Анализ на фирмената стратегия на примера на Интерпроф. Пример за стратегически анализ Пример за стратегически анализ

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристики на метода за SWOT анализ, структура и графичен вид на матрицата. Използването на оптимистичен и песимистичен анализ, съчетан с експертно проучване за определяне на силните и слабите страни на организацията (например Банка Возрождение).

курсова работа добавена на 20.11.2010 г


Същността и принципите на системния анализ. SWOT анализ на външни възможности и заплахи, силни и слаби страни на предприятието. Идентифициране на проблеми в работата на организацията с помощта на диаграмата на Ишикава. Определяне на значими качества на мениджър по метода на йерархичен анализ.

тест, добавен на 20.10.2013


SWOT и PEST анализи на силните и слабите страни на фирмата, потенциалните възможности и заплахи. Определяне на стратегическата цел на предприятието. SNW анализ на вътрешната среда. Избор на стратегия за развитие на предприятието. Перспективи за управление на инвестициите.

доклад за практиката, добавен на 16.01.2015г


Концепцията и основните цели на стратегическия анализ на външната среда, ресурсите и конкурентните възможности на фирмата. Методология за провеждане на SWOT анализ – определяне на силните и слабите страни на предприятието, както и на възможностите и заплахите, излъчвани от външната среда.

Презентацията е добавена на 24.01.2012 г


Разглеждане на концепцията за външната среда на организацията. Характеристики на приложението на SWOT матрицата за идентифициране на силните и слабите страни на предприятието и за оценка на възможностите и заплахите от неговото развитие. Анализ на външната среда на търговско дружество по примера на OOO "DAVVA".

дисертация, добавена на 20.10.2011г


Стратегически методи на управление и тяхното значение за успешното управление на фирмата в пазарни условия. Стъпки за провеждане на SWOT анализ и интегрирано изследваневътрешна и външна среда на организацията. Техника за анализ на макросредата.

тест, добавен на 06.08.2013


Проучване на дейността на LLC "Element-Trade". Анализ на финансовата стабилност, бизнес активността и рентабилността на предприятието. Прилагане на SWOT анализ за идентифициране на слаби и силни странифирми. Разработване на управленски решения; оценка на тяхната ефективност.

курсова работа е добавена на 14.10.2014 г

ВЪВЕДЕНИЕ

Уместността на такава тема като „ Стратегическо управление„Несъмнено е страхотно. Това е от голямо значение, тъй като е сравнително младо, перспективно и необходимо направление в бизнеса, активно използвано в западните страни, като основа за провеждане на управленски процеси в организация в пазарна среда. Тази посока, постепенно въведена в Русия, получи признание в целия бизнес свят. Това означава, че като го изучават, мениджърите ще могат да работят по-добре на пазара, правилно оценявайки ситуацията и предприемайки стъпките, необходими за организацията.

Терминът "стратегическо управление" е въведен в употреба в началото на 60-70-те години. за да се отрази разликата между управление от най-високо ниво и текущо управление на производствено ниво. Необходимостта да се направи това разграничение беше предизвикана преди всичко от промените в бизнес средата, обсъдени по-рано.

Като водеща идея, отразяваща същността на прехода към стратегическо управление от оперативно управление, беше идеята за необходимостта от прехвърляне на фокуса на висшия мениджмънт върху околната среда, за да се реагира адекватно и своевременно на промените, предприети място в него, за да се отговори своевременно на предизвикателството, поставено от външната среда.

Въпреки че стратегическото управление е най-важният фактор за успешното оцеляване във все по-тежката конкуренция, все пак може непрекъснато да се наблюдава липса на стратегическо отношение в действията на организациите, което често ги води до поражение в пазарната борба.

Обект на изследването са връзките с обществеността, свързани с развитието на стратегическото управление в организацията на АД „Агрокомплекс”.

Предмет на изследване е организацията на АД "Агрокомплекс"

Във връзка със значимостта на този проблем, целта на работата е да се разработят насоки за подобряване на стратегическото управление на дейността на АД „Агрокомплекс”.

За постигането на тази цел са определени следните задачи:

обмисли теоретична основастратегическо управление на дейността на организацията;

анализирам икономическа дейносторганизации на OJSC "Агрокомплекс";

да разгледа състоянието на стратегическото управление в АД "Агрокомплекс";

прави предложения за подобряване на стратегическото управление в ОАО "Агрокомплекс".

Теоретико-методическата основа на работата са концепциите, теоретичните положения, представени в класическата и съвременната домашна литература, посветени на развитието на стратегическото управление на организациите в суровинния сектор на селскостопанската индустрия.

Това изследване се основава на общонаучна методология, включваща използването на методи за единство на исторически и логически, системен и структурен подход, системно-функционален, сравнителен анализ, синтез и статистически метод.

При написването на произведението литературата на такива автори като Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff и V.D. Марков, С.А. Кузнецов по проблема с изследванията, както и отчитането на производствените и финансовите дейности на АД "Агрокомплекс".

Работата се състои от въведение, две глави, заключение, списък на използваните източници и приложения.

Първата глава е „Стратегическото управление като основа за развитие на предприятието“. Той разглежда теоретичните аспекти на стратегическото управление.

Втора глава „Развитие на стратегическото управление в организацията на АД „Агрокомплекс”. Тази глава подчертава характеристиките на организацията, посоката на стратегическото управление, предложенията за подобряване на една от областите на стратегическото управление в организацията и изчисляването на икономическата ефективност.

Практическото значение на работата се крие във факта, че нейните основни заключения и предложения могат да бъдат използвани при управлението на дейността на организацията.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ КАТО ОСНОВА ЗА РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретични основи на стратегическото управление

Стратегическото управление може да се дефинира като такова управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, насочва производствените дейности към заявките на клиентите, прилага гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството на околната среда и позволяват постигане на конкурентоспособност. предимства, които заедно позволяват на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план 1.

Определяне на целта и основните цели на дейността на фирмата,

Анализ на външната среда на компанията,

Анализ на нейното вътрешно положение,

Избор и разработване на стратегия на ниво фирма,

Анализ на портфолио на диверсифицирана фирма,

Проектиране на своята организационна структура,

Изборът на степента на интеграция и системи за управление,

Управление на комплекса "стратегия - структура - контрол",

Определяне на стандартите за поведение и политиките на компанията в определени области от нейната дейност,

Предоставяне на обратна връзка за резултатите и стратегията на компанията,
- подобряване на стратегията, структурата, управлението (фиг. 1).

Липсата на стратегическо управление се проявява преди всичко в следните две форми.

Първо, организациите планират дейността си с предположението, че средата или няма да се промени изобщо, или няма да има качествени промени в нея. При нестратегическото управление се изготвя план за конкретни действия, както в настоящето, така и в бъдещето, априори въз основа на факта, че крайното състояние е ясно известно и че средата реално няма да се промени. Изготвяне на дългосрочни планове, които предписват какво и кога да се прави и търсенето в началния период на решения за много години напред, желанието да се строи „в продължение на векове“ или да се придобие „за много години“ - всичко това са признаци на нестратегическо управление.

Дългосрочната визия е много важна част от управлението. Това обаче в никакъв случай не трябва да означава екстраполация на съществуващата практика и съществуващото състояние на околната среда за много години напред.

При стратегическото управление във всеки даден момент се записва какво трябва да направи организацията сега, за да постигне желаните цели в бъдеще, изхождайки от факта, че средата и условията на живот на организацията ще се променят, т.е. със стратегическото управление, сякаш се осъществява поглед от бъдещето към настоящето. Текущите действия на организацията се дефинират и изпълняват, за да се осигури определено бъдеще за нея, а не план или описание на това, което организацията ще трябва да направи в бъдеще. В същото време за стратегическото управление е характерно, че не само се фиксира желаното състояние на организацията в бъдеще, но това е и най-важната задача на стратегическото управление, развива се способността да се реагира на промените в средата, позволяващи постигането на желаните цели в бъдеще.

Второ, при нестратегическото управление разработването на програма за действие започва с анализ на вътрешните възможности и ресурси на организацията. При този подход всичко, което една организация може да определи въз основа на анализ на вътрешните си възможности, е колко продукт може да произведе и какви разходи може да направи. Обемът на производството и величината на разходите не дават отговор на въпроса доколко създаденият от компанията продукт ще бъде приет от пазара - колко ще се купи и на каква цена ще определи пазарът.

Наред с ясни предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения при използването му, което показва, че този тип управление, както всички останали, няма универсалност на приложение във всички ситуации за решаване на всякакви проблеми 1.

Първо, стратегическото управление, по силата на своята същност, не дава и всъщност не може да даде точна и подробна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е подробно описание на нейната вътрешна и външна позиция, а по-скоро качествено желание за състоянието на организацията в бъдеще. Каква позиция да заемете на пазара и в бизнеса, каква организационна култура да имате, към какви бизнес групи да се присъедините и т.н. Нещо повече, всичко това в съвкупност трябва да е това, което ще определи дали организацията ще оцелее в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да се сведе до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма описателна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаването конкретни задачиили в конкретни ситуации. Стратегическото управление е по-скоро специфична философия или идеология на бизнеса и управлението. Всеки отделен мениджър го разбира и прилага по свой собствен начин. Разбира се, има редица насоки, правила и логически рамки за анализиране на проблемите и избор на стратегия, както и за осъществяване на стратегическо планиране и практическо изпълнение на стратегията. Въпреки това, като цяло, стратегическото управление е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето ръководство да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряващи връзка между организацията и средата. Актуализиране на организацията и нейните продукти, както и изпълнение на текущи планове и, накрая, активно включване на всички служители в изпълнението на задачите на организацията, в търсенето на най-добрите начини за постигане на нейните цели.

Трето, необходими са огромни усилия и голяма инвестиция на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление. Необходимо е да се създаде и приложи стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, до изпълнението на задължително при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, трябва да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които наблюдават средата и включват организацията в средата.

Четвърто, негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко се увеличават. В условия, когато се създават напълно нови продукти за кратко време, когато инвестиционните посоки се променят коренно за кратко време, когато внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, които съществуват от много години, изчезват пред очите ни, цената на разчитането на неправилната прогноза и , съответно, за грешки в стратегическия избор става често фатално за организацията. Особено трагични са последствията от неправилна прогноза за организации, които изпълняват неоспорим начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, при осъществяването на стратегическото управление често основният акцент се поставя върху стратегическото планиране. Всъщност най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението стратегически план... Това предполага на първо място създаване на организационна култура, която дава възможност за реализиране на стратегията, създаване на системи за мотивация и организация на работата, създаване на определена гъвкавост в организацията и т.н. 1

В същото време при стратегическото управление процесът на изпълнение има активен противоположен ефект върху планирането, което допълнително повишава значимостта на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, ако има подсистема за стратегическо планиране, дори и да е много добра.

Перспективни основи на стратегическото управление

В условията на преходна икономика, когато протича ускоряващ се процес на формиране на пазарни институции и пазарни отношения, лидерите на повечето местни фирми осъзнаха необходимостта да се съсредоточат върху разработването на дългосрочна стратегия за дейност.

Развитието на перспективни основи за стратегическо управление на организациите се дължи на редица външни обективни причини.

Основните, от които следните са 1:

развитието на глобална комуникационна мрежа с помощта на Интернет, което води до глобализация на световната икономика и включване на националните икономики във все по-тесни двустранни и многостранни бизнес контакти;

проникване на националните пазари на ТНК (транснационални корпорации), ТНК (международни корпорации), ФПГ (финансови и индустриални групи), големи концерни, което значително засяга дейността на стопанските субекти;

формирането на еврорегиони и свободни икономически зони, както и единно митническо и икономическо пространство на територията на страните от ОНД, което води до ускоряване на конкурентните процеси, движението на всички видове ресурси, капитал и труд;

съкращаване на времевите цикли на развитието на научната и технологичната революция, което води до бърза промяна в технологиите, което означава появата на заплахи, свързани с изчезването на старите сфери на бизнеса, стоки, услуги и бързото нарастване на заявките и потребностите на все по-голям брой различни социални групи от населението; удвояване на научната информация в света на всеки 18 месеца и като цяло на цялата информация, циркулираща на пазара за 8-9 месеца, което генерира висока степен на несигурност във външната среда на организациите и изисква бързи реакции на ръководството;

интелектуализация на повечето сфери на човешката дейност, когато 60% от всички стоки и услуги в света са информационни и се превръщат в основен ресурс на организациите, което изисква дългосрочно планиране на тяхното развитие, като се вземат предвид тези реалности;

движението на конкуренцията в сферата на управление на основните ресурси на организациите, основните от които са време, хора, информация, финанси, което означава, че е необходимо да се заложи в стратегическите планове за развитие на организацията тяхното оптимално съотношение;

нарастващата отвореност на националната икономика и нейната ориентация към активно участие в международното разделение на труда, което води до засилване на конкуренцията на вътрешния пазар;

влошаване на екологичната ситуация и рязко намаляване на значителен брой природни природни ресурси, което в контекста на затягане на националното и международно законодателство в областта на околната среда налага екологизиране на производството в рамките на дългосрочно планиране на дейността на организациите;

нарастващата световна тенденция на трансформация на икономиката, произвеждаща стоки, в икономика, произвеждаща услуги, която вече се изразява в доминирането сред заетото население на икономически заетите страни на дела на работещите в сектора на услугите.

Това изисква от организациите да разработят адекватна стратегия за поведение на динамичен пазар на стоки и услуги в рамките на диверсификацията (паралелно провеждане на няколко бизнес линии) на дейността си.

Освен изброените външни обективни причини, принуждаващи организациите да придават все по-голямо значение на въпросите на стратегическото управление, не по-малко важни са вътрешноорганизационните фактори. Най-значимите сред тях са следните 1.

Приблизително 80% от всички заплахи за организациите идват от външната среда. Задача на мениджърите и целия работещ персонал е да ги идентифицират и да предприемат необходимите мерки за управление на рисковете с цел минимизирането им. Само те са в състояние да реагират адекватно на външни заплахи. Следователно стратегията за управление на хората в организациите излиза на преден план днес.

Със значително изоставане от други страни, но с все по-бързи темпове, стопанските субекти на националната икономика преминават към организиране на модулен принцип на организиране на дейността си, когато ключовите процеси - доставка, преработка, управление, маркетинг, продажби - са разпръснати в пространството, като са свързани помежду си в едно цяло съвременно средство за комуникация. Това предполага необходимостта в рамките на стратегическото управление гъвкаво да планира разполагането и развитието на своите структурни подразделения и персонал в тях.

Преходът от високоспециализирани операции към органичен синтез на работа, фокусиран върху целия процес като цяло, изискваше преразглеждане на ключовите бизнес процеси в организацията, което доведе до кардинални промени в структурата на технологичните цикли, заетостта на персонала, обучението на персонала и наложи повече и по-чести корекции на стратегиите на организациите.

Необходимостта от висока вътрешноорганизационна динамика като адекватен отговор на бързите промени във външната среда налага разработването на стратегия за развитие на корпоративната култура като най-важното условие за изпълнение на всички планове на организацията.

Вътрешната мобилност на организациите днес е способността на техния персонал постоянно да повишава квалификацията си, да усвоява нови специалности и професии с интервал от 3 до 5 години като част от стратегията за управление на служебната и професионалната кариера на служителите.

Повишаването на конкурентоспособността на организациите е следствие от тяхната по-голяма полезност за клиентите, партньорите и социалната среда като цяло. Следователно стратегията за подобряване и развитие на корпоративната култура в рамките на оптимизиране на системата от бизнес и междуличностни комуникации е важно условие за ефективната им дейност.

Като се вземат предвид всички тези фактори, можем да говорим за постоянно нарастващото значение на стратегическото управление в организациите. Тъй като националната икономика преминава от индустриален към постиндустриален (информационен етап на развитие 1).

Стратегическото управление е системен процес, който може да бъде представен като динамична взаимосвързаност на пет управленски процеса, които са структурните елементи на тази система.

Анализът на средата е отправна точка на стратегическото управление, осигуряваща необходимата информационна база за дефиниране на мисията на целите на компанията, както и за разработване на стратегия за действие на изследваните пазари.

Анализът на макросредата включва изследване на настоящето и бъдещето (изграждане на прогнозен модел) на състоянието на икономиката на страната или региона, в който организацията оперира, спецификата на правното регулиране, особеностите на политическите процеси, които засягат бизнес, състоянието на природната среда и ресурси, както и културната среда на научно-техническо, технологично развитие, развитие на пазарната инфраструктура и др.

Анализът на непосредствената среда е изследване на поведението и покупателната способност на различни социални групи от населението, наличието и възможностите за работа на пазарите, които ни интересуват за доставчици, партньори, конкуренти, както и спецификата на пазарите на труда. в областите на интереси на бизнеса.

Ориз. 2. Структурата на стратегическото управление 1

Анализът на вътрешната среда е насочен към изучаване на вътрешните възможности, както и на обещаващия потенциал на организацията и се извършва в следните основни области:

персонал на фирмата - техните интереси, потребности, квалификация, потенциал;

спецификата на организацията на управление и системата на бизнес комуникациите;

наличие и потенциал на маркетинговата система;

нивото на развитие на корпоративната култура;

основните компоненти на технологията в рамките на ергономичните изисквания за организация и оборудване на работните места;

финанси на организацията (налични и такива, които могат да бъдат привлечени), осигуряващи изпълнението на бъдещи проекти.

Дефинирането на мисията и целите е неразделен елемент от стратегическото управление и включва развитието на мисията, т.е. крайният смисъл на съществуване (цел) на организацията, както и дефинирането на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни цели, които дават възможност да се разбере към какво се стреми. А това от своя страна е основата за избор на стратегия за поведение на пазара.

Анализът и изборът на стратегия е ключов момент от стратегическото управление, осъществявано с помощта на специални техники и процедури.

Изпълнението на стратегия 1 е критичен момент в стратегическото управление, когато става ясно дали организацията, използвайки всичките си ресурси, е в състояние да реализира своите планове.

Разгледаната последователност от действия в областта на дългосрочното стратегическо управление е идеална схема, своеобразен технологичен ориентир в процеса на разработване на стратегия за дейността на организацията. Често в бизнес практиката, особено в дейността на малки и средни фирми, генералният мениджър формира стратегия, базирана на интуиция, и едва след това прави анализ в разглежданите области или част от него, например финансов анализ. След това се прецизира стратегията за бъдещето, като се вземат предвид възможните ограничения във външната среда, които могат значително да повлияят на изпълнението на очертаните планове. Въпреки факта, че всеки 6 от 10 ефективни управленски решения (според текущата американска статистика) се вземат на базата на интуиция, в повечето такива случаи мениджърите са добре запознати със средата, в която работят, имат богат опит в своята бизнес област. и имат доста високо професионално ниво.подготовка. Следователно стратегическото планиране, управлението на проекти, стратегическото управление като цяло е предпоставка за дейността на организациите и допринасят за тяхната стабилност на пазара за дълго време 1.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА НА АД "АГРОКОМПЛЕКС"

2.1. Характеристики на организацията

В това срочна писмена работаобект на изследването са връзките с обществеността, свързани с развитието на стратегическото управление в организацията на АД "Агрокомплекс".

