Fasi di sviluppo, esecuzione e controllo delle decisioni di gestione dello Stato. Organizzazione dell'esecuzione delle decisioni delle autorità statali Partecipazione all'adozione dell'esecuzione delle decisioni statali

L'attuazione della decisione statale è una logica continuazione della sua adozione. Se la decisione è presa, quindi, deve essere eseguita, perché il requisito legale per l'esecuzione è indispensabile. A sua volta, il processo decisionale continua fino all'esecuzione, nel senso di chiarire la definizione del problema, gli obiettivi e le priorità, apportare modifiche al progetto in corso in relazione all'uso delle opportunità scoperte di recente e alle esigenze di alcune modifiche del progetto. L'esperienza mostra che qualsiasi decisione politica, ad esempio, non è un atto unico, ma un lungo processo.

Il processo di attuazione di una decisione è significativamente diverso dal prenderla. Se il processo decisionale si riduce alla definizione degli obiettivi (previsione, programmazione e pianificazione), l'esecuzione della decisione è il raggiungimento degli obiettivi. Questo è il processo di oggettivazione dell'obiettivo, la trasformazione di un compito programmatico (soluzione) in forme pratiche della vita dei soggetti sociali. Fino ad allora, la decisione rimane un progetto di attività e il suo risultato futuro, cioè un fenomeno di coscienza manageriale, fino a incarnarsi nella realtà nella forma di un vero cambiamento pianificato nell'oggetto gestito. L'esecuzione della decisione è il finale dell'azione manageriale, in senso figurato, il momento di verità per il soggetto dirigente. La cosa principale nell'esecuzione è il raggiungimento pratico dell'obiettivo, del risultato pianificato e appropriato e quindi la soddisfazione di bisogni e interessi sociali specifici. Questo processo è più o meno delineato nel tempo; si realizza in un determinato settore dello spazio politico e giuridico con le modalità ei metodi dell'azione manageriale specificati dal contenuto della decisione. Definito nel principale e aperto a possibili modifiche in particolare.

Il processo decisionale è in più fasi. Innanzitutto vanno distinte le seguenti fasi: A) modifica del piano della soluzione (programma, progetto) in relazione a specifiche condizioni gestionali (caratteristiche delle entità esecutive e degli oggetti gestiti); B) organizzazione del processo di esecuzione delle decisioni: determinazione degli esecutori diretti e meccanismo di attuazione, creazione delle necessarie forme organizzative, ecc.; C) controllo dell'esecuzione; D) sintesi dei risultati dell'esecuzione e valutazione dei risultati.

A) Le decisioni degli organi statali, di regola, sono polivalenti e sono rivolte a enti esecutivi di vari livelli e tipologie di gestione. Da qui la necessità di modificare il piano per l'attuazione della soluzione e apportare alcune modifiche al contenuto del progetto. Ciò si riferisce al chiarimento degli oggetti di influenza; specificazione degli esecutori; discussione di opzioni alternative per i piani di attuazione; raggiungimento di un accordo tra gli esecutori in merito ai compiti derivanti dalle decisioni, ecc. È importante analizzare le nuove informazioni in arrivo e tenerne conto durante l'adeguamento dei progetti. Il risultato di questo lavoro dovrebbe essere l'adozione di ulteriori decisioni che chiariscano la formulazione dei problemi, gli obiettivi intermedi e le priorità, l'uso delle nuove opportunità aperte e le modifiche. Vengono inoltre indicate le difficoltà più probabili e le questioni complesse, sulla cui soluzione dovrebbero essere concentrati i massimi sforzi e risorse, che dovrebbero garantire il più rapido raggiungimento dei risultati finali. La capacità del soggetto di determinare tempestivamente e sapere dove concentrare le sue forze principali è uno dei principali segni dell'arte del management e della politica.

B) L'organizzazione dell'esecuzione delle decisioni comprende un insieme di azioni gestionali differenti per contenuto e significato. Il primo di questi è la creazione di forme organizzative che abbiano obiettivi chiari e assicurino la delega di poteri (o la conservazione di quelli esistenti) a gruppi selezionati di persone necessarie per l'adempimento dei compiti assegnati. Si tratta della regola formulata da A. Fayol: non appena viene stabilito un compito, la sua attuazione deve essere affidata a determinati gruppi di persone che possono garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Il successo nell'attuazione delle decisioni dipende in gran parte da come le forme organizzative contribuiscono alla consapevolezza degli obiettivi dello Stato e alla crescita della partecipazione alla loro attuazione. Inoltre, quanto più profonde sono le trasformazioni nella società previste dalle decisioni, tanto più è necessario suscitare l'interesse e l'atteggiamento consapevole sia dei dirigenti che di coloro che vi sono governati, per convincere milioni di membri della società della necessità di tali trasformazioni.

Implementazione decisioni del governo, in particolare il software, richiede personale adeguato: attrarre nuovi lavoratori professionalmente formati e riqualificare il personale esistente.

Ora sul problema delle risorse. Solo le loro fonti e contorni comuni possono essere indicati nella soluzione. L'organizzazione diretta del caso deve specificare linee guida generali e identificare nuove opportunità innovative. Qui è opportuno notare che nella pubblica amministrazione, a differenza di quella economica, molte altre vengono utilizzate insieme alle risorse materiali. Risorse sociali - disponibilità nella società gruppi sociali coloro che esprimono la loro disponibilità a partecipare all'attuazione degli obiettivi delle decisioni statali non sono meno importanti, ad esempio, di quelle finanziarie. Questi ultimi sono transitori, il capitale sociale è a lungo termine, il suo significato è strategico. In generale, il fattore umano è determinante nell'attuazione delle decisioni di governo, e non in ultima analisi, ma in primo luogo e direttamente agendo. La maggiore importanza di tali tipi di risorse come l'informazione e la conoscenza è associata al suo ruolo. La conoscenza, scrive D. Hampton, direttore della più grande azienda americana, è una delle forme di potere più efficaci nelle organizzazioni moderne; sostituirà in futuro le attuali leve del potere: capitale e violenza.

Il sistema delle misure organizzative prevede l'affinamento del meccanismo di attuazione delle decisioni relative alle specificità della situazione manageriale: regolamentazione amministrativa e legale, supporto informativo e analitico, supporto metodologico, ecc. Eliminando ad esempio l'incompletezza del quadro normativo, il incoerenza dei singoli documenti normativi, materiali didattici; identificazione di atti legislativi regionali che contraddicono quelli nazionali, che ostacolano l'attuazione di programmi strategici e altri vitali.

L'organizzazione diretta e la regolamentazione del processo di esecuzione delle decisioni comprende l'analisi dell'efficacia degli incentivi coinvolti nell'attivazione dei partecipanti al processo e la tempestiva introduzione di opportuni cambiamenti nella struttura della motivazione. La teoria si concentra su un approccio sfaccettato a questo problema, combinando incentivi amministrativo-coercitivi con incentivi economici, sociali e politici, legali e morali, individuali con collettivi-gruppi. La complessità del compito che la gestione deve affrontare dipende dalla natura e dal contenuto delle decisioni in corso di attuazione. Se stiamo parlando di progetti economici, in questo caso l'attenzione dei manager è focalizzata sullo sviluppo e l'applicazione di incentivi materiali individuali, nonché di gruppo. L'opportunità di introdurre quest'ultimo (insieme a quelli individuali) è discusso, in particolare, da teorici e professionisti americani del management. Richiamano inoltre l'attenzione sul fatto che, sebbene gli incentivi materiali rimangano un mezzo universale per motivare i dipendenti, i tipi non materiali di motivazione all'attività possono svolgere un certo ruolo: lo spirito di collaborazione tra l'amministrazione ei suoi subordinati; riconoscimento e incoraggiamento dei meriti dei dipendenti; eventi sociali nelle organizzazioni, ecc.

Le decisioni dello Stato sono diverse. Alla loro esecuzione partecipano organizzazioni di vario livello e tipologia. Operano in un ambiente che non possono controllare completamente, poiché il suo cambiamento non dipende solo dal sistema di controllo. Questo spiega i problemi che sorgono quando si utilizzano i mezzi e le modalità di azione di gestione, originariamente individuati nei progetti in corso. Uno di questi: la differenziazione di mezzi e metodi a seconda del livello e dei tipi di organizzazioni di gestione. A livello di governi centrali, vengono utilizzati meccanismi di regolamentazione comuni, istituzioni democratiche e altri modi politici, economici, informativi e simbolici di attuazione delle decisioni. A livello dei soggetti della Federazione, insieme ai meccanismi nazionali (tenendo conto delle specificità delle comunità regionali), sono inclusi nel processo i meccanismi normativi legali e sociali inerenti ai soggetti della Federazione. Ad esempio, i tradizionali metodi di governo democratici nazionali. Le modalità di implementazione di soluzioni hardcoded, semiprogrammate e in realtà non programmate sono essenzialmente diverse. I primi vengono eseguiti in conformità con le norme e gli standard specificati. I secondi consentono l'uso di metodi (pubblici) sia formalizzati che non formalizzati per influenzare i controllati. Questi ultimi - in realtà non programmati - sono attuati principalmente con l'ausilio di mezzi e tecnologie politiche, socioeconomiche, informatiche e di altro tipo non formalizzate, sebbene entro i confini di un unico ambito giuridico.

Un altro problema relativo alla selezione dei fondi e degli strumenti di esecuzione delle decisioni è mantenere la capacità dell'organizzazione di gestione di adattare il meccanismo di esecuzione a una situazione in evoluzione ed essere pronta per le innovazioni, pur mantenendo l'identità alla base del progetto in corso di attuazione. Se, ad esempio, la natura della decisione implica un modo evolutivo di cambiare l'oggetto controllato e le modalità di influenza ad esso corrispondenti, allora una specifica situazione manageriale non dovrebbe dar luogo a una forma rivoluzionaria e distruttiva di cambiamento. I programmi che richiedono mezzi di attuazione democratici non possono conservare la loro identità se l'ente di governo cerca di attuarli con metodi dittatoriali.

L'organizzazione dell'esecuzione è inscindibile dal coordinamento delle azioni e delle relazioni gestionali all'interno del sistema di gestione, nonché tra quest'ultimo e l'oggetto gestito. Il raggiungimento e il mantenimento dell'accordo tra i partecipanti al processo in merito agli obiettivi, ai metodi, ai metodi e ai mezzi della loro attuazione è il contenuto principale delle funzioni di coordinamento. È formato da una catena di misure interconnesse per risolvere e risolvere contraddizioni e conflitti che sorgono nell'organizzazione di gestione. Per la loro natura prevalentemente oggettiva, sono la manifestazione dei fatti di disorganizzazione di un determinato gruppo target (organo, apparato, ecc.) come il rovescio dei cambiamenti necessari.

Il processo manageriale è anche gravato da molte delle sue tipiche contraddizioni e conflitti. Tra di loro ci sono situazioni di conflitto, comprese quelle causate dalla dialettica di obiettivi e mezzi, obiettivi e risultati. Senza entrare considerazione dettagliata di questo tipo di conflitto, prestiamo attenzione solo alla possibile varietà di situazioni che lo generano. “Il fine giustifica i mezzi” è una variante dell'azione volontaria, solitamente associata a perdite grandi e anche pericolose per l'organismo della società, una variante che inevitabilmente provoca conflitti. "Fine definito - mezzi indefiniti" - anche il tipo di soluzione in assenza delle informazioni necessarie può essere motivo di conflitto. "Un certo fine - certi mezzi" è una variante di una soluzione coerente e ponderata. Se la situazione è favorevole alla sua attuazione e vi è accordo su entrambi, il conflitto è escluso.

