Presupposti per l'emergere di una gestione strategica. Concetti di gestione strategica Ragioni per l'emergere della gestione strategica

Gestione

L'emergere della gestione strategica è causato da ragioni oggettive derivanti da cambiamenti nella natura dell'ambiente delle imprese. Considera i principali gruppi di fattori che hanno cambiato questo ambiente.

Il primo gruppo di fattori è dovuto alle tendenze globali nello sviluppo dell'economia di mercato. Questi includono: l'internazionalizzazione e la globalizzazione del business; nuove opportunità commerciali inaspettate create dai progressi della scienza e della tecnologia; lo sviluppo di reti informative consente di diffondere e ricevere informazioni alla velocità della luce; ampia disponibilità di moderne tecnologie; cambiare il ruolo delle risorse umane; aumento della concorrenza, risorse sa; accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente.

Il secondo gruppo di fattori è una conseguenza di quelle trasformazioni nel sistema di gestione dell'economia russa avvenute durante il passaggio a un modello di gestione del mercato, la privatizzazione di massa delle imprese in quasi tutti i settori. Di conseguenza, è stato eliminato lo strato superiore delle strutture di gestione, che era impegnato a raccogliere informazioni, sviluppare una strategia a lungo termine e determinare le direzioni di sviluppo dei singoli settori e industrie. Si possono trattare in modi diversi i ministeri settoriali e gli enti di pianificazione già defunti, ma 1 non si può negare che questi ultimi, disponendo di una potente rete di istituzioni settoriali e dipartimentali, abbiano svolto praticamente l'intero volume di lavoro per sviluppare promettenti direzioni di sviluppo delle imprese, trasformandoli in piani attuali a lungo termine che venivano comunicati dall'alto agli esecutori. Il compito della direzione delle imprese era di svolgere funzioni operative per organizzare l'adempimento di questi compiti.

A seguito della rapida eliminazione di questo livello superiore di gestione, unita alla privatizzazione, quando lo Stato ha abbandonato la gestione della stragrande maggioranza delle imprese, alla direzione delle associazioni e delle imprese sono state automaticamente trasferite tutte le funzioni che prima erano svolte dagli organi superiori. Naturalmente la mentalità dei manager, l'intera organizzazione interna delle imprese si è rivelata, nella maggior parte dei casi, impreparata a questo tipo di attività.

Il terzo gruppo di fattori che cambiano l'ambiente dell'attività imprenditoriale è associato all'emergere di un numero enorme di entità economiche di varie forme di proprietà. Un gran numero di lavoratori impreparati ad attività di gestione professionale è entrato nel campo dell'imprenditorialità. Ciò ha reso necessaria la loro accelerata assimilazione della teoria e della pratica della gestione strategica.

Il quarto gruppo di fattori, anch'esso di carattere puramente russo, è dovuto alla situazione socioeconomica generale del periodo di transizione da un'economia pianificata a un'economia di mercato. Un calo schiacciante della produzione, una ristrutturazione radicale dell'economia, massicci mancati pagamenti, inflazione, disoccupazione crescente e altri fattori negativi: tutto ciò complica estremamente le attività delle organizzazioni economiche, indipendentemente dalla forma di proprietà, accompagnate da una crescente ondata di fallimenti e altri fenomeni negativi.

Da tutto ciò ne consegue che una maggiore attenzione ai problemi della gestione strategica può e deve garantire il funzionamento delle imprese in condizioni estreme. Non è un caso che alcuni esperti abbiano avanzato la tesi che in una situazione del genere si debba parlare prima di tutto di strategia di sopravvivenza, e solo dopo di strategia.

Ecco perché la domanda è importante: quando, esattamente, il ricorso alla strategia diventa vitale? Una di queste condizioni è il verificarsi di cambiamenti improvvisi nell'ambiente esterno dell'impresa. Possono essere causati da: saturazione della domanda, grandi cambiamenti tecnologici all'interno o all'esterno dell'azienda, comparsa inaspettata di numerosi nuovi concorrenti, ecc.

In tali situazioni, i principi e l'esperienza organizzativa tradizionali non riescono ad affrontare le sfide dello sfruttamento di nuove opportunità e non riescono a prevenire i rischi. Se l'organizzazione non dispone di un'unica strategia, è possibile che diversi dipartimenti sviluppino soluzioni eterogenee, contrastanti e inefficaci. Il servizio di vendita si batterà per rilanciare la precedente domanda di prodotti dell'azienda, le unità di produzione effettueranno investimenti di capitale nell'automazione dell'invecchiamento della produzione e il servizio di ricerca e sviluppo svilupperà nuovi prodotti basati sulla vecchia tecnologia. Ciò porterà a conflitti, ritarderà il riorientamento dell'azienda e lo renderà irregolare e inefficace. Può darsi che il riorientamento sia iniziato troppo tardi per garantire la sopravvivenza dell'impresa.

In una situazione del genere, l'impresa deve risolvere due problemi estremamente difficili:

Scegli la pianificazione della crescita desiderata tra diverse opzioni;

Per dirigere gli sforzi della squadra nella giusta direzione.

Insieme a chiari vantaggi, la gestione strategica presenta una serie di svantaggi e limitazioni al suo utilizzo. Pertanto, questo tipo di controllo, come tutti gli altri, non ha universalità per l'uso in tutte le situazioni per la risoluzione di eventuali problemi.

La gestione strategica, per sua stessa natura, non dà e non può dare un quadro preciso e dettagliato. Il quadro dello stato futuro desiderato dell'organizzazione formata nella gestione strategica non è una descrizione dettagliata della sua posizione interna ed esterna, ma piuttosto un desiderio qualitativo per chiunque, cosa dovrebbe diventare l'organizzazione dopo un po', quale posizione occupare nel mercato e negli affari, che tipo di cultura organizzativa dovrebbe avere, quali gruppi di imprese dovrebbero essere inclusi, ecc. Insieme, questo dovrebbe determinare se l'organizzazione sopravviverà o meno in futuro nella lotta competitiva.

Questo tipo di gestione non può essere ridotto a un insieme di procedure e schemi di routine. Non ha una teoria descrittiva che prescriva cosa e come fare per risolvere determinati problemi o in situazioni specifiche.

Gestione strategica- è, piuttosto, un certo, filosofia o ideologia aziendale e gestione. E ogni singolo manager lo comprende e lo implementa a modo suo. Naturalmente, ci sono una serie di linee guida, regole e quadri logici per l'analisi dei problemi e la scelta di una strategia, nonché per l'attuazione della pianificazione strategica e dell'attuazione pratica della strategia. Tuttavia, in generale, la gestione strategica è una simbiosi di intuizione e arte, con la quale la leadership deve guidare l'organizzazione verso obiettivi strategici; è un'elevata professionalità e creatività dei dipendenti, che garantisce il collegamento dell'organizzazione con l'ambiente, l'aggiornamento dell'organizzazione e dei suoi prodotti, l'attuazione dei piani attuali e, infine, il coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti nel processo di ricerca dei modi migliori per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o dell'azienda.

