La rivoluzione manageriale: la transizione verso un nuovo pensiero manageriale. La quarta rivoluzione manageriale (XVII - XVIII secolo d.C.) è associata all'emergere del capitalismo e all'inizio della rivoluzione manageriale silenziosa

Estratto dell'argomento n. 3, n. 7, n. 15

1. Rivoluzioni manageriali nella storia del management

Rivoluzioni manageriali nella storia dello sviluppo manageriale:

Religioso-commerciale (V millennio a.C.)

Essenza: l'origine della scrittura nell'antica Sumer, che ha portato alla formazione di uno strato speciale di sacerdoti-uomini d'affari, che conducono operazioni commerciali, corrispondenza commerciale e insediamenti commerciali.

Secolare-amministrativa (1792-175 a.C.)

Essenza: il periodo di attività del re babilonese Hammurabi, che pubblicò un insieme di leggi che regolavano lo stato per regolare i rapporti tra i vari gruppi sociali società. Pertanto, è stato introdotto uno stile di gestione laico. Da qui il nome di questa rivoluzione.

Industria e costruzioni (605-562 a.C.)

Essenza: durante il regno di Nabucodonosor II, questa rivoluzione mirava a combinare i metodi di gestione dello stato con il controllo delle attività nel campo della produzione e dell'edilizia.

Industriale (17-18 secoli d.C.)

Essenza: l'emergere del capitalismo e l'inizio dell'industrializzazione della civiltà europea. Il risultato è la separazione della gestione dalla proprietà (dal capitale), l'emergere della gestione professionale.

Burocratico (fine XIX-inizio XX secolo)

In conclusione: si basava sul concetto di una burocrazia razionale. Il risultato è la formazione di grandi strutture gerarchiche, la divisione del lavoro manageriale, la formazione di norme e standard, l'istituzione di mansioni lavorative e responsabilità manageriali.

2. Condizioni e presupposti per l'emergere del management

I primi lavori sulla gestione:

1. Ampere (1775-1836) scrisse un trattato sul governo in latino.

2. Bogdanov ha creato un'intera dottrina: la tettologia o le scienze organizzative generali. Nel 1921. ha pubblicato Saggi sulla scienza organizzativa generale a Samara. Ha delineato i principi che stanno alla base della cibernetica (la scienza della gestione degli organismi viventi e della società).

3. Wiener nel 1948. cibernetica sostanziata come scienza. Questa è una scienza dell'astrazione, in cui sono posti i principi universali della gestione.

4. Nel nostro paese, l'ammiraglio Berg è stato il principale propagandista della cibernetica. La base scientifica della gestione è intesa come un sistema di conoscenza scientifica, che costituisce la base teorica della pratica di gestione o la fornitura di pratiche di gestione con consulenza scientifica.

5. Robert Owen. All'inizio del XIX secolo. ha affrontato i problemi di gestione attuando riforme sociali innovative nella sua fabbrica in Scozia. 1) fornire ai lavoratori un alloggio; 2) miglioramento delle condizioni di lavoro; 3) l'introduzione di una valutazione aperta equa dei dipendenti e dell'interesse materiale. Nonostante l'elevata redditività, questa riforma non ha ricevuto un'adozione diffusa.

Un'esplosione di interesse per il management risale al 1911, quando Taylor pubblicò il suo secondo lavoro, The Principles gestione scientifica". La prima opera risale al 1903. - "Direzione di fabbrica".

Ci sono quattro importanti approcci che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo della teoria e della pratica del management.

Approcci di gestione

1) l'approccio dal punto di vista dell'evidenziazione delle diverse scuole di management, infatti, comprende quattro diversi approcci.

Scuola di Scienze Gestionali;

Approccio amministrativo;

Un approccio alle relazioni umane o alla scienza del comportamento;

Un approccio quantitativo

2) l'approccio per processi, considera la gestione come un insieme continuo di funzioni gestionali interconnesse;

3) un approccio sistematico: caratterizza un'organizzazione come un insieme di elementi interconnessi: persone, struttura, compiti e tecnologia, che sono focalizzati sul raggiungimento di obiettivi diversi;

4) l'approccio situazionale è che la scelta del metodo più efficace è determinata da una situazione specifica.

Approcci alla gestione dell'allocazione scolastica

Scuola di Management Scientifico (1885-1920)

I suoi creatori: Frederick Winslow Taylor, Frank e Lily Gilbert, Henry Gantt.

I risultati del meccanismo di governance di Taylor sono legati alla gestione della produzione:

1) per una buona organizzazione della gestione è necessaria la ricerca scientifica degli elementi di qualsiasi opera;

2) la selezione dei lavoratori (operai e dirigenti) dovrebbe essere effettuata sulla base di criteri scientifici;

3) ci deve essere collaborazione tra amministrazione e lavoratori;

4) i principi di equa distribuzione del lavoro (sistema di trasporto), che hanno permesso di stabilire norme e introdurre un sistema di incentivi per il loro superamento;

5) fornire ai dipendenti le risorse per svolgere efficacemente le attività;

6) la separazione delle funzioni di gestione, deliberazione e programmazione dall'effettiva esecuzione dell'opera.

Scuola di Management Classica o Amministrativa (1920-1950)

Associato al nome di Henri Fayol.

Il suo lavoro principale è la Direzione Generale e Industriale. Fayolle ha sostenuto e lodato i principi di Taylor, ma è andato oltre, analizzando la governance stessa.

L'obiettivo della scuola classica è creare principi di gestione universali. Questi principi coprivano due aspetti principali:

1) sviluppo di un sistema di gestione dell'organizzazione razionale. Fayolle ha caratterizzato la gestione come un processo costituito da diverse funzioni interconnesse: pianificazione e organizzazione;

2) costruire la struttura dell'organizzazione e della gestione dei dipendenti.

Fayolle ha formulato 14 principi di gestione che sono ancora utili nella gestione di oggi.

Gli insegnamenti di Taylor e Fayol non sono cambiati fino ad ora, ad eccezione delle integrazioni fatte dagli americani Gyulik e Urvik Lindau. Hanno codificato le idee di Taylor e Fayol e hanno introdotto l'idea di una gamma di controllo.

Scuola di Relazioni Umane o Scuola Sociologica (1930-1950) Scienze del comportamento (1950-oggi):

a) Scuola sociologica: uno sviluppo più approfondito delle idee manageriali ha iniziato ad essere associato al problema di una persona. Taylor ha anche notato che è impossibile vedere nel lavoratore solo gli sfruttati, perché hanno iniziato a guardare all'economia in un modo nuovo. La cosa principale nella produzione non è una macchina, ma una persona, quindi è necessario creare le condizioni affinché sviluppi le sue capacità interne fino alla fine e le dia al processo di produzione.

L'insegnamento di transizione era max Weber (tedesco), che sviluppò una serie di principi, in parte mutuandoli da Taylor e Fayol, ma in parte nuovi, poiché Taylor e Fayol consideravano il management solo nell'industria, e Weber in un senso più ampio.

I principi di Weber:

1) Tutte le attività di gestione dovrebbero essere suddivise in operazioni semplici che devono essere approfondite e migliorate.

2) L'organizzazione della direzione dovrebbe basarsi sui principi della gerarchia (struttura del potere, subordinazione ai superiori);

3) Il dirigente deve esercitare le funzioni di gestione con imparzialità;

4) Il servizio va visto come una carriera, altrimenti l'efficienza gestionale è bassa.

I veri fondatori di questa scuola sono Elton Mayo, Mary Parker Follett. Il valore più grande è stato Herbert Simon.

I loro principi:

1) Una persona nel campo della gestione dovrebbe essere considerata come un animale sociale. È necessario tenere conto dei suoi bisogni sociali e animali: studiare l'habitat, creare condizioni per lo sviluppo, poiché è una persona che crea un prodotto intellettuale, ed è più importante e più costoso di quello materiale;

2) Una rigida gerarchia è incompatibile con la natura umana, uccide la società e va in rovina;

3) Risolvere i problemi umani è compito degli uomini d'affari.

Un rappresentante molto importante di questa scuola è Chester Bernard... La sua opera: "Funzioni dell'amministratore" (1948). Il suo insegnamento è finalizzato alla creazione di un sistema di gestione olistico. Al centro del suo insegnamento è la sua grande attenzione agli stimoli. Ha individuato quattro tipi di incentivi:

1. Incentivi associati a garantire l'attrattiva del lavoro. Per questo, è necessario studiare l'estetica della gestione in modo che tutto intorno sia bello.

2. Le condizioni di lavoro devono corrispondere alle opinioni di una persona, un dipendente. Viste, filosofia, educazione: tutto dovrebbe essere combinato con le condizioni di lavoro.

3. L'opportunità di partecipare personalmente all'evento, ad es. quando una persona è coinvolta nel processo decisionale, allora funziona diversamente.

4. Creare un'opportunità per comunicare con altre persone sulla base della partnership e del supporto reciproco per creare una gestione.

Conclusione: I ricercatori sociologici ritenevano che se la direzione mostrasse maggiore preoccupazione per i propri dipendenti, il livello di soddisfazione dei dipendenti dovrebbe aumentare, il che porterà a un aumento della produttività. Lo sviluppo della scuola sociologica ha influenzato Un approccio complesso alla gestione, che include una combinazione di idee funzionali, sociali e tecnologiche al fine di fornire, sviluppare la struttura di gestione più efficace.

b) Scuola di scienze comportamentali - Dopo la seconda guerra mondiale, scienze come la sociologia, la psicologia hanno iniziato a svilupparsi attivamente, i metodi di ricerca sono stati migliorati. Tutto ciò ha permesso di studiare il comportamento sul posto di lavoro da una prospettiva scientifica. Questo periodo è chiamato comportamentista.

I contributi più significativi sono stati forniti da Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

I ricercatori di questo periodo hanno studiato gli aspetti dell'interazione sociale, la motivazione, la natura del potere e dell'autorità, le strutture organizzative, la comunicazione nelle organizzazioni, la leadership, i cambiamenti nel contenuto del lavoro e la qualità vita lavorativa... La Scuola di Scienze Comportamentali si è allontanata significativamente dalla scuola sociologica.

L'obiettivo principale di questa scuola è aumentare l'efficienza di un'organizzazione aumentando l'efficienza delle sue risorse umane.

Scuola di scienze gestionali o approccio quantitativo. (1950 - presente).

Scienze come la matematica, la statistica, le scienze tecniche hanno dato un grande contributo alla teoria del management. L'impulso per lo sviluppo di metodi quantitativi fu la seconda guerra mondiale.

Problemi così complessi sono stati risolti da ricerca D operazioni e modellazione.

