Sviluppo di una nuova strategia per la gestione del personale. Sviluppo della strategia di gestione del personale di un'organizzazione utilizzando l'esempio di V-Laser LLC. Determinazione di salari e benefici: progettazione di una struttura retributiva e benefici per attrarre, assumere e trattenere

C'è sicurezza nei numeri…

Anche un leader saggio ha bisogno di un team forte, altamente qualificato e coeso per affrontare le sfide future.

Qualsiasi azienda implementa le sue attività per qualsiasi scopo, ad esempio, un'impresa mineraria commerciale può essere creata per sviluppare un giacimento minerario, un'organizzazione senza scopo di lucro - per ottenere beni pubblici, un'istituzione governativa - per fornire vari servizi alla popolazione.

Ma affinché le attività dell'organizzazione siano efficaci, non è sufficiente solo assumere dipendenti, è necessario impegnarsi regolarmente in una formazione avanzata del personale, organizzare le attività dei dipendenti in modo che in totale sia il più efficace possibile. A questo proposito è necessario dare importanza alla strategia di gestione del personale.

Strategia delle risorse umane e obiettivi di gestione strategica

La strategia di gestione del personale è uno strumento di gestione volto a identificare i principali blocchi di sviluppo per l'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione, tenendo conto dei futuri cambiamenti nell'ambiente esterno e interno.

Considera gli obiettivi principali della gestione strategica del personale:

1. Garantire l'intercambiabilità del personale, la formazione di una riserva di personale.
2. Stabilire salari in grado di trattenere e incoraggiare il personale a lavorare in modo efficiente.
3. Sviluppo delle necessarie abilità e competenze dei dipendenti.
4. Sviluppo di efficaci strumenti di comunicazione tra le unità strutturali.
5. Garantire la cultura aziendale.
6. Determinazione dei metodi per identificare e regolare il "tempo psicologico" nell'organizzazione.

Tipi di strategia delle risorse umane

• Strategia di innovazione. Questo tipo di strategia è tipico di quelle aziende che mirano a fornire nuovi servizi o produrre beni innovativi. Pertanto, i principali obiettivi della strategia sono: reclutamento di specialisti giovani e ambiziosi in grado di generare nuove idee e di realizzarle; incentivi per i dipendenti; sviluppo delle competenze professionali degli specialisti.
• Strategia di crescita. Questa strategia si rivolge a dipendenti professionisti che sono pronti a lavorare per un risultato.
• Strategia di profitto. Un'azienda con una strategia di profitto dovrebbe prestare grande attenzione al controllo sul lavoro del personale e mantenere la disciplina.
• Strategia di eliminazione. Le aziende scelgono una strategia di liquidazione quando i profitti diminuiscono drasticamente e i costi aumentano. In questo caso, la direzione prende una decisione sulla riorganizzazione dell'azienda: riduzione del personale, riduzione dell'orario di lavoro, ecc.

Le componenti principali di una strategia di gestione

Quando si utilizza la gestione strategica, è necessario considerare le componenti strutturali generali della gestione aziendale.

Fasi di sviluppo di una strategia di gestione del personale

Fase 1 Analisi

Per capire cosa dovrebbe essere incluso nella strategia, devi rispondere a 5 domande:

• Quali sono i punti deboli dell'organizzazione in termini di gestione del personale? Per rispondere alla domanda, puoi applicare l'analisi SWOT (uno strumento per analizzare i fattori strategici, identificare le minacce e le opportunità nell'ambiente esterno, determinare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione).
• Qual è l'obiettivo per risolvere i problemi identificati?
• La soluzione di quali compiti contribuirà al raggiungimento dell'obiettivo?
• Cosa si aspetta da noi il personale?
• Quali misure devono essere prese per garantire che i dipendenti siano in grado di completare con successo i nuovi compiti dell'organizzazione?

Dopo aver risposto o ricevuto risposte alle domande poste, hai già un'immagine chiara di "cosa e con cosa" devi lavorare.

2. Fase Pianificazione

Ogni obiettivo strategico dovrebbe essere correlato a uno specifico obiettivo strategico (ci possono essere diversi obiettivi strategici per un obiettivo strategico). Al fine di determinare quali misure devono essere prese per raggiungere l'obiettivo, vengono determinati i requisiti delle parti interessate. Per la strategia delle risorse umane, dobbiamo far corrispondere le aspettative con le aspettative dei dipendenti dell'azienda.

Fase 3 misurabilità

Ma come si fa a sapere che un'attività è stata eseguita correttamente? Per fare ciò, viene impostato un KPI (valore target) per ogni evento, basato sulla comprensione della strategia e dei risultati desiderati.

Un esempio di strategia HR

Prima di offrire pronto esempio, considerare quali aree possono essere incluse nella strategia di gestione del personale:

• Adattamento del personale, orientamento professionale, sistemi di avanzamento di carriera;
• Sviluppo delle capacità personali e professionali del personale attraverso la formazione regolare, lo sviluppo di una matrice di competenze, ecc .;
• Creazione di uno strumento per la motivazione materiale e morale del personale;
• Miglioramento delle risorse informative nell'ambito della gestione del personale.

Per una migliore assimilazione delle informazioni, offriamo un esempio reale di una strategia di gestione del personale (il nome dell'organizzazione è nascosto a causa delle restrizioni sull'uso delle informazioni).

La strategia di gestione del personale è una direzione prioritaria e ben definita delle azioni sviluppate dalla direzione dell'organizzazione, necessarie per raggiungere obiettivi a lungo termine per creare un team altamente professionale, responsabile e coeso e tenendo conto degli obiettivi strategici dell'organizzazione e delle sue risorse capacità.

La strategia ci consente di collegare numerosi aspetti della gestione del personale al fine di ottimizzare il loro impatto sui dipendenti, principalmente sulla loro motivazione lavorativa e qualifiche.

Il principale caratteristiche Le strategie delle risorse umane sono:

La sua natura a lungo termine, che si spiega con l'attenzione allo sviluppo e al cambiamento degli atteggiamenti psicologici, della motivazione, della struttura del personale, dell'intero sistema di gestione del personale o dei suoi singoli elementi, e tali cambiamenti, di norma, richiedono molto tempo;

Collegamento con la strategia dell'organizzazione nel suo insieme, tenendo conto di numerosi fattori dell'ambiente esterno e interno, poiché il loro cambiamento comporta un cambiamento o un adeguamento della strategia dell'organizzazione e richiede cambiamenti tempestivi nella struttura e nel numero del personale, nelle loro capacità e qualifiche, stile e metodi di gestione.

La maggior parte dei dirigenti senior sostiene che la strategia delle risorse umane fa parte della strategia complessiva dell'organizzazione. Tuttavia, in pratica, ci sono diverse opzioni per la loro interazione.

1. Il più comune è concetto di strategia gestione personale come un derivato dipendente della strategia dell'organizzazione nel suo insieme. In tale situazione, le dipendenti del servizio di gestione del personale devono adattarsi; le azioni dei leader dell'organizzazione, obbedendo all'interesse della strategia generale.

2. Strategia generale dell'organizzazione e la strategia delle risorse umane sono sviluppate e sviluppate nel loro insieme, il che significa il coinvolgimento di specialisti delle risorse umane nella risoluzione di compiti strategici a livello aziendale. Ciò è facilitato dalla loro elevata competenza e, di conseguenza, dalla capacità di risolvere autonomamente i problemi relativi al personale, dal punto di vista delle prospettive di sviluppo dell'intera organizzazione.

Strategia di relazione l'organizzazione e la scelta della strategia di gestione del personale possono essere mostrate di seguito esempio.

Strategia organizzativa, produrre prodotti in un determinato mercato di beni e sforzarsi di aumentare la propria quota in questo mercato, consiste nel ridurre i costi di produzione e, di conseguenza, nel ridurre il prezzo dei prodotti. Allo stesso tempo, nel campo della gestione del personale, esistono diverse opzioni per ottenere possibili risparmi. Uno di questi è che condurre un'analisi approfondita delle potenziali aree salva scelte, ad esempio questa: razionalizzare il processo di lavoro, identificare e ridurre le operazioni di lavoro inutili, inutili e ripetitive. Questa sarà la strategia delle risorse umane. Inoltre, l'attuazione di questa strategia può essere effettuata anche in diversi modi.

Un lato, l'analisi e l'identificazione delle operazioni non necessarie possono essere effettuate da specialisti nel campo dell'organizzazione e dell'economia del lavoro, operanti nell'impresa o attratti dall'esterno, e dall'altro, che è preferibile oggi, tale analisi può essere effettuata da gli stessi lavoratori interessati, riuniti in team di progetto o circoli di qualità e che sono essenzialmente esperti delle problematiche presenti nei propri luoghi di lavoro. La soluzione di tali compiti strategici specifici dovrebbe riflettersi nel piano strategico.

La strategia HR come strategia funzionale può essere sviluppata a due livelli:

Per l'organizzazione nel suo insieme, in conformità con la sua strategia complessiva - come strategia funzionale a livello aziendale, aziendale;

Per determinate aree di attività (business) di un'azienda diversificata e diversificata - come funzionale; strategia di ciascuna area aziendale, corrispondente agli obiettivi di quest'area] (ad esempio, se una grande azienda elettrica! è impegnata nella produzione di motori aeronautici, elettronica militare, apparecchiature elettriche, plastica, apparecchi di illuminazione, allora una strategia di gestione del personale è sviluppati per ciascuna area di produzione, poiché presentano differenze nella struttura del personale , requisiti per qualifiche e formazione professionale, metodi di insegnamento e altre questioni).

Nel contesto della gestione strategica cambiamenti qualitativi stanno avvenendo nel campo del lavoro con il personale. Consistono nel fatto che nell'ambito delle tradizionali direzioni di lavoro del personale, gli aspetti strategici stanno diventando sempre più importanti. Combinando con le tecnologie strategiche, tali aree specifiche di lavoro con il personale, come la pianificazione delle esigenze del personale, la selezione, la valutazione aziendale, la formazione e altre, agiscono come componenti della strategia di gestione del personale, acquisiscono una nuova qualità e un unico obiettivo, consonanza con gli obiettivi e gli obiettivi strategici dell'organizzazione ...