Ci vuole un'enorme quantità di impegno, tempo e risorse per stabilire la gestione strategica in un'organizzazione. Per fare ciò, in primo luogo, è necessario organizzare una pianificazione strategica, che di per sé è fondamentalmente diversa dallo sviluppo di piani a lungo termine che siano vincolanti in ogni condizione. Il piano strategico deve essere flessibile, deve rispondere ai cambiamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione, e questo richiede grande impegno e costi elevati. È inoltre necessario creare servizi che tengano traccia dell'ambiente e dell'inclusione dell'organizzazione nell'ambiente. Marketing, pubbliche relazioni, ecc. acquisire un valore eccezionale e richiedere notevoli costi aggiuntivi.

Le conseguenze negative degli errori di previsione strategica sono in forte aumento. In un ambiente in cui vengono creati prodotti completamente nuovi in ​​breve tempo, quando appaiono improvvisamente nuove opportunità di business e opportunità che esistono da molti anni scompaiono davanti ai nostri occhi, l'esistenza stessa di un'organizzazione diventa spesso il prezzo di previsioni errate e, di conseguenza, errori nella scelta strategica. Particolarmente tragiche sono le conseguenze di una previsione errata per le organizzazioni che perseguono un percorso di sviluppo incontrastato o attuano una strategia che non può essere fondamentalmente corretta.

Nell'attuazione della gestione strategica, il focus è spesso sulla pianificazione strategica. Infatti, la componente più importante della gestione strategica è l'attuazione del piano strategico. Qui, è particolarmente importante creare una cultura organizzativa che consenta l'implementazione! strategia, costruire un sistema di motivazione e organizzazione del lavoro, una certa flessibilità nell'organizzazione, ecc. In questo caso, sotto la gestione strategica, il processo di esecuzione ha un effetto opposto attivo sulla pianificazione, il che non fa che aumentare la significatività della fase di esecuzione. Pertanto, un'organizzazione che possiede lascia! anche un ottimo sottosistema di pianificazione strategica, ma non avendo i prerequisiti o le opportunità per creare un sottosistema di esecuzione strategica, in linea di principio, non sarà in grado di passare alla gestione strategica.

L'evoluzione dei sistemi di gestione interni permette di comprendere che i sistemi successivi corrispondono (al livello di instabilità (incertezza) radicale dell'ambiente esterno. Dall'inizio del secolo sono state sviluppate due tipologie di sistemi di gestione d'impresa: la gestione basata su controllo sull'esecuzione (post factum) e gestione basata sull'estrapolazione del passato.

Ormai si sono sviluppati due tipi di sistemi di controllo.

Il primo tipo si basa sulla determinazione della posizione. Gestione basata sull'anticipazione dei cambiamenti, quando cominciavano a manifestarsi fenomeni imprevisti e il ritmo del cambiamento accelerava, ma non tanto da rendere impossibile determinarne la reazione nel tempo. Questa tipologia include la pianificazione strategica e di lungo termine, la gestione attraverso la selezione di posizioni strategiche.

Il secondo tipo è associato a una risposta tempestiva, dando una risposta ai cambiamenti rapidi e imprevisti dell'ambiente, una gestione basata su soluzioni flessibili di emergenza. Rientrano in questa tipologia la gestione basata sulla graduatoria degli obiettivi strategici, la gestione dei segnali forti e deboli, la gestione di fronte alle sorprese strategiche.

La scelta di una combinazione di diversi sistemi per una particolare impresa dipende dalle condizioni dell'ambiente in cui opera. La scelta del sistema di posizionamento è dovuta alla novità e complessità dei compiti. La scelta di un sistema di risposta tempestivo dipende dal ritmo del cambiamento e dalla prevedibilità dei compiti. La sintesi di tali sistemi di controllo consente di definire una modalità di gestione strategica che risponde nel modo più completo alle condizioni di flessibilità e incertezza dell'ambiente esterno.

Domande di controllo

1. Quali sono le principali ragioni e fattori che hanno determinato il ruolo crescente del management strategico.

2. Formulare le definizioni di base dei concetti di "strategia" e "gestione strategica".

3. Quali sono le differenze tra gestione operativa e strategica?

4. Quali sono le principali difficoltà nell'attuazione della gestione strategica?

5. Quali sono i principali livelli di gestione strategica.

6. Fornire una descrizione generale della strategia.

7. Quali sono le caratteristiche della strategia delle singole business unit?

8. Quali sono i principali tipi di strategie funzionali.

L'emergere della gestione strategica è causato da ragioni oggettive legate all'aumento della quota di incertezza e imprevedibilità delle condizioni aziendali e alla complessità dell'ambiente esterno. La necessità della sopravvivenza e dello sviluppo di un'organizzazione in un ambiente socio-culturale ed economico in rapido mutamento ha richiesto il miglioramento e la modifica dei sistemi e dei metodi di gestione.

Dopo aver analizzato la modifica dei sistemi di gestione in funzione delle condizioni dell'attività imprenditoriale nei paesi ad economia di mercato, il più grande specialista nel campo della gestione strategica I. Ansoff ha individuato tre caratteristiche principali dell'instabilità ambientale che incidono su questi cambiamenti: il grado di familiarità di eventi, il tasso di cambiamento e la prevedibilità del futuro. Ogni livello di instabilità nell'ambiente esterno corrisponde a una propria fase nello sviluppo dei sistemi di gestione dell'organizzazione. La tabella 1 mostra le principali fasi di sviluppo dei sistemi e dei metodi di gestione dell'organizzazione.

Tabella 1

Fasi di sviluppo dei sistemi e metodi di gestione

1. Controllo basato sul controllo (budgeting). Una caratteristica dei metodi di bilancio e finanziari è la loro natura a breve termine e l'orientamento interno. Con questo approccio, l'organizzazione è considerata come un sistema chiuso, i suoi scopi e obiettivi sono considerati dati e rimangono, come altre condizioni di attività, sufficientemente stabili per un lungo periodo di tempo.Il sistema di gestione considerato è basato sul controllo delle prestazioni, che comprende: gestione del lavoro (norme e standard del processo di lavoro), controllo finanziario, budgeting corrente, pianificazione degli utili, gestione degli obiettivi, pianificazione del progetto. Poiché le norme e gli standard si basano sull'esperienza passata, le azioni di controllo sono associate al passato piuttosto che al futuro dell'azienda.

La prima fase nello sviluppo dei sistemi di gestione è associata alla preparazione dei piani finanziari ("sviluppo dei budget" - bilancio), che si limitavano alle sole stime finanziarie annuali per voci di spesa a vari fini e alla programmazione corrente delle attività produttive ed economiche. I budget sono stati redatti:

1) per ciascuna delle principali funzioni produttive ed economiche (R&S, marketing, produzione, costruzione di capitali, ecc.);

2) per le singole unità strutturali all'interno dell'azienda (dipartimenti, fabbriche, ecc.).

