Документ за оценка. Карта с резултати за стимулиращи плащания Карта за оценка на служителите

За постижение стратегическа целпредприятия - растеж на производството чрез увеличаване на обемите, оптимизиране производствени процесии подобряване на оперативната ефективност, ние прехвърлихме служители от система за работа на парчезаплащане на час. За да бъде този преход успешен, ние, първо, увеличихме мотивацията на служителите; второ, информирахме ги за новите изисквания и, трето, осигурихме качествена обратна връзка между служителя и неговия пряк ръководител. Оценката на персонала е ефективен инструмент за решаване на поставените задачи. Тя също ни помогна да проведем „инвентаризация на човешките ресурси“.

Проектът "Оценка на персонала" започва да се реализира през 2002 г. в производствени поделения (2500 души), при това по инициатива на ръководителите на тези подразделения. Бяха поставени следните цели:

Предоставете на вниманието на служителите информация за целите на предприятието, отдела и необходимите критерии за изпълнение.

Информирайте служителите за изискванията към тях.

Да се ​​даде възможност на служителите да се самооценят и да получат оценка на изпълнението ( оценка на работата) от главата.

Идентифицирайте силните и слабите страни на всеки служител и идентифицирайте по-нататъшни стъпки за подобряване на производителността.

Получавайте обратна връзка от служителите по въпроси, свързани с производителността.

Да се ​​повиши ефективността на дейностите и степента на реализация на потенциала на служителите.

Още в началото на проекта беше решено оценката на персонала да обхваща всички категории работници – от началници на отдели до неквалифицирани работници. Реализирането му става постепенно: ако през 2002 г. персоналът е бил оценяван в два производствени цеха, днес проектът работи във всичките 17 производствени поделения на ОАО "Запорожтрансформатор".

На етапа на разработка и подготовка на проекта проучихме опита на чуждестранни компании. Изборът на метода за оценка се дължи на приетата стратегия за развитие на предприятието: растежът на производствените обеми и оптимизирането на производствените процеси трябваше да се осъществят, наред с другото, поради реализирането на потенциала на хората, следователно, оценката не е оправдание за вземане на кадрови решения (например намаляване, фиксиране на заплата и т.н.) и по начина на формиране идеология на развитие... Основен акцент направихме върху конструктивен разговор между мениджъра и служителя за това какво трябва да развие в своите изпълнителски умения.

При избора на метод за оценка, като точкуване и поведенческата скала бяха взети предвид. БАРСобаче, когато се оценява персоналът, използващ тези методи, е трудно да се осигури ефективна обратна връзка. С други думи, количествените показатели (общата сума на получените точки) не дават представа какво трябва да подобри служителят в работата, за да повиши ефективността на труда. В резултат на това избрахме комбинация от два метода: оценка на персонала въз основа на поведенчески характеристики, които след това бяха групирани в компетенции, и управление по цели ( Управление по цели, MBO). Провеждането на интервю за оценка на компетенциите и целите ви позволява да получите ефективна обратна връзка от служителя и му помага да реши поставените задачи.

Създаване модели на компетентностпротече на няколко етапа. Производствената служба предложи свои критерии за оценка, като например "инициативност", "прилежност", а службата за персонал за по-точно описание и разбиране на критериите ги допълни с поведенчески характеристики. Въз основа на получените списъци с критерии и поведенчески характеристики е разработен компетентен модел.

В бъдеще, за да усъвършенстваме и подобрим модела на компетентност, организирахме „работилница“ ( работилница, заседание на работната група). В работата му присъстваха производственият директор, директорът по персонала, ръководителите на отдели и специалистът в отдела за човешки ресурси, отговорен за проекта. Самите ръководители на отделите определяха кои компетенции са ключови за определени категории работници. Дискусиите доведоха до набори от компетенции за:

линейни мениджъри(бригадири, началници на смени, началници на участъци, станции, лаборатории, бюра и др.);

специалисти(включително водещи експерти и ръководители на екипи);

работници.

По време на дискусията бяха финализирани и подобрени стандартипровеждане на процедурата по оценяване и отчетни листове (Приложение 1). Листът за оценка се попълва от самия служител и неговия непосредствен ръководител.