Le fonti dei conflitti risiedono anche nella diversità dei metodi utilizzati per le azioni manageriali: orientamento autocratico e democratico, metodi burocratici o umanistici che forniscono un tipo di mobilitazione di controllo o la partecipazione dei subordinati all'autorganizzazione.

C) Il monitoraggio dell'esecuzione delle decisioni è una delle principali funzioni del management. Il sistema di controllo è parte integrante di qualsiasi organizzazione di gestione. La moderna teoria del management afferma che è solo attraverso l'applicazione di sistemi di controllo che un'organizzazione è in grado di raggiungere i propri obiettivi.

L'essenza del controllo sta nel fissare l'adeguatezza (conformità) con gli obiettivi delle decisioni della direzione, il metodo delle azioni di gestione e il risultato di queste azioni. Il controllo determina in definitiva quanto il cambiamento nell'oggetto viene portato allo stato pianificato. In altre parole, come il risultato raggiunto corrisponda all'obiettivo espresso nel progetto. Allo stesso tempo, il controllo orientato ai risultati fa parte dell'intero processo di esecuzione della soluzione, poiché inizia dal momento in cui il progetto viene implementato. Nella letteratura teorica gestione moderna il ruolo della funzione di controllo è descritto in modo sufficientemente dettagliato. Nella pubblica amministrazione si manifesta in modo specifico ed è integrato da alcuni punti relativi ai meccanismi di controllo politico, potere-legale.

Nella pubblica amministrazione, così come in quella economica, sociale, il processo di controllo è continuo (almeno, dovrebbe esserlo da un punto di vista teorico). Poiché il processo di attuazione delle decisioni è continuo, ogni fase del soggetto dirigente sulla strada per obiettivo finale deve essere confrontato con il percorso strategico, con il piano pianificato e, in caso di scostamento da esso, nell'apposito adeguamento. È il controllo che segnala lo scostamento dell'azione di controllo da " piano strategico". Svolge la funzione di feedback tra l'oggetto e il soggetto controllante.

La continuità del controllo consente di regolare l'influenza controllante degli organi statali su coloro che sono governati secondo i loro bisogni e interessi e consente loro di rispondere in modo tempestivo alle esigenze della società.

Con l'ausilio del controllo, l'organo di governo riesce ad individuare e risolvere le problematiche emergenti legate all'imperfezione di alcune tecnologie del processo gestionale, con lacune nel supporto analitico, informativo e normativo; vigilare sulla conformità del livello di formazione professionale dell'apparato gestionale ai compiti svolti. Nel processo di controllo, vengono rilevati difetti nel funzionamento dell'apparato e ne vengono rivelati i motivi.

Il corso del processo di esecuzione delle decisioni dipende in gran parte dalla misura in cui l'organo di governo è orientato nella situazione che accompagna il processo, se tiene conto dei cambiamenti in corso nelle condizioni economiche, socio-politiche e di altro tipo. Il controllo sull'esecuzione delle decisioni è il meccanismo che richiama l'attenzione del management sulle contraddizioni emergenti tra i comportamenti dei manager e le mutate condizioni delle loro attività, stimola la ricerca di nuove modalità di attuazione delle funzioni manageriali.

Impossibile non notare l'utilità del controllo come fattore stimolante l'attività del team dell'organizzazione di gestione. L'informazione sistematica sul corso delle sue attività e dei suoi risultati contribuisce all'autocontrollo sul lavoro dell'organizzazione, motiva la crescita della responsabilità collettiva per l'attuazione delle decisioni e l'interesse per il successo.

La funzione di monitoraggio dell'esecuzione delle decisioni può essere attuata a condizione che vengano scelti indicatori oggettivi che caratterizzino l'attività di gestione ei suoi risultati. Vale a dire, quelli che sono suscettibili di attuazione e controllo e valutazione obiettiva. Si basano o su norme, standard e altri modelli obbligatori pre-adottati, oppure su determinati paradigmi, concetti politici e ideologici e principi della pubblica amministrazione. Indicatori adeguati ai compiti e ai risultati pianificati dell'attuazione delle decisioni possono fungere da criteri di valutazione. Diversi tipi le decisioni sono caratterizzate da indicatori propri della loro attuazione e, di conseguenza, da criteri di valutazione. Ad esempio, l'esecuzione di decisioni politiche non può essere giudicata in base a standard stabiliti o modelli culturali e politici prescritti con precisione. I risultati delle decisioni politiche, soprattutto strategiche, non possono essere adeguatamente quantificati da soli, sebbene gli indicatori quantitativi servano come misura essenziale dei risultati dell'attuazione delle politiche economiche e sociali e di altri programmi di governo. L'attuazione dei progetti politici è giudicata dai cambiamenti oggettivi che hanno avuto luogo nella vita della società, la sua singoli gruppi, nella posizione di persona, il suo livello e la qualità della vita; secondo lo stato del sistema sociale - la sua stabilità o instabilità, il suo livello di adattamento all'ambiente esterno, la presenza di un equilibrio o conflitto di gruppi di interesse pubblico, ecc.

Si possono identificare tre tipologie di attività di controllo: diagnostica del processo di esecuzione delle decisioni, revisione e sanzioni. Ciascuno di essi si conclude con una valutazione delle specifiche attività gestionali e dei loro risultati. La diagnostica in questa fase del processo di gestione viene utilizzata per identificare e spiegare i problemi irrisolti o di difficile soluzione associati all'attuazione del progetto e le ragioni del loro verificarsi. Questo tipo di controllo viene utilizzato principalmente per verificare lo stato di avanzamento dell'attuazione delle decisioni politiche. Si svolge sotto forma di analisi politica e valutazione delle modalità di attività del soggetto dirigente e dello stato delle relazioni soggetto-oggetto.

L'analisi politica come strumento diagnostico è una spiegazione del funzionamento di elementi specifici del sistema di controllo in una situazione specifica e una valutazione delle sue attività in termini di conformità con scopi e obiettivi politici, completezza della loro attuazione nel periodo di tempo analizzato e nella situazione attuale. L'analisi comprende: a) identificare le caratteristiche del funzionamento, inclusa la natura delle difficoltà e dei conflitti di specifiche strutture di potere e controllo, e l'andamento del loro cambiamento in una data situazione; b) valutazione del livello di attuazione da parte di specifici soggetti e strutture delle loro funzioni e competenze inerenti; c) valutazione dell'efficacia delle forme organizzative e delle modalità di svolgimento delle attività e della razionalità nell'uso delle risorse; d) determinare gli orientamenti e le opinioni socio-politiche dominanti in una determinata situazione, nonché l'atteggiamento dei vari segmenti della popolazione nei confronti dei risultati rivelati dalla politica perseguita, dalle decisioni prese (leali, neutrali, negative); e) verifica del livello di partecipazione dei gestiti all'esecuzione dei programmi previsti.

Un altro tipo di controllo - revisione (dal latino - revisione) si riduce ad una verifica documentale ufficiale dell'attività dell'apparato esecutivo di un ente statale per la legalità dell'uso delle risorse materiali, nonché la conformità delle tecnologie utilizzate con norme giuridiche e di altro tipo stabilite dagli organi statali. Le sanzioni (dal latino - la decisione più rigorosa) sono un'importante forma di controllo sociale. L'applicazione delle sanzioni è una forma di controllo sulle decisioni degli organi statali da parte delle istituzioni superiori di potere e amministrazione. Distinguere tra sanzioni negative e positive. I primi sono usati per vietare illegali o non coerenti con le norme stabilite e i valori accettati delle azioni dei dirigenti e gestiti. Questi ultimi, al contrario, vengono utilizzati come incentivi per l'attivazione di tipi di azioni legali e di convenienza dei partecipanti al processo di gestione, ad esempio l'innovazione.

In conclusione, notiamo che qualsiasi controllo è razionale, serve come mezzo di intensificazione attività di gestione subordinata alla sua attuazione nel quadro delle finalità e degli obiettivi derivanti dal contenuto delle decisioni.

Il controllo è svolto principalmente dal soggetto stesso, che ha preso questa o quella decisione, nonché dal suo esecutore testamentario. Allo stesso tempo, nella struttura del potere esecutivo operano organi specializzati indipendenti di controllo statale. Pertanto, in Russia ci sono tre tipi di organi esecutivi federali: ministeri, servizi federali e controlli federali. Secondo la Costituzione della Federazione Russa, la Duma di Stato dell'Assemblea Federale della Russia ha creato un organo finanziario e di controllo indipendente: la Camera dei Conti della Federazione Russa. Le sue funzioni includono il controllo delle attività finanziarie delle istituzioni e delle organizzazioni servite dal bilancio federale. Tuttavia, questo corpo non ha potere, ad es. non ha il diritto di applicare sanzioni per fermare le violazioni della legge da lui rivelate nell'uso di fondi pubblici. Può inviare materiali di audit solo alle forze dell'ordine.

D) Generalizzazione dei risultati dell'attuazione delle decisioni e valutazione dei risultati - la fase finale dell'azione di gestione. È una logica continuazione dell'attuazione della funzione di controllo. I risultati dell'attuazione delle decisioni sono giudicati dagli indicatori oggettivi dell'attività manageriale, descritti sopra. La procedura di sintesi dei risultati dell'attuazione delle decisioni si riduce principalmente ad un'analisi comparativa dei compiti pianificati (obiettivi, compiti) e dei risultati effettivi raggiunti. La conclusione finale dell'analisi: "attuati" o "non implementati" gli scopi e gli obiettivi - non esaurisce il contenuto della fase considerata del processo di gestione. L'ente gestore è inoltre interessato alle seguenti questioni: a) l'efficacia della soluzione implementata; b) le conseguenze della decisione; c) sui problemi che sorgono a seguito della soluzione.

L'efficienza è un problema che merita una considerazione speciale: senza determinare l'efficacia del progetto implementato, è generalmente impossibile giudicarne l'utilità per la società.

Eventuali decisioni del governo possono avere conseguenze contrastanti, fissate in scenari previsionali o impreviste. Dalla teoria dell'attività è noto che gli obiettivi non coincidono mai completamente con i risultati. Sono più ricchi dei risultati perché rappresentano la loro immagine ideale. L'ideale è sempre più alto della realtà. D'altra parte, i risultati contengono qualcosa al di là dell'obiettivo; Queste sono le conseguenze del raggiungimento degli obiettivi. In questo senso, i risultati come frammento di realtà sono più significativi dell'obiettivo solo come idea prevedibile su di essa.

L'analisi delle possibili conseguenze delle decisioni è condizione indispensabile per prenderle. Non è meno importante come elemento di sintesi dei risultati della loro attuazione. E stiamo parlando delle conseguenze dell'immediato e del lontano. Le conseguenze positive immediate spesso si trasformano in gravi negativi in ​​futuro, soprattutto se le decisioni riguardano questioni legate ai fattori fondamentali della società: risorse naturali, la salute della nazione, l'educazione del popolo, lo sviluppo della scienza, gli interessi geopolitici dello stato, ecc. Ma sono le conseguenze a lungo termine che sono più difficili da comprendere e il loro esordio è il più delle volte inaspettato e drammatico.

La sintesi dei risultati dell'attuazione delle decisioni e l'analisi delle possibili conseguenze consentono di individuare nuovi problemi e nuove opportunità per la pubblica amministrazione. La dialettica della vita è tale che la soluzione di alcuni problemi porta all'emergere di altri. L'attuazione delle decisioni degli organi direttivi superiori richiede un insieme di azioni gestionali appropriate degli organi inferiori, ecc. La catena delle decisioni ei nuovi problemi che le seguono sono un fenomeno naturale nel funzionamento dello Stato e del sistema sociale.