Il loro compito principale era quello di gestire i costi. Piani simili e le loro modifiche continuano a fungere da strumento principale per l'allocazione delle risorse, nonché per il controllo interno sull'attuale attività finanziaria e produttiva ed economica.

2. Gestione basata sull'estrapolazione (pianificazione a lungo termine) può essere vista come la risposta delle imprese al ritmo accelerato del cambiamento ambientale, quando la previsione delle vendite dell'impresa può essere prevista per analogia con le tendenze prevalenti in passato.

Il meccanismo principale per l'attuazione di questo sistema di gestione è la pianificazione a lungo termine. , che presuppone che il futuro possa essere previsto estrapolando le tendenze di sviluppo storico. Sulla base dei dati dell'obiettivo di vendita, sono stati determinati i piani funzionali per la produzione, il marketing e la fornitura. Quindi tutti i piani sono stati aggregati in un unico piano finanziario della società.

Nel nostro Paese, questo approccio era noto come metodo della "pianificazione dal raggiungimento", quando i volumi di produzione erano fissati dall'alto, piuttosto che i volumi di vendita. Come in un'economia di mercato.

3. Gestione basata sull'anticipazione dei cambiamenti (pianificazione strategica). A. Fayol, un classico della scienza manageriale, ha osservato: “gestire è prevedere, e prevedere è quasi agire”. Con l'intensificarsi della crisi e l'intensificarsi della concorrenza internazionale, le previsioni basate sull'estrapolazione hanno cominciato a divergere sempre di più dai dati reali. In condizioni di elevato livello di instabilità dell'ambiente esterno e di forte concorrenza, l'unico modo per prevedere formalmente problemi e opportunità futuri è la pianificazione strategica, il cui principio fondamentale è garantire l'adattabilità dell'organizzazione ai cambiamenti ambientali.

La principale differenza tra pianificazione a lungo termine e pianificazione strategica è l'interpretazione del futuro. Nella pianificazione strategica, non si presume che il futuro debba necessariamente essere una ripetizione del passato. Il principio iniziale della pianificazione sta cambiando: passare dal futuro al presente e non dal passato al futuro.

Nel sistema di pianificazione strategica, l'estrapolazione è sostituita da un'analisi strategica dettagliata, che collega tra loro le prospettive di sviluppo e gli obiettivi dell'organizzazione per sviluppare una strategia. Nell'analisi strategica, viene prestata particolare attenzione ai fattori di sviluppo macroeconomico, ai fattori socio-demografici, agli ultimi sviluppi tecnologici.

Questo approccio implica l'integrazione di piani finanziari ea lungo termine nel sistema di pianificazione strategica, che stabilisce due gruppi di compiti. In primo luogo, a breve termine, calcolato per l'attuale attuazione di programmi, budget, orientando le divisioni operative dell'organizzazione nel loro lavoro quotidiano. Un altro gruppo di compiti è strategico, che getta le basi per la redditività futura. Tali compiti non si adattano bene al sistema delle operazioni correnti e richiedono un sistema di esecuzione separato basato sulla gestione del progetto. Il sistema di esecuzione strategica richiede anche un sistema di controllo separato e distinto.

4. Gestione basata su decisioni di emergenza flessibili (gestione strategica). Secondo il presidente ioVM F. Carey, questo è un sistema "orientato al mercato di domani".

I sistemi di gestione basati su una pianificazione strategica e a lungo termine si sono rivelati inadatti a rispondere a eventi parzialmente prevedibili, ma che si sviluppano troppo rapidamente per prepararsi in anticipo e prendere le decisioni strategiche necessarie in tempo. Nelle situazioni di instabilità, "tutto può succedere, in qualsiasi momento".

Per far fronte a compiti in rapida evoluzione, è necessario utilizzare un sistema di controllo legato non tanto alla determinazione della posizione. (pianificazione strategica e a lungo termine), quanto con risposta tempestiva in tempo reale a cambiamenti rapidi e inaspettati nell'ambiente dell'organizzazione. Parliamo infatti di gestione strategica come la fase più avanzata della pianificazione strategica, che, a sua volta, ne costituisce la base essenziale. “La pianificazione strategica è gestione per piani e la gestione strategica è gestione per risultati” (I. Ansoff).

Gestione strategica- è un complesso di decisioni di gestione strategica che determinano lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione e di azioni specifiche che assicurano una rapida risposta dell'organizzazione ai cambiamenti di fattori esterni, che possono comportare la necessità di rivedere gli obiettivi e adeguare la direzione generale di sviluppo.

Pertanto, la gestione strategica è caratterizzata dai seguenti fattori:

una doppia risposta rapida ai cambiamenti dell'ambiente esterno: a lungo termine e operativa allo stesso tempo (il lungo termine è incluso nei piani strategici, l'operativo è implementato al di fuori del ciclo pianificato in tempo reale);

nella gestione strategica si considerano non solo le modalità di adattamento all'ambiente esterno, ma anche le modalità per modificarlo (il processo di gestione deve essere proattivo);

la gestione strategica comprende elementi di tutti i precedenti sistemi di gestione.

Si ritiene che si possano distinguere tre fasi nello sviluppo della gestione.

Fine del 19° secolo - 1920. Durante questo periodo, la domanda del mercato per la maggior parte dei tipi di prodotti era stabile e prevedibile. Ciò garantiva la stabilità della produzione di una gamma costante di prodotti. Il modello di controllo di gestione ha regnato indiviso, richiedendo il rigoroso rispetto di standard e regole, sottolineando l'attuale controllo dei processi tecnologici di vendita, forniture e prevenzione dei guasti.

1920 - 1970 L'instabilità iniziò a crescere nell'economia, ma il futuro era ancora prevedibile sulla base di metodi di estrapolazione, modelli statistici e matematici. È stato formato un modello di gestione pianificato, volto all'attuazione di piani a lungo termine e attuali ea consentirne la correzione, tenendo conto dell'evoluzione della situazione.

Dagli anni '70 c'è stato un periodo di instabilità nell'ambiente di mercato a causa dell'imprevedibilità della vita economica. La risposta a questa situazione è stata l'emergere della gestione strategica (questo termine è stato introdotto a cavallo degli anni '60 e '70 per indicare le differenze tra la gestione a livello di impresa, svolta alla vecchia maniera, e la gestione a livello di impresa).

L'emergere della gestione strategica in Russia è causata da ragioni oggettive derivanti dai cambiamenti nella natura dell'ambiente delle imprese. Ciò è dovuto a una serie di fattori.

