Disposizioni generali e l'essenza del processo di gestione strategica: le ragioni dell'emergere della gestione strategica. Prerequisiti per l'emergere della gestione strategica Cause ed essenza del concetto di gestione strategica

Si ritiene che lo sviluppo della gestione possa essere suddiviso in tre fasi.

Fine del 19° secolo - 1920. In questo periodo domanda di mercato per la maggior parte dei tipi di prodotti era stabile e prevedibile. Ciò garantiva la stabilità della produzione di una gamma costante di prodotti. Regnava sovrano il modello di controllo di gestione, che richiedeva il rigoroso rispetto di standard e regole, puntando sul controllo attuale dei processi tecnologici di marketing, fornitura e prevenzione dei guasti.

1920 - 1970 anni. L'economia iniziò a diventare più instabile, ma il futuro era ancora prevedibile sulla base di metodi di estrapolazione, statistiche e modelli matematici. È stato definito un modello di gestione pianificato, finalizzato all'attuazione dei piani a lungo termine e attuali e che consente la loro correzione, tenendo conto dell'evoluzione della situazione.

Dagli anni '70 c'è stato un periodo di instabilità nell'ambiente di mercato, a causa dell'imprevedibilità della vita economica. La risposta a questa situazione è stata l'emergenza gestione strategica(questo termine è stato introdotto a cavallo degli anni '60 e '70 per distinguere tra gestione a livello di impresa, svolta alla vecchia maniera, e gestione a livello di impresa).

L'emergere della gestione strategica in Russia è causata da ragioni oggettive derivanti dai cambiamenti nella natura dell'ambiente per le attività delle imprese. Ciò è dovuto all'azione di una serie di fattori.

Primo gruppo di tali fattori è dovuto alle tendenze globali nello sviluppo di un'economia di mercato. ampia disponibilità moderne tecnologie; cambiamento del ruolo delle risorse umane; maggiore concorrenza per le risorse; accelerare il cambiamento ambientale.

Secondo gruppo fattori deriva da quelle trasformazioni nel sistema di gestione economica in Russia che hanno avuto luogo nel processo di transizione verso un modello di economia di mercato, la privatizzazione di massa delle imprese in quasi tutti i settori.

Terzo gruppo fattori associati all'emergere di un numero enorme di strutture economiche varie forme proprietà, quando una massa di professionisti impreparati attività di gestione lavoratori, che predeterminavano la necessità di un'assimilazione accelerata da parte di questi ultimi della teoria e della pratica della gestione strategica.

Quarto gruppo fattori, anch'essi di natura prettamente russa, sono dovuti alla situazione socioeconomica generale che si è sviluppata nel periodo di transizione da un'economia pianificata a un'economia di mercato. Questa situazione è caratterizzata da un calo della produzione, una dolorosa ristrutturazione dell'economia, massicci mancati pagamenti, inflazione, disoccupazione crescente e altri fenomeni negativi. Tutto questo rende molto difficile organizzazioni economiche, è accompagnata da una crescente ondata di fallimenti, ecc. Naturalmente, ciò che sta accadendo nell'economia del Paese predetermina la necessità di una maggiore attenzione ai problemi gestione strategica, che a sua volta dovrebbe garantire la sopravvivenza delle imprese in condizioni estreme.

2. Fasi di sviluppo della gestione strategica: budgeting e pianificazione a breve termine, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica, gestione strategica.

L'emergere di tecniche di gestione strategica e la loro implementazione nella pratica delle imprese è più facile da comprendere in un contesto storico. Gli storici del business di solito distinguono quattro fasi nello sviluppo della pianificazione aziendale: budgeting, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica e infine gestione strategica.

1. Bilancio. Nell'era della formazione delle società giganti prima della seconda guerra mondiale nelle aziende non sono stati creati servizi di pianificazione speciale, soprattutto a lungo termine. I massimi dirigenti delle società discutevano e delineavano regolarmente i piani per lo sviluppo della propria attività, tuttavia, la pianificazione formale associata al calcolo degli indicatori rilevanti, al mantenimento dei moduli di rendicontazione finanziaria, ecc., Si limitava solo alla preparazione di stime finanziarie annuali - budget per voce di spesa per vari scopi.

I budget sono stati elaborati, in primo luogo, per ciascuna delle principali funzioni produttive ed economiche (R&S, marketing, costruzione di capitali, produzione). In secondo luogo, per le singole unità strutturali all'interno dell'azienda: dipartimenti, fabbriche, ecc. Budget simili nell'economia moderna servono anche come strumento principale per la distribuzione e il controllo delle risorse intra-aziendali attività correnti. Una caratteristica dei metodi di bilancio e finanziari è la loro natura a breve termine e l'orientamento interno, ad es. l'organizzazione in questo caso è considerata un sistema chiuso. Quando si utilizzano solo metodi di bilancio e finanziari, la preoccupazione principale dei manager è l'attuale struttura dei profitti e dei costi. La scelta di tali priorità costituisce naturalmente una minaccia sviluppo a lungo termine organizzazioni.