Dopo aver studiato il problema dell'organizzazione con l'aiuto di metodi di ricerca scientifica, un gruppo di specialisti sviluppa un modello della situazione, ad es. una forma semplificata di rappresentazione della realtà. Quindi viene quantificato il modello, che consente di descrivere e confrontare i vari fattori, presentati come variabili, la relazione tra di essi e l'impatto.

L'essenza della scienza del management è sostituire il ragionamento verbale e l'analisi descrittiva modelli, simboli e quantità.

Un impulso significativo all'uso di metodi di controllo quantitativo è stato dato dallo sviluppo dei computer, che ha permesso di costruire modelli matematici di maggiore complessità.

Dagli anni '60. principi tecnologici cominciarono ad essere introdotti nella gestione. Si notava scuola di riequipaggiamento tecnologico di gestione. Nella prima fase, si credeva che con l'aiuto di mezzi tecnologici fosse possibile cambiare radicalmente la direzione, ma questo è sbagliato.

Alla fine degli anni '80. è giunto alla conclusione che i mezzi tecnici non risolvono completamente il problema, tk. solo una persona è in grado di generare nuove idee. Elton Mayo ha scritto su questo nel 1972, vale a dire. controlloè un processo creativo.

L'influenza dell'approccio quantitativo sullo sviluppo della mentalità è stata molto maggiore di quella comportamentale, perché i manager hanno a che fare con problemi di comportamento e relazioni umane molto più spesso che con i problemi che sono oggetto della ricerca operativa. Inoltre, pochi dirigenti sono sufficientemente istruiti per comprendere e applicare metodi quantitativi complessi.

I principali approcci alla gestione: processo, sistema, situazionale

Negli anni '30 del nostro secolo, i sociologi e gli economisti occidentali hanno creato la teoria della rivoluzione manageriale. Secondo questa teoria, con un'ampia transizione verso una forma di società per azioni, il potere dei capitalisti-proprietari su banche e società è passato nelle mani di specialisti - manager, tecnocrati (specialisti altamente qualificati - scienziati, ingegneri e intellettuali tecnici , manager che partecipano alla gestione della produzione) e burocrati (uno strato della più alta amministrazione burocratica, spesso perseguendo i propri interessi egoistici). Così, il professor J. Galbraith ha dichiarato: “Settant'anni fa, la società era uno strumento dei suoi proprietari e un riflesso della loro individualità. I nomi di questi magnati - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - erano conosciuti in tutto il paese... Coloro che ora guidano grandi aziende sono sconosciuti... Le persone che gestiscono grandi aziende non sono in alcun modo proprietari di un quota significativa di questa impresa. Non sono eletti dagli azionisti, ma, di regola, dal consiglio di amministrazione».

Nel suo sviluppo, la pratica di gestione ha subito cambiamenti significativi. A volte il management è cambiato così radicalmente che si può parlare di rivoluzioni manageriali, quando si passa da uno stato qualitativo del management ad un altro. Tutte le rivoluzioni gestionali sono esempi della separazione di nuove attività e del loro isolamento.

La più recente rivoluzione manageriale, che cade nel XX secolo, è la trasformazione dei manager prima in strato professionale, poi in classe sociale... L'amministrazione e la gestione si distinguono come un tipo di attività indipendente e i manager diventano i partecipanti più importanti nei processi economici ed economici. La gestione si sta trasformando in un ramo specifico della pratica sociale, conoscenze e competenze che devono essere accumulate, moltiplicate e trasferite ai lavoratori che ne hanno bisogno.

Nel 1941, J. Bernheim, nel suo libro "La rivoluzione manageriale", espresse l'idea che la classe capitalista sia stata praticamente estromessa dalla classe dirigente. Il capitalista proprietario cessò di essere un prerequisito necessario per il normale funzionamento della produzione e i dirigenti si trasformarono nella stessa classe sociale della borghesia o della burocrazia. I manager-manager, avendo occupato posizioni chiave nella gestione della produzione, hanno messo da parte i proprietari delle imprese e degli azionisti e nello svolgimento delle funzioni di controllo. L'idea di trasferire il controllo sulla produzione al personale dirigente è stata sviluppata dai sociologi P. Sorokin, T. Parsons e P. Drucker. La crescita della burocrazia nel settore pubblico e privato negli ultimi tempi è stata il risultato dell'incapacità della classe imprenditoriale di gestire processi tecnologici, economici e sociali altamente complessi.

A metà del ventesimo secolo, l'interesse per la gestione ha raggiunto il suo apice. L'idea di una rivoluzione manageriale abbracciava non solo la sfera del pensiero scientifico, ma anche quello quotidiano. Nel 1959, il famoso sociologo R. Dahrendorf dichiarò che la proprietà legale e il controllo formale erano finalmente separati, e così la teoria tradizionale delle classi perdeva ogni valore sostanziale.

A cavallo dei secoli e dei millenni, l'umanità è entrata in un periodo qualitativamente nuovo del suo sviluppo. Quando si risolvono dei problemi, sempre più bisogna fare i conti con i "limiti esterni" del pianeta ei "limiti interni" della persona stessa (A. Peccei). È arrivata l'era dell'informatizzazione e della globalizzazione, un momento di rapidi cambiamenti, in cui tutti i processi si stanno sviluppando rapidamente e allo stesso tempo contraddittori. La trasformazione globale dell'ordine mondiale, la natura sistemica dei cambiamenti in atto sul pianeta ci fanno pensare alle leggi generali della storia, alla logica profonda del cambiamento delle epoche. Il passato e il futuro non esistono da soli come spazi completamente autonomi; si trovano fusi in un unico corso del tempo, tirati insieme dalle sponde della storia, uniti solo dal soggetto dell'azione storica: l'uomo.

I cambiamenti cardinali nella visione del mondo, nella psicologia sociale e nella mentalità sembrano non meno importanti dei cambiamenti nella vita materiale e movimentata della società, poiché sono i primi il fattore principale delle rivoluzioni sociali che generano grandiose trasformazioni dello stato economico e politico del mondo. Sviluppo Tecnologie informatiche e capacità di comunicazione, l'intero potente arsenale della civiltà, ha notevolmente indebolito nel XX secolo il ruolo degli spazi geografici e le restrizioni da essi imposte. Si è formata una diversa prospettiva di sviluppo globale rispetto a prima, la configurazione delle contraddizioni di civiltà ha subito alcune metamorfosi. La nuova qualità del mondo - la sua globalizzazione - si è manifestata anche nel fatto che oggi quasi l'intero pianeta è stato abbracciato da un unico tipo di pratica economica. Sono emersi anche nuovi attori transnazionali, debolmente associati agli stati-nazione, nei territori in cui stanno dispiegando le loro attività. Di conseguenza, i principi della sciamatura sono cambiati. sistemi internazionali compiti di gestione prima di loro.

Allo stesso tempo, la governance globale non implica l'unificazione della vita sociale ed economica del pianeta. Il fenomeno del management dà origine a una mentalità manageriale. Tuttavia, come molti ricercatori ritengono, nel corso della loro evoluzione, la teoria e la pratica del management sono arrivate al punto in cui è necessario integrare modelli disparati del tema della ricerca. È necessario costruire una metateoria manageriale basata su un concetto olistico che combini metodi e idee di sociologia, economia, psicologia, studi culturali, filosofia, management. Il problema principale, che sembra ostacolare la trasformazione del management in una scienza, è la persona stessa. Il suo comportamento è imprevedibile, poiché è determinato da molti fattori e circostanze: valori, bisogni, visione del mondo, atteggiamenti, livello di sforzi volitivi, ad es. quelli che non possono essere previsti e presi in considerazione.

Moderno gestione socialeè ancora lontano dal soddisfare le esigenze del tempo. C'è bisogno di un suo rinnovamento, di cambiamenti fondamentali che permettano di influenzare la causa principale della crisi generale del management, l'aggravante della contraddizione tra il soggetto e l'oggetto del management. La condizione più importante per risolvere questi problemi è il ruolo crescente dei fattori culturali e socio-psicologici. In una cultura manageriale, un principio razionale, la conoscenza, i concetti moderni e le tecnologie ad alta intensità di scienza sono di particolare importanza. È abbastanza ovvio che un'azione manageriale speciale inizia con la conoscenza dell'essenza dei processi in corso, l'avanzamento di nuove idee, che caratterizza, prima di tutto, il contenuto del management, il livello del pensiero manageriale. Senza la capacità di spingere obiettivi innovativi e compiti, e quindi trovare metodi adeguati per risolverli non può essere una gestione efficace. Le idee di gestione giocano un ruolo altrettanto importante.

Oggi, per i manager, sta diventando una priorità studiare il comportamento umano in organizzazione sociale, nella società, comprensione delle leggi di divulgazione del potenziale creativo di ciascun dipendente, cultura e psicologia della comunicazione umana. In una parola, la conoscenza e la comprensione di una persona, le forme del suo comportamento in un'organizzazione sociale è l'elemento più importante della cultura manageriale e l'essenza della rivoluzione manageriale che il mondo sta attraversando. E l'intelligenza manageriale diventa la risorsa più importante dell'umanità e una parte della cultura generale sia della società che di un individuo.

Nei moderni sistemi di controllo, gli individui sono organizzati e interagiscono, che agiscono come portatori di conoscenza e intelligenza. Inoltre, migliorano costantemente le loro capacità intellettuali, quindi è illegale ignorare l'intelligenza come una qualità di una persona né dal punto di vista della scienza, né dal punto di vista della pratica organizzativa. attività di gestione; del resto, l'organizzazione si realizza non solo per mezzi, capacità, capacità, modalità di interazione e strutture organizzative ma anche personalità.

Portatori della nuova gestione e cultura organizzativa sono sia la società nel suo insieme che i suoi singoli gruppi sociali, in primo luogo gli strati istruiti, e infine gli individui. E oggi, particolarmente promettente è l'idea di formare una moderna élite politica e amministrativa, che sia in grado di influenzare la vita pubblica, per così dire, in modo proattivo, facendo affidamento su conoscenza professionale, immaginazione creativa, percezione non convenzionale e innovazione.

Tuttavia, la "rivoluzione manageriale" non ha eliminato le contraddizioni tra le autorità economiche e amministrative. Questa contraddizione non si fa sentire se l'apparato di gestione delle società raggiunge una crescita elevata e stabile del prezzo delle azioni, e quindi l'accumulazione di successo del capitale - proprietà (come è avvenuto negli anni '50 e '60). Ma quando i prezzi delle azioni scendono (era il caso degli anni '70), i grandi investitori (banche, aziende, fondi) attraverso i loro manager esprimono insoddisfazione per l'attività dei manager, cambiano il personale dei vertici delle aziende e dettano molte decisioni gestionali.

