Carta di valutazione. Scheda di valutazione per il pagamento degli incentivi Scheda di valutazione dei dipendenti

Per realizzazione obiettivo strategico imprese - crescita della produzione aumentando i volumi, ottimizzando processi di produzione e migliorare l'efficienza operativa, abbiamo trasferito i dipendenti da sistema a pezzi salario a tempo. Per fare in modo che questa transizione abbia successo, abbiamo innanzitutto aumentato la motivazione dei dipendenti; in secondo luogo, li hanno informati sui nuovi requisiti e, in terzo luogo, hanno fornito un feedback di alta qualità tra il dipendente e il suo diretto superiore. Uno strumento efficace per risolvere i compiti prefissati è la valutazione del personale. Ci ha anche aiutato a condurre un "inventario delle risorse umane".

Il progetto “Valutazione del Personale” ha iniziato ad essere attuato nel 2002 nei reparti produttivi (2,5 mila persone), peraltro, su iniziativa dei responsabili di tali reparti. Sono stati fissati i seguenti obiettivi:

Portare all'attenzione dei dipendenti informazioni sugli obiettivi dell'impresa, sull'unità e sui criteri di prestazione richiesti.

Informare i dipendenti dei requisiti loro imposti.

Per consentire ai dipendenti di condurre un'autovalutazione e ricevere una valutazione delle prestazioni ( valutazione delle prestazioni) dal gestore.

Identificare i punti di forza e di debolezza di ciascun dipendente e determinare ulteriori passaggi per migliorare il livello di prestazioni.

Ottieni feedback dai dipendenti su problemi di prestazioni.

Aumentare l'efficacia delle attività e il grado di realizzazione del potenziale dei dipendenti.

Fin dall'inizio del progetto, è stato deciso che la valutazione del personale dovesse coprire tutte le categorie di dipendenti, dai capi dipartimento ai lavoratori non qualificati. La sua attuazione è avvenuta gradualmente: se nel 2002 il personale è stato valutato in due officine di produzione, oggi il progetto opera in tutte le 17 divisioni di produzione di Zaporizhtransformator OJSC.

Nella fase di sviluppo e preparazione del progetto, abbiamo studiato l'esperienza di aziende estere. La scelta del metodo di valutazione è stata determinata dalla strategia di sviluppo adottata dall'impresa: la crescita dei volumi di produzione e l'ottimizzazione dei processi produttivi doveva avvenire, tra l'altro, attraverso la realizzazione del potenziale delle persone, pertanto la valutazione è stata non una giustificazione per prendere decisioni relative al personale (ad esempio, cassa integrazione, determinazione del salario, ecc.), ma tramite il metodo della formazione ideologie di sviluppo. Abbiamo posto l'accento su una conversazione costruttiva tra il manager e il dipendente su ciò che deve sviluppare nelle sue capacità di performance.

Nella scelta di un metodo di valutazione, sono stati presi in considerazione la valutazione per punti e una scala comportamentale. BARRE tuttavia, è difficile fornire un feedback efficace quando si valuta il personale che utilizza questi metodi. In altre parole, gli indicatori quantitativi (la quantità di punti ottenuti) non danno un'idea di ciò di cui il dipendente ha bisogno per migliorare le prestazioni al fine di aumentare l'efficienza del lavoro. Di conseguenza, abbiamo scelto una combinazione di due metodi: valutazione del personale basata su caratteristiche comportamentali, che sono state poi raggruppate in competenze, e gestione per obiettivi ( Gestione per obiettivi, MBO). Condurre un colloquio di valutazione su competenze e obiettivi consente di ottenere un feedback efficace dal dipendente e lo aiuta a risolvere i compiti.

Creazione modelli di competenza si è svolto in più fasi. Il servizio di produzione ha proposto propri criteri di valutazione, quali, ad esempio, “iniziativa”, “diligenza”, e il servizio del personale li ha integrati con caratteristiche comportamentali per una più accurata descrizione e comprensione dei criteri. Sulla base degli elenchi di criteri e caratteristiche comportamentali ottenuti, è stato sviluppato un modello di competenza.

