analisi strategica. Il suo scopo è identificare il divario tra i desideri dell'organizzazione e le sue capacità e, se tale divario esiste, è necessario cercare il suo riempimento più efficace. L'analisi strategica richiede un algoritmo specifico per indagare su tale divario.

Innanzitutto, è necessario identificare l'interesse principale dell'impresa, che si esprime in termini di pianificazione strategica. Aumentare le vendite, per esempio. Inoltre, vengono chiarite le reali possibilità, viene effettuata un'analisi strategica dell'ambiente e viene proiettato lo stato futuro dell'organizzazione, ad esempio, in cinque anni. È necessario definire nel piano strategico indicatori specifici che corrispondano ai principali interessi dell'impresa. Quindi si stabilisce la differenza tra gli indicatori individuati e quelle possibilità che il reale stato di cose detta. E, infine, vengono sviluppati programmi speciali che contengono modi per colmare questa lacuna.

Secondo modo di analisi

Il secondo modo per condurre una gap analysis è misurare la differenza tra previsioni estremamente modeste e aspettative più alte. Se, ad esempio, il management conta sul venti percento del tasso reale di rotazione sul capitale investito e la ricerca mostra che la cifra reale è al massimo del quindici percento, allora una discussione dettagliata sulla raccolta fondi e le misure necessarie per riempire questi cinque divario percentuale è necessario.

Puoi riempirlo diversi modi... Può essere un aumento della produttività fino a raggiungere il venti per cento desiderato, o abbandonare l'ambizione e accontentarsi del quindici. Quest'ultimo è sicuramente uno scherzo. Ma in ogni caso, un'analisi strategica dell'organizzazione ti costringerà sicuramente a trovare il modo giusto per colmare il divario esistente tra il desiderato e le tue capacità.

Modello classico

Uno dei modelli più potenti per l'analisi strategica dell'organizzazione apparve nel 1926, quando la dinamica dei costi era già oggetto di indagine e stava emergendo una curva di esperienza. Questo metodo collega la definizione di una strategia e il raggiungimento di un vantaggio attraverso costi minimi. Come sono diminuiti i costi se il volume di produzione è aumentato? Ciò era dovuto a una serie di fattori specifici. Di ciascuno di essi è stata condotta un'analisi strategica interna approfondita. Innanzitutto, i costi sono stati ridotti a causa dell'espansione della produzione, in cui compaiono quasi sempre nuove tecnologie che danno un tale vantaggio. Parallelamente, la scelta del modo più efficace di organizzare la produzione e la formazione del personale con il trasferimento di tale esperienza. In questo modo, l'organizzazione realizza economie di scala.

La curva di esperienza viene applicata principalmente nell'area della produzione di materiale. Di conseguenza, lo scopo dell'analisi strategica è identificare la direzione principale della strategia dell'organizzazione. Di solito si tratta della conquista della maggiore quota di mercato possibile, perché solo i concorrenti più grandi hanno l'opportunità di ottenere i costi più bassi e quindi i profitti più elevati. Ma la diminuzione dei costi potrebbe non essere correlata esclusivamente all'aumento della produzione. È molto più importante disporre di attrezzature ad alta tecnologia, progettate per qualsiasi produzione su scala, compresa una molto piccola. Oggi, ad esempio, l'attrezzatura modulare o l'informatizzazione è penetrata letteralmente ovunque, e questo non può che garantire un'elevata produttività. L'importante è saper manovrare, ricostruire velocemente, per poter risolvere i compiti più vari e specifici. Questo modello, ovviamente, nel tempo ha rivelato i suoi difetti. Il principale è quello che prevede di prendere in considerazione solo un singolo problema interno dell'organizzazione e non viene eseguita affatto un'analisi strategica dell'ambiente esterno (cioè, le esigenze degli acquirenti vengono ignorate, ad esempio).

Mercato e ciclo di vita

La pianificazione strategica e l'analisi strategica non possono prescindere dall'analisi delle dinamiche di mercato, per le quali è necessario applicare un modello ben noto che ripete, per analogia con il ciclo di vita di un essere biologico, il ciclo di vita di qualsiasi prodotto. Nel mercato, un prodotto attraversa anche fasi importanti, ognuna delle quali ha il proprio livello di vendita e molte caratteristiche di marketing. Ad esempio, un nuovo prodotto per bambini nasce ed entra immediatamente nella vita, cioè nel mercato dove all'inizio non si aspettano grandi risultati da esso, cioè le vendite saranno piccole e i produttori si concentreranno solo sulla crescita.

Questa fase può essere ritardata, ma se il bambino è sano e i prodotti sono di alta qualità, cresceranno rapidamente e le vendite aumenteranno. La seconda fase è la fase di crescita, che richiede una strategia diversa. Poi arriva la maturità: la strategia è incentrata sulla stabilità perché le vendite sono stabili. E infine, la vecchiaia. Il mercato è saturo di questo prodotto, si registra un calo, le vendite si riducono e quindi si sta sviluppando una strategia di riduzione. Lo scopo di questo modello è determinare la corretta strategia aziendale, tracciando passo dopo passo il percorso del prodotto nel mercato. Ci sono molte modifiche a tali cicli di vita, tutto dipende dal tipo di prodotto. Ma non c'è modo di legare strettamente l'analisi strategica moderna al modello del ciclo di vita.

Prodotti e mercato

Nel 1975, l'eminente economista Steiner propose nuovo modello, che è una sorta di matrice con la classificazione dei mercati, così come i prodotti esistenti, nuovi, relativi all'esistente e completamente nuovi. Questa matrice può mostrare diversi livelli di rischio e probabilità di produzione e ricompensa di successo considerando un'ampia varietà di combinazioni di mercato e prodotti. Questo modello è ancora utilizzato per condurre analisi di gestione strategica per determinare la probabilità di successo all'inizio, quando si sceglie il tipo di attività, senza perdere l'opportunità di vedere il rapporto degli investimenti per le diverse unità. Tutto ciò significa che è possibile formare in modo abbastanza accurato un portafoglio di titoli dell'organizzazione.

Lo sviluppo dell'analisi strategica avviene durante la formazione dei modelli di portafoglio, poiché è allora che diventa possibile prevedere sia il presente che il futuro di un'impresa in partenza, considerare l'attrattività del mercato e la capacità di nuovi prodotti di competere dentro. Il primo modello di portafoglio classico è venuto dal Boston Consulting Group (BCG). Con il suo aiuto, sono state determinate le posizioni principali della nuova attività. Ci sono quattro di loro:

1. Un business altamente competitivo, creato per un mercato in rapida crescita. Posizione ideale - "stella".

2. Il business è anche altamente competitivo, ma creato per mercati già maturi e saturi, anche inclini alla stagnazione. È un'ottima fonte di denaro per un'organizzazione chiamata "vacca da mungere", "borsa dei soldi".

3. Un'impresa senza una buona posizione nella concorrenza, ma che opera nel mercato promettente. Questo non è ancora un futuro ben definito, con un punto interrogativo.

4. Un'impresa con una posizione competitiva debole in un mercato stagnante. Sono emarginati nel mondo degli affari.

Usando il modello di Boston

Il modello BCG viene utilizzato per determinare conclusioni correlate sulle posizioni dell'azienda, su ciascuna delle sue unità aziendali nell'organizzazione e, naturalmente, sulle prospettive strategiche. Con l'aiuto di questa matrice, la gestione dell'organizzazione forma un portafoglio, poiché vengono identificate le combinazioni di tutti gli investimenti di capitale in diversi settori e unità di business. Cosa c'è di meglio in questo modello: la matrice BCG offre varie opzioni per le strategie. Con un aumento della quota di mercato e della crescita del business, il "punto interrogativo" si trasforma facilmente in una "stella", e seguendo la strategia della "vacca da mungere", cioè mantenendo la quota di mercato, l'azienda manterrà anche un reddito importante per l'innovazione finanziaria e per risolvere i problemi affrontati da ogni tipo di attività in crescita.

La terza opzione è il cosiddetto "raccolto", quando l'impresa ottiene la massima quota di profitto a breve termine, anche se la quota di mercato viene ridotta. Questa non è una strategia per aziende forti. È così che agiscono le vecchie "coccinelle" e i "punti interrogativi", che non sono riusciti a diventare un'esclamazione. Se le opportunità di investire in un business difficile si esauriscono e le posizioni non migliorano ancora, c'è una strategia anche per questo caso. L'attività viene liquidata e i fondi ricevuti vengono utilizzati in altri settori.

Vantaggi e svantaggi

I vantaggi del modello BCG, in primo luogo, è che può essere utilizzato per analizzare le relazioni tra tutte le unità di business che entrano nell'organizzazione per perseguire gli obiettivi più a lungo termine. In secondo luogo, questo modello è in grado di analizzare le varie fasi dello sviluppo aziendale nel suo insieme e ciascuna delle sue unità di business. E il vantaggio più importante: il modello è semplice e di facile comprensione, ma offre comunque un ottimo approccio alla raccolta di un portafoglio aziendale (cioè i titoli di un'organizzazione).

Ci sono due inconvenienti. Il primo è che le opportunità di business non vengono sempre valutate con precisione utilizzando questo modello e non tutte le opportunità vengono calcolate. Possono consigliare di lasciare il mercato quando non tutti i cambiamenti interni ed esterni sono stati ancora completati e la posizione dell'azienda potrebbe ancora migliorare abbastanza e persino passare a una di successo. Ad esempio, un certo agricoltore negli anni settanta a malapena e poi si è messo alla moda per i prodotti biologici, e la sua attività potrebbe diventare una "vacca da mungere", ma in ritardo, è stata venduta, perché il modello BCG non prevedeva questa possibilità. Il secondo inconveniente è un'eccessiva focalizzazione sui flussi di cassa (cash), e infatti, è quasi sempre supportato da investimenti, questo percorso è molto più efficiente. Anche l'attenzione alla crescita ultrarapida non è così buona, perché non vede la possibilità di applicare metodi di gestione nuovi e più efficaci per migliorare il business.

Matrice multifattoriale

Si tratta di una versione più complessa del modello di portafoglio sviluppato da McKinsey & Company, nota società di consulenza internazionale che opera anche in Russia. Questa matrice è stata ordinata dalla General Electric Corporation. Insieme a un semplice modello di portafoglio, la matrice multivariata presenta molti vantaggi e svantaggi ugualmente significativi.