Il risultato finale cumulativo delle componenti di un processo di gestione razionale è l'ampliamento dei confini delle opportunità per controllare i processi sociali in corso, prevedere con maggiore precisione le conseguenze delle decisioni prese e, in generale, organizzare e svolgere le attività del sistema di gestione più adeguatamente. Ciò è costantemente ostacolato dall'incertezza della situazione in cui opera il sistema. Incertezza significa non ben noto. L'incertezza, osserva il professor D. Zand (USA), influenza il nostro approccio alla gestione a quasi tutti i livelli di analisi, dalla teoria comportamentale alla teoria dello sviluppo della strategia e alla progettazione della struttura organizzativa. Fattore di incertezza - conferma del principio di "razionalità limitata". La sua influenza sul processo di gestione diminuisce nella misura in cui le informazioni sulla situazione diventano più complete. Ma quanto più complessa è la situazione e le decisioni prese, tanto più tangibile è l'influenza di questo fattore sull'attività del sistema di controllo e tanto più importante è il lavoro mentale creativo del soggetto di controllo.

Il processo di gestione è attuato attraverso decisioni di gestione, la cui preparazione può essere definita condizionatamente la tecnologia per lo sviluppo (prendere) decisioni di gestione.

La tecnologia del processo per prendere una decisione amministrativa statale è ridotta a tre fasi principali:

1. preparazione di una decisione statale;

2. assicurare le procedure per l'adozione e l'adozione di una decisione statale;

3. attuazione della decisione statale.

Consideriamo più in dettaglio il contenuto e la sequenza delle principali fasi, fasi e fasi del lavoro dei dipendenti pubblici con una decisione amministrativa statale:

Fase 1 - Preparazione di una decisione di gestione statale

1. Individuazione di un problema sociale urgente confrontando lo stato di cose pianificato con quello attuale. Dopo aver determinato i criteri per una situazione problematica, vengono formati anche l'urgenza, il costo e l'obiettivo.

2. L'obiettivo deve essere specifico, oggettivo, reale, coinvolgere azioni, avere una misurazione adeguata (gli obiettivi si dividono in a breve termine, intermedio, lungo termine, in ordine di raggiungimento, ecc.

3. Raccolta di informazioni. La fonte dell'informazione sono i dati statistici degli organi statali, i risultati degli studi sociologici, le conclusioni delle commissioni di esperti, le informazioni dell'intelligence e di altri organi operativi competenti, le lettere e gli appelli dei cittadini.

La qualità di una decisione di gestione dipende direttamente dalla completezza e dall'affidabilità della base informativa, sulla base della quale viene sviluppato il progetto di decisione. La qualità e la completezza della base informativa determina l'efficacia dell'impatto normativo della decisione.

4. Definizione dei criteri per una variante del progetto futuro e della sua diagnostica. Calcolo delle possibili conseguenze dell'attuazione dei programmi e determinazione dei costi dei materiali.

5. Sviluppo di soluzioni alternative alla situazione problematica e valutazione delle conseguenze Le alternative sono opzioni accettabili e mutuamente esclusive di azione, strategie di distribuzione o fondi.

6. Scelta della soluzione . Tra tutte le soluzioni disponibili, viene selezionata la soluzione più efficace e generalmente ottimale.

7. Perizia legale. Necessario per progetti di qualsiasi soluzione. Ogni influenza gestionale dei soggetti statali sui governati deve essere legittima. Il supporto legale della decisione è una garanzia della sua attuazione.

8. Coordinamento con organizzazioni e individui interessati. L'approvazione è confermata dall'approvazione del progetto da parte dei responsabili di tali enti e organizzazioni (o delegati a ciò autorizzati). Essi sono tenuti, entro il termine stabilito dall'esecutore principale, ad approvare le bozze di atti ricevute o ad avallare con commenti, e se la scadenza non è fissata o il progetto è presentato come iniziativa - non più di dieci giorni.

9. Sviluppo di misure per implementare la soluzione. È in corso di elaborazione un piano d'azione specifico e dettagliato per la sua attuazione con distribuzione delle responsabilità per interpreti e tempistiche.

10. Monitoraggio. Il monitoraggio traccia il risultato attuale dello sviluppo della soluzione, in conformità con gli obiettivi inizialmente fissati e i criteri pianificati. Il segnale di "non corrispondenza" dovrebbe riportare immediatamente il progetto nella fase in cui si è verificato l'errore e causare la correzione anche di soluzioni già sviluppate.

11. Valutazione dell'efficacia della decisione. Confronto degli indicatori prima dell'implementazione della soluzione con gli indicatori dopo l'implementazione, identificazione della valutazione e grado di raggiungimento dell'obiettivo.

La fase si conclude con la presentazione della bozza ottimale dell'atto normativo all'organismo statale, politico o amministrativo ufficiale con cui si concorda la procedura per prendere tale decisione.

Fase 2 - Garantire le procedure per l'adozione e l'adozione di una decisione di gestione dello Stato

Il processo decisionale si riduce alla definizione degli obiettivi (previsione, programmazione e pianificazione), in contrasto con il processo decisionale, che è finalizzato al raggiungimento degli obiettivi. La decisione rimane un progetto di attività e il suo risultato futuro fino a quando non si concretizza nella realtà sotto forma di progetto pianificato.

Ogni fase del processo decisionale è un microprocesso che richiede la definizione di un obiettivo, la ricerca di soluzioni, ecc. e applicazione di metodi appropriati di giustificazione e scelta di soluzioni in varie combinazioni.

Pertanto, la seconda fase della catena tecnologica della pubblica amministrazione si conclude con la promulgazione o la distribuzione della decisione adottata ai suoi esecutori e agli altri stati e altri organi interessati. L'efficienza nell'ottenere ed eseguire le decisioni dipende dalla tempestività della distribuzione. Pertanto, nei casi necessari, viene fissato un periodo di distribuzione. Non è consentito alcun artificioso restringimento o limitazione della cerchia degli organi a cui è inviata la decisione.

Fase 3 - Attuazione della decisione statale

L'esecuzione di una decisione è una fase non meno importante della sua preparazione e adozione. Il risultato dipende in gran parte dalla qualità dell'esecuzione. La decisione deve essere attuata su base sistematica, il che significa che la questione dell'attuazione deve essere pensata e preparata in anticipo e non quando viene presa la decisione.

Nell'esecuzione delle decisioni statali, avviene la “materializzazione” degli obiettivi sociali e delle norme in esse contenute, la traduzione di queste norme in vere e proprie azioni fisiche del personale direttivo per trasformare gli oggetti della gestione.

Nell'organizzazione dell'esecuzione delle decisioni manageriali, è necessario riconoscere come compito principale la mobilitazione degli sforzi degli esecutori, la fornitura di lavoro creativo, la motivazione della stretta responsabilità per il raggiungimento dell'obiettivo.

L'efficacia di una decisione di gestione pubblica è determinata attraverso i suoi elementi principali: produttività (fornisce indicatori del rapporto tra le risorse consumate e i risultati ottenuti), efficacia (la capacità di raggiungere gli obiettivi indipendentemente dalla quantità di risorse utilizzate e dalla qualità della decisione stessa) e qualità (il grado in cui gli obiettivi della decisione sono raggiunti con un certo grado di conformità ai requisiti e agli standard generalmente accettati della pubblica amministrazione.

La condizione principale per l'effettiva attuazione della decisione è la competenza dei dipendenti che la eseguono.

Per lavoro efficace il personale degli esecutori della decisione, il capo delegante l'esecuzione, è necessario suddividere il programma generale di azione in sezioni separate. Quindi il processo di organizzazione dell'esecuzione comprende tre fasi: portare compiti agli esecutori, preparare gli esecutori ad attuare la decisione, incoraggiare gli esecutori alla sua esecuzione coscienziosa. Questa divisione porta al fatto che gli artisti sanno chiaramente: cosa, quando, come, a quali condizioni, con quali forze e mezzi, entro quale tempo, con quali indicatori quantitativi e qualitativi è necessario fare.

Non irrilevanti nel processo di esecuzione della decisione statale adottata sono gli orientamenti di valore dei dipendenti e i loro atteggiamenti etici. Sistema esistente valori stabilisce un sistema di coordinate per tutte le attività di governo e amministrazione, compresa la comprensione dei limiti delle possibilità.

La fase di esecuzione della decisione amministrativa statale è composta da tre componenti:

1. Pianificazione per l'implementazione della soluzione. Si realizza la concretizzazione dell'attività proposta: si delineano gli obiettivi intermedi, si calcolano i tempi e la sequenza del loro raggiungimento, si determinano gli esecutori e i fondi necessari (distribuzione di risorse) per ciascuno di questi particolari obiettivi. Spesso i piani hanno un carattere legale. O sono essi stessi accettati come un atto normativo, o sono collegati a qualsiasi atto normativo.

2. Attuazione della decisione pianificata. In questa fase, c'è una "materializzazione" degli obiettivi sociali e delle norme contenute nelle decisioni manageriali, la traduzione di queste norme in reali azioni fisiche del personale direttivo per trasformare gli oggetti di gestione.

3. Monitoraggio dell'attuazione della decisione. Esercitare il controllo significa, da un lato, fissare degli standard, misurare i risultati effettivamente raggiunti e le loro deviazioni dagli standard stabiliti; dall'altro, monitorare l'attuazione delle decisioni gestionali adottate e valutare i risultati conseguiti nel corso della loro attuazione.

Allo stesso tempo, l'efficacia (o la qualità) della pubblica amministrazione è determinata non dalla semplice corrispondenza dei risultati effettivi agli obiettivi programmati, ma proprio dalla misura in cui soddisfa i bisogni sociali nel risolvere (rimuovere) problemi sociali urgenti. Quanto più rapidamente e in modo completo vengono risolti i problemi sociali emergenti, tanto più elevata è la qualità della pubblica amministrazione. Il controllo statale e sociale è necessario per la società, in quanto consente di verificare l'efficacia delle decisioni del governo dal punto di vista dell'interesse pubblico. Pertanto, il controllo statale e sociale costante è una delle condizioni necessarie per l'ottimalità delle decisioni manageriali, dell'intera gestione statale-sociale nel suo insieme.

Nel processo di gestione generale, il controllo funge da elemento di feedback, poiché in base ai suoi dati vengono adeguate le decisioni precedenti, i piani, nonché le norme e gli standard.

Il controllo di gestione, come fase finale quando si lavora con le decisioni di gestione del governo, consente ai dipendenti pubblici non solo di identificare, ma anche di prevenire deviazioni, errori e carenze, per cercare nuove riserve e opportunità. Con l'aiuto del controllo gestionale, viene effettuato il monitoraggio ufficiale del processo di attuazione di una decisione statale, vengono rivelati i risultati dell'influenza dell'oggetto della gestione sull'oggetto della gestione.

Pertanto, possiamo dire che la suddetta struttura ternaria della decisione amministrativa statale è ideale. In realtà, le singole fasi (fasi) del modello presentato possono essere eseguite in una sequenza diversa, nonché cadere e modificarsi o fondersi con altre.

Ci sono anche altre classificazioni. Quindi, ad esempio, nella sua classificazione Mendel V.K. individua 8 fasi del processo di presa delle decisioni manageriali:

1. Analisi della situazione. In questa fase, le informazioni vengono raccolte ed elaborate, vengono identificati i problemi.