Le componenti della strategia di gestione del personale sono:

Condizioni di lavoro e sicurezza, sicurezza del personale;

Forme e metodi di regolazione dei rapporti di lavoro;

Metodi per la risoluzione dei conflitti industriali e sociali;

Stabilire norme e principi di relazioni etiche in un team, sviluppando codice di comportamento ;

Politica dell'occupazione nell'organizzazione, compresa l'analisi del mercato del lavoro, il sistema di reclutamento e impiego del personale, l'istituzione dell'orario di lavoro e di riposo;

Orientamento professionale e adattamento del personale;

Misure per costruire risorse umane e farne un uso migliore;

Migliorare le modalità di previsione e pianificazione del fabbisogno di personale sulla base dello studio dei nuovi fabbisogni per lavoratori e luoghi di lavoro;

Sviluppo di nuovi requisiti di qualificazione professionale per il personale basati su un'analisi sistematica e una progettazione del lavoro svolto in varie posizioni e luoghi di lavoro;

Nuove modalità e forme di selezione, valutazione aziendale e certificazione del personale;

Riso. 4.6. Schema della struttura organizzativa del sistema di gestione strategica del personale basato sul servizio di gestione del personale dell'organizzazione

Elaborazione del concetto di sviluppo del personale, comprese nuove forme e metodi di formazione, pianificazione della carriera aziendale, promozione professionale e di servizio, formazione di una riserva di personale al fine di anticipare tali attività in relazione ai tempi di emergenza delle stesse;

Migliorare il meccanismo di gestione della motivazione al lavoro del personale;

Sviluppo di nuovi sistemi e forme di remunerazione, incentivi materiali e immateriali per i dipendenti;

Misure per migliorare la soluzione delle questioni legali dei rapporti di lavoro e dell'attività economica;

Sviluppo di nuove e utilizzo di misure esistenti di sviluppo sociale dell'organizzazione;

Miglioramento del supporto informativo nel lavoro del personale nell'ambito della strategia scelta;

Misure per migliorare l'intero sistema di gestione del personale o i suoi singoli sottosistemi ed elementi (struttura organizzativa, funzioni, processo di gestione, ecc.), ecc.

Caso per caso la strategia di gestione del personale può coprire non tutti, ma solo i suoi singoli componenti, e l'insieme di questi componenti sarà diverso a seconda degli obiettivi e delle strategie dell'organizzazione, degli obiettivi e delle strategie di gestione del personale.

Esempio. L'impresa industriale ha sviluppato i seguenti strateghi del personale: assumere ingegneri qualificati a lungo termine e affidare loro il R&S... Per questo, non è sufficiente adottare misure appropriate solo per attirare personale e cercare gli specialisti necessari di un determinato gruppo di qualifiche professionali nel mercato del lavoro esterno. È importante dare a questi specialisti una serie di compiti corrispondenti al loro livello potenziale e che richiedono un approccio indipendente alla loro soluzione; fornire agli ingegneri l'opportunità di mantenere le proprie qualifiche: partecipare a seminari, riunioni, disporre di letteratura professionale, acquisire ulteriore esperienza attraverso la rotazione all'interno dell'impresa. Non meno importante è il sistema di incentivi, che dovrebbe essere così attraente da non lasciare gli specialisti alla prima occasione in un'altra impresa.

Questo esempio mostra che è necessario combinare varie componenti per attuare la strategia di gestione del personale (questa è la selezione e l'attrazione del personale, la distribuzione dei compiti e del lavoro, le misure per lo sviluppo e l'incoraggiamento); creare una combinazione unificata di strumenti HR corrispondenti a una strategia specifica. Se uno di questi strumenti (ad esempio, il reclutamento o il sistema di remunerazione) fallisce, l'attuazione della strategia nel suo insieme potrebbe essere messa a rischio.

Esempio. Se la strategia di gestione del personale dell'organizzazione è aumentare il potenziale di qualificazione nel team, ad es. il grado di padronanza delle professioni e il rispetto dei requisiti di posizioni e posti di lavoro, quindi la sua attuazione richiede l'interazione delle seguenti componenti della politica del lavoro nell'organizzazione: assunzione di dipendenti, tenendo conto del loro potenziale di qualificazione; l'offerta di forme di rapporti di lavoro concepite per l'occupazione a lungo termine per l'utilizzo a lungo termine delle qualifiche esistenti e future; gestione amministrativa del personale: coinvolgimento dei dipendenti nell'individuazione e risoluzione dei problemi emergenti; conversazioni di sviluppo regolari con i dipendenti al fine di ottenere feedback; organizzazione del lavoro: cambio regolare dei compiti al fine di acquisire una gamma più ampia di competenze; distribuzione tra i dipendenti delle attività che richiedono un miglioramento continuo delle loro qualifiche; formazione e sviluppo del personale: coinvolgimento sistematico dei dipendenti nelle attività di formazione e sviluppo professionale nelle varie fasi della loro carriera; incentivo: ricompensa per la formazione e lo sviluppo professionale di successo.

uno in più esempio. L'azienda ha adottato una strategia aziendale incentrata su prezzi bassi e produzione ad alto volume per ridurre i costi di produzione. La strategia nel campo del lavoro e del personale è stata scelta per aumentare la produttività del lavoro del 10%. I componenti della strategia sono (reclutamento: il reclutamento è finalizzato a migliorare la qualità dei candidati alla prova per individuare i più motivati ​​e qualificati tra loro); Supporto informativo(il sistema di scambio di informazioni tra i dipendenti dell'impresa dovrebbe essere migliorato al fine di aumentare la produttività del loro lavoro); motivazione del personale(nel determinare la retribuzione e i bonus, tenere conto dell'intensità del lavoro e dei risultati finali dell'attività di ciascun dipendente).

Già fatto notare che la strategia di gestione del personale può essere sia subordinata alla strategia dell'organizzazione nel suo insieme, sia combinata con essa, rappresentando un insieme unico. Ma in entrambi i casi, la strategia delle risorse umane è guidata da un tipo specifico di strategia aziendale o aziendale (strategia aziendale). La relazione tra la strategia dell'organizzazione e la strategia di gestione del personale (con i suoi componenti) è mostrata nella tabella. 4.4.

Tabella 4.4

Relazione tra strategia organizzativa e strategia di gestione del personale

Continuazione della tabella. 4.4.

Compilato da: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane. - M., 1993.S. 33.

Sviluppo della strategia e processo di implementazioneè continua, che si riflette nella stretta interconnessione della soluzione dei compiti strategici sia a lungo termine che a medio e breve termine, ovvero loro soluzioni nel contesto della gestione strategica, tattica e operativa. Tale concretizzazione della strategia di gestione del personale e la sua realizzazione di obiettivi strategici e azioni individuali è incarnata in piano strategico- un documento contenente compiti e misure specifici per l'attuazione della strategia, i tempi della loro attuazione e gli esecutori responsabili per ciascun compito, l'ammontare delle risorse necessarie (finanziarie, materiali, informative, ecc.).

Nella tabella sono presentati i compiti di alcuni componenti della strategia di gestione del personale nel contesto della gestione strategica, tattica e operativa. 4.5.

Strategia delle risorse umane dovrebbe contribuire: rafforzare le capacità dell'organizzazione (nell'area del personale) per resistere ai concorrenti nel mercato rilevante, utilizzare efficacemente i suoi punti di forza nell'ambiente esterno; espandere i vantaggi competitivi dell'organizzazione creando le condizioni per lo sviluppo e l'uso efficace del potenziale lavorativo, la formazione di personale qualificato e competente; piena divulgazione delle capacità del personale di sviluppo creativo e innovativo, al fine di raggiungere sia gli obiettivi dell'organizzazione che gli obiettivi personali dei dipendenti.

Tabella 4.5

Compiti dei componenti principali della strategia di gestione del personale nel contesto della gestione strategica, tattica e operativa

Sviluppo di una strategia di gestione del personale si basa su una profonda sistematica analisi dei fattori dell'ambiente esterno ed interno, di conseguenza, può essere presentato un concetto olistico per lo sviluppo del personale e dell'organizzazione nel suo insieme in conformità con la sua strategia. L'ambiente esterno comprende il macroambiente e l'ambiente immediato dell'organizzazione, che hanno un impatto direzionale e contatti con il sistema di gestione del personale. I fattori con cui viene eseguita l'analisi dell'ambiente esterno e interno per sviluppare una strategia per la gestione del personale sono presentati in tabella. 4.6.

Come risultato dell'analisi dell'ambiente esterno ed interno utilizzando il metodo SWOT(CBOT) identifica i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione nella gestione delle risorse umane, nonché le opportunità che ha e le minacce da evitare.

Rivelando punti di forza e di debolezza riflette l'autostima dell'organizzazione e le consente di confrontarsi con i principali concorrenti nel mercato del lavoro e, eventualmente, nel mercato delle vendite. La valutazione può essere effettuata da singoli indicatori e funzioni di gestione del personale utilizzando il cosiddetto profilo competitivo (Tabella 4.7). La valutazione dei singoli indicatori viene effettuata con il metodo dell'analisi comparativa e le funzioni di gestione - con il metodo degli esperti.

I punti di forza e di debolezza dell'organizzazione nell'area del personale, nonché minacce e opportunità, determinare le condizioni per l'esistenza di successo dell'organizzazione. Pertanto, nell'ambito della gestione strategica del personale, quando si analizza l'ambiente interno, è importante identificare quali punti di forza e di debolezza hanno le singole aree della gestione del personale e il sistema di gestione del personale nel suo insieme.

Per risolvere questo problema, vengono utilizzati metodi e tecniche ben noti nella gestione strategica come il metodo SWOT, matrici di opportunità, minacce, compilazione di un profilo ambientale, ecc.