Prima di tutto, questo tiene conto del maggior numero di fattori sia dell'ambiente esterno che interno dell'organizzazione. Ma, applicando questo modello, è anche impossibile proteggere completamente l'analisi da conclusioni errate. Questo è probabilmente il motivo per cui non ci sono raccomandazioni comportamentali specifiche per le attività in un particolare mercato. È anche possibile una valutazione soggettiva o distorta della posizione di un'impresa sul mercato.

Scopo dell'analisi strategica

L'obiettivo principale è valutare i maggiori impatti sulla posizione attuale e futura dell'organizzazione analizzata, è altrettanto importante determinare l'impatto specifico sulle scelte strategiche. Sulla base degli obiettivi identificati dell'organizzazione, vengono determinati i compiti principali che l'organizzazione deve affrontare, che aiuteranno a presentare indicatori per la pianificazione strategica (inoltre, completamente indipendentemente dalla natura di questi indicatori, che siano finanziari o meno).

Ciò significa che il primo passo nell'analisi strategica sarà identificare i seguenti componenti: l'obiettivo principale, i compiti principali, le aspettative e le relazioni rafforzate all'interno dell'organizzazione. Sullo sfondo dell'obiettivo e dei compiti principali, è molto più facile formulare strategie e tutti i criteri in base ai quali dovranno essere valutati. L'obiettivo è l'intera ragion d'essere dell'impresa e la natura delle attività dell'organizzazione. Gli obiettivi principali sono stabiliti ea lungo termine, in modo che questo obiettivo sia stato raggiunto.

Impostazione esterna e interna

Questa è la seconda componente dell'analisi strategica - dove esiste l'organizzazione e tutti gli elementi dell'ambiente esterno dovrebbero essere indagati - economici, sociali, tecnologici, politici. Poiché l'ambiente esterno è costantemente fluido e costretto a subire cambiamenti significativi, l'organizzazione dovrà risolvere i problemi strategici più importanti man mano che si presentano. C'è un micro e un macroambiente, e sono interconnessi tra loro. Microambiente: l'ambiente più vicino. È necessario analizzare la struttura competitiva di questo settore, dove questa organizzazione, così come i parametri per lo sviluppo di questo settore. Macroambiente offre per l'analisi fattori macroeconomici, sociali, legali, tecnologici, internazionali che influenzano direttamente questa organizzazione.

La terza componente dell'analisi strategica è l'ambiente interno all'organizzazione. Determina la qualità e la completezza delle risorse che l'organizzazione gestisce, tenendo conto dei principali svantaggi e vantaggi di questa attività. L'analisi strategica interna rivela un quadro complessivo dei vincoli e degli impatti che vengono imposti alle scelte strategiche, individuando punti di forza e lati deboli organizzazioni, definendo aspettative e opportunità per influenzare il processo di pianificazione.

Abbiamo già esaminato i tipi di concorrenza e le 5 forze competitive che influenzano l'impresa. In un ambiente competitivo, è importante per un'impresa avere piano strategico... Per scegliere la strategia a cui l'azienda aderirà, è necessario condurre un'analisi strategica. Esistono diversi tipi di analisi strategica. Consideriamoli.

GAP analysis (analisi del gap)

Gap Analysis è uno studio analitico completo che esamina le discrepanze, i divari tra lo stato attuale dell'azienda e quello desiderato. Tale analisi consente inoltre di individuare le aree problematiche ("collo di bottiglia") che impediscono lo sviluppo, e di valutare il grado di disponibilità dell'azienda ad effettuare il passaggio dallo stato attuale a quello desiderato.

Vediamo come questo metodo di analisi viene applicato per risolvere il problema dell'aumento delle vendite. Se l'azienda ha scelto questo parametro come obiettivo strategico, allora può essere affrontato in diversi modi.

• · Da un lato, all'interno dell'attuale volume di mercato, possiamo aumentare le nostre vendite intercettando le vendite dei concorrenti. Non dobbiamo dimenticare che i concorrenti rivendicano allo stesso modo la quota di mercato della tua azienda e devi difenderti da loro.
• · D'altra parte, forse c'è ancora un ampio gruppo di consumatori non coperti dai nostri prodotti/servizi. Se assumiamo che tutti i possibili consumatori abbiano utilizzato i beni/servizi prodotti dalla nostra azienda e dai concorrenti, il volume totale delle vendite viene chiamato potenziale di mercato assoluto e può essere considerato un "super-obiettivo".

Elenchiamo i principali motivi che ti impediscono di coprire l'intero mercato potenziale.

• · In primo luogo, ci sono gruppi di consumatori che non sono soddisfatti dei beni esistenti, in quanto non hanno determinate funzioni. Ad esempio, le persone potrebbero non bere caffè perché hanno la pressione alta a causa della caffeina che contiene. In questo caso è possibile ampliare la gamma di prodotti rilasciando, ad esempio, caffè decaffeinato.
• · In secondo luogo, molti beni non raggiungono i consumatori, perché semplicemente non possono acquistarli al momento giusto a causa di carenze nella rete di distribuzione (il programma di consegna non viene rispettato, i prodotti non vengono ordinati in tempo). In questo caso, devi pensare a come organizzare correttamente la vendita di merci.
• · Terzo, molti consumatori non sanno come utilizzare al meglio il prodotto. Quindi il nostro compito è quello di indicare quella direzione (vedi l'annuncio di Orbit: “Prendi due pastiglie di gomma da masticare”).

Passaggi per eseguire un'analisi del gap

L'analisi del gap include i seguenti passaggi.

• 1. Determinazione del valore corrente. L'analisi del gap inizia con la previsione dello stato dell'azienda per il periodo pianificato utilizzando il metodo delle valutazioni di esperti o utilizzando metodi di previsione matematici. Questa fase ti consente di valutare quale posizione potrebbe occupare la tua azienda, calcolare tutti i possibili benefici che ha ricevuto a seguito di determinate decisioni.
• 2. Determinazione del valore massimo disponibile. Nel processo di valutazione del divario esistente, è necessario scoprire se può essere superato del tutto? Se il divario è troppo grande per essere colmato con le nostre risorse, è consigliabile rivedere il futuro desiderato o suddividere il suo raggiungimento in diverse fasi di transizione o allungare il processo per un periodo di tempo più lungo.
• 3. La scelta del criterio in base al quale avverrà il corrispettivo. Nell'ambito di questa fase, è necessario rompere il divario generale in componenti che corrispondono a ciascuna significativa area di attività funzionale, settoriale, territoriale e di altro tipo per la quale verrà successivamente effettuata la pianificazione. Nel corso di tale scomposizione, gli insiemi di bisogni vengono identificati e raggruppati in categorie principali. Pertanto, ogni sezione della pianificazione rappresenta un insieme di esigenze che hanno un impatto nel colmare il divario tra il presente e il futuro. I gruppi di possibili esigenze possono includere informazioni, comunicazione, marketing finanziario, amministrative, tecniche, ecc.
• 4. Un insieme di piani (iniziative) da realizzare. Le fonti possono essere dipendenti di vari servizi, canali di distribuzione, concorrenti, agenzie governative. Le fonti incentrate sul mercato identificano le opportunità in base ai desideri e alle esigenze dei consumatori. Le fonti di ricerca e sviluppo identificano opportunità per creare nuovi prodotti basati su ricerca di base... Allo stesso tempo, i metodi per generare idee possono includere brainstorming, sondaggi, questionari, ecc.

Analisi della dinamica dei costi e costruzione della curva di esperienza.

Uno dei modelli di strategia classici è stato sviluppato nel 1926. Collega la definizione della strategia al raggiungimento del vantaggio di costo. Presuppone che ogni volta che la produzione raddoppia, il costo unitario si riduce del 20%. La curva dell'esperimento è mostrata in Fig. 3. La riduzione dei costi con un aumento della produzione è dovuta a una combinazione dei seguenti fattori: 1 vantaggi nella tecnologia derivanti dall'espansione della produzione; 2 imparare dall'esperienza nel modo più efficiente di organizzare la produzione; 3 l'effetto delle economie di scala. Secondo la curva di esperienza, la direzione principale della strategia dell'impresa dovrebbe essere la conquista della maggiore quota di mercato, poiché è il più grande concorrente che ha l'opportunità di ottenere i costi unitari più bassi e, quindi, i profitti più elevati. Nelle condizioni moderne, il raggiungimento della leadership di costo non è necessariamente associato a un aumento della scala di produzione. L'attuale attrezzatura high-tech è progettata non solo per la produzione su larga scala, ma anche per quelle piccole. Oggi, anche una piccola impresa può utilizzare computer, apparecchiature modulari, che forniscono elevate prestazioni e adattabilità per risolvere vari compiti specifici.

Figura 3

Lo scopo dell'analisi è trovare modi per ridurre i costi aumentando la produzione. L'obiettivo principale è quello di ottenere la più grande quota di mercato.

Il principale svantaggio del modello è la considerazione di uno solo dei problemi interni dell'organizzazione e la disattenzione all'ambiente esterno (principalmente alle esigenze dei clienti).

Il modello di portafoglio classico è la matrice BCG (Boston gruppo di consulenza).

Quando si conduce un'analisi strategica, una delle questioni importanti è il futuro portafoglio di prodotti dell'azienda. È necessario capire quali aree di attività sono prioritarie, come verranno finanziate e posizionate sul mercato. Pertanto, si consiglia di utilizzare una delle due metodologie standard durante lo sviluppo della strategia: la matrice Boston Consulting Group (BCG) o la matrice McKinsey. In conformità con questi metodi, tutte le attività dell'azienda sono posizionate in termini di "attrattività di mercato" e "stato competitivo dell'azienda in questo mercato". La differenza fondamentale tra questi due metodi risiede nel valutare l'attrattività del mercato e lo stato competitivo dell'azienda in esso. La matrice BCG si ipotizza che entrambe possano essere misurate utilizzando un'unica dimensione. L'attrattiva di un mercato è determinata dal tasso di crescita e lo stato competitivo di un'azienda in questo mercato è determinato in base alla sua quota. Per cominciare, è possibile utilizzare anche un approccio così semplificato, ma una stima più accurata può essere ottenuta solo se si prendono in considerazione diversi parametri che influenzano l'attrattiva e lo stato competitivo.

