Nove passaggi per creare un pool di talenti. Pianificazione del pool di talenti Pianificazione del pool di talenti

Pool di talenti: un gruppo di dipendenti qualificati dell'azienda che hanno superato la selezione preliminare, la formazione speciale e sono candidati interni per coprire i posti vacanti in posizioni di manager di alto livello.

Sostituzione posizioni di leadership i candidati interni hanno i seguenti meriti:

Il tempo di adattamento di un nuovo dipendente alla posizione è ridotto (se sostituito da candidati terzi, il periodo di adattamento è da 3 a 6 mesi);

Non c'è bisogno di fidelizzare l'azienda (la fidelizzazione è già stata fatta, e questa è una garanzia, poiché nuovo leader chi non ha saputo adattarsi all'azienda se ne andrà, portando con sé dati che sono un segreto commerciale);

C'è un ricambio "morbido" di generazioni e viene preservata la continuità delle tecnologie e della cultura aziendale (non ci sono cambiamenti rivoluzionari che paralizzano a lungo il lavoro della divisione).

La perdita di dipendenti qualificati dell'azienda causata dalla mancanza di prospettive di lavoro professionale e crescita professionale.

Tutti questi vantaggi hanno un'espressione materiale concreta per l'azienda sotto forma di una riduzione dei profitti persi a causa di una diminuzione dell'efficienza del lavoro del personale. Ecco perché la maggior parte delle aziende è interessata alla crescita professionale dei propri dipendenti a tutti i livelli e sta cercando di creare un pool di talenti.

Quando è il momento di pensare alla creazione di un sistema di pool di talenti per un'impresa:

L'azienda è in crescita e c'è bisogno di manager e specialisti che possano guidare nuovi reparti e direzioni;

Invecchiamento del personale chiave e dirigenziale e mancanza di giovani dipendenti promettenti nell'impresa che possano sostituirli;

In azienda si è sviluppata una situazione in cui i dipendenti promettenti non vedono opportunità per la propria ulteriore crescita e se ne vanno;

Le regole per la promozione e la circolazione dei dipendenti si sono sviluppate spontaneamente, sono obsolete e portano a frequenti errori nella nomina dei nuovi dirigenti;

La ricerca e la selezione di candidati per posizioni manageriali non avviene sulla base dei piani di sviluppo dell'azienda, ma quando si presenta un posto "ardente";

L'azienda sta entrando in una nuova fase di sviluppo e aumentano i requisiti per la professionalità dei dirigenti;

Ai vertici aziendali giungono persone che non professano i valori e i principi consolidati della cultura aziendale;

Le attività dell'impresa sono complesse e richiedono un alto livello di qualifiche, il periodo di adattamento per i nuovi dirigenti è lungo, il che aumenta la probabilità di commettere errori con conseguenze disastrose per l'impresa;

Hai una domanda: cosa è più efficiente: attirare nuovi manager o migliorare le qualifiche di quelli esistenti;

Vuoi avere fiducia nel "tuo", team di gestione collaudato, nella sua capacità di risolvere qualsiasi compito assegnatogli.

L'identificazione tempestiva e la preparazione di successo per una posizione elevata di futuri leader sono oggi il fattore più importante per il successo nella lotta competitiva. aziende moderne creare un sistema per la selezione, lo sviluppo e il trasferimento dei futuri leader (riserva) e considerare la gestione di questo sistema come un compito strategicamente importante.

Il sistema di formazione di una riserva di dirigenti assume la soluzione dei seguenti compiti:

Identificazione dei dipendenti che hanno il potenziale per assumere posizioni manageriali;

Preparare questi dipendenti per posizioni di leadership;

Garantire la sostituzione della posizione vacante e l'approvazione di un nuovo dipendente in essa.

Quando si lavora con una riserva di manager, si distinguono due gruppi: una riserva (backup) e una riserva promettente (risorsa) - giovani dipendenti con potenziale di leadership.

L'algoritmo per lavorare con ciascuno dei gruppi della riserva del personale, sebbene coincida nelle fasi principali, ha le sue specifiche, sia nella selezione che nello sviluppo (tabella n. servizi forniti dalla società "Progressive Technologies of Management").

Riserva (understudies) sono manager che sono candidati per determinate posizioni chiave nell'azienda che sono pronti a lavorare in queste posizioni in attualmente o in un prossimo futuro.

La loro preparazione è un processo complesso in più fasi e richiede il senior management, il dipartimento delle risorse umane, i capi dipartimento costi significativi tempo.

Tuttavia, quelle aziende che hanno imparato a gestire questo processo ricevono enormi ritorni sotto forma di un indolore cambio generazionale e l'introduzione di nuove visioni, continuità nel lavoro e nella gestione.

La preparazione della riserva è:

Un mezzo efficace per ottimizzare l'utilizzo del personale aziendale, la selezione e la ricollocazione del personale dirigente, garantendo la continuità della gestione, e su questa base - aumentando l'efficienza dell'intera azienda;

Una delle condizioni più importanti per il successo del lavoro dell'azienda a lungo termine.

Una promettente riserva (risorsa) sono i giovani dipendenti con qualità di leadership - specialisti che, in futuro, possono assumere posizioni di rilievo nell'azienda.