Организацията се намира в квартал Воткинск на село Гавриловка на Удмуртската република.

OJSC "Агрокомплекс" съществува от март 2003 г. До този момент организацията се наричаше МУП Агрокомбинат Мир.

Основател е общинското образувание "Воткински район", Министерството на земеделието.

Уставният капитал на организацията определя минималния размер на имуществото, който гарантира интересите на нейните кредитори и възлиза на 90 000 000 (деветдесет милиона) рубли. Уставният капитал е разделен към момента на учредяване на обикновени поименни акции в размер на 90 000 (деветдесет хиляди) броя с номинална стойност 1000 (хиляда) рубли всяка.

На акционера се предоставя реална възможност да упражни правата си, свързани с участие в Организацията.

Одитор на Дружеството е одиторската фирма ЗАО Иж - Балт - Одит - Експерт, Ижевск, която беше одобрена от общото годишно събрание на акционерите на 23 юни 2006 г.

Организацията ежегодно публикува за обща информация годишен отчет, баланс, отчет за приходите и разходите.

Организацията е юридическо лице и организира дейността си въз основа на Устава и действащото законодателство Руска федерация, има кръгъл печат със своето име, търговска марка, разплащателни и други сметки в рубли и валута в банкови институции.

В съвременните икономически условия основните цели на Организацията са:

Повишаване на конкурентоспособността на произвежданите продукти;

Разширяване на пазара за продажби на стоки и услуги;

Печалба и най-ефективното й използване.

Целите на АД „Агрокомплекс са:

Увеличаване на асортимента от продукти;

Подобряване на качеството на продукта;

Професионално развитие на персонала;

Преходът от дребно производство към масово производство, което води

за намаляване на производствените разходи;

Овладяване на нови технологии и индустрии;

Търсене на нови партньори за производство и маркетинг на продукти;

Търсене на нови потребители и доставчици;

Привличане на инвестиции за разработване на нов перспективен

и високотехнологични продукти;

Поддържане на бизнес репутацията на предприятието.

Предприемаческата дейност на OJSC "Agrocomplex" се регулира от федералния закон за акционерните дружества, гражданския, трудовия, данъчния кодекс, колективния договор, който се разработва и одобрява веднъж на всеки две години, както и други закони и законодателни актове, които са задължителни за предприятието.

2.1.1. Организационна структурауправление

Под организационната структура на управление на организацията се разбира съставът, подчинението, взаимодействието и разпределението на работата от отдели и управленски органи, между които се установяват определени взаимоотношения.

При изграждането на организационна структура трябва да се спазват следните основни принципи:

Организационната структура трябва да отразява целите и задачите на организацията и да е съобразена с условията на външната среда;

Оптимално разделение на труда по нива на йерархия;

Перфектни вертикални и хоризонтални връзки.

Организационната структура трябва да съответства максимално на съвременните изисквания на пазарната икономика, в зависимост от което се установява оптималното ниво на централизация и децентрализация, степента на разпределение на правата и отговорностите, мащабът на контрол и степента на независимост.

OJSC "Агрокомплекс" има собствена управленска структура, която е насочена към установяване на ясни взаимоотношения между отделните поделения. Структурата на управление е дадена в Приложение 1.

Съгласно горната управленска структура, върховен орган на управление на акционерното дружество е общото събрание на акционерите. Компетентността на общото събрание се определя от Федералния закон „За акционерни дружества„И Хартата.

Компетентност Обща срещаакционерите включват следните въпроси: въвеждане на изменения и допълнения в устава; реорганизация и ликвидация на Организацията; определяне на броя на членовете на Съвета на директорите; определяне на броя, номиналната стойност на акциите; увеличаване на уставния капитал на дружеството и др.

В интервала между общите събрания на акционерите общото управление на дейността на организацията се осъществява от Съвета на директорите, с изключение на въпроси, отнесени от закона и устава към изключителната компетентност на общото събрание на акционерите.

Компетентността на Съвета на директорите на Организацията включва следните въпроси:

Определяне на приоритетни области на дейност;

Свикване на изменения и допълнения в Устава, свързани със създаването на клонове, откриването на представителства и тяхното ликвидиране;

Приемане на дневния ред на Общото събрание на акционерите;

Определяне на цената на имуществото, цената на пласиране и обратно изкупуване на дялови ценни книжа;

Използване на резервните и други фондове на дружеството и др.

Управителният съвет на организацията се избира от годишното общо събрание на акционерите.

Генералният директор отговаря за ежедневните дейности. Той е едноличен изпълнителен орган на Организацията, избиран от Общото събрание на акционерите за срок от 5 години.

Управител:

Осъществява оперативно управление на текущата дейност;

Той е главен изпълнителен директор и осъществява общото управление и контрол върху всички операции;

Осигурява изпълнението на решенията на Общото събрание на акционерите и на Съвета на директорите на Организацията;

Издава заповеди, дава указания;

Утвърждава щатното разписание и др.

Организационната структура на организацията включва 13 отдела на основното производство, 15 отдела на администрацията на OJSC "Агрокомплекс".

Ръководството на отделите се осъществява от ръководителите на отделите.

За производствено-техническата работа отговаря главният инженер, който:

Определя техническата политика и насоките за техническо развитие на организацията;

Осигурява необходимото ниво на техническа подготовка на производството и неговото постоянно нарастване, повишаване ефективността на производството и производителността на труда;

В съответствие с одобрените бизнес планове на предприятието за средносрочен и дългосрочен план ръководи разработването на мерки за реконструкция и модернизация на организацията;

Организира разработването и изпълнението на планове за въвеждане на нова техника и технология, организационни и технически мерки;

Осигурява техническа експлоатация, ремонт и модернизация на оборудване и технология;

Осъществява контрол върху производствено-техническата работа;

Осигурява навременно изготвяне на техническа документация.

Що се отнася до ръководителя на отдела за персонал, могат да се разграничат следните функции:

Ръководи работата по формирането на кадровата политика;

Участва в разработването на бизнес планове на организацията по отношение на осигуряването й с трудови ресурси;

Извършва работа по формиране и обучение на кадров резерв за повишаване в лидерски позиции;

Организира и координира разработването на комплекс от мерки за повишаване на трудовата мотивация на служителите от всички категории;

Определя насоките на работа по управление на социалните процеси в организацията, създаване на благоприятен социално-психологически климат в екипа, стимулиране и развитие на форми на участие на служителите в управлението на производството;

Следи за спазването на трудовото законодателство при работата с персонала;

Осъществява методическо ръководство и координация на дейността на структурните звена на предприятието, осигурявайки управление на персонала;

Организира необходимото счетоводство и отчетност.

Заместник генералният директор по производството отговаря за качеството на продуктите, той:

Организира работа по контрол на качеството на произвежданите от предприятието продукти;

Организира разработването на мерки за подобряване качеството на продуктите;

Осигурява проверка на кандидатите в организацията материални ресурси;

Контролира изпълнението на мерки за подобряване качеството на продуктите, подготовката им за държавна атестация и сертифициране;

Осигурява контрол и изпълнение на документи, удостоверяващи качеството на продуктите;

Контролира служителите на отдела.

Работата в областта на финансовия мениджмънт се извършва от заместник генералния директор по финанси, на него са възложени следните длъжностни задължения:

Определя финансовата политика на организацията;

Взаимодейства с кредитни институции;

Контролира изготвянето на дългосрочни и текущи финансови планове и бюджети на фондовете;

Осъществява контрол върху състоянието, движението и целевото използване на финансовите средства;

Взема мерки за осигуряване на платежоспособността и увеличаване на печалбите на организацията;

Осигурява предоставянето на необходимата финансова информация на вътрешни и външни потребители;

Организира работа по анализ и оценка на финансовите резултати на организацията;

Контролира дейността на финансовите отдели на организацията.

Дейностите на всички подразделения се регулират от разпоредбите за структурните подразделения, чието разработване и коригиране се извършва от служители на отдела по труда и заплатите. Взаимодействието между отделите е в съответствие със стандарта за управление на качеството съгласно ISO 9001.

Ръководителите на организацията предприемат мерки за непрекъснато подобряване на ефективността на организационната структура, адаптирането й към промените във външната среда на АД "Агрокомплекс".

2.1.2. Дейности

Съгласно устава, OJSC "Агрокомплекс" извършва следните основни видове дейности:

животновъдство и растениевъдство;

Предоставяне на услуги за преработка и маркетинг на животновъдни и растителни продукти;

преработка на селскостопански продукти;

производство на месни продукти;

производство на зеленчукови и плодови продукти;

продажба на селскостопанска продукция;

съхранение на селскостопанска продукция;

сортиране на продукти;

опаковане и опаковане на продукти;

транспортиране на продукти;

проучване на пазара;

Предоставяне на консултантски услуги в областта на селскостопанското производство;

търговия на едро и дребно;

търговия и снабдителни дейности;

изпълнение на други дейности, които не противоречат на действащото законодателство, ако това в крайна сметка е насочено към разработване на основните видове дейности и постигане на целта, за която е създадена организацията.

Асортиментът и структурата на производството и продажбите на продукти оказват голямо влияние върху резултатите от икономическата дейност. Необходимо е да се съсредоточи върху обхвата и структурата продаваеми продуктинай-подробно.

Асортиментът от стоки е съвкупността от всички асортиментни групи стоки, произведени в организацията. Продуктовата гама се характеризира с широчина, дълбочина, наситеност във всички асортиментни групи.

И така, в АД "Агрокомплекс" всички произведени продукти могат да бъдат разделени на четири асортиментни групи:

Животновъдни продукти

Растениевъдство;

Зеленчукови продукти;

Продукти от плодове и горски плодове.

Трябва да се отбележи, че за анализираните периоди организацията е изпълнила напълно плана за производство и продажба на продукти, като от изпълнението на тази дейност е получена печалба в размер на 334 739,3 хиляди рубли. през 2007 г. и 349 486,6 хиляди рубли. през 2008г.

Обемът на продадените търгуеми продукти на АД "Агрокомплекс" е представен в таблица 1.

маса 1

Продукти на АД "Агрокомплекс"

Както се вижда от Таблица 1, увеличението е настъпило при такива групи продукти като животновъдство и растениевъдство, като наред с това намалява обемът на зеленчукопроизводството и производството на плодове и плодове.

2.2. Основните направления на стратегическото управление и техният анализ

Организацията като обект на стратегическо управление може да се изследва в различни насоки: икономическо-правно, системно, организационно, процесно и др. Нека да разгледаме някои от тях.

Финансово управление.

Финансовата дейност на ОАО "Агрокомплекс" се осъществява в условия на конкуренция на пазара и в условия на изостряне на икономиката в цялата страна. Това изисква организация от всякаква форма на собственост за проследяване на динамиката на основните технически и икономически показатели (таблица 2).

таблица 2

Показатели за финансово-стопанската дейност на АД "Агрокомплекс"

Както се вижда от таблица 2, в дейността на АД "Агрокомплекс" има както положителни, така и отрицателни аспекти, които се проявяват в:

увеличение на нетната печалба със 7,10%;

ръст на средната годишна и средномесечна работна заплата с 43,26%;

намаление на нивото на рентабилност на производството с 35,96%;

изпреварване на растежа на заплатите над производителността на труда;

Необходимо е също така да се вземат предвид някои икономически показатели за дейността на АД "Агрокомплекс", посочващи размера на производството (таблица 3).

Таблица 3

Производствени размери

Една от основните задачи на OJSC "Агрокомплекс" е изпълнението на такива показатели като оборот, обем на производство и продажби на продукти.

Структурата на обема на търговските продукти е представена в Таблица 9.

От таблици 3 и 4 следва, че АД "Агрокомплекс" е голямо предприятие, специализирано в производството на животновъдни и растителни продукти. Анализът на обема на производство на животновъдни продукти показа, че през 2008 г. обемът на производството в стойностно изражение е намалял, въпреки че производството на кондензатори във физическо изражение се е увеличило и във връзка с това е намаляло потребената електроенергия.

Таблица 4

Структура на обема на търговските продукти

Следните фактори влияят върху промяната в обема на търговските продукти:

ценовата политика на организацията, качеството на продукта, конкурентоспособността на произвежданите продукти, увеличаване на поръчките за произведени продукти;

използването на трудови ресурси, чрез създаване на допълнителни работни места, намаляване на загубата на работно време, повишаване нивото на производителност на труда;

използването на суровини и материали, поради допълнителното закупуване на суровини и материали, намаляване на излишните отпадъци от суровини и материали, намаляване на потреблението на суровини и материали за единица продукция - намаляване на материалния разход на продуктите;

използването на дълготрайни активи чрез придобиване на допълнителни машини и съоръжения, по-пълно използване на техния фонд от работно време, увеличаване на интензивността на използване на машини и съоръжения и други фактори.

В пазарни условия, когато икономическата дейност на организацията, нейното развитие се осъществява за сметка на самофинансиране, а при недостатъчни собствени финансови средства - за сметка на взети назаем пари, важна аналитична характеристика е финансовата стабилност.

Финансовата стабилност е определено състояние на сметките на организацията, което гарантира нейната постоянна платежоспособност.

В резултат на изпълнението на всяка бизнес транзакция финансовото състояние на организацията може да остане непроменено, да се подобри или да се влоши.

Потокът от бизнес транзакции е смущение на определено състояние на финансова стабилност, причина за преминаването от един вид към друг. Познаването на ограничителните граници на промените в източниците на средства за покриване на капиталови инвестиции в дълготрайни активи или производствени запаси ви позволява да генерирате такива потоци от бизнес транзакции, които водят до подобряване на финансовото състояние на организацията, до повишаване на нейната стабилност.

Оценяването на ефективността на дейностите е от голямо значение. Следователно фирмата трябва да изчисли всички възможни показатели, характеризиращи финансовото състояние на организацията.

Основните критерии за оценка на финансовото състояние на организацията са показатели за финансова стабилност и платежоспособност.

Така фирмата използва следните показатели, характеризиращи дейността на организацията и ефективността на нейната работа.

1. Показатели за платежоспособност. Те измерват способността на организацията да изпълни краткосрочните си задължения през годината.

За да се определи платежоспособността, се изчисляват следните коефициенти:

Нетен оборотен капитал;

Коефициент на текуща ликвидност.

За улеснение на изчисленията наличните данни трябва да бъдат представени в таблица 5.

Таблица 5

Първоначални данни

След като получите необходимите данни, можете да започнете да изчислявате тези показатели. Нетният оборотен капитал се изчислява по формулата:

H obr = O s - K o, (1),

където H obr - нетен оборотен капитал;

О с - оборотен капитал, хиляди рубли;

K около - краткосрочни задължения, хиляди рубли.

Нетен оборотен капитал 2007 = 165 839 - 69 110 = 96729;

Нетен оборотен капитал 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Коефициент на текуща ликвидност - характеризира общото осигуряване на предприятието с оборотни средства за извършване на стопанска дейност и своевременно погасяване на спешни задължения на предприятието за 2-3 месеца предварително.

Коефициентът на текуща ликвидност се изчислява по формулата:

Коефициент на текуща ликвидност = текущи активи /

краткосрочни задължения (2),

Коефициент на текуща ликвидност 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Коефициент на текуща ликвидност 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Според общоприетите стандарти се смята, че този коефициент трябва да бъде в диапазона от 1 до 2-3. Долната граница се дължи на факта, че трябва да има поне достатъчно оборотни средства за изплащане на краткосрочни задължения, в противен случай компанията ще бъде под заплаха от фалит. Излишък оборотен капиталв краткосрочен план, повече от 3 пъти може да показва ирационална структура на капитала.

След като се изчисли коефициентът на ликвидност във всички анализирани периоди, се вижда, че организацията е ликвидна и е в състояние да изплати задълженията си 2-3 месеца предварително.

И така, получените стойности на коефициентите на ликвидност показват, че организацията функционира успешно, но трябва да обърнете внимание на факта, че високите стойности на тези коефициенти понякога показват неефективно управление на оборотния капитал (излишни запаси, просрочени вземания) .

2. Показател за финансова стабилност. Финансовата стабилност е характеристика, показваща стабилно превишение на приходите над разходите, свободно маневриране в бройпредприятия и ефективното им използване в непрекъснатия процес на производство и реализация на продукцията. Финансовата стабилност се формира в хода на всички производствени и стопански дейности и е основният компонент на цялостната стабилност на предприятието.

Анализът на финансовата стабилност се състои от абсолютни и относителни показатели и включва определяне на способността на предприятието да осигури своите резерви и разходи за сметка на собствения си оборотен капитал, както и с помощта на дългосрочни и краткосрочни привлечени средства. приравнени към тях.

Абсолютните показатели се изразяват в определяне на излишъка или недостига на собствен оборотен капитал за осигуряване на запаси и покриване на разходите в натура.

За изчисляване на горните показатели е необходимо да се предоставят първоначалните данни (таблица 6).

Като се имат предвид първоначалните данни в таблица 6, можете да продължите към изчисляването на показателите.

Таблица 6

Първоначални данни

1) Излишък (+) или дефицит (-) SOS характеризира осигуряването на запаси и разходи със собствени оборотни средства.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

където SOS е сумата от собствените оборотни средства на дружеството;

ЗЗ - наличности и разходи.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 рубли.

2008 г. - 135 522 - 164 952 = - 29 430 рубли.

2) Излишък (+) или дефицит (-) СОС и приравнените към тях ДЗС - характеризира осигуряването на запаси и разходи със собствени и еквивалентни привлечени средства.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

където SOS dz - сумата от собствени и еквивалентни дългосрочни привлечени средства.

2007 г - 96729 - 130557 = - 33828 рубли.

2008 г - 153322 - 164952 = - 11630 рубли.

3) Излишък (+) или дефицит (-) от общата стойност на осн източници на образуване на ЗЗ - характеризира осигуряването на запаси и разходи от всички източници на тяхното формиране (собствени и привлечени средства).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

където SOS dzk е сумата от собствени, дългосрочни и краткосрочни привлечени средства.

2005 г - 165 839 - 130 557 = + 35 282 рубли;

2006 г - 209759 - 164952 = + 44807 рубли.

По този начин можем да заключим, че през първите два периода в организацията липсват средства за осигуряване на запаси и покриване на разходите. Едва през третия период организацията на OJSC "Агрокомплекс" има излишък за осигуряване на резерви и покриване на разходите.

Относителните показатели показват излишъка или липсата на собствен оборотен капитал като процент.

1) Осигуряване на ЗЗ със собствени източници на образуване (К 4) – характеризира осигуряването на оборотни активи със собствени източници за тяхното формиране.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Предоставяне на ЗЗ със собствени и еквивалентни дългосрочни привлечени средства (К 5) - показва дела на резервите, формирани за сметка на собствени и приравнени към тях дългосрочни привлечени средства.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 г - 96729/130557 = 0,74.

2008 г - 153322/164952 = 0,92.

3) Предоставяне на ЗЗ със собствени и привлечени средства (К 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 г - 165839/130557 = 1,27 рубли;

2008 г - 209759/164952 = 1,27 рубли.