Quindi, Zvezdy ha un'elevata crescita delle vendite e un'elevata quota di mercato. La quota di mercato deve essere mantenuta e aumentata. Le stelle sono molto redditizie. Ma, nonostante l'attrattiva di questo prodotto, il suo reddito puramente monetario è piuttosto basso, poiché richiede investimenti significativi per garantire un alto tasso di crescita. Le vacche da mungere (Moneybags) hanno un'elevata quota di mercato, ma un basso tasso di crescita delle vendite. Le vacche da mungere devono essere protette e controllate il più possibile. La loro attrattiva è spiegata dal fatto che non richiedono investimenti aggiuntivi e allo stesso tempo forniscono un buon reddito in contanti. I proventi delle vendite possono essere destinati allo sviluppo di "Wild cats" e al sostegno delle "Stars". I "cani" sono caratterizzati da un basso tasso di crescita, una bassa quota di mercato, un prodotto, di regola, un basso livello di redditività e richiede molta attenzione da parte del gestore. Devi liberarti dei "cani".

"Wild Cats" ("Dark Horses", "Punti interrogativi", "Dead Weight"). Hanno una bassa quota di mercato ma alti tassi di crescita. Tali beni devono essere studiati. In futuro, possono diventare sia stelle che cani. Se c'è la possibilità di trasferirsi alle stelle, allora devi investire, altrimenti sbarazzati.

Svantaggi di questa analisi:

• - una forte semplificazione della situazione;
• - la mancata contabilizzazione dell'aspetto finanziario, l'allontanamento dei cani può portare ad un aumento del costo delle mucche e delle stelle, oltre che incidere negativamente sulla fedeltà dei clienti che utilizzano questo prodotto;
• - nell'ipotesi che la quota di mercato corrisponda al profitto, tale regola può essere violata quando si introduce sul mercato un nuovo prodotto con costi di investimento elevati;
• - l'ipotesi che il declino del mercato sia causato dalla fine del ciclo di vita del prodotto. Ci sono altre situazioni nel mercato, ad esempio, la fine della domanda di punta o una crisi economica.

I vantaggi della matrice BCG includono:

• - studio teorico del rapporto tra entrate finanziarie e parametri analizzati;
• - obiettività dei parametri analizzati (quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato);
• - la chiarezza dei risultati ottenuti e la semplicità costruttiva.
• - consente di combinare l'analisi del portafoglio con un modello del ciclo di vita del prodotto
• - semplice e facile da capire
• - è facile sviluppare una strategia per le unità di business e una politica di investimento

Regole di plottaggio: l'asse orizzontale corrisponde alla quota di mercato relativa, lo spazio delle coordinate è da 0 a 1 al centro con passo di 0,1 e ulteriormente da 1 a 10 con passo di 1. La valutazione della quota di mercato è il risultato di l'analisi delle vendite di tutti i partecipanti al settore. La quota di mercato relativa è calcolata come rapporto tra le proprie vendite e le vendite del concorrente più forte o dei tre concorrenti più forti, a seconda del grado di concentrazione in un determinato mercato. 1 significa che le proprie vendite sono uguali alle vendite del concorrente più forte.

L'asse verticale corrisponde al tasso di crescita del mercato. Lo spazio delle coordinate è determinato dai tassi di crescita di tutti i prodotti dell'azienda dal massimo al minimo; il valore minimo può essere negativo se il tasso di crescita è negativo.

Per ogni prodotto, viene stabilita l'intersezione degli assi verticale e orizzontale e viene disegnato un cerchio, la cui area corrisponde alla quota del prodotto nelle vendite dell'azienda (Fig. 4).

Figura 4

Modello di portafoglio multivariato - matrice di McKinsley.

All'inizio degli anni '70 emerse un modello analitico, proposto congiuntamente dalla General Electric Corporation e dalla società di consulenza McKinsey & Co., chiamato "modello GE/McKinsey".

Il nome del modello deriva dal nome dell'azienda e da sette fattori, sette parole che iniziano in inglese con la lettera "S" (strategia - strategia, abilità - competenze, valori condivisi - valori generalmente riconosciuti, struttura - struttura, sistemi - sistemi, personale - personale, stile - stile).

Criteri di attrattività del mercato.

Invece di una crescita del mercato, sono stati utilizzati una serie di criteri di attrattività del mercato, come ad esempio:

• · Dimensioni del mercato.
• · Tassi di crescita del mercato.
• · Numero di concorrenti.
• · Potenziale di profitto.
• · Fattori sociali, politici e legali.

Criteri di forza competitiva.

Inoltre, invece di usarne uno quota di mercato una serie di fattori sono stati utilizzati come indicatore di forza competitiva, quali:

• · Quota di mercato.
• · Possibilità di sviluppare un vantaggio distintivo.
• · Opportunità per lo sviluppo di vantaggi di prezzo.
• · Reputazione.
• · Capacità di distribuzione.

Criteri di pesatura.

I manager sono stati in grado di decidere quali criteri applicare ai loro prodotti. Ciò ha conferito al modello un appeal sul mercato: flessibilità in una posizione competitiva. Definiti i criteri, i gestori hanno poi concordato un sistema di ponderazione per ogni set di criteri, quei fattori che erano più importanti sono stati pesati di più. Ad esempio: attrattività del mercato. Forza competitiva.

Dimensione del mercato 0,15 Quota di mercato 0,20.

Tasso di crescita del mercato 0,20 Vantaggio distintivo 0,40.

Numero di concorrenti 0,30 Vantaggio di prezzo 0,05.

Potenziale di profitto 0,30 Reputazione 0,10.

Sociale, politico, opportunità di diffusione 0,25, fattori legali 0,05.

Ogni fattore di attrattività del mercato è valutato su una scala di 10 punti (da 1, che significa non attraente, a 10, che significa molto attraente). Inoltre, ogni fattore di forza competitiva viene valutato su una scala di 10 punti. Ogni punto viene moltiplicato per un fattore di peso e sommato per ottenere un punteggio complessivo di attrattività del mercato e di forza competitiva per ciascun prodotto. Quindi, questo può essere tracciato sulla matrice di attrattività di mercato-posizione competitiva (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: crescita finanziaria.

Zona 2: effettuare una selezione.

Per la zona centrale è necessaria un'analisi aggiuntiva.

Il modello McKinsey è anche importante in quanto percepisce la pianificazione non solo come un processo di creazione di schemi formali e un insieme di indicatori quantitativi. Il processo di pianificazione è qui inteso come stabilire la comunicazione e l'accordo tra i dipendenti, collegando i loro interessi, tenendo conto di tutti gli aspetti dell'attività umana nell'impresa. La pianificazione qui è principalmente comunicazione produttiva.

Modello di analisi aziendale PIMS.

L'approccio PIMS è quello di cercare linee guida sviluppate dall'esperienza generalizzata di aziende di successo e di insuccesso. Dal 1972, è stato compilato un database di 450 aziende contenente analisi di oltre 2.800 unità di business. analisi statistica e modellazione al computer I database forniscono alle aziende associate le informazioni e la guida strategica di cui hanno bisogno in base a una varietà di situazioni strategiche in diversi settori. Due concetti sono fondamentali per il database:

• 1. Unità aziendale (unità aziendale): una divisione, una linea di prodotti o un centro di profitto.
• 2. Il mercato servito è la porzione del mercato complessivo in cui l'impresa compete.

L'analisi PIMS valuta: i cambiamenti nella posizione competitiva dell'impresa; strategie utilizzate per raggiungerlo; redditività finale.

L'analisi mostra che tre gruppi di fattori influenzano costantemente la redditività di un'impresa. Il primo gruppo descrive la posizione competitiva di un'impresa, inclusa la quota di mercato e la relativa qualità del prodotto. Il secondo riflette la struttura della produzione, compresa l'intensità degli investimenti e la produttività del lavoro. Il terzo gruppo riflette l'attrattiva relativa del tasso di crescita del mercato e le caratteristiche dei consumatori. Nel loro insieme, queste variabili rappresentano dal 65 al 70 percento delle opzioni di redditività delle aziende intervistate. Lo scopo di un progetto PIMS è applicare questa esperienza a specifiche questioni strategiche. Queste domande includono:

• * Che livello flussi di cassa e il profitto è “normale” per questo tipo di imprese, dato il loro contesto di mercato, posizione competitiva e strategia utilizzata?
• * Se l'attività continua, quale quota di mercato e risultato di redditività ci si dovrebbe aspettare in futuro?
• * In che modo i cambiamenti nella strategia influenzeranno questo risultato?
• * In che modo le imprese dello stesso o di altri settori, operanti in condizioni simili e con una posizione competitiva simile, hanno ottenuto risultati utilizzando diversi tipi di strategie?

Rispondere a queste domande ti aiuterà a valutare possibili alternative durante lo sviluppo di una strategia.

Il database PIMS è rappresentato da un'ampia varietà di industrie, prodotti, mercati e regioni geografiche. La maggior parte si trova in Nord America, sebbene 600 delle 2.800 aziende si trovino nel Regno Unito, in Europa e in altri paesi.

Risultati del progetto PIMS. Questa analisi ha trovato collegamenti tra strategia e performance aziendale. Queste relazioni aiuteranno i manager a comprendere e anticipare l'impatto delle decisioni strategiche e delle condizioni di mercato sulle prestazioni dell'azienda. Di seguito sono riportati i collegamenti più comuni tra strategia e performance:

• * A lungo termine, il fattore più importante che influenzerà l'efficienza delle divisioni dell'azienda sarà la qualità dei beni e dei servizi dell'azienda rispetto ai suoi concorrenti.
• * La quota di mercato e la redditività sono strettamente correlate.
• * L'elevata intensità di investimento influisce attivamente sulla redditività.
• * Molte aziende - i cosiddetti "cani" e "punti interrogativi" - realizzano un profitto, mentre molte "vacche da mungere" no.
• * L'integrazione verticale è redditizia solo per alcune imprese, per altre no. Per le aziende con una piccola quota di mercato, il ROI è maggiore quando il grado di integrazione verticale è basso. Per le imprese con quote di mercato superiori alla media, il ritorno sull'investimento è il più elevato, sia con basso o, al contrario, con un alto livello di integrazione verticale.
• * La maggior parte dei fattori strategici che aumentano il ritorno sull'investimento ha anche un impatto positivo sul valore a lungo termine dell'impresa in futuro.

Limiti del modello PIMS. Sono stati criticati alcuni elementi del modello PIMS, dalla definizione delle modalità di raccolta delle informazioni e l'accuratezza dei dati, alle connessioni irragionevoli tra di loro. Questa critica è giusta e avverte della necessità di un uso attento dei risultati ottenuti. L'analisi PIMS può dare all'utente un falso senso di precisione e lungimiranza. Dovrebbe essere visto come un'ulteriore fonte di idee per la pianificazione strategica, insieme alla tua esperienza, opinioni e analisi.

Uso pratico. L'argomento secondo cui la struttura del settore, la posizione competitiva dell'impresa, la sua struttura costi/profitti/investimenti e le strategie competitive che impiega hanno un impatto significativo sulla redditività ha un forte richiamo intuitivo.