Dopo aver compilato un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione in termini di personale, nonché di minacce e opportunità, la fase di stabilire le connessioni tra di loro. Per stabilire questi collegamenti, viene redatta una matrice SWOT, proposta da Thompson e Strickland(fig. 4.7). A sinistra sono evidenziati due blocchi: punti di forza e di debolezza, in cui si inseriscono di conseguenza tutti gli aspetti della gestione del personale dell'organizzazione, individuati nel corso dell'analisi preliminare. Nella parte superiore della matrice sono inoltre evidenziati due blocchi, in cui sono scritte le opportunità e le minacce nel campo della gestione del personale che sono importanti per una determinata organizzazione.

All'intersezione di questi blocchi, si formano quattro campi:

Campo I - punti di forza e minacce;

Campo II - Punti di forza e opportunità;

Campo III - Debolezze e opportunità;

Campo IV - Debolezze e Minacce.

Tabella 4.6

Fattori esterni e interni che influenzano lo sviluppo di una strategia di gestione del personale

Tabella 4.7

Confronto del profilo competitivo (basato su punti di forza e di debolezza) per la gestione strategica del personale

Il compito dello specialista delle risorse umane è utilizzare questi campi per considerare tutte le possibili combinazioni abbinate ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione quando si sviluppa una strategia delle risorse umane.

In particolare, per quelle coppie che sono state selezionate dal campo II, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza della gestione del personale dell'organizzazione al fine di capitalizzare le opportunità che esistono nell'ambiente esterno. Per le coppie di campo I, la strategia dovrebbe essere quella di sfruttare le forze umane dell'organizzazione per eliminare le minacce dall'ambiente. Per quelle coppie che si trovano nel campo III, la strategia del personale dovrebbe essere strutturata in modo tale da cercare di superare le debolezze nell'area del personale dovute alle opportunità emergenti nell'ambiente esterno. E per le coppie nel campo IV, la strategia delle risorse umane dovrebbe consentire all'organizzazione di eliminare i punti deboli delle risorse umane e cercare di prevenire la minaccia incombente dall'ambiente esterno.

Continuazione della matrice

Riso. 4.7. Matrice Thompson-Strickland utilizzata per analizzare punti di forza, punti deboli, opportunità e minacce nell'area del personale

Quindi, se il personale dell'organizzazione si distingue per un alto livello di qualificazione e la presenza di potenziale innovativo e allo stesso tempo sulla scala del distretto, della città, il sistema previdenziale si sta deteriorando (campo I), la gestione del personale La strategia dovrebbe mirare a trovare ulteriori fonti finanziarie e di altro tipo e ad adottare misure per preservare e sviluppare l'infrastruttura sociale di questa organizzazione, rafforzare ed espandere i tipi di assistenza sociale e supporto dei suoi dipendenti al fine di mantenerne il numero e il potenziale, per evitare il deflusso di specialisti in altri distretti e regioni.

Oppure, ad esempio, se l'organizzazione non finanzia sufficientemente attività nel campo della gestione del personale finalizzate allo sviluppo, alla formazione dei propri dipendenti, ma l'organizzazione ha una posizione favorevole, e quindi la possibilità di attrarre più candidati per le posizioni vacanti e, di conseguenza, , la selezione dei migliori (campo III), quindi quando si sviluppa una strategia di gestione del personale, i leader dell'organizzazione dovrebbero prevedere ulteriori stanziamenti di fondi, in particolare per la formazione e altre misure per sviluppare il personale al fine di attrarre e trattenere nell'organizzazione i dipendenti più qualificati tra i candidati per le posizioni vacanti.

Le caratteristiche di punti di forza, debolezza, opportunità e minacce nell'area del personale saranno individuali per ciascuna organizzazione, a seconda della situazione specifica in cui si trova. Pertanto, quando si sceglie una strategia di gestione del personale, è necessario considerare tutte le possibili combinazioni di coppie utilizzando la matrice SWOT ed evidenziare quelli che saranno i più favorevoli e devono essere presi in considerazione quando si sviluppa una strategia.

così, la strategia di gestione del personale può coprire vari aspetti della gestione del personale dell'organizzazione: miglioramento della struttura del personale (per età, categoria, professione, qualifiche, ecc.); ottimizzazione del numero del personale, tenendo conto delle sue dinamiche; migliorare l'efficienza dei costi del personale, inclusi stipendi, retribuzioni, costi di formazione e altri costi di cassa; sviluppo del personale (adattamento — formazione, avanzamento di carriera); misure di protezione sociale, garanzie, previdenza sociale (previdenziale, sanitaria, previdenziale, previdenziale, sociale, culturale e assistenziale, ecc.); sviluppo della cultura organizzativa (norme, tradizioni, regole di comportamento in squadra, ecc.); miglioramento del sistema di gestione del personale dell'organizzazione (composizione e contenuto delle funzioni, struttura organizzativa, personale, supporto informativo, ecc.), ecc.

Quando si sviluppa una strategia di gestione del personale, è necessario prendere in considerazione il livello prevalente raggiunto in tutte le aree indicate e tenendo conto dell'analisi dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione e dei fattori che influenzano il loro cambiamento, nonché tenendo conto la strategia dell'organizzazione nel suo insieme, il livello dovrebbe essere determinato, il cui raggiungimento consentirà di attuare la strategia dell'organizzazione.

Allo stesso tempo, il compito di sviluppare la necessaria strategia di gestione delle risorse umane può essere così complicata a causa della mancanza di risorse finanziarie, materiali, intellettuali, del livello di professionalità di manager e specialisti, che sarà necessario stabilire le priorità per la scelta delle giuste direzioni e componenti della strategia delle risorse umane. Pertanto, i criteri per la scelta di una strategia possono essere la quantità di risorse stanziate per la sua attuazione, i limiti di tempo, la disponibilità di un livello professionale e di qualificazione sufficiente del personale e altri. In generale, la scelta della strategia si basa sui punti di forza e sullo sviluppo di attività che rafforzano le capacità dell'organizzazione in un ambiente competitivo attraverso vantaggi nel campo del personale.

L'efficacia del funzionamento del sistema integrato di gestione del personale dell'impresa è legittimamente considerata come parte dell'efficace funzionamento dell'impresa nel suo insieme.

Le fasi principali della formazione e dello sviluppo delle risorse umane dell'azienda sono mostrate schematicamente nella Figura 1.

Figura 1 - Fasi di formazione e sviluppo delle risorse umane

imprese

Nelle condizioni dei rapporti di mercato, condizione indispensabile per il buon funzionamento di ciascuna impresa è la scelta e l'utilizzo di una strategia di gestione del proprio personale. In questo caso, è necessario prendere in considerazione il mercato specifico per la vendita di beni (servizi), la specializzazione dell'impresa, il suo potenziale, il tipo di occupazione, lo sviluppo e l'implementazione di nuove tecnologie e una serie di altri fattori .

Il termine "Strategia" tradotto letteralmente dal greco (strategos) significa l'arte del generale.

Una strategia in generale è un programma d'azione rivolto al futuro per garantire la sopravvivenza e lo sviluppo. Si esprime nella ricerca delle opzioni più efficaci per la messa in servizio di risorse (capitale, lavoro) in conformità con gli obiettivi principali dell'organizzazione e tenendo conto della situazione del mercato sia attuale che prevista in futuro.

L'obiettivo della strategia è ottenere un vantaggio competitivo a lungo termine che consenta all'organizzazione di generare profitti sostenibili e garantire la redditività. Nelle moderne condizioni di concorrenza globale e di accelerazione del progresso scientifico e tecnologico, le organizzazioni sono sottoposte a una pressione costante da parte dei concorrenti, che le costringe a migliorare prodotti o servizi, ampliare la propria gamma, ottimizzare i processi produttivi e gestionali. Pertanto, le aziende moderne sono in uno stato di costante cambiamento, la cui velocità di attuazione dipende dal successo dell'azienda.

La chiave per padroneggiare una gestione innovativa risiede nell'uso efficiente delle risorse umane disponibili, e questo può essere ottenuto solo se la gestione del personale fa parte della strategia di sviluppo complessiva dell'organizzazione.

L'analisi delle fonti letterarie e le attività pratiche hanno permesso di distinguere tre approcci alla classificazione delle strategie di gestione del personale d'impresa, relativi a:

Lo sviluppo dell'impresa e la sua strategia generale;

Filosofia di gestione e politica del personale;

Elementi separati (missione dell'impresa, tipo di forza lavoro, funzioni di gestione, ecc.).

Secondo il primo approccio, il più comune è la classificazione delle strategie di gestione del personale in base al tipo di strategia generale dell'impresa. All'interno di questo approccio, la strategia delle risorse umane si concentra su un tipo specifico di strategia aziendale o complessiva dell'organizzazione.

Tuttavia, diversi scienziati utilizzano diverse caratteristiche di classificazione delle strategie generali, predeterminano la selezione di diversi tipi di strategie di gestione del personale.

Quindi, J. Ivantsevich e A.A. Lobanov distingue tra i seguenti cinque tipi di strategie organizzative: imprenditoriale, strategia di crescita dinamica, strategia di redditività, strategia di liquidazione e strategia ciclica.

1) strategia imprenditoriale: viene scelta da organizzazioni che cercano di sviluppare nuove aree di attività. In tali organizzazioni, c'è un'intensa sostituzione del personale esistente con nuovi, di solito giovani, lavoratori - innovatori. Il sistema della motivazione al lavoro individua nettamente ed è orientato allo sviluppo delle capacità individuali dell'individuo;

2) una strategia di crescita dinamica - la sua base è la modifica degli obiettivi delle attività dell'organizzazione, in equilibrio tra cambiamenti e stabilità. Combina la conservazione e lo sviluppo del potenziale umano esistente con la selezione di dipendenti altamente qualificati per posizioni chiave che garantiscono la modernizzazione dell'organizzazione. Il sistema premiante si basa su una combinazione di incentivi individuali e di gruppo.