In futuro, per affinare e migliorare il modello di competenza, abbiamo organizzato un “workshop” ( officina, riunione del gruppo di lavoro). Ai suoi lavori hanno preso parte il direttore della produzione, il direttore del personale, i capi dipartimento e lo specialista del dipartimento del personale responsabile del progetto. Gli stessi capi dipartimento determinavano quali competenze erano fondamentali per determinate categorie di dipendenti. Le discussioni sono sfociate in serie di competenze per:

direttori di linea(caposquadra, capoturno, capi di sezione, stazioni, laboratori, uffici, ecc.);

specialisti(compresi i principali specialisti e team leader);

lavoratori.

Durante la discussione, il standard svolgimento della procedura di valutazione e schede di valutazione (Allegato 1). La scheda di valutazione è compilata dal dipendente stesso e dal suo diretto superiore.

In molte aziende, ai dipendenti vengono assegnati non solo pagamenti standard pari allo stipendio e bonus mensili ma pagamenti di incentivi. Sono progettati per motivare i dipendenti o vengono assegnati quando gli specialisti raggiungono qualsiasi altezza nel loro lavoro.

Per trasferire denaro viene redatto un apposito foglio di valutazione. Comprende tutti i dipendenti che, per vari motivi, hanno la necessità di trasferire i pagamenti.

In base al Codice del Lavoro, i dirigenti aziendali possono corrispondere ai propri dipendenti non solo uno stipendio, ma anche fondi aggiuntivi rappresentati da compensi vari o incentivi.

Sono distribuiti tra i dipendenti a tempo pieno in base al lavoro svolto ea vari criteri che influiscono sull'efficienza dell'organizzazione.

Le informazioni su ciascun criterio soddisfatto sono inserite nella scheda di valutazione. È questo documento che viene utilizzato nel processo di calcolo dei pagamenti degli incentivi per i diversi dipendenti.

Il pagamento più significativo per i dipendenti è il bonus. Ci sono 2 tipi di esso - e una volta.

Puoi guardare il seguente video sui pagamenti degli incentivi per gli insegnanti:

Tipologie di pagamento degli incentivi

Gli incentivi materiali sono spesso utilizzati da diverse aziende, il che consente di gestire efficacemente le risorse di lavoro in azienda. Le informazioni su tali trasferimenti vengono immesse mensilmente nel fondo per le buste paga.

Molto spesso, tali premi vengono assegnati per i seguenti eventi:

• raggiungimento di una certa anzianità di servizio;
• il dipendente mostra prestazioni elevate;
• l'attività lavorativa di uno specialista è altamente efficiente;
• fornito da un dipendente alta qualità lavoro duro e faticoso.

In molte aziende, i pagamenti vengono assegnati al raggiungimento di un determinato importo. Per il suo calcolo vengono utilizzati semplici indicatori quantitativi.

In altri casi è necessario utilizzare criteri qualitativi, quindi, per una valutazione obiettiva, è importante utilizzare parametri chiari. Per questo, nei principi contabili delle società sono fissate norme speciali.

Molte organizzazioni utilizzano un sistema di punti. Con il suo aiuto, ogni dipendente riceve un certo numero di punti quando raggiunge determinati obiettivi dell'azienda.

Alla fine del mese viene calcolato il loro numero totale, dopodiché viene determinato l'importo ottimale del bonus.

Perché hai bisogno di una scheda di valutazione?

Questo documento è necessario per determinare quale dei dipendenti dell'azienda può aspettarsi di ricevere un incentivo. Le informazioni sono inserite nel documento da soggetti responsabili muniti della necessaria autorità per ordine del capo dell'azienda.

Lo scopo principale di questa documentazione è determinare l'importo dei bonus per i dipendenti che possono lavorare in bilancio o organizzazioni commerciali. Inoltre, le aziende di solito formano un apposito Regolamento sulla nomina dei pagamenti degli incentivi.

Imparerai cosa sono gli indicatori di bonus e come analizzarli nell'impresa.

Regole di riempimento

La scheda di valutazione viene compilata da una persona responsabile o da una commissione a tutti gli effetti. Per questo, vengono valutati i criteri quantitativi e qualitativi inerenti a un particolare dipendente dell'impresa.

L'elenco di questi criteri è fissato all'interno documenti normativi imprese. Successivamente, questi fattori vengono registrati nel foglio di valutazione di un particolare specialista assunto.