Una delle conseguenze importanti della rivoluzione manageriale è un cambiamento decisivo nel rapporto delle grandi imprese con l'ambiente di mercato esterno della microeconomia. Sappiamo che i piccoli proprietari non possono influenzare il prezzo di mercato. Pertanto, obbedisce al suo ruolo di regolamentazione. Le grandi aziende agiscono in modo diverso. Cercano di monopolizzare il mercato e di determinare i prezzi dei loro prodotti. Produzione di massa a grandi imprese, dotato di un sistema di macchine ad alte prestazioni, richiede di prevedere in anticipo il rilascio e la vendita di prodotti per lungo tempo, escludendo la casualità della situazione di mercato. Ecco perché attività economica la grande impresa - contrariamente al mercato spontaneo - è di natura pianificata.

Inoltre, la gestione della moderna produzione di macchine su larga scala acquisisce un carattere non solo pianificato, ma anche scientifico. Non è un caso che nel personale direttivo sia coinvolto un nutrito gruppo di specialisti scientificamente formati. Descrivendo il personale dirigente della società, J. Galbraith è giunto alla conclusione: "Di conseguenza, non un individuo, ma un intero insieme di scienziati, ingegneri e tecnici, specialisti in operazioni di vendita, pubblicità e commercio, esperti nel campo della rapporti con il pubblico, lobbisti, avvocati e persone che conoscono bene le peculiarità dell'apparato burocratico di Washington e delle sue attività, nonché intermediari, manager, amministratori”.

Un cambiamento così significativo nel ruolo e nella natura delle attività di gestione ha portato all'emergere di un ramo speciale di conoscenze e abilità scientifiche: la gestione.

I concetti di "gestione", "gestione" sono noti oggi a quasi tutte le persone istruite. Il loro significato fu particolarmente chiaro negli anni '20 e '30. La gestione è diventata una professione, il campo della conoscenza è diventata una disciplina indipendente. Oggi è ovvio che l'alto livello di sviluppo del mondo moderno, per la maggior parte, è spiegato da metodi di gestione di successo. Qualsiasi campo richiede manager competenti, il loro strato sociale è diventato una forza sociale molto influente e l'attività professionale è spesso la chiave più importante per il successo.

Le idee di gestione strategica sono una chiara manifestazione della "rivoluzione gestionale tranquilla" iniziata nell'economia americana all'inizio degli anni '80. Avendo scoperto l'incapacità dei loro manager di far fronte alle crescenti difficoltà dell'ambiente esterno durante la crisi economica più prolungata dell'intero dopoguerra, le società americane hanno affrontato una crisi di controllabilità dei loro sistemi economici. La ricerca di una via d'uscita è stata effettuata non solo attraverso il miglioramento delle qualifiche del personale dirigente, ma anche attraverso il passaggio a un nuovo "paradigma manageriale", inteso come un sistema di punti di vista derivante dalle idee fondamentali della scienza risultati di un certo numero di eminenti scienziati e determinando il nucleo del pensiero della maggior parte dei ricercatori e dei manager - professionisti.

Le seguenti cinque componenti definiscono il concetto di gestione strategica:

* determinazione del tipo di attività commerciale e formazione di indirizzi strategici per il suo sviluppo, i.e. è necessario delineare obiettivi e prospettive di sviluppo a lungo termine;

* trasformazione degli obiettivi generali in specifici ambiti di lavoro;

* abile attuazione del piano selezionato per raggiungere gli indicatori desiderati.

* effettiva attuazione della strategia prescelta;

* valutazione del lavoro svolto, analisi della situazione di mercato, adeguamento delle principali aree di attività, obiettivi, strategia o attuazione a lungo termine alla luce dell'esperienza acquisita, delle condizioni modificate, delle nuove idee o delle nuove opportunità.

Il compito dell'attuazione di una strategia è capire cosa è necessario fare affinché la strategia funzioni e rispettare le scadenze pianificate per la sua attuazione. Il lavoro di attuazione della strategia inizialmente rientra nell'ambito delle attività amministrative, che include i seguenti punti principali:

* creazione di capacità organizzative per l'attuazione di successo della strategia;

* gestione del budget con l'obiettivo di una proficua allocazione dei fondi;

* determinazione della politica della società, assicurando l'attuazione della strategia;

* motivazione dei dipendenti per un lavoro più efficiente; se necessario, modificare le proprie responsabilità e natura del lavoro al fine di ottenere i migliori risultati nell'attuazione della strategia;

* legare l'importo della remunerazione al raggiungimento dei risultati attesi;

* creazione di un'atmosfera favorevole all'interno dell'azienda per il successo dell'attuazione dell'obiettivo prefissato;

* creazione di condizioni interne che forniscano al personale aziendale le condizioni per l'efficace esercizio quotidiano dei propri ruoli strategici;

* utilizzo dell'esperienza più avanzata per il miglioramento continuo del lavoro;

* fornire la guida interna necessaria per portare avanti la strategia e controllare come la strategia dovrebbe essere attuata.

Pertanto, la strategia dell'azienda consiste in azioni pianificate (strategia prevista) e adeguamenti necessari in caso di circostanze incerte (decisioni strategiche non pianificate). Pertanto, la strategia dovrebbe essere vista come una combinazione di azioni pianificate e decisioni rapide per adattarsi ai nuovi progressi industriali e a una nuova disposizione nel campo competitivo. Il compito di sviluppare una strategia comporta lo sviluppo di un piano d'azione o di una strategia prevista e l'adattamento a una situazione in evoluzione. L'attuale strategia dell'azienda è elaborata dal manager, tenendo conto degli eventi che si verificano sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

Il potenziale della gestione dell'innovazione si basa fondamentalmente sullo svolgimento delle seguenti funzioni:

¦ funzione sinergica, riflettendo ricerca, ricerca, natura euristica;

¦ funzione valeologica, che caratterizza l'anticrisi e la manutenzione preventiva;

funzione sociocratica, espressa in solidarietà, orientamento centrato sulla persona;

funzione comunicativa associata a variabili informative, sociali, culturali.

La necessità di una transizione nella gestione da un modello di leadership a un modello di coordinamento, da uno stile di gestione tecnocratico a uno stile di gestione sociocratico è dettata dall'estremo aggravamento dei problemi sociali nella società russa.

Il contenuto sociale del management nell'ambito del nuovo concetto di management ha un carattere avanzato e rivoluzionario. La progressività e la natura rivoluzionaria di questo processo è determinata dalla specificità delle condizioni russe.

La storia dello sviluppo della società e dell'economia russa negli ultimi decenni non ha contribuito all'emergere e alla diffusione di una nuova mentalità manageriale. Solo il sistema educativo può creare una nuova e massiccia classe di manager russi, produrre leader innovativi con una nuova cultura di mercato della gestione, dell'organizzazione della produzione e del lavoro. Di conseguenza, le realtà della pratica russa stabiliscono che l'istruzione è l'unico modo per cambiare la mentalità manageriale, che a sua volta presenta anche gravi svantaggi: mancanza di orientamento pratico, un divario significativo tra conoscenze teoriche ed esperienza reale e un livello post-laurea sottosviluppato. Tale stato deplorevole del sistema formazione professionale rafforza le valutazioni negative sulle prospettive di sviluppo della società russa.

Nonostante l'elevata complessità dei problemi, l'istruzione non è attualmente inclusa nelle aree prioritarie della politica statale. Anche le imprese domestiche non sono interessate a fornire lavoro, aumentando base di qualificazione lavoro, sovvenzionando la formazione professionale. Il nuovo strato d'élite dei grandi uomini d'affari russi è lontano dai problemi del rilancio economico e sociale della nazione, del ripristino dello status economico e politico della Russia in mondo moderno, è lungi dal rendersi conto della necessità di sovvenzionare il sistema di istruzione, formazione, riqualificazione e formazione avanzata del personale. Di conseguenza, la mancanza di formazione professionale, lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione di decisioni di gestione non qualificate riduce inevitabilmente la qualità della gestione.

Tutta l'acutezza e la complessità del problema della formazione di una nuova mentalità manageriale da parte di molti specialisti si riduce all'assenza di una situazione di mercato: non c'è domanda e, di conseguenza, non c'è preparazione. Tuttavia, in realtà, questo processo non dipende dalle leggi di mercato, ma è direttamente correlato solo alla qualità della gestione sociale strategica.

Il programma presidenziale per la formazione del personale dirigente per le organizzazioni dell'economia nazionale della Federazione Russa è progettato per risolvere una serie di problemi associati alla ridistribuzione delle priorità nel campo della produzione e della gestione del lavoro, organizzata sulla base di principi moderni. Le finalità e gli obiettivi dichiarati nel Programma e nei piani di formazione dei vertici aziendali, anche come componente necessaria, tengono conto della produzione di una nuova mentalità manageriale. Tuttavia, la valutazione e la previsione dei risultati dell'attuazione del Programma dal punto di vista della logica di costruzione e dell'efficacia della formazione (istruzione) portano a una conclusione logica: è praticamente irrealistico ottenere risultati quantitativi e qualitativi elevati . Il motivo principale della valutazione negativa dell'efficacia del progetto è la mancanza di massa e scala in preparazione. La diffusione di idee nuove, progressiste e rivoluzionarie attraverso un dipendente nell'organizzazione è impossibile a causa del loro blocco e dell'erezione di barriere da parte di dipendenti che non dispongono del sistema appropriato di conoscenze e competenze. In sostanza, la legge del rifiuto del nuovo e della resistenza all'innovazione comincia ad operare.

Inoltre, la partecipazione di alcuni dirigenti al Programma ha mostrato che il contingente principale di tirocinanti è costituito da specialisti e dirigenti di livello medio-basso della dirigenza. In molte organizzazioni, questi livelli non sono coinvolti nella formazione e nello sviluppo di obiettivi generali, strategie di sviluppo e politiche dell'organizzazione. Di conseguenza, le conoscenze e le competenze acquisite non possono portare a cambiamenti qualitativi nel sistema di gestione di queste organizzazioni. La partecipazione al Programma di tali studenti nella maggior parte dei casi viene effettuata solo sulla base di propria iniziativa per migliorare le opportunità di ulteriore crescita professionale, e il completamento con successo della formazione li rende concorrenti agli occhi dell'attuale gestione, il che significa che richiedono la neutralizzazione delle loro iniziative e innovazioni. Di conseguenza, la loro istruzione e formazione, anche attraverso l'organizzazione di stage all'estero in aziende e aziende dei paesi partecipanti a questo progetto, portano alla complicazione dei processi di adattamento professionale e socio-psicologico quando lo specialista già rinnovato rientra sua organizzazione. Allo stesso tempo, non sono previste misure per promuovere e mitigare i processi di adattamento nell'organizzazione nell'ambito del Programma di formazione manageriale. L'intero complesso dei problemi individuati, sia in termini concettuali che pratici, non lascia sperare in implementazione di successo finalità e obiettivi del progetto.