3) strategia di profitto: è utilizzato da organizzazioni stabili che hanno un meccanismo di attività ben sviluppato, personale qualificato con potenziali opportunità di sviluppo. Non hanno osservato cambiamenti significativi nel personale, solo quegli specialisti sono coinvolti nella competenza di cui c'è bisogno. Gli incentivi per i dipendenti sono stabili ed equilibrati all'interno dei gruppi di qualificazione professionale;

4) strategia di liquidazione: è utilizzata dalle organizzazioni in bilico sull'orlo del fallimento. I suoi segni sono un'intensa riduzione del numero di dipendenti, vari modi per ridurre al minimo i costi del personale (transizione a una settimana lavorativa a tempo parziale, una giornata lavorativa più corta, ferie non retribuite, movimenti interni dei dipendenti, ecc.). L'assunzione di nuovi dipendenti non viene effettuata e gli incentivi vengono effettuati nei limiti degli stipendi ufficiali;

5) la strategia di cambiare rotta - questa strategia è efficace quando un'organizzazione di lavoro stabile inizia a lottare per aumentare la redditività, sviluppare un nuovo mercato o espandere un mercato esistente. Ciò è associato alla creazione di nuovi posti di lavoro, all'intenso movimento interno dei lavoratori e all'assunzione di specialisti qualificati dall'esterno, cambiamenti tangibili nel sistema di incentivi per i lavoratori (il più drammatico - nella direzione di cambiare rotta). Il suo utilizzo è giustificato quando è necessario che l'organizzazione esca da uno stato di crisi cambiando rotta. In tali condizioni, la strategia di gestione del personale è quella di consolidare il personale, entro certi limiti del sistema incentivante, fino a quando l'organizzazione non raggiunge risultati stabili.

Tuttavia, va notato che questa classificazione delle strategie di gestione del personale non tiene sufficientemente conto delle condizioni e dell'ambiente dell'impresa nel mercato, del suo potenziale, dei vantaggi competitivi e degli obiettivi di attività.

In generale, secondo il primo approccio alla classificazione delle strategie di gestione del personale aziendale, quando identificano i loro tipi, gli scienziati si basano sulle direzioni generali dello sviluppo dell'impresa (strategia aziendale, strategie di marketing, fasi di sviluppo (ciclo di vita), ecc.) . Ciò non tiene conto dell'impatto della politica del personale e dello stile di leadership sul tipo corrispondente di strategia di gestione del personale aziendale e sulle opzioni per la sua attuazione attraverso una serie di funzioni di gestione del personale, nonché misure motivazionali in relazione al proprio personale.

I fautori del secondo approccio alla classificazione delle strategie di gestione del personale distinguono tra i loro tipi in conformità con la filosofia di gestione e i tipi di politica del personale dell'impresa.

Secondo la filosofia della gestione, gli scienziati classificano le strategie di gestione del personale aziendale nelle opere in tre tipi:

1. Taylor (corrisponde al tipo di persona "X", modello D. McGregor);

2.integrato (corrisponde al tipo di persona "Y")

3. giapponese.

Secondo la strategia di Taylor per la gestione del personale, la preferenza è data ai lavoratori meno qualificati, ma efficienti, equiparati al ruolo di strumento.

Una strategia integrata è l'opposto di quella di Taylor e prevede l'attrazione di lavoratori altamente qualificati e lo sviluppo del personale.

La strategia giapponese delle risorse umane si basa su un sistema di reclutamento permanente, formazione sul posto di lavoro e rotazione sistematica del personale.

Nell'attuazione di tali strategie, l'attenzione è focalizzata su quattro delle sue componenti (politica e garanzie per l'occupazione, organizzazione del lavoro e sviluppo professionale dei lavoratori). Allo stesso tempo, non viene attribuita la dovuta importanza alle attività motivazionali.

In generale, secondo il secondo approccio alla classificazione delle strategie di gestione del personale, non è stata stabilita l'opportunità di utilizzare la strategia di gestione del personale a un certo punto dello sviluppo dell'impresa. Inoltre, non vengono presi in considerazione l'influenza della forza lavoro e le sue caratteristiche nel processo decisionale, nonché il tipo di stile di leadership esistente.

Nel terzo approccio, la classificazione delle strategie di gestione del personale si basa su vari elementi: la missione dell'impresa, il tipo di forza lavoro, le funzioni di gestione, ecc.

A seconda della missione dell'impresa, la classificazione delle strategie per la gestione del personale è data nelle opere di scienziati come

IN E. Gerchikov, I.B. Gurkov, O.I. Zelenova, A.A. Mutovin. Identificano 6 tipi di strategie di gestione del personale che corrispondono al componente principale della strategia complessiva dell'organizzazione: la sua missione (profitto, clienti, lavoro, dipendenti, sviluppo, territorio). In questo caso, la differenza nei tipi di strategie di gestione del personale consiste principalmente nella percezione e nel posizionamento del dipendente come risorsa, comunicatore attivo, specialista in questo caso, persona (partner), fonte e mezzo di sviluppo.

Secondo i tipi di lavoro collettivo, lo scienziato russo G.B. Kleiner. Questo autore ha identificato 6 tipi di collettivi di lavoratori, che corrispondono alla strategia di gestione del personale. Con questa classificazione, la differenza tra i tipi di strategie di gestione del personale risiede nel ruolo del leader (significativo o insignificante) e nella relazione tra i membri del team (rivalità, indifferenza, cooperazione).

Nell'ambito del terzo approccio, oltre alle classificazioni delle strategie di gestione del personale discusse sopra, nella letteratura scientifica sulla gestione strategica e sulla gestione del personale, i ricercatori propongono di distinguere le loro tipologie per periodo di tempo (breve termine, medio termine, lungo -termine), il numero di criteri (criterio singolo, multicriterio), i metodi decisionali (intuitivi, basati su considerazioni, basati su una procedura razionale), dalla natura delle risorse (esterne, interne), dalla natura della strategia (reale, pronunciata), ecc.

In generale, secondo il terzo approccio, la classificazione delle strategie di gestione del personale è strettamente focalizzata. Allo stesso tempo, non vengono prese in considerazione le principali direzioni di sviluppo dell'impresa, il suo potenziale e capacità produttiva, il livello delle qualifiche del personale, ecc.

L'analisi degli approcci considerati alla classificazione delle strategie di gestione del personale aziendale consente di trarre le seguenti conclusioni:

In primo luogo, tutte le classificazioni elencate delle strategie di gestione del personale esistono e vengono utilizzate separatamente l'una dall'altra, cioè c'è un disordine delle loro caratteristiche;

In secondo luogo, non è stata stabilita la relazione tra alcuni tipi di strategie di gestione del personale;

In terzo luogo, non esiste una loro rappresentazione gerarchica, cioè non vengono evidenziati i segni principali e secondari della classificazione delle strategie.

gestione del personale aziendale.

Nelle moderne condizioni di elevata concorrenza, le imprese nazionali devono essere competenti nel loro campo di attività, il che garantirà un livello sufficientemente elevato della loro competitività. Garantire un sufficiente livello di competitività in una prospettiva strategica è possibile nelle condizioni non tanto di miglioramento continuo, ricerca di qualcosa di nuovo, utilizzo delle più recenti tecnologie e metodi di organizzazione della produzione e della gestione, ma formazione di personale con conoscenze e competenze uniche esperienza in questo settore.

Nel processo di sviluppo di una strategia di gestione del personale per un'organizzazione competente, è necessario tener conto delle sue competenze chiave, ad es. capacità che modellano le caratteristiche distintive di un'organizzazione difficili da replicare e soddisfano le esigenze primarie dei clienti e consentono l'ingresso in una varietà di mercati.

Quando si sviluppa una strategia di sviluppo, un'organizzazione competente dovrebbe fare affidamento non solo su quelle competenze che già possiede, ma anche provvedere al loro ulteriore sviluppo o padroneggiare nuove competenze. Poiché i portatori di competenze chiave sono i dipendenti dell'organizzazione che accumulano esperienze diverse (tecnologiche, organizzative, comunicative, ecc.), quindi quando si sviluppa una strategia, l'organizzazione dovrebbe mirare allo sviluppo delle competenze chiave, il che implica, prima di tutto, un sistema di sviluppo del personale come portatore di competenze chiave.

Pertanto, possiamo concludere che quando si forma un insieme strategico di un'organizzazione competente, la strategia di gestione del personale dovrebbe decidere un ruolo decisivo ed essere integrata con la strategia generale e altre strategie dell'impresa.

Metodologia di sviluppo e procedura per valutare l'efficacia della strategia di gestione del personale

Il problema di sviluppare un approccio metodologico per determinare l'indicatore per la valutazione delle risorse umane è importante per varie entità aziendali, comprese le strutture di gestione statali e comunali.

Il metodo proposto per determinare il livello di potenziale del personale per componenti si basa sulla necessità di tenere conto di quanto segue:

1) determinazione dell'elenco dei componenti del potenziale personale dell'impresa;

2) la motivazione della scelta del campione e la possibilità di modellare il personale

potenziale che sarebbe il più vicino possibile alle esigenze di un'entità aziendale (risorse umane ideali) basate sulla teoria della desiderabilità;

3) orientamento quando si confrontano componenti non al livello medio, ma a

desiderato;

4) assicurare l'analisi delle componenti che hanno un effetto benefico sulle risorse umane e delle componenti che ne riducono il livello, al fine di sviluppare una serie di misure per eliminare il loro impatto negativo.

La valutazione della strategia scelta viene effettuata principalmente sotto forma di un'analisi della correttezza e della sufficienza di prendere in considerazione i principali fattori che determinano la possibilità di attuare la strategia quando si sceglie una strategia. La procedura per valutare la strategia scelta è in definitiva subordinata a una cosa: se la strategia scelta porterà al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. E questo è il criterio principale per valutare la strategia scelta. Se la strategia è coerente con gli obiettivi dell'azienda, la sua ulteriore valutazione viene effettuata nelle seguenti aree.