По този начин можем да заключим, че организацията като цяло е нестабилна, тъй като не е в състояние да осигури резерви и да покрие разходите сама (със собствени средства).

3. Показателят за бизнес активност. Бизнес дейността на организацията се проявява в динамиката на нейното развитие, постигането на поставените от нея цели, в ефективното използване на икономическия потенциал и разширяването на пазарите за продажби на нейните продукти.

Анализът на бизнес дейността характеризира ефективността на използването на собствените средства от организацията. Тази група включва различни показатели за оборот, тъй като коефициентът на оборот, т.е. трансформация в парична форма, средствата оказват пряко влияние върху платежоспособността на организацията.

Коефициентът на оборот се изчислява по следната формула:

K около = B p / OS av, (9)

където B p - приход;

OS cf - сумата от средната стойност на оборотния капитал под формата на парични резерви, вземания и друг оборотен капитал.

Коефициент на оборот 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Коефициент на оборот 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Така през 2007 г. оборотните активи се обърнаха около 1,9 пъти, а през 2008 г. - 1,6 пъти.

4. Показател за рентабилност. В най-широкия смисъл на думата понятието рентабилност означава рентабилност, рентабилност. Организацията се счита за печеливша, ако приходите от продажба на продукти (работи, услуги) покриват разходите за производство (обръщение) и освен това формират размера на печалбата, достатъчен за нормалното функциониране на организацията.

Икономическата същност на рентабилността може да бъде разкрита само чрез характеристиките на системата от показатели. Общото им значение е да определят размера на печалбата от една рубла инвестиран капитал.

Доходността се изчислява по формулата:

Рентабилност = Печалба/Разходи × 100 (10)

Рентабилност 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Рентабилност 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

По този начин, получените по-горе финансови показатели показват, че през изминалата година показателите за рентабилност, платежоспособност са намалели.

Управление на персонала.

Нека направим анализ на една от областите на стратегическото управление на организацията на АД "Агрокомплекс" - системата за управление на персонала. Работата с персонала в OJSC "Агрокомплекс" се извършва под ръководството на генералния директор, отдела за персонал, отдела за организация на труда и заплатите.

Основната задача на отдела за персонал е да задоволи нуждите на АД "Агрокомплекс" от персонал, да повиши квалификацията на персонала, постоянна и целенасочена работа със служителите на организацията за създаване на екип с висок потенциал за развитие, способен да решава успешно всички комплексни задачи за постигане целите на организацията.

Основните функции, изпълнявани от отдела за персонал на OJSC "Агрокомплекс" са:

1. Прогнозиране на текущото и бъдещото търсене на кадри и източници на неговата подкрепа, сключване на договори с образователни институции за подготовка на специалисти, разработване и прилагане на мерки за стабилизиране на работната сила.

2. Планиране и регулиране на движението и професионалното и квалификационното израстване на персонала, процесите на тяхното освобождаване и преразпределение.

3. Планиране и осигуряване на непрекъснато обучение и преквалификация на персонала, като се вземат предвид нуждите на производството.

4. Вземане на управленски решения по отношение на труда, персонала и социалното развитие на базата на анализ на социално-икономическата ситуация, изучаване на потребностите и интересите на различните категории работници.

5. Организация на работата по професионално ориентиране на младите хора, адаптация на млади специалисти и работници в производството, изследване на причините за текучеството, динамиката на промените в работната сила.

6. Използване на всички форми на материално и морално стимулиране на служителите в съответствие с техния трудов принос.

7. Създаване на такива условия, при които интересите на служителите се отъждествяват с интересите на организацията.

8. Работа по изучаване на делови и лични качества на работниците.

Работете персонална службаа лидерският екип неизбежно се свързва с необходимостта от намиране и подбор на персонал. Подборът на персонал е една от целенасочените функции на мениджмънта, тъй като именно хората осигуряват ефективното използване на всички видове ресурси, с които разполага организацията, и от хората в крайна сметка зависят нейните икономически резултати и конкурентоспособност.

По този начин подборът на персонал в OJSC "Агрокомплекс" се свежда до създаването на необходим резерв от кандидати за всички позиции и специалности, от които организацията избира по-подходящи работници за него. Тази работа се извършва буквално във всички специалности. Количеството на необходимата работа за набиране на персонал се определя до голяма степен от разликата между наличната работна сила и бъдещата нужда от нея. Това отчита фактори като пенсиониране, текучество, съкращения поради изтичане на трудовия договор.

Организацията набира както външни, така и вътрешни източници. Тази организация обаче предпочита да избира основно в рамките на собствената си организация, тъй като е по-евтино да насърчава служителите си. Освен това повишава морала, морала и привързаността на служителите към организацията.

Ако организацията е решила да прибегне до набиране на служители отвън, в този случай се публикува обява във вестници и професионални списания. Понякога ръководството на OJSC "Агрокомплекс" се обръща към агенции по заетостта.

Подборът на кандидати за свободна позиция в OJSC "Агрокомплекс" се извършва съгласно попълнените анкетни карти. Въпросникът е представен в Приложение 2.

След изучаване на въпросниците се провежда интервю. И въз основа на резултатите от интервюто мениджърът взема решение в полза на един или друг кандидат.

Резултатите от подбора на персонал са представени в Таблица 7.

Таблица 7

Подбор на персонал

Както се вижда от таблица 7, броят на свободните работни места се увеличава всяка година, което дава възможност на повече граждани да получат добра работа. През 2008 г. се наблюдава положителна тенденция в набирането на персонал отвън, това се дължи на факта, че се разкриват нови специалности и организацията не се нуждае от резерв от персонал, за да заема тези позиции.

Трябва също да се отбележи, че организацията непрекъснато работи върху развитието на персонала, което включва периодично обучение на служителите.

Обучението в OJSC "Агрокомплекс" е фокусирано върху настоящето и е предназначено за решаване на непосредствени бизнес проблеми, целта му е да възпита на служителя специфични умения, от които се нуждаят служителите.

Обучението се провежда както на задължителна, така и на доброволна основа. Цялото обучение се провежда на пет етапа.

Анализ на нуждите от обучение.

Планиране и проектиране на обучение.

Разработване на програма за обучение.

Провеждане на обучение.

Оценка на ефективността на обучението.

Всички етапи се спазват стриктно, тъй като ако пропуснете поне един етап, качеството на обучението значително ще намалее.

Обучението на персонала в тази организация се извършва в следните случаи:

При въвеждане на нови стандарти на работа;

Когато има изисквания за подобряване на ефективността на работата;

С навлизането на новите технологии;

Когато изискванията на клиенти или клиенти се увеличават;

При преместване на служители на нови длъжности;

При въвеждане на нови информационни системи;

При въвеждане на нови счетоводни стандарти;

С въвеждането на други иновации.

Необходимостта от обучение се определя от прекия ръководител, който организира процеса на обучение на своите подчинени.

Професионалното развитие на персонала в тази организация се извършва в съответствие със стандарта, одобрен от генералния мениджър.

Основната задача за повишаване на квалификацията на ръководителите, специалистите и работниците е повишаване на квалификацията на целия персонал, с цел формиране на професионализъм сред служителите.

Така през 2007 г. 867 души са подобрили квалификацията си в OJSC "Агрокомплекс", през 2008 г. - 895 души.

Данните за броя на обучените хора са представени в Таблица 8.

Таблица 8

Обучение и професионално развитие на персонала, чал.

В момента се работи по обучение на нови работници с техникуми и техникуми в града и региона. Работата с висши учебни заведения се засили за привличане на специалисти в организацията, които се обучават в университетите на Удмуртия.

Организирането на обучение и повишаване на квалификацията изисква определени разходи.

Динамиката на изразходваните средства за обучение е показана в Таблица 9.

Таблица 9.

Динамика на средствата за обучение

Както се вижда от таблицата, има положителна тенденция в броя на завършилите обучение, но разходите за обучение също са се увеличили, което се дължи не само на увеличаване на броя на обучения персонал, но и на увеличаване на разходите за обучение.

След обучение се извършва оценка, която включва:

Оценка на нивото на професионални познания на служителя;

Оценка на производствената дейност на служителя;

Оценка на личните качества на служителя въз основа на изискванията на работното място.

Оценяването се извършва по следните критерии (показатели) на 5 нива (по 5-степенна скала). Критериите за оценка може да се променят, но структурата им остава непроменена. Критериите за оценка на изпълнението включват:

Резултати (ефективност) от дейностите:

За ръководители: личен принос за изпълнението на плановете на организацията; липса на нарушения на планираните и договорните задължения; личен принос към изпълнението нова технологияи технологии, подобряване на организацията на труда в новите икономически условия, финансова стабилност; благоприятен социален и психологически климат;

За специалисти: пълно и инициативно изпълнение на служебните задължения; липса на прекъсвания на планираните цели; спазване на трудовата дисциплина; личен принос за въвеждането на ново оборудване и технологии.

Ръководителят на служителя прави анализ на дейността му и прави обобщена оценка по този критерий.

Качество на работа.

За мениджъри: умело съчетаване на стилове на управление; способност за избор на перспективни стратегии за развитие на производството;

За специалисти: доставка на раждане от първото представяне; липса на грешки при изпълнение на задачите; овладяване на сродни специалности; висока култура на изпълнение на задачите и др.

3. Професионализмът се оценява въз основа на опита или оценката на служителя, качеството на работата, липсата на професионални грешки, самостоятелността при вземането на решения, обосноваността на риска и др.

4. Оценката на личностните, тоест индивидуално-психологическите качества на служителя се извършва, за да се установи съответствието на тези качества с изискванията на работното място.

Оценяването на работата на служителите се извършва от пряк ръководител или поканен експерт.

При оценяване на служителите на тази организация, съгласно тази методология, се съставя лист за оценка на дейностите и характеристиките на личните качества на служителя (таблица 10).

Този лист е отбелязан със знак "+" в съответната колона на оценката. След това се изчислява средният резултат. Листът е подписан от сертифициран специалист.

Така според дадения пример на оценката средната оценка е 3,7.

Таблица 10

Оценка на дейността и личните качества на служителя

Трябва да се отбележи, че в настоящите икономически условия оценката трябва да бъде обективна и компетентна, тъй като способността на служителите да се справят със задачите и отговорностите, които са им възложени в процеса на дейност, до голяма степен зависи от нейния резултат.

Ако говорим за професионалното израстване на служителите, работещи в изследваната организация, може да се отбележи следното. OJSC "Агрокомплекс" изготвя стандартен индивидуален план за професионално израстване на служител, записан в резерва за ръководни длъжности. Такъв план е представен в Приложение 3.

Сега е необходимо да се отбележи основните стимули, действащи в АД "Агрокомплекс".

Както бе отбелязано по-горе, заплатите са основният стимул в работата, но бих искал да се спра подробно на други видове мотивация, използвани в завода. Те включват следното:

1. Медицински грижи и социално осигуряване. Медицинските услуги се предоставят веднъж годишно. Също така се сключват договори за застраховка живот и здраве на служителите срещу производствени злополуки и професионални заболявания.

2. Материална помощ, тя се издава веднъж годишно в крайни случаи в размер на минималната работна заплата, установена за Руската федерация:

За лечение въз основа на медицинско становище;

За погребални услуги - до 5 пъти минималната работна заплата.

През 2008 г. 7% от всички служители са получили материална помощ. Освен това на бившите служители на организацията - пенсионери бяха отпуснати 150 хиляди рубли за материална помощ.

3. Обезщетения за работници с вредни условия на труд. За работници, заети в опасни зони на работа, мляко или еквивалентни хранителни продукти, съдържащи пектин, се издават годишно.

Поощряват се служителите на организацията, които са постигнали най-високи резултати при изпълнението на задачите и плановете. Видовете стимули, използвани в тази организация, са показани в таблица 11.

Стимулите се прилагат в следните случаи:

1. За безупречна работа, във връзка с 25-годишнината от непрекъсната работа в предприятието, служителите се насърчават с парични възнаграждения (50%, 70%, 100% от средната работна заплата в предприятието);

2. Насърчаване на служители във връзка с 50-годишнината им, с трудов стаж в организацията:

До 10 години - обявяване на благодарност с изплащане на парично възнаграждение в размер на 20% от средната работна заплата;

10 и повече години - награждаване с Почетна грамота с изплащане на парично възнаграждение в размер на 30% от средната работна заплата;

Насърчаване на служители във връзка с постигането на правото на пенсиониране, които са работили в организацията;

Най-малко 10 години - награждаване с Почетна грамота с изплащане на парично възнаграждение в размер на 30% от средната работна заплата;

20 и повече години - награждаване с Почетна грамота, парично възнаграждение в размер на 50% от средната работна заплата;

Тези, които имат званието "Заслужил ветеран на труда на организацията", се награждават с почетна грамота, парично възнаграждение в размер на средната работна заплата в организацията.

От 2007г различни видовеПоощрени са 479 души, а през 2006 г. 495 служители.

Резултатите са показани в Таблица 11.

Таблица 11

Резултати от стимулирането на персонала

Поощрителни награди се издават в съответствие със заповедите на главния изпълнителен директор на организацията.

Също така в организацията, като част от анализа на производителността на труда, се извършва анализ на трудовия потенциал. В хода на анализа, като правило, се установяват 11 най-характерни компонента, които имат максимален ефект върху крайни целипредприятия. Сред тези компоненти са следните: „образование“, „трудов опит“, „предприемачески способности“, „опит“, „здраве“, „креативност“, „удовлетвореност от работата“, „морал“. Логически се разграничават следните компоненти: „възраст”, свързан с производството и следователно директно с резултатите от дейностите; „Професионализъм“, свързан с тарифния коефициент, характеризиращ степента на квалификация на работниците, „рентабилност“, който характеризира процента на печалбата от производствените разходи, свързани с разходите за труд.

Компонентите „образование“, „предприемачески способности“ и „продължителност на трудовия стаж в организацията“ имат косвено значение, но до голяма степен характеризират получената печалба.

Познавайки приоритетите и целите на организацията, трябва да обърнете голямо внимание на онези компоненти, от които зависи успехът във всеки отделен случай. И така, целта за „максимизиране на печалбата” се определя в най-голяма степен от компонентите „образование”, „рентабилност на труда”, „здраве”, „опит”, „възраст”, „професионализъм”, „предприемачески способности”. Целта е „повишаване на ефективността на използване на трудовия потенциал” – по компонентите „образование”, „професионализъм”, „опит”, „удовлетвореност от работата”, „здраве”. По този начин можем да заключим, че въз основа на анализа на динамиката на показателите на трудовия потенциал в зависимост от целите на дейността на организацията е възможно да се проследят промените в приоритетните компоненти и да се вземат навременни мерки за разрешаване или предотвратяване на ситуации, нежелателни за организацията. , което ще се отрази на ръста на производителността на труда на персонала на организацията.предимно служители на ръководството.

След анализ на системата за управление на персонала в организацията "Агрокомплекс" може да се направи следното заключение.

В тази организация системата за подбор на персонал не е много добра, както беше отбелязано по-горе, ръководството предпочита да набира, като правило, сред своите служители. От една страна, това има положителен ефект върху бизнес кариерата на служителите и интереса им към резултатите от труда, от друга страна, в организацията не идват нови талантливи хора, с нови идеи, модерни възгледи. Също така разполагането на персонал не се извършва ефективно, като не се вземат предвид личните качества на служителите, във връзка с което възникват конфликти в екипите. Процедурата за адаптация на персонала не е добре обмислена, не се използват нови видове обучение, като обучения и коучинг. Тези недостатъци значително влияят върху ефективността на организацията, поради което е необходимо да се разработят редица предложения за подобряване на системата за управление на персонала.

Предложения за подобряване на стратегическото управление в АД "Агрокомплекс"

Стратегическото управление предполага, че една организация определя своите ключови позиции за бъдещето в зависимост от приоритета на целите.

След като избра определена стратегическа алтернатива, ръководството на OJSC "Агрокомплекс" трябва да се обърне към конкретна стратегия. Основната цел е да се избере стратегическа алтернатива, която да увеличи максимално дългосрочното представяне на организацията. За да направят това, мениджърите трябва да имат ясна, споделена визия за предприятието и неговото бъдеще. Ангажираността с всеки конкретен избор често ограничава бъдещата стратегия, така че решението трябва да бъде внимателно разгледано и оценено. Стратегическият избор се влияе от множество фактори: риск (фактор на живота на компанията); познаване на минали стратегии; реакцията на акционерите, които често ограничават гъвкавостта на управлението при избора на стратегия; времеви фактор, в зависимост от избора на точния момент.

Най-общо стратегията на предприятието може да се формулира като: „Работа с клиента, постоянно разширяване на асортимента от стоки и услуги, промоция на пазара”.

След проучване на насоките на стратегическото управление в АД "Агрокомплекс", може да се отбележи, че има нужда от подобряване на системата за управление на персонала.

Така в хода на анализа беше възможно да се идентифицират следните приоритетни области: подобряване на процедурата за адаптиране на персонала; подобряване на организацията на подреждането на персонала; подобряване на мотивацията и стимулирането на труда; въвеждане на по-ефективни методи на обучение; организация на атестиране на персонала; организиране на контрол върху дейността на служителите; организиране на планиране за нуждите от персонал и разработване на методика за подбор на кандидати за свободни работни места; информираност на служителите на организацията. Изброените посоки трябва да бъдат изобразени графично под формата на картина.

Всяка от предложените направления включва разработването на определен набор от мерки, които трябва да бъдат разгледани по-подробно.

1. Подобряване на процедурата за адаптация на персонала. Тук може да се отбележи, че преди да назначите определен ментор на нов служител, е необходимо да проучите неговия бизнес и лични качества, определят съвместимостта на наставника и новия служител. И едва след получаване на резултата, най-накрая, да се определи правилния човек. Това ще повлияе благоприятно на атмосферата между служителите, ще допринесе за по-доброто усвояване на материала и придобиването на необходимите практически умения.

2. Подобряване на организацията на подреждането на персонала, за това е възможно да се предложи използването на профилния метод. Основата на профилния метод е каталог от характеристики - изискванията към служителя в зависимост от работата, която изпълнява, както и отчитане на количествените характеристики на работните места. Този метод включва оценка на нивото на квалификация, бизнес качества, производителност, методи и стил на работа, аналитични умения, дисциплина, психологическа съвместимост. Определянето на тези характеристики ще определи как работниците отговарят на работните места, които заемат, и работните места на работниците. Въз основа на получените резултати е необходимо да се извърши подходящо разположение на персонала.

3. Подобряване на мотивацията и стимулирането на труда. Както беше разкрито в предишния параграф на курсовата работа, в организацията функционира само система от материални стимули, наред с това няма място за морални средства за стимулиране, които включват: създаване на благоприятен психологически климат в екипа, признаване и одобряване на резултатите от работата, професионално израстване, гъвкав график на работа.

Тук можете да предложите различни културни събития:

Честване на рождени дни на служители на екипа;

Отпътуване за природата;

Спортни събития;

Провеждане на конкурси "Най-добър служител", "Най-добра бригада".

4. Въвеждане на по-ефективни методи на преподаване като обучения. Обучението е форма на обучение, която се основава на следните принципи: ученикът трябва да има интерес към ученето; наученото трябва да бъде подкрепено с практика; материалът трябва да бъде разбран от учениците; теорията трябва да бъде приближена към конкретната работна среда.