I professionisti sanno che essere un leader di mercato dominante in un mercato in crescita con opportunità di reddito interessanti e requisiti di investimento moderati porterà alti rendimenti. D'altra parte, un'impresa in terza o quarta posizione competitiva in un mercato maturo con un basso tasso di rendimento sperimenterà bassi profitti o perdite. Il PIMS mostra che questi indicatori strutturali influiscono in modo significativo sulla redditività dell'impresa e che le aziende dovrebbero cercare strutture e posizioni competitive che forniscano loro un vantaggio in termini di profitto.

Analisi SWOT

SWOT è un metodo di analisi nella pianificazione strategica, che consiste nel dividere fattori e fenomeni in quattro categorie: punti di forza, punti deboli, opportunità e minacce.

Questa analisi è un elemento necessario della ricerca, una fase preliminare obbligatoria nell'elaborazione di qualsiasi livello di piani strategici e di marketing. I dati ottenuti a seguito dell'analisi della situazione servono come elementi di base nello sviluppo degli obiettivi strategici e degli obiettivi dell'azienda.

• 1. Elenco dei punti di forza e di debolezza.
• 2. Enumerazione di opportunità e minacce.

• 1. Descrizione dettagliata dei punti di forza e di debolezza.
• 2. Descrizione dettagliata di opportunità e minacce.

Nella fase successiva, le opportunità e le minacce individuate durante l'analisi sono suddivise in tre gruppi in base alla priorità, alla necessità di concentrare sforzi e fondi e all'accuratezza del monitoraggio.

La fase finale è la formulazione dei principali indirizzi strategici, tenendo conto della loro importanza.

I risultati ottenuti sono formulati nella strategia dell'azienda, nei suoi obiettivi e traguardi. Di questo tipo di analisi parleremo più avanti.

Analisi dei parassiti

(a volte indicato come STEP) è uno strumento di marketing progettato per identificare gli aspetti politici (politici), economici (economici), sociali (sociali) e tecnologici (tecnologici) dell'ambiente esterno che influenzano il business dell'azienda (Fig. 7)

La politica è studiata perché regola il potere, che a sua volta determina l'ambiente dell'azienda e l'acquisizione di risorse chiave per le sue attività. La ragione principale per studiare economia è creare un'immagine della distribuzione delle risorse a livello statale, che è la condizione più importante per il funzionamento di un'impresa. Non meno importanti le preferenze dei consumatori sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso le ragioni dei cambiamenti e delle perdite nel mercato, nonché dell'emergere di nuovi prodotti.

L'analisi viene effettuata secondo lo schema "fattore-impresa". I risultati dell'analisi sono redatti sotto forma di matrice, il cui oggetto sono i fattori del macroambiente, il predicato è la forza della loro influenza, valutata in punti, ranghi e altre unità di misura. I risultati dell'analisi PEST consentono di valutare la situazione economica esterna nel campo della produzione e dell'attività commerciale.

Tabella 1

La matrice di Ansoff.

La matrice di Ansoff si è sviluppata negli anni '50 del XX secolo. L'economista americano I. Ansoff. La matrice determina le strategie di crescita dell'azienda, tenendo conto della novità del mercato e della novità del prodotto. A seconda della combinazione di diverse combinazioni di prodotto e mercato, sono possibili le seguenti strategie:

• 1) penetrazione del mercato: vecchio prodotto nel mercato esistente. Questa strategia può essere valutata dalla quantità di vendite e dalla probabilità di rischio. Questi indicatori sono calcolati tenendo conto dell'importo dei possibili costi per l'attuazione della strategia scelta. Sono necessari costi aggregati per attirare potenziali clienti; creare vantaggi competitivi; stimolare le vendite e aumentare il potenziale di servizio; 2) sviluppo del mercato: vecchio prodotto in un nuovo mercato. Questa strategia presuppone sforzi di marketing per promuovere il prodotto esistente in nuovi mercati di vendita attraverso la promozione del marchio, l'uso del tagging e la creazione di un nuovo sistema di distribuzione affidabile;
• 3) sviluppo del prodotto: un nuovo prodotto nel vecchio mercato. La promozione di un nuovo prodotto in un vecchio mercato esistente è associata ad un alto grado di rischio e richiede costi significativi per penetrare nel mercato tradizionale, organizzare una presentazione, dimostrare un nuovo prodotto, un'attenta consultazione e una pubblicità convincente;
• 4) diversificazione: nuovo prodotto in un nuovo mercato. Questa strategia prevede inizialmente lo sviluppo di decisioni di pianificazione e gestione nel campo delle innovazioni di beni e servizi, determinando il grado di domanda insoddisfatta di un nuovo prodotto, la possibile quota di mercato e il livello di rischio degli sforzi di marketing per pubblicità, incentivi, marchio promozione e formazione dell'opinione pubblica nel pubblico target degli acquirenti.

Analisi strategica

analisi strategica industriale economica

Tenendo conto della complessità dell'organizzazione del nostro sistema. Per determinare i prossimi passi per lo sviluppo dell'azienda, i manager dell'azienda dovrebbero valutare e prendere in considerazione tutti gli aspetti e le sfumature della sua struttura, nonché le condizioni ambientali, al fine di massimizzare il risultato delle successive azioni sul mercato. Per questo, il top management determina lo sviluppo strategico, ad es. elabora una sorta di piano di possibili azioni per migliorare o mantenere posizioni in una particolare area dell'impresa.

Oggi ci sono molti schemi (modelli) attraverso i quali è possibile determinare la posizione di una data azienda nel mercato rispetto ai concorrenti in vari aspetti delle sue attività e rispondere alla domanda - Cosa fare dopo? È sulla base dei risultati dell'analisi strategica che viene stilato un elenco di obiettivi, attraverso i quali l'azienda può migliorare il proprio benessere.

Cioè, l'analisi strategica, a mio avviso, è un modo per ottenere informazioni sullo stato della nostra azienda, che si manifesta nel determinare le proprietà competitive dell'azienda stessa e le proprietà dell'ambiente esterno. Viene quindi utilizzato per regolare vecchi obiettivi o per comporne di nuovi.

Oggi è comune presentare le informazioni su un'impresa e sui suoi elementi strutturali sotto forma di matrici. La rappresentazione matriciale è molto semplice, quindi sono ampiamente utilizzate e le considereremo ulteriormente.

Tipi di analisi strategica

L'analisi SWOT è oggi uno dei tipi più comuni di analisi nella gestione strategica. SWOT: Punti di forza; punti deboli; Opportunità Minacce. L'analisi SWOT consente di identificare, strutturare i punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché potenziali opportunità e minacce. Ciò si ottiene confrontando i punti di forza e di debolezza interni della propria azienda con le opportunità che il mercato offre loro. Sulla base della qualità della conformità, si conclude in quale direzione l'organizzazione dovrebbe sviluppare la propria attività e, infine, si determina l'allocazione delle risorse per segmento.

Lo scopo dell'analisi SWOT è formulare le principali direzioni dello sviluppo aziendale attraverso la sistematizzazione delle informazioni disponibili sui punti di forza e di debolezza dell'azienda, nonché sulle potenziali opportunità e minacce.

La cosa più interessante di questo metodo è che il campo informativo è formato direttamente dai dirigenti stessi, nonché dai dipendenti più competenti dell'azienda sulla base della generalizzazione e del coordinamento della propria esperienza e visione della situazione.

Naturalmente, l'analisi SWOT è puramente un lavoro di ricerca e consiste in fasi alternate.

1. Valutazione delle opportunità e delle minacce provenienti dall'ambiente esterno

Identificazione di opportunità e minacce

Determinazione della forza di opportunità e minacce specifiche (consente all'impresa di concentrarsi su determinati fattori ambientali)

Valutare la probabilità di opportunità e minacce

Classificazione di opportunità e minacce specifiche utilizzando una matrice bidimensionale, in cui i fattori principali sono la forza e la probabilità di un'offensiva.

Fig. 1

Fig. 2

La matrice è suddivisa in 4 quadranti, ognuno dei quali ha il proprio grado di importanza per l'impresa. Di particolare interesse è il quadrante 2 in entrambe le matrici, poiché i fattori in esse contenuti hanno un'alta probabilità di accadimento e la forza dell'impatto.

2. Valutazione della forza e della debolezza dell'impresa. Determinazione diretta del potenziale di sviluppo delle risorse e dei vari aspetti delle attività, nonché del loro stato.

In questo caso, possiamo fornire un esempio di costruzione di un'analisi SWOT semplificata dell'azienda IKEA (senza matrici di potenza e probabilità di occorrenza di un fattore)

Analisi SWOT dell'azienda.

1. Conoscenza dei clienti. Uno dei principali vantaggi competitivi di IKEA è la sua vasta conoscenza dei clienti. L'azienda comprende i fattori che spingono i clienti a effettuare acquisti. IKEA offre un'ampia varietà di prodotti a prezzi bassi. Designer costantemente presenti nuovo design prodotto che sembra elegante agli occhi del cliente. Tutti i prodotti sono progettati per essere facili da trasportare e da montare. Inoltre, l'azienda offre la più ampia gamma di prodotti. Senza una vasta conoscenza del cliente e metodi per capitalizzare su questa conoscenza, IKEA non sarebbe stata in grado di estromettere i suoi concorrenti.

2. Applicazione di innovazioni per ridurre i costi. I prezzi bassi sono la pietra angolare dell'idea imprenditoriale di IKEA e l'azienda si sforza sempre di realizzare prodotti nel modo più efficiente possibile. Per contenere i costi, un'azienda deve trovare modi innovativi per farlo e incorporarli nel proprio modello di business. L'innovazione include nuovi materiali più ecologici e meno costosi, nonché le ultime novità in materia di imballaggio, movimentazione e trasporto.

3. La catena dei fornitori. IKEA si impegna a stabilire relazioni a lungo termine con i fornitori. Pertanto, l'azienda può ordinare grandi volumi e beneficiare di prezzi più bassi e altro ancora. Alta qualità e i fornitori sono fiduciosi che consegneranno costantemente i prodotti. IKEA ordina i materiali dai fornitori vicini, il che riduce i costi di trasporto.