Quindi, riassumendo le disposizioni, i pensieri e i giudizi dichiarati, possiamo trarre una conclusione ragionevole che sistema esistente la gestione è un enorme ostacolo alla realizzazione delle capacità della società russa ed è urgentemente necessaria una nuova filosofia sociocratica di gestione, volta a implementare interessi nazionali stabilità e sviluppo e la formazione di una nuova mentalità manageriale del senior management.

La gestione moderna mette il consumatore al primo posto processo produttivo basata sulla domanda individuale, non impersonale, di massa. Con questa comprensione, il profitto appare come risultato delle attività dell'azienda nel campo del design, del marketing, dell'innovazione, della produttività del lavoro, della qualità del servizio post-vendita e rimedio importante controllo del feedback dei clienti.

V l'anno scorso l'interesse per i problemi dello sviluppo professionale è notevolmente aumentato. Ciò è dovuto non solo al significato eterno della professionalità e del suo sviluppo, ma anche ai modelli specifici di passaggio verso i più alti risultati di una persona sia nel quadro della vita professionale che nel quadro dell'integrità della vita, il creazione di gruppi di ricerca, un numero crescente di sviluppi di tesi dedicati all'identificazione di tali modelli. La co-organizzazione di ricerche di questo tipo è stata facilitata dall'emergere di un campo integrale di conoscenza scientifica - "acmeologia" e i corrispondenti gruppi creativi, il loro dipartimento, il design istituzionale (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, EA Klimov, AK Markova e altri).

Prima di tutto, è necessario assumere la forma del livello della "scala di sviluppo" delle qualità interne di una persona, anche come specialista, e la traiettoria della vita, che ha alti e bassi secondo determinati criteri e indicatori. Gli aumenti mostrano l'ascesa ai massimi ("acme") e le flessioni - il ritiro da essi, nonché la preparazione per una nuova ascesa e il raggiungimento di un massimo più alto. Dopo il "grafico" della dinamica degli indicatori quantitativi per materiali percorso di vita una persona è già stata costruita, si può determinare la sua vetta più alta, il suo culmine vitale. Quando si tracciano le dinamiche di una persona vivente che ha una propria prospettiva di vita, si possono fare previsioni ipotetiche di tipo acmeologico e creare le condizioni per alzare o abbassare il suo picco principale. Per uno psicologo pedagogico, acmeologo - correttore di bozze e consulente, per un rappresentante del servizio acmeologico, servizio di sviluppo del personale, per uno stratega e una politica del personale, è estremamente importante conoscere i modelli delle dinamiche di sviluppo, l'impatto di fattori esterni e interni sui cambiamenti degli indicatori quantitativi e qualitativi. Ciò consente di adottare misure che contribuiscono alla massima espressione di sé di una persona nel suo percorso nella vita, nel quadro della sua utilità per se stesso e la società.

Sin dai tempi di Kant, Fichte, Schelling, Hegel, è noto che le manifestazioni di qualsiasi tipo sono predeterminate dalle capacità di una persona, dalla sua disposizione e dal suo potenziale, basandosi sul quale una persona manifesta in qualche modo ciò che è inerente in lui, interno ed esterno. In casi speciali, ha la capacità di cambiare il potenziale e la natura di tutte le manifestazioni esterne e interne della sua "essenza". Hegel distingueva l'essere “in-sé” come mantenimento della disposizione, “per-l'altro” come manifestazione di completa dipendenza da un fattore esterno, “per-sé” come manifestazione, tenendo conto non solo dell'esterno, ma anche la disposizione di sé, e "per-in-sé" "Come risposta nella direzione di proprietà mutevoli, l'accelerazione del proprio essere" in sé ". Di conseguenza, l'espressione più alta, la manifestazione di sé da parte di una persona dipende da ciò che è "in sé" il suo essere, qual è la base del suo "io", e solo allora - dalle condizioni esterne della manifestazione. Se una persona ha un cambiamento naturalmente condizionato di se stesso, ad esempio nella maturazione, allora per osservare il fenomeno di "acme", è solo necessario attendere lo spostamento della struttura interna allo stato più sviluppato. Se in condizioni socio-culturali ci sono opportunità di influenzare seriamente le qualità interne, il meccanismo umano, il suo insieme mentale, "io", ecc., allora si dovrebbe solo analizzare la relazione tra la dinamica interna del meccanismo e le qualità del ambiente esterno che ne stimola i cambiamenti. Quindi, la socializzazione ha alcune capacità nella trasformazione di una persona e l'oftalmologia, l'introduzione prevista di qualità universali, ha altre capacità più ambiziose. La linea generale degli spostamenti del meccanismo interno dell'uomo è perfettamente mostrata nella "Filosofia dello spirito" di Hegel e nei dettagli che la accompagnano ("Filosofia del diritto", "Filosofia della religione", "Estetica", "Fenomenologia dello spirito", ecc. ).

rivitalizzazione leader del pensiero manageriale

Successivamente, sono state effettuate numerose analisi simili dello sviluppo umano nella psicologia dello sviluppo e in altre aree della conoscenza (ad esempio, L. S. Vygotsky, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen, ecc.).

La specificità dell'analisi acmeologica consiste nell'enfasi sull'essere “per-in-sé”, poiché in questo essere ci sono i presupposti principali per raggiungere i massimi risultati. Fino a quando una persona non si decide a favore dell'autosviluppo e dello sviluppo, a favore dell'essere “per sé”, non ha grandi prospettive, anche quando si trova nelle condizioni più favorevoli. Quindi, un manager che risolve compiti e problemi strategici, sviluppa strategie, correggendole, ha condizioni operative oggettive per un rapido sviluppo e autosviluppo, poiché la natura dell'attività richiede un livello qualitativamente più elevato di sviluppo del pensiero, della riflessione, dell'autostima intellettuale organizzazione, coscienza, autocoscienza, autodeterminazione ecc. rispetto a prima dell'inizio di questa attività. Tuttavia, se un manager non riconosce la natura oggettiva di questi requisiti, non rivolge la propria autodeterminazione nella direzione del rispetto dei requisiti, non si concentra sull'auto-organizzazione per superare gli ostacoli interni al rispetto dei requisiti, allora questa opportunità oggettiva non sarà essere soggettivamente utilizzato. In effetti, stiamo assistendo a una mancata realizzazione di tali opportunità nella stragrande maggioranza dei dipendenti pubblici coinvolti nel diretto pubblica amministrazione... Tale fallimento è facilitato dalla mancanza di servizi acmeologici atti a individuare rapidamente queste opportunità ea progettare le condizioni per la loro attuazione in base al valore della massimizzazione dell'utilizzo del potenziale reale dei manager e degli assistenti analitici nella gestione. Tuttavia, la stessa scienza acmeologica nel campo della psicocorrezione utilizza ancora pochissime conoscenze sullo sviluppo umano nelle strutture di attività e negli ambienti socio-culturali ed è spesso caratterizzata da un significativo empirismo, non utilizza i risultati della cultura mentale della filosofia e della metodologia. Ciò è in parte giustificato dalla fase iniziale di tale linea di sviluppo.

È importante per noi individuare uno specialista, un manager, un analista, uno scienziato, un insegnante, ecc. sullo sfondo dell'integrità dell'auto-organizzazione. un legame specifico nell'autodeterminazione e quel tipo di essa quando la proposta di questo o quel "modo di vita" funge da pretesto per l'autodeterminazione. Quando si tratta di stile di vita, non è l'espressione di sé situazionale che viene enfatizzata prima di tutto, ma tratti specifici auto-movimento, accompagnando l'auto-organizzazione, persistendo a lungo con una tendenza a preservare per tutta la vita. Il cambiamento dello stile di vita si basa sulla ri-autodeterminazione e sulla progettazione sovra-situazionale del percorso di vita. È facile vedere che ogni passo qualitativo nel cambiare se stessi, nello sviluppo, ogni passaggio a un diverso stadio di sviluppo cambia il bisogno e i prerequisiti motivazionali per l'organizzazione del comportamento. Si stanno verificando trasformazioni dello stile di vita più o meno evidenti.

Per l'organizzazione delle aspirazioni all'essere "per sé stessi" in tutte le fasi dell'età, vediamo i seguenti motivi. Seguono dalla considerazione dell'ontologia del mondo dell'attività, della pre-attività dei mondi - vitale, sociodinamico, socio-culturale, culturale - nonché dalla linea astratta di sviluppo con transizioni da un tipo inferiore a uno superiore di mondo. Il tipo più elevato del mondo è “spirituale”. Crediamo che ogni persona dovrebbe acquisire l'esperienza di una padronanza coerente dell'essere in ciascuno dei tipi di mondi, dal più basso al più alto, con un effetto positivo, il "successo". In realtà, tutti sono collocati in tutti o quasi tutti i tipi di mondi contemporaneamente. Si richiede, quindi, un passaggio "pseudo-naturale" del percorso lungo la scala dello sviluppo, che di solito si realizza, sia pure con gradi diversi di spontaneità, nel sistema educativo. Al di fuori dell'educazione, la professionalità degli insegnanti è sostituita dalla possibilità dilettantistica di risolvere il problema pedagogico da parte di “altri”. Veramente sistema educativo il più delle volte, in larga misura, è simile alla forma preparatoria dell'attuazione dell'atteggiamento e della funzione specificati. Ciò è dovuto al sistema estremamente poco sviluppato di autodeterminazione educativa e pedagogica e sviluppo professionale, sviluppo professionale degli insegnanti e di coloro che li servono - metodologi, dirigenti, ecc. Il criterio per la correttezza dell'autodeterminazione, e quindi dell'auto-organizzazione, l'organizzazione esterna dell'attività è il rispetto funzionale. Se l'analisi funzionale si basa principalmente sulle forme e sui mezzi superiori per organizzare il pensiero, costruendo immagini dell'io, sull'uso dei concetti, delle categorie più astratti e, di conseguenza, sulla cultura del pensiero, allora questa cultura è proprio ciò che è carente nell'attività pedagogica e nel sistema di educazione pedagogica. L'analisi funzionale è l'antipodo dell'analisi situazionale e non può coincidere con tipi di analisi come l'analisi nel quadro dell'impostazione e della risoluzione di problemi e problemi, analisi metodologica, ecc. In altre parole, anche nel sistema educativo non abbiamo forme adeguate di percorrere il cammino dello sviluppo e modalità di formazione della capacità per un'organizzazione dell'autosviluppo essenzialmente significativa. Allo stesso tempo, è stato in Russia, e prima in URSS, che alla fine degli anni '70 sono sorti giochi in via di sviluppo, volti principalmente al passaggio dei loro partecipanti attraverso i cicli di sviluppo. Essendo in primo luogo un luogo per modellare lo sviluppo dei sistemi esterni - attività e socioculturali - includevano inevitabilmente un riorientamento verso lo sviluppo delle capacità degli adulti e degli specialisti. Al di fuori del loro sviluppo, la sostituzione delle fondamenta interne, era impossibile eseguire lo sviluppo di sistemi esterni o l'implementazione dei progetti sviluppati di tipo qualitativamente diverso. La struttura stessa dei giochi evolutivi includeva l'azione del giocatore, e il riflesso dell'azione, e la fornitura criterio di riflessione sotto forma di consultazioni e correzioni metodologiche. Poiché la qualità del pensiero, della riflessione, dell'autodeterminazione, ecc. si fondava su criteri di supporto, sul servizio metodologico di riflessione, simili complicazioni del preesistente” giochi d'affari"Sarebbe impossibile senza metodologia.