2. Identificazione del problema. Selezione del problema più significativo.

3. Definizione dei criteri di selezione. Gli indicatori sono determinati mediante i quali verrà effettuato il confronto delle alternative e la scelta della migliore.

4. Sviluppo di alternative. Cerca possibili modi alternativi per risolvere il problema.

5. Scegliere l'alternativa migliore. Confronto dei vantaggi e degli svantaggi di ciascuna alternativa e un'analisi obiettiva dei probabili risultati della loro attuazione. La scelta è sempre un compromesso.

6. Coordinamento della decisione.

7. Gestione dell'attuazione. Definizione di un complesso di opere e risorse e loro distribuzione per esecutori e scadenze. In questa fase, il gestore deve monitorare il processo di attuazione della decisione, è possibile fornire assistenza e apportare determinati adeguamenti.

8. Monitoraggio e valutazione dei risultati. I risultati effettivi vengono misurati e confrontati con ciò che il manager sperava di ottenere.

Infatti, le fasi di analisi della situazione, individuazione del problema e determinazione dei criteri di selezione possono essere attribuite alla fase di predisposizione delle decisioni statali; sviluppo di alternative, selezione della migliore alternativa, coordinamento - alla previsione di procedure e all'adozione di decisioni di governo; gestione dell'attuazione, controllo e valutazione dei risultati - fino alla fase di attuazione delle decisioni del governo.

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Corso di lavoro

per disciplina

"Adozione ed esecuzione delle decisioni statali"

INTRODUZIONE

1. ASPETTI TEORICI DEL PROCESSO DECISIONALE DI GESTIONE

1.1 Concetti di base ed essenza delle decisioni di gestione

1.2 Caratteristiche delle decisioni manageriali nel governo statale e municipale

2. ANALISI DELLE ATTIVITA' DEL DIPARTIMENTO DI CULTURA DELLA REGIONE KURGAN

2.1 Caratteristiche delle attività della pubblica amministrazione

2.2 Analisi dei metodi e dei meccanismi di presa delle decisioni manageriali

2.3 Analisi delle autorità pubbliche e del loro ruolo nel settore dei servizi

3. SVILUPPO DI DECISIONI DI GESTIONE PER AUMENTARE L'EFFICIENZA DEL DIPARTIMENTO DELLA CULTURA

3.1 Decisioni gestionali per migliorare l'efficienza della pubblica amministrazione

3.2 Efficacia delle decisioni manageriali

CONCLUSIONE

ELENCO FONTI UTILIZZATE

INTRODUZIONE

Rilevanza del tema scelto. La cultura è un anello di congiunzione nell'attività consapevole delle persone e ha un impatto diretto su tutte le sfere della vita pubblica.

Allo stato attuale, il ruolo del capitale umano nel processo socio-economico, a causa della rapida crescita del ritmo di sviluppo economico, dei cambiamenti strutturali dell'economia causati dal passaggio a un tipo innovativo del suo sviluppo, è significativo. Il ruolo di primo piano nella formazione del capitale umano appartiene alla sfera culturale. C'è una tendenza alla crescita dei bisogni dell'individuo nella sua autoespressione culturale e creativa e nello sviluppo dei valori culturali accumulati dalla società. L'elenco esistente di servizi nel campo della cultura dovrebbe soddisfare le esigenze della popolazione, nonché il ritmo dello sviluppo socioeconomico della società.

Il grado di sviluppo dell'argomento. Le questioni relative alla gestione efficace della sfera della cultura nella scienza russa hanno iniziato a essere studiate relativamente di recente. Il contenuto semantico del concetto di "cultura" è toccato nelle opere di scienziati stranieri, come: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Autori domestici - A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov hanno rivelato sociologico e aspetti gestionali di questo concetto, ha individuato criteri per lo sviluppo della politica culturale.

Lo sviluppo della cultura a livello regionale dovrebbe mirare a soddisfare i bisogni culturali dei diversi gruppi target. Tuttavia, questo processo è ostacolato da: la necessità di mantenere oggetti non redditizi, ma culturalmente significativi (biblioteche, musei, ecc.); la scarsa attrattiva per gli investimenti di alcune istituzioni culturali e la mancanza di meccanismi flessibili per attrarre investimenti nella cultura del entità costitutiva della Federazione Russa; limitazioni legali e finanziarie su questioni di sostegno allo sviluppo e all'attuazione di progetti creativi avviati da gruppi creativi o singole figure culturali; la presenza di fondi fisicamente e moralmente logori delle istituzioni culturali e la loro insufficiente attrezzatura materiale e tecnica. La presenza di queste aree problematiche attualizza lo sviluppo di soluzioni concettuali che aumentino l'efficienza della gestione della sfera della cultura sull'esempio della regione di Kurgan.

scopo Il lavoro del corso è lo sviluppo di decisioni di gestione costruttive volte a migliorare l'efficienza del Dipartimento della Cultura della regione di Kurgan.

Oggetto di studio - attività degli enti regionali in ambito culturale.

Materia di studio - il contenuto delle attività dell'Assessorato alla Cultura della regione di Kurgan per migliorare la qualità della sfera culturale nella regione.

Compiti impostato per raggiungere l'obiettivo:

Evidenziare l'essenza del concetto di "decisione manageriale";

Rivelare le caratteristiche dell'accettazione delle decisioni amministrative nelle autorità statali e municipali;

Considerare il meccanismo di attività dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan;

Analizzare i metodi ei meccanismi esistenti per prendere decisioni manageriali;

Determinare l'elenco dei servizi forniti dal Dipartimento della Cultura della Regione di Kurgan e dalle istituzioni subordinate;

Sviluppare soluzioni di gestione concettuale che aumentino l'efficienza della gestione del settore culturale nella regione di Kurgan;

Designare i parametri dell'efficacia della decisione di gestione sviluppata.

Metodi utilizzati nel lavoro del corso: analisi descrittiva degli atti giuridici nel campo della cultura, raccolta di materiale pratico ed elaborazione di dati statistici, progettazione, costruzione di processi sociali.

Struttura di lavoro: Il lavoro del corso si compone di un'introduzione, tre capitoli e una conclusione.

1. ASPETTI TEORICI DEL PROCESSO DECISIONALE DI GESTIONE

1.1 Concetti di base ed essenza delle decisioni di gestione

Una decisione manageriale è considerata come un prodotto del lavoro manageriale, una risposta organizzativa a un problema sorto, una scelta di una linea d'azione tra le opzioni proposte, determinazione di un obiettivo, mezzi e metodi per raggiungerlo.

Decisione di gestione - un atto del soggetto di gestione, che determina il programma delle attività volte a risolvere il problema sulla base del funzionamento e dell'analisi delle informazioni sullo stato del sistema gestito.

L'aspetto organizzativo si esprime nello sviluppo e nell'attuazione delle decisioni di gestione. Allo stesso tempo, vengono svolte le seguenti funzioni di una decisione di gestione: guidare, coordinare e motivare.

L'efficacia di una decisione di gestione è determinata dall'attuazione di queste funzioni nelle fasi di preparazione e attuazione. A questo proposito, la decisione di gestione è un vero e proprio strumento per gli obiettivi prefissati.

I parametri principali delle decisioni di gestione includono:

1) una strategia che è indissolubilmente legata alle decisioni di gestione e include modalità per raggiungere gli obiettivi e implementare compiti nell'organizzazione;

2) l'organizzazione come luogo in cui i manager possono prendere decisioni manageriali;

3) la razionalità come orientamento al raggiungimento di obiettivi a lungo termine nell'organizzazione;

4) l'incertezza di uno specifico esito degli eventi che accompagna il percorso di presa e attuazione di una decisione di gestione;

5) esiti dell'attuazione delle decisioni di gestione.

Ci sono una serie di requisiti per le decisioni di gestione. Questo elenco include: in primo luogo, la conformità delle decisioni di gestione alla legislazione della Federazione Russa; in secondo luogo, la presenza dei poteri necessari per la predisposizione e l'attuazione della decisione; in terzo luogo, un chiaro orientamento e targeting dell'obiettivo; in quarto luogo, il controllo da parte dell'ufficio legale dell'organizzazione; quinto, il monitoraggio della situazione attuale; sesto, l'assenza di contraddizioni nel testo della decisione di gestione; settimo, fattibilità tecnica, economica e organizzativa delle decisioni di gestione; ottavo, parametri per il controllo esterno e interno; nono, l'obbligatoria considerazione delle conseguenze negative dell'assunzione di decisioni manageriali; decimo, la possibilità di un risultato positivo.

Per migliorare la qualità delle decisioni di gestione, si raccomanda di analizzarle in base alla classificazione secondo criteri quali: sottosistemi del sistema di gestione, ambito, obiettivi, grado di gestione, scala, organizzazione della produzione, oggetto di influenza, ripetibilità, metodi di formalizzazione.

Da qui si possono distinguere i seguenti tipi di decisioni di gestione:

1. decisioni basate sul giudizio;

2. decisioni equilibrate;

3. soluzioni inerti;

4. decisioni impulsive;

5. decisioni rischiose;

6. decisioni attente;

7. decisioni razionali.

La qualità di una decisione di gestione è un insieme di parametri decisionali che soddisfano persone specifiche e garantiscono la realtà della sua attuazione.

Il processo decisionale comprende le seguenti operazioni: preparazione per le attività di gestione, identificazione dei problemi, formulazione degli obiettivi, ricerca delle informazioni necessarie, elaborazione, classificazione degli obiettivi, formulazione dei compiti, preparazione della documentazione e attuazione dei compiti stabiliti.

Parametri della qualità di una decisione di gestione: il grado di rischio, la probabilità di attuazione di una decisione in termini di indicatori di qualità, il grado di adeguatezza.

L'essenza economica di una decisione di gestione è che la sua preparazione e attuazione richiedono sempre costi finanziari, materiali e di altro tipo.

L'essenza organizzativa di una decisione manageriale sta nel fatto che tutte le unità strutturali dell'organizzazione possono essere coinvolte nel processo di sviluppo e adozione. L'efficacia di una decisione di gestione dipende dal grado di interazione del team dell'organizzazione.

L'essenza sociale della decisione di gestione è incorporata nel meccanismo di gestione del personale, che include leve di influenza su una persona per coordinare le sue attività nell'organizzazione.

L'essenza giuridica della decisione di gestione è il rispetto degli atti legislativi della Federazione Russa. La violazione della legge nel peggiore dei casi comporterà l'annullamento della decisione, la responsabilità della sua attuazione e preparazione.

Dopo aver implementato la soluzione e aver completato le operazioni di risoluzione dei problemi, il decisore valuta l'utilità e l'efficacia della soluzione. Si tiene conto del fatto stesso dell'esistenza del problema e del grado della sua eliminazione. A seguito della valutazione dell'effettiva efficacia della soluzione, si traggono le seguenti conclusioni: il problema è stato completamente eliminato e la sua risoluzione non ha avuto conseguenze disastrose; il problema è solo parzialmente eliminato e non ci sono nemmeno conseguenze negative; il problema non viene eliminato e comporta una serie di conseguenze negative.

Lo sviluppo delle decisioni di gestione avviene a tre livelli di sistema: concettuale, operativo ed elementare.

Il livello concettuale è il livello di valutazione dell'"utilità" e delle attività di tutti gli elementi strutturali dell'organizzazione nel suo insieme.