В много компании на служителите се назначават не само стандартни плащания, равни на заплатата и месечни премиино стимулиращи плащания. Те са предназначени да мотивират служителите или се назначават, когато специалистите постигат някакви висоти в работата си.

За превод на пари се съставя специален оценъчен лист. Тя включва всички служители, които по различни причини трябва да прехвърлят плащания.

Въз основа на TC мениджърите на компании могат да изплащат на служителите си не само заплата, но и допълнителни средства, представени от различни компенсации или поощрителни плащания.

Те се разпределят между членовете на персонала въз основа на извършената работа и различни критерии, които влияят върху ефективността на организацията.

Информацията за всеки изпълнен критерий се въвежда в отчетната карта. Именно този документ се използва в процеса на изчисляване на стимулиращите плащания за различни служители.

Най-значимото плащане за служителите е бонусът. Има 2 вида - и еднократна.

Можете да гледате следния видеоклип за поощрителни плащания на учители:

Видове поощрителни плащания

Материалните стимули често се използват от различни компании, което дава възможност за ефективно управление на работната сила в компанията. Информацията за такива преводи се въвежда ежемесечно във фонда на заплатите.

Най-често такива бонуси се присъждат за следните събития:

• постигане на определен трудов стаж;
• служителят показва добри резултати от работата;
• трудовата дейност на специалист е високоефективна;
• предоставена от служител високо качествотруд.

В много фирми плащанията се назначават при достигане на определена сума. За изчисляването му се използват прости количествени показатели.

В други случаи трябва да използвате качествени критерии, така че за обективна оценка е важно да използвате ясни параметри. За целта в счетоводните политики на фирмите са залегнали специални разпоредби.

В много организации се използва точкова система. С негова помощ всеки служител получава определен брой точки при постигане на определени цели на компанията.

В края на месеца се изчислява общият им брой, след което се определя оптималният размер на премията.

Защо ви е необходима карта с резултати

Този документ е необходим, за да се определи кой от служителите на компанията може да разчита на получаване на поощрителни плащания. Информацията се въвежда в документа от отговорни лица, натоварени с необходимите правомощия със заповед на ръководителя на дружеството.

Основната цел на тази документация е да определи размера на бонусите за служителите, които могат да работят в бюджетни или търговски организации... Освен това компаниите обикновено формулират специален регламент за назначаването на стимулиращи плащания.

Ще научите какво представляват бонусите и как да ги анализирате в предприятието.

Правила за попълване

Листът за оценка се попълва от едно отговорно лице или пълноправена комисия. За това се оценяват количествени и качествени критерии, присъщи на конкретен служител на предприятието.

Списъкът с тези критерии е фиксиран във вътрешния регулаторни документипредприятия. След това тези фактори се записват в листа за оценка на определен нает специалист.

Всички използвани индикатори трябва да бъдат правилно измерени. Не е позволено да бъдат недостижими, тъй като в противен случай ще има пълна липса на мотивация сред служителите. Най-често графикът за изпълнение е приложен към листа с резултати.

Можете да научите какво е мотивационно управление и как да го приложите в компанията.

Определя се формата на листа регламентивсяка организация. Най-често той е представен от таблица, съдържаща номера на критериите, тяхното описание и точки, присвоени на всеки служител. Освен това се дава максималният резултат, който може да се получи за конкретен критерий.

Как се анализира отчетната карта

В процеса на анализиране и прилагане на този документ се вземат предвид следните препоръки и правила:

• за всеки служител на организацията се съставя отделен лист;
• подписва се както от служителя на предприятието, така и от директора;
• служителите могат да оценят ефективността на своята работа по различен начин от начина, по който мениджърът го прави, поради което често възникват конфликти относно правилността на изчисляването на стимулиращите плащания;
• най-често анализът на листа се извършва не от едно отговорно лице, а от пълноправна комисия, което гарантира обективността на взетите решения;
• често една част от листа се попълва от пряк работник, което ви позволява да получите информация за това как той оценява резултатите от своята работа.

Заключение

Въз основа на анализа на съдържанието на такъв лист се изплащат стимулиращи плащания на служителите.

Те могат да варират значително от човек на човек в една компания. Чрез използването на такъв документ е възможно да се насърчат служители, които са се отличили различни начинив компанията.