2. Pianificazione a lungo termine di solito copre periodi di tre o cinque anni. È piuttosto descrittivo e determina la strategia complessiva dell'azienda, poiché è difficile prevedere tutto possibili calcoli per così tanto tempo. Il piano a lungo termine è sviluppato dalla direzione dell'organizzazione e contiene i principali obiettivi strategici dell'impresa per il futuro.
Principali aree di pianificazione a lungo termine:
-struttura organizzativa;
-capacità produttiva;
-investimenti di capitale;
-bisogno di risorse finanziarie;
-Ricerca e sviluppo;
- quota di mercato e così via.
3. Pianificazione a breve termine può essere calcolato per un anno, sei mesi, un mese e così via. Il piano a breve termine per l'anno include il volume di produzione, la pianificazione dei profitti e altro ancora. La pianificazione a breve termine collega strettamente i piani di vari partner e fornitori, e quindi questi piani possono essere coordinati o alcuni punti del piano sono comuni all'azienda manifatturiera e ai suoi partner.
Di particolare importanza per l'impresa è il breve termine piano finanziario. Ti consente di analizzare e controllare la liquidità, tenendo conto di tutti gli altri piani, e le riserve in esso incluse forniscono informazioni sui fondi liquidi necessari.
4.Gestione strategica - questo è attività, finalizzato al raggiungimento dei principali scopi e obiettivi dell'organizzazione, determinati sulla base dell'anticipazione di possibili cambiamenti dell'ambiente e della capacità organizzativa, attraverso il coordinamento e l'allocazione delle risorse.

Gestione strategica può essere attribuito alla filosofia o all'ideologia del business e del management, dove un posto significativo è dato alla creatività del top management e del personale dell'organizzazione.

5.Pianificazione strategicaè un insieme di azioni, decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche volte al raggiungimento degli obiettivi.

La pianificazione strategica può essere rappresentata come un insieme di funzioni di gestione, ovvero:

§ *distribuzione delle risorse (sotto forma di riorganizzazione delle società);

§ *adattamento all'ambiente esterno (sull'esempio della società "Ford Motors");

§ *coordinamento interno;

§ * consapevolezza della strategia organizzativa (ad esempio, il management ha bisogno di imparare costantemente dall'esperienza passata e prevedere il futuro).

Strategiaè un piano completo e completo progettato per garantire il raggiungimento della missione e degli obiettivi dell'organizzazione.

4. Gestione strategica. Per 1990 Nel corso degli anni, la maggior parte delle aziende in tutto il mondo ha iniziato la transizione dalla pianificazione strategica alla gestione strategica. La gestione strategica è definita come un insieme di decisioni di gestione strategica non solo che determinano lo sviluppo a lungo termine di un'organizzazione, ma anche azioni specifiche che assicurano una risposta rapida di un'impresa a un cambiamento dell'ambiente esterno, che può comportare la necessità di una manovra strategica, revisione degli obiettivi e adeguamento direzione Generale sviluppo.

5. Tipi di gestione strategica: gestione strategica scegliendo posizioni strategiche, gestione classificando compiti strategici, gestione con segnali deboli, gestione di fronte a sorprese strategiche.

Gestione basata sulla soluzione di compiti strategici. La gestione in base alla classificazione dei compiti strategici si concentra sulla sopravvivenza tattica, che si basa sul mantenimento della posizione dell'impresa nelle aree di attività di base.

Nessuna strategia perfetta può tenere conto di tutte le situazioni che si presentano a seguito di cambiamenti nell'ambiente esterno, nonché dello sviluppo dell'organizzazione stessa. In risposta al loro aspetto, l'impresa forma e risolve compiti strategici, con l'aiuto dei quali viene effettuato il necessario adeguamento delle sue attività (politiche, piani). Un esempio di tali compiti è il raggiungimento di alti tassi di crescita, il miglioramento del clima interno al team; attrazione di nuovi partner e clienti, ecc.

La gestione basata sulla soluzione di obiettivi strategici viene utilizzata quando gli eventi che possono verificarsi sono in tutto o in parte prevedibili, ma è impossibile o inopportuno modificare la linea generale di comportamento dell'impresa per rispondere ad essi. Risolvendo compiti strategici, l'organizzazione ha la capacità di prevenire tempestivamente il verificarsi di una situazione sfavorevole, mitigandola in larga misura. Conseguenze negative o per sfruttare le opportunità che si aprono al massimo beneficio per se stessi.

Il processo di gestione, risolvendo nuovi compiti strategici emergenti fornisce.

Monitoraggio costante di tutte le tendenze.

Analisi e rilevamento di pericoli e nuove opportunità.

Una valutazione dell'importanza e dell'urgenza di risolvere i nuovi compiti emergenti in base alla loro classificazione: a) i compiti più urgenti e importanti che richiedono soluzioni immediate; b) compiti importanti di media urgenza che possono essere risolti entro il prossimo ciclo di pianificazione; c) compiti importanti, ma non urgenti che richiedono un monitoraggio costante; d) compiti che sono falsi allarmi e non meritano attenzione.

Preparazione delle decisioni (viene effettuata da gruppi operativi appositamente creati).

Processo decisionale tenendo conto delle possibili conseguenze strategiche e tattiche (lead).

Aggiornamento dell'elenco dei problemi e della loro priorità.

Controllo del segnale debole. I problemi ovvi e specifici identificati a seguito dell'osservazione sono chiamati segnali forti. Altri problemi noti da indicazioni precoci e imprecise sono comunemente indicati come segnali deboli. Più forte è il segnale, meno tempo ha l'azienda per una risposta. L'ordine delle azioni dell'impresa in caso di segnali deboli sul verificarsi di un problema è mostrato nella Figura 2.

Su un segnale forte, l'impresa può agire in modo decisivo, ad esempio, interrompere l'ulteriore sviluppo delle capacità e riorientarsi per utilizzarle per un altro scopo. La risposta a un segnale debole può essere estesa nel tempo e intensificarsi man mano che il segnale cresce.