A livello operativo, c'è uno studio dettagliato del contesto, del contenuto dell'operazione per raggiungere gli obiettivi prefissati. il compito principale- costruire un modello operativo, valutando l'influenza di fattori soggettivi e oggettivi sul processo di presa di una decisione manageriale.

Il livello elementare è il livello delle unità esecutive, a cui viene valutata la qualità degli artisti e delle risorse.

1.2 Caratteristiche delle decisioni manageriali nel governo statale e municipale

Le decisioni di gestione prese dalle autorità statali e municipali sono il fattore determinante che influenza la qualità e l'efficienza dei processi in un sistema gestito. A sua volta, la qualità delle decisioni di gestione dipende dall'efficacia delle attività dei dipendenti statali e municipali.

Il processo di preparazione delle decisioni di gestione per le autorità statali e comunali si compone delle seguenti fasi:

1. La fase di identificazione e formulazione del problema sulla base dell'analisi dei risultati dell'operazione dell'oggetto di controllo per il prossimo periodo;

2. La fase di preparazione di una decisione di gestione, compresa la formazione di un gruppo per la sua preparazione

3. La fase di raccolta delle informazioni e di analisi del problema identificato

4. Fase di preparazione e motivazione delle opzioni decisionali gestionali. Ogni opzione determina la direzione del raggiungimento degli obiettivi, gli esecutori specifici della decisione, le risorse, i tempi dell'obiettivo.

5. La fase di scelta e decisione manageriale da parte del capo.

6. La fase di organizzazione e attuazione dell'esecuzione della decisione, portando la decisione di gestione adottata agli esecutori.

7. La fase di monitoraggio e valutazione dei risultati dell'esecuzione di una decisione di gestione.

In molti organi dell'amministrazione statale e comunale possono sorgere conflitti a causa dell'incertezza, vengono erroneamente indicate le risorse necessarie per l'attuazione di una decisione di gestione. La responsabilità di queste decisioni non spetta al leader, ma a un gruppo di persone che la pensano allo stesso modo che aiutano a prendere una decisione manageriale.

Il processo di gestione degli enti statali e municipali è dinamico. I cambiamenti nell'ambiente esterno e interno influenzano l'emergere di una varietà di decisioni di gestione.

La fase di elaborazione di una decisione di gestione è un processo amministrativo che svolge un ruolo di strutturazione e occupa un posto centrale e principale nelle prestazioni degli organi statali e municipali.

L'entità del prossimo lavoro e i costi ad esso associati sono la base per valutare le decisioni di gestione statale-comunale sviluppate. Compiti per l'esecuzione delle decisioni statali e comunali: confronto delle norme decisionali e dei risultati pianificati con i parametri tattici; determinazione delle deviazioni dalla norma; stabilire le ragioni delle deviazioni; dare suggerimenti per modifiche e adeguamenti.

Il processo di elaborazione, attuazione e valutazione delle decisioni di gestione nelle autorità statali e municipali coinvolge sempre un'ampia gamma di persone, politici, funzionari, partecipanti interni ed esterni.

Oggi, l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione dovrebbe essere accompagnata dall'opinione pubblica. Dopotutto, i progetti considerati unilateralmente sono noti per i loro effetti dannosi sul benessere delle regioni e dei loro abitanti.

Nella pratica mondiale, ci sono molti esempi relativi alla partecipazione e al controllo da parte della società delle attività dei governi statali e municipali. Innanzitutto, questi paesi includono: gli Stati Uniti, l'Europa occidentale e in vari ambiti della società.

Occorre un consolidamento legislativo della partecipazione pubblica al processo di discussione e adozione delle decisioni manageriali. Il diritto alla partecipazione dei cittadini all'amministrazione statale e comunale deve essere esercitato mediante richieste scritte, presentazione di proposte e discussione pubblica.

È la partecipazione del pubblico al processo di presa e attuazione delle decisioni manageriali che costituisce una misura efficace per la prevenzione della corruzione.

Il coinvolgimento della popolazione nelle decisioni gestionali può diventare un principio di governo statale e municipale, che garantirà il miglioramento e lo sviluppo del sistema gestito. Ciò contribuirà a un pubblico multilaterale e sfaccettato e alle autorità statali e municipali.

2. ANALISI DELLE ATTIVITA' DEL DIPARTIMENTO DI CULTURA DELLA REGIONE KURGAN

2.1 Caratteristiche dell'autorità pubblica

Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan - agenzia esecutiva il governo della regione di Kurgan, che svolge attività di gestione settoriale e intersettoriale nel campo della cultura.

Opera congiuntamente con le autorità del governo federale, le autorità governative della regione di Kurgan, altri enti costitutivi della Federazione Russa, i governi e le organizzazioni locali.

Nell'elenco di principale compiti Ufficio incluso :

1) garantire condizioni per l'attuazione dei diritti costituzionali dei cittadini alla partecipazione alla vita culturale;

2) creare condizioni per lo sviluppo di una personalità creativa nel campo della cultura;

3) garantire utilizzo ottimale del potenziale culturale della regione di Kurgan;

4) rendere promuovere lo sviluppo e la cooperazione di organizzazioni culturali di varie forme di proprietà, unioni creative, associazioni, fondazioni e altre associazioni pubbliche.

La gestione è attuata dai seguenti poteri :

In primo luogo, organizza servizi bibliotecari per la popolazione a cura delle biblioteche della regione di Kurgan; In secondo luogo, produce finanziamento della raccolta fondi e fornisce conservazione delle collezioni delle biblioteche statali della regione di Kurgan; Terzo, fornisce attuazione dei diritti dei cittadini ai servizi bibliotecari; il quarto, crea e supporta musei statali; quinto, svolge lavorare per identificare e registrare oggetti museali; Al sesto, organizzare e sostegno istituzioni della cultura e dell'arte; settimo, promuove nell'ambito delle sue competenze, lo sviluppo, la pubblicazione e l'acquisizione di libri di testo, sussidi didattici e altra letteratura educativa necessaria per l'insegnamento delle arti e dei mestieri popolari; decimo, stabilisce luoghi di esistenza tradizionale di arti e mestieri popolari sul territorio della regione di Kurgan; undicesimo, produce organizzazione della prestazione di servizi per istruzione aggiuntiva bambini nel campo della cultura; dodicesimo, creare condizioni per organizzare una valutazione indipendente della qualità dei servizi forniti dalle organizzazioni culturali sotto la giurisdizione della regione di Kurgan e altri.

L'attività del Dipartimento è organizzata sulla base del programma di sviluppo socio-economico della regione di Kurgan per il medio termine, del Rapporto consolidato sui risultati e delle principali attività delle materie di pianificazione del bilancio della regione di Kurgan, del piano della attività principali delle autorità esecutive della regione di Kurgan per l'anno, atti normativi della Federazione Russa, regione di Kurgan .

Il Dipartimento dispone di organi di coordinamento e di consulenza, nonché di gruppi di lavoro, la cui organizzazione è preparata su iniziativa dei capi delle divisioni strutturali secondo le modalità previste per la preparazione delle questioni da esaminare in una riunione del governo della regione di Kurgan.

Ci sono collegi, che sono formati e diretti dal capo del Dipartimento. La composizione del collegio è composta da capi di istituzioni subordinate, capi di altre autorità esecutive, nonché rappresentanti enti territoriali autorità esecutive federali, autorità locali, persone giuridiche, scienziati, esperti e altri specialisti.

2.2 Analisi di metodi e meccanismi per prendere decisioni manageriali

Per metodi decisionali del management si intendono le modalità di esecuzione delle operazioni necessarie alla loro preparazione, adozione e attuazione. Questi includono i metodi di raccolta ed elaborazione delle informazioni, la formazione e l'analisi di opzioni di azione.

Esistono metodi analitici basati sul lavoro di un manager o di specialisti con un determinato insieme di dipendenze analitiche. Con il loro aiuto, viene determinata la relazione tra le condizioni per l'esecuzione dell'attività e i suoi risultati. Si tratta, in primo luogo, di metodi classici di analisi, metodi tradizionali di statistica economica, metodi di ricerca operativa e teoria delle decisioni.

Oltre ai metodi, viene utilizzata anche la modellazione, che è un processo di studio di un sistema, che include la costruzione di un modello, lo studio delle sue proprietà e il trasferimento delle informazioni ottenute al sistema simulato.

Nello sviluppo delle decisioni di gestione, la modellizzazione concettuale è di particolare popolarità, che determina una descrizione preliminare e significativa dell'oggetto dell'attività di gestione.

La modellazione matematica svolge solo un ruolo ausiliario, perché i modelli matematici sono i più convenienti per la ricerca e l'analisi quantitativa.

La modellazione di simulazione è necessaria per riprodurre l'algoritmo di funzionamento di oggetti complessi nel tempo.

Ciascun meccanismo decisionale manageriale è dotato della seguente tecnologia, che include: orientamento decisionale generale; regole per la sua adozione, piani decisionali, processo decisionale bilaterale da parte di leader dello stesso livello attraverso l'interazione, gruppi target e loro ruolo.

Ogni azione organizzativa nell'Assessorato alla Cultura è accompagnata dal processo di presa delle decisioni manageriali. Consideriamo il meccanismo della loro adozione sull'esempio dell'attività del capo del Dipartimento.

Capo dell'Assessorato alla Cultura nell'ambito delle sue competenze :

1) Produce ripartizione degli incarichi tra i loro delegati;

2) Impegnato questioni di nomina e licenziamento dei dipendenti del Dipartimento dalla carica;

3) Fornisce approvazione del numero dei dipendenti e della cassa salari, del personale, dei regolamenti sulle divisioni strutturali;

4) Promuove elaborazione di proposte per la creazione, riorganizzazione e liquidazione delle divisioni strutturali dell'Ufficio.

Quando si formano piani e indicatori delle attività del Dipartimento della Cultura, vengono prese le seguenti decisioni gestionali: in primo luogo, la pianificazione del lavoro del Dipartimento nelle principali aree di attività (le decisioni vengono prese collettivamente); in secondo luogo, la formazione di piani e indicatori di performance attraverso il metodo programma-target; in terzo luogo, l'adozione di decisioni manageriali in materia di pianificazione del budget;

quarto, l'organizzazione della redazione di una relazione sulle principali direzioni di attività; quinto, l'approvazione dei piani e la fissazione di indicatori di performance per le divisioni strutturali, gli enti subordinati da parte del capo del Dipartimento e altri.

2.3 Analisiattivitàcorpopotere statale e il suo ruolo nel settore dei servizi

L'obiettivo chiave dell'attività del Dipartimento è l'attuazione del ruolo strategico della cultura come base spirituale e morale per lo sviluppo dell'individuo e dello stato, l'uso efficace e lo sviluppo del potenziale culturale della regione di Kurgan.

I principali indicatori che caratterizzano il livello di raggiungimento dell'obiettivo sono: il numero di visite dei cittadini ad enti e istituzioni culturali; il numero di vincitori e di diplomati di concorsi e festival internazionali, interregionali e regionali nel campo della cultura. L'obiettivo è raggiunto attraverso l'attuazione di compiti: in primo luogo, garantire la conservazione del patrimonio culturale e storico; in secondo luogo, la creazione di condizioni per lo sviluppo sostenibile della sfera culturale della regione di Kurgan.

Come parte della soluzione dei compiti, è prevista: l'implementazione funzioni statali sullo sviluppo e l'attuazione della politica statale; investire nella base materiale e tecnica e nelle attrezzature tecniche delle istituzioni culturali; personale; sostenere la cultura del paese; garantire le attività delle istituzioni culturali statali della regione di Kurgan per la fornitura e lo sviluppo servizi pubblici persone nel campo della cultura.