Per questi giochi, la caratteristica più notevole è stata l'interazione di specialisti "ordinari" con metodologi. In contrasto con la consueta interazione di discussione nel quadro di un insieme di personaggi e una trama fissa, i metodologi richiedevano a uno specialista motivi concettualmente e categoricamente significativi, forme astratte di procedure, metodi, costruzioni come giustificazione per il pensiero introdotto. Poiché il principale e il fondamento si trovavano su diversi livelli di astrattezza, gli esperti non potevano rispondere in modo più o meno organizzato a tali domande e continuavano a introdurre variazioni nelle risposte dello stesso livello di certezza, qualità, ecc. Gli accenti e il focus delle domande sono rimasti non concettuali e hanno provocato una reazione negativa. Allo stesso tempo, e a causa della conservazione del pensiero abituale, non è stato possibile identificare, costruire l'essenza e la profondità del pensiero o la sua vacuità. Al di là di questi contenuti, le affermazioni “profonde” dei metodologi sono diventate formali e persino formaliste. Così, ai giochi nell'interazione tra portatori di contenuto empirico e cultura metodologica, si riproduceva la situazione problematica svelata da Kant.

Per una crescita qualitativa nella comprensione dei contenuti, la scoperta di “profondità” e “superfici” in essi, un cambiamento qualitativo nel pensiero, e quindi coscienza, autocoscienza, per raggiungere un diverso livello di risoluzione di problemi e problemi, è stato necessario riconoscere la necessità, l'utilità fondamentale e l'inevitabilità di un nuovo tipo di contenuti, metodi azioni, l'intero lavoro dei metodologi, e quindi - la complicazione delle proprie idee sull'argomento con l'inclusione di idee sia vecchie che "nuove", l'instaurazione di correlazioni, combinazioni, rienfatizzazioni reversibili. In altre parole, il vecchio "mondo" è integrato da uno nuovo con una distinzione tra qualità internamente utili e neutre di ciò che è incluso nel contenuto del pensiero, della riflessione, e quindi nella forma del pensiero e della riflessione.

Un atteggiamento positivo verso l'altro e la sua integrazione, a sua volta, presuppongono non solo un atteggiamento verso il contenuto, ma anche verso il portatore del contenuto, e quindi verso il luogo funzionale in cui il portatore risiede e per conto del quale svolge attività mentali azione, riflessione.

Così, partendo dall'interazione esterna con il metodologo, lo specialista giunge alla necessità di un'identificazione funzionale-posizionale, organizzativa-posizionale e solo successivamente morfologico-posizionale con un partner, che gli permetta di comprenderlo e tenerne conto, di utilizzare il suo positivo qualità a vantaggio del “lavoro” che si sta svolgendo soluzioni a problemi di gioco e problemi di gioco.

L'identificazione e il coordinamento delle azioni con il metodologo, l'uso dei suoi vantaggi speciali nel corso del gioco hanno assicurato il trasferimento dell'intero ciclo di relazioni con lui al di fuori dello spazio di gioco. Allo stesso tempo, il manager, in quanto persona principale nei giochi in questione, potrebbe identificarsi con successo con il metodologo solo attraverso l'autocorrezione e la sua organizzazione, attraverso un cambiamento nella sua fondazione. Sia l'identificazione che l'autocorrezione sono diventate il processo fondamentale del cambiamento di sé nelle condizioni specifiche dell'interazione di gioco, organizzata in modo tecnico-gioco. Inizialmente, l'iniziativa principale per il lancio e l'implementazione del cambiamento di sé deriva dalla posizione di un metodologo della tecnica di gioco. In questo periodo l'autodeterminazione del dirigente è stata caratterizzata dall'inerzia ed è stata finalizzata al lavoro difensivo. Tuttavia, con la formazione da parte del gestore di tali frammenti di motivi, atteggiamenti soggettivi, bisogni, direzioni che tenevano conto del partner, creavano, per così dire, la sua rappresentazione all'interno della coscienza precedente, dell'autocoscienza, ecc., l'inerzia è stata superata e la rapida crescita qualitativa è stata effettuata entro i limiti della posizione precedente. A poco a poco ha preso piede e il manager ha iniziato a "non riconoscere" e valutare in modo diverso le proprie azioni e le azioni di altri della stessa qualità.

Come nel padroneggiare qualsiasi mezzo o metodo che presupponga un diverso livello di sviluppo delle qualità soggettive, una fase di sviluppo è accompagnata da un cambiamento nei fondamenti dell'energia, delle aspirazioni, dei desideri. Ma quando si padroneggiano i mezzi e i metodi della metodologia, non c'è solo un cambiamento qualitativo nell'esistenza delle capacità, la loro trasformazione - le linee guida fondamentali e supporta il cambiamento. L'identificazione con la posizione metodologica, i suoi fondamenti intellettuali e motivazionali intrinseci a volte si trasforma non solo in una condizione per la soluzione riuscita di compiti e problemi precedenti, l'attuazione della precedente funzione tipo-attività, ma anche in un significato indipendente, più importante del precedente attività di tipo essere. C'è un cambiamento qualitativo nell'attività "I" e una rivalutazione dell'ex tipo-attivo "I" dell'integrità dell'"I" degli specialisti. Già la vecchia attività tipo "I" si trasforma in una di servizio per la nuova attività tipo "I", anche se può esserci un semplice rifiuto del vecchio "Io" che porta alla disarmonia. Per progettare una linea della vita, comprensiva di una componente professionale, una persona deve riconoscere il suo “io”, anche se ha subito una trasformazione qualitativa. Quindi pianificare azioni, modi di essere fuori dai limiti di una situazione particolare e con la sottomissione al tuo nuovo "io" porta alla creazione di un nuovo modo di vivere. Con l'esperienza della sua costruzione, una persona può riflettere sulle sue correzioni ed entrare in una forma speciale di analisi del fenomeno di "stile di vita", dando un concetto, un concetto e persino la categoria di "stile di vita". Per realizzare questa opportunità, hai bisogno dell'ambiente di coloro che regolarmente concettualizzano, concettualizzano, classificano. Molto spesso, questo viene fatto da scienziati teorici o da metodologi interessati a comprendere il vocabolario della teoria dell'attività. Insieme all'identificazione e persino al lavoro regolare specifico dei metodologi, uno specialista studia YATD (la teoria del linguaggio dell'attività) e utilizza tutte le categorie e i concetti necessari, incluso lo "stile di vita", come periferici e vicini a un insieme psicologico di categorie e concetti .

L'introduzione nella pratica dell'auto-organizzazione riflessiva di mezzi di analisi come "io", "autodeterminazione", "autocoscienza", "stile di vita", ecc. le caratteristiche di una determinata persona. Di per sé, i tentativi mentali di scoperta di sé sono insufficienti e l'uso dell'esperienza di vita ordinaria è associato al rischio di ottenere tracce inutili e negative di questi test, un allungamento indefinito del processo di scoperta di sé. Pertanto, i giochi evolutivi sono le forme più favorevoli alla ricerca del proprio modo di vivere, poiché la generazione di opzioni e la loro selezione avviene in modo accelerato e ordinato, con l'introduzione di molti motivi per l'esperienza della riflessione e di se stessi.

Se torniamo alla linea generale di trasformazione della professionalità dei manager, alla trasformazione del suo meccanismo soggettivo interno, e quindi al monitoraggio delle manifestazioni di nuovi stati e livelli, allora l'interazione con il metodologo crea gradualmente una situazione di scelta per il manager:

1) ignorare, chiudersi all'influenza di altre qualità, restare dentro modo familiare vita, o

2) cambiare il modo di vivere, passare a nuove basi e migliorarle abbandonando il vecchio modo di vivere, oppure

3) cambiare temporaneamente il modo di vivere per padroneggiare sufficientemente le possibilità della metodologia e tornare a uno stile di vita cambiato, ma precedente, usando nuove opportunità, o

4) considerare l'alterità temporanea come condizione per acquisire una nuova qualità, ma nel “vecchio” modo di essere, o

5) reincarnarsi in un diverso modo di essere mantenendo la possibilità di un temporaneo e adeguato, ma di qualità superiore, rimanere nel modo di essere precedente. La scelta avviene in realtà quando un manager o un altro specialista, essendo coinvolto nella metodologia di attività e abilità, ha già potuto percorrere tutte le opzioni ed è in grado di distinguerle e correlarle. All'inizio, il manager passa da un tipo all'altro, notando solo la transizione successiva, vedendo la prospettiva di un'esistenza diversa come una minaccia o una benedizione. Poiché il criterio principale di distinzione è l'opposizione "pre-metodologico-metodologico", allora i cambiamenti nel modo di vivere sono diretti verso un allontanamento sempre maggiore dalla situazionalità, dalla momentaneità, dall'ansia davanti all'imprevisto, dall'imprevedibilità alla sovrasituzionalità, eternamente significativo ed eterno , essere calmo e prudente nel pensare, analitico.

Ciascuna delle posizioni correlate ha una propria tipologia di essere e le corrispondenti manifestazioni soggettive. Nella gestione si distinguono forme di essere pre-culturali e corrispondenti alla cultura. Nella metodologia si distinguono le forme di essere culturali, fondamentali e applicate, culturalmente influenzanti. Il livello più alto per un manager è l'uso corretto di mezzi e metodi culturali per raggiungere con successo gli obiettivi di gestione e risolvere problemi e problemi professionali.

1. Un'impresa è un sistema "aperto", considerato nell'unità dei fattori dell'ambiente interno ed esterno.

2. Concentrarsi non sul volume della produzione, ma sulla qualità dei prodotti e dei servizi, sulla soddisfazione del cliente.