Conformità della strategia scelta allo stato e ai requisiti dell'ambiente. Viene verificato in che misura la strategia è legata alle esigenze dei principali soggetti dell'ambiente, in che misura si tiene conto dei fattori delle dinamiche di mercato e delle dinamiche di sviluppo del ciclo di vita del prodotto, se l'attuazione del strategia porterà all'emergere di nuovi vantaggi competitivi, ecc.

Conformità della strategia scelta con il potenziale e le capacità dell'azienda. In questo caso si valuta come la strategia scelta sia collegata ad altre strategie, se la strategia corrisponda alle capacità del personale, se la struttura esistente consenta di attuare con successo la strategia, se il programma per l'attuazione della strategia sia verificato in tempo, ecc.

L'accettabilità del rischio insito nella strategia. La valutazione della giustificazione del rischio viene svolta in tre direzioni:

I presupposti alla base della scelta della strategia sono realistici;

A quali conseguenze negative per l'azienda può portare il fallimento della strategia;

L'eventuale risultato positivo giustifica il rischio di perdite dovute al fallimento nell'attuazione della strategia?

Il metodo proposto per determinare il livello del potenziale del personale di un'impresa si basa sui seguenti principi:

Le risorse umane sono caratterizzate da un insieme di componenti che ne determinano l'idoneità all'uso in specifiche condizioni;

Valutazione delle risorse umane su indicatori importanti per il management;

I vantaggi competitivi delle risorse umane dovrebbero essere a lungo termine, vale a dire. essere lungimirante.

Si propone di valutare il livello del potenziale personale dell'impresa nelle seguenti fasi:

1. La prima fase è lo studio dell'ambiente esterno, che prevede la raccolta e l'analisi delle informazioni, nonché la valutazione delle opportunità e delle minacce.

2. Selezione dell'elenco dei componenti per la valutazione del livello delle risorse umane.

Le componenti per la valutazione dovrebbero riflettere quelle proprietà del potenziale umano che sono ad esso collegate dal lato della gestione e possono essere misurate.

Sulla base della nomenclatura generale delle componenti delle risorse umane, ciascun manager dovrebbe formare un elenco di esse specificamente per valutare il livello di potenziale umano della sua entità aziendale, sulla base delle esigenze dell'analisi della sua gestione.

Per risolvere questo problema, conducono un sondaggio con un questionario sui dirigenti aziendali o un sondaggio tra esperti specialisti in questo campo.

Determinare le componenti che interessano principalmente il management e determinare il livello del potenziale umano e la possibilità di raggiungere gli obiettivi dell'impresa è il primo passo per valutare il grado di tale soddisfazione e confrontare tra loro il potenziale umano delle varie imprese per ogni componente separatamente e in aggregato.

3. In questa fase, viene effettuata un'analisi delle componenti del potenziale personale dell'impresa al fine di determinare le tendenze nel loro cambiamento e identificare i punti di forza e di debolezza.

Lo sviluppo di una metodologia completa per l'analisi delle risorse umane ha rivelato la necessità di costruire un sistema di indicatori classificati in relazione a un determinato attributo.

Nel processo di sviluppo e sperimentazione della metodologia di analisi delle risorse umane, gli indicatori che le caratterizzano sono classificati in primari, secondari e integrali.

Gli indicatori primari riguardano il sistema degli indicatori del lavoro, caratterizzano le componenti quantitative e qualitative delle risorse umane, sono determinati dal calcolo o sono normativi.

Gli indicatori secondari sono costruiti separatamente per ciascuna delle componenti della qualità delle risorse umane al fine di ottenere un indicatore di gruppo. Gli indicatori secondari sono la base per prendere decisioni gestionali e per una valutazione complessiva del livello delle risorse umane (determinazione dell'indicatore integrale). In ulteriori studi sulle risorse umane, sono gli indicatori secondari che sono di grande importanza. Più sono flessibili e significativi, più è probabile che raggiungano i loro obiettivi.

Un indicatore integrale può includere indicatori primari, secondari e di entrambi i tipi e fare riferimento a qualsiasi insieme di dipendenti, unità strutturale e l'intera impresa. Nello studio, l'indicatore integrale è il valore del livello desiderato ed effettivo delle risorse umane

4. Determinazione del livello del potenziale personale dell'impresa per componenti: professionale e qualificazione, lavorativa, personale, psicologica e fisiologica. La valutazione del livello di potenziale del personale per componenti viene effettuata per tutti gli indicatori che caratterizzano i componenti principali di un particolare componente.

5. Determinazione dell'indicatore integrale del livello del potenziale personale dell'impresa, tenendo conto dei suoi componenti.

Questo indicatore fornisce una caratteristica complessa (integrale) del livello del potenziale umano, che tiene conto di tutte le componenti.

I criteri principali per valutare la gestione del personale di un ente statale possono essere i seguenti:

1) livello di personale;

2) il livello di qualità dei requisiti di qualificazione (per istruzione);

3) turnover del personale;

4) rotazione del personale “centro-regione”, “regione-centro”;

5) formazione e sviluppo del personale;

6) il livello di corruzione;

7) soddisfazione dei dipendenti pubblici con il lavoro in un ente statale;

8) il livello di sviluppo del sistema di gestione del personale nell'ente statale.

Per ciascuno dei criteri di cui sopra, vengono determinati gli indicatori, in base ai quali vengono assegnati i punti. I valori ponderati dei criteri e degli indicatori sono presentati nell'Appendice 2. Soffermiamoci più in dettaglio sulla valutazione di ciascun criterio proposto nella metodologia.

La valutazione secondo il criterio "personale dell'ente statale" è determinata in base ai seguenti indicatori:

La proporzione di giorni-uomo di posizioni vacanti;

La proporzione di giornate uomo durante le quali le posizioni non sono state occupate a causa di malattia dei dipendenti pubblici e per altri motivi.

La valutazione viene effettuata sulla base dell'analisi delle informazioni analitiche fornite dagli organi di governo centrale. La valutazione tiene conto dei dati dei rapporti di monitoraggio sullo stato del personale sul numero dei dipendenti pubblici.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 è una stima secondo l'indicatore “la quota di giorni-uomo vacanti, formata per disponibilità di posti vacanti, sul totale dei giorni-uomo”;

P2 è una stima secondo l'indicatore "la proporzione di giorni uomo durante i quali non sono stati occupati posti per malattia dei dipendenti pubblici e per altri motivi".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a è il numero di giorni uomo creati per la disponibilità di posti vacanti;

Il numero totale di giorni-uomo è determinato utilizzando la seguente formula:

c - il personale medio dell'ente statale;

d è il numero medio di giorni lavorativi all'anno.

Il numero medio del personale è determinato come valore medio della somma del numero del personale di un ente statale dal primo al quarto trimestre compreso.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di giornate uomo durante le quali i posti non sono stati occupati per malattia dei dipendenti pubblici e per altri motivi. Questo numero non include i casi in cui un dipendente è in ferie annuali, in congedo di maternità durante il periodo stabilito dal Codice del lavoro della Repubblica del Kazakistan, in viaggio d'affari;

b è il numero totale di giorni-uomo;

10 è un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

La valutazione secondo il criterio "livello di qualità dei requisiti di qualificazione (per istruzione)" è determinata dai seguenti indicatori:

- "la proporzione di posti a tempo pieno per i quali non sono indicate nei requisiti di qualificazione specifiche specializzazioni (per formazione)";

- "la percentuale di posti a tempo pieno dell'ente statale, per i quali i requisiti per l'istruzione sono stati modificati nei requisiti di qualificazione".

Il calcolo viene effettuato secondo la seguente formula:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 - valutazione secondo l'indicatore "la proporzione di posizioni del personale per le quali le specialità specifiche (per istruzione) non sono indicate nei requisiti di qualificazione, del numero totale del personale";

P2 è una stima secondo l'indicatore "la proporzione di posti a tempo pieno dell'ente statale, per i quali i requisiti per l'istruzione sono stati modificati nei requisiti di qualificazione, sul numero totale del personale".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di posizioni a tempo pieno dell'ente statale per le quali non sono indicate specialità specifiche nei requisiti di qualificazione (per istruzione);

b è il numero medio del personale nell'ente statale.

5 - un indicatore della gravità della valutazione;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di posizioni a tempo pieno dell'ente statale per le quali i requisiti per l'istruzione sono stati modificati nei requisiti di qualificazione nel periodo di riferimento;

La valutazione secondo il criterio "fatturato del personale" è determinata dai seguenti indicatori:

- "il livello di turnover del personale dirigente";

- "il livello di turnover del personale non dirigente";

- "l'anzianità media di servizio di tutti i dipendenti (in un dato ente pubblico);

- "la proporzione dei dirigenti licenziati dopo il cambio del primo capo";

- "la quota di dipendenti non esecutivi licenziati dopo il cambio del primo dirigente".

Il punteggio viene calcolato utilizzando la seguente formula:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 - valutazione secondo l'indicatore "livello di turnover del personale dirigente";

Р2 - valutazione secondo l'indicatore "il livello di turnover del personale non dirigente";

Р3 - valutazione secondo l'indicatore "anzianità media di servizio di tutti i dipendenti (in una determinata agenzia governativa);

Р4 - valutazione secondo l'indicatore “la quota di dirigenti licenziati dopo il cambio del primo dirigente”;

Р5 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti non dirigenti licenziati dopo il cambio del primo dirigente”.

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - il numero di dipendenti pubblici tra i dirigenti dell'ente statale, licenziati nel periodo di riferimento;

b - il numero di posizioni dirigenziali di governo;

5 - un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k è il coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore ponderale (per questo indicatore il coefficiente è 10);

a - il numero di dipendenti pubblici tra il personale non dirigente dell'ente statale, licenziato nel periodo di riferimento;

b - il numero di incarichi di governo non esecutivo;

4 - un indicatore della gravità della valutazione.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a è l'anzianità media di servizio dei dipendenti pubblici in un'agenzia governativa;

10 - valore di soglia.