Per quanto riguarda i servizi nel campo della cultura dei Trans-Urali, si segnala quanto segue: il decreto del governo della regione di Kurgan del 14 ottobre 2013 N 470 "Sul programma statale della regione di Kurgan "Sviluppo della cultura di the Trans-Urals" for 2014-2020" pone un compito relativo a garantire il miglioramento della qualità e della diversità dei servizi culturali.

Secondo i dati riportati, il volume della fornitura di servizi pubblici nel campo della protezione statale dei beni del patrimonio culturale in media del 10%. aumenta annualmente. L'aumento della competitività della cultura della regione di Kurgan nei mercati interni ed esteri è assicurato dal miglioramento della qualità dei beni e dei servizi culturali forniti alla popolazione, raggiungendo la diversità richiesta.

La seconda fase del programma statale "Sviluppo della cultura dei Trans-Urali" è più focalizzata sul pieno utilizzo e sviluppo delle condizioni create per fornire una nuova qualità dei servizi nel campo della cultura della regione di Kurgan. L'obiettivo per lo sviluppo del settore culturale, indicato nel Concept for the Long Term Socio-Economic Development della Federazione Russa per il periodo fino al 2020, è aumentare il numero delle visite alle organizzazioni culturali (biblioteche, musei, teatri , organizzazioni concertistiche, istituzioni culturali e ricreative, parchi, ecc.) è . È questo indicatore che riflette il livello della domanda tra la popolazione di servizi statali e municipali nel campo della cultura, nonché il grado di soddisfazione dei bisogni dell'individuo nella sua espressione culturale e creativa.

In una serie di aree del programma statale esiste una direzione denominata "Garantire le attività delle istituzioni culturali statali della regione di Kurgan nella fornitura e nello sviluppo di servizi pubblici alla popolazione nel campo della cultura".

L'Assessorato alla Cultura, insieme alle istituzioni subordinate di cultura e arte, fornisce le seguenti tipologie di servizi pubblici:

1. organizzazione del lavoro volta a preservare il patrimonio culturale immateriale dei popoli della Federazione Russa nel campo della cultura popolare tradizionale;

2. fornitura di opere per l'organizzazione di festival, mostre, rassegne, concorsi, conferenze e altri eventi in programma;

3. svolgere un lavoro metodico nelle aree stabilite;

4. monitorare lo stato tecnico dei siti del patrimonio culturale;

5. organizzazione della ricerca scientifica applicata e dello sviluppo nel campo della tutela dei beni culturali;

6. organizzazione della formazione, contabilità e conservazione dei fondi librari;

7. servizi per mostrare realizzazioni creative, promuovere lo sviluppo di unioni creative;

8. .organizzazione dei lavori per la creazione di concerti, programmi di concerti e altri eventi di intrattenimento;

9. servizi per l'attuazione di programmi di istruzione professionale di base dell'istruzione professionale secondaria di formazione di base.

Ad oggi, una valutazione indipendente della qualità dei servizi nel campo della cultura. Si effettua secondo i seguenti criteri: apertura e accessibilità delle informazioni sull'Ente e sulle modalità di erogazione dei servizi; condizioni di comfort e disponibilità dei servizi; cultura del servizio nelle istituzioni; soddisfazione del cliente per la qualità dei servizi forniti; adempimento da parte delle Istituzioni degli indicatori degli incarichi statali per la prestazione di servizi alla popolazione; risultati finanziari ed economici delle attività delle Istituzioni.

I servizi pubblici sono forniti dalle seguenti istituzioni pubbliche: i musei statali della regione di Kurgan e il centro culturale ed espositivo regionale, le biblioteche statali della regione di Kurgan, i teatri statali della regione di Kurgan e la Filarmonica regionale di Kurgan.

3. Sviluppo di decisioni di gestione per migliorare l'efficienza di deAttività dell'Assessorato alla Cultura

3.1 Decisioni gestionali per migliorare l'efficienza delle pubbliche autorità

Per migliorare l'efficienza dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan, è necessario creare un unico spazio culturale e informativo che assicuri lo sviluppo del settore culturale e assicuri il giusto livello di soddisfazione della popolazione nell'autorealizzazione culturale e creativa .

Propongo il seguente elenco di principi, la cui attuazione influenzerà l'efficienza del Dipartimento della Cultura:

1) il principio di coerenza;

2) il principio del pluralismo, che implica la presa in considerazione degli interessi e dei bisogni culturali di tutte le fasce della popolazione;

3) il principio di apertura, contribuendo alla formazione di un unico spazio culturale;

4) il principio della cooperazione culturale;

5) il principio della personificazione dei prodotti dell'attività culturale;

7) il principio della multisoggettività della politica culturale;

8) il principio dell'interazione tra aspetti economici e culturali della vita pubblica.

A mio parere, l'elenco sviluppato dei compiti implementati dal Dipartimento della Cultura della regione di Kurgan dovrebbe includere quanto segue:

1) uncompiti amministrativi e gestionali:

Fornire le condizioni per l'attuazione di moderne forme di sviluppo culturale e l'integrazione della regione di Kurgan nei processi culturali federali;

Garantire l'unità dello spazio culturale e informativo per tutti i segmenti della popolazione, tenendo conto dei loro interessi e bisogni culturali.

2) hCompiti volti a migliorare l'efficienza delle istituzioni culturalie l'art:

Fornire le condizioni per la conservazione dei valori culturali e storici e dei campioni della cultura russa attraverso la rivitalizzazione delle attività del Museo regionale delle tradizioni locali di Kurgan;

Partecipazione al processo di formazione di uno spazio museale unico nella regione di Kurgan;

Raggiungere un livello di qualità delle informazioni e dei servizi bibliotecari per la popolazione che soddisfi gli standard di qualità russi e internazionali;

Migliorare la qualità delle attività delle istituzioni culturali e del tempo libero, dei teatri e del cinema.

3) hcompiti a cui mirasviluppo del design e dell'innovazioneattività culturali:

Sviluppo di moderne forme d'arte, festival, concorsi e sostegno a progetti innovativi nel campo della cultura;

Sviluppo e attuazione di moderni approcci gestionali, economici e informativi all'attuazione di progetti nel campo della cultura;

Formazione di un sistema sostenibile per il coordinamento di progetti culturali prioritari che agiscano da catalizzatore per lo sviluppo culturale regionale e federale

4) hCompiti per aumentare la copertura della popolazione coinvolta nello sviluppo della cultura:

- creazione di un efficace sistema di sponsorizzazione e patrocinio nel territorio della regione di Kurgan;

Migliorare il sistema di formazione del personale altamente professionale per il settore culturale

Formazione di un sistema di eventi popolari nel campo della cultura e dell'arte della regione di Kurgan, il più attraente per i residenti e gli ospiti della città

Per attuare questi compiti, è necessario, prima di tutto, utilizzare le risorse amministrative, in particolare per determinare l'elenco dei poteri per i dipendenti pubblici del Dipartimento della Cultura della Regione di Kurgan. In secondo luogo, è necessario intensificare l'attività delle risorse umane della rete delle istituzioni della cultura, dell'arte e dell'istruzione nel campo della cultura nel territorio di questa regione nella chiave del miglioramento della qualità e dell'accessibilità dei servizi alla popolazione. In terzo luogo, è necessario attirare maggiore attenzione in termini di monitoraggio dell'attuazione di eventi culturali da parte delle autorità federali. In quarto luogo, oltre alle risorse di lavoro, è necessario il supporto materiale e tecnico per i compiti stabiliti. Questo aspetto è direttamente correlato alle opportunità finanziarie. Da qui la necessità di ulteriori I soldi dal bilancio regionale (in termini di realizzazione di attività nell'ambito della progettazione congiunta e soluzioni software), ampliando la quota di fonti fuori bilancio aumentando l'interesse per gli investitori privati.

3.2 Efficienza delle decisioni di gestione

L'efficacia delle decisioni di gestione proposte nel campo dello sviluppo culturale è determinata utilizzando approcci metodologici alla sua valutazione. Essi, a loro volta, includono:

1. l'efficienza economica come risorsa in termini di rapporto tra reddito e costosa in termini di rapporto tra reddito e costi;

2. efficienza economica della gestione in senso stretto come rapporto tra ricavi e costi per il mantenimento dell'apparato gestionale;

3. efficienza sociale della gestione secondo il sistema di indicatori speciali;

4. Valutazione dell'efficacia dello svolgimento delle singole funzioni di gestione in termini di un insieme di indicatori.

Garantire l'elevata qualità ed efficienza di una decisione di gestione è possibile se sono soddisfatte le seguenti condizioni:

Applicazione di approcci scientifici nella gestione;

Contabilità dell'impatto della situazione economica sull'efficienza;

Fornire informazioni affidabili al decisore;

Strutturare e costruire un albero degli obiettivi;

Disponibilità di validità giuridica della decisione gestionale adottata.

Meccanismo decisionale ben coordinato.

Affinché i compiti di gestione proposti siano efficacemente implementati, propongo una tecnologia per implementare una soluzione concettuale nel campo dello sviluppo culturale, composta dalle seguenti fasi: preparatoria - installazione, costruttiva e trasformativa e di controllo e analitica.

1) Fase preparatoria e di installazione mira a creare le condizioni per lo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan e a superare i problemi che ostacolano questo sviluppo.

Tabella 1

2) Fase di trasformazione strutturale comprende una serie di importanti attività volte a modernizzare la sfera della cultura nella regione di Kurgan.

3) Nell'ambito di fase di controllo e analisi si prevede di attuare una serie di misure di controllo volte ad eliminare i rischi esterni e interni che ostacolano lo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan.

La tecnologia per risolvere i compiti è costruita in modo tale che la maggior parte delle attività del programma siano parte integrante del programma statale "Sviluppo della cultura dei Trans-Urals fino al 2020".

Ritengo che l'efficacia della soluzione gestionale sviluppata e della tecnologia per la sua implementazione sarà raggiunta se verrà soddisfatto il seguente elenco di indicatori:

1) attrazione di fonti non di bilancio nello sviluppo della sfera della cultura;

2) la sistemicità delle decisioni manageriali in ambito culturale;

3) aumentare l'efficienza sociale della rete delle istituzioni della cultura, dell'arte e dell'istruzione nel campo della cultura nella regione di Kurgan;

4) aumento del valore dell'indicatore "Numero di bambini dotati e di talento";

5) incremento del valore dell'indicatore “Percentuale di popolazione che partecipa ad attività culturali e ricreative”;

6) un aumento del numero di progetti innovativi nel campo della cultura, nonché sedi per lo svolgimento di eventi di natura regionale e internazionale nell'ambito della realizzazione di progetti socioculturali;

7) un aumento del numero degli eventi culturali (festival, mostre, rassegne, concorsi, convegni e altri eventi programmatici) organizzati dalle istituzioni comunali di cultura e arte;

8) aumento degli incassi di oggetti nei fondi bibliotecari e museali;

9) completo rinnovamento della base materiale e tecnica delle istituzioni di cultura, arte e istruzione nel campo della cultura sul territorio della regione di Kurgan;

10) aumentare la copertura della popolazione che utilizza i servizi delle istituzioni di cultura, arte e istruzione nel campo della cultura nel territorio della regione di Kurgan.