Primo gruppo tali fattori sono dovuti alle tendenze globali nello sviluppo di un'economia di mercato. ampia disponibilità di moderne tecnologie; cambiare il ruolo delle risorse umane; aumentare la concorrenza per le risorse; accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente.

Secondo gruppo fattori deriva da quelle trasformazioni nel sistema di gestione economica in Russia, avvenute durante il passaggio a un modello di gestione di mercato, la privatizzazione di massa delle imprese in quasi tutti i settori.

Terzo gruppo fattori associati all'emergere di un numero enorme di strutture economiche di varie forme di proprietà, quando molta attività manageriale professionale impreparata è entrata nel campo dell'imprenditorialità, il che ha predeterminato la necessità per quest'ultima di accelerare l'assimilazione della teoria e della pratica di gestione strategica.

Quarto gruppo fattori, anch'essi di carattere puramente russo, sono dovuti alla situazione socioeconomica generale che si è sviluppata durante il periodo di transizione da un'economia pianificata a un'economia di mercato. Questa situazione è caratterizzata da un calo della produzione, una dolorosa ristrutturazione dell'economia, massicci mancati pagamenti, inflazione, disoccupazione crescente e altri fenomeni negativi. Tutto ciò complica estremamente le attività delle organizzazioni economiche, è accompagnato da un'ondata crescente di fallimenti, ecc. Naturalmente, quanto sta accadendo nell'economia del Paese predetermina la necessità di una maggiore attenzione ai problemi della gestione strategica, che a sua volta dovrebbe garantire la sopravvivenza delle imprese in condizioni estreme.

2. Fasi di sviluppo della gestione strategica: budgeting e pianificazione a breve termine, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica, gestione strategica.

L'emergere di tecniche di gestione strategica e la loro implementazione nella pratica delle imprese è più facile da comprendere in un contesto storico. Gli storici del business di solito identificano quattro fasi nello sviluppo della pianificazione aziendale: budgeting, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica e, infine, gestione strategica.

1. Bilancio. Nell'era della formazione delle società giganti prima della seconda guerra mondiale nelle aziende non sono stati creati servizi di pianificazione speciale, in particolare la pianificazione a lungo termine. I vertici delle società hanno regolarmente discusso e delineato i piani per lo sviluppo della loro attività, tuttavia, la pianificazione formale relativa al calcolo degli indicatori rilevanti, al mantenimento dei moduli di rendicontazione finanziaria, ecc., si è limitata solo alla stesura di stime finanziarie annuali - budget per voce di spese per vari scopi.

I budget sono stati elaborati, in primo luogo, per ciascuna delle principali funzioni produttive ed economiche (R&S, marketing, costruzione di capitali, produzione). In secondo luogo, dalle singole unità strutturali all'interno della società: filiali, fabbriche, ecc. Budget simili nell'economia moderna fungono da strumento principale per l'allocazione delle risorse intraaziendali e il controllo sulle attività correnti. Una caratteristica dei metodi di bilancio e finanziari è la loro natura a breve termine e l'orientamento interno, ad es. l'organizzazione in questo caso è considerata un sistema chiuso. Quando si utilizzano solo metodi fiscali, la preoccupazione principale dei manager è l'utile operativo e la struttura dei costi. La scelta di tali priorità costituisce naturalmente una minaccia per lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione.

2. Pianificazione a lungo termine di solito copre periodi di tre o cinque anni. Piuttosto, è descrittivo e determina la strategia complessiva dell'azienda, poiché è difficile prevedere tutti i possibili calcoli per un periodo così lungo. Il piano a lungo termine è sviluppato dalla direzione dell'organizzazione e contiene i principali obiettivi strategici dell'impresa per il futuro.
Principali aree di pianificazione a lungo termine:
-struttura organizzativa;
-capacità produttiva;
-investimenti di capitale;
- la necessità di fondi;
-Ricerca e sviluppo;
- quota di mercato e così via.
3. Pianificazione a breve termine può essere calcolato per un anno, sei mesi, un mese e così via. Il piano a breve termine per l'anno include volume di produzione, pianificazione degli utili e altro ancora. La pianificazione a breve termine collega strettamente i piani di vari partner e fornitori, pertanto questi piani possono essere allineati o alcuni punti del piano sono comuni al produttore e ai suoi partner.
Un piano finanziario a breve termine è di particolare importanza per l'azienda. Consente di analizzare e controllare la liquidità, tenendo conto di tutti gli altri piani, e le riserve in esso incluse forniscono informazioni sulla liquidità necessaria.
4 gestione strategica - esso attività, finalizzato al raggiungimento dei principali scopi e obiettivi dell'organizzazione, determinati sulla base dell'anticipazione di possibili cambiamenti dell'ambiente e del potenziale organizzativo, attraverso il coordinamento e l'allocazione delle risorse.

Gestione strategica può essere attribuito alla filosofia o all'ideologia del business e del management, dove un posto significativo è dato alla creatività del top management e del personale dell'organizzazione.

5.Pianificazione strategicaè un insieme di azioni, decisioni prese dal management, che portano allo sviluppo di strategie specifiche volte al raggiungimento degli obiettivi.

La pianificazione strategica può essere presentata come un insieme di funzioni di gestione, vale a dire:

§ * distribuzione delle risorse (sotto forma di riorganizzazione aziendale);

§ * adattamento all'ambiente esterno (ad esempio Ford Motors);

§ * coordinamento interno;

§ * consapevolezza della strategia organizzativa (ad esempio, il management ha bisogno di imparare costantemente dalle esperienze passate e prevedere il futuro).

Strategiaè un piano completo e integrato progettato per garantire il raggiungimento della missione e degli obiettivi dell'organizzazione.

4. Gestione strategica. A 1990-m Nel corso degli anni, la maggior parte delle aziende in tutto il mondo ha iniziato la transizione dalla pianificazione strategica alla gestione strategica. La gestione strategica è definita come un insieme di decisioni di gestione strategica non solo che determinano lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione, ma anche azioni specifiche che assicurano una risposta rapida dell'impresa ai cambiamenti dell'ambiente esterno, che possono comportare la necessità di manovra, revisione degli obiettivi e adeguamento della direzione generale di sviluppo.

5. Tipi di gestione strategica: gestione strategica scegliendo posizioni strategiche, gestione classificando obiettivi strategici, gestione da segnali deboli, gestione di fronte a sorprese strategiche.

Gestione basata sulla soluzione di compiti strategici. La gestione in base alla classificazione degli obiettivi strategici si concentra sulla sopravvivenza tattica, che si basa sul mantenimento della posizione dell'impresa nelle aree di attività di base.

Nessuna singola strategia perfetta può tenere conto di tutte le situazioni che si presentano a seguito di cambiamenti nell'ambiente esterno, nonché dello sviluppo dell'organizzazione stessa. In risposta al loro aspetto, l'impresa forma e risolve compiti strategici, con l'aiuto dei quali vengono effettuati gli adeguamenti necessari alle sue attività (politica attuale, piani). Un esempio di tali compiti è il raggiungimento di alti tassi di crescita, migliorando il clima interno del team; attrarre nuovi partner e clienti, ecc.