P4 = a, a = b / c (14)

a - la quota (rapporto) dei dipendenti pubblici tra i dirigenti dell'organo statale, licenziati prima della fine del periodo di riferimento dopo il cambio del primo capo;

b - il numero di dipendenti pubblici tra i dirigenti dell'organo statale, licenziati entro la fine del periodo di riferimento dopo il cambio del primo capo;

с - il numero di posizioni di governo di primo piano.

Se il valore (i) è:

Da 0 a 5%, il punteggio è (0) punti.

Dall'11 al 15%, il punteggio è (-4) punti (sottratti dai punteggi totali per questo criterio).

Oltre il 15% viene assegnato un punteggio (-6) punti (sottratto dal punteggio totale per questo criterio).

P5 = a, a = b / c (15)

a - la quota di dipendenti pubblici tra il personale non dirigente dell'ente statale, licenziato prima della fine del periodo di riferimento dopo il cambio del primo capo;

b - il numero di dipendenti pubblici tra il personale non dirigente dell'ente statale, licenziato entro la fine del periodo di riferimento dopo il cambio del primo capo;

с - il numero di posizioni governative non di primo piano.

Se il valore (i) è:

Da 0 a 3%, il punteggio è (0) punti.

Dal 4 al 5%, il punteggio è (-1) punto (sottratto dal punteggio totale per questo criterio).

Dal 6 al 10%, il punteggio è (-2) punti (sottratti dai punteggi totali per questo criterio).

Dall'11 al 15%, il punteggio è (-3) punti (sottratti dal punteggio totale per questo criterio).

Oltre il 15%, il punteggio è (-4) punti (sottratti dai punteggi totali per questo criterio).

Se il punteggio totale per questo criterio è un valore con un segno meno, all'ente statale viene assegnato un punteggio pari a 0.

Nel calcolo della valutazione del fatturato, i dipendenti pubblici licenziati non vengono presi in considerazione: in relazione al trasferimento ad altro ente statale secondo il sistema di rotazione "centro-regione", "regione-centro"; in relazione al pensionamento; in relazione alla riorganizzazione di un'agenzia governativa o alla riduzione del personale; per la salute; in relazione alla nomina ad una carica politica.

Valutazione secondo il criterio "rotazione del personale" centro-regione",

“regione-centro” è determinato dall'indicatore “la proporzione di dipendenti pubblici nominati nell'ordine di trasferimento da centro a regione, da regione a centro, del numero del personale”.

Calcolato utilizzando la seguente formula:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di dipendenti pubblici trasferiti secondo il sistema di rotazione "centro-regione", "centro-regione"; (agli organi di governo centrale dagli organi esecutivi locali o suddivisioni territoriali degli organi di governo centrale), "centro-regione" (dagli organi di governo centrale agli organi esecutivi locali o alle suddivisioni territoriali degli organi di governo centrale);

b è il numero medio del personale nell'ente statale;

3 - valore di soglia.

Il punteggio massimo per questo criterio è di 5 punti.

La valutazione secondo il criterio "formazione e sviluppo del personale" è determinata dai seguenti indicatori:

- "la proporzione di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di alta formazione";

- "la proporzione di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di riqualificazione".

- "corrispondenza del tema dei programmi di alta formazione agli scopi e agli obiettivi del piano di sviluppo strategico dell'ente statale"

I calcoli vengono eseguiti secondo la seguente formula:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di alta formazione”;

Р2 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di riqualificazione”;

P3 è una valutazione secondo l'indicatore "corrispondenza dei soggetti dei programmi di alta formazione ai fini e agli obiettivi del piano strategico di sviluppo dell'ente statale".

P1 = k * (a / b) (18)

a è il numero di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di alta formazione nel periodo di rendicontazione;

b - la quota di dipendenti pubblici oggetto di formazione in corsi di aggiornamento nel periodo di rendicontazione.

P2 = k * (a / b) (19)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 6);

a è il numero di dipendenti pubblici che hanno completato corsi di riqualificazione nel periodo di rendicontazione;

b - il numero di dipendenti pubblici da formare in corsi di aggiornamento nel periodo di rendicontazione.

k è il coefficiente per portare i risultati ottenuti ad un valore ponderale (per questo indicatore il coefficiente è pari a 3);

a - il numero di dipendenti pubblici che sono stati formati in corsi di aggiornamento, il cui oggetto corrisponde alle finalità e agli obiettivi dei piani strategici dell'ente statale;

b è il numero totale di dipendenti pubblici che hanno completato la formazione nei corsi di aggiornamento;

Il punteggio massimo per questo criterio è di 15 punti.

La valutazione secondo il criterio "livello di corruzione" è determinata dai seguenti indicatori:

- "la proporzione di dipendenti pubblici condannati per un reato di corruzione";

- "la quota di dipendenti pubblici portati alla responsabilità amministrativa per aver commesso un reato di corruzione";

- "la proporzione di dipendenti pubblici portati alla responsabilità disciplinare per aver commesso un reato di corruzione".

Il punteggio viene calcolato utilizzando la seguente formula:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici condannati per reati di corruzione”;

P2 è una stima secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici portati alla responsabilità amministrativa per aver commesso un reato di corruzione”;

Р3 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici portati a responsabilità disciplinare per aver commesso un reato di corruzione”.

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 6);

a è il numero di dipendenti pubblici condannati per un reato di corruzione;

b è il numero medio del personale nell'ente statale;

100 è un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a/b)) (23)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di dipendenti pubblici investiti di responsabilità amministrativa per aver commesso un reato di corruzione;

b è il numero medio del personale nell'ente statale;

80 è un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k è il coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore ponderale (per questo indicatore il coefficiente è 4);

a - il numero dei dipendenti pubblici portati a responsabilità disciplinare per aver commesso un reato di corruzione del numero effettivo;

b è il personale dell'ente statale;

50 è un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

La valutazione secondo il criterio "soddisfazione dei dipendenti pubblici con il lavoro in un ente statale" è determinata dai seguenti indicatori:

- "la quota di dipendenti pubblici insoddisfatti delle opportunità di carriera";

- “la quota di dipendenti pubblici insoddisfatti del sistema di motivazione e remunerazione”;

- "la quota di dipendenti pubblici insoddisfatti delle condizioni di lavoro".

La valutazione è determinata sulla base dei risultati dei colloqui con i dipendenti pubblici degli organi esecutivi. I sondaggi vengono effettuati sotto forma di questionari anonimi. I servizi per le risorse umane assicurano la partecipazione dei dipendenti pubblici all'indagine.

Il punteggio viene calcolato utilizzando la seguente formula:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

Р1 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici insoddisfatti delle opportunità di carriera”;

Р2 - valutazione secondo l'indicatore “quota di dipendenti pubblici insoddisfatti del sistema di motivazione e remunerazione”;

Р3 - valutazione secondo l'indicatore "quota di dipendenti pubblici insoddisfatti delle condizioni di lavoro".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a è il numero di dipendenti pubblici insoddisfatti delle opportunità di carriera in un'agenzia governativa;

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di dipendenti pubblici insoddisfatti del sistema di motivazione e ricompensa nell'ente statale;

b - il numero dei dipendenti pubblici effettivamente presenti al lavoro nei giorni dell'indagine;

2 - un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - il numero di dipendenti pubblici insoddisfatti delle condizioni di lavoro in un'agenzia governativa;

b - il numero dei dipendenti pubblici effettivamente presenti al lavoro nei giorni dell'indagine;

2 - un indicatore della gravità della valutazione.

Se il risultato ottenuto è un valore con un segno meno, all'ente statale per questo indicatore viene assegnato un punteggio pari a 0.

Valutazione secondo il criterio "livello di sviluppo del sistema

la gestione del personale "è definita dall'indicatore "introduzione di nuove tecnologie per la gestione del personale".

La valutazione viene effettuata sulla base delle informazioni e dei documenti presentati dagli organi esecutivi centrali statali e locali. Le misure per l'introduzione di nuove tecnologie per la gestione del personale comprendono vari sistemi di gestione volti ad aumentare l'efficienza dei dipendenti pubblici, tenendo conto del volume e della qualità del loro lavoro, del grado di responsabilità e del livello di professionalità. Le nuove tecnologie dovrebbero essere focalizzate sul risultato finale e sulla misurazione del contributo lavorativo dei dipendenti pubblici, determinando e sviluppando il potenziale professionale dei dipendenti pubblici, la loro motivazione e pianificazione della carriera.

La valutazione tiene conto delle informazioni degli organi statali, a cui sono allegati i documenti giustificativi. Calcolato utilizzando la seguente formula:

К8 - valutazione dell'ente statale secondo questo criterio;

k - coefficiente per ridurre i risultati ottenuti a un valore di peso (per questo indicatore, il coefficiente è 5);

a - presenza/assenza di misure per introdurre nuove tecnologie per la gestione del personale.

Se c'è un evento, viene assegnato il 100% del valore dell'indicatore, in assenza - 0%.

Valutazione finale degli organi statali

per la gestione del personale è determinato sommando i risultati dei calcoli per tutti i criteri:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

- la valutazione finale dell'organo esecutivo centrale statale e locale per la gestione del personale.

La conclusione sui risultati della valutazione della gestione del personale deve contenere: il nome dell'ente statale valutato; una tabella dei voti per tutti i criteri; analisi dell'efficacia dell'ente statale per criteri; Conclusioni e Raccomandazioni.

Il prossimo passo dovrebbe essere lo sviluppo di un meccanismo che permetta ai cittadini di vedere e valutare chiaramente la qualità del lavoro di qualsiasi funzionario sulla base di casi reali e documenti che illustrino chiaramente il formato e la natura della comunicazione con i cittadini.