3. Approccio situazionale al management, il riconoscimento dell'importanza della rapidità e dell'adeguatezza delle reazioni che assicurino l'adattamento alle condizioni di esistenza dell'organizzazione, in cui la razionalizzazione della produzione diventa secondaria.

4. La principale fonte di plusvalore sono le persone con la conoscenza e le condizioni per realizzare il proprio potenziale.

5. Un sistema di gestione focalizzato sull'aumento del ruolo della cultura organizzativa e delle innovazioni, sulla motivazione dei dipendenti e sullo stile di leadership.

Ci sono quattro approcci principali:

1. Funzionale: la gestione è vista come una serie continua di funzioni interconnesse. Sono la base per la divisione del lavoro manageriale, l'organizzazione dei principi di gestione, la formazione di strutture organizzative e la creazione di tipi fondamentali di gestione.

2. Sistemico - procedendo dalla presenza del cosiddetto "effetto sistemico" (il tutto è sempre diverso dalla semplice somma delle sue parti costitutive).

Per la prima volta, l'organizzazione è stata presentata come sistema aperto.

3. Situazionale: il punto centrale di questo approccio è la situazione (un insieme specifico di circostanze che influenzano fortemente l'organizzazione), ad es. Sebbene il processo generale sia lo stesso, le tecniche specifiche variano notevolmente dal manager per raggiungere efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione.

4 . Processo - la considerazione di un'organizzazione come un oggetto di controllo sotto forma di processo, a seconda di un problema specifico attualmente in fase di risoluzione (o di decisioni prese).

Processo di gestione inizia dal momento dei contatti con i fornitori di risorse e termina con il momento del trasferimento dei risultati delle proprie attività al consumatore.

Nella prima metà del XX secolo, un certo numero di chiaramente distinguibili scuole di management.

Le scuole sono associate ai corrispondenti nomi di figure del pensiero scientifico e pratico.

Ognuno di loro ha contribuito allo sviluppo della scienza gestionale.

Oggi, anche le organizzazioni più progressiste utilizzano determinati concetti e tecniche che sorgono all'interno di queste scuole.

Cronologicamente possono essere elencati

nel seguente ordine:

1. Scuola di scienze manageriali.

2. Scuola Amministrativa di Management (Scuola Classica di Management).

3. Scuola di Relazioni Umane (Scuola di Problemi Sociali).

4. School of Management Science o "New School"

Si possono distinguere le seguenti disposizioni del concetto di direzione scientifica:

creazione di una fondazione scientifica che sostituisca quella vecchia;

selezione dei lavoratori sulla base di criteri scientifici, loro formazione di coaching e incentivi al lavoro equi;

cooperazione tra direzione e lavoratori nell'attuazione pratica di un sistema del lavoro scientificamente sviluppato;

equa distribuzione del lavoro e delle responsabilità tra dirigenti e lavoratori.

L'obiettivo della scuola classica era creare principi di gestione universali che, se seguiti, avrebbero portato un'organizzazione al successo.

Il contributo principale di A. Fayolnella teoria della gestione è che considerava la gestione come un processo universale, costituito da diverse funzioni interconnesse (previsione, pianificazione, organizzazione, coordinamento, controllo).

L. Urvik ha sviluppato e approfondito le principali disposizioni del Fayol.

M. Weber combinava nel suo concetto di "organizzazione di tipo ideale" fattori come la divisione del lavoro e la specializzazione dei dirigenti, la divisione del potere basata sullo status (gerarchia).

I rappresentanti di questa scuola hanno cercato di sviluppare principi, raccomandazioni e regole per creare un sistema produttivo di lavoro rigorosamente definito e per escludere l'influenza dei singoli lavoratori introducendo misure di razionamento rigorose appropriate.

Questa scuola ha considerato prima l'organizzazione come un sistema sociale, in cui, insieme alla struttura formale, viene considerata la struttura informale. Una persona è considerata non solo come un funzionario, che soddisfa determinati interessi sociali.

Empirical School of Management (30-50 anni - presente)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

Per la prima volta, i rappresentanti di questa scuola sottolineano che un manager moderno non dovrebbe essere uno specialista ristretto in un profilo tecnico o umanitario. Deve possedere metodi e principi di gestione scientificamente fondati e provati nella pratica.

La nuova scuola è caratterizzata dalla volontà di utilizzare i metodi e gli apparati delle scienze esatte nella scienza del management. (Matematica, statistica, scienze ingegneristiche, cibernetica, ecc.)

Una caratteristica chiave di questa scuola è la sostituzione del ragionamento verbale e dell'analisi descrittiva con modelli, simboli e significati quantitativi.

La quarta rivoluzione amministrativa (XVII - XVIII secolo d.C.) è associata all'emergere del capitalismo e all'inizio del progresso industriale della civiltà europea. Questo periodo è caratterizzato dalla separazione della gestione dal lavoro fisico e dal suo riconoscimento come attività professionale indipendente. Un contributo significativo allo sviluppo del management appartiene al classico dell'economia politica e specialista in management Adam Smith (1723 - 1790). Nei suoi scritti condusse un'analisi approfondita delle varie forme di divisione del lavoro, determinò le norme di produzione e le legò al sistema di remunerazione, e sviluppò il concetto di controllo.

L'inglese R. Arkwright (1732 - 1792) diede un contributo significativo allo sviluppo del sistema di divisione del lavoro e al coordinamento del lavoro collettivo del personale. Introducendo la gerarchia nell'organizzazione, utilizzando le basi della pianificazione e garantendo la disciplina, ha ottenuto continuità nell'attuazione dei processi tecnologici, risparmi sui costi e vantaggi nella concorrenza.

L'autore di idee riformiste nella gestione fu l'inglese Robert Owen (1771 - 1858). Sviluppando l'idea di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione con l'aiuto del lavoro di altre persone, ha dimostrato la necessità di utilizzare metodi per motivare i dipendenti nella gestione per aumentare la produttività del lavoro. Le sue idee innovative rappresentano una nuova comprensione della natura e della percezione umana del ruolo della leadership.

La quarta rivoluzione manageriale ha posto le basi per la formazione del management come scienza, che è stata sviluppata nelle cosiddette scuole di management. La quinta rivoluzione manageriale (fine XIX - inizi XX secolo) fu chiamata burocratica. La sua base teorica era il concetto di burocratizzazione della gestione. Nell'ambito di ricerca teorica sono state formate strutture di gestione gerarchiche, è stato sviluppato il sistema di divisione del lavoro, la logica per l'applicazione di norme e standard, descrizione del lavoro e consolidare le responsabilità di gestione.

All'interno del suo quadro, è stata costituita una scuola scientifica di gestione.

La sesta rivoluzione manageriale (dalla metà del 20 ° secolo - ai nostri giorni) è stata chiamata "rivoluzione manageriale silenziosa", o un nuovo paradigma di gestione, che sarà considerato in modo più dettagliato.

Nonostante l'enorme importanza delle trasformazioni rivoluzionarie nel campo del management, lo sviluppo del management è fondamentalmente un processo evolutivo. La gestione in una forma o nell'altra è sempre esistita dove le persone lavoravano in gruppo.

Sebbene le organizzazioni siano esistite quasi da quando esiste il mondo, fino al XX secolo, quasi nessuno ha pensato a come gestirle in modo sistematico.

Le persone erano interessate a come, usando le organizzazioni, fare più soldi, acquisire più potere politico, ma non a come gestirle.

Anche la manifestazione pragmatica dei benefici che derivano da una gestione efficace di un'organizzazione difficilmente ha suscitato un genuino interesse per metodi e mezzi di gestione.

Un esempio di ciò è l'approccio non supportato alla motivazione del lavoro collettivo, utilizzato all'inizio del XVII secolo da Robert Owen.

Il management è una scienza del XX secolo. Per la prima volta si nota nel 1911 un interesse sistematico per il management come risposta ai problemi della realtà americana legati all'esplosione dell'industrializzazione. Fu allora che Frederick W Taylor pubblicò il suo libro Principles of Scientific Governance, tradizionalmente considerato l'inizio del riconoscimento del governo della scienza e un campo di studio indipendente. Tuttavia, questo processo è stato complesso e ambiguo. Il concetto di gestione dei sistemi si è evoluto nel corso di lungo periodo tempo, dalla metà del XIX secolo agli anni '20 del XX secolo.

gestione gestione leadership leadership

Passiamo alla storia del management come istituzione sociale e al cambiamento delle tipologie di management.

Scegliamo solo la chiave, i momenti più importanti in cui il management è cambiato così radicalmente che è ora di parlare di rivoluzioni manageriali.

Quindi, per rivoluzione manageriale si intende il passaggio da uno stato qualitativo di gestione ad un altro.

La prima rivoluzione manageriale

La prima rivoluzione ebbe luogo 4-5 mila anni fa - durante la formazione di stati proprietari di schiavi nell'Antico Oriente.

A Sumer, in Egitto e ad Akkad, gli storici del management hanno notato la prima trasformazione: la trasformazione della casta sacerdotale in una casta di funzionari religiosi, cioè dirigenti.

Ciò è stato fatto perché hanno riformulato con successo i principi religiosi. Se prima gli dei richiedevano sacrifici umani, ora, come dichiaravano i sacerdoti, non sono necessari. Cominciarono a offrire agli dei non la vita umana, ma un sacrificio simbolico. È sufficiente che i credenti si limitino all'offerta di denaro, bestiame, burro, artigianato e persino torte.

Di conseguenza, è nato un tipo fondamentalmente nuovo di uomini d'affari: non ancora un imprenditore commerciale o un imprenditore capitalista, ma non più una figura religiosa, estranea a qualsiasi profitto. Il tributo raccolto dalla popolazione, sotto le spoglie di una cerimonia religiosa, non andò perduto. Ha accumulato, scambiato e si è messa al lavoro.

Gli intraprendenti sacerdoti sumeri divennero presto la classe più ricca e influente. Non possono essere definiti una classe di proprietari, poiché i sacrifici erano proprietà degli dei, non delle persone. Non potrebbe essere esplicitamente appropriato per uso personale. Il denaro per i sacerdoti non era fine a se stesso, era un sottoprodotto di religiosi e attività statali... Del resto i sacerdoti, oltre all'osservanza degli onori rituali, avevano il compito di riscuotere le tasse, amministrare l'erario, distribuire il bilancio dello stato, si occupavano degli affari immobiliari.

Relazioni commerciali e scrittura

Tavolette d'argilla conservate, sulle quali i sacerdoti di Sumer conservavano con cura documenti legali, storici e commerciali. Alcuni di essi, dice lo storico americano e autore del famoso libro di testo sulla gestione, Richard Hodgetts, riguardavano la pratica manageriale dei preti sumeri. I sacerdoti conservavano diligentemente i documenti aziendali, i conti contabili, svolgevano l'approvvigionamento, il controllo, la pianificazione e altre funzioni.