Lo scopo di lavorare con questa categoria di pool dirigenziale è identificare e rafforzare lo sviluppo dei dipendenti che hanno il potenziale per assumere posizioni di leadership in azienda in pochi anni.

Il processo di pianificazione e sviluppo per i giovani con potenziale è simile al processo di lavoro con un pool di leadership. Allo stesso tempo, ci sono una serie di caratteristiche distintive. A differenza del lavoro con una riserva di personale manageriale, la formazione di dipendenti promettenti non è mirata: non sono preparati per una determinata posizione, ma per il lavoro manageriale in generale.

Quando si prepara una riserva promettente, viene prestata particolare attenzione a:

Comprendere le specificità delle attività dell'organizzazione e della sua cultura, sviluppando un senso di lealtà verso l'azienda;

Miglioramento continuo delle conoscenze manageriali sulla base di corsi di alta formazione (seminari);

Disciplina del lavoro(rispetto delle regole del programma di lavoro interno; duro lavoro; coscienziosità; accuratezza);

Cultura aziendale (capacità di costruire relazioni costruttive in team; fedeltà all'azienda);

Competenze manageriali (la capacità di convincere, guidare, comprendere le persone, difendere gli interessi della squadra).

La selezione di dipendenti con qualità di leadership è la fase più difficile nel lavorare con una riserva promettente, poiché è necessario non solo valutare lo stato del dipendente al momento, ma anche prevedere cosa gli accadrà tra qualche anno. Stanno acquisendo sempre più importanza metodi di valutazione del potenziale dei dipendenti con elementi di psicodiagnostica, mediante i quali viene valutato non solo il livello esistente di formazione delle competenze manageriali, ma anche il potenziale per il loro sviluppo, nonché il livello di motivazione per la loro proprio sviluppo e occupazione di posizioni manageriali. Uno dei più efficaci è il metodo "Centro di valutazione".

Sulla base dei risultati della valutazione, viene effettuata l'iscrizione nella riserva del personale e vengono elaborati piani di sviluppo individuali per ciascun riservista:

Per un gruppo di understudy - elaborazione di un piano di sviluppo della carriera e di quelle competenze che devono essere ulteriormente padroneggiate per assumere la posizione per la quale è stato approvato come sostituto.

Per il gruppo "riserva promettente" - il piano dovrebbe mirare ad aumentare il livello generale delle qualifiche manageriali e includere: rotazione, formazione teorica indipendente, formazione.

Le esigenze di formazione più comuni per tutti i riservisti dovrebbero essere riassunte e incluse in programma generale formazione (formazione aziendale, seminari).

L'organizzazione e il controllo dello sviluppo dei dipendenti iscritti al pool di talenti dovrebbero essere effettuati dall'unità di gestione delle risorse umane. La valutazione periodica viene utilizzata per monitorare i risultati dello sviluppo del pool di talenti. L'obiettivo principale della valutazione è valutare i progressi nel livello di conoscenze e competenze manageriali dei riservisti, ad es. come il dipendente sviluppa il suo potenziale. I risultati del lavoro nella posizione odierna sono molto importanti per valutare l'andamento dei sostituti, allo stesso tempo, per una riserva promettente, sono considerati solo come Informazioni aggiuntive caratterizzando il riservista (la valutazione dei risultati del lavoro è maggiormente presa in considerazione durante la certificazione).

I risultati della valutazione dei progressi consentono di apportare modifiche al piano di sviluppo del dipendente o di prendere una decisione sull'inutilità della sua ulteriore preparazione per una posizione manageriale.

Il sistema di lavoro con giovani dipendenti con potenziale di leadership è fattore importante migliorare l'efficienza della gestione aziendale e deve rispettare obiettivi strategici il suo sviluppo.

I dipendenti dell'azienda "Progressive Technologies of Management" hanno metodi ed esperienza unici nella loro applicazione pratica per lavorare con il pool di talenti e sono pronti ad aiutare i capi delle aziende e i responsabili delle risorse umane a risolvere i problemi di formazione e sviluppo del pool di talenti di questa azienda.

6. Caratteristiche della pianificazione del personale nell'impresa.

La pianificazione del personale viene effettuata sia nell'interesse dell'organizzazione che nell'interesse del suo personale. È importante che un'organizzazione disponga al momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche appropriate, il personale necessario per risolvere i problemi di produzione, per raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione della forza lavoro dovrebbe creare le condizioni per motivare una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. Le persone sono attratte principalmente da quei lavori in cui si creano le condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e sono garantiti guadagni elevati e costanti. Uno dei compiti della pianificazione del personale è tenere conto degli interessi di tutti i dipendenti dell'organizzazione. Va ricordato che la pianificazione della forza lavoro è efficace quando è integrata nel processo di pianificazione generale dell'organizzazione. La pianificazione della forza lavoro dovrebbe rispondere alle seguenti domande:

Quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari?

Come attrarre il personale necessario e ridurre il personale non necessario senza causare danni sociali?

Qual è il modo migliore per utilizzare il personale in base alle sue capacità?

Riso. 1. Luogo della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale nell'organizzazione.

Come garantire lo sviluppo del personale per svolgere nuovi lavori qualificati e mantenere le proprie conoscenze in accordo con le esigenze della produzione?

Quali costi saranno richiesti dal pianificato attività del personale?