La gestione basata su obiettivi strategici viene utilizzata quando gli eventi che possono verificarsi sono in tutto o in parte prevedibili, ma per reagire ad essi è impossibile o impraticabile modificare la linea generale di comportamento dell'impresa. Risolvendo compiti strategici, l'organizzazione ha la capacità di prevenire tempestivamente il verificarsi di una situazione sfavorevole, in larga misura di mitigarne le conseguenze negative o di utilizzare le opportunità di apertura con il massimo beneficio per se stessa.

Il processo di gestione attraverso la risoluzione di compiti strategici emergenti prevede.

Monitoraggio costante di tutte le tendenze.

Analisi e rilevamento di pericoli e nuove opportunità.

Valutazione dell'importanza e dell'urgenza di risolvere i nuovi compiti emergenti sulla base della loro classificazione: a) i compiti più urgenti e importanti che richiedono una soluzione immediata; b) compiti importanti di media urgenza, risolvibili entro il prossimo ciclo di pianificazione; c) compiti importanti, ma non urgenti che richiedono un monitoraggio costante; d) compiti che costituiscono falsi allarmi e non degni di attenzione.

Preparazione delle decisioni (viene effettuata da gruppi operativi appositamente creati).

Prendere decisioni sulla base di possibili implicazioni strategiche e tattiche (fornisce leadership).

Aggiornamento dell'elenco dei problemi e delle loro priorità.

Controllo del segnale debole. I problemi ovvi e specifici identificati dall'osservazione sono chiamati segnali forti. Altri problemi, noti per le loro indicazioni precoci e imprecise, sono comunemente indicati come segnali deboli. Più forte è il segnale, meno tempo ha a disposizione la struttura per rispondere. Il processo di risposta dell'azienda ai deboli segnali di un problema è mostrato nella Figura 2.

Su un segnale forte, un'impresa può agire in modo deciso, ad esempio, smettere di sviluppare ulteriormente capacità e riorientarsi per utilizzarle per un altro scopo. La risposta a un segnale debole può essere estesa nel tempo e intensificarsi man mano che il segnale cresce.

Management di fronte a sorprese strategiche. Il sistema di risposta alle emergenze per sorprese strategiche viene utilizzato in situazioni di emergenza che si sono verificate all'improvviso; quando vengono impostati nuovi compiti che non corrispondono all'esperienza passata e la mancanza di soluzioni (ad esempio) provoca gravi danni.

Questo sistema presuppone le seguenti azioni:

utilizzo di una rete di commutazione per situazioni di emergenza;

ridistribuzione delle responsabilità del top management: controllo e conservazione del clima morale; lavoro di routine con interruzioni minime; azione di emergenza;

creazione di graduatorie flessibili degli specialisti più esperti, dotati dei poteri necessari; i loro compiti comprendono il monitoraggio, l'analisi e la valutazione costanti della situazione, lo sviluppo delle necessarie decisioni operative, tenendo conto delle loro possibili conseguenze; tali gruppi hanno uno status speciale e operano in contrasto con la gerarchia esistente nell'organizzazione.

I sistemi (tipi) di gestione strategica considerati non si sostituiscono a vicenda. Ognuno di essi viene utilizzato in determinate condizioni, a seconda del grado di instabilità dell'ambiente esterno.

Presupposti per l'emergere di una gestione strategica

Per la prima volta i metodi gestione strategica sono stati sviluppati negli Stati Uniti all'inizio degli anni '70. società di consulenza McKincey e applicato in pratica nel 1972 nelle aziende Generale Elettrico, IBM, Coca- Coca Cola e altri Nei primi anni '80. sono già stati utilizzati da quasi la metà delle grandi società.

I fondamenti teorici della gestione strategica erano i seguenti concetti:

1) "Azienda orientata al futuro"; si è diffuso a metà degli anni '60. e considerato la struttura interna dell'azienda e l'ambiente socio-economico e tecnologico circostante nel suo insieme. Inizialmente, l'enfasi era sull'adattamento flessibile dell'azienda all'ambiente, poi - sul suo cambiamento attivo;

2) "Gestione per obiettivi"; si presumeva che gli obiettivi (ad esempio, delle divisioni) fossero adeguati in base alle circostanze reali e alle capacità del personale di attuarli;

3) "Approccio situazionale"; in conformità con esso, la gestione è una reazione all'influenza delle circostanze. Implica la soluzione dei problemi emergenti, tenendo conto dell'interazione dell'ambiente interno ed esterno (quale era l'enfasi), delle restrizioni esistenti, delle qualifiche dei manager, dello stile di leadership adottato;

4) "Scuola ecologica", che ha sollevato la questione del rapporto organico tra impresa e ambiente e di garantire la sopravvivenza dell'impresa nella sua cornice come compito principale dell'attività di gestione;

5) " organizzazioni al servizio dell'ambiente"; al centro c'era il provvedimento sulla necessità di adeguare l'azienda all'ambiente quando cambia per obiettivi di ristrutturazione;

6) "Marketing", il quale ha affermato che l'azienda non deve imporre i propri prodotti sul mercato, ma procedere nelle sue attività dalle esigenze dei clienti, ricostruire l'intero sistema produttivo in conformità con essi;

7) "Pianificazione strategica", ha lo scopo di identificare e analizzare problemi strategici, fissare obiettivi, determinare linee guida di sviluppo a lungo termine, una linea di condotta e ridistribuire le risorse di conseguenza.

Come disciplina accademica, la gestione strategica ha cominciato a prendere forma dopo la pubblicazione dei libri di R. Rumelt "Strategia, struttura e risultato" (1974) e "Strategia competitiva" di M. Porter (1980).

Fasi di sviluppo della pianificazione aziendale

L'emergere di tecniche di gestione strategica e il loro utilizzo nella pratica sono più facilmente comprensibili in un contesto storico. Gli storici del business di solito identificano quattro fasi nello sviluppo della pianificazione aziendale: budgeting, pianificazione a lungo termine, pianificazione strategica e gestione strategica.

Bilancio. Prima della seconda guerra mondiale, nelle aziende non venivano creati servizi di pianificazione speciale, in particolare pianificazione a lungo termine. I massimi dirigenti delle società discutevano e delineavano regolarmente i piani per lo sviluppo della loro attività, ma la pianificazione formale si limitava solo alla stesura di stime finanziarie annuali - budget per voce di spesa per vari scopi. Una caratteristica dei metodi di bilancio e finanziari è la loro natura a breve termine e l'orientamento interno, ad es. l'organizzazione in questo caso è considerata un sistema chiuso. Quando si utilizzano solo metodi fiscali, la preoccupazione principale dei manager è l'utile operativo e la struttura dei costi. La scelta di tali priorità rappresenta una minaccia per lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione.