Gestione in condizioni di sorprese strategiche. Il sistema di misure di emergenza per sorprese strategiche viene utilizzato in situazioni di emergenza che si sono verificate all'improvviso; quando vengono impostati nuovi compiti che non corrispondono all'esperienza passata e la mancanza di soluzioni (ad esempio) provoca gravi danni.

Questo sistema prevede le seguenti azioni:

utilizzo di una rete di commutazione di comunicazioni per situazioni di emergenza;

ridistribuzione delle responsabilità di vertice: controllo e conservazione del clima morale; lavoro regolare con un livello minimo di interruzione; adottare misure di emergenza;

creazione di gruppi di flessibili che vanno dagli specialisti più esperti, dotati dei poteri necessari; i loro compiti comprendono il monitoraggio, l'analisi e la valutazione costanti della situazione, lo sviluppo delle necessarie decisioni operative, tenendo conto delle loro possibili conseguenze; tali gruppi hanno uno status speciale e operano in contrasto con la gerarchia esistente nell'organizzazione.

I sistemi (tipi) di gestione strategica considerati non si sostituiscono a vicenda. Ognuno di essi viene utilizzato in determinate condizioni, a seconda del grado di instabilità dell'ambiente esterno.

GESTIONE STRATEGICA

Prerequisiti per l'emergere della gestione strategica. Essenza, finalità e obiettivi della gestione strategica.

la fine degli anni '70 del XX secolo - l'emergere di una nuova scienza economica chiamata gestione strategica. Fondatore - Michael Porter, che nel 1980 ha pubblicato il libro " Strategia competitiva- tecnologia di analisi di industrie e concorrenti.

Si distinguono i seguenti prerequisiti per l'emergere della gestione strategica:

1. Un forte aumento della produttività del lavoro.

2. Raggiungere un elevato livello di benessere della società in paesi sviluppati (soddisfazione dei processi primari), con una crescita dei bisogni superiore a quella.

3. Un notevole aumento della quota dei servizi nel prodotto lordo.

4. Rafforzare l'intensità della concorrenza e la complicazione della sua struttura, anche a causa dello sviluppo dei trasporti, delle comunicazioni e delle comunicazioni, nonché della tecnologia per preservare il valore merceologico del prodotto.

5. Globalizzazione dei mercati.

6. La crescente influenza delle innovazioni sulla competitività dei prodotti (soprattutto radicali). Pertanto, la formazione della gestione strategica come area indipendente

la pratica di ricerca e gestione ha attraversato quattro fasi:

1.Bilancio e controllo - un'idea di un ambiente stabile per l'organizzazione, sia interna che esterna: le condizioni esistenti dell'attività dell'azienda (ad esempio tecnologia, concorrenza, grado di disponibilità delle risorse, livello di qualificazione del personale, ecc.) non cambia significativamente in futuro.

2. Pianificazione a lungo termine. Questo metodo è stato sviluppato negli anni '50. Si basa sull'identificazione dei cambiamenti in corso in alcuni indicatori economici attività dell'organizzazione ed estrapolazione delle tendenze (o tendenze) identificate nel futuro.

3. Pianificazione strategica, la fine degli anni '60 - l'inizio degli anni '70 - l'approccio si basa sull'identificazione di tendenze non solo nello sviluppo economico dell'impresa, ma anche nell'ambiente per la sua esistenza.

4. Gestione strategica. Come disciplina indipendente - la metà degli anni '70. Basato sullo studio dei cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione, implica la definizione di obiettivi chiaramente definiti e lo sviluppo di modi per raggiungerli basati sull'uso di punti di forza organizzazione e ambiente favorevole, nonché compensazione debolezze e metodi per evitare le minacce.

Gestione strategica- questo è il tipo di gestione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, "orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, risponde in modo flessibile e realizza tempestivi cambiamenti nell'organizzazione che rispondono alla sfida dell'ambiente e consentono di raggiungere vantaggio competitivo, che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine, raggiungendo i suoi obiettivi (Vikhansky O.)

Gli oggetti della gestione strategica sono le organizzazioni, le unità di business strategiche (SHP) e le aree funzionali dell'organizzazione (FZH).

I temi della gestione strategica sono:

1. Problemi che sono direttamente correlati agli obiettivi generali dell'organizzazione.

2. Problemi e soluzioni associati a qualsiasi elemento dell'organizzazione, se tale elemento è necessario per il raggiungimento degli obiettivi, ma non è attualmente disponibile o non è disponibile in quantità sufficiente.

3. Problemi associati a fattori esterni incontrollabili. La base della gestione strategica è un sistema di strategie che include una serie di

specifiche strategie imprenditoriali, organizzative e lavorative interconnesse.

DA gestione strategica - La teoria e la pratica di garantire la competitività e l'efficacia delle decisioni sviluppando la strategia di un'organizzazione, attribuendo la responsabilità di questo lavoro ai suoi leader. Le strategie possono essere giustificate solo se al loro sviluppo vengono applicati approcci scientifici, metodi di analisi dei sistemi, previsione e ottimizzazione (Parakhin).

l'essenza di SM sta nella risposta a tre domande più importanti (V. D. Markov, S. A. Kuznetsov):

1) qual è lo stato attuale dell'impresa;

2) in che posizione vorrebbe trovarsi tra tre, cinque, dieci anni;

3) come raggiungere la posizione desiderata? (Fig. 1.2).

L'obiettivo principale della gestione strategicaè lo sviluppo di standard per la competitività dei beni e dell'organizzazione nel suo insieme, non inferiori ai risultati dei principali concorrenti durante il periodo di ingresso nel mercato con un nuovo prodotto.