Tutti gli indicatori utilizzati devono essere misurati correttamente. Non è consentito che siano irraggiungibili, altrimenti la motivazione dei dipendenti sarà del tutto assente. Molto spesso, un programma delle prestazioni è allegato al foglio di valutazione.

Puoi scoprire cos'è la gestione motivazionale e come implementarla in un'azienda.

La forma della foglia è determinata regolamenti ogni organizzazione. Molto spesso, è rappresentato da una tabella contenente i numeri dei criteri, la loro descrizione e i punti assegnati a ciascun dipendente. Inoltre, viene assegnato il punteggio massimo ottenibile per un determinato criterio.

Come viene analizzato il punteggio

Nel processo di analisi e applicazione di questo documento, vengono prese in considerazione le seguenti raccomandazioni e regole:

• viene redatto un foglio separato per ciascun dipendente dell'organizzazione;
• è firmato sia dal dipendente dell'impresa che dal direttore;
• i dipendenti possono valutare l'efficacia del proprio lavoro in modo diverso rispetto al dirigente, pertanto spesso si verificano conflitti sulla correttezza del calcolo degli incentivi;
• molto spesso, l'analisi del foglio viene effettuata non da una persona responsabile, ma da una commissione a tutti gli effetti, che garantisce l'obiettività delle decisioni prese;
• spesso una parte della scheda viene compilata dal dipendente diretto, il che consente di ottenere informazioni su come valuta i risultati del suo lavoro.

Conclusione

Sulla base dell'analisi del contenuto di tale scheda, vengono corrisposti incentivi ai dipendenti.

Possono variare in modo significativo per i diversi dipendenti dell'azienda. Attraverso l'utilizzo di tale documento è possibile incoraggiare i dipendenti che si sono distinti diversi modi in compagnia.

Come riflettere il bonus percentuale mensile di un dipendente in 1C - vedi qui:

La compilazione del foglio di valutazione per la verifica dell'efficacia del lavoro dei dipendenti deve essere eseguita tenendo conto dei requisiti per una particolare posizione. Il datore di lavoro può determinare i requisiti da solo o prenderli dallo standard professionale.

Dall'articolo imparerai:

La scheda di valutazione del dipendente è compilata in base ai risultati della sua attività professionale sulla base dei criteri selezionati e contiene un esperto valutazione del suo lavoro.

Scarica i relativi documenti:

Come sviluppare una scorecard per valutare le prestazioni di un manager delle risorse umane

La scheda di valutazione per le attività di un responsabile delle risorse umane dovrebbe contenere i requisiti principali per questo specialista:

• come dovrebbe un manager reclutare personale;
• quali metodi e tecnologie utilizzare;
• quali categorie di dipendenti selezionare;
• in che termini chiudere i posti vacanti;
• in quale quantità (norma) selezionare nuovi dipendenti ogni mese;

Il punteggio indica anche quanti dipendenti sono andati a lavorare e i commenti del manager. Valuterai quindi in che misura il responsabile delle risorse umane soddisfa ciascuno di questi requisiti (vedi scheda di esempio di seguito).

Nella scheda, il direttore delle risorse umane può riflettere le sue conclusioni o raccomandazioni sulla base dei risultati stime, ad esempio: “La valutazione è stata superata con successo, se è possibile aumentare la parte bonus dello stipendio o della posizione” oppure “È stata rilevata una discrepanza tra le competenze individuali, inviarle a corsi di alta formazione per migliorare la qualità del lavoro. "

Anche in condizioni di forte occupazione, non si dovrebbero semplicemente inviare ordini al reclutatore dai manager di linea: quante e per quali posizioni le persone devono essere selezionate. Se il responsabile delle assunzioni non ha idea di cosa servano i dipendenti, ciò influirà sulla qualità del suo lavoro.

A seconda di come è costruito il processo di reclutamento nella tua azienda, spiega tu stesso il compito al tuo subordinato o assicurati che il reclutatore chiarisca i dettagli con i clienti interni, i capi dipartimento che fanno domanda per la ricerca di dipendenti.

È impossibile giudicare la qualità della selezione, partendo automaticamente solo dal fatto che tutti i posti vacanti sono chiusi e stanno attualmente lavorando i neoassunti. Ciò non significa affatto che siano stati accettati specialisti del livello richiesto.