Pianificazione a lungo termine. Negli anni '50 - primi anni '60. condizioni caratteristiche per la gestione delle società americane erano alti tassi di crescita dei mercati delle materie prime, relativamente alta prevedibilità delle tendenze di sviluppo dell'economia nazionale. Questi fattori hanno reso necessario ampliare l'orizzonte di pianificazione e creato le condizioni per lo sviluppo della pianificazione a lungo termine. L'idea principale del metodo è fare una previsione delle vendite dell'azienda per diversi anni a venire. Allo stesso tempo, a causa del lento accrescimento delle caratteristiche di variabilità dell'ambiente esterno, la pianificazione di lungo periodo si è basata sull'estrapolazione dei trend di sviluppo dell'impresa nel passato. L'indicatore principale - la previsione delle vendite - si basava sull'estrapolazione delle vendite degli anni precedenti. Il compito principale dei manager era identificare i problemi finanziari che limitavano la crescita dell'azienda.

Pianificazione strategica. Alla fine degli anni '60, l'ambiente economico in molti paesi industrializzati è cambiato in modo significativo. Con l'intensificarsi della crisi e l'intensificarsi della concorrenza internazionale, le previsioni basate sull'estrapolazione hanno cominciato a divergere sempre di più dai dati reali. Pertanto, si è scoperto che la pianificazione a lungo termine non funziona in un ambiente esterno in evoluzione dinamica e in una forte concorrenza. Nel sistema di pianificazione strategica, non vi è alcun presupposto che il futuro debba essere certamente migliore del passato, e viene rifiutata la premessa della possibilità di studiare il futuro per estrapolazione. La diversa comprensione da parte dei gestori del ruolo dei fattori esterni è la principale differenza tra la pianificazione a lungo termine e quella strategica. In prima linea nella pianificazione strategica c'è l'analisi sia delle capacità interne dell'organizzazione che delle forze competitive esterne e la ricerca di modi per utilizzare le opportunità esterne, tenendo conto delle specificità dell'organizzazione. Pertanto, possiamo dire che lo scopo della pianificazione strategica è migliorare la risposta dell'impresa alle dinamiche e ai comportamenti dei concorrenti.

Gestione strategica. Negli anni '90, la maggior parte delle società in tutto il mondo aveva iniziato la transizione dalla pianificazione strategica alla gestione strategica. La gestione strategica è definita come un insieme di decisioni di gestione strategica non solo che determinano lo sviluppo a lungo termine di un'organizzazione, ma anche azioni concrete, garantire una rapida risposta dell'impresa ai cambiamenti dell'ambiente esterno, che possono comportare la necessità di manovre strategiche, revisione degli obiettivi e adeguamento della direzione generale di sviluppo.

In questo modo, gestione strategica è un un sistema efficientemente orientato che comprende il processo di attuazione della strategia, nonché la valutazione e il controllo. Inoltre, l'attuazione della strategia è una parte fondamentale della gestione strategica, poiché in assenza di meccanismi di attuazione, il piano strategico rimane solo una fantasia.

L'essenza, l'oggetto e gli obiettivi della gestione strategica

La gestione strategica è un'attività che consiste nella scelta dell'ambito e del sistema di azioni per raggiungere gli obiettivi a lungo termine di un'organizzazione in un ambiente in continua evoluzione.

Questa è l'area di attività del top management dell'azienda, la cui responsabilità principale è determinare le direzioni preferite per lo sviluppo dell'organizzazione, stabilendo obiettivi fondamentali, allocazione ottimale delle risorse, utilizzando tutto ciò che dà all'organizzazione un vantaggio competitivo.

La gestione strategica agisce come un processo attraverso il quale l'organizzazione interagisce con il suo ambiente. Allo stesso tempo, la gestione strategica è un'area di conoscenza di tecniche, strumenti, metodologia per prendere decisioni strategiche e modalità della loro attuazione pratica. Le attività di gestione strategica sono associate alla definizione degli obiettivi e degli obiettivi dell'organizzazione, nonché al mantenimento delle relazioni tra l'organizzazione e l'ambiente che la aiutano a raggiungere i suoi obiettivi, ad abbinare le sue capacità interne e le consentono di rimanere ricettivo ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

La gestione strategica risolve i seguenti compiti:

Superare lo stato di crisi dell'azienda causato dalla discrepanza tra le proprie capacità e le esigenze dell'ambiente per occupare in futuro una posizione di leadership nel mercato (del settore);

Garantire la resilienza in qualsiasi situazione più inaspettata;

Creazione di condizioni per uno sviluppo a lungo termine, tenendo conto delle opportunità esterne e interne.

I principi fondamentali della gestione strategica sono:

1) Il presupposto dell'unità dell'impresa e dell'ambiente, utilizzato nella definizione dei principali scopi e obiettivi, creando un programma per la loro attuazione.

2) Concentrarsi sull'attuazione della visione del futuro, sulla missione dell'azienda, sui suoi obiettivi di qualità globale, sul raggiungimento della competitività.

3) Tenendo conto, nella formazione e nella scelta delle strategie, delle caratteristiche dei mercati in cui opera, del suo potenziale strategico.

Ad oggi è venuto alla luce due approcci alla gestione strategica.

Approccio tradizionale presuppone che le aziende utilizzino i loro punti di forza per una svolta strategica nell'ambiente competitivo esistente, le opportunità che si aprono davanti a loro.

Approccio moderno consiste nel fatto che le imprese, manipolando le proprie risorse, costituiscono esse stesse un tale ambiente esterno, i cui bisogni possono soddisfare con il massimo beneficio per se stesse. Ad esempio, i monopoli, riducendo l'offerta dei loro prodotti e creando una carenza artificiale, hanno la capacità di sovraccaricare ed estrarre profitti in eccesso.

In altre parole, l'enfasi si sta spostando gradualmente dalle azioni relative alla preparazione per il futuro ad azioni finalizzate alla sua formazione propositiva. Allo stesso tempo, si fa affidamento sul personale come risorsa più preziosa dell'azienda, sui sistemi informativi e sulle continue ristrutturazioni.

Il tema della gestione strategica è processo strategico, che comprende i seguenti passaggi:

1) studio dell'ambiente interno ed esterno dell'impresa, all'interno della quale opera (analisi strategica);

2) definire la missione, fissare obiettivi, formulare strategie e considerare alternative e infine scegliere e redigere piani appropriati (pianificazione strategica);

3) sviluppo di una nuova struttura organizzativa e di un nuovo sistema di gestione, attività pratiche per raggiungere gli obiettivi prefissati, anche in situazioni impreviste, trasformando l'azienda in un nuovo stato, valutandone i risultati, adeguando ulteriori fasi (gestire l'attuazione di strategie e piani, o gestione strategica in senso stretto).

Decisioni strategiche

La gestione strategica si basa su decisioni strategiche.