Използването на обучения ще позволи:

Да повиши качеството и количеството на продуктите;

Намаляване на броя и загубите от инциденти;

Намаляване на текучеството, отсъствията, повишаване на удовлетвореността от работата;

Предотвратете остаряването на работниците.

5. Организиране на атестирането на персонала. Организацията трябва да провежда периодично сертифициране. За работници веднъж на три години, за ръководители и специалисти веднъж на пет години.

6. Организиране на контрол върху дейността на служителите Тук е възможно да се предложи затягане на дисциплината с цел намаляване на загубата на работно време.

7. Организирайте правилното планиране на потребностите от персонал и методика за подбор на кандидати за вакантни позиции.

8. Повишаване на информираността сред служителите на организацията.

За да приложите тези мерки, трябва:

Първо, ясно задайте функции и работни задължениямежду служители на отдела за персонал, отдела по труда и заплатите, така че всеки от тях да знае списъка на своята работа и да носи лична отговорност за резултатите от своята дейност.

Второ, да приемем методолог, който ще се занимава с разработването на методи за управление на персонала, а именно:

Методика за обучение на персонала;

Методология за оценка и сертифициране на персонала;

Методика за подбор и назначаване на персонал;

Методи за управление на трудови конфликти и др.

За да направите това, ще трябва да осигурите на това лице работно място и всички основни средства и помощни материали, необходими за работа, да запознаете това лице с хода на бизнеса, да поставите задачите, които трябва да бъдат решени.

За позицията методист е най-препоръчително да се приеме човек отвън, който вече е имал опит в тази област, това ще избегне разходите за обучението му.

Първо трябва да се възложи на методиста разработването на методи за най-проблемните области, а както беше разкрито по-горе, има проблеми в областта на управлението на персонала в АД „Агрокомплекс”.

Изчисляване на икономическата ефективност на дейностите

За да разреши тези проблеми, организацията трябва да извърши следните материални разходи (таблица 12).

Таблица 12

Материални разходи на АД "Агрокомплекс" за подобряване на управлението на персонала

В резултат на прилагането на мерките ще бъдат получени следните резултати (Таблица 13).

Таблица 13

Резултати от прилагането на мерките

По този начин, както се вижда от таблица 23, приходите от продажба на продукти и услуги ще се увеличат с 52 423 хиляди рубли. Ако извадим разходите, свързани с изпълнението на проекта от тази сума, ефектът ще бъде (52423 - 39570) 12853 хиляди рубли.

Освен това ще се постигне социален ефект. Социалната ефективност се разглежда като фактът за постигане на цели за повече хора за по-кратко време с по-малко служители, с по-ниски финансови разходи. Социални целизадоволяват човешките нужди.

Така че социалната ефективност на предлаганите дейности може да се определи от следните точки:

Служителите ще получат удовлетворение от работата, която вършат;

Появява се желание за постигане на по-добри резултати;

Психологическият климат в отбора ще се подобри.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическото управление може да се дефинира като такова управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към заявките на клиентите, прилага гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството от околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, което заедно позволява на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план.

След като разгледахме поставените задачи, виждаме, че стратегическото управление в организацията на OJSC "Агрокомплекс" не е било напълно ефективно в областта на управлението на персонала. След като направихме някои предложения, видяхме, че приходите от продажбата на продукти и услуги са се увеличили с 52 423 хиляди рубли. Резултатът от всички извършени дейности ще бъде крайният резултат от работата.

Установените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни подразделения и за всички членове. Но от изискването целите да са задължителни, по никакъв начин не следва тяхната вечност и неизменност, тъй като целите могат да се променят поради динамизма на средата. Изглежда, че е необходимо да се подходи към проблема за промяна на целите по следния начин: целите се коригират винаги, когато обстоятелствата го изискват. В този случай процесът на промяна на целите е чисто ситуационен.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ И РЕФЕРАТУРИ

Винокуров В.А. Организация на стратегическото управление в предприятието. - М .: Център за икономика и маркетинг, 1996. - 160 с.

Vikhanskiy O.S. Стратегическо управление: Учебник за студенти, обучение по специалности и, например, "Мениджмънт".- М.: Гардарика, 1998.- 293 с.

Герчикова И.Н. Управление. - М.: Дело, 1994.- 685 с.

Голдщайн Г. Я. Стратегическо управление http://www.aup.ru/books/m24

Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. ръководство за шип. университети, обучение. по икон. специални и екс. / А. И. Илин. - 2-ро изд., преп. - Минск: Ново знание, 2006 .-- 635 с.

Н. И. Кабушкин Основи на управлението. - Минск: Ново знание, 2001.-346 с.

Картишев С.В., Постников А.В. Стратегическо планиране и анализ на инвестиционната ефективност. - М .: Информационно-издателска къща ФИЛИН, 1996. - 272 с.

Управление на организацията. Урок. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и други - М .: ИНФРА-М. 1995 .-- 432 с.

Мескон М.Х. и други Основи на управлението: Пер. от английски - М .: Дело, 1997.-701 с.

Петров А.Н. Стратегическо планиране на развитието на предприятието.-SPb, Петър-М, 1994. - 223 стр.

Семенов Д.Б. Стратегическо управление. - Минск: Ново знание, 1996 .-- 254с.

Модерен мениджмънт. В 2 тома, том 1 / Изд. Д.Н. Карпухина, Б.З. Милнър. - М .: Издателски център, 1997.-584 с.

Теория за управление на системите: Учебник / В.Г. Янчевски. -Мн .: Академия по управление, 2001. -387с.

Томпсън A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и прилага стратегия: Учебник за университети / Пер. от английски изд. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. - М .: Банки и фондови борси, UNITI, 1998 .-- 576 с.

Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегическо управление: Учеб. надбавка. - М .: ИНФРА-М, 2005 .-- 232 с.

Fatkhudinov R.A. Стратегическо управление: Учебник за университети. - М .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 стр.

1 Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. ръководство за шип. университети, обучение. по икон. специални и екс. / А. И. Илин. - 2-ро изд., преп. - Минск: Ново знание, 2006. -

1 Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. ръководство за шип. университети, обучение. по икон. специални и екс. / А. И. Илин. - 2-ро изд., преп. - Минск: Ново знание, 2006 .-- 635 с.

1 Стратегическо управление на организационната и икономическа стабилност на компанията: Учебник. - М.: Издателство на Московския държавен технически университет им. Н.Е.Бауман, 2001г

1 Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. ръководство за шип. университети, обучение. по икон. специални и екс. / А. И. Илин. - 2-ро изд., преп. - Минск: Ново знание, 2006. -.

1Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. ръководство за шип. университети, обучение. по икон. специални и екс. / А. И. Илин. - 2-ро изд., преп. - Минск: Ново знание, 2006. -:

Пример предприятияПН КАФ Курсова работа >> Маркетинг

УПРАВЛЕНИЕ КУРСОВА РАБОТА КОНТРОЛКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ ПРЕДПРИЯТИЯ (На пример предприятия"MON CAF ... Контролконкурентоспособност предприятия (На пример предприятия"Mon cafe)" е много актуален в момента като значението стратегически ...

1. Анализ на външната среда на организацията ........................................ ........................ 3

1.1. Анализ на общата среда ................................................. .. ............................... 3

1.2. Анализ на непосредствената среда ................................................. .. ........................4

1.2.1. Анализ на индустрията и конкуренцията ............................................. ....4

1.2.2. Анализ на лицата и организациите за контакт .............................................. ........десет

1.2.3. Основните стратегически сегменти на организацията .................................... 15

2. Анализ на вътрешната среда на организацията ........................................ ........................ 23

2.1. Функционален анализ ................................................ .............................. 23

2.2. Анализ на стойностите .................................................. ................... 25

2.3. Ключови моменти, конкурентни предимства и ключови възможности на потенциала на организацията ........................................ ........................ 28

3. Формулиране на задачи ................................................. ........................................ 32

4. Развитие на мисията и целите на организацията ........................................ ............ 45

5.Формулиране на стратегически алтернативи и тяхната оценка ........................ 54

6. Изпълнение на стратегията ............................................ .................................................... 64

7. Стратегически контрол ................................................ ................................... 71

Библиография ................................................. .............................................. 73

1. Анализ на външната среда на организацията

1.1. Анализ на общата среда

АД "Ростех" (клон Уляновск).

Адрес: 432063, Уляновск, Минаева, 44.

дейности:

Доставка и изпълнение:

консумативи,

Компютри и аксесоари,

Офис техника,

Компютърни аксесоари.

Мрежово оборудване, офис мини АТС.

Ремонт и сервиз:

копирни машини,

принтери,

компютри,

Монитори и електрическо оборудване.

Зареждане на всички видове патрони.

Монтаж, настройка, поддръжка:

Компютърни мрежи,

Офисни телефонни централи

Електрическо оборудване.

OJSC "Rostec" е официален дилър на компаниите "MV" (офис техника) и "Print Rite".

Търговско предложение:

Предлагаме офис техника, компютри, компоненти и разходни материаликомпании като INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

С ремонт и обслужване на офис техника и електрооборудване ние гарантираме качеството на нашите услуги. При работа използваме само висококачествени материали и резервни части. Каним тези, които желаят да спестят пари за поддръжка на офис техника и електрическо оборудване, без да губят качество.

Открито е ново направление за поддръжка на електрическо оборудване.

От 2007 г. в рамките на реформата на жилищното и комунално обслужване се отдава под наем електромагазин. Основните задачи на енергийната служба на предприятието "Консумативи" са, както следва:

Осигурете надеждно, непрекъснато и безопасно снабдяване с всички видове енергия.

Ремонт на енергийно оборудване и текуща експлоатация.

Производство на резервни части.

Модернизация на енергийното оборудване.

Работи, свързани с прилагането на енергоспестяващи мерки

Предоставяне на услуги на населението в рамките на реформата на жилищно-комуналните услуги.

1.2. Анализ на непосредствената среда

1.2.1. Анализ на индустрията и конкуренцията

Изследването на непосредствената среда се извършва чрез анализ на конкуренти, потребители, доставчици, синдикати и контактни аудитории (банки, застрахователни компании), които имат преки бизнес контакти с фирмата. Всъщност този раздел разглежда тенденциите в бранша, в който работи разглежданата компания.

За анализа се използва моделът на петте сили на Портър.

1 сила: производители на подобни продукти (вътрешна конкуренция)

OJSC "Ростех" е на пазара от 10 години. Основните дейности на фирмата включват производство и доставка на лицензиран софтуер, инсталиране на компютърни мрежи:

1) Продажба и модернизация на компютри;

2) Ремонт и поддръжка на компютърна и офис техника;

3) НАЙ-ДОБРИЯ софтуер (счетоводство, икономика, склад, търговия, предприятие), предоставяне на консултантски и инженерни услуги. През годините на своето съществуване на пазара компанията се превърна в лидер в своята индустрия, като си сътрудничи с множество партньори както в Русия, така и в близкото и далечното чужбина, въпреки че руският пазар все още е основният за компанията.

В момента има фирми, които се конкурират с компанията в подобен бизнес. Те включват:

1. IVVS Компютри. Компютърен супермаркет.

Адрес: Уляновск, Л. Толстой, 54

Дейности: компютри и компоненти, комплексна автоматизация на предприятия, модернизация и ремонт, 1С, INFIN-счетоводство, поддръжка на предприятия.

Търговско предложение:

Лидери по кредитиране;

Почти ВСИЧКО е на склад;

Компютри на кредит за 1 час;

DVD акустика;

Pentium IV от 8690 рубли.

Дейности: продажба на компютри, компоненти и офис техника, Поддръжкаи ремонт, монтаж и монтаж на компютърни мрежи, консумативи, компютърно обзавеждане.

Търговско предложение:

Отстъпки за корпоративни клиенти;

лаптопи;

Компютри;

Монитори;

Мрежов хардуер;

Принтери, скенери;

Непрекъсваеми захранвания.

3. CJSC Търговско дружество "Елком" (клон Заволжски)

Адрес: 432072, Уляновск, Уляновски проспект, 4.

Дейности: персонални компютри, компоненти, копирна техника, компютърно и офис обзавеждане, консумативи, поддръжка, ремонт на компютърна, копирна, офис техника, продажба и отдаване под наем на билбордове.

Търговско предложение:

лаптопи;

Персонални компютри;

Монитори;

Принтери, скенери;

Компютърни части;

Офис техника;

Офис обзавеждане.

4. ООД "Алфа"

Адрес: 432072, Уляновск, Ленински Комсомол пр-т, 24.

Дейности: продажба на компютри, компоненти, офис техника, ремонт и поддръжка на компютри, компоненти, офис техника, монитори, клетъчни и радиотелефони, инсталиране и конфигуриране на локални мрежи и радиомрежи, Интернет доставчик, IP-телефония.

Търговско предложение:

Ремонт на всяка сложна офис техника с високо качество и в кратки срокове;

Ремонт на всякакви твърди дискове до 120 GB;

Ремонт на всякакви монитори;

Възстановяване на загубена информация от всякаква сложност;

Консултация на специалисти с посещение във Вашия дом, офис;

Сключване на договори за поддръжка на офис техника с юридически лица.

5. LLC "Technomaster"

Адрес: Уляновск, Марата, 8.

Дейности: продажба и сервиз на офис техника:

Компютри;

Компоненти;

Копирни машини;

Принтери;

Телефони, факсове, автоматична телефонна централа;

ЦИФРОВИ КАМЕРИ.

Офис хартия и фолио;

Консумативи.

Търговско предложение:

Продажба на офис техника:

Компютри, базирани на процесори Intel и AMD;

Компоненти;

Копирни машини Canon;

принтери Canon, Hewlett Packard, Epson;

Телефони, факсове Panasonic, LG;

ЦИФРОВИ КАМЕРИ.

Продажба на вестникарска и офис хартия.

Разпродажба проверка лентаза касови апарати.

Сервиз на копирни машини.

Зареждане на копирни машини и принтери.

По отношение на своите конкуренти OJSC Rostec има следните предимства:

Компанията си сътрудничи с повече от 150 производители в Русия и страните от ОНД, което й позволява да има най-широка гама от продукти в сравнение с други компании, работещи в тази индустрия;

Консултантските и инженерни услуги, предоставяни от специалистите на компанията, позволяват на клиентите да спестят време за запознаване с характеристиките на работата на доставените продукти, подмяна на части от използваното оборудване и др.;

Гаранционното обслужване предполага безплатен ремонт или подмяна на резервни части през целия гаранционен срок, което на практика не се практикува от конкуренти;

Гъвкава система за плащане;

Доставка на продукти до потребителя с всякакъв вид транспорт по желание на клиента;

Уникален опит в извършването на всички видове компютърни ремонти, както и офис техника;

Собствените производствени мощности на OJSC Rostec, поради относително ниските режийни разходи, позволяват производството на резервни части с 20-40% по-ниска цена;

Опитът на руския пазар, изпълнението на работата и предоставянето на услуги на най-високо ниво гарантират на компанията репутация на надежден партньор и един от най-големите доставчици на резервни части за компютърна техника.

Що се отнася до ремонта на компютри и офис оборудване, в тази посока, въпреки всички предимства на АД "Ростех", има големи конкуренти, с които компанията трябва да се бори. Освен това не всички методи на борба са агресивни. Нека анализираме конкурентните позиции на АД "Ростех" сред ремонтните компютърни предприятия в Уляновск.

Анализът въз основа на изследването на 4 параметъра (обемът на предоставяните услуги, количеството на изразходваните ресурси, броя на персонала и цената на дълготрайните активи) даде следните резултати:

маса 1

Анализ на конкурентните позиции на АД "Ростех" през 2006 г. сред предприятията за ремонт на компютри в Уляновск.

Трябва да се отбележи, че в общия случай най-доброто не винаги е най-голямото, но в прилаганата система от показатели всички те трябва да се стремят към максимизиране.

Резултатите от изчисленията показват, че сред предприятията няма абсолютен лидер с максимална стойност на индекса на конкурентоспособност по всички параметри (сумата от нормализираните параметри е 4). По този начин в момента приоритетна е задачата за маркетингово проучване на пазара на ремонтни продукти, което дава възможност да се определят тенденциите в промените в специфични параметри на външната и вътрешната среда.

Що се отнася до самия OJSC Rostec, въпреки факта, че компанията е натрупала уникален опит в извършването на всички видове ремонт на компютри, както и ремонт на офис оборудване, ако този бизнес се разглежда отделно, компанията заема доста ниска позиция. В допълнение, ремонтите за OJSC "Rostec" действат главно като една от услугите, предоставяни на предприятията-потребители на продуктите на компанията.

Ето защо при идентифицирането на конкуренти най-голямо внимание трябва да се обърне на компании, като Rostec OJSC, специализирани в предоставянето на набор от услуги за подвижен състав, включително ремонт. Тук можем да посочим като най-опасните конкуренти (виж табл. 1). Сред такива предприятия лидерът е OJSC "Rostec". По отношение на тях, конкурентните предимства на АД "Ростех" са посоченият уникален опит в извършването на всички видове компютърни ремонти, както и ремонт на офис техника, високият професионализъм на ремонтните работници.

JSC "Rostec" е специализирана организация, която извършва комплексни доставки на резервни части за компютри от типа TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) и други модификации, като D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, както и към друга компютърна техника. Компанията си сътрудничи с повече от 150 производители на тези продукти в цяла Русия и е официален представител (дилър) на значителна част от тези предприятия. Компанията има дългосрочни партньорства с повечето от тези компании.

1.2.2. Анализ на лица за контакт и организации

От една страна, всичко това предполага, че няма извънредни заплахи от страна на доставчиците на продукти за предприятието. Имайки OJSC Rostec като официален дилър, самите производствени предприятия се интересуват от взаимноизгодно сътрудничество: темпът на продажби на продукти от OJSC Rostec непрекъснато нараства и в повечето случаи определя скоростта на продажбите на техните продукти от производствените компании.

Тъй като компанията има голям брой доставчици, между тях има конкуренция, следователно не се очакват заплахи от тях, а напротив, компанията има възможност да получи качествени продукти, отговарящи на изискванията на клиентите.

От друга страна, страхът може да бъде предизвикан от факта, че предлагането на продукти не винаги е стабилно, същото важи и за цените на доставчиците. Освен това повечето от доставчиците се намират в съседни страни, което затруднява доставките.

В момента изборът на доставчик се извършва без икономическа и математическа обосновка. За изчислението е избран многофакторен икономико-математически модел, който е показан на фигура 1.

Фиг. 1. - Модел за избор на доставчик

Обърнете специално внимание на съотношението цена/качество или

Цена/качество. Целевата функция е:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

където S; ДА СЕ; Q; Н; U - фактори, влияещи върху вземането на решения:

S - общата сума на прогнозните разходи на клиента за покупката и доставката;

К - качеството на доставените продукти;

Q - оценка на съотношението "цена/качество" на продуктите;

N е надеждността на доставчика;

U - финансова стабилност на предприятието.