4. Reputazione del marchio. IKEA è il rivenditore di mobili più prezioso al mondo, valutato quasi 12,8 miliardi di dollari nel 2012. L'attività dell'azienda è distribuita in 332 negozi in 38 paesi del mondo. Più di 600 milioni di clienti visitano i negozi IKEA ogni anno. La presenza globale e l'elevata reputazione del marchio garantiscono che i clienti preferiscano IKEA ad altri concorrenti

5. Diversificazione. A differenza dei principali concorrenti di IKEA, l'azienda ha un'attività abbastanza diversificata. Oltre ai prodotti di arredo, l'azienda dispone di ristoranti e altri prodotti.

1. Pubblicità negativa. La società è stata criticata molte volte su questioni come il maltrattamento dei dipendenti e l'uso discutibile della pubblicità. La pubblicità negativa diminuisce la reputazione del marchio e la fedeltà dei clienti.

2. Scarsa qualità di prodotti e servizi. IKEA non riesce a trovare un equilibrio tra il taglio continuo dei costi e il mantenimento della qualità del prodotto. I clienti sono meno soddisfatti dei prodotti e dei servizi di alta qualità di IKEA rispetto ai servizi e dei prodotti di altre società. I costi inferiori portano a una diminuzione della qualità, che è accompagnata dalla restituzione dei prodotti da parte dei clienti, che riduce la reputazione del marchio.

3. Prodotti standard. Il principale vantaggio competitivo di IKEA sono i bassi costi, che si ottengono in parte attraverso la standardizzazione dei prodotti. I prodotti standard si rivolgono a meno segmenti di clientela. Pertanto, l'incapacità di offrire una migliore qualità di prodotti più specializzati consente ai concorrenti di raggiungere questa nicchia e rafforzare la loro posizione in essa.

1. Ulteriore espansione nei paesi in via di sviluppo. Altezza mercati al dettaglio nei paesi in via di sviluppo offre enormi opportunità di crescita dei ricavi per IKEA. L'azienda attualmente opera nella maggior parte paesi sviluppati ma è entrata stabilmente nei paesi in via di sviluppo ad eccezione della Cina. Ci sono grandi opportunità per IKEA di espandersi in Russia, Brasile, Messico, Indonesia e Malesia per aumentare la sua presenza in questi mercati per una crescita futura.

2. Aumenta le vendite online. Le vendite online rappresentano rispettivamente il 17% e il 4% delle vendite totali nel Regno Unito e negli Stati Uniti. Il sito web IKEA ha 870 milioni di utenti e l'azienda può utilizzarlo per aumentare le vendite.

3. Espansione del mercato alimentare. L'attuale tendenza a mangiare cibi sani ha portato ad un aumento della domanda alimentare in molti paesi sviluppati. IKEA ha l'opportunità di espandere la propria attività aprendo negozi di alimentari. L'azienda gestisce già con successo i suoi negozi di alimentari, quindi questa opportunità di espansione sarà ben allineata con le attuali politiche aziendali.

1. Aumento della concorrenza. Molte aziende Al dettaglio come Walmart, ASDA o Tesco stanno entrando nel mercato dei beni per la casa. Queste grandi aziende hanno caratteristiche simili a IKEA, inclusi prezzi bassi, una catena di approvvigionamento ben gestita e un'enorme penetrazione del mercato che può facilmente sottrarre parte della quota di mercato a IKEA.

2. Crescita del reddito medio dei consumatori. Ciò significa che le persone acquistano meno dei prodotti di bassa qualità ed economici in cui IKEA è specializzata. Con la crescita del reddito, gli acquirenti saranno meno interessati ai prodotti IKEA e preferiranno quelli più costosi e di alta qualità.

Sulla base dei risultati della raccolta di informazioni e della presentazione in forma tabellare, viene redatto un elenco di ulteriori passaggi, che mirano a sopprimere o ridurre al minimo le minacce esterne, le debolezze interne e l'implementazione delle opportunità esistenti. Ma un'attenzione particolare è rivolta agli obiettivi basati sulle opportunità per lo sviluppo dell'impresa (cioè l'enfasi è sullo sviluppo).

Matrice del Boston Advisory Group (BCG)

La matrice bidimensionale sviluppata dal Boston Advisory Group è ampiamente utilizzata nella pratica della scelta strategica. Pertanto, questa matrice è meglio conosciuta come matrice del Boston Consulting Group o matrice BCG. Questa matrice consente a un'impresa di classificare i prodotti in base alla loro quota di mercato rispetto ai principali concorrenti e al tasso di crescita annuale del settore. La matrice consente di determinare quale prodotto dell'impresa occupa una posizione di leadership rispetto ai concorrenti, qual è la dinamica dei suoi mercati, consente una distribuzione preliminare delle strategie risorse finanziarie tra i prodotti. La matrice è costruita sulla ben nota premessa: maggiore è la quota del prodotto sul mercato (maggiore è il volume di produzione), minori sono i costi unitari per unità di produzione e maggiore è il profitto a seguito di il relativo risparmio dal volume di produzione.

La matrice BCG è compilata per l'intero portafoglio e le seguenti informazioni dovrebbero essere disponibili per ciascun prodotto:

Volume di vendita in termini di valore, è rappresentato sulla matrice dall'area del cerchio (nei nostri esempi, il settore del cerchio);

Quota di mercato del prodotto rispetto al più grande concorrente, che determina la posizione orizzontale del cerchio nella matrice;

Il tasso di crescita del mercato in cui l'azienda opera con i suoi prodotti determina la componente verticale del cerchio nella matrice.

Dalle matrici BCG, se eseguite per periodi di tempo diversi, è possibile costruire una sorta di serie dinamica che darà una rappresentazione visiva dei modelli di movimento nel mercato per ciascun prodotto, delle direzioni e dei tassi di prodotto promozione sul mercato.

Quando si costruisce la matrice BCG, i tassi di crescita delle vendite di beni sono divisi in "alto" e "basso" da una linea convenzionale al livello del 10%. anche la relativa quota di mercato è suddivisa in “alto” e “basso”, con il confine tra loro pari a 1.0. Un coefficiente di 1.0 indica che l'azienda è vicina alla leadership.

L'interpretazione della matrice BCG si basa sulle seguenti disposizioni:

In primo luogo, il profitto lordo e il reddito totale dell'impresa aumentano in proporzione alla crescita della quota di mercato dell'impresa;

In secondo luogo, se l'azienda vuole mantenere la quota di mercato, la necessità di fondi aggiuntivi aumenta in proporzione al tasso di crescita del mercato;

In terzo luogo, poiché la crescita di ciascun mercato in definitiva diminuisce non appena il prodotto si avvicina alla fase di maturità del suo ciclo di vita, quindi, per non perdere posizioni precedentemente conquistate sul mercato, il profitto ottenuto dovrebbe essere diretto o distribuito tra i prodotti che hanno una tendenza alla crescita.

Sulla base di quanto sopra, la matrice propone la seguente classificazione delle tipologie di prodotto nelle rispettive zone strategiche, a seconda delle caratteristiche della distribuzione degli utili: "stelle", "vacche da mungere", "gatti selvatici" (o "punto interrogativo") , "cani". Questa classificazione è mostrata in Fig. 3.

Riso. 3

Le stelle sono prodotti leader in un settore in rapida crescita. Generano profitti significativi, ma allo stesso tempo richiedono quantità significative di risorse per finanziare la crescita continua, nonché uno stretto controllo su queste risorse da parte del management. In altre parole, dovrebbero essere protetti e rafforzati per mantenere una rapida crescita.

"Cash cow" - prodotti che occupano una posizione di leadership in un'industria relativamente stabile o in contrazione. Poiché la distribuzione è relativamente stabile senza costi aggiuntivi, questo prodotto genera più profitti di quelli necessari per mantenere la propria quota di mercato. Pertanto, la produzione di questo tipo di prodotto è una sorta di generatore di denaro per l'intera impresa, ad es. fornire supporto finanziario per lo sviluppo di prodotti.

I "cani" sono prodotti con vendite limitate in un settore consolidato o in declino. Per lungo tempo sul mercato, questi prodotti non sono riusciti a conquistare la simpatia dei consumatori e sono significativamente inferiori ai concorrenti in tutti gli indicatori (quota di mercato, valore e struttura dei costi, immagine delle merci, ecc.), in altre parole , non producono e non necessitano di una quantità significativa di fondi. Un'organizzazione con tali prodotti può tentare di aumentare temporaneamente i profitti entrando in mercati speciali e riducendo il servizio di approvvigionamento o uscire dal mercato.

I bambini difficili (punto interrogativo, gatti selvatici) sono prodotti che hanno un impatto limitato sul mercato (piccola quota di mercato) in un settore emergente. In genere, sono caratterizzati da un'assistenza clienti debole e vantaggi competitivi poco chiari. I concorrenti occupano la posizione di leader nel mercato. Poiché una quota di mercato bassa di solito significa un piccolo profitto e un reddito limitato, questi prodotti, essendo in mercati ad alta crescita, richiedono più fondi per mantenere la quota di mercato e, naturalmente, ancora più fondi per aumentare ulteriormente questa quota.

Nella fig. La freccia 3 tratteggiata mostra che i "gatti selvatici" in determinate condizioni possono diventare "stelle" e le "stelle" con l'avvento dell'inevitabile maturità si trasformeranno prima in "mucche da mungere" e poi in "cani". La freccia piena mostra la ridistribuzione delle risorse dalle vacche da mungere. Pertanto, nell'ambito della matrice BCG, si possono distinguere le seguenti opzioni per la scelta delle strategie:

Crescita e aumento della quota di mercato - trasformare il prodotto in una "stella";

Il mantenimento della quota di mercato è una strategia per le vacche da mungere i cui ricavi sono importanti per la crescita dei prodotti e l'innovazione finanziaria;

- "raccolta", cioè ricevere una quota di utile a breve termine per quanto possibile, anche a scapito della riduzione in uno qualsiasi degli altri quadranti.

Fig. 4

Pertanto, l'analisi delle vendite dei prodotti dell'azienda in un certo numero di anni utilizzando la matrice BCG ci consente di identificare le tendenze per i singoli prodotti e costruire una strategia appropriata per loro.

Quindi, in sintesi: la matrice BCG aiuta a svolgere due importanti funzioni: decidere le posizioni di mercato previste e allocare i fondi strategici tra i prodotti. Tuttavia, la matrice BCG è applicabile se la crescita del volume di attività può essere una misura affidabile delle prospettive (ad esempio, la fase del ciclo di vita non cambierà, il livello di instabilità è basso). La posizione relativa di un'impresa in concorrenza può essere determinata dalla sua quota di mercato. Inoltre, è indispensabile tenere conto dei fattori di rischio, della conoscenza delle strategie passate e della loro efficacia, dell'impatto sui proprietari dell'impresa da parte di investitori e consumatori, del fattore tempo.

