Risultati dei principi dell'obiettivo dell'analisi strategica. Che cos'è l'analisi strategica? Analisi strategica esterna

L'analisi strategica è un mezzo per trasformare i dati ottenuti nel processo di analisi dell'ambiente in un piano strategico di un'organizzazione. I suoi strumenti sono i metodi quantitativi, i modelli formali e lo studio delle specificità di una data organizzazione. In genere, l'analisi strategica passa attraverso due fasi: comparativa, quando si analizza il divario tra gli obiettivi dell'organizzazione e le opportunità reali, e l'identificazione di alternative strategiche, quando si analizza possibili opzioni sviluppo di questa organizzazione. Segue la fase finale di sviluppo di una strategia, scelta dell'opzione più appropriata e preparazione di un piano strategico.

Il primo modo per analizzare

Analizzare il gap è abbastanza semplice, ed è un metodo efficace nella gestione quando viene effettuata la prima fase di analisi strategica. Il suo scopo è identificare il divario tra i desideri dell'organizzazione e le sue capacità e, se tale divario esiste, è necessario cercare il suo riempimento più efficace. L'analisi strategica richiede un algoritmo specifico per indagare su tale divario.

Innanzitutto, è necessario identificare l'interesse principale dell'impresa, che si esprime in termini di pianificazione strategica. Aumentare le vendite, per esempio. Inoltre, vengono chiarite le reali possibilità, viene effettuata un'analisi strategica dell'ambiente e viene proiettato lo stato futuro dell'organizzazione, ad esempio, in cinque anni. È necessario definire nel piano strategico indicatori specifici che corrispondano ai principali interessi dell'impresa. Si stabilisce quindi la differenza tra gli indicatori individuati e quelle possibilità dettate dallo stato reale delle cose. E, infine, vengono sviluppati programmi speciali che contengono modi per colmare questa lacuna.

Secondo modo di analisi

Il secondo modo per condurre una gap analysis è misurare la differenza tra previsioni estremamente prudenti e le aspettative più alte. Se, ad esempio, il management conta sul venti percento del tasso reale di rotazione sul capitale investito e la ricerca mostra che la cifra reale è al massimo del quindici percento, allora una discussione dettagliata sulla raccolta fondi e le misure necessarie per colmare questa lacuna del cinque per cento è necessario.

Puoi compilarlo in diversi modi. Può essere un aumento della produttività fino a raggiungere il venti per cento desiderato, oppure abbandonare l'ambizione e accontentarsi del quindici. Quest'ultimo è sicuramente uno scherzo. Ma in ogni caso, un'analisi strategica dell'organizzazione ti costringerà sicuramente a trovare il modo giusto per colmare il divario esistente tra il desiderato e le tue capacità.

Modello classico

Uno dei modelli più potenti per l'analisi strategica dell'organizzazione apparve nel 1926, quando la dinamica dei costi era già oggetto di indagine e stava emergendo una curva di esperienza. Questo metodo collega la definizione di una strategia e il raggiungimento di un vantaggio attraverso costi minimi. Come sono diminuiti i costi se il volume di produzione è aumentato? Ciò era dovuto a una serie di fattori specifici. Di ciascuno di essi è stata condotta una profonda analisi strategica interna. Innanzitutto, i costi sono stati ridotti a causa dell'espansione della produzione, in cui compaiono quasi sempre nuove tecnologie che danno un tale vantaggio. Parallelamente, la scelta del modo più efficace di organizzare la produzione e la formazione del personale con il trasferimento di tale esperienza. In questo modo, l'organizzazione realizza economie di scala.

La curva di esperienza viene applicata principalmente nell'area della produzione di materiale. Di conseguenza, lo scopo dell'analisi strategica è identificare la direzione principale della strategia dell'organizzazione. Di solito si tratta della conquista della maggiore quota di mercato possibile, perché solo i concorrenti più grandi hanno l'opportunità di ottenere i costi più bassi e quindi i profitti più elevati. Ma la diminuzione dei costi potrebbe non essere associata esclusivamente all'aumento della produzione. È molto più importante disporre di attrezzature ad alta tecnologia, progettate per qualsiasi produzione su scala, compresa una completamente piccola. Oggi, ad esempio, l'attrezzatura modulare o l'informatizzazione è penetrata letteralmente ovunque, e questo non può che garantire un'elevata produttività. L'importante è saper manovrare, ricostruire velocemente, per risolvere i compiti più vari e specifici. Questo modello, ovviamente, nel tempo ha rivelato i suoi difetti. Il principale è quello che prevede di prendere in considerazione solo un singolo problema interno dell'organizzazione e non viene eseguita affatto un'analisi strategica dell'ambiente esterno (cioè, ad esempio, vengono ignorate le esigenze degli acquirenti).

Mercato e ciclo di vita

La pianificazione strategica e l'analisi strategica non possono prescindere dall'analisi delle dinamiche di mercato, per le quali è necessario applicare un modello ben noto che ripete, per analogia con il ciclo di vita di un essere biologico, il ciclo di vita di qualsiasi prodotto. Nel mercato, un prodotto attraversa anche fasi importanti, ognuna delle quali ha il proprio livello di vendita e molte caratteristiche di marketing. Ad esempio, un nuovo prodotto per bambini nasce ed entra immediatamente nella vita, cioè nel mercato dove all'inizio non si aspettano grandi risultati da esso, cioè le vendite saranno piccole e i produttori si concentreranno solo sulla crescita.

Questa fase può essere ritardata, ma se il bambino è sano e i prodotti sono di alta qualità, cresceranno rapidamente e le vendite aumenteranno. La seconda fase è la fase di crescita, che richiede una strategia diversa. Poi arriva la maturità: la strategia è incentrata sulla stabilità perché le vendite sono stabili. E infine, la vecchiaia. Il mercato è saturo di questo prodotto, si registra un calo, le vendite si riducono e quindi si sta sviluppando una strategia di riduzione. Lo scopo di questo modello è determinare la corretta strategia aziendale, tracciando passo dopo passo il percorso del prodotto nel mercato. Ci sono molte modifiche a tali cicli di vita, tutto dipende dal tipo di prodotto. Ma non c'è modo di legare strettamente l'analisi strategica moderna al modello del ciclo di vita.

Prodotti e mercato

Nel 1975, un eminente economista Steiner ha proposto un nuovo modello, che è una sorta di matrice con la classificazione dei mercati, nonché dei prodotti esistenti, nuovi, relativi all'esistente e completamente nuovi. Questa matrice può mostrare diversi livelli di rischio e probabilità di produzione e ricompensa di successo considerando un'ampia varietà di combinazioni di mercato e prodotti. Questo modello è ancora utilizzato per condurre analisi di gestione strategica per determinare la probabilità di successo all'inizio, quando si sceglie il tipo di attività, senza perdere l'opportunità di vedere il rapporto degli investimenti per le diverse unità. Tutto ciò significa che è possibile formare in modo abbastanza accurato un portafoglio di titoli dell'organizzazione.

Lo sviluppo dell'analisi strategica avviene durante la formazione dei modelli di portafoglio, poiché è allora che diventa possibile prevedere sia il presente che il futuro di un'impresa in partenza, considerare l'attrattività del mercato e la capacità di nuovi prodotti di competere dentro. Il primo modello di portafoglio classico è venuto dal Boston Consulting Group (BCG). Con il suo aiuto, sono state determinate le posizioni principali della nuova attività. Ci sono quattro di loro:

1. Un business altamente competitivo, creato per un mercato in rapida crescita. Posizione ideale - "stella".

2. Il business è anche altamente competitivo, ma creato per mercati già maturi e saturi, anche inclini alla stagnazione. È un'ottima fonte di denaro per un'organizzazione chiamata "vacca da mungere", "borsa dei soldi".

3. Un'impresa senza una buona posizione nella concorrenza, ma che opera nel mercato promettente. Questo non è ancora un futuro ben definito, con un punto interrogativo.

4. Un'impresa con una posizione competitiva debole in un mercato stagnante. Sono emarginati nel mondo degli affari.

Usando il modello di Boston

Il modello BCG viene utilizzato per determinare conclusioni correlate sulle posizioni dell'azienda, su ciascuna delle sue unità aziendali nell'organizzazione e, naturalmente, sulle prospettive strategiche. Con l'aiuto di questa matrice, la gestione dell'organizzazione forma un portafoglio, poiché vengono identificate le combinazioni di tutti gli investimenti di capitale in diversi settori e unità di business. Cosa c'è di più buono di questo modello: la matrice BCG offre varie opzioni per le strategie. Con un aumento della quota di mercato e della crescita del business, il "punto interrogativo" si trasforma facilmente in una "stella", e seguendo la strategia della "vacca da mungere", cioè mantenendo la quota di mercato, l'azienda manterrà anche un reddito importante per l'innovazione finanziaria e risolvere i problemi affrontati da ogni tipo di attività in crescita.