Нека анализираме доставчиците на седем компании:

P1 - "Калицино", Москва;

P2 - Викселен, Ленинградска област;

P3 - LLC "Polesie", Самара;

P4 - "Greal" LLC Пензенска област;

P5 - "Брянскбит" OJSC;

P6 - Lita LLC, Чебоксари;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Таблица 2.

Размерът на разходите за закупуване на продукти

Данните в таблица 2. не включват разходите за доставка на продуктите. Размерът на разходите за транспортни, товарно-разтоварни операции се изчислява в зависимост от разстоянието на транспортиране, цената на бензина, броя на доставките и разхода на бензин на 1 км. (виж таблица 3).

Таблица 3

Обхват на транспортиране (км.)

Таблица 4

Размерът на разходите за закупуване и доставка на продукти

Таблица 5

Надеждност на доставчика

Анализът на доставчиците на суровини, материали и инструменти директно за производствения процес предполага следното. АД "Ростех" има широка мрежа от доставчици, която включва такива известни организации като "Калицино" Москва, "Викселен" Ленинградска област, ООО "Полесие", "Брянскбит", "Греал" и др. Тези доставчици от дълго време време се появяват в бранша и успяват да се наложат като надеждни партньори. Освен това, ако изведнъж възникнат проблеми с един от тях, предприятията могат лесно да компенсират това чрез сътрудничество с други.

Големи редовни клиенти на продуктите на Rostec са Пенитенциарната администрация (UIN-38%), бюджетните организации (31%) и LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky и Железнодорожни райони. Съгласно сключените договори за доставка на продукти плащането се извършва в рамките на 10 банкови дни от датата на изпращане на стоката от склада на предприятието, но купувачите не изпълняват условията на договора и забавят плащанията.

Таблица 6

Анализ на купувача

Поради факта, че тези организации са редовни клиенти, но вземанията в сравнение с началото на годината се увеличават с 66,6%, тогава предлагам в договора за доставка на продукти вместо „плащането се извършва в рамките на 10 - и банкови дни от датата на изпращане на стоките от доставчика склад“ да се преобразува в „предплащането се извършва в размер на 30% в рамките на 2 банкови дни от датата на фактуриране от Доставчика, останалите 70% в рамките на 5 банкови дни от датата на получаване на стоката от склада на доставчика“. Ако купувачът направи авансово плащане от 50% или 100%, той ще получи допълнителна отстъпка от 5%.

Основните потребители на продуктите на компанията са предприятия в цяла Русия, които разполагат с компютърно оборудване: от големи металургични и химически заводи до пекарни и др. Потребителите имат положително отношение към продуктите на компанията, предпочитат ги заради качеството, възможността за комплексни доставки и високото ниво на консултантски и инженерингови услуги.

1.2.3. Основните стратегически сегменти на организацията

В момента компютърната база на предприятията е доста износена, а темпът на застаряване нараства постоянно. В следващите 3-4 години не се очаква рязък преход към качествено нови модели, няма обновяване на съществуващата база. Следователно зависимостта на предприятията, които използват услугите на OJSC Rostec от въпросната компания, ще се увеличава все повече и повече и ще се увеличава необходимостта от извършване на сложни покупки на резервни части, както и от ремонт на компютри и свързано с тях оборудване.

Заплахи могат да възникнат поради факта, че много клиенти предпочитат да имат доставчик на близко разстояние. Освен това цените на продуктите, продавани от OJSC Rostec, са доста високи, докато потребителят предпочита по-евтини продукти.

Заплахата може да се крие и в несигурното финансово положение на клиентите, които може просто да игнорират необходимостта от закупуване на части и ремонт на базата си.

Доставката на компоненти и резервни части за компютърна техника изисква или тесни контакти с производителите на такива продукти, или наличие на собствена производствена база. И двете условия обаче са достатъчно трудни за новодошлите в индустрията.

Овладяването на производствения процес изисква сериозно капиталови инвестиции, познаване на технологиите, нуждите на пазара и др. Разходите за всичко това са много високи, срокът им на изплащане е доста значителен. От тази гледна точка навлизането на пазара на предприятия, произвеждащи вече технологично сходни продукти, или чийто технологичен процес може доста лесно да бъде преструктуриран за производство на необходимите продукти, може да се счита за заплаха. Тази заплаха обаче е малка поради факта, че големите предприятия рядко се преустройват за производство на други продукти и за да се конкурират с Rostec OJSC, са необходими обеми. големи предприятия, освен това, за да се осигурят комплексни доставки, производственият процес трябва да бъде достатъчно разнообразен.

По отношение на контактите с производителите, с цел спечелване на тяхното доверие, значителен трудов опит, високи нива на продажби, предоставяне на благоприятни условиясътрудничество. Всичко това е много трудно да се постигне веднага за новодошлите в индустрията. Освен това продуктите, услугите и услугите, предлагани от Ростех, са спечелили доверието на клиентите. Ето защо е трудно да се прехвърли купувача към продуктите на други компании.

Вероятността потребителят да премине от продукт, предлаган от OJSC Rostec, към продукт с подобно функционално предназначение е нула, тъй като доставените продукти са стандартизирани и не могат да бъдат заменени с други.

Таблица 7

Качествен анализ на факторите на околната среда с пряко въздействие

Таблица 8

Количествена оценка на факторите на околната среда с пряко въздействие

Следователно външната среда на пряко въздействие е доста благоприятна.

Външна среда на непряко въздействие

Анализът на външната среда на непряко въздействие се извършва с помощта на PESTE - анализ

Таблица 9

Качествен PESTE анализ

Таблица 10

Количествен PESTE анализ:

1. Анализ на PESTE – фактори ни позволява да заключим, че като цяло влиянието на факторите на околната среда с непряко въздействие като цяло е доста благоприятно.

2. Най-голямата заплаха за АД "Ростех" е икономически сили... Едно предприятие трябва да съсредоточи силните си страни върху преодоляването на заплахата от икономически фактори.

3. Технологичните, политическите и социалните фактори предоставят на предприятието умерени възможности, които то може да реализира, ако правилно насочи силните си страни към това, а също и ако е в състояние да използва тези възможности за укрепване на своите слабости.

Нека обобщим резултатите, получени при анализа на външната среда и да ги обобщим в Таблица 11.

Таблица 11

Матрица на профила на околната среда

Като се вземат предвид факторите на външната среда на пряко влияние, може също да се заключи, че външната среда на организацията има доста благоприятен характер.

Анализът на външната среда на предприятието на ОАО "Ростех" показа, че най-голямата заплаха за компанията представляват икономически фактори. Компанията трябва преди всичко да приложи своите силни страни във връзка с тези фактори, които трябва да помогнат за преодоляване на съществуващите заплахи.

Една организация е най-благоприятно повлияна от купувачи и доставчици, които не представляват значителна заплаха. Същото може да се каже и за политическите, социалните и технологичните фактори на външната среда. По този начин, точно тези възможности, и преди всичко от страна на купувачи и доставчици, компанията трябва да използва, за да преодолее своите слабости.

2. Анализ на вътрешната среда на организацията

2.1. Функционален анализ

АО "Ростех" си сътрудничи с повече от 150 производители в Русия и страните от ОНД, което му позволява да има най-широка гама от продукти в сравнение с други компании, работещи в тази индустрия.

Комплексната доставка значително спестява времето на клиента за намиране на необходимите му резервни части, а също така е много удобна.

Консултантските и инженерни услуги, предоставяни от специалистите на компанията, позволяват на клиентите да спестят време за запознаване с характеристиките на работата на доставените продукти, подмяна на части от използваното оборудване и др.

Гаранционното обслужване предполага безплатен ремонт или подмяна на резервни части през целия гаранционен срок, което на практика не се практикува от конкуренти.

Гъвкавата платежна система позволява на клиента сам да избере формата на плащане. Компанията разглежда всякакви предложения.

Доставката на продуктите до потребителя се извършва с всякакъв вид транспорт по желание на клиента.

В края на 2006 г. финансовото състояние на дружеството е нестабилно. Наблюдава се ниско ниво на ликвидност и платежоспособност, като преобладават тенденциите за тяхното намаляване. Анализът на показателите за кредитоспособност показва влошаване на финансовата стабилност на предприятието от дългосрочна перспектива и повишаване на риска от кредитиране на предприятието. Структурата на баланса трябва да бъде призната за хармонична. През 2006 г. в него настъпиха негативни промени: обемът на собствен капитал, дължимите сметки и размерът на инвентара се увеличават.

Предприятието се характеризира с високи темпове на оборот на средства в изчисленията и ниска стойност на оборота на задълженията и запасите. Предприятието се характеризира с доста високо ниво на рентабилност. През 2006 г. обаче се наблюдава значителен спад във всички показатели за рентабилност.

Ръководителят на предприятието, както и ръководителите на всички поделения имат висше образование... Високото образователно ниво на управленския персонал осигурява висок професионализъм и компетентност на мениджърите по всякакви въпроси, свързани с дейността на OJSC Rostec.

Главният изпълнителен директор на компанията е начело на компанията от самото й създаване и има богат лидерски опит. Трябва да се отбележи, че именно личността на лидера изигра решаваща роля за успеха на компанията. По времето, когато Ростех беше открит през 1993 г., той вече имаше опит в работата в големи компютърни предприятия. В BMZ бъдещият генерален директор ръководи отдела за сътрудничество, а след това - търговия.

Що се отнася до мениджърите на средно ниво, всеки от тях има трудов стаж в поверената му област от поне 5 до 10 години.

Мениджърите от по-ниско ниво също имат професионален опит, достатъчен за осъществяване на оперативно управление – около 2 до 3 години.

В OJSC Rostec има 5 нива на управление. Поради това повечето решения се вземат на най-високите нива на йерархията. Те включват решения относно посоката на предприятието, заеми, инвестиции и др. В същото време се осъществява строг контрол върху тяхното изпълнение.

Търговският директор наблюдава дейностите на предприятието, свързани със сключването на договори с доставчици и купувачи на продукти, както и изпълнението на поръчки на клиенти. Главният инженер се занимава с въпроси, свързани със собственото му производство в предприятието. Директорът на "Ремтранс" ръководи дейността на фирмата, свързана с извършване на ремонтни услуги. Директорът на LDS-Trade ръководи външноикономическата дейност на дружеството. Всички те са подчинени на генералния директор.

От своя страна генералният директор се занимава с въпроси на дългосрочното планиране, разработването на политиката на компанията, а също така отговаря за координирането и наблюдението на дейността на всички подразделения, които съставляват Rostec.

На по-ниските нива на йерархията се вземат решения, които се отнасят само пряко до компетентността на функционалния служител.

2.2. Анализ на стойността

Днес персоналът на компанията е около 250 души.

Средна възраст и образование:

1) отдел за доставки: 25-30 години, по-високи;

2) продажби: 23-28 години, по-високи;

3) счетоводство: 30 години, повече;

4) управленски апарат: 38-40 години, по-високи;

5) производство и ремонт: 35-40 години, средно техническо, висше.

Екипът на фирмата е доста млад. Сред служителите има такова мнение, че получаването на работа в OJSC Rostec е само половината от битката: основното е да останете в компанията, защото служителите тук трябва да се отдадат напълно. Много от служителите имат две висши образования, но продължават да учат: магистър съвременен мениджмънт, маркетинг и други предмети на пазарната икономика в брянските и столичните университети.

Основата на системата за стимулиране в предприятието е изплащането на бонуси. Това предвижда еднократно плащане на служителя на определена сума пари във връзка с постигането на по-висок успех в работата в сравнение с други служители.

Що се отнася до отделите за продажби и доставки, тук на служителите се плаща процент от обема на сделката. Служителите на други отдели получават материално възнаграждение в зависимост от изпълнението на плановете си.

Мотивация (мотивация за трудова дейност, стимулиране на определено поведение на служителя) се определя и от самите условия на труд, неговата организация, нивото на управление на предприятието и други фактори. Тези механизми в предприятието не се ограничават до материални стимули: тяхното прилагане предвижда създаване на такава атмосфера, такъв морален климат, в който екипът добре знае кой и как работи и всеки се възнаграждава според заслугите си. Този подход изисква да се уверите в това съвестен трудслужителят винаги ще получава признание и положителна оценка в екипа, ще издига авторитета си и ще носи заслуженото уважение на колегите си. Ето защо компанията е разработила, освен материалните стимули, система от морални стимули - обявяване на благодарност за успешното изпълнение на задачите на служителя.

Предвид липсата на отдел по персонал в предприятието като такъв, функциите по атестиране във фирмата са разпределени между преките ръководители. Те се основават на корпоративна политика, развивайте основни принципиоценки на персонала и наблюдение на тяхното прилагане на практика.

Следващата сертификация в Ростех се провежда ежегодно и е задължителна за всички служители. Основата на сертифицирането е описание на извършената работа и резултатите за основните видове дейности.

Сертифицирането се предшества от подготвителна работа:

· Разработване на критерии и показатели за оценка по категории длъжности;

· Изготвяне на необходимия брой форми на оценъчни ведомости на дейностите на служителя;

· Запознаване на атестирания с инструкциите за попълване на оценъчните листове;

· Утвърждаване на графика за сертифициране;

· Изготвяне на необходимите материали за атестираните;

· Оказване на организационно-методическа помощ на поделения за атестиране на служители.

Организацията на атестирането в поделенията е поверена на техните ръководители. Организацията на сертифицирането на ръководителите на поделения на OJSC Rostec е поверена на неговия управителен съвет (търговски директор).

Мениджърът (специалистът), подлежащ на сертифициране, попълва сам съответния раздел резултатен лист, който включва цялата информация за сертифицирането, описва основната работа, извършена през периода на сертифициране: повишаване на квалификацията, степента на изпълнение на предложенията и коментарите от предишното сертифициране и др.

Работата на служителя се оценява от прекия ръководител въз основа на описание на извършената работа през сертифицирания период, документи за повишаване на квалификацията и степента на изпълнение на предложенията и коментарите от предходната атестация от сертифицирания служител. С него се води разговор по тези въпроси. Трябва да се отбележи, че прекият началник е този, който играе решаваща роля при оценката на персонала, тъй като той познава своите подчинени по-добре от другите, носи пълна отговорност за резултатите от тяхната дейност, правилното прилагане на стимули и наказания, за тяхното упражнение и развитие. Оценките, дадени от мениджъра, обобщават идеите, които е получил чрез постоянна комуникация с подчинените си. В същото време необходимостта от участие в оценката насърчава лидера да отделя повече време на подчинените, да претегля силните страни и слаби странитехен професионално обучение, анализират бизнес и лични качества, по-уверено контролират работата си.

Материалите по атестирането на служителя, изготвени от освидетелствания и неговия непосредствен ръководител, се разглеждат от висшестоящия ръководител. В същото време той обсъжда представените материали с прекия ръководител на сертифицирания служител, а при необходимост и със самия сертифициран служител.

Атестацията е основата за вземане на решение за по-нататъшния престой на служител във фирмата.

Компанията се грижи много за нивото на образование на своите служители. Редовно се сключват договори с висши учебни заведения в Уляновск и Москва за обучение на служители на предприятието и всичко това е насочено към получаване на второ висше образование. Цялото обучение се извършва за сметка на фирмата. Освен това служителите от ръководния персонал на предприятието се изпращат за обучение по президентската програма на базата на UlSTU.

Няколко пъти годишно ръководителите се изпращат на тематични семинари в Москва, организирани от Tandem-Forum.

Всички тези усилия са насочени към максимизиране на квалификацията на служителите на компанията, особено на управленското ниво, за да се осигури най-висока ефективност на работата.

Нека обобщим получените данни и ги поставим в таблица:

2.3. Ключови точки, конкурентни предимства и ключови възможности на потенциала на организацията

Таблица 12

Анализ на потенциала на предприятието

Разширената матрица позволява по-подробен анализ на потенциала на OJSC Rostec.

Таблица 13

Структуриран анализ на потенциала на предприятието

Изход :

Анализът показва, че вътрешният потенциал на OJSC Rostec е доста висок. Фирмата има силни позиции в продажбите, доставките, персонала, въпреки че мотивацията на служителите е недостатъчна, има текучество на персонал.

Особено високо е нивото на управление на компанията.

Към момента фирмата използва модерни информационни технологии, цялата документация и счетоводство са автоматизирани.

Въпреки липсата на маркетингова услуга, позициите на Ростех в тази област също са доста силни. Недостатъкът обаче е, че не се провеждат проучвания, ценовата политика е слаба, а маркетинговата философия е много слабо развита. Всичко това се отразява на производството. Слабата страна на предприятието, наред с НИРД, са финансите.

3. Формулиране на проблемите

Най-важният етап в разработването на ефективна стратегия за фирмата е стратегическият анализ, който трябва да даде реална оценка на собствените й ресурси и възможности във връзка със състоянието (потребностите) на външната среда, в която фирмата работи.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури достатъчно иновации и промени в организацията. По-точно процесът на стратегическо планиране е чадърът, под който се покриват всички управленски функции.

Думата "стратегия" идва от гръцкото strategos, "изкуството на генерала".

Стратегията е подробен, изчерпателен, интегриран план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати. Тя трябва да бъде разработена от гледна точка на цялата корпорация, а не от конкретно лице. Рядко се случва основател на фирма да си позволи да комбинира лични плановеот стратегиите на организацията. Стратегията включва разработване на разумни мерки и планове за постигане на набелязаните цели, които трябва да отчитат научно-техническия потенциал на компанията и нейните производствени и маркетингови нужди.

Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. Следователно е необходимо постоянно да се събира и анализира огромно количество информация за секторите на националната икономика, пазара, конкуренцията и т.н. Освен това стратегическият план дава на фирмата сигурност, индивидуалност, което й позволява да привлича определени видовеслужители и помагат при продажбата на продукти или услуги.

Стратегическите планове трябва да бъдат проектирани по такъв начин, че не само да останат последователни във времето, но и да останат гъвкави. Цялостният стратегически план трябва да се разглежда като програма, направляваща операциите на фирмата за продължителен период от време, обект на постоянни корекции в отговор на непрекъснато променящата се бизнес и социална среда.

Стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех, а организация, която създава стратегически планове, може да се провали поради организационни, мотивационни и контролни грешки. Въпреки това формалното планиране може да създаде редица значими благоприятни фактори за организацията на предприятието. Познаването на това, което организацията иска да постигне, помага да се изяснят най-подходящите начини на действие. Вземайки информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или неточна информация за възможностите на организацията или за външната ситуация. По този начин планирането помага да се създаде единство на общата цел в рамките на организацията.

Функции за стратегическо планиране:

1. Стратегическият план осигурява насока за организацията и й позволява да разбере по-добре структурата на маркетинговите изследвания, потребителските проучвания, планирането на продукти, промоцията и продажбите и планирането на цените.

2. Стратегическият план предоставя на всяко звено в организацията ясни цели, които са в съответствие с общите цели на компанията.

3. Стратегическият план стимулира координацията на усилията на различните функционални области.

4. Стратегическият план принуждава организацията да оцени своите силни и слаби страни по отношение на конкурентите, възможностите и заплахите в околната среда.

5. Този план идентифицира алтернативни действия или комбинации от действия, които организацията може да предприеме.