Decisioni strategiche Sono decisioni di gestione che:

sono orientati al futuro e gettano le basi per prendere decisioni di gestione operativa;

sono associati a una significativa incertezza, poiché tengono conto di fattori esterni incontrollabili che influenzano l'impresa;

coinvolgono risorse significative e possono avere conseguenze estremamente gravi e a lungo termine per l'impresa.

Caratteristiche principali delle decisioni strategiche:

innovatività;

concentrarsi sugli obiettivi promettenti dell'impresa, per il futuro e non per il presente;

incertezza;

molte alternative;

non ci sono tempi difficili per l'attuazione;

conseguenze a lungo termine.

soggettività.

La necessità della formazione di una gestione strategica in Russia

Attualmente, nella pratica economica della Russia, il meccanismo di gestione strategica sta attraversando un periodo di formazione. Allo stesso tempo, gli analisti nazionali e internazionali ritengono che il mercato russo sia entrato nella fase in cui l'assenza di una strategia sviluppata impedisce alle imprese di operare e svilupparsi costantemente. Le decisioni strategiche a breve termine che hanno portato al successo alcune aziende subito dopo il 1991 non funzionano più. Pertanto, i leader aziendali stanno gradualmente comprendendo la necessità di sviluppare una strategia di sviluppo. Ciò è facilitato dall'identificazione dell'impresa come sistema isolato integrale, dalla formazione di nuovi obiettivi e interessi dell'impresa e dei suoi dipendenti.

I rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno stimolano anche l'emergere di nuovi metodi, sistemi e approcci alla gestione nelle imprese nazionali. Se l'ambiente esterno è stabile, non è necessario impegnarsi in una gestione strategica. Tuttavia, al momento, la maggior parte delle imprese russe opera in un ambiente in rapida evoluzione e difficile da prevedere e, pertanto, ha un disperato bisogno di metodi di gestione strategica.

La necessità della formazione di un sistema di gestione strategica nella pratica domestica è condizionata anche dai processi di integrazione in corso. Gruppi finanziari e industriali stanno emergendo negli affari russi, unendo imprese tecnologicamente collegate. Anche le piccole imprese, per operare con successo, si uniscono in corporazioni, che si chiamano piccole diversificate.

Il prossimo importante presupposto per lo sviluppo della gestione strategica è il processo di globalizzazione del business, che ha inevitabilmente colpito il nostro Paese. Le grandi aziende vedono il mondo come uno spazio di mercato unico, in cui le differenze e le preferenze nazionali vengono cancellate e il consumo è standardizzato. Prodotti di aziende come Marte, Siemens, Sony, Protettore& Gioco d'azzardo, l’ Oreale e molti altri sono venduti in tutti i paesi del mondo e sono un importante fattore di concorrenza nei mercati nazionali. È possibile resistere all'assalto delle merci delle grandi aziende solo agendo in modo simile, cioè sviluppare una strategia per lavorare in un ambiente competitivo.

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Le ragioni dell'emergere della gestione strategica.

L'emergere della gestione strategica in Russia è causata da ragioni oggettive derivanti dai cambiamenti nella natura dell'ambiente delle imprese. Ciò è dovuto a una serie di fattori.

Il primo gruppo di tali fattori è dovuto alle tendenze globali nello sviluppo di un'economia di mercato. Questi includono: l'internazionalizzazione e la globalizzazione del business; nuove opportunità commerciali inaspettate create dai progressi della scienza e della tecnologia; sviluppo di reti informative che rendano possibile la diffusione e la ricezione fulminee delle informazioni; ampia disponibilità di moderne tecnologie; cambiare il ruolo delle risorse umane; aumentare la concorrenza per le risorse; accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente.

Il secondo gruppo di fattori deriva da quelle trasformazioni nel sistema di gestione economica in Russia avvenute durante il passaggio a un modello di gestione di mercato, la privatizzazione di massa delle imprese in quasi tutti i settori. Di conseguenza, è stato eliminato l'intero livello superiore delle strutture di gestione, che era impegnato nella raccolta di informazioni, nello sviluppo di una strategia a lungo termine e di direzioni per lo sviluppo di singoli settori e industrie.

Si possono trattare in diversi modi i ministeri settoriali e gli enti di pianificazione già inesistenti, ma non si può negare che, disponendo di una potente rete di istituzioni settoriali e dipartimentali, hanno svolto praticamente l'intero ambito di lavoro per sviluppare promettenti direzioni di sviluppo delle imprese, trasformandole in promettenti progetti attuali, che dall'alto si comunicavano agli esecutori. Il compito della direzione delle imprese era principalmente nell'attuazione di funzioni operative per organizzare l'esecuzione di compiti inviati dall'alto.

A seguito della rapida eliminazione del livello superiore della gestione d'impresa in combinazione con la privatizzazione, quando lo stato ha abbandonato la gestione della stragrande maggioranza delle imprese, alla gestione delle associazioni e delle imprese sono state automaticamente trasferite tutte le funzioni precedentemente svolte dalle autorità superiori . Naturalmente, la gestione e l'organizzazione interna delle imprese si sono rivelate nella maggior parte dei casi impreparate a tali attività.

Il terzo gruppo di fattori è associato all'emergere di un numero enorme di strutture economiche di varie forme di proprietà, quando una massa di lavoratori impreparati alle attività di gestione professionale è entrata nel campo dell'imprenditorialità, il che ha predeterminato la necessità per quest'ultima di accelerare il assimilazione della teoria e pratica della gestione strategica.

Il quarto gruppo di fattori, anch'esso di carattere puramente russo, è dovuto alla situazione socioeconomica generale che si è sviluppata durante il periodo di transizione da un'economia pianificata a un'economia di mercato. Questa situazione è caratterizzata da un calo della produzione, una dolorosa ristrutturazione dell'economia, massicci mancati pagamenti, inflazione, disoccupazione crescente e altri fenomeni negativi. Tutto ciò complica estremamente le attività delle organizzazioni economiche, è accompagnato da un'ondata crescente di fallimenti, ecc. Naturalmente, quanto sta accadendo nell'economia del Paese predetermina la necessità di una maggiore attenzione ai problemi della gestione strategica, che a sua volta dovrebbe garantire la sopravvivenza delle imprese in condizioni estreme. Non è un caso che alcuni autori abbiano avanzato la tesi che in una situazione del genere si debba parlare prima di tutto di strategia di sopravvivenza e solo successivamente di strategia di sviluppo.

Rivolgersi alla strategia diventa fondamentale quando, ad esempio, si verificano cambiamenti improvvisi nell'ambiente esterno dell'impresa. Possono essere causati da: saturazione della domanda; grandi cambiamenti tecnologici all'interno o all'esterno dell'azienda; l'inattesa comparsa di numerosi nuovi concorrenti.