Gli scopi e gli obiettivi della pianificazione della forza lavoro possono essere riassunti sotto forma di un diagramma mostrato in Fig. 2.

La programmazione gioca un ruolo importante in quanto permette di calcolare il tempo necessario per la produzione prodotti finiti su commesse esistenti in base alla disponibilità di materie prime, materiali acquistati dall'esterno e oggetti in corso di lavorazione.

Obbiettivo programmazione- ottenere un programma di progetto accurato e completo, tenendo conto del lavoro, della loro durata, delle risorse richieste, che funge da base per l'attuazione del progetto.

Nei compiti di programmazione per ogni lavoro (operazione), sono indicati la durata della sua produzione e la risorsa che deve essere utilizzata per la sua attuazione (un tipo specifico di macchina, unità, attrezzatura). Le risorse utilizzate in tali attività sono riutilizzabili. Per ogni risorsa viene indicata l'ora del suo ingresso nel sistema (per le macchine, solitamente è l'ora di inizio della pianificazione, o, ad esempio, l'ora in cui la macchina inizia a funzionare dopo la riparazione) e la quantità della risorsa che è entrato nel sistema (per le macchine, è il numero di macchine dello stesso tipo). Una soluzione ammissibile al problema di programmazione è una tale soluzione (orario di lavoro ammissibile) per la quale vengono eseguite le seguenti operazioni:

condizioni tecnologiche,

Condizioni delle risorse,

La risorsa non può essere utilizzata da più lavori contemporaneamente,

· Il lavoro consuma la risorsa necessaria per la sua esecuzione senza interruzioni.

È necessario costruire un tale programma ammissibile per il quale le condizioni delle risorse siano soddisfatte nel modo "migliore".

Piano di sviluppo individuale - un documento redatto volontariamente da un riservista sotto la guida di servizio del personale con la partecipazione dei dirigenti competenti al fine di sviluppare le competenze necessarie per lo svolgimento delle funzioni in posizione più elevata. La preparazione di un piano di sviluppo individuale basato sulle competenze sembra essere una direzione molto promettente per evitare formalismi nel lavorare con una riserva.

Il piano individuale è costruito sulla base di un approccio basato sulle competenze. Le competenze sono le conoscenze, le capacità, le abilità, i tratti della personalità e i modelli di comportamento sul lavoro di un dipendente necessari per svolgere compiti per una determinata posizione in una determinata organizzazione. Un'analisi delle competenze e una valutazione della loro disponibilità in un riservista è la base per l'elaborazione di un piano di sviluppo individuale (autoformazione).

Come è noto, le competenze sono funzionali e organizzative.

• 1. Competenze funzionali (professionali) - si tratta di conoscenze, abilità e abilità specifiche richieste per svolgere un lavoro specifico. Ad esempio, la competenza "valutazione aziendale di un dipendente" dovrebbe essere posseduta da uno specialista delle risorse umane e la competenza "possesso della legislazione del lavoro" dovrebbe essere un avvocato delle risorse umane.
• 2. Competenze organizzative o aziendali generali (comportamentali) - si tratta di competenze comuni a tutti i dipendenti di una determinata organizzazione. Questa cultura aziendale organizzativa è alla base dei requisiti per il comportamento dei dipendenti.

Ad esempio, il possesso della competenza "capacità di negoziazione". Questa è la conoscenza delle fasi del processo negoziale, la capacità di determinare gli interessi dei partecipanti, di scegliere la migliore strategia per la loro condotta; la capacità di condurre efficacemente una discussione; la capacità di discutere, proporre, condurre una contrattazione di posizione; possesso di tecniche di manipolazione e capacità di resistervi. Definiamo i livelli condizionali di competenza, per ciascuno dei quali determineremo lo standard di proprietà e gli indicatori di competenza (Tabella 8.2).

Livelli di competenza

Tabella 8.2

Sulla base dell'approccio a livelli, utilizzando vari metodi di valutazione delle competenze, vengono analizzati i risultati e vengono determinate le aree deboli delle competenze necessarie per il riservista. Inoltre, vengono determinate le direzioni del loro sviluppo. Va sottolineato che le competenze più importanti dovrebbero essere coltivate gradualmente, per gradi. In ogni fase del piano di sviluppo individuale, è previsto lo sviluppo di 1-2 competenze. Per lo sviluppo di ogni competenza sono previsti 3-5 eventi o azioni di sviluppo. Per la formazione della competenza "capacità di negoziazione", ad esempio, è possibile pianificare: frequentare una formazione tematica, studiare l'esperienza di altri leader in questa direzione, partecipare a trattative come assistente, studio autonomo con il coinvolgimento di letteratura speciale.

Applicazione

PRENOTA PIANO D'AZIONE

Scopo: aumentare il livello delle competenze di "" _20хх

al livello della posizione di vice capo dipartimento

Competenze: pianificazione e organizzazione, analisi delle informazioni, sviluppo degli altri.

Quando si prendono decisioni sull'attuazione della riserva, è necessario osservare la dipendenza della nomina dal superamento delle carenze e dal successo della formazione.

Il servizio del personale, unitamente ai vertici dell'impresa, dovrebbe valutare periodicamente i risultati conseguiti dai candidati iscritti alla riserva del personale. Con la stessa frequenza, dovrebbe essere valutata la fattibilità di misure per lavorare con la riserva nel contesto dello sviluppo del business della società e dovrebbero essere apportate modifiche ai piani corrispondenti.