Oggi queste funzioni costituiscono il contenuto del processo gestionale. Un sottoprodotto delle attività di gestione dei sacerdoti è l'emergere della scrittura. Era impossibile ricordare l'intero volume di informazioni aziendali e inoltre era necessario fare calcoli difficili. Da un'esigenza puramente utilitaristica nacque una lingua scritta, che fu poi dominata dagli strati inferiori della popolazione.

E ancora, la penetrazione della scrittura nelle masse non avvenne come azione caritativa dei sacerdoti che decisero di illuminare i Sumeri. I sumeri ordinari padroneggiavano le abilità della lingua scritta nella misura in cui dovevano rispondere costantemente a vari tipi di richieste, ordini ufficiali, condurre controversie e calcolare il loro budget.

Quindi, a seguito della prima rivoluzione, la gestione si è formata come strumento di attività commerciale e religiosa, trasformandosi in seguito in un'istituzione sociale e in un'occupazione professionale.

Seconda rivoluzione manageriale

La seconda rivoluzione manageriale ebbe luogo circa mille anni dopo la prima ed è associata al nome del sovrano babilonese Hammurabi (1792-1750 aC).

Eminente politico e comandante, sottomise la vicina Mesopotamia e l'Assiria. Per gestire vasti possedimenti, era necessario un sistema amministrativo efficace, con l'aiuto del quale sarebbe stato possibile governare con successo il paese non attraverso l'arbitrio personale o la legge tribale, ma sulla base di leggi scritte uniformi.

La famosa collezione di Hammurabi, contenente 285 leggi di gestione delle varie sfere della società, è un prezioso monumento dell'antico diritto orientale e una tappa nella storia della gestione. Il significato eccezionale del Codice di Hammurabi, che regolava tutta la diversità delle relazioni sociali tra i gruppi sociali della popolazione, risiede nel fatto che ha creato il primo sistema formale di amministrazione.

Anche se Hammurabi non avesse fatto altro, scrive R. Hodgetts, allora in questo caso avrebbe preso un degno posto tra le personalità storiche del management. Ma è andato oltre, secondo lo storico americano. Hammurabi ha sviluppato uno stile di leadership originale, sostenendo costantemente: nei suoi sudditi l'immagine di un guardiano premuroso e protettore del popolo.

Per il metodo tradizionale di leadership che caratterizzava le passate dinastie di re, questa era una chiara innovazione.

Quindi, l'essenza della seconda rivoluzione nella gestione risiede nell'emergere di un modo di gestione puramente laico, nell'emergere di un sistema formale di organizzazione e regolazione delle relazioni tra le persone e, infine, nell'emergere delle basi di uno stile di leadership, e quindi, metodi per motivare il comportamento.

La terza rivoluzione uvravlencheskaya

Solo mille anni dopo la morte di Hammurabi, Babilonia rivive il suo antico splendore e si ricorda ancora una volta come centro per lo sviluppo della pratica manageriale.

Il re Nabucodonosor II (605 - 562 aC) fu l'autore non solo dei progetti della Torre di Babele e dei giardini pensili, ma anche del sistema di controllo della produzione nelle fabbriche tessili e nei granai.

Un comandante eccezionale, divenne famoso come costruttore di talento che eresse un tempio al dio Marduk e le famose ziggurat - torri di culto. Nelle fabbriche tessili, Nabucodonosor usava etichette colorate.

Con il loro aiuto, il filato è stato etichettato, entrando in produzione ogni settimana. Questo metodo di controllo ha permesso di determinare con precisione per quanto tempo un particolare lotto di materie prime è rimasto in fabbrica. In una forma più moderna, questo metodo viene utilizzato, secondo R. Hodgetts, e nell'industria moderna.

Quindi, le conquiste di Nabucodonosor II - attività di costruzione e sviluppo di progetti tecnicamente complessi, metodi efficaci gestione e controllo della qualità del prodotto - caratterizzano la terza rivoluzione nella gestione. Se la prima era religiosa e commerciale, la seconda era laica e amministrativa, quindi la terza era industriale e edilizia.

Un numero significativo di innovazioni gestionali può essere trovato in Antica Roma... Ma i più famosi sono il sistema di governo territoriale di Diocleziano (243 - 31,6 dC) e la gerarchia amministrativa della Chiesa cattolica romana, che utilizzava i principi del funzionalismo già nel II secolo. E ora è considerata l'organizzazione formale più perfetta del mondo occidentale. Il suo contributo è molto apprezzato in aree della gestione come la gestione del personale, il sistema di potere e autorità, la specializzazione delle funzioni.

Quarta rivoluzione manageriale

La quarta rivoluzione nella gestione coincide quasi con la grande rivoluzione industriale del XVIII e XIX secolo, che ha stimolato lo sviluppo del capitalismo europeo.

Se prima certe scoperte di gestione arricchita avvenivano di volta in volta e erano separate da periodi di tempo significativi, ora sono diventate all'ordine del giorno. La rivoluzione industriale ha avuto un impatto molto più significativo sulla teoria e sulla pratica del management rispetto a tutte le rivoluzioni precedenti.

Man mano che l'industria superava i confini della prima manifattura (fabbrica manuale) e poi del vecchio sistema di fabbrica (fabbrica di macchine dell'inizio del XIX secolo), e maturava il moderno sistema del capitale azionario, i proprietari si ritiravano sempre più dall'attività come attività economiche finalizzato alla realizzazione di un profitto.

Il proprietario-amministratore, cioè il capitalista, fu gradualmente sostituito da centinaia, se non migliaia, di azionisti. È stata istituita una nuova forma di proprietà diversificata (dispersa). Invece di un unico proprietario, sono comparsi molti azionisti, cioè proprietari congiunti (azioni) del capitale.

Invece di un singolo manager-proprietario, c'erano diversi manager non-owner assunti reclutati da tutti, non solo dalle classi privilegiate. Il nuovo sistema di proprietà ha accelerato lo sviluppo dell'industria. Ha portato alla separazione della gestione dalla produzione e dal capitale, e quindi alla trasformazione dell'amministrazione e della gestione in una forza economica indipendente.

Quinta rivoluzione manageriale

La rivoluzione industriale e il capitalismo classico in generale rimasero ancora il tempo della borghesia. Il manager non è ancora diventato un professionista o un protagonista.

Solo l'era del capitalismo monopolistico ha dato le prime scuole di economia e un sistema di formazione professionale per i manager. Con l'emergere della classe dei manager professionisti e la sua separazione dalla classe capitalista, è diventato possibile parlare di una nuova rivoluzione radicale nella società, che deve essere considerata la quinta rivoluzione nella gestione.

Cacciare il capitalista

La rivoluzione industriale ha dimostrato che le funzioni puramente manageriali sono importanti quanto quelle finanziarie o tecniche. Sebbene molti, incluso Adam Smith, ne dubitassero: per loro a metà del XIX secolo, il personaggio principale rimaneva il manager-produttore (capitalista).

Già K. Marx, che scrisse "Il Capitale" alla fine degli anni 1860, non credeva nella prospettiva storica del capitalista, nella sua capacità di gestire efficacemente un'economia super complessa e una produzione ad alta tecnologia. Tuttavia, nel tempo, teorici e professionisti iniziano a rendersi conto che il capitalista nella gestione della produzione non è affatto la figura più importante.

A quanto pare, dovrebbe rinunciare al suo ponte di comando. Ma a chi esattamente? Marx credeva questo al proletariato, e non si sbagliava, poiché era il proletariato che conquistava posizioni dominanti nei paesi socialisti, compresa l'URSS.

Max Weber lo vedeva come il successore della burocrazia, e aveva anche ragione, perché la burocrazia è un potente fattore di sviluppo in tutti i paesi del mondo. La differenza tra le opinioni del sociologo M. Weber e dell'economista K. Marx è piuttosto notevole. Sia Marx che Engels hanno visto che il capitalista è una figura transitoria.

Weber ha detto la stessa cosa. L'aumento del capitale azionario, l'emergere di grandi società e la centralizzazione delle banche e delle reti di trasporto hanno reso superfluo il proprietario individuale. Il suo posto è preso da un burocrate, un funzionario del governo. L'allargamento delle imprese e l'emergere di una forma di proprietà per azioni contribuiscono alla cacciata del singolo capitalista dalla produzione allo stesso modo in cui il lavoro manuale è soppiantato dal lavoro meccanico.

Engels e Marx invitano il capitalista a "dimettersi", a cedere il suo posto alla classe operaia. Si sta formando la teoria della rivoluzione socialista. Weber invita anche il capitalista a dimettersi, ma lascia il posto a manager e burocrati. Weber ha posto le basi per la teoria della rivoluzione manageriale e la sociologia della burocrazia.

L'origine della teoria della rivoluzione manageriale

Il concetto di burocrazia di Weber è servito come piattaforma teorica per la rivoluzione manageriale. Sebbene alcune delle sue disposizioni chiave, secondo l'eminente sociologo americano M. Zeitlin, risalgano alle idee di Hegel e Marx sull'essenza e sul ruolo delle corporazioni nel mondo capitalista.

Tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo, quando Weber stava creando la sociologia della burocrazia, i teorici della socialdemocrazia tedesca E. Bernstein e K. Schmidt avanzarono l'ipotesi che la proprietà nella sua forma aziendale sia un segno dell'avvicinarsi del processo di alienazione dell'essenza del capitalismo.

Secondo questa teoria, la classe capitalista viene gradualmente estromessa da uno strato amministrativo i cui interessi sono opposti a quelli dei proprietari.

Rafforzamento e dominio della Burocrazia

A quel tempo, M. Weber scrisse anche sul rafforzamento del ruolo dell'amministrazione nei settori pubblico e privato dell'economia. L'amministrazione ha già catturato le altezze dei comandanti in vita pubblica e trasformato in uno strato sociale indipendente.

La coesione di classe della burocrazia poggia non solo su un senso soggettivo di appartenenza a un dato gruppo, ma anche su processi del tutto oggettivi. In una società burocratica, il significato sociale"Rango", una sorta di riverenza per la posizione, che si difende amministrativo e legale norme.

La crescita della burocrazia in realtà rifletteva il fatto che, nel capitalismo del XX secolo, la gestione della produzione ha cessato di servire come funzione diretta della proprietà degli strumenti. E la proprietà stessa sta perdendo il suo carattere individuale e privato, diventando sempre più corporativa e collettiva. “Le persone che dominano l'ufficio” monopolizzano la tecnica di gestione ei canali di comunicazione.