La terza opzione è il cosiddetto "raccolto", quando l'impresa ottiene la massima quota di profitto a breve termine, anche se la quota di mercato viene ridotta. Questa non è una strategia per imprese forti... È così che agiscono le vecchie "coccinelle" e i "punti interrogativi", che non sono riusciti a diventare un'esclamazione. Se le opportunità di investire in un business difficile si esauriscono e le posizioni non migliorano ancora, c'è una strategia anche per questo caso. L'attività viene liquidata e i fondi ricevuti vengono utilizzati in altri settori.

Vantaggi e svantaggi

I vantaggi del modello BCG, in primo luogo, è che può essere utilizzato per analizzare le relazioni tra tutte le unità di business che entrano nell'organizzazione perseguendo gli obiettivi più a lungo termine. In secondo luogo, questo modello è in grado di analizzare le varie fasi dello sviluppo aziendale nel suo insieme e ciascuna delle sue unità di business. E il vantaggio più importante: il modello è semplice e di facile comprensione, ma offre comunque un ottimo approccio alla raccolta di un portafoglio aziendale (cioè i titoli di un'organizzazione).

Ci sono due inconvenienti. Il primo è che le opportunità di business non vengono sempre valutate con precisione utilizzando questo modello e non tutte le opportunità vengono calcolate. Possono consigliare di lasciare il mercato quando non tutti i cambiamenti interni ed esterni sono stati ancora completati e la posizione dell'azienda potrebbe ancora migliorare abbastanza e persino passare a una di successo. Ad esempio, un certo agricoltore negli anni settanta a malapena e poi si è messo alla moda per i prodotti biologici, e la sua attività potrebbe diventare una "vacca da mungere", ma in ritardo, è stata venduta, perché il modello BCG non prevedeva questa possibilità. Il secondo inconveniente è un'eccessiva focalizzazione sui flussi di cassa (cash), e infatti, è quasi sempre supportato da investimenti, questo percorso è molto più efficiente. Anche l'attenzione alla crescita ultrarapida non è così buona, perché non vede la possibilità di applicare metodi di gestione nuovi e più efficaci per migliorare il business.

Matrice multifattoriale

Si tratta di una versione più complessa del modello di portafoglio sviluppato da McKinsey & Company, nota società di consulenza internazionale che opera anche in Russia. Questa matrice è stata ordinata dalla General Electric Corporation. Insieme a un semplice modello di portafoglio, la matrice multivariata presenta molti vantaggi e svantaggi ugualmente significativi.

Prima di tutto, questo tiene conto del maggior numero di fattori sia dell'ambiente esterno che interno dell'organizzazione. Ma, applicando questo modello, è anche impossibile proteggere completamente l'analisi da conclusioni errate. Questo è probabilmente il motivo per cui non ci sono raccomandazioni comportamentali specifiche per le attività in un particolare mercato. È anche possibile una valutazione soggettiva o distorta della posizione di un'impresa sul mercato.

Scopo dell'analisi strategica

L'obiettivo principale è valutare i maggiori impatti sulla posizione attuale e futura dell'organizzazione analizzata, è altrettanto importante determinare l'impatto specifico sulle scelte strategiche. Sulla base degli obiettivi identificati dell'organizzazione, vengono determinati i compiti principali che l'organizzazione deve affrontare, che aiuteranno a presentare indicatori per la pianificazione strategica (inoltre, completamente indipendentemente dalla natura di questi indicatori, che siano finanziari o meno).

Ciò significa che il primo passo nell'analisi strategica sarà identificare i seguenti componenti: l'obiettivo principale, i compiti principali, le aspettative e le relazioni di autorità all'interno dell'organizzazione. Sullo sfondo dell'obiettivo e dei compiti principali, è molto più facile formulare strategie e tutti i criteri in base ai quali dovranno essere valutati. L'obiettivo è l'intera ragion d'essere dell'impresa e la natura delle attività dell'organizzazione. Gli obiettivi principali sono stabiliti ea lungo termine, in modo che questo obiettivo sia stato raggiunto.

Impostazione esterna e interna

Questa è la seconda componente dell'analisi strategica - dove esiste un'organizzazione e tutti gli elementi dell'ambiente esterno dovrebbero essere indagati - economici, sociali, tecnologici, politici. Poiché l'ambiente esterno è costantemente fluido e costretto a subire cambiamenti significativi, l'organizzazione dovrà risolvere i problemi strategici più importanti man mano che si presentano. C'è un micro e un macroambiente, e sono interconnessi tra loro. Microambiente: l'ambiente più vicino. È necessario analizzare la struttura competitiva di questo settore, in cui ha lavorato questa organizzazione, nonché i parametri dello sviluppo di questo settore. Macroambiente offre per l'analisi fattori macroeconomici, sociali, legali, tecnologici, internazionali che influenzano direttamente questa organizzazione.

La terza componente dell'analisi strategica è l'ambiente interno all'organizzazione. Determina la qualità e la completezza delle risorse che l'organizzazione gestisce, tenendo conto dei principali svantaggi e vantaggi di questo business. L'analisi strategica interna rivela il quadro complessivo dei vincoli e degli impatti che vengono imposti alle scelte strategiche, individuando i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, individuando le aspettative e le opportunità per influenzare il processo di pianificazione.

Abbiamo già esaminato i tipi di concorrenza e le 5 forze competitive che influenzano l'impresa. In un ambiente competitivo, è importante per un'impresa avere un piano strategico. Per scegliere la strategia a cui l'azienda aderirà, è necessario condurre un'analisi strategica. Esistono diversi tipi di analisi strategica. Consideriamoli.

GAP analysis (analisi del gap)

Gap Analysis è uno studio analitico completo che esamina le discrepanze, i divari tra lo stato attuale dell'azienda e quello desiderato. Tale analisi consente inoltre di individuare le aree problematiche ("collo di bottiglia") che impediscono lo sviluppo, e di valutare il grado di disponibilità dell'azienda ad effettuare il passaggio dallo stato attuale a quello desiderato.

Vediamo come questo metodo di analisi viene applicato per risolvere il problema dell'aumento delle vendite. Se l'azienda ha scelto questo parametro come obiettivo strategico, allora può essere affrontato in diversi modi.

• · Da un lato, all'interno dell'attuale volume di mercato, possiamo aumentare le nostre vendite intercettando le vendite dei concorrenti. Non dobbiamo dimenticare che i concorrenti rivendicano allo stesso modo la quota di mercato della tua azienda e devi difenderti da loro.
• · D'altra parte, forse c'è ancora un ampio gruppo di consumatori non coperti dai nostri prodotti/servizi. Se assumiamo che tutti i possibili consumatori abbiano utilizzato i beni/servizi prodotti dalla nostra azienda e dai concorrenti, allora il volume totale delle vendite viene chiamato potenziale di mercato assoluto e può essere considerato un "super-obiettivo".

Elenchiamo i principali motivi che ti impediscono di coprire l'intero mercato potenziale.

• · In primo luogo, ci sono gruppi di consumatori che non sono soddisfatti dei beni esistenti, in quanto non hanno determinate funzioni. Quindi, forse le persone non bevono caffè perché la loro pressione sanguigna aumenta a causa della caffeina che contiene. In questo caso è possibile ampliare la gamma di prodotti rilasciando, ad esempio, caffè decaffeinato.
• · In secondo luogo, molti beni non raggiungono i consumatori, perché semplicemente non possono acquistarli al momento giusto a causa di carenze nella rete di distribuzione (il programma di consegna non viene rispettato, i prodotti non vengono ordinati in tempo). In questo caso, devi pensare a come organizzare correttamente la vendita di merci.
• · Terzo, molti consumatori non sanno come utilizzare al meglio il prodotto. Quindi il nostro compito è quello di indicare quella direzione (vedi l'annuncio di Orbit: “Prendi due pastiglie di gomma da masticare”).

Passaggi per eseguire un'analisi del gap

L'analisi del gap include i seguenti passaggi.