Matrice McKinsey

Lo sviluppo del modello costruito sulla base della matrice BCG è la matrice McKinsey. McKinsey ha perfezionato la Boston Matrix durante un progetto commissionato dalla General Electric. La matrice migliorata fornisce un quadro più completo della posizione strategica dell'impresa e delle conseguenti scelte strategiche. In questa matrice, il fattore "opportunità di espansione del mercato" si è trasformato in un concetto multifattoriale di "attrattività di mercato", e il fattore "quota di mercato relativa" è stato trasformato nel concetto di "posizione strategica dell'impresa", che è una misura della posizione dell'impresa sul mercato.

Tavolo 1 mostra i fattori che possono essere utilizzati per valutare la "posizione strategica dell'impresa" e l'"attrattività del mercato".

Un'impresa che utilizza la matrice McKinsey deve valutare la propria posizione per ciascuno di quelli elencati nella tabella. 1 fattori. I valori numerici dei fattori sono stabiliti con il metodo delle valutazioni degli esperti. In questo caso, ad esempio, si può utilizzare una scala da 1 a 5, che permette di distinguere tre possibili livelli (1-2 - basso, 3 - medio, 4-5 - alto). Pertanto, sebbene la matrice McKinsey, come la matrice BCG, sia bidimensionale, è già costituita da nove elementi costitutivi rispetto ai quattro della matrice BCG. I risultati dell'elaborazione delle valutazioni di esperti sull'attrattività del mercato e sulla posizione strategica consentiranno di determinare il posto dell'impresa in uno dei quadranti della matrice McKinsey.

Tabella 1

Fattori utilizzati nella matrice McKinsey

Come mostrato in Fig. 6, l'angolo in alto a sinistra (nord-ovest) indica che le imprese che sono arrivate hanno prospettive di crescita favorevoli, la diagonale che separa l'angolo in alto a sinistra e l'angolo in basso a destra è a doppia posizione e crescita limitata, l'angolo in basso a destra è mancanza di reali opportunità di sviluppo futuro.

Il vantaggio della matrice McKinsey rispetto alla matrice BCG è che tiene conto del maggior numero di fattori significativi.

Ci sono gravi limitazioni nell'applicazione del modello McKinsey, che includono:

secondo, la possibilità di una valutazione soggettiva e distorta da parte dell'impresa della propria posizione;

in terzo luogo, la complessità della selezione e sistematizzazione delle informazioni da parte di fattori significativi.

Riso. 6.

Nella pratica dell'analisi strategica vengono utilizzate anche altre matrici ben note:

· Confronto tra attrattività e competitività del settore (matrice Shell/DPM);

· Analisi dell'evoluzione del mercato (matrice di Hoter/Schendel);

· Analisi del ciclo di vita dell'industria (matrice ADL/LC).

Implica una valutazione dello stato strategico dell'impresa, tenendo conto dei fattori:

1. Microambiente interno, interamente controllata dall'impresa e comprende le divisioni dell'impresa.
2. Microambiente esterno(ambiente imprenditoriale), regolato dalla direzione della società e comprendente: fornitori, concorrenti, intermediari (società commerciali, aziende di trasporto, aziende specializzate (pubblicità, consulenza), istituzioni finanziarie), clientela e pubblico di contatto (media, agenzie e autorità governative, pubblico in generale).
3. Macroambienti(ambiente di fondo), completamente al di fuori del controllo della direzione dell'impresa e comprendente:
   • ambiente politico;
   • ambiente economico;
   • contesto sociale;
   • ambiente tecnologico.

L'essenza dell'analisi dell'ambiente esterno consiste nello studio sistematico e nella valutazione di fattori controllati e incontrollati (oggetti ed eventi) relativi all'impresa. Lo scopo principale di tale analisi è ottenere le necessarie informazioni di pianificazione e previsione e l'obiettivo aggiuntivo è identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa stessa, nonché le opportunità e i rischi associati al suo ambiente esterno.

Un manager, analizzando lo stato dell'ambiente esterno, deve analizzare i mercati, i livelli di concorrenza e la tecnologia. L'analisi del lavoro delle imprese concorrenti si basa sullo stesso schema dell'analisi informatica del lavoro della propria impresa.

Vengono utilizzati vari tipi di analisi e le loro combinazioni:

• analisi basata esclusivamente su informazioni fattuali passate - analisi fattuale o analisi fattuale;
• analisi basata su informazioni orientate al passato e al futuro - analisi di eventi e deviazioni. L'analisi delle deviazioni fa parte dei processi di controllo;
• analisi basata su informazioni future - analisi degli indicatori pianificati. Serve per la valutazione dei piani elaborati e la selezione delle alternative pianificate.

Oltre ad analizzare l'ambiente esterno ed interno buon manager deve essere in grado di analizzare e valutare l'ambiente aziendale in cui opera la sua impresa. A seconda dei risultati di tale analisi, dovrebbero essere prese molte decisioni gestionali che influenzano la strategia del comportamento dell'impresa nel mercato.

Ambiente aziendale- l'intero insieme di elementi dell'ambiente esterno e interno che hanno un impatto significativo sul raggiungimento degli obiettivi strategici nelle attività dell'impresa nel mercato.

Le principali sfere dell'ambiente imprenditoriale coincidono in gran parte: sfera politica, economica, socio-politica, legale e legale, criminale.

È molto importante che i manager siano in grado di definire e prevedere l'ambiente aziendale. Da questo dipende non solo la crescita o la caduta degli indicatori economici del fare impresa, ma anche la sicurezza dell'azienda in determinate condizioni. V aziende occidentali il lavoro di valutazione e previsione dell'ambiente aziendale è in corso da molto tempo. Le aziende russe spesso lo trascurano, per il quale pagano il prezzo. Tale lavoro dovrebbe essere messo a livello scientifico e affidato solo a uno specialista competente. Il significato di tali attività dovrebbe essere ridotto a tre aree principali: primo, alla classificazione del livello di sicurezza; in secondo luogo, alle valutazioni degli impatti esterni ed interni sull'azienda; terzo, allo sviluppo di contromisure.

La valutazione dello stato dell'ambiente aziendale include diversi parametri.

Influenze esterne possono essere classificati come segue: concorrenza sleale; rapporti sleali; controversie; Pericolo; minacce; confronto.

Influenze interne possono essere classificati come segue: interpersonale, personale; tecnologico e tecnologico.

L'ambiente aziendale è definito dai seguenti livelli: favorevole o normale; sfavorevole o complicante; complesso; teso, o pre-conflitto; conflitto; catastrofico.

La classificazione della situazione in base ai livelli di cui sopra consente ai dirigenti e ai dirigenti delle imprese di determinare il grado di tensione nel sistema di sicurezza, la necessità di cercare supporto da agenzie governative e aziende che operano in un sistema di sicurezza non governativo.

Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa- una direzione molto importante nell'attività dell'impresa. Il metodo di analisi SWOT può aiutare efficacemente in questo ed è ampiamente utilizzato dalle imprese di tutto il mondo. Il manager moderno deve essere fluente in questo metodo.

SWOTè l'abbreviazione di punti di forza, debolezza, opportunità, minacce.

Un'analisi SWOT aiuta a sviluppare una comprensione delle circostanze in cui opera un'impresa. Questo metodo aiuta a bilanciare i tuoi punti di forza e di debolezza interni con le opportunità e le minacce che l'azienda dovrà affrontare. Questa analisi aiuta a determinare non solo le capacità dell'impresa, ma anche tutti i vantaggi disponibili rispetto ai concorrenti. Di seguito sono riportati esempi di gruppi di domande per condurre un'analisi SWOT. I primi due gruppi si occupano di fattori interni. Vengono analizzati i punti di forza e di debolezza. La seconda serie di domande riguarda le esternalità e include opportunità e minacce.

Quindi, nella prima fase, è necessario analizzare i seguenti fattori.

Fattori interni

Punti di forza:

• competenza;
• disponibilità di risorse finanziarie sufficienti;
• avere buone capacità competitive;
• buona reputazione presso i consumatori;
• leadership riconosciuta dell'azienda nel mercato;
• l'azienda ha strategie ben ponderate in questo settore di attività;
• disponibilità delle nostre tecnologie di alta qualità; disponibilità di vantaggi di costo per prodotti e servizi; la presenza di vantaggi rispetto ai concorrenti; Capacità di innovare, ecc.

Lati deboli:

• mancanza di direzione strategica;
• posizione marginale nel mercato;
• la presenza di apparecchiature obsolete;
• basso livello di redditività;
• livello di gestione insoddisfacente;
• scarso controllo;
• debolezza rispetto ai concorrenti;
• arretratezza in processi di innovazione;
• gamma ristretta di prodotti;
• immagine insoddisfacente nel mercato;
• scarse capacità di marketing tra il personale;
• mancanza di fondi sufficienti per i progetti, ecc.

Fattori esterni

Opportunità:

• lavorare con ulteriori gruppi di consumatori;
• introduzione a nuovi mercati o segmenti di mercato;
• ampliare la gamma di prodotti per soddisfare una più ampia fascia di consumatori;
• differenziazione del prodotto;
• la capacità dell'impresa di passare rapidamente a gruppi strategici più redditizi;
• fiducia nelle imprese rivali;
• rapida crescita del mercato, ecc.

Fattori di minaccia:

• l'arrivo di nuovi concorrenti;
• aumento delle vendite di prodotti simili;
• crescita lenta del mercato;
• politica fiscale sfavorevole dello Stato;
• mutevoli esigenze e gusti dei clienti, ecc.

Riassumendo quanto sopra, il manager deve essere in grado di determinare quali sono i punti di forza della sua azienda, non solo per vedere, ma anche per ammettere i suoi punti deboli. Deve essere consapevole dell'opportunità di business e prendere in considerazione quelle minacce che potrebbero impedirgli di capitalizzare l'opportunità.

Per far fronte alle minacce e sfruttare le opportunità esistenti, non è sufficiente conoscerle. Se un'impresa è consapevole della minaccia, ma non la affronta, può fallire sul mercato. D'altra parte, un'impresa può avere informazioni sulle nuove opportunità, ma non avere le risorse per implementarle.

Il manager dovrebbe anche essere consapevole che le opportunità e le minacce possono trasformarsi nel loro opposto. Ad esempio, le capacità non sfruttate di un'azienda possono diventare una minaccia se un concorrente le utilizza in tempo. D'altra parte, una minaccia evitata con successo può fornire a un'impresa una posizione forte se i concorrenti non hanno eliminato la stessa minaccia.