In situazioni come questa, i principi e l'esperienza tradizionali dell'organizzazione sono inadeguati per affrontare la sfida di sfruttare nuove opportunità e non riescono a prevenire i rischi. Se un'organizzazione non ha una strategia unificata, allora è possibile che le sue varie divisioni sviluppino soluzioni eterogenee, contraddittorie e inefficaci: il servizio di vendita si batterà per rilanciare la precedente domanda di prodotti dell'azienda, le unità produttive faranno investimenti di capitale nel l'automazione di industrie obsolete e il servizio di ricerca e sviluppo svilupperà nuovi prodotti basati sulla vecchia tecnologia. Ciò porterà a conflitti, rallenterà il riorientamento dell'impresa e renderà il suo lavoro irregolare e inefficace. Può risultare che il riorientamento è iniziato troppo tardi per garantire la sopravvivenza dell'impresa.

Di fronte a tali difficoltà, l'azienda deve risolvere due problemi estremamente difficili: scegliere la giusta direzione di sviluppo tra numerose alternative e dirigere gli sforzi del team nella giusta direzione.

Tuttavia, va notato che, insieme a chiari vantaggi, la gestione strategica presenta una serie di svantaggi e limitazioni al suo utilizzo, che dimostrano che questo tipo di gestione, così come altre, non ha universalità di applicazione per risolvere eventuali problemi in qualsiasi situazione.

In primo luogo, la gestione strategica, per sua stessa natura, non fornisce (e non può) fornire un quadro preciso e dettagliato del futuro. Lo stato futuro desiderato dell'organizzazione formata nella gestione strategica non è una descrizione dettagliata della sua posizione interna ed esterna, ma il desiderio dello stato dell'organizzazione in futuro, quale posizione occupare nel mercato e negli affari, quale cultura organizzativa avere, in cui entrano i gruppi di imprese, ecc. Inoltre, tutto ciò nel suo insieme dovrebbe determinare se l'organizzazione sopravviverà o meno in futuro nella lotta competitiva.

In secondo luogo, la gestione strategica non può essere ridotta a un insieme di procedure e schemi di routine. Non ha una teoria descrittiva che sostanzia cosa e come fare per risolvere determinati problemi o in situazioni specifiche. La gestione strategica è una certa filosofia o ideologia del business e della gestione e ogni manager la comprende e la implementa a modo suo.

Naturalmente, ci sono una serie di linee guida, regole e quadri logici per l'analisi dei problemi e la selezione della strategia, nonché per la pianificazione strategica e l'attuazione della strategia. Tuttavia, in generale, la gestione strategica è una simbiosi di intuizione e arte del top management per guidare l'organizzazione verso obiettivi strategici, alta professionalità e creatività dei dipendenti, garantendo il collegamento dell'organizzazione con l'ambiente, aggiornando l'organizzazione e i suoi prodotti, nonché l'attuazione dei piani attuali e, infine, il coinvolgimento attivo di tutti i dipendenti nell'attuazione degli obiettivi dell'organizzazione, nella ricerca dei modi migliori per raggiungere i suoi obiettivi.

In terzo luogo, è necessario uno sforzo enorme e un grande investimento di tempo e risorse affinché l'organizzazione inizi il processo di gestione strategica. È necessaria la creazione e l'attuazione di una pianificazione strategica, che è fondamentalmente diversa dallo sviluppo di piani a lungo termine vincolanti a qualsiasi condizione. Il piano strategico deve essere flessibile, reattivo ai cambiamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione, che richiede molto impegno e costi elevati. È inoltre necessario creare servizi che si occupino dello studio dell'ambiente esterno. I servizi di marketing in condizioni moderne stanno diventando estremamente importanti e richiedono notevoli costi aggiuntivi.

In quarto luogo, le conseguenze negative degli errori di previsione strategica sono in forte aumento. In una situazione in cui vengono creati prodotti completamente nuovi in ​​tempi ristretti, sorgono improvvisamente nuove opportunità di business e le opportunità che esistono da molti anni scompaiono davanti ai nostri occhi. Il prezzo della resa dei conti per un'errata previsione e, di conseguenza, per errori nelle scelte strategiche diventa spesso fatale per l'organizzazione. Particolarmente tragiche sono le conseguenze di una previsione errata per le organizzazioni che attuano un modo di funzionare incontrastato o attuano una strategia che non può essere fondamentalmente corretta.

Quinto, nell'attuazione della gestione strategica, l'enfasi principale è spesso posta sulla pianificazione strategica, mentre la componente più importante della gestione strategica è l'attuazione del piano strategico. Ciò presuppone, in primo luogo, la creazione di una cultura organizzativa che consenta di attuare una strategia, sistemi di motivazione e organizzazione del lavoro, nonché una certa flessibilità nell'organizzazione.

Nella gestione strategica, il processo di esecuzione ha un ciclo di feedback attivo sulla pianificazione, che accresce ulteriormente l'importanza della fase di esecuzione. Pertanto, un'organizzazione, in linea di principio, non sarà in grado di passare alla gestione strategica, anche se dispone di un ottimo sottosistema di pianificazione strategica, ma non ci sono prerequisiti o opportunità per creare un sottosistema di esecuzione strategica.

L'evoluzione dei sistemi di gestione interni permette di comprendere che i sistemi successivi corrispondono al crescente livello di instabilità (incertezza) dell'ambiente esterno. Dall'inizio del XX secolo si sono sviluppate due tipologie di sistemi di gestione d'impresa: la gestione basata sul controllo delle prestazioni (post factum) e la gestione basata sull'estrapolazione del passato. Ormai si sono sviluppati due tipi di sistemi di controllo:

Il primo si basa sulla determinazione della posizione (gestione basata sull'anticipazione dei cambiamenti, quando hanno cominciato a manifestarsi fenomeni imprevisti e il tasso di cambiamento ha accelerato, ma non tanto da rendere impossibile determinarne la reazione nel tempo) . Questo genere comprende: pianificazione strategica e a lungo termine; gestione attraverso la scelta di posizioni strategiche;

Il secondo è associato a una risposta tempestiva, fornisce una risposta ai cambiamenti rapidi e imprevisti dell'ambiente (gestione basata su soluzioni flessibili di emergenza). Rientrano in questa tipologia: la gestione basata sulla graduatoria degli obiettivi strategici; controllo del segnale forte e debole; gestione a fronte di sorprese strategiche.

La scelta di combinazioni di sistemi diversi per una particolare impresa dipende dalle condizioni dell'ambiente in cui opera. La scelta del sistema di posizionamento è dovuta alla novità e complessità dei compiti. La scelta di un sistema di risposta tempestivo dipende dal ritmo del cambiamento e dalla prevedibilità dei compiti. La sintesi e l'integrazione di tali sistemi di controllo consentono di costituire una modalità di gestione strategica che risponde nel modo più completo alle condizioni di flessibilità e incertezza dell'ambiente esterno.