• 1. Determinazione del valore corrente. L'analisi del gap inizia con la previsione dello stato dell'azienda per il periodo pianificato utilizzando il metodo delle valutazioni di esperti o utilizzando metodi di previsione matematici. Questa fase ti consente di valutare quale posizione potrebbe occupare la tua azienda, calcolare tutti i possibili benefici che ha ricevuto a seguito di determinate decisioni.
• 2. Determinazione del valore massimo disponibile. Nel processo di valutazione del divario esistente, è necessario scoprire se può essere superato del tutto? Se il divario è troppo grande per colmarlo con le nostre risorse, è consigliabile rivedere il futuro desiderato o suddividere il suo raggiungimento in diverse fasi transitorie o allungare il processo per più un lungo periodo tempo.
• 3. La scelta del criterio con cui si svolgerà la revisione. Nell'ambito di questa fase, è necessario spezzare il divario generale in componenti che corrispondono a ciascuna significativa area di attività funzionale, settoriale, territoriale e di altro tipo per la quale verrà successivamente effettuata la pianificazione. Nel corso di tale scomposizione, gli insiemi di bisogni vengono identificati e raggruppati in categorie principali. Pertanto, ogni sezione della pianificazione rappresenta un insieme di esigenze che hanno un impatto nel colmare il divario tra il presente e il futuro. I gruppi di possibili esigenze possono includere informazioni, comunicazione, marketing finanziario, amministrative, tecniche, ecc.
• 4. Un insieme di piani (iniziative) da realizzare. Le fonti possono essere dipendenti di vari servizi, canali di distribuzione, concorrenti, agenzie governative. Le fonti incentrate sul mercato identificano le opportunità in base ai desideri e alle esigenze dei consumatori. Le fonti di ricerca e sviluppo identificano opportunità per creare nuovi prodotti basati su ricerca di base... Allo stesso tempo, i metodi per generare idee possono includere brainstorming, sondaggi, questionari, ecc.

Analisi della dinamica dei costi e costruzione della curva di esperienza.

Uno dei modelli di strategia classici è stato sviluppato nel 1926. Collega la definizione di una strategia al raggiungimento di un vantaggio di costo. Presuppone che ogni volta che la produzione raddoppia, il costo unitario si riduce del 20%. La curva dell'esperimento è mostrata in Fig. 3. La riduzione dei costi con un aumento della produzione è dovuta a una combinazione dei seguenti fattori: 1 vantaggi nella tecnologia derivanti dall'espansione della produzione; 2 imparare dall'esperienza nel modo più efficiente di organizzare la produzione; 3 l'effetto delle economie di scala. Secondo la curva di esperienza, la direzione principale della strategia dell'impresa dovrebbe essere la conquista della maggiore quota di mercato, poiché è il più grande concorrente che ha l'opportunità di ottenere i costi unitari più bassi e, quindi, i profitti più elevati. Nelle condizioni moderne, il raggiungimento della leadership di costo non è necessariamente associato a un aumento della scala di produzione. L'attuale attrezzatura high-tech è progettata non solo per la produzione su larga scala, ma anche per quelle piccole. Oggi, anche una piccola impresa può utilizzare computer, apparecchiature modulari, che forniscono elevate prestazioni e adattabilità per risolvere vari compiti specifici.

Figura 3

Lo scopo dell'analisi è trovare modi per ridurre i costi aumentando la produzione. L'obiettivo principale è quello di ottenere la più grande quota di mercato.

Il principale svantaggio del modello è la considerazione di uno solo dei problemi interni dell'organizzazione e la disattenzione all'ambiente esterno (principalmente alle esigenze dei clienti).

Il modello di portafoglio classico è la matrice BCG (Boston gruppo di consulenza).

Quando si conduce un'analisi strategica, una delle questioni importanti è il futuro portafoglio di prodotti dell'azienda. È necessario capire quali aree di attività sono prioritarie, come verranno finanziate e posizionate sul mercato. Pertanto, si consiglia di utilizzare una delle due metodologie standard durante lo sviluppo della strategia: la matrice Boston Consulting Group (BCG) o la matrice McKinsey. In conformità con questi metodi, tutte le attività dell'azienda sono posizionate in termini di "attrattività di mercato" e "stato competitivo dell'azienda in questo mercato". La differenza fondamentale tra questi due metodi risiede nel valutare l'attrattività del mercato e lo stato competitivo dell'azienda in esso. La matrice BCG si ipotizza che entrambe possano essere misurate utilizzando un'unica dimensione. L'attrattiva di un mercato è determinata dal tasso di crescita e lo stato competitivo di un'azienda in questo mercato è determinato in base alla sua quota. Per cominciare, è possibile utilizzare anche un approccio così semplificato, ma una stima più accurata può essere ottenuta solo se si prendono in considerazione diversi parametri che influenzano l'attrattività e lo stato competitivo.

Quindi, Zvezdy ha un'elevata crescita delle vendite e un'elevata quota di mercato. La quota di mercato deve essere mantenuta e aumentata. Le stelle sono molto redditizie. Ma, nonostante l'attrattiva di questo prodotto, il suo reddito puramente monetario è piuttosto basso, poiché richiede investimenti significativi per garantire un alto tasso di crescita. Le vacche da mungere (Moneybags) hanno un'elevata quota di mercato, ma un basso tasso di crescita delle vendite. Le vacche da mungere devono essere protette e controllate il più possibile. Il loro fascino è dovuto al fatto che non richiedono investimento aggiuntivo e allo stesso tempo fornire un buon reddito di cassa. I proventi delle vendite possono essere destinati allo sviluppo di "Wild cats" e al sostegno delle "Stars". I "cani" sono caratterizzati da un basso tasso di crescita, una bassa quota di mercato, un prodotto, di regola, un basso livello di redditività e richiede molta attenzione da parte del gestore. Devi liberarti dei "cani".

"Wild Cats" ("Cavalli scuri", "Punti interrogativi", "Peso morto"). Hanno una bassa quota di mercato ma alti tassi di crescita. Tali beni devono essere studiati. In futuro, possono diventare sia stelle che cani. Se c'è la possibilità di trasferirsi alle stelle, allora è necessario investire, altrimenti sbarazzarsene.

Svantaggi di questa analisi:

• - una forte semplificazione della situazione;
• - la mancata contabilizzazione dell'aspetto finanziario, l'allontanamento dei cani può portare ad un aumento del costo delle mucche e delle stelle, oltre che incidere negativamente sulla fedeltà dei clienti che utilizzano questo prodotto;
• - nell'ipotesi che la quota di mercato corrisponda al profitto, tale regola può essere violata quando un nuovo prodotto viene immesso sul mercato con elevati costi di investimento;
• - l'ipotesi che il declino del mercato sia causato dalla fine del ciclo di vita del prodotto. Ci sono altre situazioni nel mercato, ad esempio, la fine della domanda di punta o una crisi economica.

I vantaggi della matrice BCG includono:

• - studio teorico del rapporto tra entrate finanziarie e parametri analizzati;
• - obiettività dei parametri analizzati (quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato);
• - la chiarezza dei risultati ottenuti e la semplicità costruttiva.
• - consente di combinare l'analisi del portafoglio con un modello del ciclo di vita del prodotto
• - semplice e facile da capire
• - è facile sviluppare una strategia per le unità di business e una politica di investimento

Regole di plottaggio: l'asse orizzontale corrisponde alla quota di mercato relativa, lo spazio delle coordinate è da 0 a 1 al centro con passo di 0,1 e ulteriormente da 1 a 10 con passo di 1. La valutazione della quota di mercato è il risultato di l'analisi delle vendite di tutti i partecipanti al settore. La quota di mercato relativa è calcolata come rapporto tra le proprie vendite e le vendite del concorrente più forte o dei tre concorrenti più forti, a seconda del grado di concentrazione in un determinato mercato. 1 significa che le proprie vendite sono uguali alle vendite del concorrente più forte.

L'asse verticale corrisponde al tasso di crescita del mercato. Lo spazio delle coordinate è determinato dai tassi di crescita di tutti i prodotti dell'azienda dal massimo al minimo; il valore minimo può essere negativo se il tasso di crescita è negativo.

Per ogni prodotto, viene stabilita l'intersezione degli assi verticale e orizzontale e viene disegnato un cerchio, la cui area corrisponde alla quota del prodotto nelle vendite dell'azienda (Fig. 4).

Figura 4

Modello di portafoglio multivariato - matrice di McKinsley.

All'inizio degli anni '70 emerse un modello analitico, proposto congiuntamente dalla General Electric Corporation e dalla società di consulenza McKinsey & Co., chiamato "modello GE/McKinsey".

Il nome del modello deriva dal nome dell'azienda e da sette fattori, sette parole che iniziano in inglese con la lettera "S" (strategia - strategia, abilità - competenze, valori condivisi - valori generalmente riconosciuti, struttura - struttura, sistemi - sistemi, personale - personale, stile - stile).

Criteri di attrattività del mercato.

Invece di una crescita del mercato, sono stati utilizzati una serie di criteri di attrattività del mercato, come ad esempio:

• · Dimensioni del mercato.
• · Tassi di crescita del mercato.
• · Numero di concorrenti.
• · Potenziale di profitto.
• · Fattori sociali, politici e legali.

Criteri di forza competitiva.

Inoltre, invece di usarne uno quota di mercato una serie di fattori sono stati utilizzati come indicatore di forza competitiva, quali:

• · Quota di mercato.
• · Possibilità di sviluppare un vantaggio distintivo.
• · Opportunità per lo sviluppo di vantaggi di prezzo.
• · Reputazione.
• · Capacità di distribuzione.

Criteri di pesatura.