Per analizzare l'efficacia del lavoro con il pool di talenti, è necessario utilizzare una serie di indicatori quantitativi(l'efficacia della formazione del personale dirigente all'interno dell'impresa, il fatturato della riserva, il periodo medio di permanenza nella riserva, la disponibilità della riserva), la cui contabilità consente di adeguare tempestivamente la formazione dei riservisti e il loro rimpasto. È importante capire che, essendo nella riserva, i dipendenti si sottopongono a una formazione approfondita per il lavoro manageriale, aumentano significativamente il loro potenziale professionale e personale. E l'incapacità di realizzare il potenziale all'interno dell'impresa può spingere uno specialista a cambiare il luogo di lavoro, a seguito del quale gli sforzi (organizzativi, finanziari, temporanei, ecc.) Spesi per la formazione del dipendente saranno vani.

La pianificazione del pool di talenti è un compito complesso che richiede un'attenzione costante e risorse significative da parte degli specialisti delle risorse umane e del management aziendale. L'esperienza delle organizzazioni leader dimostra che impiegano tempo e denaro per valutare le capacità delle proprie persone. Questo dà loro l'opportunità di formare il personale della loro azienda per raggiungere efficacemente i loro obiettivi di business. Queste aziende sono solitamente preparate per la perdita imprevista di dipendenti chiave. Le aziende di best practice considerano lo sviluppo del pool di talenti un processo continuo, non un evento.

Il sistema del pool di talenti è uno strumento complesso. La sua attuazione richiede una serie di misure. È estremamente importante che il TFR non sia nominale, e per questo l'azienda deve avere:

• - profili chiari di tutte le posizioni;
• - sistema di valutazione/certificazione del personale (norme sulla certificazione del personale);
• - un sistema di piani di sviluppo individuale per i dipendenti;
• - i manager dovrebbero essere formati per lavorare con i piani individuali, il sistema di certificazione e altri strumenti HR operanti in azienda;
• - sistema di formazione interna e/o esterna;
• - un sistema ben funzionante di formazione introduttiva in azienda (qui è necessario commentare che l'introduzione di un ICR sposta notevolmente l'enfasi nella politica del personale dell'azienda; poiché questo strumento è finalizzato allo sviluppo e alla promozione del proprio dipendenti, si accettano candidati esterni prevalentemente per posizioni di linea - ad eccezione dei casi in cui per posizioni di alto livello professionale si richiedono conoscenze/competenze assenti in azienda);
• - opzionale: sistema livelli professionali, caffetteria pacchetto sociale("Profitto");
• - l'azienda dovrebbe disporre di un accantonamento sulla riserva del personale - assicurerà la trasparenza del sistema, e questa è una delle condizioni fondamentali per la sua efficacia.

I seguenti moduli sono più spesso utilizzati nei programmi di sviluppo del pool di talenti.

Sviluppo delle competenze manageriali di base:

• - funzioni dirigenziali: pianificazione, organizzazione, controllo, delega;
• - capacità di prendere decisioni manageriali;
• - la motivazione dei subordinati.

Sviluppo del pensiero manageriale:

• - capacità di pensiero sistemico;
• - pensiero creativo in affari.

Efficacia personale del manager:

• - efficaci capacità comunicative;
• - abilità di lavoro di gruppo;
• - direzione della squadra.

Un esempio dell'implementazione delle fasi di costruzione di un sistema di riserva del personale.

Fase 1. Ottenere supporto manageriale.

Giustificazione della necessità di modifiche per gli alti funzionari della società.

Fase 2. Audit del sistema di gestione del personale.

Valutazione dei processi HR aziendali:

• 1. indagini sui dipendenti (analisi dall'interno);
• 2. confronto con la prassi generale del settore (analisi dall'esterno).

Verifica dell'efficacia del sistema formativo in azienda.

Valutazione di tutti i processi HR disponibili che dovrebbero essere

incluso nel sistema di riserva del personale.

Fase 3. Creazione e implementazione di parti mancanti del sistema di riserva del personale.

• - Profilo di posizione, che dovrebbe rispondere a diverse domande: "Quali risultati ci aspettiamo da uno specialista?", "Chi è il nostro candidato ideale e dove cercarlo?"
• - Sviluppo e implementazione di un sistema di valutazione e certificazione del personale. Questo è il tipo di cambiamento che i dipendenti possono gestire con cautela.
• - Il sistema dei piani di sviluppo individuale per i dipendenti, la sua regolarità.
• - Formazione alla leadership.
• - Sviluppo di un sistema per l'attrazione di candidati esterni per le posizioni di linea.
• - La relazione logica dei processi HR coinvolti nel sistema del pool di talenti.
• - La necessità di monitorare le contraddizioni ed eliminarle.

Fase 4. Misurazione degli indicatori.

Misure di alcuni indicatori "all'ingresso".