Prerequisiti per l'emergere della gestione strategica

Metodi per la prima volta gestione strategica sono stati sviluppati negli Stati Uniti all'inizio degli anni '70. società di consulenza McKincey e messo in pratica nel 1972 nelle aziende Generale elettrico, IBM, Coca- Coca Cola e altri Nei primi anni '80. erano già utilizzati da quasi la metà delle grandi corporazioni.

I fondamenti teorici della gestione strategica erano i seguenti concetti:

1) "azienda orientata al futuro"; Ha guadagnato popolarità a metà degli anni '60. e considerato la struttura interna dell'impresa e l'ambiente socio-economico e tecnologico circostante nel suo insieme. Inizialmente l'enfasi era sull'adattamento flessibile dell'azienda all'ambiente, poi sul suo cambiamento attivo;

2) "gestione degli obiettivi"; si presumeva che gli obiettivi (ad esempio, le unità) fossero adeguati in base alle circostanze reali e alla capacità del personale di attuarli;

3) "approccio situazionale"; in conformità con esso, la gestione è una reazione all'influenza delle circostanze. Implica la risoluzione dei problemi emergenti, tenendo conto dell'interazione dell'ambiente interno ed esterno (che è stato sottolineato), delle restrizioni esistenti, delle qualifiche dei manager, dello stile di leadership accettato;

4) "scuola ecologica", che ha sollevato la questione del rapporto organico tra impresa e ambiente e di garantire la sopravvivenza dell'impresa nella sua cornice di compito principale dell'attività manageriale;

5) " organizzazioni al servizio dell'ambiente"; al centro c'era una disposizione sulla necessità per l'azienda di adattarsi all'ambiente quando cambia con obiettivi di ristrutturazione;

6) "marketing", il quale ha affermato che l'azienda non deve imporre i propri prodotti sul mercato, ma procedere nelle sue attività dalle esigenze dei clienti, ricostruire l'intero sistema produttivo in conformità con essi;

7) "pianificazione strategica" ha lo scopo di identificare e analizzare i problemi strategici, fissare obiettivi, determinare linee guida di sviluppo a lungo termine, una linea di condotta e ridistribuire le risorse in conformità con questo.

Come disciplina accademica, la gestione strategica iniziò a prendere forma dopo la pubblicazione dei libri di R. Rumelt "Strategy, Structure and Result" (1974) e "Competitive Strategy" di M. Porter (1980).

Fasi di sviluppo della pianificazione aziendale

L'emergere di tecniche di gestione strategica e il loro utilizzo nella pratica è più facilmente comprensibile in un contesto storico. Gli storici del business generalmente distinguono quattro fasi nello sviluppo della pianificazione aziendale: budgeting, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica e gestione strategica.

Bilancio. Fino alla seconda guerra mondiale, nelle aziende non venivano creati servizi di pianificazione speciale, soprattutto a lungo termine. I massimi dirigenti delle società discutevano e delineavano regolarmente i piani per lo sviluppo della loro attività, ma la pianificazione formale era limitata solo alla preparazione di stime finanziarie annuali - budget per voce di spesa per vari scopi. Una caratteristica dei metodi di bilancio e finanziari è la loro natura a breve termine e l'orientamento interno, ad es. l'organizzazione in questo caso è considerata un sistema chiuso. Quando si utilizzano solo metodi di bilancio e finanziari, la preoccupazione principale dei manager è l'attuale struttura dei profitti e dei costi. La scelta di tali priorità crea una minaccia per lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione.

Pianificazione a lungo termine. Negli anni '50 - primi anni '60. Le condizioni caratteristiche per la gestione delle società americane erano alti tassi di crescita dei mercati delle materie prime, relativamente alta prevedibilità delle tendenze di sviluppo dell'economia nazionale. Questi fattori hanno reso necessario l'ampliamento dell'orizzonte di pianificazione e hanno creato le condizioni per lo sviluppo di una pianificazione a lungo termine. L'idea principale del metodo è di fare una previsione di vendita per l'azienda per diversi anni a venire. Allo stesso tempo, a causa del lento accrescimento delle caratteristiche di variabilità dell'ambiente esterno, la pianificazione di lungo periodo si è basata sull'estrapolazione delle tendenze passate nello sviluppo dell'impresa. L'indicatore principale - le previsioni di vendita - si basava sull'estrapolazione delle vendite degli anni precedenti. il compito principale manager doveva identificare i problemi finanziari che limitano la crescita dell'azienda.

Pianificazione strategica. Alla fine degli anni '60, l'ambiente economico in molti paesi industrializzati è cambiato in modo significativo. Con l'escalation della crisi e l'intensificarsi della concorrenza internazionale, le previsioni di estrapolazione hanno iniziato a divergere sempre di più dai dati reali. Pertanto, si è scoperto che la pianificazione a lungo termine non funziona in un ambiente esterno in evoluzione dinamica e in una forte concorrenza. Nel sistema di pianificazione strategica non si assume che il futuro debba essere necessariamente migliore del passato e si rifiuta la premessa che sia possibile studiare il futuro per estrapolazione. La differenza tra la comprensione da parte dei manager del ruolo dei fattori esterni è la differenza principale tra la pianificazione a lungo termine e la pianificazione strategica. In prima linea nella pianificazione strategica c'è l'analisi delle capacità interne dell'organizzazione e delle forze competitive esterne e la ricerca di modi per utilizzare le opportunità esterne, tenendo conto delle specificità dell'organizzazione. Pertanto, si può affermare che lo scopo della pianificazione strategica è migliorare la risposta dell'impresa alle dinamiche e ai comportamenti dei concorrenti.