La pianificazione strategica definisce l'intera base di un'organizzazione, compresa la determinazione di dove sta andando l'organizzazione e cosa fa.

L'analisi dell'impresa è una fase della ricerca pianificata.

Un'analisi approfondita dei prodotti consente di vincere la concorrenza, motivo per cui è importante nell'elaborazione di un business plan.

La ricerca e l'analisi del mercato di vendita è una delle fasi più importanti nella preparazione dei business plan, che dovrebbero fornire risposte alle domande: chi, perché e in che quantità acquista o acquisterà i prodotti dell'azienda.

Tabella 1. Rapporto adattato della società "Poisk"

Tabella 2. Conto economico adattato della società "Poisk"

Nel 2008, la società ha aumentato i suoi rapporti di liquidità riducendo di 2 volte le sue passività a breve termine. Nonostante la riduzione del patrimonio, l'azienda non solo è stata in grado di mantenere il profitto allo stesso livello, ma anche di aumentarlo, ciò è dovuto a una diminuzione di tutti i tipi di costi e all'attrazione di altre fonti di reddito per un importo di 3.000 La società ha pagato prestiti e dividendi, aumentando così la sua reputazione presso gli investitori e attraendo nuovo denaro attraverso i prestiti.

• 3. Rispondi alle domande
• 1. Quali informazioni per l'analisi strategica puoi ottenere facendo?

Valutazione complessiva posizione finanziaria strategica dell'impresa integra i risultati dell'analisi di tutti i tipi di ambiente finanziario dell'impresa. L'attuazione di tale valutazione consente:

• - identificare chiaramente le caratteristiche principali dell'attuazione delle attività finanziarie in questa impresa, per definire la sua "persona finanziaria";
• - valutare i risultati gestionali raggiunti attività finanziarie imprese;
• - identificare aree problematiche nello sviluppo finanziario dell'impresa e nel sistema di gestione delle sue attività finanziarie;
• - valutare obiettivamente le possibilità del prossimo sviluppo finanziario dell'impresa, tenendo conto dei fattori dell'ambiente esterno e interno;
• - fissare le posizioni di partenza delle iniziative finanziarie strategiche dell'impresa.

Compiti di analisi finanziaria:

• 1. Analisi del patrimonio (immobiliare)
• 2. Analisi delle fonti di finanziamento
• 3. Analisi della solvibilità (liquidità)
• 4. Analisi della stabilità finanziaria
• 5. Analisi risultati finanziari e redditività
• 6. Analisi dell'attività aziendale (fatturato)
• 7. Analisi dei flussi di cassa
• 8. Analisi degli investimenti e degli investimenti di capitale
• 9. Analisi del valore di mercato
• 10. Analisi della probabilità di fallimento
• 11. Valutazione completa della condizione finanziaria
• 12. Preparazione delle previsioni finanziarie
• 13. Preparazione di conclusioni e raccomandazioni.

Qual è il limite delle informazioni finanziarie?

Le informazioni finanziarie tengono bene conto dei dati quantitativi, ma potrebbero non tener conto affatto dei dati qualitativi. Ad esempio, non si può apprendere nulla dai rapporti sulla cultura aziendale dell'organizzazione.

Utilizzando le informazioni fornite, trarre conclusioni sulle risorse, sullo stato finanziario e patrimoniale dell'impresa

Nel 2008 la società ha migliorato la propria posizione grazie ad una duplice diminuzione delle passività a breve termine, che ha consentito di portare i coefficienti di liquidità a livelli standard. Nonostante la riduzione del patrimonio, la società non solo è stata in grado di mantenere l'utile allo stesso livello, ma anche di aumentarlo, ciò è dovuto a una diminuzione di tutti i tipi di costi e all'attrazione di altre fonti di reddito per un importo di 3.000. La società è stata in grado di estinguere sia i prestiti che i dividendi, il che migliorerà la sua reputazione tra gli investitori e attirerà nuovo denaro attraverso i prestiti. Possiamo vedere tutto questo guardando i coefficienti.

Quali punti di forza e di debolezza dell'impresa possono essere rilevati sulla base delle informazioni fornite

• Aumento di DS
• Diminuzione dei crediti
• Diminuzione delle passività correnti
• Crescita del capitale azionario - crescita dell'autonomia
• Ridotte quasi tutte le voci di costo

• Diminuzione delle vendite e dei margini lordi
• Crescita delle scorte

Qual è il grado di disponibilità dell'azienda a dispiegare strategicamente le sue azioni

Quasi tutti gli indicatori dell'impresa sono normali. lei ne ha abbastanza alte entrate in relazione ai costi, elevati rapporti di copertura dei dividendi e degli interessi sul finanziamento. Ridurre i costi e attrarre nuove fonti di reddito parla di una gestione competente. Da tutto ciò ne consegue che l'azienda è pronta per un dispiegamento strategico, questo è facilitato anche da elevate scorte di magazzino e disponibilità Soldi.

4. Dai risposte dettagliate alle domande

analisi strategica della gestione

1. Qual è lo scopo di condurre un'analisi interna dell'azienda. Quali sono gli obiettivi dell'analisi?

Lo scopo dell'analisi interna è uno studio approfondito dell'azienda e fornire al management le informazioni necessarie per la scelta di una strategia.Durante l'analisi, è emerso che esiste una corrispondenza tra le aspirazioni strategiche dell'azienda e le sue risorse interne e capacità. Avendo un orientamento all'interno dell'organizzazione, questo tipo di analisi è in definitiva focalizzato sui requisiti dell'ambiente esterno, ovvero è finalizzato a identificare le incongruenze nelle percezioni dell'organizzazione dell'ambiente esterno. Tale obiettivo dell'analisi è convincere dipendenti dell'organizzazione, per comprendere e accettare la necessità di cambiamenti oggettivi. Nel corso dell'analisi interna è possibile determinare: l'organizzazione si sopravvaluta o si sottovaluta; sopravvaluta o sottovaluta i suoi concorrenti; quali requisiti di mercato fornisce troppo o troppo poco valore

L'ambiente interno di un'organizzazione è quella parte dell'ambiente generale che si trova al suo interno. Ha un impatto costante e più diretto sul funzionamento dell'organizzazione. L'ambiente interno è inteso come l'organismo economico dell'azienda, che comprende un meccanismo di gestione finalizzato all'ottimizzazione delle attività scientifiche, tecniche e produttive e di marketing dell'azienda. Quando si tratta dell'ambiente interno dell'azienda, intendiamo la struttura globale dell'azienda, che copre tutto imprese manifatturiere imprese, finanziarie, assicurative, trasporti e altre divisioni dell'impresa, indipendentemente dalla loro ubicazione e dal campo di attività.

Un'analisi profonda e approfondita dell'ambiente interno è un prerequisito per prendere decisioni gestionali. L'informazione economica è un'espressione concreta dei processi che avvengono all'interno di un'impresa. Senza tali informazioni e la loro analisi, l'effettivo funzionamento e sviluppo delle attività di produzione e marketing della società è impossibile.

Lo studio dell'ambiente interno è finalizzato a scoprire quali sono i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. I punti di forza servono come base su cui un'organizzazione può competere e che dovrebbe sforzarsi di espandere e rafforzare.

I punti deboli sono oggetto di un attento esame da parte della direzione, che deve fare tutto il necessario per eliminarli.

2. Da quali elementi può consistere l'ambiente interno dell'azienda?

Il taglio del personale riguarda: l'interazione tra dirigenti e lavoratori; reclutamento, formazione e promozione del personale; valutazione dei risultati del lavoro e incentivi; creare e mantenere relazioni tra dipendenti, ecc.

La sezione organizzativa comprende: processi di comunicazione; strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione di diritti e responsabilità; gerarchia di subordinazione.

Il taglio di produzione comprende la fabbricazione del prodotto; approvvigionamento e gestione del magazzino; manutenzione del parco tecnologico; ricerca e sviluppo.

Il taglio marketing copre tutti quei processi che sono associati alla vendita dei prodotti. Questa è una strategia di prodotto, una strategia di prezzo; strategia di promozione del prodotto sul mercato; selezione dei mercati di vendita e dei sistemi di distribuzione.

Il profilo finanziario include i processi coinvolti nell'assicurare l'uso efficiente e il flusso di fondi in un'organizzazione.

3. Quali fattori dell'ambiente interno devono essere analizzati?

L'indagine gestionale prevede l'analisi dei fattori ambientali interni nell'ambito delle seguenti aree funzionali:

• · Organizzazione della gestione;
• · Marketing;
• · Finanza;
• · tecnologia;
• · Personale;
• · cultura organizzativa e l'immagine dell'impresa;
• · Ricerca e sviluppo.
• 4. Quali approcci all'analisi dell'ambiente interno offre la letteratura scientifica e quale approccio consiglia di utilizzare per analizzare l'azienda (in cui eri in pratica)?
• 5. Quali metodi consigliate per analizzare l'ambiente interno di un'azienda?

Dare una breve descrizione in forma tabellare (almeno 3).

La previsione della prima opzione è più interessante della seconda.

La matrice BCG si basa su due presupposti:

• 1. Un'impresa con una significativa quota di mercato acquisisce, per effetto dell'esperienza, un vantaggio strategico competitivo in termini di costi di produzione. Ne consegue che il più grande concorrente ha la massima redditività quando vende a prezzi di mercato e per lui i flussi finanziari sono massimi.
• 2. La presenza in un mercato in crescita significa una maggiore necessità di risorse finanziarie per il suo sviluppo, ad es. rinnovamento e ampliamento della produzione, pubblicità intensiva, ecc. Se il tasso di crescita del mercato è basso, ad esempio un mercato maturo, il prodotto non necessita di finanziamenti significativi.