Analisi dei processi in azienda:

• - turnover del personale (separatamente a ogni livello, in ogni dipartimento principale e nell'azienda nel suo insieme). Analizziamo separatamente i motivi di uscita dei dipendenti (strumenti classici sono il questionario del dipendente in uscita e il colloquio di uscita);
• - il costo per la copertura di un posto vacante (separatamente per il personale di linea, quadri e quadri e media o media ponderata per l'azienda);
• - la percentuale di copertura dei posti vacanti con candidati interni;
• - soddisfazione del personale con opportunità di crescita professionale e di carriera;
• - termini di chiusura posti vacanti in giorni (separatamente per il personale di linea, quadri e quadri e media o media ponderata per l'azienda);
• - percentuale di riempimento tabella del personale(trimestrale o mensile, si effettuano le conclusioni con destagionalizzazione);
• - la percentuale di dipendenti disposti a consigliare l'azienda ai propri amici come un buon datore di lavoro;
• - il tasso di crescita della cassa integrazione guadagni negli ultimi due o tre anni (al netto dell'inflazione).

Fase 5. Attuazione del sistema di riserva del personale.

Condurre riunioni, il cui scopo è trasmettere l'essenza del TFR a ciascun dipendente, per spiegare come funzionerà il sistema e cosa darà a ciascun specialista.

Fornire supporto informativo.

Raccogliere feedback dai dipendenti e dai loro manager.

La riserva di personale può essere utilizzata non solo come fattore per garantire il funzionamento stabile di un'organizzazione, ma anche come risorsa per il suo sviluppo innovativo. Definire un obiettivo del genere come chiave cambia completamente l'idea di un approccio all'organizzazione di tutto il lavoro con un pool di talenti. Questo obiettivo presuppone lo sviluppo e l'utilizzo del potenziale manageriale e intellettuale dei riservisti non solo e non tanto per colmare le lacune del personale, ma per risolvere i problemi di sviluppo dell'organizzazione. I riservisti, con un'organizzazione competente della loro preparazione e utilizzo, sono abbastanza capaci sia di sviluppare progetti per risolvere tali problemi, sia con il supporto del top management per organizzare la loro soluzione.

Inoltre, il problema della definizione degli obiettivi nella creazione e gestione del lavoro con la riserva riguarda non solo il tema dell'organizzazione del lavoro con la riserva di personale, ma anche i candidati stessi per l'inclusione nella riserva di personale. Il fatto che la formazione di una riserva di personale sia necessaria per l'organizzazione (o un altro soggetto), di regola, tutti ne sono più o meno consapevoli. Tuttavia, quando si tratta degli interessi dei professionisti promettenti, i loro obiettivi (benefici soggettivi) vengono dimenticati. Allo stesso tempo è importante partecipare al pool di talenti dei manager potenzialmente più forti, che magari hanno già raggiunto determinate vette, serve un sistema di benefici chiari e intellegibili che possano ricevere partecipando al progetto “talent pool” . In particolare, ciò vale non per le riserve intraorganizzative, ma per le riserve costituite nell'ambito della gestione regionale o dei programmi federali.

D'altra parte, anche il problema di motivare i riservisti all'interno dell'azienda è piuttosto acuto. Non è raro che un dipendente che è nella riserva del personale abbia un atteggiamento negativo nei confronti del fatto stesso della sua iscrizione alla riserva. L'iscrizione al pool di talenti ispira entusiasmo, in quanto è una forma di ricompensa per i dipendenti. Tuttavia, se questo dipendente (o un candidato esterno) è stato a lungo nel pool di talenti e l'unico modo per utilizzare la riserva è una vaga possibilità in futuro di essere nominato posizione superiore, l'entusiasmo da inserire nella riserva passa gradualmente, lasciando il posto all'irritazione e all'incredulità nelle prospettive di avanzamento di carriera. Invece di essere grato per essere stato incluso nel pool di talenti, la persona potrebbe provare sentimenti negativi.

La forma di sostegno e attivazione dei partecipanti alla riserva di personale, che ha, tra l'altro, un effetto educativo, è partecipazione a lavori di progetto. La partecipazione alla risoluzione dei problemi di sviluppo può essere un potente strumento per lo sviluppo dei riservisti stessi, poiché in questo caso hanno incentivi. Come risultato dell'adempimento dei compiti del progetto, c'è una reale opportunità di valutare la presenza di importanti competenze manageriali di un riservista, e non solo abilità nello sviluppo del progetto, ma anche nella loro implementazione.

Si ottengono così i seguenti effetti:

• 1) risolvere problemi urgenti di sviluppo d'impresa;
• 2) aumentare la motivazione al lavoro dei riservisti impiegati nel programma di formazione, migliorando il loro morale;
• 3) un significativo aumento della competenza dei riservisti, necessaria per risolvere reali problemi pratici di gestione;
• 4) la possibilità di una valutazione oggettiva delle competenze manageriali di un riservista nel corso dello svolgimento di attività manageriali reali;
• 5) trattenere il personale più promettente che inizia a sentire che l'organizzazione se ne ricorda e utilizza le sue risorse;
• 6) sviluppo nell'organizzazione di una cultura dell'orientamento ai risultati, nonché della comprensione del valore delle qualità esperte, quali alta competenza, capacità analitiche e creative, ecc.;
• 7) aumentare l'efficienza del lavoro con la riserva del personale nel suo complesso (l'effetto non si esaurisce con la selezione, la formazione e la nomina a una posizione più elevata).

Facciamo un esempio della formazione di una riserva per la promozione verticale (gestionale) (Tabella 8.3).