Conclusioni sul primo capitolo

La gestione del personale, così come l'organizzazione nel suo insieme, è un elemento necessario della vita di ogni organizzazione. Gli esperti russi non hanno un consenso sulla definizione di gestione del personale. Il sistema di gestione del personale è considerato come un sistema che ha un oggetto e un soggetto di gestione, tra i quali esistono relazioni organizzative e gestionali, nonché funzioni di gestione, che sono attuate attraverso un sistema di determinate modalità. Cambiare, migliorare il sistema di gestione del personale è un processo complesso che richiede di tenere conto di molte variabili. È opportuno considerare il cambiamento del sistema di gestione del personale stesso dal punto di vista dell'innovazione. Il processo di innovazione richiede il supporto del personale della direzione e la fornitura di informazioni complete sui cambiamenti imminenti. Il compito dei manager quando si introduce un'innovazione è quello di formare la prontezza psicologica del personale, nonché le modalità di coinvolgimento personale nell'attuazione dell'innovazione.

I metodi di gestione del personale sono modi per influenzare il soggetto dirigente sull'oggetto gestito, il leader della squadra da lui guidata. Nel campo del lavoro con il personale, vengono utilizzate diverse classificazioni di tali metodi in base alla natura dell'impatto, in base all'attributo di appartenenza a una funzione di gestione generale, in base all'attributo di appartenenza a una specifica funzione di gestione.

La strategia delle risorse umane è uno dei principali vantaggi competitivi di qualsiasi azienda. Per misurarne l'efficacia, è necessario sapere quali strumenti è possibile utilizzare per farlo. Oggi i più popolari sono il metodo di benchmarking, il metodo per valutare gli investimenti nel personale, il metodo degli indicatori metrici della gestione del personale - HR Metrics.

Metodologia per valutare l'efficacia degli organi esecutivi centrali statali e locali delle regioni, città di rilevanza repubblicana, capitale per la gestione del personale

sviluppato allo scopo di valutare le prestazioni degli organi esecutivi statali centrali e locali.

Fonti di informazioni per valutare la gestione del personale della funzione pubblica sono i rapporti degli organi statali, i dati statistici, le informazioni ottenute nel corso delle ispezioni effettuate dagli organi statali. Si consiglia di valutare annualmente la gestione del personale.

Si raccomanda di valutare la gestione del personale dell'ente statale secondo i seguenti criteri: livello del personale; il livello di qualità dei requisiti di qualificazione (per istruzione); turnover del personale; rotazione del personale "centro-regione", "regione-centro"; formazione e sviluppo del personale; il livello di corruzione; soddisfazione dei dipendenti pubblici con il lavoro in un'agenzia governativa; il livello di sviluppo del sistema di gestione del personale nell'ente statale. Per ciascun criterio vengono determinati degli indicatori, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti.

Non dimenticare che la valutazione più realistica delle prestazioni dei dipendenti pubblici dovrebbe essere la valutazione dei cittadini, pertanto è necessario un meccanismo che consenta alle persone di vedere e valutare chiaramente la qualità del lavoro di qualsiasi funzionario sulla base di atti reali e documenti.

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L'articolo contiene informazioni teoriche e pratiche che faciliteranno il processo di gestione del personale. Seguendo le istruzioni, imparerai come costruire e regolare con competenza il sistema, scegliere i metodi appropriati per influenzare il team.

Dall'articolo imparerai:

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Gestione delle risorse umane: definizione

Le dinamiche dello sviluppo dell'organizzazione, l'efficienza del lavoro, la redditività e molto più direttamente dipendono dalle azioni del manager. I manager alle prime armi spesso commettono errori che possono essere evitati se studiano a fondo il processo di gestione del personale e, sulla base delle informazioni teoriche, sviluppano la propria strategia.

Tabella utile. Verifica se possiedi le conoscenze e le competenze necessarie per una gestione del personale di successo

Obiettivi e principi della gestione del personale

I principi e i compiti di base della gestione possono essere rappresentati sotto forma di un disegno schematico:

A quali principi aderire:

• seleziona personale sulle qualità personali, professionali e aziendali;
• osservare la continuità - combinare lavoratori giovani ed esperti in una squadra;
• garantire la crescita professionale degli specialisti, ricollocare tempestivamente i migliori dipendenti che mostrano costantemente risultati elevati;
• mantenere lo spirito di competizione, perché permette di dispiegare il potenziale di una persona;
• fidarsi dei dipendenti, ma controllarne la diligenza;
• praticare la sostituzione automatica dei dipendenti assenti con altri specialisti in grado di far fronte alle mansioni lavorative;
• inviare i dipendenti alla formazione in modo che il livello delle qualifiche del personale sia al livello corretto;
• prendere decisioni basate su atti legali.

Per aumentare l'efficienza del lavoro con il personale, eliminare le scartoffie non necessarie, ridurre il numero di errori nei documenti, è possibile automatizzare i processi di gestione del personale.

Metodi di gestione

Importante! Assicurati che non ci siano regole non dette promosse dai lidar nel team. Possono contraddire le norme approvate, influenzare negativamente i processi, la squadra, il clima psicologico, l'immagine dell'organizzazione, ecc. Il leader informale è diventato una fonte di negatività?

Modelli di gestione delle risorse umane

Nella pratica mondiale, anche in Russia, vengono utilizzati diversi modelli di gestione del personale, inclusi metodi, principi, strategie e tecnologie. Scegli quello che contribuirà alla divulgazione del potenziale creativo e lavorativo, al raggiungimento del benessere economico. Costruire sulle esigenze del personale. Ad esempio, i giovani lottano per la crescita professionale, lo sviluppo e l'empowerment, le persone maggiorenni - per la stabilità, salari elevati e riconoscimento dei meriti.

Se un modello di governance non è stato scelto o deve essere rivisto, confrontare diverse opzioni tra loro per scegli il sistema più adatto ... Identificare in via preliminare su quali risultati si concentrano i dipendenti.

Modello n. 1. Gestione motivazionale

La gestione del personale attraverso la motivazione si basa sullo studio dell'umore, dei bisogni, degli interessi, degli obiettivi dei dipendenti. Allo stesso tempo, gli obiettivi dei dipendenti devono sovrapporsi agli obiettivi dell'azienda, altrimenti solo una parte ne beneficerà. Tale politica del personale è focalizzata sullo sviluppo delle risorse umane, sull'attuazione di programmi del personale e sul rafforzamento del clima psicologico.

Un test per determinare lo stile manageriale di un manager

Modello n. 2. Gestione del quadro

Il modello implica la creazione di condizioni per lo sviluppo della responsabilità, dell'iniziativa e dell'indipendenza dei dipendenti. La gestione del quadro contribuisce ad aumentare il livello di organizzazione, responsabilità, soddisfazione sul lavoro. Nel corso di questo, si sviluppa uno stile di leadership aziendale.

Modello n. 3. Gestione del personale in delega

Il sistema di gestione per delega è considerato il più moderno e perfetto. I dipendenti hanno il potere di prendere decisioni e implementarle in modo indipendente. Sono consapevoli della loro responsabilità, sentono la loro importanza. Il lavoro nell'organizzazione è in pieno svolgimento anche in quei periodi in cui non c'è leadership.

Modello n. 4. Gestione imprenditoriale

Il concetto di imprenditorialità è preso come base. Il rapporto tra manager e dipendenti assume una forma diversa: il team si trasforma in una comunità di creatori, innovatori e imprenditori. Tutti si sforzano di raggiungere il proprio obiettivo, ma tutti aderiscono a un'idea comune, che porta all'armonia, all'elevata produttività e alla comprensione reciproca. Se gestisci dipendenti attivi che hanno idee creative e si sforzano di portare e ricevere valore, questo modello di gestione è ottimale.

Come creare il sistema HR perfetto

Consiglio numero 1. Distribuire i ruoli tra il personale dirigente

Non puoi fare tutte le attività da solo. Anche se ci si impegna molto, i singoli processi saranno lasciati al caso.

Consiglio numero 2. Lavora con i colli di bottiglia

Fai del tuo meglio nel tuo lavoro: interferiscono con la gestione del personale, provocano problemi. Gli esperti della rivista del direttore delle risorse umane hanno spiegato come agire per un responsabile delle risorse umane in caso di carenze.

Consiglio numero 3. Ascolta non solo la direzione, ma anche lo staff

La sfida per gli imprenditori è massimizzare la redditività. Spesso mettono sotto pressione le risorse umane, costringendole a utilizzare metodi proibiti per influenzare i dipendenti, un sistema di punizioni. Il tuo compito non è rovinare i rapporti né con i proprietari dell'azienda né con i dipendenti. Scegli tali metodi di gestione in cui si nota la massima soddisfazione e produttività del lavoro, motiva, quindi non devi agire come un carnefice.

Consiglio numero 4. Non costruire il sistema solo su metodi amministrativi

La formalizzazione di tutti i processi influisce negativamente sul clima psicologico, non dispone alla creatività. I dipendenti vanno a lavorare come un duro lavoro e lasciano l'organizzazione alla prima occasione. È impossibile ottenere risultati elevati da loro.

Consiglio numero 5. Evolvere

Migliora le tue qualifiche, partecipa a seminari e corsi di formazione. Se non hai tempo per questo, presta attenzione.

Prima di studiare l'articolo, valuta quanto stai pensando correttamente alla strategia di sviluppo del personale e alla sua attuazione. Il test durerà 5 minuti e determinerà se è necessario approfondire l'argomento o semplicemente studiare l'articolo per lo sviluppo generale e la ricerca di nuove tendenze.

10 domande per determinare se la strategia delle risorse umane è stata costruita correttamente

Rispondi alle domande sì o no. Se vuoi rispondere "parzialmente vero", fai riferimento all'opzione "no".

1. L'organizzazione ha un piano d'azione per le risorse umane?
2. Il piano delle risorse umane è allineato con la strategia dell'azienda?
3. Le risorse umane partecipano allo sviluppo della strategia di gestione e del piano di sviluppo del personale?
4. Il budget delle risorse umane è stato calcolato e incluso nel piano?
5. Il piano per l'attuazione della strategia di licenziamento e assunzione (nel numero di persone), la formazione e il trasferimento, la certificazione e il controllo intermedio, lo sviluppo della cultura aziendale?
6. Le attività sono distribuite nel piano per date e periodi?
7. Sono stati nominati gli esecutori responsabili degli eventi?
8. Il manager approva un piano d'azione e un budget in linea con la strategia dell'azienda?
9. Il piano cambia drasticamente durante l'anno, i compiti vengono eseguiti secondo il piano?
10. Ci sono attività durante l'anno che non sono specificate nel piano di attuazione della strategia?