I manager sono stati in grado di decidere quali criteri applicare ai loro prodotti. Ciò ha conferito al modello un appeal sul mercato: flessibilità in una posizione competitiva. Definiti i criteri, i gestori hanno poi concordato un sistema di ponderazione per ogni set di criteri, quei fattori che erano più importanti sono stati pesati di più. Ad esempio: attrattività del mercato. Forza competitiva.

Dimensione del mercato 0,15 Quota di mercato 0,20.

Tasso di crescita del mercato 0,20 Vantaggio distintivo 0,40.

Numero di concorrenti 0,30 Vantaggio di prezzo 0,05.

Potenziale di profitto 0,30 Reputazione 0,10.

Sociale, politico, opportunità di diffusione 0,25, fattori legali 0,05.

Ogni fattore di attrattività del mercato è valutato su una scala di 10 punti (da 1, che significa non attraente, a 10, che significa molto attraente). Inoltre, ogni fattore di forza competitiva viene valutato su una scala di 10 punti. Ogni punto viene moltiplicato per un fattore di peso e sommato per ottenere un punteggio complessivo di attrattività del mercato e di forza competitiva per ciascun prodotto. Quindi, questo può essere tracciato sulla matrice di attrattività di mercato-posizione competitiva (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: crescita finanziaria.

Zona 2: effettuare una selezione.

Per la zona centrale è necessaria un'analisi aggiuntiva.

Il modello McKinsey è anche importante in quanto percepisce la pianificazione non solo come un processo di creazione di schemi formali e un insieme di indicatori quantitativi. Il processo di pianificazione è qui inteso come stabilire la comunicazione e l'accordo tra i dipendenti, collegando i loro interessi, tenendo conto di tutti gli aspetti dell'attività umana nell'impresa. La pianificazione qui è principalmente comunicazione produttiva.

Modello di analisi aziendale PIMS.

L'approccio PIMS è quello di cercare linee guida sviluppate dall'esperienza generalizzata di aziende di successo e di insuccesso. Dal 1972, è stato compilato un database di 450 aziende contenente analisi di oltre 2.800 unità di business. Analisi statistica e modellazione al computer I database forniscono alle aziende associate le informazioni e la guida strategica di cui hanno bisogno in base a una varietà di situazioni strategiche in diversi settori. Due concetti sono fondamentali per il database:

• 1. Unità aziendale (unità aziendale): una divisione, una linea di prodotti o un centro di profitto.
• 2. Il mercato servito è la porzione del mercato complessivo in cui l'impresa compete.

L'analisi PIMS valuta: i cambiamenti nella posizione competitiva dell'impresa; strategie utilizzate per raggiungerlo; redditività finale.

L'analisi mostra che tre gruppi di fattori influenzano costantemente la redditività di un'impresa. Il primo gruppo descrive la posizione competitiva di un'impresa, inclusa la quota di mercato e la relativa qualità del prodotto. Il secondo riflette la struttura della produzione, compresa l'intensità degli investimenti e la produttività del lavoro. Il terzo gruppo riflette l'attrattiva relativa del tasso di crescita del mercato e le caratteristiche dei consumatori. Nel loro insieme, queste variabili rappresentano dal 65 al 70 percento delle opzioni di redditività delle aziende intervistate. Lo scopo di un progetto PIMS è applicare questa esperienza a specifiche questioni strategiche. Queste domande includono:

• * Che livello flussi di cassa e il profitto è “normale” per questo tipo di imprese, dato il loro contesto di mercato, posizione competitiva e strategia utilizzata?
• * Se l'attività continua, quale quota di mercato e risultato di redditività ci si dovrebbe aspettare in futuro?
• * In che modo i cambiamenti nella strategia influenzeranno questo risultato?
• * In che modo le imprese dello stesso o di altri settori, operanti in condizioni simili e con una posizione competitiva simile, hanno ottenuto risultati utilizzando diversi tipi di strategie?

Le risposte a queste domande aiuteranno a valutare possibili alternative durante lo sviluppo di una strategia.

Il database PIMS è rappresentato da un'ampia varietà di industrie, prodotti, mercati e regioni geografiche. La maggior parte si trova in Nord America, sebbene 600 delle 2.800 aziende si trovino nel Regno Unito, in Europa e in altri paesi.

Risultati del progetto PIMS. Questa analisi ha trovato collegamenti tra strategia e performance aziendale. Queste relazioni aiuteranno i manager a comprendere e anticipare l'impatto delle decisioni strategiche e delle condizioni di mercato sulle prestazioni dell'azienda. Di seguito sono riportati i collegamenti più comuni tra strategia e performance:

• * A lungo termine, il fattore più importante che influenzerà l'efficienza delle divisioni dell'azienda sarà la qualità dei beni e dei servizi dell'azienda rispetto ai suoi concorrenti.
• * La quota di mercato e la redditività sono strettamente correlate.
• * L'elevata intensità di investimento influisce attivamente sulla redditività.
• * Molte aziende - i cosiddetti "cani" e "punti interrogativi" - realizzano un profitto, mentre molte "vacche da mungere" no.
• * L'integrazione verticale è redditizia solo per alcune imprese, per altre no. Per le aziende con una piccola quota di mercato, il ROI è maggiore quando il grado di integrazione verticale è basso. Per le imprese con quote di mercato superiori alla media, il ritorno sull'investimento è più elevato, sia con basso o, al contrario, con un alto livello di integrazione verticale.
• * La maggior parte dei fattori strategici che aumentano il ritorno sull'investimento ha anche un impatto positivo sul valore a lungo termine dell'impresa in futuro.

Limiti del modello PIMS. Sono stati criticati alcuni elementi del modello PIMS, dalla definizione delle modalità di raccolta delle informazioni e l'accuratezza dei dati, alle connessioni irragionevoli tra di loro. Questa critica è giusta e avverte della necessità di un uso attento dei risultati ottenuti. L'analisi PIMS può dare all'utente un falso senso di precisione e lungimiranza. Dovrebbe essere visto come un'ulteriore fonte di idee per la pianificazione strategica, insieme alla tua esperienza, opinioni e analisi.

Uso pratico. L'argomento secondo cui la struttura del settore, la posizione competitiva dell'impresa, la sua struttura costi/profitti/investimenti e le strategie competitive che impiega hanno un impatto significativo sulla redditività ha un forte richiamo intuitivo.

I professionisti sanno che essere un leader di mercato dominante in un mercato in crescita con opportunità di reddito interessanti e requisiti di investimento moderati porterà alti rendimenti. D'altra parte, un'impresa in terza o quarta posizione competitiva in un mercato maturo con un basso tasso di rendimento sperimenterà bassi profitti o perdite. Il PIMS mostra che questi indicatori strutturali influiscono in modo significativo sulla redditività dell'impresa e che le aziende dovrebbero cercare strutture e posizioni competitive che forniscano loro un vantaggio in termini di profitto.

Analisi SWOT

SWOT è un metodo di analisi nella pianificazione strategica, che consiste nel dividere fattori e fenomeni in quattro categorie: punti di forza, punti deboli, opportunità e minacce.

Questa analisi è un elemento necessario della ricerca, una fase preliminare obbligatoria nell'elaborazione di qualsiasi livello di piani strategici e di marketing. I dati ottenuti a seguito dell'analisi della situazione servono come elementi di base nello sviluppo degli obiettivi strategici e degli obiettivi dell'azienda.

• 1. Elenco dei punti di forza e di debolezza.
• 2. Enumerazione di opportunità e minacce.

• 1. Descrizione dettagliata dei punti di forza e di debolezza.
• 2. Descrizione dettagliata di opportunità e minacce.

Nella fase successiva, le opportunità e le minacce individuate durante l'analisi sono suddivise in tre gruppi in base alla priorità, alla necessità di concentrare sforzi e fondi e all'accuratezza del monitoraggio.

La fase finale è la formulazione dei principali indirizzi strategici, tenendo conto della loro importanza.

I risultati ottenuti sono formulati nella strategia dell'azienda, nei suoi obiettivi e traguardi. Di questo tipo di analisi parleremo più avanti.

Analisi dei parassiti

(a volte indicato come STEP) è uno strumento di marketing progettato per identificare gli aspetti politici (politici), economici (economici), sociali (sociali) e tecnologici (tecnologici) dell'ambiente esterno che influenzano il business dell'azienda (Fig. 7)

La politica è studiata perché regola il potere, che a sua volta determina l'ambiente dell'azienda e l'acquisizione di risorse chiave per le sue attività. La ragione principale per studiare economia è creare un'immagine della distribuzione delle risorse a livello statale, che è la condizione più importante per il funzionamento di un'impresa. Non meno importanti le preferenze dei consumatori sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso le ragioni dei cambiamenti e delle perdite nel mercato, nonché dell'emergere di nuovi prodotti.

L'analisi viene effettuata secondo lo schema "fattore-impresa". I risultati dell'analisi sono redatti sotto forma di matrice, il cui oggetto sono i fattori del macroambiente, il predicato è la forza della loro influenza, valutata in punti, ranghi e altre unità di misura. I risultati dell'analisi PEST consentono di valutare la situazione economica esterna nella sfera della produzione e attività commerciali.