Oltre alla domanda principale - hanno le competenze necessarie - ne sorgono altre:

1. Il budget stanziato è stato superato?
2. se la politica e le regole per la selezione sono violate,
3. I divieti sono osservati, in particolare sulla selezione dei parenti?

Tutto questo deve essere verificato e registrato nella scheda di valutazione sotto forma di punti separati.

Esempio di foglio di valutazione per il responsabile delle assunzioni.

Leggi di più sulla compilazione della scheda di valutazione per le attività del recruiting manager, leggi .

Come valutare la conformità delle qualifiche di un dipendente ai requisiti di uno standard professionale

Se la direzione dell'azienda decide valutare la professionalità dei dipendenti secondo gli standard professionali, studiare il registro degli standard professionali e determinare quali dipendenti possono essere valutati. Cioè, determinare quali dipendenti di coloro che lavorano in azienda hanno già emesso standard professionali.

Portare la descrizione del lavoro del dipendente in linea con l'elenco delle sue funzioni nello standard professionale. Guarda come sono formulate le funzioni lavorative del dipendente nel suo descrizione del lavoro. Se la formulazione è vicina, non è necessario fare nulla. Si scopre che una volta hai identificato correttamente le funzioni di uno specialista.

Allo stato attuale, la scheda di valutazione e il Regolamento di attestazione sono stati modificati per tener conto degli standard professionali. In passato, le valutazioni misuravano se un dipendente ha conoscenze necessarie Quali sono le sue responsabilità. Solo questi elementi sono stati inseriti nel referto.

Ora che sono comparsi gli standard professionali, nella scheda di valutazione sono state inserite le righe “Formazione” ed “Esperienza pratica”. Apportate modifiche anche al Regolamento in materia di certificazione. Per fare ciò è stato necessario chiarire quali sono gli standard professionali, approvare le regole di valutazione.

Creare un comitato di valutazione.

La commissione, infatti, considererà i materiali che prepari, emetterà un verdetto: lo specialista soddisfa o meno lo standard. Includere nella commissione top manager, quadri e dipendenti esperti.

Ma invitate alla commissione uno scienziato di un'università specializzata. È particolarmente necessario: uno specialista dell'università esaminerà le competenze dei tuoi dipendenti con una mente aperta e sobria, il che significa che i risultati stime essere valido e obiettivo.

Non è necessario invitare molti esperti. È sufficiente che un esperto dell'università partecipi alla riunione della commissione. Se devi valutare molti dipendenti, diciamo più di 200, allora pensa a una rete di sicurezza nel caso uno degli esperti non possa partecipare a tutte le riunioni.

Cosa dalla norma professionale includere nella scheda di valutazione

La prima fase di valutazione.

Verificare se il dipendente ha un'esperienza lavorativa sufficiente? Per rispondere a questa domanda, fare riferimento alla terza sezione dello standard professionale. È il più grande ed è composto da paragrafi. Trova il paragrafo corrispondente a quelle funzioni lavorative generalizzate e semplici del dipendente che hai scelto in precedenza.

Vedi quali requisiti di esperienza sono forniti nel paragrafo. Fortunatamente, non sono sempre rigidi. A volte, invece di un numero che indica l'esperienza minima, c'è un trattino. Se viene indicata l'esperienza minima, è necessario verificare se corrisponde a quella effettiva. aprire libro di lavoro dipendente e calcolare quanti anni ha lavorato nel profilo desiderato. Fai una copia di tutte le pagine con i record di lavoro e invia alla commissione.

Se si scopre che il dipendente non ha abbastanza esperienza, redigere un protocollo. Risolvi la discrepanza in esso, sviluppa un piano d'azione.

La formazione del dipendente soddisfa i requisiti dello standard professionale? I requisiti di istruzione sono elencati nella terza sezione. Scrivili per la commissione in modo che capisca come valutare un dipendente. Ora apri la cartella personale del dipendente e guarda che istruzione ha.

Prendi anche una copia del documento sull'istruzione, guarda in quale università e in quale specialità si è laureato. Fare una copia e presentare alla commissione. Verificherà le informazioni sull'istruzione con i requisiti dello standard professionale.