Se escono 10 risposte negative, non fa paura, tutto sta recuperando: studia attentamente l'articolo e presta attenzione al materiale ulteriormente indicato nel testo.

Se le risposte positive da 1 a 5 sono l'inizio del percorso verso il successo, continua ad approfondire la domanda e seleziona dall'articolo cosa migliorerai quest'anno.

Da 6 a 8 risposte positive parlano di professionalità in materia di pianificazione, forse l'articolo allargherà i tuoi orizzonti e lo renderà ancora più professionale.

Se hai contato 10 risposte positive, molto probabilmente la tua azienda è nell'elenco delle imprese di maggior successo in Russia. Si prega di leggere l'articolo e lasciare un commento su cos'altro è importante considerare quando si sceglie una strategia per le risorse umane e si pianifica la sua implementazione, in modo che i lettori possano utilizzare questi metodi come riferimento.

Opzioni per possibili strategie e obiettivi delle risorse umane.

La strategia delle risorse umane è correlata alla strategia dell'impresa. Considera le opzioni tipiche per questi bundle.

Strategie aziendali:
1. Strategia imprenditoriale.
Adatto ad aziende focalizzate sulla creazione di nuove soluzioni. Allo stesso tempo, il livello di rischio è alto, perché Non è chiaro in anticipo se il prodotto creato sarà richiesto.

R. Attrarre in azienda persone con potenziale creativo, che sappiano lavorare in una situazione di incertezza e si focalizzino sul raggiungimento dei risultati. Addestrali a calcolare i rischi.
B. Conservare i dipendenti chiave che sono in grado di attuare la strategia innovativa dell'azienda.
C. Sviluppare uno schema individuale di motivazione per ciascun manager, che costituisce l'attività innovativa dell'impresa.

2. Strategia per la crescita dinamica.
Adatto per le aziende che hanno introdotto un nuovo prodotto o servizio sul mercato che è diventato molto richiesto. Per supportare la crescita dei profitti, i dirigenti iniziano a replicare i processi aziendali di successo e talvolta tutte le attività (ad esempio, l'apertura di concessionari o il franchising). Per fare ciò, si prefiggono il compito di creare mappe strategiche dell'impresa (indicando per ciascuna divisione gli obiettivi standard che possono essere insegnati ai nuovi arrivati) e standard di lavoro.

Strategie per le risorse umane:
A. Coinvolgere i nuovi arrivati ​​per fornire strategie standardizzate.
B. Creare un sistema per il reclutamento e la formazione di specialisti su larga scala.

3. Strategia per la redditività.
Viene implementato quando l'azienda è cresciuta, produce un prodotto stabile e standard per il mercato e il mercato è competitivo e saturo. L'unica cosa che garantirà la crescita dei profitti di una tale organizzazione è ridurre i costi.

Strategie per le risorse umane:
A. Organizzare il lavoro per migliorare l'efficienza. Quelli. istituire sistemi di nuove metodologie e modalità di lavoro, certificazione e sviluppo delle competenze. Coinvolgere specialisti con competenze nell'ottimizzazione della produzione.
B. Creare una cultura aziendale incentrata sull'efficienza, la frugalità e l'iniziativa dei dipendenti.
C. Creare uno schema di motivazione che premi soluzioni fondamentalmente nuove e più efficaci di quelle che erano in precedenza.
D. Fare un piano per sostituire i dipendenti inefficaci.
E. Attrarre un numero minimo di nuovo personale nell'azienda.

4. Strategia di liquidazione.
Associato al fallimento, quando i proprietari dell'impresa o gli investitori sono giunti alla conclusione che l'attività è inefficace. Tutte le azioni sono focalizzate sulla riduzione dei costi di liquidazione. Spesso un'impresa è divisa in diverse organizzazioni indipendenti che hanno un certo valore nel mercato.

Strategie per le risorse umane:
A. Ridurre il personale nel modo più efficiente possibile nel quadro della legge.
B. Assumere persone in grado di costruire nuovi modi di lavorare innovativi in ​​aziende create per la vendita.

5. Strategia ciclica o strategia ciclica.
Mirato a sopravvivere in un mercato in calo. Il compito dell'impresa è mantenere i dipendenti con competenze chiave, preservare i processi individuali e anche trovare modi per un ulteriore sviluppo.

Strategie per le risorse umane:
A. Sviluppare un sistema di motivazione per i dipendenti chiave, finalizzato alla fidelizzazione.
B. Rafforzare il clima psicologico della squadra in modo che non ci sia stato d'animo decadente.
B. Mostra iniziativa nel trovare soluzioni alla situazione attuale.

Sviluppo di una strategia di gestione del personale

Esistono molti approcci e algoritmi per sviluppare una strategia di gestione del personale, ma in ciascuno di essi ci sono 3 passaggi principali:

1. Determinazione dei requisiti per i dipendenti in base alla strategia dell'impresa:
- la composizione e la struttura dell'impresa necessarie per l'attuazione della strategia;
- competenza e qualità delle conoscenze dei dipendenti di questa struttura.

2. Valutazione del livello attuale delle competenze e della qualità delle conoscenze degli specialisti al fine di determinare il divario esistente tra i requisiti e lo stato attuale.

Spesso, l'analisi PEST, l'analisi SWOT e altri strumenti vengono utilizzati per completare i primi due passaggi per aiutare a valutare le prospettive attuali e future.

3. Redigere un elenco di azioni che contribuiranno a colmare il divario tra il livello richiesto e quello esistente. Compresa la determinazione delle fonti di acquisizione delle competenze (ad esempio, l'organizzazione di programmi di formazione interna, l'attrazione di specialisti con competenze già pronte, la formazione nel mercato esterno, ecc.), nonché il costo di tali risorse.

La strategia di sviluppo del personale si baserà su questi tre pilastri.

Per formare una strategia, di norma, viene utilizzato uno dei due metodi:

- "dall'alto verso il basso" - la direzione stessa determina la strategia e comunica ai subordinati, distribuendo gli elenchi di piani e compiti per dipartimenti;
- "dal basso verso l'alto" - ogni dipartimento forma una visione del suo sviluppo e elabora misure organizzative e tecniche. Inoltre, le idee dei dipartimenti sono riassunte in una strategia generale per la gestione del personale dell'organizzazione.

Nella seconda variante della formazione della strategia, è importante che i dipendenti stabiliscano la direzione corrispondente al tipo di strategia aziendale. In caso contrario, i piani d'azione proposti potrebbero essere in contrasto con le priorità di gestione e non saranno accettati.

Di conseguenza, l'elenco delle azioni necessarie viene scritto in modo più dettagliato e si trasforma in un piano per la gestione e lo sviluppo del personale, in conformità con la strategia scelta.

In genere, il piano contiene i seguenti blocchi di informazioni:

1. Data di approvazione, che redige e approva la strategia di gestione del personale.
2. Strategia di sviluppo dell'azienda e sua posizione effettiva rispetto agli obiettivi finali.
3. Le regole del gioco nell'ambiente attuale: limiti, problemi, opportunità.
4. Obiettivi per lavorare con il personale nel quadro della strategia scelta dell'azienda (un esempio è fornito nella tabella sopra).
5. Un piano d'azione per raggiungere questi obiettivi. Ad esempio, in questo formato:

6. Programma per l'attuazione delle attività pianificate. Ad esempio, in questo formato:

7. Il budget necessario per attuare la strategia.
Troverai informazioni su come formare un budget nell'articolo.

8. Appendici che dettagliano il piano d'azione della strategia.

Le componenti principali del piano d'azione per l'attuazione della strategia

2. Piano dei cambi di personale (anche per il periodo di ferie), licenziamenti e assunzioni.

3. Modalità di valutazione e selezione degli specialisti.

4. Formazione di chiari requisiti di qualificazione per un'analisi obiettiva del lavoro.

5. Orientamento professionale.

6. Creazione di regolamenti e standard interni (etica, codice di abbigliamento, ecc.).

7. Creazione di standard di lavoro.

8. Modernizzazione e sviluppo dei metodi esistenti per prevedere il fabbisogno di dipendenti.

9. Creazione di programmi di promozione dei dipendenti (sviluppo di carriera, riserva di personale, ecc.).

11. Miglioramento del sistema di motivazione del personale.

12. Sviluppo di metodi accettabili di remunerazione, incentivi materiali non materiali.

14. Pianificazione delle attività di supporto sociale.

15. Opzioni per fornire informazioni in ogni fase della strategia di gestione del personale.

16. Elenco delle comunicazioni necessarie con i dipendenti (incontri, riunioni, articoli sui media, giornale aziendale, seminari, ecc.).

A seconda della strategia e della posizione dell'azienda, la strategia delle risorse umane può includere alcuni dei blocchi elencati e combinarli a seconda delle necessità. Puoi leggere di più sull'elaborazione di un piano di sviluppo del personale nell'articolo.

Il sistema di gestione strategica del personale può essere considerato costruito con competenza, quando i manager possono ricevere risposte alle domande in qualsiasi momento:
Qual è la posizione dell'azienda nel mercato oggi?
Qual è il livello di professionalità dei dipendenti in questo momento?
In che modo lo sviluppo dei dipendenti implementerà la strategia, quali attività sono attualmente in corso per questo?
Cosa è necessario fare affinché il team inizi a svolgere efficacemente nuovi compiti?

Valutare la strategia HR sviluppata su questi temi prima di portarla alla protezione della direzione. Pensa se il manager sarà in grado di esaminarlo nel tempo e trovare risposte pertinenti alle stesse domande. In caso contrario, integra la strategia con le informazioni mancanti.