Tabella 1

La matrice di Ansoff.

La matrice Ansoff si è sviluppata negli anni '50 del XX secolo. L'economista americano I. Ansoff. La matrice determina le strategie di crescita dell'azienda, tenendo conto della novità del mercato e della novità del prodotto. A seconda della combinazione di diverse combinazioni di prodotto e mercato, sono possibili le seguenti strategie:

• 1) penetrazione del mercato: vecchio prodotto nel mercato esistente. Questa strategia può essere valutata dalla quantità di vendite e dalla probabilità di rischio. Questi indicatori sono calcolati tenendo conto dell'importo dei possibili costi per l'attuazione della strategia scelta. Sono necessari costi aggregati per attirare potenziali clienti; creare vantaggi competitivi; stimolare le vendite e aumentare il potenziale di servizio; 2) sviluppo del mercato: il vecchio prodotto nel nuovo mercato. Questa strategia presuppone sforzi di marketing per promuovere il prodotto esistente in nuovi mercati di vendita attraverso la promozione del marchio, l'uso del tagging e la creazione di un nuovo sistema di distribuzione affidabile;
• 3) sviluppo del prodotto: un nuovo prodotto nel vecchio mercato. La promozione di un nuovo prodotto in un vecchio mercato esistente è associata ad un alto grado di rischio e richiede costi significativi per penetrare nel mercato tradizionale, organizzare una presentazione, dimostrare un nuovo prodotto, un'attenta consultazione e una pubblicità convincente;
• 4) diversificazione: nuovo prodotto in un nuovo mercato. Questa strategia prevede inizialmente lo sviluppo di decisioni di pianificazione e gestione nel campo dell'innovazione di beni e servizi, determinando il grado di domanda insoddisfatta di un nuovo prodotto, una possibile quota di mercato e il livello di rischio degli sforzi di marketing per pubblicità, incentivi, marchio promozione e formazione dell'opinione pubblica in fascia degli ascoltatori acquirenti.

Analisi strategica

introduzione

2.1 Analisi esterna

2.2 Analisi interna

3.1 SWOT- analisi

3.2 MatriceBCG

3.3 Metodo di Porter

3.4 SPACCO - analisi

3.5 FARE UN PASSO - analisi

Bibliografia

introduzione

1. Obiettivi e obiettivi dell'analisi strategica

Esistono diversi punti di vista sull'obiettivo principale perseguito dall'analisi strategica. Ma, naturalmente, tutte queste opinioni sono di natura correlata e differiscono l'una dall'altra solo in una certa enfasi su determinate aree. Più in generale, si può affermare che l'obiettivo principale dell'analisi strategica è quello di sviluppare una comprensione dei fattori chiave che influenzano il benessere presente e futuro del business e, in ultima analisi, determinare la scelta della strategia. In parole povere, la ricerca dei fattori di successo strategico dell'azienda. Questo atteggiamento è l'essenza dell'analisi strategica, esso, infatti, agisce come un atteggiamento metodologico fondamentale dell'analisi strategica.

Nel corso dello studio, l'analisi strategica deve affrontare diversi compiti che sono già di natura più applicata. L'analisi tocca gli aspetti più rivelatori della vita dell'azienda. Pertanto, i compiti dell'analisi strategica possono essere suddivisi in gruppi che si concentrano sui problemi chiave.

Quando si esegue un'analisi strategica, viene effettuato uno studio dell'ambiente interno ed esterno dell'azienda.

L'impresa, che il ricercatore “sottopone” ad analisi strategica, è da lui considerata come un fenomeno che ha una duplice natura. In primo luogo, l'azienda è pensata come una sorta di sistema chiuso con caratteristiche individuali e distintive: ha una propria struttura, un proprio potenziale, un certo numero limitato di risorse specifiche, alcuni indicatori finanziari. In questo caso, l'analisi strategica opera con la sfera "Ambiente interno" aziende. Con questo approccio, il risultato principale dovrebbe essere la comprensione dell'organizzazione dei processi di gestione e pianificazione all'interno dell'azienda, i meccanismi generali della sua esistenza (aziendale).

In secondo luogo, un'azienda in analisi strategica è intesa come elemento costitutivo di un macrosistema (cluster, mercato regionale, nazionale o globale) - qui la natura dei suoi legami industriali, gli indicatori macroeconomici del luogo in cui si trova l'azienda, la struttura e stato dei mercati, ambiente aziendale, ecc. p. Cioè, tocchiamo la sfera "Ambiente esterno" la vita della società. Per noi è importante comprendere le condizioni in cui l'azienda deve operare e come si stabiliscono le sue relazioni con questo ambiente, partner, fornitori e concorrenti. Allo stesso tempo, l'analisi strategica dovrebbe mirare principalmente a identificare gli aspetti del macrosistema che sono significativi per un determinato business. Ad esempio, è improbabile che un produttore di abbigliamento femminile sia interessato a materiale sulle tendenze del rapporto nell'ordine di difesa dello stato. Le aree di ricerca prioritarie dovrebbero essere comprese a priori, cioè dovrebbero essere identificate anche prima dell'inizio dell'analisi strategica, sulla base del comune senso degli affari, dell'alfabetizzazione economica di base e della comprensione del business.

Componenti dell'Analisi Strategica (SOB - Strategic Business Area)

2.1 Analisi esterna

L'analisi esterna include l'analisi dei consumatori, della concorrenza, del mercato e delle incertezze.

Componenti dell'analisi esterna

Dopo che la segmentazione è stata effettuata e abbiamo capito con quali processi aziendali dovremmo lavorare, possiamo procedere all'analisi strategica esterna. Dovrebbe iniziare con l'analisi dei consumatori, perché in definitiva è il comportamento dei consumatori che determina il successo dell'azienda nel suo insieme: i consumatori "votano con il rublo" per determinati prodotti o servizi, li acquistano, li raccomandano ad amici e conoscenti , talvolta partecipando direttamente alla distribuzione della merce (come, ad esempio, avviene con i clienti di alcune aziende di profumeria che distribuiscono prodotti tramite cataloghi).

Per determinare come comportarsi con i consumatori, in un'analisi esterna strategica, dobbiamo scoprire quale dei consumatori è il più grande. Dovremmo concentrarci sulla vendita al dettaglio o lavorare sul principio del b2b. Si noti che i maggiori consumatori non sono sempre i più redditizi (come si vede chiaramente nell'esempio delle banche, dove i clienti privati ​​di massa costituiscono una piccola frazione del profitto totale). Pertanto, è anche molto importante per noi capire chi sono i clienti più redditizi dell'azienda.

Ma al momento non siamo soddisfatti solo dello stato del mercato. Per ogni uomo d'affari che guarda al futuro, sembra essenziale selezionare i clienti più promettenti. Questo ci permetterà di rivalutare l'atteggiamento già da ora nei confronti di questa categoria di consumatori e di adottare le opportune misure organizzative e soluzioni tecnologiche.

Va notato separatamente che nel corso dello studio della massa dei consumatori, sarà logico individuare in essi gruppi specifici che differiscono l'uno dall'altro in un determinato insieme di caratteristiche, ad eccezione della partecipazione diretta all'acquisto di beni (cioè, la scala della spesa). Per segmentarli nel loro insieme si possono utilizzare criteri quali caratteristiche del prodotto, tipo di organizzazione, fedeltà del cliente, posizione geografica, sensibilità al prezzo, utilizzo del prodotto.

La motivazione del consumatore rientra in due scale opposte: bisogni soddisfatti e non soddisfatti.

Nell'insieme dei bisogni soddisfatti è necessario studiare separatamente quali elementi del prodotto sono valutati dal consumatore come i più significativi; quali sono i veri obiettivi dei consumatori, perché acquistano questo prodotto o servizio; segmentarli il più possibile, tenendo conto di uno studio approfondito delle priorità motivazionali; che spinge i consumatori a cambiare le priorità nel prezzo e nel consumo dei prodotti.

Logicamente, ancora più importante è lo studio dell'insoddisfazione dei consumatori. Qui dobbiamo capire perché i consumatori sono rimasti insoddisfatti. Per fare ciò, è necessario scoprire le ragioni del rifiuto dei consumatori da un prodotto o servizio, in che modo la decisione dei consumatori è stata influenzata da vari incidenti nel rapporto con il fornitore del prodotto o servizio e perché questi incidenti sono diventati possibile. Alcuni dei loro bisogni insoddisfatti i consumatori possono determinare da soli, per determinarne alcuni - ahimè, sono al di là del loro potere. Dobbiamo cercare di distinguere tra questi due tipi di bisogni.

Infine, bisogna capire quali bisogni stanno trasformando questi consumatori in punti di svolta. Il risultato dello studio dei consumatori dovrebbe essere un'idea strutturata dei principi e degli obiettivi del loro comportamento, dobbiamo imparare ad anticipare i desideri dei consumatori, essere in grado di "giocare" con i loro interessi.