Pertanto, la soluzione concettuale sviluppata per lo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan e la tecnologia proposta per la sua attuazione, indicando un elenco di indicatori target, consentono di raggiungere un livello costruttivo di sviluppo culturale in questa regione sviluppando piani con un elenco specifico di attività e indicando i tempi della loro attuazione. Questo approccio all'attività tiene conto delle peculiarità e delle specificità della politica culturale nella regione di Kurgan. Nell'ambito delle fasi tecnologiche di attuazione degli interventi, si prevede di apportare adeguamenti e proposte in base al livello di efficacia e al grado di efficienza delle attività degli enti locali e della rete istituzioni comunali culture in questa regione.

Conclusione

Come parte dell'obiettivo del lavoro del corso, è stata sviluppata una soluzione di gestione concettuale mirata allo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan. Il raggiungimento degli indicatori di performance delle attività delle autorità e delle istituzioni culturali ha mostrato che lo sviluppo della cultura richiede grande attenzione. La mancanza di coerenza nelle scelte manageriali nel campo della cultura e di un unico atto normativo che regoli le attività dei soggetti di politica culturale, nonché uno scoordinato meccanismo di interazione tra le autorità a tutti i livelli, attualizzano il tema dello sviluppo culturale.

Nel corso del lavoro sono stati presi in considerazione aspetti dello sviluppo della cultura nella regione di Kurgan. Nel processo di evidenziazione dei compiti del lavoro finale del corso, sono state tratte le seguenti conclusioni:

1) .Il contributo considera diversi approcci alla definizione del concetto di “decisione manageriale”, individua le fasi della sua adozione e concreta attuazione, individua le caratteristiche essenziali, ovvero: economica, sociale, organizzativa.

2) Nel corso dell'esame del meccanismo di presa delle decisioni gestionali negli enti statali e comunali, sono state individuate le caratteristiche legate alla considerazione obbligatoria della componente finanziaria (budget) necessaria per la sua attuazione, e la necessità di coinvolgere il pubblico nell'attività gestionale le decisioni erano motivate.

3) Sulla base dei risultati dell'analisi delle attività delle autorità regionali nel campo dello sviluppo culturale, una serie di carenze che si manifestano in assenza di norme relative all'attuazione della politica statale nel campo della cultura, nonché il determinazione formale della procedura per la sicurezza finanziaria delle attività delle autorità.

4) Nel corso della determinazione dei metodi e dei meccanismi per prendere decisioni manageriali, si è concluso che l'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan utilizza attivamente metodi analitici, implementa il meccanismo attraverso la distribuzione dei poteri tra le sue divisioni strutturali.

5) . Nell'ambito del programma statale "Sviluppo della cultura dei Transurali" per il periodo 2014-2020. è stato individuato un elenco di servizi forniti alla popolazione direttamente dall'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan, nonché congiuntamente con le istituzioni culturali e artistiche ad esso subordinate. Lo strumento principale per determinare l'efficacia delle attività dell'Assessorato alla Cultura è il monitoraggio dell'opinione pubblica sulla qualità e l'accessibilità dei servizi nel campo della cultura. Dopotutto, è per la popolazione che questo organismo opera. La formazione di un unico spazio culturale e informativo è un elemento chiave della politica culturale.

6) Nel corso del lavoro è stata sviluppata una soluzione di gestione concettuale relativa allo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan ed è stata proposta una tecnologia per implementare questa soluzione concettuale.

La soluzione di gestione concettuale sviluppata è un modello di gestione efficace della sfera culturale, poiché tiene conto delle specificità dello sviluppo della cultura in una determinata regione, contiene un meccanismo di indicatori target attraverso i quali è possibile prevedere i risultati della politica culturale in corso. La tecnologia proposta per l'attuazione delle disposizioni della decisione di gestione sviluppata è pratica, poiché i compiti e i principi proposti possono essere applicati nelle attività del Dipartimento della cultura delle attività di Kurgan.

La soluzione concettuale proposta per lo sviluppo della cultura nella regione di Kurgan fornisce il terreno per lo sviluppo della cultura ed è una decisione di gestione promettente. La fase successiva della sua attuazione è la pianificazione costruttiva, che consiste in una descrizione dettagliata delle misure tecnologiche, indicando i tempi e il supporto delle risorse.

Elenco della letteratura usata

1. Regolamenti

1) Sull'approvazione del Regolamento dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan: Decreto del Governo della Regione di Kurgan del 23 novembre 2009 N 542. Accesso dal sistema di riferimento legale ConsultantPlus.

2) All'approvazione del Regolamento per l'organizzazione delle attività dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan. Ordinanza dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan del 1 marzo 2010 n. 47. Accesso dal sistema di riferimento legale ConsultantPlus.

3) In sede di approvazione dell'elenco dei servizi pubblici: Ordine dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan del 19 aprile 2011. Accesso dall'ordinamento ConsultantPlus.

4) Sulla conduzione di una valutazione indipendente della qualità dei servizi forniti dalle istituzioni culturali e cinematografiche: Ordinanza dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan del 25 agosto 2015 n. 293. Accesso dal sistema di riferimento legale ConsultantPlus.

5) Sul programma statale della regione di Kurgan "Sviluppo della cultura dei Trans-Urali per il 2014-2020":

6) Decreto del governo della regione di Kurgan del 14 ottobre 2013 N 470. Accesso dal sistema di riferimento legale ConsultantPlus.

2. Letteratura

7) Asaul A.N. Teoria e pratica del processo decisionale sull'uscita delle organizzazioni dalla crisi. ed. onorato Costruisce. Federazione Russa, Dottore in Economia scienze, prof. UN. Asaula. - San Pietroburgo: ANO "IPEV", 2007. -224p. [ Risorsa elettronica]URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (consultato il 26/11/2015)

8) Baldin KV Decisioni di gestione: libro di testo .. - 7a ed. - M.: Dashkov e K, 2012. - 496 pp. 25-29 [risorsa elettronica] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (visitato il 25.11.2015)

9) Bondarenko DF Il meccanismo per prendere decisioni manageriali. Economia e gestione delle tecnologie innovative. 2012. N. 3 [Risorsa elettronica]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (accesso il 26/11/2015).

10) Zhigar O.V. Sulla questione del processo di sviluppo delle decisioni negli organi direttivi Bollettino dell'Università statale di Chelyabinsk. 2013. N. 3 (294). Controllo. Problema. 8. S. 26-30.

11) Zykova ME Formazione e attuazione delle decisioni manageriali nel sistema di governo statale e municipale. Vestnik Orel GIET. - N. 4 (10). - ottobre-dicembre - 2009. - S. 16-22

12) Kuznetsova N.V. Metodi decisionali gestionali: guida allo studio. - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 222 p. pp.90-95 [Risorsa elettronica]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (accesso il 26/11/2015).

13) Salikhov FN Quaranta criteri per determinare la qualità delle decisioni manageriali. Responsabile del personale. Gestione del personale, 2009. N. 2 [risorsa elettronica] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (accesso 25/11/2015)

14) Smirnov E.A. Decisioni di gestione: libro di testo per le università / E.A. Smirnov. - M.: ITs RIOR, 2009. - 362 pp. 23-25 ​​[Risorsa elettronica] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=167837# (accesso 25/11/2015)

15) Sokolova V.N. La partecipazione pubblica al processo decisionale manageriale come principio del moderno governo statale e municipale. Comitato archivistico di San Pietroburgo.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Sviluppo delle decisioni di gestione: Guida educativa e pratica. - M.: INFRA-M, 2012. - 128 pag. -- (Istruzione superiore)

17) Fatkhutdinov R.A. Decisioni di gestione: libro di testo. - 6a ed., riveduta. e aggiuntivo Mosca: INFRA-M, 2010

18) Yukaeva, V. S. Processo decisionale di gestione [risorsa elettronica]: Libro di testo / V. S. Yukaeva, E. V. Zubareva, V. V. Chuvikova. - M. : Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2012. - 324 p.

3. Altre fonti

19) Relazione sui risultati e sulle principali attività dell'Assessorato alla Cultura della Regione di Kurgan per il periodo 2016 - 2018. Accesso dal sistema e-legale ConsultantPlus.

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La terza fase della catena tecnologica della pubblica amministrazione è l'attuazione della decisione. Il significato delle decisioni statali è generalmente giudicato non tanto dalle idee manageriali che portano (che è anche estremamente importante), ma dai risultati reali, dai cambiamenti effettivi nel sottosistema gestito. L'importanza di ciò diventa ancora più evidente se si tiene conto del fatto che attualmente vi sono casi abbastanza frequenti in cui le decisioni prese "sono sospese nell'aria" e restano prive di attuazione pratica. Un'analisi delle pratiche di gestione mostra che una delle ragioni significative di tali fatti è la mancanza di una tecnologia razionale per l'attuazione delle decisioni del governo.

Quali sono le specificità delle attività per l'attuazione della decisione statale? Se l'attività per la preparazione e l'adozione di una decisione statale è sempre spirituale, allora l'attività per l'attuazione di questa decisione è principalmente materiale, indipendentemente dall'ambito sociale in cui viene svolta. L'esecuzione della decisione statale è l'aspetto pratico, e quindi materiale, dell'attività amministrativa statale. Ad esempio, se nella pubblica amministrazione viene presa la decisione di creare un nuovo organo di gestione o una nuova divisione in un organo esistente, l'attuazione di tale decisione si esprime in definitiva nella selezione e assunzione di un certo numero di dipendenti, fornendo loro lavori, equipaggiamento necessario, attrezzature per ufficio, stipendio, ecc. È l'attuazione delle decisioni manageriali che consente di rivelarne appieno il potenziale trasformativo, di verificare l'efficacia dell'impatto sui processi in corso.

Sebbene la moderna teoria della pubblica amministrazione abbia evidenti conquiste, la fase di attuazione delle decisioni di gestione non è ancora stata sufficientemente sviluppata in essa, mentre non esiste un concetto più o meno chiaro dell'essenza e delle funzioni della pianificazione. Le caratteristiche dell'attività materiale (pratica) nella struttura della pubblica amministrazione non sono state indagate e teoricamente generalizzate. La teoria dello stato e del controllo sociale compie solo i primi passi. In una parola, l'aspetto prasseologico della pubblica amministrazione richiede una maggiore attenzione sia da parte degli studiosi-ricercatori che dei politici-professionisti.

Che cos'è la pianificazione?

La pianificazione è lo sviluppo di un ordine specifico per l'attuazione di qualsiasi attività. La decisione statale adottata di solito stabilisce solo il contenuto generale dell'attività proposta. Il compito della pianificazione è concretizzare questa attività proposta: delineare obiettivi intermedi, calcolare i tempi e la sequenza del loro raggiungimento, determinare gli esecutori e i fondi necessari (distribuzione di risorse) per ciascuno di questi obiettivi particolari. Il piano è redatto per questo, in modo che gli artisti non afferrino tutto in una volta, ma agiscano in un certo ordine, ad es. in modo coerente e coerente. Ogni piano deve rispondere a quattro domande fondamentali: cosa fare? chi fare? quando fare? come fare! Un piano ben redatto consente di evitare spontaneità e casualità nell'attività statale e garantisce una maggiore efficienza nell'attuazione delle decisioni statali. Spesso i piani hanno un carattere legale. O sono essi stessi accettati come un atto normativo, o sono collegati a qualsiasi atto normativo.

La seconda e principale fase nell'attuazione delle decisioni statali è la "materializzazione" degli obiettivi sociali e delle norme in esse contenute, la traduzione di queste norme in reali azioni fisiche del personale direttivo per trasformare gli oggetti della gestione. Questo tipo di attività di gestione viene solitamente chiamata "attività organizzativa" o "esecuzione del previsto".