Tabella 8.3

Psicogramma che riflette professionalmente significativo socio-psicologico, intellettuale e qualità aziendali promotore

L'analisi della gravità e delle dinamiche reciproche della manifestazione sia delle qualità individuali che dei blocchi di qualità consente di prevedere:

• - il successo del candidato nel ricoprire posizioni manageriali (managementali), a seconda del loro livello, del numero di subordinati e del grado di responsabilità delle decisioni prese;
• - il potenziale di crescita professionale ei confini delle competenze del manager;
• - efficace svolgimento delle funzioni gestionali relative alla soluzione degli attuali compiti amministrativi ed economici e di supporto organizzativo dell'impresa;
• - soluzione efficace compiti relativi a pianificazione strategica sviluppo dell'impresa (organizzazione), nonché project management (direzioni) basato sullo sviluppo di nuove tecnologie, che richiedono la conquista di nuovi mercati di vendita, approcci non convenzionali nel campo del marketing e del management.

Nell'organizzazione, sono obbligatori i seguenti documenti sul lavoro con la riserva:"Regolamento sul lavoro con riserva di personale dirigente", "Regolamento sulla commissione competitiva per la formazione di una riserva di personale dirigente" e suoi verbali. Altri documenti normativi: "Programma e piano d'azione per il lavoro con la riserva per il prossimo anno"; elenco della riserva del personale dirigente; file personali dei riservisti.

Per la legittimità e la controllabilità dei processi di supporto del lavoro con la riserva di personale, vengono creati e approvati metodi per valutare le qualità professionali, aziendali, personali (competenze) dei riservisti. Se necessario, l'azienda crea Regolamento tirocini.

Nel processo di supporto della tecnologia di lavoro con la riserva di personale, vengono rivelate le tipiche carenze nel lavorare con la riserva, sapendo che è possibile ottimizzare e migliorare il lavoro.

Oltre al possibile formalismo indicato nell'organizzazione dello sviluppo individuale dei riservisti, potrebbe non esserci alcun sistema nella formazione delle varie categorie di riservisti. Pericolosa è la mancanza di analisi dei cambiamenti che si verificano in attività lavorativa riservisti sulla base dell'attuazione di piani di sviluppo individuali. Lo sviluppo della riserva di personale è ostacolato dalla rigidità della composizione della riserva, dalla mancanza di scenari per mantenere un alto livello di motivazione dei riservisti a sviluppare capacità di leadership. In alcuni casi, i riservisti non sono formati per posizioni specifiche.

Potrebbe esserci una violazione nella metodologia di formazione: la mancanza di corsi di formazione speciali per i capi dei servizi del personale in quest'area di lavoro con i manager. Il prossimo pericolo è la perdita da parte dei capi dei servizi del personale del ruolo di primo piano nell'intero aggregato di lavoro con la riserva e il backstage, la chiusura quando si discute dei candidati per la riserva. L'incomprensione dell'essenza dello sviluppo del personale porta a una mancanza di lavoro con i candidati per la riserva, con i giovani, ma dipendenti con potenziale di sviluppo.

Le violazioni in materia organizzativa si manifestano in assenza di un registro del personale dell'organizzazione, per la cui sostituzione viene creata una riserva, schemi per la copertura di posizioni dirigenziali e piani per l'avanzamento di carriera nell'organizzazione. L'incompetenza degli organizzatori della riserva del personale viola la motivazione dei suoi partecipanti, quando la direzione dell'organizzazione ritiene che l'inclusione nella riserva sia un'opportunità di ulteriore pressione sui dipendenti per farli lavorare ancora più intensamente.

Nel nostro tempo, c'è anche una componente corruttiva quando è inclusa nella riserva del personale, che crea le condizioni per la penetrazione in posti speciali nella gerarchia organizzativa, quando i candidati "necessari", o cosiddetti paracadutisti, sono iscritti nella riserva.

Nel trovare modi per superare le carenze nel lavorare con la riserva, un ruolo importante è assegnato agli specialisti nel campo della gestione del personale. Il loro approccio scientifico e artistico determina se possono realizzare utilmente il potenziale di manager di talento e promettenti per l'organizzazione.

Il mantenimento del lavoro con la riserva di personale assume una componente legale, poiché l'assunzione, il licenziamento, qualsiasi movimento all'interno dell'organizzazione si basa su Codice del Lavoro RF e creazione documento normativo disciplinare la costituzione e il funzionamento della riserva per il personale (tabella 8.4). Per avere successo in questa attività, sono importanti anche le seguenti condizioni chiave:

• - supporto del lavoro con la riserva di personale da parte dei vertici dell'azienda;
• - motivazione dei riservisti alla formazione e al raggiungimento di risultati elevati;
• - tenere conto delle peculiarità della cultura aziendale e della consolidata prassi manageriale nella scelta delle forme e delle modalità di formazione dei candidati alle posizioni manageriali.