Classificano sempre più le informazioni con il pretesto del "segreto ufficiale", creano meccanismi per mantenere una struttura gerarchica che escludono la concorrenza, le elezioni e la valutazione dei dipendenti. qualità commerciali... La burocrazia è incompatibile con la partecipazione di tutti o della maggior parte dei membri dell'organizzazione alle decisioni gestionali.

Si considera competente solo in tali azioni, credendo che la correzione sia funzione dei professionisti. I funzionari sono, prima di tutto, coloro che hanno ricevuto una formazione speciale e sono stati coinvolti nella gestione per tutta la vita. La crescente complessità della gestione della produzione porta al sequestro monopolistico di posizioni chiave da parte del "gruppo di status", che ha una propria ideologia e sistema di valori.

C'è una burocratizzazione totale dell'apparato amministrativo. La burocrazia si sta trasformando nell'elemento dominante della struttura sociale e, inoltre, in un elemento talmente vitale da essere praticamente indistruttibile. Di tutte le varietà azione sociale nella produzione, gli unici razionali e legali sono quelli che vengono svolti dalla burocrazia stessa o servono a mantenere il suo status quo.

Separare la proprietà dal controllo

Dieci anni prima, una tesi simile era stata proclamata da A. Berl e G. Means. Il loro lavoro divenne la fonte empirica della teoria del capitalismo manageriale. A sostegno dell'idea che la disgregazione dell'atomo di proprietà distrugge le fondamenta su cui è stato costruito l'ordine economico degli ultimi tre secoli, hanno citato i seguenti dati: il 65% delle maggiori corporazioni statunitensi sono controllate o dal management o da un meccanismo speciale che include un piccolo gruppo (minoranza) di azionisti ...

Da allora, l'evidenza empirica di Berle e Means è stata fonte di un numero significativo di generalizzazioni teoriche nello studio della separazione della proprietà dal controllo. L'idea della rivoluzione manageriale (MP) ha ricevuto la massima espressione da Bernheim, che ha anche introdotto il termine "rivoluzione manageriale".

Se proprietà significa controllo, allora la loro separazione significa la scomparsa della proprietà come fenomeno sociale che ha un'esistenza indipendente, credeva questo scienziato.

D. Bell si espresse in modo ancora più deciso nel 1961: la proprietà privata negli Stati Uniti è da considerarsi una finzione. Nel 1945, R. Gordon, usando un'analisi secondaria, confermò i dati di Berle e Means, e poco dopo, R. Lerner, usando lo stesso metodo Berle-Means in relazione a 500 società, arrivò a conclusioni simili.

L'idea del ruolo speciale dei manager nella società e della missione del management nella società è espressa nel suo libro The Concept of the Corporation (1946) dal principale teorico del management moderno P. Drucker, che intraprese il primo, come per quanto ne sappiamo, studio sociologico monografico della più grande società Generalmotor.

Rivoluzioni amministrative in Russia

Proviamo a considerare attraverso il prisma gli eventi che hanno avuto luogo nel nostro paese negli ultimi anni 80. Nel XX secolo, la Russia ha compiuto due volte una transizione su larga scala da un tipo di società all'altro.

Nel 1917 passò dal capitalismo al socialismo e nel 1991 fece il movimento opposto: dal socialismo al capitalismo. In entrambi i casi, la transizione globale è stata principalmente una rivoluzione manageriale.

Cambiamenti nelle basi sociali ed economiche della società nel 1917 e 1991 avvenuto "dall'alto" e non ha rappresentato uno sviluppo storico-naturale, ma un colpo di stato pianificato e controllato dall'élite politica. Nella prima e nella seconda rivoluzione governativa, i benefici del colpo di stato furono principalmente ottenuti da un piccolo gruppo di persone al potere.

Nel 1917 fu l'élite bolscevica, orientata verso l'instaurazione della dittatura del proletariato e rifiutando i valori della società occidentale, e nel 1991, l'élite democratica, rifiutando i valori del bolscevismo e cercando di stabilire il pluralismo politico di tipo occidentale nel paese.

Così, la prima e la seconda rivoluzione manageriale sono state condotte da posizioni diametralmente opposte, hanno perseguito obiettivi diversi, sono state guidate da ideali e principi diversi. Entrambe le rivoluzioni furono compiute "dall'alto" da una minoranza della popolazione. In entrambi i casi, la rivoluzione fu condotta da un gruppo di intellettuali in opposizione all'élite politica dominante: nel 1917, in opposizione al governo borghese provvisorio, nel 1991, in opposizione alla direzione del partito sovietico.

Dopo la fine della rivoluzione, gli intellettuali dell'opposizione presero il potere e divennero l'élite dirigente al potere. Dopo qualche tempo (circa 5-7 anni), nell'élite al potere si è delineato un serio allontanamento dagli obiettivi e dagli ideali proclamati. V. Lenin passò dagli ideali del comunismo ai principi del capitalismo e proclamò la Nuova Politica Economica (NEP). B. Eltsin dopo lo stesso numero di anni si è allontanato dalla terapia d'urto e si è rivolto a un nuovo politica sociale... Si basava sui principi seguiti dai comunisti.

Così, dopo la prima e la seconda rivoluzione amministrativa, la minoranza di opposizione, che prese il potere in Russia, dopo poco tempo abbandonò le iniziali rivendicazioni ideologiche e talvolta politiche e si trasformò in un gruppo di funzionari e funzionari ordinari, per i quali le questioni principali erano mantenere il potere nelle loro mani e la soluzione di urgenti problemi economici. Da un gruppo di proiettori utopici, l'élite dominante si è trasformata in un gruppo di pragmatici-realisti che si occupano di questioni economiche e questioni sociali... Non appena c'è stata una svolta nell'élite manageriale verso il pragmatismo, sono stati immediatamente aperti corsi di alta formazione e formazione dei manager nelle basi della scienza gestionale.

All'inizio degli anni '20, V. Lenin aprì circa 10 istituti di gestione scientifica e istituzioni scientifiche nel paese, che in 5-7 anni fecero una serie di scoperte scientifiche eccezionali e introdussero migliaia di leader ai principi della gestione occidentale. All'inizio degli anni '90, con il supporto indiretto di Boris Eltsin, in Russia furono aperte centinaia di scuole di business e management, in cui migliaia di manager russi conoscevano i risultati moderni della gestione occidentale. Decine e centinaia di manager hanno fatto stage in Europa e negli Stati Uniti. Rivoluzioni manageriali sono avvenute anche in altri paesi del mondo. Nel 1941 Bernheim descrisse il processo di spiazzamento della classe capitalista-proprietaria dalla classe non proprietaria e la chiamò la rivoluzione manageriale.

Questa rivoluzione ha segnato un'importante pietra miliare nello sviluppo della società occidentale: il passaggio da una società industriale a una postindustriale, in cui le posizioni chiave appartengono a ingegneri, programmatori, dipendenti e manager. Possiamo dire che in Russia stava avvenendo la stessa rivoluzione manageriale descritta da Bernheim? Negli Stati Uniti, la rivoluzione manageriale ha significato la separazione della proprietà dal controllo sulla produzione, lo spostamento dei capitalisti da parte dei manager da posizioni chiave nella società.

Cosa è successo in Russia nel 1917? I bolscevichi hanno sottratto alla classe capitalista il controllo sulla produzione e posto i lavoratori al controllo delle imprese, vale a dire. dipendenti... Da un punto di vista formale, in Russia è successa la stessa cosa che negli Stati Uniti: lo spostamento della classe padronale verso la periferia della società.

Tuttavia, in realtà, ci sono serie differenze tra le rivoluzioni americana e russa. La rivoluzione americana fu pacifica e la rivoluzione russa fu militare, che si concluse con una guerra civile e la distruzione di diversi milioni di persone; la classe capitalista e il vecchio strato manageriale furono distrutti.

Il potere nella società in Russia, come in America, è stato dato ai non proprietari. Ma questa è solo una somiglianza formale. In Russia, la classe capitalista è stata distrutta e negli Stati Uniti l'hanno lasciata viva. In Russia, dopo la rivoluzione, la proprietà è rimasta nelle mani dello stato e negli Stati Uniti nelle mani dei cittadini. Come risultato della rivoluzione manageriale del 1991 governo tornò ad essere privato. Ha avuto luogo una rivoluzione inversa: la classe dei proprietari capitalisti è tornata in Russia. Loro chi sono?

Nell'élite dirigenziale moderna della Russia, il 70% della nomenklatura del partito, il 15% dell'intellighenzia, che sono diventati uomini d'affari, il 15% dei criminali ("ombra"), che sotto il socialismo hanno intrapreso la strada dell'arricchimento illegale e dell'imprenditorialità. I figli e i nipoti dei bolscevichi, che cacciarono i capitalisti nel 1917, riportarono la classe capitalista nel paese nel 1991 e si trasformarono felicemente in capitalisti stessi. Così, a seguito della seconda rivoluzione manageriale, il controllo sulla produzione fu trasferito dai lavoratori assunti, il cui ruolo durante il periodo sovietico era svolto dai funzionari del partito, ai proprietari privati.

Questo processo è l'opposto di quello descritto da Bernheim. Gli obiettivi e i risultati oggettivi della seconda rivoluzione amministrativa in Russia erano direttamente opposti agli obiettivi e ai risultati della prima rivoluzione amministrativa. Tuttavia, il contenuto della prima e della seconda rivoluzione è rimasto lo stesso: il trasferimento del potere politico ed economico da una parte all'altra dell'élite amministrativa. Né la prima né la seconda rivoluzione in Russia hanno portato alla creazione di una società di mercato in stile occidentale.

Nonostante il fatto che nel corso della prima e della seconda rivoluzione il personale dell'élite manageriale sia stato rinnovato del 70 - 80%, i principi e i metodi di gestione dell'economia e delle persone sono rimasti gli stessi. Pertanto, con tutte le rivoluzioni manageriali in Russia, è stata preservata la continuità del tipo di gestione, dei metodi e delle tecniche di gestione, ma non è stata preservata la continuità della struttura del personale. Non una sola rivoluzione manageriale ha distrutto le tradizioni di inerzia e routine che si sono sviluppate nel corso di mille anni nella mentalità russa dei leader e che sono diventate una tradizione stabile.

Quindi, abbiamo esaminato cinque rivoluzioni manageriali, toccando il destino della Russia. Non tutti gli eventi significativi nella storia della gestione rientrano nel nome di "rivoluzione". Ad esempio, le prime scuole di management hanno avuto origine nell'antico Egitto, anche se solo nel XX secolo si è cominciato a parlare di formazione professionale dei manager. Forse, scuole egiziane funzionari e non hanno fatto una rivoluzione nella gestione, ma meritano senza dubbio la nostra attenzione.