Gestione strategica. Negli anni '90, la maggior parte delle società in tutto il mondo aveva iniziato la transizione dalla pianificazione strategica alla gestione strategica. La gestione strategica è definita come un complesso di decisioni di gestione strategica non solo che determinano lo sviluppo a lungo termine di un'organizzazione, ma anche azioni specifiche garantire una rapida risposta dell'impresa a un cambiamento dell'ambiente esterno, che può comportare la necessità di una manovra strategica, la revisione degli obiettivi e l'adeguamento della direzione generale di sviluppo.

In questo modo, gestione strategica è un sistema orientato all'azione che include il processo di attuazione della strategia, nonché la valutazione e il controllo. Inoltre, l'attuazione della strategia è una parte fondamentale della gestione strategica, poiché in assenza di meccanismi di attuazione, il piano strategico rimane solo una fantasia.

Essenza, materia e compiti della gestione strategica

La gestione strategica è un'attività che consiste nella scelta dell'ambito e del sistema di azioni per raggiungere gli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione in un ambiente in continua evoluzione.

Questa è l'area di attività del top management dell'azienda, la cui principale responsabilità è determinare le direzioni preferite per lo sviluppo dell'organizzazione, fissando obiettivi fondamentali, allocazione ottimale delle risorse, utilizzando tutto ciò che conferisce all'organizzazione un vantaggio competitivo .

La gestione strategica agisce come un processo attraverso il quale un'organizzazione interagisce con il suo ambiente. Allo stesso tempo, la gestione strategica è un campo di conoscenza di tecniche, strumenti, metodologia per prendere decisioni strategiche e metodi per la loro attuazione pratica. Le attività di gestione strategica sono associate alla definizione degli obiettivi e degli obiettivi dell'organizzazione, nonché al mantenimento delle relazioni tra l'organizzazione e l'ambiente, che la aiutano a raggiungere i suoi obiettivi, corrispondono alle sue capacità interne e le consentono di rimanere suscettibile ai cambiamenti esterni ambiente.

La gestione strategica risolve i seguenti compiti:

Superare lo stato di crisi dell'azienda, causato dalla discrepanza tra le proprie capacità e le esigenze dell'ambiente per occupare in futuro una posizione di leadership nel mercato (del settore);

Garantire la fattibilità in qualsiasi situazione più inaspettata;

Creazione di condizioni per uno sviluppo a lungo termine, tenendo conto delle opportunità esterne e interne.

I principi fondamentali della gestione strategica sono:

1) Il presupposto dell'unità dell'impresa e dell'ambiente, utilizzato nella definizione dei principali scopi e obiettivi, creando un programma per la loro attuazione.

2) Concentrarsi sull'attuazione della visione del futuro, sulla missione dell'azienda, sui suoi obiettivi di qualità globale, sul raggiungimento della competitività.

3) Contabilità per la formazione e scelta delle strategie delle caratteristiche dei mercati in cui opera, del suo potenziale strategico.

Ad oggi è emerso due approcci alla gestione strategica.

Approccio tradizionale presuppone che le aziende utilizzino i loro punti di forza per una svolta strategica nell'ambiente competitivo esistente, le opportunità che si aprono davanti a loro.

Approccio modernoè che le aziende, manipolando le proprie risorse, formano per sé un tale ambiente esterno, le cui esigenze possono soddisfare con il massimo beneficio per se stesse. Ad esempio, i monopoli, riducendo l'offerta dei loro prodotti e creando carenze artificiali, sono in grado di aumentare i prezzi ed estrarre profitti in eccesso.

In altre parole, l'enfasi si sta spostando gradualmente dalle azioni relative alla preparazione per il futuro ad azioni finalizzate alla sua formazione propositiva. Allo stesso tempo, si fa affidamento sul personale come risorsa più preziosa dell'azienda, sui sistemi informativi e sui continui adeguamenti strutturali.

Il tema della gestione strategica è processo strategico che comprende i seguenti passaggi:

1) uno studio dell'ambiente interno ed esterno dell'impresa, all'interno della quale essa opera (analisi strategica);

2) definizione della missione, definizione degli obiettivi, formulazione di strategie e valutazione delle alternative e selezione finale e preparazione di piani appropriati (pianificazione strategica);

3) sviluppo di una nuova struttura organizzativa e sistema di gestione, attività pratiche per raggiungere gli obiettivi prefissati, anche in situazioni impreviste, trasformare l'azienda in un nuovo stato, valutarne i risultati, adeguare ulteriori fasi (gestione dell'attuazione di strategie e piani, o gestione strategica in senso stretto).

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono al centro della gestione strategica.

Decisioni strategiche - questo è decisioni di gestione, quale:

sono orientati al futuro e gettano le basi per prendere decisioni di gestione operativa;

sono associati a una significativa incertezza, poiché tengono conto di fattori esterni incontrollabili che influenzano l'impresa;

sono associati al coinvolgimento di risorse significative e possono avere conseguenze estremamente gravi e a lungo termine per l'impresa.

Le caratteristiche principali delle decisioni strategiche:

innovazione;

concentrarsi sugli obiettivi a lungo termine dell'impresa, sul futuro e non sul presente;

incertezza;

molte alternative;

non ci sono tempi stretti per l'attuazione;

conseguenze a lungo termine.

soggettività.