Se si scopre che l'istruzione non corrisponde, redigere un protocollo della commissione. Registra in esso che il livello di istruzione del dipendente non soddisfa lo standard professionale. Familiarizzare il dipendente con il documento sotto la firma. Pensa a cosa fare in questo caso.

Seconda fase di valutazione:

se abilità, abilità e conoscenze corrispondono allo standard professionale. Per ciascuno funzione lavorativa lo standard ha creato una tabella in cui ci sono tre sezioni: " attività lavorative”, “Competenze richieste” e “ Conoscenze richieste". Copia tutto ciò che è elencato in queste sezioni. Questo è ciò che deve essere valutato.

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• KPI - indicatori chiave di prestazione dei dipendenti

Impiegato (nome, posizione)

Capo (nome, posizione)

Responsabilità lavorative per il periodo passato

Risultato desiderato

Valutazione delle prestazioni

Accordo con l'elenco delle responsabilità

Attività per periodo di rendicontazione:

¨ risultati raggiunti (rapporto tra responsabilità e risultati raggiunti);

¨ qualità valutate (30-33);

¨ aree di possibile miglioramento;

¨ la necessità di una formazione specifica;

¨ la necessità di tutoraggio;

¨ aspettative di uno specialista.

Punteggio finale su una scala a 5 punti

Firme delle parti

I commenti del responsabile delle risorse umane

Il punteggio può essere formulato come segue:

Non ha le conoscenze professionali necessarie e non si adopera per ottenerle

Non ha sufficienti conoscenze professionali

Ha una conoscenza professionale minima

Possiede sufficienti conoscenze professionali

Ha una buona conoscenza professionale

Ha una vasta conoscenza professionale ed è in grado di fornire consulenza su una serie di questioni

7. Una conversazione con un subordinato, in cui vengono discussi e valutati i risultati complessivi dell'attività nel periodo tra le certificazioni (è meglio dividere il lavoro difficile in più parti e valutare come la persona ha affrontato ciascuna di esse), modi per migliorarlo sono considerati, il bisogno è determinato istruzione aggiuntiva e allenamento avanzato si stanno discutendo i piani per il futuro.

8. Sulla base dei risultati della conversazione, il manager fornisce una valutazione al subordinato (allo stesso tempo, può utilizzare sia i propri criteri che gli standard ufficiali, tenere conto del risultato di precedenti certificazioni, partecipazione a competizioni, ecc.) e lo accompagna con commenti scritti inseriti nella scheda di valutazione (i piani individuali e le schede di valutazione devono essere approvati dall'alta direzione).

La cosa più difficile è valutare i contadini medi: puoi elogiare o mancare. Pertanto, va ricordato che è possibile valutare non tutte le attività, ma il lavoro specifico.

Un colloquio dovrebbe sempre concludersi con una nota ottimistica.

9. Stabilire obiettivi e obiettivi per il prossimo periodo e sviluppare un piano di sviluppo professionale.

10. Esprimere un parere e compilare una scheda di valutazione (sulla base di tale scheda, il servizio del personale può controllare l'attività del dirigente stesso, e il dipendente ¾ impugnare la valutazione ricevuta).

Inoltre, il capo compila un rapporto che riflette:

¨ argomenti trattati ( qualità professionale e il loro cambiamento nel periodo, indicazioni per il miglioramento, azioni intraprese in questo ambito, ostacoli, assistenza necessaria da parte dell'organizzazione e del management, obiettivi personali, ecc.);

¨ l'atteggiamento del dipendente nei confronti delle critiche formulate;

¨ nuove informazioni ricevute sul dipendente e un cambiamento di opinioni su di lui in relazione a ciò;

¨ le sue prospettive;

¨ conclusioni generali e commenti sulla valutazione specifici, ragionati, realistici, privi di emozioni.

Il leader deve giustificare in dettaglio il parere su ciascun parametro e supportarlo con esempi pertinenti. Questo non è difficile con un monitoraggio costante degli artisti, fissando i punti principali delle loro attività e risultati, ad esempio utilizzando le annotazioni del diario.

Allo stesso tempo, non tutti i leader sono pronti a dare una valutazione reale costruttiva, soprattutto se negativa, e il subordinato ha un carattere difficile.