6. Стратегическият план осигурява основата за разпределение на ресурсите.

7. Стратегическият план демонстрира важността на прилагането на процедурите за оценка на работата.

Формирането на стратегически план е задълбочена, систематична подготовка за бъдещето от висшето ръководство:

1.) Избор на мисия – поставяне на цели (дългосрочни, средносрочни, краткосрочни).

2.) Разработване на благоприятни планове – политики, стратегии, процедури, правила, бюджети.

Етапи на изготвяне на стратегически план

А. Чандлър, автор на една от пионерските трудове в областта на стратегическото планиране, смята, че стратегията е „определянето на основните дългосрочни цели и задачи на предприятието и одобрението на курса на действие и разпределението на ресурси, необходими за постигането на тези цели." Дефиницията на стратегията на Чандлър се допълва от изискването за икономичност за възприетите курсове на действие: „Стратегическата алтернатива се определя чрез сравняване на възможностите и ресурсите на корпорацията, като се вземе предвид приемливото ниво на риск“. В крайна сметка, формирането на стратегията на предприятието трябва да даде отговори на три въпроса: Кои области на икономическа дейност трябва да се развият? Какви са изискванията за инвестиции и ресурси? Каква е възможната възвръщаемост в избраните райони?

А. Ансоф идентифицира няколко отличителни черти на стратегията:

1. Процесът на разработване на стратегия не завършва с никакви незабавни действия. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредването по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на фирмата.

2. Формулираната стратегия да се използва за разработване на стратегически проекти, методи за търсене. Ролята на стратегията при търсене е, първо, да фокусира вниманието върху определени области или възможности, и второ, да отхвърли всички други възможности като несъвместими със стратегията.

3. Необходимостта от тази стратегия изчезва веднага щом реалния ход на събитията доведе организацията до желаното развитие.

4. При формулирането на стратегии не могат да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.

5. Когато стане налична по-точна информация, валидността на първоначалната стратегия може да бъде поставена под въпрос. Следователно е необходима обратна връзка, за да се осигури навременно преформулиране на стратегията.

Процесът на изпълнение на стратегията може да бъде разделен на два големи етапа:

а) процесът на стратегическо планиране - разработването на набор от стратегии, вариращи от основната стратегия на предприятието и завършвайки с функционални стратегии и индивидуални проекти;

б) процесът на стратегическо управление – прилагане на определена стратегия във времето, преформулиране на стратегията в светлината на новите обстоятелства.

Стратегическото планиране е систематичен и логичен процес, основан на рационалното мислене. В същото време това е изкуството на прогнозиране, изследване, изчисляване и избор на алтернативи.

Стратегиите на предприятието трябва да се изграждат на йерархична основа. В същото време нивата на стратегии, сложност и тяхната интеграция са много различни в зависимост от вида и размера на предприятието. Така че една проста организация може да има една стратегия, а сложна - няколко на различни нива на действие.

Концептуалният модел на стратегическия план ви позволява да определите следните етапи на изготвяне на стратегическия план на предприятието (вижте Приложението):

(1) Анализ на околната среда:

а) външна среда,

б) вътрешни възможности.

(2) Определяне на политиката на предприятието (поставяне на цели).

(3) Формулиране на стратегия и избор на алтернативи:

а) маркетингова стратегия,

б) финансова стратегия,

в) стратегия за научноизследователска и развойна дейност

г) производствена стратегия,

д) социална стратегия,

е) стратегия за организационна промяна,

ж) екологична стратегия.

Резултатът от дейността по предложената по-горе схема за съставяне на стратегически план на предприятието е документ, наречен "Стратегически план на предприятието" и обикновено има следните раздели:

1. Цели и задачи на предприятието

2. Текуща дейност на предприятието и дългосрочни цели.

3. Стратегия на предприятието (основна стратегия, основни стратегически алтернативи).

4. Функционални стратегии.

5. Най-значимите проекти.

6. Описание на външните операции.

7. Инвестиции и разпределение на ресурсите.

8. Планиране на изненади.

Приложения: Изчисления, сертификати, други бизнес документи, включително:

а) Обемът на годишните продажби по продуктови групи,

б) Годишни печалби и загуби по подразделения,

в) Годишен износ и връзката му с обема на продажбите от

дивизии.

г) Промени в продуктовия микс и пазарния дял.

д) Годишна програма за капиталови разходи.

е) Годишни парични потоци.

ж) Баланс в края миналата годинаплан.

з) Политика за придобивания и придобивания.

Анализът на литературата по стратегическо планиране в западните фирми показа, че както броят, така и съдържанието на етапите на изготвяне на стратегически план, както и самата му форма могат да варират значително и да зависят от много фактори, сред които основните са :

1. Форма на собственост на предприятието.

2. Вид предприятие (специализирано или диверсифицирано)

3. Отраслова принадлежност на предприятието.

4. Размерът на бизнеса (голям, среден или малък).

По същия начин няма единен хоризонт за стратегическо планиране. В Европа дългосрочните 10-годишни планове са често срещани, американците използват 5-годишни планове, а японците обикновено използват 3-годишни планове.

Цели на организацията

Едно от най-важните решения при планирането е изборът на целта на организацията. Основната цялостна цел на организацията е определена като мисия, а всички останали цели се разработват за нейното изпълнение. Значението на мисията не може да бъде надценено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, тогава те няма да имат логична отправна точка за избор на най-добрата алтернатива. Само индивидуалните ценности на лидера могат да послужат като основа, което би довело до разпръскване на усилията и неяснота на целите. Декларацията за мисията подробно описва състоянието на фирмата и предоставя насоки и насоки за поставяне на цели и стратегии на различни нива на развитие. Формирането на мисията включва:

Да разберете коя предприемаческа дейностфирмата е ангажирана;

· Определяне на принципите на работа на фирмата под натиск от външната среда;

· Идентифициране на културата на компанията.

Мисията на фирмата включва и задачата за идентифициране на основните нужди на потребителите и тяхното ефективно задоволяване с цел създаване на клиентела, която да подкрепя фирмата в бъдеще.

Таблица 14

Ценностни ориентации

Споделените корпоративни цели се оформят и установяват въз основа на цялостната мисия на организацията и специфични ценности и цели, от които се ръководи висшето ръководство.

· Конкретни и измерими цели (това ви позволява да създадете ясна изходна линия за последващи решения и оценка на напредъка).

· Ориентация на целите във времето (тук е необходимо да се разбере не само какво иска да постигне компанията, но и кога трябва да се постигне резултатът).

· Постигане на целта (служи за повишаване на ефективността на организацията); поставянето на трудно постижима цел може да доведе до катастрофални резултати.

· Взаимно подкрепящи се цели (действията и решенията, необходими за постигане на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели).

Целите ще бъдат значима част от процеса на управление само ако висшето ръководство ги формулира правилно, институционализира ги ефективно, комуникира ги и стимулира тяхното прилагане в цялата организация.

Първичният стратегически анализ се извършва чрез съставяне на SWOT матрица. Методологията за SWOT анализ включва първо идентифициране на силни и слаби страни, както и заплахи и възможности.

Таблица 15

SWOT - анализ на дейността на АД "Ростех"

Ще оценим количествено идентифицираните силни и слаби страни, както и възможности и заплахи.

Таблица 16

Количествен SWOT анализ

По този начин, проведеният количествен SWOT анализ ни позволява да заключим, че силните страни на OJSC Rostec и възможностите на околната среда ще позволят на компанията да преодолее своите слабости, както и да премахне съществуващите заплахи. След съставянето на конкретен списък със силните и слабите страни на компанията, както и заплахите и възможностите, преминаваме към етапа на установяване на връзки между тях. За това се създава SWOT матрица, която изглежда така:

SWOT матрица

Ориз. 3. SWOT матрица

Таблица 17

Стратегически и тактически възможности на АД "Ростех"

Именно тези комбинации трябва да използва компанията при разработването на стратегия за по-нататъшното развитие на компанията.

4. Развитие на мисията и целите на организацията

Етапи на разработване на стратегия:

1. Определя се броят на бизнесите или продуктите, за които ще бъдат разработени стратегии.

2. Извършва се анализ на портфолио от бизнеси или продукти с помощта на матриците BCG и McKinsey, като се вземат предвид техния жизнен цикъл и целеви пазар (глобален, национален, регионален, локален)

3. Формулират се стратегически алтернативи за всеки бизнес/продукт

4. За всеки бизнес/продукт се формулира референтна стратегия, съответстваща на предварително избраната стратегическа алтернатива

5. За всеки бизнес/продукт се формулира конкурентна (маркетингова) стратегия

Броят на предприятията, за които ще бъдат разработени стратегии

Въпреки факта, че OJSC "Rostec" предлага широка гама от услуги на пазара на компютърно оборудване и резервни части, в дейността му могат да се разграничат две основни бизнес области: комплексна доставка на компютри и резервни части за тях (резервни части както на неговите собствено производство и други предприятия, чийто официален дилър е OJSC "Rostec"), както и ремонт на компютърна и офис техника.

BCG матрица

Тази матрица се основава на следните допускания: колкото по-висок е темпът на растеж на пазара, толкова повече възможностиразвитие; колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е конкурентната позиция на организацията.

Матрицата „Растеж – пазарен дял” на Boston Consulting Group (фиг. 2) за OJSC „Ростех” е изградена по следния начин. Хоризонталната ос показва пазарния дял на всеки продукт (SEB). Пазарният дял се измерва в части спрямо обема на подобни продукти, продавани от лидера. Тоест, ако фирмата продаде този продукт по-малко от лидера, тогава продуктът ще попадне в дясната страна на матрицата и ще бъде поставен срещу съответния дял, ако е повече, тогава в лявата страна на матрицата. Хоризонталната ос варира от 0,1 до 10, деленията са нанесени в логаритмична скала.Вертикалната ос показва годишния темп на растеж на даден продукт в дадена индустрия: от 0 до 20% или повече; 10% се откроява като разделителната линия между бърз и бавен растеж.

Ориз. 2. Матрица "Растеж - пазарен дял"

Маркираните в матрицата кръгове показват позицията на продукта по осите на растеж – пазарен дял. Диаметърът на кръга е пропорционален на обема на продажбите на дадения продукт. Квадрантите на матрицата отразяват различни ситуации с движението на парите. Прилага се следната класификация:

Въпросителен знак - висок темп на растеж, нисък пазарен дял. Увеличаването на дела изисква голяма инвестиция, която може да превърне продукта в звезда;

Звезда - висок темп на растеж, висок пазарен дял. Продуктът може да осигури достатъчно пари, за да се издържа, въпреки че могат да възникнат финансови затруднения;

Дойни крави - нисък темп на растеж, висок пазарен дял. Продуктът генерира голям приток на пари, които могат да отидат за разработване на въпросителни знаци и растящи звезди;

Куче - нисък темп на растеж, нисък пазарен дял. Продуктът изисква много внимание и усилия от ръководството. В същото време не носи пари и печалба или дава много ниска финансова възвръщаемост.

След като анализира продуктовото портфолио с помощта на матрицата Растеж - пазарен дял, ръководството може да види колко е балансирано и да вземе решение за бъдещата съдба на продуктите (да започне да разширява производството си или, напротив, да спре производството и т.н.) и, съответно върху капиталовите инвестиции.всеки от продуктите.

Матрицата „Растеж – пазарен дял” на Boston Consulting Group, след нейното разработване, се използва активно в практиката на стратегическото управление.

Друга добре позната матрица за анализ на продуктовото портфолио е матрицата за атрактивност на индустрията - конкурентна позиция, разработена от консултантската компания McKinsey. Тази матрица, за разлика от матрицата „Растеж – пазарен дял“ на Boston Consulting Group, е по-сложна за Ростех.

След като се получи оценка на привлекателността на индустрията и оценка на конкурентната позиция на всеки SEB, се изгражда матрицата за позициониране на SEB. Хоризонтално конкурентната позиция се отлага, а привлекателността на индустрията - вертикално. Всяка от осите е разделена на три равни части, които характеризират степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата са подчертани девет квадрата, попадането в които при позициониране на SEB (продукти) показва какво място в стратегията на компанията трябва да им бъде отредено в бъдеще (фиг. 3).

Ориз. 3. Матрица "Атрактивност на индустрията - конкурентна позиция"

По отношение на тези SEB (стоки), попаднали в квадратите "Успех", фирмата трябва да приложи стратегия за развитие. Тези предприятия имат добра конкурентна позиция в атрактивни индустрии, така че бъдещето очевидно принадлежи на тях. Бизнесите (продуктите), които се озоват в квадрата „Въпросителен знак“, може да имат добро бъдеще, но за това фирмата трябва да положи големи усилия за подобряване на конкурентната си позиция. Бизнеси (продукти) на площада " Печеливш бизнес„Са източник за получаване на пари. Те са много важни за поддържане на безпроблемното функциониране на фирмата. Но те могат да умрат, защото привлекателността за фирмата на индустрията, в която се намират, е ниска.

Удари квадрата " Среден бизнес»Не дава възможност да се прецени еднозначно бъдещата съдба на SEB. Във връзка с него решение може да се вземе само въз основа на анализ на състоянието на цялото портфолио от бизнеси (продукти). Въпреки че до голяма степен тази забележка се отнася за SEB, които попадат в един от трите разглеждани типа квадрати.

По отношение на SEB, който попадна в квадрата „Поражение“, следва да се заключи, че той е в много нежелано положение, изисква доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят евентуални сериозни негативни последициза фирмата.

Матрицата на McKinsey предоставя добър инструментариум за анализиране на портфолио от бизнеси (продукти). Основният извод, до който тя довежда изследователя, е, че балансираното портфолио трябва да включва главно бизнеси в квадратите за успех, няколко бизнеса в квадрата Въпросителен знак и строго определен брой бизнеси, разположени в квадрата "Печеливш бизнес". Трябва да има достатъчно от тях, за да поддържат „успешни“ бизнеси и „въпросителни знаци“.

Таблица 18 (хиляда рубли)

Анализ на конкурентите на АД "Ростех" 2006 г

OJSC "Ростех" е на пазара от 10 години. През годините на своето съществуване на пазара компанията се превърна в лидер в своята индустрия, като си сътрудничи с множество партньори както в Русия, така и в близкото и далечното чужбина, въпреки че руският пазар все още е основният за компанията.

Комплексни доставки

В момента във въпросната индустрия в нашия регион има малко предприятия, които могат да се сравнят с АД "Ростех" по мащаб и обхват на дейност. Компанията заема около 50% от пазара за доставка на компютри и резервни части за тях, значителен дял на пазара за предоставяне на ремонтни услуги, както и поддръжка мрежови клиенти.

По този начин, по отношение на основните конкуренти, пазарният дял на OJSC Rostec е 1,3, т.е. в матрицата компанията ще бъде най-вляво.

Средният темп на растеж на продажбите в индустрията е около 15%

По отношение на доставките на бизнес комплекса OJSC Rostec заема позицията на "звезда".

В тази връзка компанията има следните алтернативни начини за избор на подходяща стратегия:

Приемете отбранителна стратегия – защитете съществуващия пазарен дял;

Реинвестирайте приходите под формата на модернизация на услугите за изпълнение на комплексни доставки;

Спечелете голяма част от нови клиенти.

В момента компанията е във възход. Водещата позиция на пазара, широката мрежа от доставчици и потребители, способността да извършва комплексни доставки на компютри и резервни части за тях, търсенето на които се увеличава, както и доста благоприятната външна среда допринасят за избора на компанията офанзивна стратегия, насочена към увеличаване на обема на доставките и разширяване пазарен дялАД "Ростех", което ще изисква допълнителна инвестиция... Освен това не бива да се забравя необходимостта от предприемане на мерки за запазване на водещата позиция на регионалния пазар.

Ремонт на компютърна и офис техника

В този бизнес Ростех заема около 5% от пазара. Ако този бизнес се разглежда отделно, тогава компанията заема доста ниска позиция.

Въпреки това, когато се идентифицират конкуренти, трябва да се обърне внимание на компании, като Rostec OJSC, специализирани в предоставянето на набор от услуги, включително ремонти. Сред такива предприятия лидерът е OJSC "Rostec". Фирмата има натрупан уникален опит в извършването на всички видове ремонт на компютърна и офис техника.

Ремонтът е една от многото сфери на дейност на фирмата за предоставяне на широк спектър от услуги. Следователно, съображение този бизнестрябва да се извършва само във връзка с всички други области.

По отношение на основните конкуренти делът на Ростех е 1,17. Средният темп на растеж на продажбите в бранша е 11%.

Във връзка с този бизнес се препоръчва на предприятието да приеме отбранителна стратегия - да защити съществуващата си позиция на пазара чрез модернизиране на ремонтните услуги (подобряване на качеството на услугите, намаляване на продължителността на работата, увеличаване на гаранционния срок).

Въпреки факта, че и двата основни бизнеса на компанията са в позицията на звездите, условията на външната и вътрешната среда предполагат, че с времето те логично ще преминат в позицията на „дойни крави“. Следователно предприятието трябва да търси начини да запази съществуващите бизнеси като „звезди“, а също и да започне да търси нови обещаващи области на бизнес.

Като такива перспективи може да се разгледа разработването и въвеждането на нови продукти в производството за въвеждане на нова моделна гама, както за предприятията, така и за населението, развитието на производството и услугите за корпоративни и мрежови клиенти, откриването на нови специализации на предприятието в областта на високите технологии.

Стратегически алтернативи

Организацията е изправена пред четири основни стратегически алтернативи:

o ограничен растеж;

o намаляване;

o комбинация.

За организацията като цяло е ясно, че трябва да бъде избрана „смесената“ алтернатива, водена от специфични стратегически алтернативи за всеки бизнес.

Комплексни доставки

За тази посока компанията трябва да избере алтернативата за "растеж". Индустрията се развива доста динамично, търсенето на продуктите на компанията расте бързо. Самата позиция на АД "Ростех", която само за 10 години се превърна в лидер в бранша, непрекъснато увеличавайки обема на продажбите както на своите продукти, така и на продуктите на доставчиците, определя този избор.

Ремонт на компютърна и друга техника

За този бизнес предприятието трябва да преследва стратегическата алтернатива на „ограничен растеж“. Въпреки доста високата привлекателност на тази посока, ремонтната индустрия е доста зряла със статична технология. Ръководството е доволно предимно от настоящата ситуация. Тоест, компанията трябва да засили позициите си в тази област – да защити съществуващата позиция на пазара чрез модернизиране на ремонтните услуги.

Матрицата на Ансоф

Развитие на проникването

към продуктовия пазар

Развитие на пазара Диверсификация

Както по отношение на комплексните доставки, така и по отношение на ремонтите, според матрицата на Ansoff, компанията трябва да приеме стратегия за разширяване на присъствието си на развития пазар, а именно на руския пазар. Тази стратегия ще позволи на Ростех да използва своите многобройни конкурентни предимства, за да увеличи пазарния си дял за сметка на конкурентите, както и да привлече нови потребители.