Tabella 8.4

Documento normativo sulla disciplina della costituzione e del funzionamento della riserva del personale

Un esempio di REGOLAMENTO DEL PERSONALE PER COPRIRE I POSTI VACANTI

• 1. Disposizioni generali
• 1.1. Il presente Regolamento definisce la struttura della riserva di personale per la sostituzione posti vacanti(di seguito - la riserva del personale), la procedura per la sua formazione e manutenzione, principi generali selezione dei candidati per l'inserimento nella riserva del personale, forme di collaborazione con la riserva del personale.
• 1.2. La riserva di personale è costituita per coprire le posizioni vacanti della società.
• 1.3. La formazione di una riserva di personale viene effettuata al fine di:
  • - tempestiva copertura dei posti vacanti da parte di soggetti in possesso dei requisiti di qualificazione per il posto da sostituire;
  • - stimolare il miglioramento della professionalità, dell'attività;
  • - abbreviare il periodo di adattamento professionale al momento della nomina a un posto vacante;
  • - migliorare la selezione e l'inserimento del personale;
  • - migliorare la qualità del lavoro degli specialisti.
• 1.4. La formazione della riserva per il personale si basa sui principi:
  • - la competenza e professionalità delle persone incluse nella riserva;
  • - inclusione volontaria nella riserva;
  • - l'unità dei requisiti di base per i candidati alla nomina.
• 2. La procedura per la formazione e il mantenimento della riserva del personale
• 2.1. La riserva di personale è costituita e mantenuta nel servizio del personale (servizio di gestione del personale), le sue divisioni strutturali.
• 2.2. La riserva di personale è mantenuta da specialisti incaricati del lavoro del personale.
• 2.3. La riserva del personale è costituita e approvata fino a "" _20хх anno.

La riserva di personale per la copertura delle posizioni apicali e principali vacanti è deliberata con provvedimento del Direttore Generale.

La riserva di personale per la copertura di posizioni dirigenziali, senior e junior vacanti è approvata dal capo dell'unità

(dato o servizio) fino a "" _20xx anno, presentato al dipartimento

personale per la formazione di un elenco consolidato dei soggetti iscritti nella riserva personale per la copertura dei posti vacanti.

• 2.4. L'elenco della riserva del personale è formato sotto forma di tabella.
• 2.5. La riserva di personale può comprendere specialisti in possesso dei requisiti di qualificazione, in possesso delle necessarie qualità professionali, imprenditoriali e personali.

L'inclusione nella riserva del personale viene effettuata con il consenso scritto.

• 2.6. I motivi per l'inclusione nella riserva del personale sono:
  • - raccomandazione della commissione di attestazione;
  • - raccomandazione del capo, vice.
• 2.7. Ogni anno, i capi dipartimento conducono un'analisi del pool di talenti, valutano le attività di ciascuno iscritto al pool di talenti.
• 3. Forme di lavoro con persone nella riserva del personale
• 3.1. Le forme di lavoro con le persone nella riserva del personale sono:
  • - riqualificazione professionale, formazione avanzata in istituzioni educative formazione professionale;
  • - tirocinio;
  • - copertura temporanea di una posizione (per il periodo di assenza di un dipendente che ricopre tale posizione a tempo indeterminato);
  • - preparazione di progetti, relazioni;
  • - altre forme.
• 3.2. Responsabili dell'organizzazione del lavoro con le persone nella riserva del personale sono gli specialisti del servizio del personale e i capi delle pertinenti divisioni strutturali.

Il lavoro sulla formazione della riserva del personale è mirato, sistematico e pianificato. L'organizzazione di questo lavoro mira a garantire una formazione intensiva e di alta qualità di ogni specialista per l'attività indipendente a un livello nuovo e più elevato.

Le differenze nella struttura e nella composizione della riserva, nonché la preparazione iniziale dei lavoratori determinano il principio di un approccio individuale nella scelta di forme e metodi di lavoro, la loro sequenza e durata.

Il lavoro con gli specialisti inclusi nella riserva viene svolto secondo un piano, che prevede misure specifiche per acquisire le necessarie conoscenze teoriche, economiche e gestionali, per padroneggiare profondamente la natura del lavoro, per sviluppare le capacità dello specialista e le capacità di leadership a livello delle moderne esigenze.

Il sistema di questo lavoro comprende: studio nel sistema di formazione avanzata dei dirigenti con e senza interruzione dalla produzione; tirocinio nella posizione per la quale era iscritto alla riserva; sostituzione temporanea dei dirigenti assenti per il periodo dei loro viaggi di lavoro, vacanze; visite ad altre organizzazioni per studiare esperienze positive; partecipazione all'attività didattica nel sistema di sviluppo professionale; partecipazione a ispezioni delle attività produttive dell'organizzazione e delle loro suddivisioni; partecipazione alla preparazione e allo svolgimento di convegni, seminari e incontri.

La pianificazione del pool di talenti mira a prevedere le promozioni personali, la loro sequenza e le attività correlate. Richiede lo studio dell'intera catena di promozioni, trasferimenti, licenziamenti di dipendenti specifici.

Nelle organizzazioni nazionali è stato sviluppato uno speciale elenco di esperti, con l'aiuto del quale vengono selezionati i candidati quando si forma un piano per la riserva di personale del personale dirigente.

Il piano di lavoro con la riserva di personale dirigente dell'organizzazione comprende le seguenti sezioni: determinazione della necessità di personale dirigente; selezione e studio del personale dirigente; acquisizione della riserva, corrispettivo, accordo e approvazione della riserva; lavorare con una riserva di personale dirigente; controllo sulla preparazione di una riserva di personale dirigente; determinazione della disponibilità della riserva di personale dirigente per la nomina agli incarichi.