11. Attuazione di misure pratiche.

Secondo i risultati della certificazione nelle aziende occidentali, è consuetudine condurre conversazioni con i dipendenti sulla base dei seguenti approcci:

1. "Raccontare". Il dipendente viene informato dei risultati e di raccomandazioni specifiche su come migliorare il lavoro. Questo approccio è appropriato quando il dipendente rispetta il manager, vuole correggere le carenze, ma non ha idea di come e cosa fare.

2. "Dì, ascolta." Il dipendente è informato dei risultati della valutazione e ha la possibilità di esprimere la propria opinione. Ciò riduce la resistenza al cambiamento, migliora l'atteggiamento nei confronti del manager, aumenta la probabilità di cambiare le opinioni del dipendente.

3. "Soluzione". Durante la conversazione, il dipendente è convinto della necessità di prestare maggiore attenzione alla sua crescita e al suo sviluppo.

I manager sono valutati dai superiori immediati, dai colleghi (questi ultimi di solito sopravvalutano la valutazione), dai comitati (valutano oggettivamente). L'autostima tende a salire.

Le condizioni per l'efficacia delle conversazioni valutative tra un leader e subordinati sono:

¨ buona preparazione;

¨ possesso da parte del gestore del materiale necessario;

¨ ambiente confortevole e rilassante in privato;

¨ incoraggiare il dipendente ad essere attivo (deve parlare almeno la metà del tempo) e all'autostima;

¨ tenere registri (ma questo è uno strumento, non fine a se stesso), che dovrebbe essere a disposizione degli assessori;

¨ accuratezza nella formulazione delle carenze (lo scopo della conversazione non è risolverle, ma trovare il modo per risolvere il problema);

¨ discussione di un piano di sviluppo personale che specifichi i compiti del dipendente per il prossimo periodo in stretta connessione con gli obiettivi dell'organizzazione, focus sullo sviluppo.

Centri di valutazione

Lo studio e la valutazione dei dipendenti (principalmente dirigenti o candidati a tale posizione) possono essere effettuati anche in appositi centri.

I loro compiti principali:

¨ individuazione di dipendenti promettenti per un'ulteriore promozione e valutazione del potenziale manageriale;

Il potenziale dei dipendenti è considerato in base al loro livello allenamento Vocale, capacità per determinati tipi di attività, rispetto dei requisiti della posizione, spirito dell'organizzazione, adattabilità, capacità di apprendere, gestire, ecc.

¨ selezione dei futuri leader;

¨ determinazione della necessità di programma individuale apprendimento.

Per fare ciò, le persone vengono fatte passare attraverso un sistema di esercizi appositamente progettati che simulano gli aspetti principali attività di gestione. Gli esercizi sono costruiti in modo tale da fornire a tutti pari opportunità per la manifestazione di conoscenze e abilità professionali, eliminare i pregiudizi e fornire una descrizione oggettiva e completa.

Da un punto di vista organizzativo centri di valutazione del personale¾ apposite strutture indipendenti o eventi occasionali organizzati all'interno delle aziende, condotti su base commerciale servizi per il personale .

Per lavoro, attirano leader, professionisti e psicologi che possono identificare le sottigliezze del comportamento che gli estranei potrebbero non notare.

Il primo centro di valutazione è stato istituito nel 1954 dall'azienda ATT come parte del loro programma di ricerca. Dal 1958 l'esperienza maturata è stata sistematicamente utilizzata per valutare la disponibilità del personale alle attività di gestione. Ora ci sono più di 2.000 centri di questo tipo negli Stati Uniti.In Russia, negli anni '90 ha iniziato a prendere forma una rete di centri al servizio degli imprenditori.

L'essenza del lavoro dei centri è che un gruppo preselezionato di 10-12 persone viene formato per 2-3 giorni secondo un programma speciale, che include:

1. Esercitazioni individuali che simulano le situazioni aziendali più tipiche per l'attività valutata e consentono di valutare professionalità, capacità mentali e organizzative.

2. Colloquio per ottenere informazioni su obiettivi personali, valori, capacità organizzative e comunicative, qualità personali.

3. Esercizi di gruppo che simulano l'attività collettiva. Forniscono informazioni sui modi tipici del comportamento umano all'interno del suo quadro, sulle caratteristiche dell'interazione delle persone nei gruppi, consentono di valutare il collettivismo e le capacità organizzative, la capacità di difendere il proprio punto di vista.