La necessità della formazione di una gestione strategica in Russia

Attualmente, nella pratica economica della Russia, il meccanismo di gestione strategica sta attraversando un periodo di formazione. Allo stesso tempo, gli analisti nazionali e internazionali ritengono che il mercato russo sia entrato nella fase in cui la mancanza di una strategia sviluppata impedisce alle imprese di operare e svilupparsi in modo sostenibile. Le decisioni strategiche momentanee che hanno portato al successo alcune aziende subito dopo il 1991 non funzionano più. Pertanto, i leader aziendali stanno gradualmente comprendendo la necessità di sviluppare una strategia di sviluppo. Ciò è facilitato dall'identificazione dell'impresa come sistema isolato integrale, dalla formazione di nuovi obiettivi e interessi dell'impresa e dei suoi dipendenti.

I rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno stimolano anche l'emergere di nuovi metodi, sistemi e approcci alla gestione nelle imprese nazionali. Se l'ambiente esterno è stabile, non è necessario impegnarsi in una gestione strategica. Tuttavia, al momento, la maggior parte delle imprese russe opera in un ambiente in rapida evoluzione e difficile da prevedere e, pertanto, ha un disperato bisogno di metodi di gestione strategica.

La necessità della formazione di un sistema di gestione strategica nella pratica domestica è determinata anche dai processi di integrazione in corso. Negli affari russi stanno emergendo gruppi finanziari e industriali che uniscono imprese tecnologicamente collegate. Anche le piccole imprese allo scopo di funzionare con successo sono riunite in società, che sono chiamate piccole diversificate.

Il prossimo importante presupposto per lo sviluppo della gestione strategica è il processo di globalizzazione del business, che inevitabilmente ha interessato anche il nostro Paese. Le grandi aziende vedono il mondo come uno spazio di mercato unico, in cui le differenze e le preferenze nazionali vengono cancellate e il consumo è standardizzato. Prodotti di aziende come Marte, Siemens, Sony, Protettore& Gioco d'azzardo, l’ Oreale e molti altri sono venduti in tutti i paesi del mondo e rappresentano un importante fattore competitivo nei mercati nazionali. È possibile resistere all'assalto dei beni delle grandi aziende solo agendo con metodi simili, ad es. sviluppare una strategia per lavorare in un ambiente competitivo.

La prima fase, 1900-1950, è una gestione basata sul controllo di bilancio e finanziario (post factum), caratterizzata da:

orientamento interno della rendicontazione e delle informazioni pianificate;

mancanza di informazioni sistematiche sulle condizioni esterne dell'impresa.

Il controllo di bilancio viene effettuato modificando il volume e la struttura dei ricavi/costi di produzione e vendita al variare dell'attuale situazione di mercato, a condizione che le principali attività dell'impresa rimangano invariate. Una tale reazione ai cambiamenti è la più naturale per un'impresa, ma ci vuole molto tempo per rendersi conto dell'inevitabilità dei cambiamenti, sviluppare nuova strategia e adattamento del sistema.

In un contesto di crescenti tassi di cambiamento, questo tipo di gestione è inaccettabile.

La seconda fase, 1950-1960, è la gestione basata sull'estrapolazione. Il controllo di bilancio e finanziario è completato da stime estrapolative delle vendite per diversi anni a venire. Sulla base degli obiettivi indicati nella previsione di vendita, vengono determinati tutti i piani funzionali di produzione, marketing, fornitura, ecc., che vengono poi aggregati in un unico piano finanziario. Il compito principale del manager è identificare i problemi economici che limitano la crescita dell'organizzazione.

La terza fase, 1960-1980, è una gestione basata sull'anticipazione del cambiamento e sulla determinazione della risposta ad essi attraverso lo sviluppo di una strategia adeguata. Questo sistema di controllo è caratterizzato da:

allontanarsi dall'estrapolazione di stime;

tenere conto della variabilità dei fattori di attività;

analisi delle capacità interne dell'impresa e fattori esterni;

ricercare modi per utilizzare al meglio le capacità interne, tenendo conto delle restrizioni esterne e della conformità delle riserve esistenti ai requisiti dell'ambiente esterno;

soluzioni alternative.

La quarta tappa, dall'inizio degli anni '80. fino ad oggi, - gestione basata su decisioni di emergenza flessibili (gestione strategica), quando molti compiti importanti sorgono così rapidamente da non poter essere previsti in tempo. Caratteristiche distintive tale sistema di controllo sono i seguenti:

enfasi sull'attuazione delle decisioni strategiche e sull'integrazione delle azioni di gestione;

decentramento e democratizzazione della gestione;

la crescita dell'importanza dell'intuizione e il rafforzamento dell'approccio qualitativo nelle valutazioni;

considerazione dell'impresa come soggetto di influenza attiva sull'ambiente;

l'uso della strategia come strumento principale per gestire lo sviluppo dell'impresa.

Caratteristiche comparative dei sistemi considerati governo d'impresa presentato nella tabella 1.

Tabella 1. Caratteristiche comparative sistemi di controllo

Dal tavolo. La figura 1 mostra come i successivi sistemi di controllo siano orientati verso il crescente livello di instabilità ambientale e la sempre meno prevedibile del futuro.

Pertanto, l'emergere e l'uso pratico delle tecniche di gestione strategica possono essere considerati come una reazione alla complicazione dei compiti manageriali.

Gestione

L'emergere della gestione strategica è causato da ragioni oggettive derivanti da cambiamenti nella natura dell'ambiente per le attività delle imprese. Consideriamo i principali gruppi di fattori che hanno cambiato questo ambiente.