I piani di riserva del personale possono essere elaborati sotto forma di schemi di sostituzione, che assumono forme diverse a seconda delle caratteristiche e delle tradizioni delle diverse organizzazioni. Possiamo dire che gli schemi di sostituzione sono una variante dello schema di sviluppo di una struttura organizzativa focalizzata su individui specifici con priorità diverse.Gli schemi di sostituzione orientati individualmente si basano su schemi di sostituzione tipici. Sono sviluppati dai servizi HR sotto struttura organizzativa e rappresentano una variante del modello concettuale di job rotation.

Il lavoro con la riserva di personale nelle organizzazioni nazionali ha una vasta esperienza.

I criteri principali per la selezione dei candidati per la riserva sono: un livello di istruzione adeguato e allenamento Vocale; esperienza di lavoro pratico con le persone; capacità organizzative; qualità personali; stato di salute, età.

Le fonti per la formazione della riserva di personale sono: specialisti qualificati; vice capi di dipartimento; leader di base; certificato! specialisti impiegati nella produzione come operai. Le organizzazioni hanno sviluppato una certa procedura per la selezione e l'ammissione al gruppo di riserva del personale:

La selezione dei candidati dovrebbe essere effettuata su base competitiva tra specialisti di età inferiore ai 35 anni, che si sono dimostrati positivamente nel lavoro pratico e hanno un'istruzione superiore;

La decisione di includere i dipendenti nel gruppo di riserva è presa da una commissione speciale e approvata da un ordine per l'organizzazione;

Per ogni dipendente (tirocinante), vengono approvati il ​​responsabile del tirocinio (principale) e il responsabile di ciascuna fase del tirocinio, che ad ogni fase redigono un piano individuale del tirocinio;

I dirigenti dei tirocinanti inseriti nel gruppo di riserva del personale ricevono ricompense materiali per il buon esito delle fasi del servizio e del sistema di promozione professionale da parte del tirocinante;

Al tirocinante viene fissata una retribuzione ufficiale corrispondente alla sua nuova posizione, ma superiore alla precedente Relazione, ed è soggetto a tutti i tipi di incentivi materiali previsti per questa posizione.

Le fasi possono essere brevemente riassunte come segue.

1. Identificare i bisogni e redigere un modello delle competenze degli specialisti per i quali sarà formato il CD.
2. Raccolta di domande e raccomandazioni nella Repubblica del Kirghizistan.
3. Valutazione dei candidati per il rispetto dei criteri esistenti.
4. Formazione del CD.
5. Preparazione, formazione dei partecipanti del CD.
6. Valutazione dello stato di avanzamento della preparazione alla nomina alla carica, correzione della composizione del RC.
7. Appuntamento in ufficio.

Principi di organizzazione di un CD

Di solito sono responsabili dell'organizzazione del CD. unità strutturali organizzazione come interno Il centro educativo, centro di valutazione, dipartimento di sviluppo del personale o dipartimento delle risorse umane. Gli specialisti di questi dipartimenti scelgono i metodi di lavoro e quindi danno loro un "peso" normativo, approvando per ordine del capo.

Il più delle volte, i responsabili delle risorse umane sono preoccupati per la creazione di un team manageriale, poiché le procedure di reclutamento per le posizioni di leadership sono generalmente difficili e il risultato è difficile da prevedere. Creando CR per i leader, hanno l'opportunità di evitare situazioni stressanti, oltre a mantenere gli approcci alla gestione stabiliti in azienda. Quindi, c'è un movimento verticale dei dipendenti.

Raramente, ma c'è ancora un altro tipo di formazione di CD: orizzontale. In questo caso, i responsabili della CR accumulano dati sui dipendenti che non cercano di aumentare, ma sono interessati a cambiare il tipo di attività.

Forme di lavoro con la riserva del personale

I compiti del reclutamento interno e della formazione del CR sono:

• Identificazione del potenziale interno dei dipendenti (attraverso certificazioni, valutazioni, colloqui, consultazioni con quadri intermedi)
• Sviluppo, formazione, riqualificazione, formazione avanzata di specialisti inclusi nella Repubblica del Kirghizistan, in modo che acquisiscano le competenze mancanti
• Valutazione dell'acquisizione delle competenze richieste per la posizione o posizione desiderata, disponibilità alla traduzione.

Inoltre, l'RC può essere rifornito da fonti esterne. Per fare ciò, un recruiter esamina i curricula presentati sui siti di ricerca lavoro, inviati dai candidati stessi, partecipa a convegni e seminari specializzati, gruppi professionali v social networks- e trovando candidati meritevoli, si rivolge a loro con la proposta di entrare nella Repubblica del Kirghizistan. Sfortunatamente, in pratica, l'efficacia di una fonte esterna risulta essere bassa, perché è improbabile che lo specialista richiesto attenda l'apertura di un posto vacante. Tuttavia, con un lavoro sistematico, una tale tattica può portare buoni risultati (è spesso utilizzata da aziende high-tech, formando un pool di rari specialisti che potrebbero essere richiesti in futuro).

Quali atti regolano il lavoro con la riserva di personale presso l'impresa

Per quanto riguarda la creazione di un CD, può essere.