Si è già detto che le decisioni gestionali degli organi statali possono essere di duplice natura. Possono essere diretti all'esterno - al sottosistema controllato. Ma possono anche essere diretti verso l'interno, verso il sottosistema di controllo. In entrambi i casi, i dipendenti pubblici non influenzano la natura, ma altre persone unite nello stato e altri organi e organizzazioni amministrative. Lo scopo di questo impatto è mobilitare quest'ultimo per trasformazioni pratiche (materiali) della realtà sociale o naturale.

Di conseguenza, nel processo di attuazione del programmato politico e capi amministrativi, i dipendenti pubblici creano nuovi organi di governo, liquidano o trasformano quelli vecchi, migliorano i legami organizzativi tra di loro, organizzano vari eventi (riunioni, conferenze, discussioni), controlli, riassunti, ecc. L'attività organizzativa è sempre di natura materiale.

La fase finale del processo di "materializzazione" diretta della decisione statale consiste nell'ottenere risultati reali che corrispondano agli obiettivi che sono stati formulati in queste decisioni. Il risultato dell'attività, come sapete, è un criterio (indicatore) della qualità di una particolare attività. Qual è il risultato, tale è l'attività, la cui conseguenza è.

Pertanto, più i risultati dell'attuazione diretta del programmato corrispondono agli obiettivi delle decisioni statali, maggiore è la qualità di questa attività di gestione nel suo insieme. Se i risultati non corrispondono adeguatamente agli obiettivi prefissati, allora, naturalmente, la qualità dell'attività manageriale è in dubbio. In tali casi, si pone la questione del livello di competenza sia dei singoli dipendenti che degli organi statali. Tuttavia, va sottolineato che la corrispondenza dei risultati agli obiettivi è un criterio essenziale, ma lontano dal principale, per la qualità dell'attività manageriale.

Quanto sopra ci consente di concludere che il ciclo tecnologico per lavorare con le decisioni del governo non si esaurisce con la fase di attuazione organizzativa diretta di tali decisioni. Qui è necessaria almeno un'altra fase, vale a dire il controllo sull'attuazione delle decisioni statali. Senza tale controllo, è difficile e persino semplicemente impossibile decidere: queste decisioni sono davvero messe in atto? E se sono veramente realizzati, sono risolti? problemi reali a cui erano dedicate queste decisioni?

Il controllo statale e sociale è necessario per la società, in quanto consente di verificare l'efficacia delle decisioni del governo dal punto di vista dell'interesse pubblico. Pertanto, deve accompagnare ogni decisione nella preparazione e nell'attuazione di cui sono coinvolti leader politici e funzionari. Il controllo statale e sociale permanente è una delle condizioni necessarie per l'ottimalità delle decisioni manageriali, dell'intera gestione sociale statale nel suo insieme.

conclusioni

• o La decisione del governo è una scelta alternativa scopo sociale e le norme sviluppate dal soggetto della gestione per l'impatto diretto sull'oggetto della gestione. La base delle fondamenta di qualsiasi decisione statale è la scelta di una canzone manageriale e di una norma per risolvere qualsiasi problema sociale.
• o La classificazione delle decisioni nella pubblica amministrazione è effettuata per i seguenti motivi: 1) per soggetti di gestione, le decisioni sono suddivise: a) in federali, regionali, distrettuali (città); b) adottato dall'autorità legislativa, esecutiva e giudiziaria; c) individuale, collegiale, collettivo, pubblico; 2) entro il momento dell'azione: strategica (a lungo termine), tattica (a medio termine), operativa (a breve termine); 3) per natura sociale - generale, privato; 4) per contenuto: politico, economico, organizzativo, tecnologico; 5) in forma - scritta, orale, su supporto elettronico; 6) secondo il meccanismo d'azione - azione diretta, quadro.
• o Sono stati sviluppati due approcci alle decisioni di gestione del governo: normativo (quantitativo) e descrittivo (qualitativo). Nel primo approccio, la preferenza è data a modelli formalizzati di decisioni manageriali studiati con metodi formali, prevalentemente economico-matematici, ingegneristici-economici e informatici. Nel secondo approccio, si fa affidamento su una descrizione e analisi qualitativa dei problemi delle tecnologie decisionali statali, svolta principalmente nell'ambito della sociologia e della psicologia tradizionali. Lo studio mostra che non esiste una chiara preferenza per nessuno di questi approcci. Tutto dipende dalla situazione specifica: in presenza di dipendenze lineari, l'approccio normativo funziona meglio, con quello descrittivo.
• o L'ottimizzazione delle decisioni statali preparate viene effettuata principalmente grazie al rispetto di due condizioni principali: il coinvolgimento di specialisti competenti e altamente professionali che sviluppano queste decisioni; uso coerente dei principi di tempestività, ciclicità e legittimità delle decisioni di governo.
• o Tecnologia di soluzione statale in servizio civile comprende tre fasi principali: 1) preparazione di una decisione statale; 2) assicurare le procedure per l'adozione e l'adozione di una decisione statale; 3) attuazione della decisione statale. La qualità (efficienza) della decisione statale dipende direttamente dall'attenta osservanza di tutti i requisiti tecnologici in ciascuna di queste tre fasi.
• o Criteri rappresentativi (rappresentativi) per l'attuazione della scelta ottimale dell'obiettivo e della norma statale: autosufficienza sistemica; convenienza politica; redditività economica (o almeno accessibilità); positività sociale (la possibilità di conseguenze sociali positive); accettabilità ambientale; sicurezza morale.
• o La specificità dell'attuazione delle decisioni statali è che se la preparazione e l'adozione delle decisioni sono sempre spirituali, le attività per l'attuazione di queste decisioni sono principalmente materiali, indipendentemente dall'ambito sociale in cui vengono svolte. L'esecuzione delle decisioni statali è l'aspetto pratico, e quindi materiale, dell'attività amministrativa statale.

Il processo decisionale è la scelta consapevole tra le opzioni disponibili o alternative di linea di condotta che colmano il divario tra lo stato attuale e futuro desiderato dell'organizzazione. Questo processo include molti elementi diversi, ma certamente contiene elementi come problemi, obiettivi, alternative.Questo processo è alla base della pianificazione delle attività dell'organizzazione, poiché il piano è un insieme di decisioni sull'allocazione delle risorse e sulla direzione del loro utilizzo per raggiungere obiettivi organizzativi.

Principi di base del processo decisionale manageriale: Kozbanenko V.A. Pubblica amministrazione: Fondamenti di teoria e organizzazione. 2 vol.: Libro di testo - M.: "Status", 2009.

• 1. Il principio di coerenza. Molte aziende sono inattive, si verificano situazioni di stress, perdite finanziarie e demotivazione dei dipendenti. E tutto questo perché o le decisioni prese non erano ottimali, oppure le decisioni erano corrette, ma la loro attuazione ha incontrato difficoltà dovute al fatto che qualcosa di essenziale è stato “dimenticato”.
• 2. Il principio di standardizzazione (situazioni e decisioni di gestione standard). La sua essenza sta nel fatto che la maggior parte delle reali situazioni gestionali possono essere ridotte a un insieme di cosiddette standard o di base. Le procedure per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni manageriali per le situazioni standard sono sviluppate in dettaglio e le azioni del manager in questi casi sono ben note dalla pratica.Se la situazione manageriale non rientra del tutto nello standard, la possibilità di dividerla in parti standard e non standard è allo studio.
• 3. Il principio della consapevolezza ottimale. Le decisioni di gestione razionali sono realizzabili; solo quando corrispondono a una base informativa sufficiente. Inoltre, per ciascuno dei livelli di gestione esiste una dimensione ottimale della base informativa, determinata da una serie di fattori.
• 4. Il principio di attuazione automatica delle decisioni di gestione. Il principio è che la “decisione” presa dal leader viene automaticamente (cioè obbligatoria, e non appena possibile e in forma non distorta) portata al livello richiesto e diventa una guida pratica all'azione. Per attuare questo principio è necessario un sistema di meccanismi di gestione consolidati e interconnessi. Se tali meccanismi non esistono o la loro combinazione è insufficiente, nessuno, anche il più buona decisione può rimanere non realizzato o la sua attuazione è irragionevolmente ritardata.
• 5. Il principio della presa in considerazione delle probabili conseguenze. Una decisione di gestione razionale implica la presa in considerazione delle probabili conseguenze della sua attuazione.
• 6. Il principio della libertà di scelta. Se una persona (gruppo) che prende una decisione non ha o non ha condizioni sufficienti per scegliere da un insieme opzioni, poi circa soluzione efficace non resta che sognare. Il leader superiore, che lega mani e piedi al leader inferiore, non permette di fare nemmeno un passo da solo, non ha il diritto di contare su di lui per prendere decisioni efficaci.
• 7. Il principio di responsabilità. Il decisore è responsabile dei risultati dell'attuazione della decisione. Questo vale anche per il collegiale decisione. Si noti che la decisione di una persona su se stessa non è associata a un così alto senso di responsabilità per il destino delle persone dipendenti dal leader, come è tipico quando si prendono decisioni direttamente correlate a queste persone (sebbene nell'attività individuale, le decisioni del soggetto agente avere una certa influenza sul destino delle persone circostanti).
• 8. Il principio di proporzionalità dei diritti e delle responsabilità. Le decisioni peggiori si prendono quando chi ha il diritto di decidere non ne è responsabile e quando chi è ritenuto responsabile non ha il diritto di decidere. Tale principio implica l'ottimale ripartizione dei compiti e delle responsabilità tra il dirigente e l'esecutore ai diversi livelli, ovvero: il livello di responsabilità e il grado di competenza del decisore devono corrispondere al contenuto e al livello delle sue funzioni funzionali.
• 9. Il principio della creatività. La creatività nella gestione non è sempre stata molto apprezzata, ma ora è un valore importante ed è destinato a crescere in importanza. È necessario un approccio particolarmente creativo quando le soluzioni disponibili mancano di efficienza e potenza. È necessario chiarire i problemi e cercare idee che vadano oltre il quadro abituale, per mettere in discussione i presupposti di base. Nel processo di problem solving creativo, vengono distinte e descritte cinque fasi: 1) studio del problema; 2) sviluppo di idee; 3) vagliare le idee applicate; 4) pianificazione dell'innovazione; 5) feedback e analisi.
• 10. Il principio di tempestività. Si concentra sulla scelta del momento migliore per prendere una decisione. La decisione non darà l'effetto sperato se è prematura e, inoltre, se è tardiva. Sorge un'analogia con il tiro a un bersaglio in movimento. Un tiro prematuro qui è altrettanto "efficace" di un tiro in ritardo.
• 11. Il principio di unità di unità di comando e collegialità. Unità di comando e collegialità, a prima vista, si escludono a vicenda. Il primo implica la responsabilità personale di prendere decisioni e il diritto corrispondente, il secondo - responsabilità e diritto collettivo. Tuttavia, in effetti, possono essere combinati con successo. Ad esempio, durante la preparazione di una decisione, un leader si consulta attivamente con i subordinati (collegialità) e, tenendo conto della loro opinione, prende una decisione, assumendosi la piena responsabilità (gestione individuale). La collegialità in questo caso si esprime in forma implicita, sebbene possa manifestarsi più chiaramente (ad esempio, durante una discussione collettiva di proposte alternative).
• 12. Il principio di complicità. Significa la partecipazione attiva e diretta al processo decisionale degli interessati. La violazione di questo principio porta al fatto che le persone si abituano a essere solo esecutori testamentari, credono che non sia affare loro partecipare alla risoluzione dei problemi di produzione.