Il primo gruppo di fattori è determinato dalle tendenze globali nello sviluppo di un'economia di mercato. Questi includono: l'internazionalizzazione e la globalizzazione del business; l'emergere di nuove opportunità commerciali inaspettate aperte dalle conquiste della scienza e della tecnologia; lo sviluppo di reti informative consente di diffondere e ricevere informazioni alla velocità della luce; ampia disponibilità di moderne tecnologie; cambiamento del ruolo delle risorse umane; maggiore concorrenza;sa risorse; accelerare il cambiamento ambientale.

Il secondo gruppo di fattori è una conseguenza di quelle trasformazioni nel sistema di gestione economica russo avvenute durante il passaggio a un modello di economia di mercato, la privatizzazione di massa delle imprese in quasi tutti i settori. Di conseguenza, è stato eliminato il livello più alto delle strutture di gestione, che era impegnato a raccogliere informazioni, sviluppare una strategia a lungo termine e determinare le direzioni per lo sviluppo di singoli settori e industrie. È possibile avere atteggiamenti diversi nei confronti dei ministeri e degli organi di programmazione settoriali già inesistenti 1, tuttavia 1 non si può negare che questi ultimi, disponendo di una potente rete di istituzioni settoriali e dipartimentali, abbia svolto la quasi totalità del lavoro sullo sviluppo di direzioni promettenti per lo sviluppo delle imprese, le ha trasformate in piani attuali a lungo termine, che sono stati portati dall'alto agli esecutori. Il compito della direzione delle imprese era di svolgere funzioni operative per organizzare l'attuazione di questi compiti.

A seguito della rapida eliminazione di questo livello superiore di gestione, unita alla privatizzazione, quando lo Stato si rifiutò di gestire la stragrande maggioranza delle imprese, la gestione delle associazioni e delle imprese fu automaticamente trasferita a tutte le funzioni che prima erano svolte dagli organi superiori. Naturalmente la mentalità dei manager, l'intera organizzazione interna delle imprese si è rivelata, nella maggior parte dei casi, impreparata a questo tipo di attività.

Il terzo gruppo di fattori che modificano l'ambiente per le attività delle imprese è associato all'emergere di un numero enorme di entità economiche di varie forme di proprietà. Un gran numero di lavoratori, per la maggior parte impreparati ad attività manageriali professionali, sono entrati nella sfera dell'imprenditorialità. Ciò ha reso necessario lo sviluppo accelerato della teoria e della pratica della gestione strategica da parte loro.

Il quarto gruppo di fattori, anch'esso di natura puramente russa, è dovuto alla situazione socioeconomica generale durante il passaggio da un'economia pianificata a un'economia di mercato. Un calo schiacciante della produzione, una ristrutturazione radicale dell'economia, massicci mancati pagamenti, inflazione, disoccupazione crescente e altri fattori negativi: tutto ciò complica notevolmente le attività delle organizzazioni economiche, indipendentemente dalla proprietà, accompagnato da una crescente ondata di fallimenti e altri fenomeni negativi.

Da tutto ciò ne consegue che una maggiore attenzione ai problemi della gestione strategica può e deve garantire il funzionamento delle imprese in condizioni estreme. Non è un caso che alcuni esperti abbiano avanzato la tesi che in una situazione del genere si debba parlare prima di tutto di una strategia di sopravvivenza, e solo dopo di una strategia.

Ecco perché la domanda è importante: quando, esattamente, il ricorso alla strategia diventa vitale? Una di queste condizioni è il verificarsi di cambiamenti improvvisi nell'ambiente esterno dell'impresa. Possono essere causati dalla saturazione della domanda, da importanti cambiamenti tecnologici all'interno o all'esterno dell'azienda, dall'emergere improvviso di numerosi nuovi concorrenti e così via.

In tali situazioni, i principi e l'esperienza tradizionali dell'organizzazione non contribuiscono a risolvere i problemi di sfruttamento di nuove opportunità e non assicurano la prevenzione dei pericoli. Se un'organizzazione non ha una strategia unificata, è possibile che diversi dipartimenti sviluppino soluzioni eterogenee, contraddittorie e inefficaci. Il reparto vendite si batterà per rilanciare la vecchia domanda per i prodotti dell'azienda, i reparti di produzione effettueranno investimenti di capitale nell'automazione delle industrie obsolete e il reparto R&D svilupperà nuovi prodotti basati sulla vecchia tecnologia. Ciò porterà a conflitti, ritarderà il riorientamento dell'azienda e la renderà aritmica e inefficiente. Può risultare che il riorientamento è iniziato troppo tardi per garantire la sopravvivenza dell'impresa.

In questa situazione, l'impresa deve risolvere due problemi estremamente difficili:

Scegliere corretta pianificazione crescita da diverse opzioni;

Dirigere gli sforzi della squadra nella giusta direzione.

Insieme a chiari vantaggi, la gestione strategica presenta una serie di svantaggi e limitazioni nel suo utilizzo. Pertanto, questo tipo di controllo, come tutti gli altri, non ha universalità per l'applicazione in nessuna situazione durante la risoluzione di problemi.

La gestione strategica, in virtù della sua essenza, non fornisce, e anzi non può, fornire un quadro accurato e dettagliato. Il quadro dello stato futuro desiderato dell'organizzazione formata nella gestione strategica non è una descrizione dettagliata della sua posizione interna ed esterna, ma piuttosto un augurio qualitativo a chiunque, cosa dovrebbe diventare l'organizzazione dopo un po' di tempo, quale posizione prendere nel mercato e negli affari, quale cultura organizzativa avere, quali gruppi di imprese a cui aderire, ecc. Tutto questo insieme dovrebbe determinare se l'organizzazione sopravviverà o meno in futuro nella lotta competitiva.