La saturazione dell'ambiente competitivo e il comportamento dei principali concorrenti sono sempre uno dei fattori più importanti che determinano il successo di un particolare business. Spesso sono le condizioni della concorrenza, e non i desideri e le scelte dei consumatori, a costringere gli imprenditori a prendere determinate misure, spesso molto impopolari.

Prima di tutto, dobbiamo capire chi sono i principali concorrenti del GSS in questo mercato nel suo complesso. Qui è importante per noi determinare chi, in linea di principio, è in grado di competere con un determinato prodotto o servizio. Quindi, per i vettori aerei, i concorrenti non sono solo le stesse compagnie aeree, ma anche diversi tipi trasporto terrestre e per acqua o condutture, quando si tratta esclusivamente di merci. È necessario prevedere chi può potenzialmente entrare in questo mercato, ha tali piani. Ad esempio, l'ingresso di Microsoft Corporation con il suo prodotto unico è diventato una sorta di shock per i partecipanti al mercato delle console di gioco. Questa decisione del management dell'azienda americana ha fortemente influenzato la struttura dell'azienda nel suo complesso, e ha costretto molte aziende giapponesi a cercare nuovi vantaggi competitivi nella lotta per i consumatori.

Ma è, ovviamente, importante studiare la storia dell'azienda stessa. Dobbiamo essere consapevoli di chi siamo soliti competere, chi è un giocatore debole ma potenzialmente pericoloso, chi è pronto a entrare nel mercato con un prodotto sostitutivo. La comprensione di questi fattori consente di anticipare i pericoli del mercato e di adottare precauzioni proattive. Ad esempio, la miopia dei produttori di acciaio americani per quanto riguarda la concorrenza con l'alluminio ha portato il settore a una profonda crisi. Ma era già possibile comprendere la pericolosa tendenza quando l'alluminio ha iniziato a soppiantare l'acciaio nel mercato degli imballaggi per bevande. Dovremmo cercare di segmentare i concorrenti, vedere quali di loro possono essere combinati in gruppi strategici in base alle loro risorse, competenze, metodologia, mercati, strategie, ecc.

Dobbiamo anche capire che tipo di nuovi concorrenti potrebbe avere l'azienda, quali sono le attuali barriere all'ingresso nel settore e come costruire la nostra strategia per i nuovi giocatori. Ci sono molte opzioni di comportamento qui - dalla creazione di ulteriori difficoltà quando si entra in un'impresa (attraverso la collusione di cartelli con giocatori esistenti o per ragioni oggettive) alla creazione di una cooperazione attiva con le startup.

Quando valutiamo i concorrenti, ci concentriamo su una serie di indicatori come:

Obiettivi e strategie Struttura dei costi e benefici per questa struttura Immagine e posizionamento Punti di forza e di debolezza dei "Chips" (innovazione, gestione, i nostri punti deboli strategici) Efficienza in termini di competenze e utilizzo degli asset Successo aziendale in generale

Naturalmente, la fase più importante nell'analisi dell'ambiente esterno è l'analisi del mercato in cui l'azienda è presente o in cui sta per entrare. L'analisi di mercato, infatti, aiuterà a determinare le condizioni alle quali si dovrà giocare in futuro. Come dice il proverbio: "Non vanno al monastero di qualcun altro con il proprio statuto". D'altronde, nel tempo, l'azienda potrebbe iniziare a dettare le condizioni al mercato stesso, come è successo, ad esempio, con la già citata Microsoft.

Allo stesso tempo, dobbiamo iniziare la nostra analisi di mercato studiando lo stato generale del settore che ci interessa. Questo approccio ci consentirà di capire in quale fase della migrazione del valore si trova un determinato prodotto, quali modelli di business sono attualmente considerati i più efficaci ed efficaci.

Dobbiamo identificare i principali indicatori macroeconomici del settore e del mercato per comprendere il trend principale del suo sviluppo. Indagare l'ambiente competitivo, in cui il concetto di "ambiente competitivo" di Porter ci sarà di grande aiuto.

Il professore della Harvard Business School Porter suggerisce che ci sono diversi fattori correlati che influenzano il livello e il tipo di competizione. In primo luogo, è il potere dell'acquirente, che sta nel fatto che è l'acquirente che prende la decisione finale sulla scelta di un determinato prodotto. Gli acquirenti, nella misura della loro raffinatezza e consapevolezza, possono creare varie unioni di consumatori che controlleranno la qualità dei prodotti, ecc.

In secondo luogo, è il potere dei fornitori che determina la velocità di realizzazione del prodotto finale, influenza i costi dell'azienda e costituisce un importante vantaggio competitivo di ciascuno dei suoi attori di mercato. L'infrastruttura sviluppata dei fornitori consente di organizzare una produzione altamente efficiente. Spesso è proprio per intrattenere rapporti con i fornitori che le grandi imprese o gli enti regionali ricorrono ad iniziative di cluster. Il raggruppamento industriale è diventato uno strumento influente per attirare i produttori di componenti automobilistici nella regione dell'Europa orientale.

In terzo luogo, vi è la minaccia della comparsa di nuovi concorrenti sul mercato in relazione all'attività di giovani imprenditori o al riorientamento degli operatori dai vecchi mercati ai nuovi. A seconda della barriera all'ingresso nel settore, i nuovi entranti possono infliggere danni maggiori o minori agli ex membri del settore.

Quarto, sostituti o sostituti rappresentano una grave minaccia per l'industria. L'emergere di sostituti più o meno costosi o di migliore qualità è spesso "spazzato via" dai piedi degli ortodossi del settore. Tali shock un tempo erano l'invenzione della plastica o l'inizio produzione industriale gomma.

Inoltre, quando analizziamo il mercato, possiamo applicare l'analisi STEEPG. Considera le posizioni competitive dei principali produttori, alleanze e associazioni. Successivamente, dovremmo condurre un'analisi dettagliata dei nostri potenziali concorrenti e scoprire i fattori chiave del loro successo in questo mercato.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alle minacce e alle opportunità del mercato, sia quelle abbastanza evidenti sia quelle che a prima vista sono nascoste alla vista. Ad esempio, i produttori di petrolio sono rimasti scioccati dall'invenzione della produzione a risparmio energetico e dello stoccaggio a lungo termine delle risorse energetiche dopo la crisi petrolifera degli anni '70. Tuttavia, anche ora stanno ripetendo gli errori del passato, perdendo di vista il fatto che lo sviluppo intensivo di tecnologie alternative per il consumo di energia potrebbe oscurare il loro futuro senza nuvole. L'analisi del settore dovrebbe essere completata con le conclusioni sulla sua attrattiva complessiva e le prospettive di sviluppo in futuro.

Quindi, l'analisi di mercato consiste nell'individuare caratteristiche quali:

Dimensione attuale e crescita Redditività di questa attività Struttura dei costi Sistema di distribuzione e distribuzione Principali tendenze di mercato Previsione delle condizioni di mercato a breve, medio e lungo termine Fattori chiave di successo nel mercato

Inoltre, sebbene sembri molto complesso e costoso in termini di organizzazione e tempo, dovremmo fare un'analisi delle esplosioni impreviste di attività nel nostro campo di attività. In termini più generali, questa analisi ci consentirà di prepararci in anticipo ad adottare misure adeguate per possibili fonti di pericolo. Tali fonti possono essere per le imprese:

Tecnologia (ad esempio, l'emergere di nuove tecnologie dai concorrenti) Potere (ad esempio, la decisione di nazionalizzare determinate industrie) Economia (ad esempio, stress economico globale) Cultura (ad esempio, l'incapacità di vendere un prodotto in un determinato luogo culturale ) Demografia (ad esempio, cambiamenti nella struttura per età dei consumatori)

Dopo aver identificato le tendenze, le minacce e le opportunità più significative, possiamo iniziare a scrivere i probabili scenari per lo sviluppo delle circostanze. Di norma, gli scenari vengono scritti per un evento specifico (ad esempio, l'emergere di un nuovo prodotto sostitutivo) o secondo il formato "favorevole" - "probabile" - "negativo".

2.2 Analisi interna

In effetti, l'analisi dell'ambiente interno dell'impresa differisce poco dai principi utilizzati nell'analisi dell'ambiente esterno. Ma in questa fase di analisi interna, l'azienda stessa diventa oggetto di ricerca. In questo caso, vengono considerate tutte le aree di un'impresa attiva:

organizzazione e gestione; produzione; marketing; contabilità e finanza; gestione personale.

Lo scopo dell'analisi interna è identificare la situazione strategica all'interno dell'impresa, che caratterizza lo stato attuale del business e l'utilizzo delle varie risorse.