5. Формулиране на стратегически алтернативи и тяхната оценка

През този период в предприятието OJSC Rostec нямаше търговски разходи и съответно не бяха инвестирани пари в реклама. Въз основа на практическия опит рекламата е двигател на търговията, което означава необходимостта от рекламна кампания. Рекламите се публикуват в следните вестници: Комсомолская правда, Аргументы и Факти, Мозайка. При избора на рекламни средства ще анализираме покритието целева аудиторияи разходи на човек. При изчисляване на покритието на целевата аудитория трябва да се има предвид, че средно тя достига 70% от тиража на вестника.

Таблица 19

Въз основа на данните можем да заключим, че вестник "Аргументи и факти" е най-евтиният на човек и с най-голям тираж.

За провеждане на събитието е необходимо да се проведе рекламна кампания: два месеца - информативна реклама, няколко други - напомнящи (редуващи се след четири месеца).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рубли (вестник "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 рубли (вестник Мозайка)

Според специалистите на компанията продажбите ще се увеличат с 3% (според опита от провеждане на рекламна кампания на други компании). Планираните приходи от продажби ще бъдат:

45431583 * 1,03 = 46794530

Таблица 21

Промяна на ценовите артикули за събитие

Ще изчислим печалбата от продажби в резултат на реализирането на това събитие

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999 194,8 рубли

2. Действие за разширяване на пазара на продажби.

Въз основа на изследването на технологичния процес на режима на работа на предприятието, степента на използване на оборудването, се заключава, че е възможно и препоръчително да се увеличи обемът на производството. За да реализирате това предприятие, е необходимо да наемете мениджър със заплата от 1500 рубли и плюс 1,5% от сделката. В резултат на рекламната кампания и работата на мениджъра бяха получени поръчки от фирми, занимаващи се с продажба на компютри и компоненти в района на Омск: LLC "Sibgroup" s. Азово; "Одисервис" р.п. Одеса. Съответно бяха сключени договори, като основните условия бяха: доставка на компоненти до купувачите. Честота на доставка веднъж седмично, в размер на 3000 бр. Разходът на гориво за 260 км е 105 литра. Цената на 1 литър дизелово гориво е 9 рубли.

Нека изчислим разходите за доставка на година.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 рубли.

Цената на заплатите на година ще бъде:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 рубли.

Тъй като има сключен договор с две фирми, доставката на седмица ще бъде 6000 броя компоненти.

Производствени разходи:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432 000 рубли.

където 1,5 е единичната цена на продукта;

4- броят на седмиците в месеца.

Защото доставката се извършва от производителя, трябва да вземете предвид цената на дребно на частите.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 рубли.

където 2,7 е цената на дребно;

12 месеца в годината.

Годишните приходи ще бъдат:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 rub.

Процентът, платен на мениджъра за извършената сделка е равен на:

820 800-1,5% = 12 312 рубли.

Планираната печалба ще бъде:

820800-24408-12312-432000 = 352088 рубли.

Таблица 22

Промяна на елементите на разходите за събитие.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 рубли.

По този начин разширяването на пазара за продажби ще увеличи годишната печалба от продажби с 518 317 рубли.

3. Уговорка за отдаване под наем на склад.

OJSC "Rostec" разполага с три склада. Площта на два склада е 200 кв.м. са използвани 100%, третият склад изобщо не се използва в производството, тъй като е пълен със старо оборудване. Това оборудване може да се продава за резервни части. Предвид този факт би било препоръчително да се отдаде под наем за по-ефективно използване на заеманата площ. Обръщайки се към фирма за недвижими имоти, компанията получава оферта, в която наемната цена за 1 кв. метър е равен на 680 рубли Печалбата на година ще бъде: 120 * 680 * 12 = 979200 рубли

Таблица 23

Нека изчислим печалбата от продажбите в резултат на изпълнението на това събитие.

Годишната печалба след наемането на склада ще бъде 979 200 рубли.

4. Действие за разширяване на обхвата

При търговия с компютри и компоненти е възможно да се установи паралелна продажба канцеларски материали, по-специално - хартия за принтери и факсове. Това ще ни позволи да разширим асортимента на нашите продукти. За това събитие трябва да наберем трима специалисти.

Нека изчислим цената на заплатите:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - заплата на 1 служител.

35.6 - социални вноски.

Производствените разходи ще бъдат:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Годишната печалба ще бъде:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Единичната цена е:

35% - суровини и материали;

20% - електричество;

15% - заплата;

18% - данъци;

12% - общи производствени разходи.

Таблица 24

Преизчисляване на елементите на разходите по събитие

В резултат на иновацията тази компания ще увеличи годишната си печалба с 94344 рубли.

Социално-икономическа ефективност на предлаганите дейности

Първоначалните данни за изчисляване на прогнозните стойности на технико-икономическите показатели са отчетните данни за 2005 г. Планираният обем на продажбите се определя по формулата:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

където Ub е обемът на производството през базовия период;

U1, U2, U3-увеличаване на обема на продуктите за предвидените дейности.

В този случай се наблюдава увеличение на обема на продуктите в резултат на прилагането на мерки за провеждане на рекламна кампания, поради разширяване на асортимента, увеличаване на продукцията на продукта.

Единица = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 рубли.

В резултат на изпълнението на мерките броят на хората е нараснал с 6 души, тоест в планирания период броят ще бъде 523 души.

Продукцията на работник (Vsr.година на работа) се определя по формулата:

В сряда. година. роб. = Нагоре / Храб., (3)

Средната годишна продукция на един служител през планирания период ще бъде:

В средната година на работа = 54213866/523 = 103659 рубли.

След това ще изчислим показателите за заплатите. Прогнозираният фонд работна заплата на работниците (заплата на работната заплата) се определя въз основа на неговата стойност през базовата година (заплата на работната заплата) и промените поради планираните дейности по формулата:

СНИМКА.п. = СНИМКА.б. + СНИМКА. 1 + СНИМКА. 2 + СНИМКА. 3, (4)

Където FOTr.1, Fotr2, Fotr3 е промяната във FOT. за планираните дейности.

В случая е имало увеличение на заплатите. в резултат на мерки за разширяване на асортимента, за увеличаване на обема, според пазара на продажби.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Средната годишна заплата на един работник (заплата. Година.работ.) се определя по формулата:

Заплата средна година работа = payp.p./Chr.p. (5)

Средна работна заплата = 14373200/523 = 27482,2

Ще изчислим цената на услугите по формулата:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Прогнозна цена в резултат на дейностите:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Резултатът от изпълнението (PP) се изчислява по формулата:

Pn = Up-Sp., (7)

Ще изчислим резултата от изпълнението след изпълнението на мерките:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 рубли.

В резултат на предвидените дейности други оперативни приходи ще се увеличат с размера на наетия склад.

(12 * 800) * 12 = 1152000 рубли.

Целева такса за поддръжка образователни институциище се увеличи с размера на промяната в PHOTr., умножен по 1%.

108 000 * 1% = 1080 рубли.

Оперативният доход ще възлиза на 1 153 080 рубли.

Оперативните разходи ще се променят с размера на данъчните плащания, отнесени към финансовия резултат. Данъкът за почистване на територията и поддържане на жилищния фонд, социалните и културните съоръжения ще бъде: U 54213866 * 3,5% = 1897485 рубли.

Така оперативните разходи са равни на 1 898 173.

Резултатите от получените стойности за технико-икономическите показатели след мерките са представени в табл. 25.

Таблица 25

Индикатори за изпълнение

Така в резултат на мерките се наблюдава увеличение на приходите от продажби на продукти с 10 559 790 рубли, тоест с 19,3%. Разходите за продажби се увеличават с 4,4% и възлизат на 1 931 337. Поради факта, че разходите производството нараства с по-бавни темпове от приходите, тогава има намаление на разходите за една рубла продажби, в този случай с 12,2 копейки, тоест те ще възлизат на 84,6 рубли. В същото време резултатът от печалбата от продажби се е увеличил 5 пъти, тоест с 6840006 рубли. Нетната печалба се увеличава 23 пъти и възлиза на 8295103 рубли. Доходността също се увеличава 5 пъти, което показва ефективността на предлаганите дейности.

6. Изпълнение на стратегията

Въз основа на резултатите от анализа на организационната структура на OJSC "Ростех" може да се каже, че днес компанията е разработила оптимална управленска структура, която отговаря на външните условия. Следователно най-подходяща е необходимостта от само леко модифициране на старата организационна структура в съответствие с разработената стратегия.

Динамиката на производството и продажбите на продукти е представена в таблица 25 и фигура 3.1. От таблица 25 и фигура 3.1 се вижда, че за четири години обемът на производството се е увеличил с 62%, докато обемът на продажбите на продукти се е увеличил с 64,3%. Фактът, че през 2006 г. темпът на производство на продукти е по-нисък от коефициента на продажба, показва, че непродадените продукти в складовете на предприятието и неплатени от клиентите за предходния период са напълно продадени през 2006 г.

Таблица 26

Динамика на производството и продажбите на продукти в съпоставими цени

Ориз. 3.1 Динамика на производството и продажбите на продукти за периода от 2004 до 2006 г.

В момента OJSC "Ростех" има линейно-функционална организационна структура. Във връзка с изпълнението нова стратегияпредприятие, насочено към разширяване на пазарния дял чрез привличане на възможно най-много нови и задържане на съществуващи клиенти, както и чрез изтласкване на конкуренти, се наложи създаването на маркетингов отдел. Тази необходимост се обяснява и с факта, че компанията практически не е проучила конкурентите, техните предимства, цени за техните продукти, е невъзможно ефективно да се формират маркетингова стратегияза успешно изпълнениепродукти.

Нивото на рентабилност на предприятието, изчислено за предприятието като цяло, зависи от три основни фактора от първи ред: промени в структурата на продадените продукти, тяхната себестойност и средни продажни цени.

Факторният модел на този индикатор е както следва:

Нека изчислим влиянието на факторите от първи ред върху промяната в нивото на рентабилност като цяло за предприятието през отчетната година в сравнение с предишния метод на верижни замествания.

Таблица 27

Изчисляване на влиянието на фактори от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на АД "Ростех" през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в обема на продадените продукти:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в единичната цена:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в себестойността на единица продукция:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Обща промяна в нивото на рентабилност:

DR = Rreport - Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Получените резултати показват, че повишаването на нивото на рентабилност е настъпило във връзка с повишаване на средното ценово ниво. С увеличение на единичната цена на продукт от 5,30 рубли. до 5,50 рубли. рентабилността се увеличава с 4,56%.

Увеличение на цената на продадените стоки със 118,762 хиляди рубли. предизвика спад в нивото на рентабилност с 0,06%.

В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност през 2006 г. спрямо 2004 г. е 4,50%. Тези. от всяка рубла, изразходвана за производство и продажба на продукти, предприятието започва да получава печалба от 4,5 копейки. повече през отчетната година в сравнение с предходната.

Детерминираният факторен модел на индикатора за рентабилност на продажбите, изчислен като цяло за предприятието, има следната форма:

В условията на въпросното предприятие нивото на рентабилност на продажбите зависи от средното ниво на цена и себестойност на продукта (фирмата произвежда един вид продукт):

Подобно на начина, по който беше направено по-рано, нека направим таблица. 28, където ще покажем влиянието на всеки фактор върху нивото на рентабилност на продажбите на предприятието.

Таблица 28

Изчисляване на влиянието на фактори от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на продажбите на АД "Ростех" през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност на продажбите поради промени в единичната цена:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в себестойността на единица продукция:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Обща промяна в нивото на рентабилност:

DR = Rreport - Rbase = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Същият резултат може да се получи като сума от промените, дължащи се на влиянието на всеки фактор:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Получените резултати показват, че повишаването на нивото на рентабилност на OJSC Rostec е настъпило, както в предишния анализ, във връзка с повишаване на средното ниво на цените. С увеличение на единичната цена на продукт от 5,30 рубли. до 5,50 рубли. рентабилността на продажбите се увеличава с 3,01%. Увеличение на цената на продадените стоки със 118,762 хиляди рубли. предизвика спад в нивото на рентабилност с 0,03%. В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност през 2006 г. спрямо 2004 г. е 2,98%. Тези. от всяка рубла продажби, предприятието започна да получава печалба от 2,98 копейки. повече през отчетната година в сравнение с предходната. Нека анализираме рентабилността на производствения капитал, изчислена като съотношение на балансовата печалба към средната годишна стойност на дълготрайните активи и материалния оборотен капитал:

Анализът ще се извърши по същия начин. факторен анализрентабилност в предходните параграфи, т.е. по метода на верижните замествания.

Таблица 29

Изчисляване на влиянието на факторите от първо ниво върху промяната в нивото на рентабилност на производствения капитал на АО "Ростех" през 2004-2006 г.

1. Промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности поради промени в стойността на балансовата печалба:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в средните годишни разходи на ОПФ:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Промяна в нивото на рентабилност поради промени в средната годишна цена на остатъци от оборотен капитал:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Обща промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности:

DR = Rreport - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Същият резултат може да се получи като сума от промените, дължащи се на влиянието на всеки фактор:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

Въз основа на резултатите от анализа могат да се направят следните изводи:

Най-голямо увеличение на нивото на рентабилност на производствените дейности се наблюдава във връзка с увеличаване на стойността на балансовата печалба. С увеличение на печалбата с 417,55 хиляди рубли. нивото на рентабилност се е увеличило с 2,83%.

Чрез намаляване на средната годишна цена на OPF с 1499,41 хиляди рубли. нивото на рентабилност се е увеличило с 1,68%.

Увеличение на средната годишна стойност на остатъци от оборотни средства с 48,9 хиляди рубли. доведе до намаляване на рентабилността поради влиянието на този фактор с 0,06%

В резултат на това общата промяна в нивото на рентабилност на производствените дейности през 2004 г. спрямо 2006 г. е 4,45%. Тези. от всяка рубла от разходите за OPF и дълготрайни активи, предприятието започна да получава печалба от 4,45 копейки. повече през отчетната година в сравнение с предходната.

7. Стратегически контрол

Въз основа на анализа на планирането на стратегията на предприятието на АД "Ростех" могат да се направят следните изводи:

1. Външната среда на OJSC Rostec е доста благоприятна. Икономическите фактори представляват най-голямата заплаха за компанията.

2. Анализ на потенциала на компанията показа, че от финансова гледна точка тя не е в най-добрата позиция. Следователно би било логично всички усилия да се насочат към подобряването му и да се поставят цели въз основа на тези съображения. В същото време анализът на външната среда показа, че предприятието има широки възможности за интензивно развитие. Освен това тези възможности не трябва да се пропускат. Следователно целите и съответно стратегията за развитие на бизнеса на компанията са насочени именно към укрепване на водещата позиция на OJSC Rostec. Компанията има доста висок финансов потенциал, което й позволява да се развива, има скрити финансови резерви, свързани с висок оборот, висока рентабилност, което ще помогне, поне да не влоши финансовото състояние на компанията.

3. Въпреки факта, че OJSC Rostec предлага широка гама от услуги на пазара на компютри, компоненти и офис оборудване, дейността му може да бъде разделена на две основни бизнес области: комплексна доставка на компютри и резервни части за тях, както и ремонт на компютърна и друга техника.

4. Анализът, извършен с помощта на матрицата BCG, позволява на комплексния бизнес с доставки да избере офанзивна стратегия, насочена към увеличаване на обема на доставките и разширяване на пазарния дял на Ростех, което ще изисква допълнителни инвестиции. Освен това не трябва да се забравя за необходимостта от предприемане на мерки за поддържане на водеща позиция на руския пазар. По отношение на други дейности (ремонти), на компанията се препоръчва да приеме стратегия за защита - да защити съществуващата позиция на пазара чрез модернизиране на ремонтните услуги (подобряване на качеството на услугите, намаляване на продължителността на работата, увеличаване на гаранционния срок) .

5. По отношение както на комплексните доставки, така и на ремонта на компютърно оборудване, според матрицата на Ансоф, компанията трябва да приеме стратегия за разширяване на присъствието си на развития пазар, а именно на руския пазар. В същото време е важно да се обърне голямо внимание на интензифицирането на стоковото обръщение; използването на конкурентни цени, които позволяват не само активно увеличаване на обема на продажбите, но и осигуряване на запазване на пазарните позиции на компанията; активна дейност за популяризиране на продуктите и услугите на организацията.

Въз основа на констатациите се предлагат следните дейности:

1. Необходимо е да се проведе рекламна кампания: два месеца - информативна реклама, няколко други - напомняща (редуващи се след четири месеца). В резултат на това след рекламната кампания годишните приходи от продажби ще се увеличат с 999 194,8 рубли.

2. Направен е изводът, че е възможно и целесъобразно увеличаване на обема на производството.В резултат на рекламната кампания и работата на управителя бяха получени поръчки от фирми, занимаващи се с продажба на компютри и компоненти от различни региони на Руска федерация. Разширяването на пазара на продажбите ще увеличи годишната печалба от продажби с 518 317 рубли.

3. Взето е решение за отдаване под наем на склад. Годишната печалба след наемането на склада ще бъде 979 200 рубли.

4. Установете паралелна продажба на офис консумативи. В резултат на иновацията тази компания ще увеличи годишната си печалба с 94344 рубли.

Библиография

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ на финансово-стопанската дейност на предприятието: Учебно ръководство, изд. 2-ри коригиран. - М: Бизнес и обслужване, 2005. - с. 122.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хоумър А. Маркетинг, 2-ро изд., Рев. и допълнителни; - М .: Икономика, 2004. - с. 66-68.

3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. За развитието на машиностроенето в Руската федерация: проблеми и перспективи // Тежко инженерство, № 4, 2004 г.

4. Веснин В.Р. Основи на управлението: учеб. - М .: Институт по международно право и икономика, стр. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник, 3-то изд. - М .: Гардарика, 2004 .-- с. 148.

6. Голубков Е. П. Основи на маркетинга: Учебник - М.: Finpress, 2005. - с. 44-46.

7. Герчикова И.Н. Управление: Учебник. - М .: Банки и борси, 2004. - с. 128-131.

8. Ефимова О.В. Методи и резултати от маркетингово проучване на пазара на ремонтни продукти в Русия // Икономика, № 11, 2005.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основи на стратегическото управление: Учеб. - М .: Информационен и внедрителен център "Маркетинг", 2005. - с. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Основи на управлението: Пер. от английски - М .: Дело, 2004. - с. 332.

11. Клюев Н.Н. Екологични резултати от реформирането на Русия // Екология и живот, № 4, 2005 г.

12. Филип Котлър, Гари Армстронг, Джон Сондърс, Вероника Уонг. Основи на маркетинга: Пер. от английски - 2-ро европейско издание. – Санкт Петербург: Изд. къща "Уилямс", 2005. - с. 133.

13. Круглов М.И. Стратегическо управление на фирми: учебник за университети. - М .: Руска бизнес литература, 2004. - с. 76-78.

14. Медведев В.П. Управление: учебно пособие. - М .: ВАВТ, 2005 .-- с. 132.

15. Мениджмънт: Учебник за университети / Изд. М. М. Максимцова, А. В. Игнатиева. - М .: Банки и борси, 2005. - с. 54-56.

16. Управление. Методически указания за курсова работа за дневни и вечерни студенти по специалност 060800- "Икономика и управление в предприятието", 2-ро издание. разработен от д-р, доц. Горностаева A.N.