Questo tipo di gestione non può essere ridotto a un insieme di procedure e schemi di routine. Non ha una teoria descrittiva che prescriva cosa e come fare quando si risolve determinati compiti o in situazioni specifiche.

Gestione strategicaè piuttosto un certo filosofia o ideologia aziendale e gestione. E ogni singolo manager lo comprende e lo implementa in gran parte a modo suo. Naturalmente, ci sono una serie di raccomandazioni, regole e diagrammi logici per l'analisi dei problemi e la selezione della strategia, nonché per l'attuazione della pianificazione strategica e l'attuazione pratica della strategia. Tuttavia, in generale, la gestione strategica è una simbiosi di intuizione e arte, con la quale il management deve portare l'organizzazione a obiettivi strategici; questa è l'elevata professionalità e creatività dei dipendenti, garantendo il collegamento dell'organizzazione con l'ambiente, l'aggiornamento dell'organizzazione e dei suoi prodotti, l'attuazione dei piani attuali e, infine, l'inclusione attiva di tutti i dipendenti nel processo di ricerca dei modi migliori per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o dell'azienda.

Ci vuole molto impegno, molto tempo e risorse per introdurre la gestione strategica in un'organizzazione. Per fare ciò, prima di tutto, è necessario organizzare una pianificazione strategica, che di per sé è fondamentalmente diversa dallo sviluppo di piani a lungo termine che sono obbligatori per l'esecuzione in qualsiasi condizione. Il piano strategico deve essere flessibile, deve rispondere ai cambiamenti interni ed esterni all'organizzazione, e questo richiede molto impegno e molto denaro. È inoltre necessario creare servizi che controllino l'ambiente e includano l'organizzazione nell'ambiente. servizi di marketing, relazioni pubbliche eccetera. acquisiscono un significato eccezionale e richiedono notevoli costi aggiuntivi.

Le conseguenze negative degli errori di previsione strategica sono in forte aumento. In un ambiente in cui in breve tempo si creano prodotti completamente nuovi, quando improvvisamente si aprono nuove opportunità di business e scompaiono davanti ai nostri occhi opportunità che esistono da molti anni, il prezzo di una previsione errata e, di conseguenza, di errori nella scelta strategica diventa spesso il esistenza stessa dell'organizzazione. Particolarmente tragiche sono le conseguenze di una previsione errata per le organizzazioni che perseguono un percorso di sviluppo incontrastato o attuano una strategia che non può essere fondamentalmente corretta.

Nell'attuazione della gestione strategica, l'enfasi principale è spesso posta sulla pianificazione strategica. In effetti, la componente più importante della gestione strategica è l'implementazione piano strategico. Qui è particolarmente importante creare cultura organizzativa, permettendo di implementare! strategia, costruire un sistema di motivazione e organizzazione del lavoro, ho una certa flessibilità nell'organizzazione, ecc. In questo caso, nella gestione strategica, il processo di esecuzione ha un effetto di feedback attivo sulla pianificazione, che non fa che aumentare la significatività della fase di esecuzione. Pertanto, un'organizzazione che ha lasciato! anche un ottimo sottosistema di pianificazione strategica, ma non avendo i prerequisiti o le opportunità per creare un sottosistema di esecuzione strategica, in linea di principio, non sarà in grado di passare alla gestione strategica.

L'evoluzione dei sistemi di gestione intra-aziendale permette di comprendere che i sistemi successivi corrispondono a (un ampio livello di instabilità (incertezza) dell'ambiente esterno. Dall'inizio del secolo sono state sviluppate due tipologie di sistemi di gestione d'impresa: gestionali basato sul controllo delle prestazioni (post factum) e sulla gestione basata sull'estrapolazione del passato.

Ad oggi sono stati sviluppati due tipi di sistemi di controllo.

Il primo tipo si basa sulla definizione della posizione. Gestione basata sull'anticipazione del cambiamento, quando cominciavano a manifestarsi fenomeni imprevisti e il ritmo del cambiamento accelerava, ma non tanto da rendere impossibile determinarne la reazione nel tempo. Questa tipologia include la pianificazione strategica e di lungo termine, la gestione attraverso la selezione di posizioni strategiche.

Il secondo tipo è associato a una risposta tempestiva che risponde ai cambiamenti rapidi e imprevisti dell'ambiente: una gestione basata su soluzioni di emergenza flessibili. Questa tipologia include la gestione basata sulla graduatoria degli obiettivi strategici, la gestione dei segnali forti e deboli, la gestione delle sorprese strategiche.

La scelta di una combinazione di diversi sistemi per una particolare impresa dipende dalle condizioni dell'ambiente in cui opera. La scelta di un sistema per la determinazione delle posizioni è dovuta alla novità e alla complessità dei compiti. La scelta di un sistema di risposta tempestivo dipende dal ritmo del cambiamento e dalla prevedibilità dei compiti. La sintesi di questi sistemi di controllo consente di formare una modalità di gestione strategica che risponde nel modo più completo alle condizioni di flessibilità e incertezza dell'ambiente esterno.

domande di prova

1. Quali sono le principali ragioni e fattori che hanno portato all'aumento del ruolo di gestione strategica.

2. Formulare le definizioni di base dei concetti "strategia" e "gestione strategica".

3. Quali sono le differenze tra gestione operativa e strategica?

4. Quali sono le principali difficoltà nell'attuazione della gestione strategica?

5. Denominare i principali livelli di gestione strategica.

6. Dai caratteristiche generali strategie.

7. Quali sono le caratteristiche della strategia delle singole unità di business?

8. Denominare i principali tipi di strategie funzionali.