Lo scopo principale dell'analisi finanziaria è studiare i parametri e i rapporti finanziari chiave. Ha lo scopo di fornire un quadro oggettivo della condizione finanziaria dell'azienda: profitti e perdite, accordi con i creditori, liquidità, stabilità, ecc. Cioè, l'analisi finanziaria di un'impresa è un certo metodo per comprendere il meccanismo finanziario dell'azienda, i processi di formare e utilizzare risorse finanziarie per le sue attività operative e di investimento. Il risultato dell'analisi finanziaria è la valutazione del benessere finanziario dell'azienda, il tasso di rotazione di tutto il capitale, la redditività dei fondi utilizzati.

L'analisi finanziaria, nell'ambito dell'analisi strategica, oltre a descrivere lo stato attuale, tocca la sfera della prospettiva storica. In poche parole, uno dei compiti dell'analisi finanziaria è studiare le dinamiche dei cambiamenti nei parametri economici di un'azienda.

L'analisi finanziaria è la più semplice dal punto di vista dell'implementazione, poiché si occupa degli indicatori statistici delle attività dell'azienda. Pertanto, è abbastanza logico che la base iniziale dell'analisi finanziaria siano i dati contabili e di reporting. Metodo di analisi di base bilancio d'esercizioÈ un metodo deduttivo, cioè il passaggio dal generale al particolare. Nel corso di tale analisi, dovrebbe essere riprodotta la sequenza storica e logica dei fatti e degli eventi economici, la direzione e la forza della loro influenza sui risultati delle attività.

Esistono 6 metodi principali per analizzare i dati finanziari:

Analisi orizzontale analisi verticale analisi trend analisi comparativa metodo di analisi fattoriale rapporti finanziari

Principio analisi orizzontale(a volte chiamato temporaneo) è semplice, consiste nel confrontare ciascuna voce di bilancio con indicatori simili del periodo precedente. L'essenza analisi verticale(o strutturale) è la determinazione della struttura degli indicatori finanziari consuntivi con la determinazione dell'impatto di ciascuna voce di bilancio sul risultato nel suo complesso.

Analisi delle tendenze- si tratta di un confronto di ciascuna voce di rendicontazione con un certo numero di periodi precedenti e la definizione di un trend, cioè l'andamento principale della dinamica dell'indicatore, depurato dalle influenze casuali e dalle caratteristiche individuali dei singoli periodi. Con l'aiuto di una tendenza, si formano possibili valori degli indicatori in futuro e, pertanto, viene eseguita un'analisi predittiva lungimirante.

Analisi comparativa(spaziale) è un'analisi di indicatori di rendicontazione riepilogativa per singoli indicatori dell'azienda, delle sue controllate, divisioni, officine. Ma l'analisi comparativa può anche essere esterna, cioè un'analisi della performance di una data impresa con la performance dei concorrenti, con la media del settore e i dati economici generali medi.

Metodo degli indici finanziari(il metodo degli indicatori relativi) è ampiamente utilizzato nella pratica dell'analisi finanziaria. Consiste nel calcolare le relazioni numeriche delle diverse forme di rendicontazione, determinando la relazione tra i singoli indicatori di rendicontazione. Gli indicatori relativi (coefficienti) sono divisi in due tipi: coefficienti di distribuzione e coefficienti di coordinamento. I coefficienti di distribuzione vengono utilizzati nei casi in cui è necessario determinare quale parte di un particolare indicatore assoluto proviene dal totale del gruppo di indicatori assoluti che lo include. Coefficienti di distribuzione e loro variazioni per periodo di riferimento svolgere un ruolo importante nello studio preliminare della condizione finanziaria della società. I coefficienti di coordinamento sono utilizzati per esprimere la relazione di indicatori assoluti sostanzialmente diversi della condizione finanziaria, che hanno un significato economico diverso.

Base analisi fattoriale sono i relativi indicatori (rapporti) ottenuti applicando il metodo degli indici finanziari. Analisi fattoriale consiste nell'analizzare l'influenza dei singoli fattori sull'indicatore effettivo. L'analisi fattoriale può essere diretta, ovvero suddividere l'indicatore efficace nelle sue parti componenti e viceversa, quando i singoli elementi sono combinati in un indicatore efficace comune.

Il concetto di competitività è fondamentale nelle attività di qualsiasi azienda. È diffuso e utilizzato in quasi tutte le discipline scientifiche che sono legate al business in un modo o nell'altro. Tuttavia, il concetto di competitività non ha una definizione generalmente accettata, quando si forma il suo contenuto nel suo insieme. Ci sono due tradizioni per intendere la competitività, differiscono solo per il tema della concorrenza. La prima prende come oggetto il prodotto e le attività che accompagnano la sua realizzazione, cioè la competitività dell'impresa non è altro che la somma della competitività dei suoi elementi. Un'altra tradizione considera l'impresa come un soggetto concorrenziale, pertanto il concetto di “competitività di un'impresa” ha il carattere di una soluzione mirata al problema della vendita di un prodotto in una determinata situazione, ovvero la competitività di un'impresa è la capacità di essere migliore di altri partecipanti in un particolare mercato in termini di alcuni indicatori di performance in un determinato periodo.

In realtà, vediamo due lati della competitività: concentrarsi sull'ambiente interno dell'azienda e concentrarsi sull'ambiente esterno. Ma in questa fase dell'analisi strategica, siamo interessati solo all'ambiente interno dell'azienda. In realtà, l'analisi è volta ad identificare quelle proprietà uniche dell'azienda che le consentono e consentiranno, nel loro sviluppo, di garantire il successo dell'impresa e la competitività a lungo termine in ciascuna delle aree strategiche di business in futuro. In effetti, queste proprietà sono i fattori chiave di successo. Ora vediamo che nella fase di analisi interna, l'analisi della competitività è uguale all'analisi dei fattori chiave di successo. Va notato che il successo nella lotta competitiva è possibile solo con una combinazione di queste due componenti della competitività.

Quindi, diamo un'occhiata ai gruppi più comuni di fattori chiave di successo.

L'analisi della catena del valore è uno degli strumenti più efficaci per analizzare il meccanismo di differenziazione dell'utilità e dei costi, nonché per identificare la relazione tra di essi. Questa analisi mostra il contributo di ogni tipo di attività alla risoluzione dei principali compiti dell'azienda. L'analisi della catena del valore fornisce indicazioni agli sforzi del settore per aumentare la soddisfazione dei clienti senza costi aggiuntivi.

Le attività dell'azienda si suddividono in:

Tipologie principali (acquisto, conversione in merce, distribuzione, marketing, vendita e servizio) Tipologie ausiliarie (Sono finalizzate a supportare le attività principali. Comprendono: gestione generale e infrastrutture, garantendo appalti tempestivi; sviluppo tecnologico e di processo; selezione, creazione e gestione del personale; pianificazione e finanza).

Per formare i vantaggi competitivi dell'azienda, viene effettuata un'analisi comparativa dell'intera catena del valore e delle catene del valore dei concorrenti. Sulla base dei risultati dell'analisi si stabilisce la possibilità di determinare i costi attraverso l'abbandono di attività che non hanno partecipato alla creazione di valore. Va notato che qualsiasi elemento della catena del valore può diventare una fonte di vantaggio competitivo.

L'analisi rivela quali fasi della creazione di valore rappresentano la quota maggiore dei costi totali. Ridurre i costi nelle fasi chiave della creazione di valore significa creare un elevato vantaggio competitivo, sia esso finalizzato alla riduzione dei prezzi o al rafforzamento dell'immagine.

L'obiettivo principale dell'analisi della catena del valore è la necessità di concentrarsi sui processi aziendali che creano valore e di esternalizzare il resto dei processi aziendali.

Risultati dell'analisi della catena del valore

3. Strumenti di analisi strategica

La chiave del successo di qualsiasi analisi è la corretta selezione degli strumenti per la sua implementazione. Gli strumenti costituiscono il corpo di analisi, ci permettono di indagare i fenomeni di nostro interesse sul piano pratico e di ottenere i giusti risultati.

Ovviamente per ogni azienda il set di strumenti sarà diverso, perché dipende direttamente dai compiti assegnati agli analisti. Tuttavia, esiste un elenco degli strumenti più popolari e affidabili che sono adatti per l'uso nella maggior parte dei casi. Questi includono: benchmarking, analisi SWOT, analisi STEP, matrice BCG, matrice McKinsey, studio della catena del valore, ciclo di vita, metodo di Porter e altri. Cercheremo di descrivere brevemente i più interessanti qui.

Uno dei modelli del rapporto tra i tipi di analisi strategica (, analisi SWOT: problemi pratici e applicativi. // Miglioramento dei meccanismi istituzionali nell'industria. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analisi

Questo tipo di analisi è finalizzato allo studio aggregato sia dei fattori interni di costruzione di un certo modello di processi aziendali (i punti di forza e di debolezza dell'azienda), sia lo studio di fattori esterni: le minacce al business e le opportunità che il macro ambiente fornisce.