17. Орлов А.А. Развитие на организационната структура на маркетинговите звена // Икономика № 7, 2005.

18. Пешкова Е.И. Маркетингов анализ в дейността на фирмите. - М, 2005 - с. 13-17.

19. Самсонов А.Л. За ролята и мястото на екологията в обществото // Екология и живот, бр.3, 2004. - с. 55

20. Томпсън A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление: Учебник за университети. - М .: Банки и фондови борси. Издателство УНИТИ, 2005. - с. 77.

21. Финансов мениджмънт: теория и практика; Учебник. Изд. Стоянова Е.С. - 5-то изд., Рев. и добавете. - М .: Издателство "Перспектива", 2005. - с. 144.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методология финансов анализ... - М .: ИНФРА-М, 2005 .-- с. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Стратегически анализстроителна фирма ПИК "СибЕкоДом"

В началото на 2000-те, след строителния бум в Новосибирск, се появиха много различни малки и средни предприятия, които предоставят строителни услуги, включително продажба на строителни материали. Често тези малки фирми предоставят комплексни услуги - те доставят на организацията материали и след това ремонтират сгради, жилищни помещения и след това се занимават с други дейности - ремонт на оборудване, продажба на потребителски стоки и др. Много е трудно да се анализират такива предприятия, още повече да се определи пътят на развитие, тъй като такива предприятия имат много конкуренти - това и строителни фирмии търговия, занимаваща се с продажба не само на строителни материали, но и на потребителски стоки. Отчитането на определени видове дейности е лошо настроено.

Основните конкуренти в строителен пазар(Фиг. 10) са: SK "Siberia", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", други строителни фирми.

Основните направления на строителния бизнес:

Строителство на жилищни недвижими имоти.

Строителство на търговски имоти.

Извършване на определени видове СМР.

Управление на имоти.

Производство и продажба на строителни и довършителни материали.

През 2007 г. се наблюдават големи промени в икономиката Новосибирска област, което се записва в редица показатели. Като цяло брутният регионален продукт на Новосибирска област през 2007 г. се е увеличил с 18 процента, възлизайки на 343 милиарда рубли. Обемът на инвестициите в дълготрайни активи през този период в региона всъщност се е увеличил с 94 процента, достигайки 91,5 милиарда рубли. Общи темпове на растеж промишлено производствопрез 2007 г. възлиза на 111,2 на сто.

През 2007 г. развитието на съществуващи индустрии и предприятия в Новосибирска област, както и стартирането на нови предприятия, демонстрира високата динамика на развитието на региона. В същото време се наблюдава положителна динамика в строителна индустрия, където ръстът е 35 процента, въпреки че задачата - стабилизиране на цените на жилищата - все още не е постигната по обективни причини. Както и преди, темпът на нарастване на цените на жилищата е 2-3 пъти по-висок от темпа на инфлация. Като цяло делът на строителната индустрия в брутния регионален продукт е приблизително 10 процента.

Миналата година строителната индустрия на региона изпитва недостиг на тухли през „горещия” сезон (от май до септември). Това е доста сериозен проблем за региона, тъй като в региона доминира тухленото строителство: по данни от 2007 г. 70% от новопостроените къщи са тухлени (при средния руски показател от 50%).

Необходимите за града високи сгради „по статут“ набързо се овладяват от строителни фирми и с ускорени темпове се изработва съответната нормативна уредба.

Повечето от компаниите, включени в лидерската група, работят на строителния пазар на Новосибирск от няколко десетилетия, а някои от тях някога са били част от съветските строителни холдинги. Например компанията "Союз-10" до миналата година се наричаше СМУ-2, а през 2006 г. издигна две жилищни сгради, училище и сградата на банката "Сибирско споразумение".

През 2008 г. имаше криза в строителната индустрия, която засегна и град Новосибирск.

Затишието на строителните обекти предизвика вълна от взаимни неплащания. Консервацията на някои от строящите се проекти в град Новосибирск доведе до намаляване на доверието на гражданите, които са инвестирали в апартаменти в процес на изграждане.

Джемил Салме, председател на Асоциацията на строителите и инвеститорите на Новосибирск и Новосибирска област, информира депутатите за рязък спад в ефективното търсене на жилища. Този спад достигна през октомври 2008 г. 35 процента, а през ноември може вече да е 50-60 процента. Първата вълна от съкращения на персонала се случи в строителните фирми и предприятията от строителната индустрия - около 10-15 процента. „Днес тези, които работеха на три смени“, каза Джемил Салме, „преминаха на едносменен режим, съкратена работна седмица и по-кратък работен ден“.

За да се измъкнат от тази ситуация, казва Джемил Салме, предприятията в строителния комплекс се нуждаят от данъчен кредит за три до четири месеца, последван от преструктуриране на дълга за една или две години. Освен това е необходимо забавяне на плащанията за топлинна и електрическа енергия и ускорена парична намеса на държавата в строящи се жилища (за въвеждане в експлоатация на обекти тази година). Строителите се нуждаят от заеми за завършване на проекти, които вече са започнали, строителството продължава днес само защото фабриките за строителни материали продължават да отпускат заеми на строителни организации. „След няколко месеца предприятията за строителни материали ще се изправят“, казва председателят на Асоциацията на строителите и инвеститорите.

Според вицеуправителя Владимир Анисимов програмата за жилищно строителство за 2008 г. ще бъде изпълнена изцяло, съобщават от пресслужбата на Областния съвет. Той обясни: цената на квадратен метър в тухлена къща днес е 26 хиляди рубли, на първичния пазар вече готов апартамент се продава на цена от 45 хиляди на квадратен метър, на вторичния пазар - за 55 хиляди. Дори и само половината от апартаментите да бъдат продадени, смята вицеуправителят, строящата се къща ще бъде напълно въведена в експлоатация.

Владимир Анисимов каза, че в цяла Русия Агенцията за ипотечно кредитиране ще получи около 60 милиарда рубли в близко бъдеще. В същото време обаче той добави, че цената на жилищата, които тази година ще бъдат построени само в Новосибирска област, се оценяват на не по-малко от 30 милиарда.

Председателят на комитета на регионалния съвет за строителство и жилищно-комунални услуги Александър Савелиев отбеляза, че милиарди за подпомагане на ипотеките са декларирани пари и все още не се знае кога ще дойдат в реалната икономика. Но намаляването на строителните обеми е факт. В същото време производството стоманобетонни конструкциинамаля значително. Възможен изход е съживяването на ефективното търсене за сметка на държавата, активното финансиране на инфраструктурата, изграждането на пътища, мостове и възраждането на държавната общинска поръчка за жилищно строителство. Ролята на държавата трябва да се засили многократно, подчерта Александър Савелиев.

Депутатите решиха да продължат да търсят изход от строителната криза и да проведат кръгла маса до 15 декември с широко участие на строители и производители на строителни материали.

Строителната криза засегна много организации. В същото време особеността на LLC PIK SibEkoDom е, че тази организация е специализирана в изграждането на дървени "екологични" къщи, селски къщи и бани. Търсенето в този пазарен сегмент е относително стабилно от дълго време. Може би общата финансова криза ще засегне и тази организация, може би спад в покупателната способност и, като следствие, търсенето.

PEST анализът е анализ на макросредата, която създава общи условиянамиране на организацията във външната среда. Макросредата се дефинира от пет компонента (според декодирането на "PEST"):

Р - политически и правен компонент (фактори);

E - икономически фактори;

S - социални фактори;

Т - технологични фактори.

Има две неща, които трябва да имате предвид, когато провеждате PEST анализ:

Всички компоненти силно си влияят един на друг;

Въздействието на отделните компоненти върху различните организации е различно.

Нека разпределим всички фактори (компоненти) в таблицата за анализ на PEST.

Таблица 4. PEST-анализ на PIK SibEkoDom LLC

Въз основа на горната таблица, LLC PIK SibEcoDom може да използва стратегия за концентриран растеж, а именно стратегия за развитие на строителни услуги. Тя включва решаване на проблема с растежа чрез производство на нова услуга, разработване на принципи и методи за индивидуална работа с клиенти.

Използването на SWOT за анализ на околната среда е широко признат подход, който позволява съвместно изследване на външната и вътрешната среда. С помощта на SWOT метода е възможно да се установят линии на комуникация между силните и слабите страни, които са присъщи на организацията, както и между външните заплахи и възможности. Методологията SWOT включва първо идентифициране на силните и слабите страни на организацията, както и заплахите и възможностите, и след това установяване на вериги от връзки между тях, които след това могат да се използват за формулиране на стратегията на организацията.

Таблица 5. SWOT - анализ на PIK SibEkoDom LLC

За тези двойки, които са били избрани от областта на SIB, трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на организацията, за да се възползват от възможностите, които са се появили във външната среда.

За тези двойки, които са в сферата на SLV, стратегията трябва да бъде структурирана по такъв начин, че да се опита да преодолее слабостите в организацията, дължащи се на възникващите възможности във външната среда.

Ако двойката е в областта на ISM, тогава стратегията трябва да включва използване на силата на организацията за премахване на заплахите.

За двойките в областта на SLN организацията трябва да разработи стратегия, която й позволява както да елиминира слабостите, така и да се опита да предотврати заплахите да надвиснат над нея.

И така, анализът показва, че влиянието на заплахите е много по-силно от наличието на възможности (т.е. в горната част на „възможностите“ може да се реализира, ако „заплахите“ не се вземат предвид, а като се вземе предвид наличието на заплахи , не). Следователно, ако изберем политика, стратегия по линията на възможностите, тогава пропускаме влиянието на заплахите, които просто ще „потиснат“ възможностите. Тези. предприятието трябва да се придвижи до линията на "заплахата", но до квадрата, където преобладаващият брой отрицателни страни- това са слабости, т.е. в квадрант слабост и заплахи.

Една компания може да промени няколко стратегии през годината - като се започне от квадрант „слабост и гръмотевични бури“, тя може да премине към стратегия „Сила и заплахи“ до края на годината след текущата, след като заплахата от фалит бъде елиминирана (това може да се случи през години и по-рано - икономическият потенциал постепенно нараства - общата рентабилност ще се увеличи).

Стратегически анализ на предприятието

Стратегическият анализ включва изследването и диагностиката на външната и вътрешната среда на предприятието. Структурата на стратегическия анализ в LLC "Uyut" е показана на фигура 2.2.

Ориз. 2.2 Структурата на стратегическия анализ в LLC "Uyut"

Вътрешната среда включва функционалните структури на организацията, които осигуряват управление, разработване и тестване на нови продукти, популяризиране на стоки на купувача, продажби, обслужване, взаимоотношения с доставчици на суровини, материали и др., както и финансови и други външни тела.

Понятието вътрешна среда включва също квалификацията на персонала, правилното им използване, системата за пренос на информация, гъвкавостта на структурите по отношение на промените в пазарната ситуация и външната среда като цяло.

Анализирайки вътрешната среда на LLC "Uyut", е необходимо да се вземат предвид следните понятия: тактика на ценообразуване, основните принципи на организацията.

Има три основни етапа на принципите на организацията:

1. Формиране на стокови запаси.

2. Складово съхранение.

3. Популяризиране на продукта на пазара.

Формирането на запаси в LLC "Uyut" се състои в планиране на производството, което включва финансово планиране.

Първият тип планиране дефинира:

източници на финансиране за дейности;

обемът на паричния поток и скоростта на получаване на парите, производствените разходи;

планирани данъци и удръжки;

размера на нетната печалба.

При втория тип планиране се взема решение и се определя начинът на формиране на стоковите запаси. Задълженията се водят от дължим счетоводител. Компонентите на процеса на формиране на стокови запаси са дадени по-долу.

Следващият етап е доставката на стоки до склада. Чисто е техническа експлоатация, то е придружено от регистрация задължителни документи(фактури и касови бележки).

При планиране на продажбите е необходимо да се идентифицира кръг от конкретни потенциални купувачи и се препоръчва да им изпратите търговско предложение. Това ви позволява да определите оптималния обем на стоките и нейната приблизителна цена.

Складово съхранение. За търговските предприятия организацията на складовото съхранение, разработването на системи за съхранение на стоки, решаването на проблеми със складовата обработка е може би най-важното. Складът е необходим за натрупване на продукти и запазване на диапазона между доставките на стоки, тоест за осигуряване на непрекъснатост на процеса на стоково обращение. LLC "Uyut" използва собствени складове и помещения за организиране на търговия.

При организиране на склад е важно да се решат няколко въпроса:

размера на складовете и техния брой;

местоположение на складове и офиси;

система за съхранение;

персонал;

закупуване на оборудване.

Uyut LLC е приела оформление за склад, офис и шоурум на едно място. Това е най-икономичното за компанията и най-удобното за клиентите.

Приемане на стоки. Приетите стоки трябва да се изписват с главни букви, т.е. потвърждават, че стоките отговарят на данните, посочени в придружаващите документи.

При приемане на стоки по количество се проверява дали действителната наличност на стоката отговаря на данните, съдържащи се в придружаващите и сетълмент документи.

Поставяне на стоки. Поставянето на стоки означава вътрешен складов транспорт, складиране на стоки по групи, видове, като се вземат предвид условията на съхранение на стоките, контрол върху условията на съхранение, информационна поддръжка на третия етап за стоковите наличности.

Съхранението на стоките е режим, който осигурява безопасността на стоките чрез създаване на подходяща температура, влажност, осветление, защита от атмосферни валежи и чистота на въздуха. Условията и начините за съхранение на определени стоки се определят от нормативни документи.

Промоция на продукта на пазара. В този случай няма рекламна кампания.

Човешки ресурси. LLC "Uyut" има добре изградена система за подбор на персонал в съответствие с изискванията за служители, разработени от компанията. Съществуващият персонал напълно отговаря на основните му изисквания.

Основните въпроси на организацията на труда вече са разработени от отдела за персонал и допринасят за повишаване на производителността на работниците. Основното направление на работата на фирмата в областта на човешките ресурси сега е постоянното повишаване на квалификацията на персонала, изпращане на служители, преминаване на обучение в курсове.

На вниманието на LLC "Uyut" към човешки факторне е случайно, тъй като ръководството разбира, че наличието на квалифицирани служители и мениджъри му позволява да следва различни алтернативни стратегии.

Култура и имидж на организацията. Подобно на повечето руски търговски компании, Uyut LLC няма специално разработена система от норми и правила за поведение на хората в една организация.

За да получим по-конструктивна и конкретна представа за вътрешната среда на LLC "Uyut", ще използваме стратегическия SNW-анализ и ще разгледаме данните в табл. 1.1.2.

Таблица 2.1.2 SNW - анализ на вътрешната среда на LLC "Uyut"

От масата. 2.1.2 е ясно, че силните позиции на LLC "Uyut" са:

1. Организационната структура на предприятието. В LLC "Uyut" той е линейно-функционален. При такава структура е възприето такова разделение на труда, при което звената за линейно управление са надарени с правата на еднолично управление и изпълняват функциите на управление, а функционалните звена са предназначени да подпомагат линейните звена и да осъществяват планиране, координиране, стимулиране, отчитане, контрол, анализ, регулиране на дейността им под формата на информация и консултиране. Те упражняват своето влияние върху линейните подразделения чрез преки ръководители.

Предимствата на линейната функционална структура:

Насърчава бизнес и професионална специализация;

Намалява дублирането на усилията и потреблението на материални ресурси във функционални области;

Подобрява координацията във функционалните области.

2. Конкурентоспособност на продуктите на фирмата.

Конкурентните продукти на компанията са електронни и Уреди, което е значително по-ниско по цена, качество, система от отстъпки и лотарии от конкурентите.

3. Качеството на материалната база

LLC "Uyut" в своята работа използва висококачествени материали и технологии, които отговарят на стандартите на GOST.

4. Качеството на персонала.

Персоналът на предприятието има висше образование, висок трудов стаж. Служителите имат добър потенциал за по-нататъшно професионално развитие и непрекъснато подобряват своите умения и способности. Организацията успешно работи със система за обучение и повишаване на квалификацията на специалисти, базирана на постоянен обмен на опит и насърчаване на бизнес инициативата. Това не само осигурява на служителите си допълнителни перспективи за кариерно и професионално израстване, но и повишава мотивацията им за постигане на цялостен успех.

5. Следпродажбено обслужване

LLC "Uyut" предоставя на клиентите следпродажбено обслужване. Включва индивидуални консултации, софтуерна поддръжка и отстраняване на неизправности за електронно оборудване.

6. Корпоративна култура

Корпоративната култура в LLC "Uyut" процъфтява. Служителите на организацията не са просто екип от съмишленици - те са семейство, обединено от общи интереси и общо отношение към бизнеса. Това трябва да се цени особено от служителите, за да се усети доброжелателното отношение и подкрепата на колегите и ръководството.

Слабите позиции включват:

1. Стратегия на организацията

Компанията няма стратегия за развитие.

2. Бизнес стратегии

LLC "Uyut" няма бизнес стратегии. Ето защо има нужда от стратегическа насока на развитие.

3. Финансите като ниво на финансово управление

Финансовият мениджмънт в предприятието е свързан с спестяване на пари от разплащания с данъчните власти. Това не е достатъчно за развитието на предприятието, LLC "Uyut" трябва да включва такива функции като:

* планиране, което трябва да включва стратегическо и текущо финансово планиране, изготвяне на различни разчети и бюджети за всяко събитие;

* прогнозиране на продажбите;

* осигуряване на източници на финансиране, търсене на вътрешни и външни източници на краткосрочно и дългосрочно финансиране, избор на оптималната им комбинация;

* управление финансови ресурси, управление на средства по сметки и в касата, при разплащания, управление на привлечени средства;

* счетоводство, контрол и анализ, избор на счетоводни политики, обработка и представяне на счетоводна информация под формата на финансови отчети, анализ и интерпретация на резултатите, съпоставяне на отчетни данни с планове и стандарти.

4. Иновацията като научноизследователска и развойна дейност

Изследването и развитието на иновациите изискват големи финансови инвестиции, които предприятието не може да си позволи, следователно е така слаба странаООД "Уют"

5. Стратегически съюзи

LLC "Uyut" не е член на стратегическия алианс. Стратегическите съюзи позволяват на бизнеса да създава конкурентно предимствочрез достъп до ресурсите и възможностите на партньора, като пазари, технологии, капитал и хора. Изграждането на екип позволява и на двете страни да увеличат синергично своите ресурси и способности и по този начин да растат и разширяват по-бързо и по-ефективно. Поради всички тези причини е изгодно за Uyut LLC да влезе в стратегически съюзи с компании, които ще осигурят ефективен растеж.

Така, анализирайки вътрешната среда на организацията, могат да се направят следните изводи. Значението в дейността на LLC "Uyut" е постигането на поставените цели, основната от които, подобно на повечето компании, е печалба.

Това предприятие обаче се стреми да минимизира нивото на цените, да го направи достъпно за всеки потребител и в същото време да реализира печалба за развитие и растеж. Основното управление на вътрешната среда на предприятието се крие в принципите на неговата работа. Също така, ценовата политика на предприятие, което използва различни начиниценообразуване и гъвкава система от отстъпки.