Как да отразите месечния процент бонус на служител в 1C - вижте тук:

Попълването на контролния списък за проверка на работата на служителите трябва да се извършва, като се вземат предвид изискванията за конкретна длъжност. Работодателят може да определи изискванията самостоятелно или да ги вземе от професионалния стандарт.

От статията ще научите:

Листът за оценка на служителя се попълва в съответствие с резултатите от неговата професионална дейност въз основа на избраните критерии и съдържа експерт оценка на работата му.

Изтеглете свързани документи:

Как да разработим система с резултати за оценка на работата на мениджъра по човешки ресурси

Листът за оценка на дейностите на мениджър човешки ресурси трябва да съдържа основните изисквания за този специалист:

• как трябва един мениджър набиране на персонал;
• какви техники и технологии да използваме;
• какви категории служители да изберете;
• в какъв срок да затворите свободните работни места;
• в какво количество (ставка) да се набират нови служители месечно;

В листа за оценка е посочено и колко служители са отишли ​​на работа и коментарите на ръководителя. След това ще оцените как мениджърът по човешки ресурси отговаря на всяко такова изискване (вижте примерна карта с резултати по-долу).

В листа директорът по човешки ресурси може да отрази своите констатации или препоръки въз основа на резултатите оценки, например: „Оценката е премината успешно, ако е възможно, увеличете бонусната част от заплатата или длъжността“ или „Разкрито е несъответствието между определени компетенции, изпратете на курсове за опресняване за подобряване на качеството на работата“.

Дори в условия на силна заетост не бива просто да изпращате поръчки от преки ръководители до рекрутер - колко и за какви позиции трябва да изберете хора. Ако мениджърът по наемането няма представа за какво служат служителите, това ще се отрази на качеството на работата му.

В зависимост от това как е структуриран процесът на набиране на персонал във вашата компания, или сами обяснете задачата на подчинения си, или се уверете, че рекрутерът изяснява детайлите с вътрешни клиенти - ръководители на отдели, които кандидатстват за търсене на служители.

Невъзможно е да се прецени качеството на подбора само автоматично въз основа на факта, че всички свободни работни места са закрити и в момента работят новонаети служители. Това изобщо не означава, че са приети специалисти от необходимото ниво.

В допълнение към основния въпрос - имат ли необходимите компетенции - възникват допълнителни:

1. Надвишен ли е отпуснатият бюджет?
2. политиката и правилата за подбор не са били нарушени,
3. спазени ли са забраните, в частност при подбора на роднини?

Всичко това трябва да бъде проверено и записано в оценъчния лист под формата на отделни точки.

Примерна карта с резултати за мениджър по набиране на персонал.

За повече информация относно попълването на листа за оценка на работата на мениджъра по набиране на персонал вж .

Как да оценим съответствието на квалификацията на служителя с изискванията на професионалния стандарт

Ако ръководството на фирмата е решило оценява професионализма на служителитеспоред професионалните стандарти, проучете регистъра на професионалните стандарти и установете кои служители могат да бъдат оценени. Тоест, определете за кои служители от тези, които работят във фирмата, вече са издадени професионални стандарти.

Приведете длъжностната характеристика на служителя в съответствие със списъка на неговите функции в професионалния стандарт. Вижте как са формулирани трудовите функции на служителя в неговите описание на работата... Ако формулировката е близка, нищо не трябва да се прави. Оказва се, че веднъж правилно сте определили функциите на специалист.

Понастоящем листът за оценка и Наредбата за сертифициране са променени, за да се вземат предвид професионалните стандарти. Преди това при оценката се измерваше дали служителят притежава необходимите знаниякакви са неговите отговорности. Само тези позиции бяха въведени в листа за оценка.

След като се появиха професионалните стандарти, редовете "Образование" и "Практически опит" бяха включени в листа за оценяване. Направихме и промени в Наредбата за сертифициране. За целта беше необходимо да се изясни какви са професионалните стандарти, да се утвърдят правилата за оценяване.

Създайте комисия за оценка.

Комисията всъщност ще разгледа материалите, които подготвяте за нея, ще издаде присъда дали специалистът отговаря на стандарта или не. Включете топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и експертен персонал в панела.