Nel caso in cui entrambe le ipotesi siano soddisfatte, si possono distinguere quattro gruppi di mercati dei prodotti, corrispondenti a obiettivi strategici prioritari e bisogni finanziari diversi:

• 1. "Problemi" (crescita rapida / quota ridotta): i prodotti di questo gruppo possono essere molto promettenti, poiché il mercato si espande, ma richiede fondi significativi per mantenere la crescita. Riguardo a questo gruppo di prodotti, è necessario decidere: aumentare la quota di mercato di questi prodotti o smettere di finanziarli.
• 2. Le stelle (crescita rapida/quota elevata) sono leader di mercato. Generano profitti significativi grazie alla loro competitività, ma necessitano anche di finanziamenti per mantenere una quota elevata di un mercato dinamico.
• 3. Vacche da mungere (crescita lenta/quota elevata): prodotti che possono generare più profitti del necessario per sostenere la loro crescita. Sono la principale fonte di fondi per la diversificazione e la ricerca. Priorità obiettivo strategico- "raccolta".
• 4. I "cani" (crescita lenta / quota bassa) sono prodotti svantaggiati in termini di costi e privi di opportunità di crescita. La conservazione di tali beni è associata a notevoli costi finanziari con poche possibilità di miglioramento. Strategia prioritaria: ferma gli investimenti e l'umile esistenza

Costruiamo la matrice BCG in base ai dati disponibili:

Durante la costruzione di un grafico, è stato preso in considerazione:

• · Volume delle vendite in termini di valore, è rappresentato sulla matrice dall'area di un cerchio;
• · La quota del prodotto sul mercato rispetto al maggiore concorrente, che determina la posizione orizzontale del cerchio nella matrice;
• · Il tasso di crescita del mercato in cui l'azienda opera con i suoi prodotti, determinano la posizione verticale del cerchio nella matrice.

SHZ 1.4 - stelle

SHZ 2 - un problema

SHZ 6 - cane

• · “Problemi” (crescita rapida / quota ridotta): i prodotti di questo gruppo possono essere molto promettenti man mano che il mercato si espande, ma richiedono fondi significativi per mantenere la crescita. Riguardo a questo gruppo di prodotti, è necessario decidere: aumentare la quota di mercato di questi prodotti o smettere di finanziarli.
• · Le stelle (crescita rapida/quota elevata) sono leader di mercato. Generano profitti significativi grazie alla loro competitività, ma necessitano anche di finanziamenti per mantenere una quota elevata di un mercato dinamico.
• · Vacche da mungere (crescita lenta/quota elevata): prodotti che possono generare più profitto di quanto sia necessario per sostenere la loro crescita. Sono la principale fonte di finanziamento per la diversificazione e la ricerca. L'obiettivo strategico prioritario è la "raccolta".
• · I "cani" (crescita lenta / quota bassa) sono prodotti svantaggiati in termini di costi e privi di opportunità di crescita. La conservazione di tali beni è associata a notevoli costi finanziari con poche possibilità di miglioramento. La strategia prioritaria è smettere di investire e vivere modestamente. Per valutare in modo più dettagliato e completo SHZ 1 e 4, questi tipi di attività sono, infatti, molto rischiosi, poiché il concorrente è molto forte. Allo stesso tempo, il mercato si sta sviluppando molto rapidamente e con il giusto approccio, l'attività può essere molto redditizia, dovresti dare un'occhiata più da vicino agli indicatori e alle caratteristiche dei leader in questo settore.

I più famosi approcci (concetti) di analisi di portafoglio:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. Società di consulenza McKinsey "Schermo aziendale";
• 3. Matrice della ditta "Arthur D. Little";
• 4. Matrice "Ansofa";
• 5. Schema tridimensionale di Abele;

L'ingegneria meccanica come industria esiste da oltre duecento anni. In termini di numero di dipendenti e costo della produzione, è al primo posto tra tutti i settori dell'industria mondiale. Il livello di sviluppo dell'ingegneria meccanica è uno degli indicatori importanti del livello di sviluppo del paese. L'ingegneria meccanica determina la struttura settoriale e territoriale dell'industria mondiale, fornisce macchinari e attrezzature a tutti i settori dell'economia e produce una varietà di beni di consumo.

I prodotti di ingegneria meccanica sono la terza voce dell'export russo (dopo i combustibili, i beni energetici ei metalli).

In un'economia di mercato, il fattore principale per aumentare l'efficienza dell'economia nazionale non sono più i risultati individuali della scienza e della tecnologia, ma l'alto livello scientifico e tecnologico di tutta la produzione. Questo livello è determinato, prima di tutto, dallo stato dell'ingegneria meccanica come industria che prevede la necessità di attrezzature tecnologiche che devono essere aggiornate continuamente.

L'ingegneria meccanica è un ramo fondamentale dell'economia che determina lo sviluppo di complessi come il carburante e l'energia, i trasporti, le costruzioni, i prodotti chimici e petrolchimici e molti altri. Dal livello di sviluppo dell'ingegneria meccanica dipendono i più importanti indicatori specifici del prodotto interno lordo del Paese (consumo di materiali, consumo di energia) e, di conseguenza, la competitività dei prodotti. L'attuale livello di ingegneria meccanica in Russia, le sue basi scientifiche, tecniche e produttive non soddisfano i crescenti requisiti dell'economia e sviluppo sociale nazione.

Lo sviluppo dell'ingegneria meccanica dipende direttamente dalla qualità dell'educazione economica dei dirigenti e dei lavoratori ingegneri e tecnici delle imprese del settore.

1. Il concetto di industria. Industria metalmeccanica

L'economia nazionale del paese comprende vari ambiti, ognuno dei quali ?S? contribuisce allo sviluppo del Paese. La caratteristica principale della suddivisione dell'economia nazionale in varie sfere è la partecipazione alla creazione del prodotto sociale aggregato. In base a questo criterio, le sfere dell'economia nazionale possono essere raggruppate in due gruppi: sfera della produzione materiale e sfera della non produzione. A loro volta, queste aree sono suddivise in settori.

La differenziazione settoriale dell'industria - l'emergere di un numero sempre maggiore di suoi rami - è un processo costante dovuto allo sviluppo della divisione sociale del lavoro.

Esistono tre forme di divisione sociale del lavoro:

• 1. La divisione generale del lavoro si esprime nella divisione della produzione sociale in grandi sfere della produzione materiale (industria, agricoltura, trasporti, ecc.);
• 2. La divisione privata del lavoro si manifesta nella formazione di vari rami indipendenti all'interno dell'industria, agricoltura e altri rami della produzione materiale;
• 3. La divisione unitaria del lavoro trova la sua espressione nella divisione del lavoro direttamente nell'impresa.

Tutte le forme di divisione sociale del lavoro sono interconnesse.

L'industria è composta da molti settori e industrie, interconnessi tra loro. Le caratteristiche principali che distinguono un settore dall'altro sono: la finalità economica dei prodotti fabbricati, la natura dei materiali consumati, la base tecnica di produzione e il processo tecnologico, la composizione professionale del personale. Settori separati differiscono per gli stessi motivi.

Un'industria è un insieme di unità economiche qualitativamente omogenee (imprese, organizzazioni, istituzioni), caratterizzate da condizioni di produzione speciali nel sistema di divisione sociale del lavoro, prodotti omogenei e che svolgono una funzione (sociale) comune nell'economia nazionale.

La produzione del materiale comprende:

Industria;

Agricoltura e silvicoltura;

Trasporto merci;

Comunicazione (al servizio della produzione materiale);

Costruzione;

Commercio;

Ristorazione;

Servizi di informazione e informatica, ecc.

L'area di non produzione comprende:

Abitazioni e utenze;

Trasporto passeggeri;

Comunicazioni (al servizio delle organizzazioni non produttive e della popolazione);

Assistenza sanitaria;

Cultura fisica e sicurezza sociale;

Educazione pubblica;

Cultura e arte;

Scienza e Servizi Scientifici;

Prestiti e assicurazioni;

L'attività degli apparati degli organi di governo.

L'industria metalmeccanica fa parte del complesso ingegneristico. Il complesso di costruzione di macchine comprende 12 grandi industrie e circa 100 industrie, sottosettori e industrie socializzate. Il complesso di costruzione di macchine è associato a tutte le industrie, poiché i prodotti di questo complesso sono utilizzati in esse come mezzi di produzione.

2. Classificazione delle industrie metalmeccaniche, suddividendole in gruppi

Le industrie complesse includono:

Ingegneria pesante, energetica e dei trasporti;

Ingegneria chimica e petrolifera;

Industria delle macchine utensili e degli utensili;

Strumentazione;

Industria automobilistica;

Trasporti e ingegneria agricola;

Costruzioni stradali e ingegneria municipale;

Ingegneria meccanica per luce e Industria alimentare ed elettrodomestici;

Industria aeronautica;

Industria navale;

Industria della comunicazione.

A seconda del mercato a cui sono orientati i prodotti fabbricati dalle imprese del complesso di costruzione di macchine, possono essere raggruppati nei seguenti gruppi:

• 1. Un gruppo di industrie di ingegneria degli investimenti (pesanti, energetiche, dei trasporti, chimiche, petrolifere, costruzioni stradali), il cui sviluppo? è determinato dall'attività di investimento del complesso di combustibili ed energia, dei complessi di costruzione e trasporto;
• 2. Un gruppo di imprese di trattori e ingegneria agricola, ingegneria meccanica per i rami di trasformazione del complesso agroindustriale e imprese dell'industria leggera che dipendono dalla solvibilità dei produttori agricoli e dei trasformatori di prodotti agricoli, e anche in parte dalla domanda del popolazione;
• 3. Ingegneria elettrica, costruzione di strumenti. La costruzione di macchine utensili è un gruppo di industrie ad alta tecnologia, i cosiddetti componenti, che si sviluppano seguendo le esigenze di tutte le altre industrie;
• 4. Industria automobilistica, la cui produzione è focalizzata sulla domanda dei consumatori finali (produzione vagoni passeggeri), nonché le esigenze delle imprese, delle imprese e delle autorità esecutive (produzione di autocarri e autobus).

I rami dell'ingegneria meccanica possono essere raggruppati anche in base all'appartenenza territoriale dei mercati di vendita:

• 1. Industrie di sostituzione delle importazioni. Questo gruppo comprende gruppi come l'industria automobilistica, i trattori e l'ingegneria agricola, l'ingegneria dei trasporti, l'ingegneria delle costruzioni stradali. Lo sviluppo delle industrie in questo gruppo è determinato dal fattore infrastrutturale dell'economia e dalla domanda dei loro prodotti nel mercato interno;
• 2. Rami di orientamento all'esportazione. Questo gruppo comprende ingegneria energetica, ingegneria elettrica, fabbricazione di strumenti per la produzione di vari elementi. sistemi automatizzati gestionale (compresi complessi di produzione multifunzionali basati sul controllo a microprocessore), industria delle macchine utensili per la produzione di macchine e presse per il taglio di metalli pesanti, nonché aeronautica e cantieristica. Hanno un potenziale scientifico e tecnico che consente loro di produrre prodotti competitivi o di crearli in un tempo relativamente breve.

I raggruppamenti condizionali delle industrie di ingegneria per vari motivi vengono utilizzati per sviluppare direzioni per migliorare la struttura settoriale dell'ingegneria meccanica in conformità con gli obiettivi fissati e sulla base di un'analisi delle industrie precedentemente raggruppate.