In generale, un'analisi SWOT aiuta a capire:

L'azienda utilizza i suoi vantaggi distintivi per competere e, se non ancora, quali sono i punti di forza dell'azienda che potrebbero diventare i suoi vantaggi distintivi sul mercato? Le debolezze dell'azienda sono le sue vulnerabilità e ci sono opportunità di aggiustamento? Quali opportunità danno a un'azienda la possibilità di riuscire a sfruttare le proprie competenze e l'accesso alle risorse? Di quali minacce dovrebbe essere maggiormente preoccupato il management e quali azioni strategiche dovrebbero essere intraprese?

Citeremo anche le tipiche barriere che impediscono ai manager di utilizzare questa tecnica nel processo di analisi strategica e che indicano una scarsa comprensione dell'essenza dell'analisi SWOT. Ci sono tre principali ostacoli all'uso competente ed efficace di questa tecnica:

Metodico: associato alla metodologia per condurre un'analisi SWOT e riassumerne i risultati. Informativo - a causa della complessità del supporto informativo per questa tecnica. Gestionale - determinato dalle possibilità e dai limiti dell'utilizzo dei risultati dell'analisi SWOT nel processo strategico.

3.2 MatriceBCG

Seguendo questa logica, tutti i prodotti dell'azienda possono essere collocati su un piano. Il diametro di un cerchio è un'espressione di valore del volume di produzione di un particolare prodotto.

I profitti generati dallo sfruttamento delle vacche da mungere dovrebbero essere utilizzati per finanziare lo sviluppo di attività potenzialmente redditizie, ma non redditizie a causa di piccoli volumi rilascio, "punti interrogativi" per farne crescere le "stelle" di domani. I "cani" devono essere messi subito a dormire.

Seguendo questo sistema razionale, l'azienda impara ad autofinanziarsi. Questo approccio è particolarmente interessante per i pianificatori aziendali perché consente al fieno di dipendere dal mercato dei capitali. In realtà i “cani” si divorano tutti i soldi dell'azienda, i “punti interrogativi” ricevono preziose istruzioni invece di finanziamenti, e le “mucche” si esauriscono solo per essere spese “a secco” (è chiaro che qualsiasi motivazione da parte dei project manager è “mucche” ” è ridotto a zero).

L'analisi della matrice BCG consente di rispondere alla domanda: vale la pena mantenere così tanti prodotti e capacità diverse in un'unica azienda? Non sarebbe più logico individuare le “mucche” come imprese mature, solide, finanziate principalmente dal debito, ei “punti interrogativi” come start-up innovative con una predominanza di capitale proprio? La sottigliezza è che quando il management dell'azienda inizia ad allocare autonomamente le risorse tra i reparti, commette inevitabilmente degli errori.

Ad esempio, alla fine degli anni '80, Stern Stewart ha condotto uno studio sulla pratica della ristrutturazione finanziaria delle società americane, che ha rivelato che la separazione di "mucche" e "punti interrogativi" aumenta il valore di mercato totale delle società scisse. F. Lichtenberg, professore alla Columbia University School of Business, è giunto a conclusioni simili.

Mettiamo subito in guardia su altre difficoltà associate alla matrice BCG. Innanzitutto, utilizziamo l'ipotesi che la quota di mercato sia direttamente correlata ai margini di profitto. Ciò è particolarmente vero per la produzione high-tech e costosa. In secondo luogo, l'uso della matrice BCG è adatto per le attività di pianificazione, piuttosto che per le unità aziendali, piuttosto che per i prodotti. In terzo luogo, la matrice BCG presuppone che i reparti lavorino a stretto contatto all'interno della stessa azienda, e non è sempre così. A volte è molto difficile "costringere" i dipartimenti a lavorare insieme: per frammentazione territoriale, modalità di gestione diverse o differenze tecnologiche. E infine, in quarto luogo, questa matrice porta ancora a una notevole semplificazione dei processi aziendali. Ad esempio, l'assenza di "cani" nell'elenco dei prodotti può spaventare alcuni clienti, ecc.

In generale, l'uso di qualsiasi strumento di analisi strategica è integrato al meglio dall'uso di strumenti simili ed è molto prudente.

3.3 Metodo di Porter

Questo metodo consiste nell'identificare sei forze principali che influenzano il business.

Nota che inizialmente la sesta forza non era inclusa nel concetto di Porter. Al momento, include una varietà di fattori di influenza. Ad esempio, per Intel, una tale forza è di fatto Microsoft.

3.4 SPACCO - analisi

3.5 FARE UN PASSO - analisi

4. Risultati dell'analisi strategica

Bibliografia

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Scuole di strategie. San Pietroburgo, "Pietro", 2001

2. M. Porter. Strategia competitiva. M., "Alpina Business Books", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Strategie che funzionano. M., "Mann, Ivanov e Ferber", 2005

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Concetto e livelli di strategia

La scelta della strategia dell'organizzazione dovrebbe essere basata sull'analisi delle esigenze strategiche esistenti e future dei consumatori, sulla segmentazione strategica del mercato, sulla previsione dei cicli di vita dei prodotti futuri, sulla previsione dei loro vantaggi competitivi.

Attualmente, è necessario applicare un approccio di marketing quando si risolvono problemi di gestione strategica, e specialmente nella fase di formazione della strategia di un'organizzazione.

La strategia può essere definita come un processo decisionale al livello più alto di una gerarchia organizzativa.

L'analisi strategica è un'attività di gestione associata alla definizione e all'attuazione di obiettivi a lungo termine, mantenendo relazioni efficaci tra l'organizzazione e il suo ambiente, mentre soddisfa gli obiettivi fissati dalle sue capacità interne. Ci sono cinque compiti della gestione strategica:

1) fondatezza del tipo di attività commerciale e formazione di indirizzi strategici per il suo sviluppo;

2) fondatezza degli obiettivi strategici e degli obiettivi per il loro raggiungimento;

3) la logica della strategia per raggiungere gli obiettivi prefissati;

4) le motivazioni del piano strategico;

5) valutazione delle prestazioni e giustificazione delle modifiche al piano strategico.

Questi compiti sono strettamente correlati e interdipendenti.

1) il capo del più alto livello dirigenziale;

2) responsabili di unità produttive di determinate aree di attività;

3) responsabili funzionali delle unità produttive;

4) responsabili delle principali unità operative.

In una società con un solo business, l'analisi strategica viene svolta a tre livelli: manager strategici di alto livello, manager funzionali e operativi. Nelle piccole organizzazioni, il lavoro di gestione per sviluppare e implementare una strategia è concentrato nelle mani di pochi dirigenti.

Schema di analisi strategica

Condurre un'analisi strategica comporta un certo ordine di lavoro, inclusi aspetti organizzativi, raccolta, selezione e consolidamento di informazioni analitiche nelle aree di valutazione del microambiente macroeconomico esterno e interno dell'azienda.

Nel contesto della globalizzazione dei processi economici, i fattori esterni non possono essere considerati isolatamente gli uni dagli altri. Pertanto, lo sviluppo di una strategia efficace per lo sviluppo di un'organizzazione si basa su tre componenti: una profonda comprensione dell'ambiente competitivo, una reale valutazione delle proprie risorse e capacità, la corretta scelta degli obiettivi strategici e tattici. Ecco perché lo sviluppo della strategia di un'organizzazione deve iniziare con un'analisi dell'ambiente di marketing. Il successo di ulteriori passaggi nella pianificazione strategica e nell'attuazione della strategia dipende da come viene eseguito correttamente.

L'ambiente macro di marketing per molte aziende oggi è internazionale. F. Kotler e K.L. Keller rilevano i seguenti fattori globali del macroambiente, che agiscono sull'organizzazione:

Significativa accelerazione dei trasporti internazionali, sviluppo delle comunicazioni e delle transazioni finanziarie, che porta ad un forte aumento del commercio mondiale e degli investimenti di capitale;

La ripresa economica di alcuni paesi asiatici;

Il desiderio dei partecipanti ai blocchi commerciali per la cooperazione economica;

Gravi problemi con il debito estero di alcuni paesi, crescente instabilità del sistema finanziario internazionale;

La crescente importanza delle transazioni di baratto e controscambio in commercio internazionale(il controscambio è una forma di baratto in cui un paese richiede alle società straniere di acquistare i propri beni in cambio del diritto di vendere i propri beni sul proprio territorio);

La transizione verso un'economia di mercato negli ex paesi socialisti, accompagnata da privatizzazioni su larga scala;

Rapida unificazione degli stili di vita causata dallo sviluppo delle comunicazioni globali;

Aprire nuovi grandi mercati, ovvero Cina, India, Europa dell'Est, Paesi Arabi e America Latina;

Globalizzazione delle multinazionali;

Crescita del numero di alleanze strategiche internazionali di grandi aziende;

Intensificazione dei conflitti etnici e religiosi in alcuni paesi e regioni;