4. I giochi organizzativi e manageriali simulano situazioni manageriali che richiedono lo sviluppo di decisioni in merito strategie di sviluppo si basano sui problemi di organizzazioni specifiche.

5. Test vicini alla realtà e progettati in modo da poter offrire molte risposte, di cui una sola è corretta.

In ogni esercizio, ogni candidato è valutato separatamente da più esperti , quindi discutono insieme delle loro impressioni personali e fanno una valutazione complessiva.

Il controllo dei candidati nei centri di valutazione occidentali è simile a questo:

1. Il gioco della distribuzione di materiale limitato e risorse finanziarie con condizioni mutevoli.

2. Una discussione sulla promozione di un impiegato immaginario, in cui ognuno difende il "suo rione" (mostra la capacità di convincere gli altri).

3. Prendere decisioni in un tempo limitato su materie di competenza dell'incarico, che si suppone sia occupato dal certificatore.

4. Intervista di 30 minuti con le persone che entrano in azienda.

5. Analisi di situazioni in gruppi (4 persone) su vari temi della gestione del personale: risoluzione dei conflitti, promozione, promozione.

6. Analisi delle informazioni gestionali e fungere da consulente dell'azienda che le ha inviate.

7. Analisi di gruppo. I membri del gruppo presentano informazioni sulle loro reciproche aspettative, quindi discutono delle differenze e delle loro ragioni. Ci vuole tempo, conflitto.

8. Intervista-consultazione (discussione delle possibili conseguenze di determinate decisioni). Richiede qualifiche elevate.

9. Lo studio dei "profili polari" ¾ delle idee di una persona su se stesso nel presente e nel futuro; su ciò che gli altri pensano di lui. Il soggetto deve riconoscere qualità positive (senza arroganza e compiacimento) e negative (a quest'ultimo non si può permettere di dominare su se stesso, perché in questo caso le informazioni su se stesso sono distorte o ignorate) e farne un elenco. Tutto ciò in seguito renderà più facile affrontare il negativo e migliorare in positivo.

I risultati della valutazione sono presentati sotto forma di una conclusione prevista amministrazione . È costruito in dettaglio, con un'enumerazione dettagliata qualità commerciali di ogni persona, carattere, capacità di leadership, abilità, qualifiche, punti di forza e di debolezza, potenzialità, disponibilità ad accettare la posizione desiderata, idoneità alla promozione successiva, necessità di ulteriore formazione.

A volte può essere fornita una valutazione chiusa (relazione segreta), che consente un'espressione più franca di un'opinione sull'argomento.

La conclusione potrebbe assomigliare a questa:

1. Conclusione generale. Impressione del soggetto prima della valutazione; Come si è comportato in pratica? impressione finale: abilità, vantaggi e svantaggi.

2. Elenco dettagliato dei punti di forza e di debolezza(personali e organizzative) ¾ abilità, qualifiche, potenziale (capacità di leadership, comunicazione, comportamento di gruppo, possibile stile di leadership, ecc.).

3. Offerte. Modi per eliminare carenze e raccomandazioni per l'utilizzo del dipendente in futuro.

I vantaggi dei centri di valutazione includono:

¨ esclusione dell'influenza sulla valutazione dell'amministrazione e delle condizioni di lavoro sul luogo di lavoro;

¨ l'obiettività delle procedure, lo stesso approccio per tutti, indipendentemente dalla posizione ricoperta;

¨ l'opportunità di apprendere le motivazioni, i punti di forza e di debolezza individuali al di fuori del consueto ambiente di lavoro;

¨ facilitare la selezione di persone ad alto potenziale;

¨ fornire al soggetto l'opportunità di conoscere i punti di forza e debolezze, potenziale generale, esprimere meglio i propri interessi, obiettivi, aspettative, comprendere le specificità del lavoro manageriale, prendere decisioni più informate su se stessi;

concentrazione di attenzione servizi per il personale sulle qualità che sono importanti per la lezione posti vacanti;

¨ ridurre il numero di errori nelle decisioni del personale (l'affidabilità delle raccomandazioni dei centri, secondo gli esperti, è dell'85-90%).