Но поканете учен от специализиран университет в комисията. Това е особено необходимо - специалист от университета ще разгледа компетенциите на вашите служители с отворен ум и трезво, което означава резултатите оценкище бъдат валидни и обективни.

Не е нужно да каните много експерти. Достатъчно е един експерт от университета да участва в заседанието на комисията. Ако има много служители, които трябва да бъдат оценени, да речем повече от 200, тогава просто помислете за предпазна мрежа, в случай че някой от експертите не може да присъства на всички срещи.

Какво от професионалния стандарт да включите в листа за оценка

Първият етап от оценката.

Проверете дали служителят има достатъчен трудов стаж? За да отговорите на този въпрос, вижте третия раздел на професионалния стандарт. Той е най-големият и се състои от параграфи. Намерете параграфа, който съответства на обобщените и прости работни функции на служителя, който сте избрали по-рано.

Вижте какви изисквания за опит са предоставени в параграфа. За щастие те не винаги са трудни. Понякога вместо число, показващо минималния опит, има тире. Ако е посочен минималният опит, трябва да проверите дали отговаря на действителния. Отвори работна книжкаслужител и пребройте колко години е работил в желания профил. Направете копие на всички страници с трудови досиета и ги предайте на комисията.

Ако се окаже, че служителят няма достатъчно опит, съставете протокол. Запишете несъответствието в него, разработете план за действие.

Образованието на служителя отговаря ли на изискванията на професионалния стандарт? Изискванията за образование са изброени в третия раздел. Запишете ги за панела, за да разбере как да оцените служителя. Сега отворете личното досие на служителя и вижте какво образование има.

Вземете и копие от свидетелството за образование, вижте кой университет и каква специалност е завършил. Направете копие и го предайте на комисията. Тя ще проверява информацията за образованието с изискването на професионалния стандарт.

Ако се окаже, че образованието не съвпада, съставете комисионен протокол. В него запишете, че нивото на образование на служителя не отговаря на професионалния стандарт. Запознайте служителя с документа, който трябва да бъде подписан. Помислете какво да правите в този случай.

Втори етап на оценка:

дали уменията, способностите и знанията отговарят на професионалния стандарт. За всеки трудова функциястандартът има таблица, в която има три раздела: „ Трудови действия"," Необходими умения "и" Необходими знания". Копирайте всичко изброено в тези раздели. Това е, което трябва да се оцени.

Може да ви е интересно да знаете:

• KPI - ключови показатели за ефективност на служителите

Служител (име, длъжност)

Мениджър (име, длъжност)

Длъжностни задълженияпрез изминалия период

Желан резултат

Оценка на изпълнението

Съгласие със списъка с отговорности

Дейности за отчетен период:

¨ постижения (баланс на отговорности и постигнати резултати);

¨ оценени качества (30-33);

¨ области за възможно подобрение;

¨ необходимост от специално обучение;

¨ нужда от наставничество;

¨ очаквания на специалист.

Окончателна оценка по 5-бална скала

Подписи на страните

Коментари на мениджъра по човешки ресурси

Оценката може да бъде формулирана по следния начин:

Не притежава необходимите професионални знания и не се стреми към това

Няма достатъчно професионални познания

Притежава минимални професионални познания

Има достатъчно професионални познания

Притежава добри професионални познания

Притежава големи професионални познания и може да даде консултации по редица въпроси

7. Разговор с подчинен, в рамките на който се обсъждат и оценяват общите резултати от дейностите в периода между атестациите (по-добре е трудната работа да се раздели на няколко части и да се оцени как лицето се е справило с всяка от тях), разглеждат се начини за подобряването му, определя се необходимостта допълнително образованиеи напреднало обучение , обсъждат се планове за бъдещето.

8. Въз основа на резултатите от разговора ръководителят дава оценка на подчинения (в същото време той може да използва както свои собствени критерии, така и официални стандарти, да вземе предвид резултата от предишни атестации, участие в състезания и т.н.) и придружава го с писмени коментари, въведени в листа за оценка (индивидуалните планове и формуляри за оценка трябва да бъдат одобрени от висшите ръководители).

Най-трудно е да се оцени средните селяни: те могат да бъдат надценени или пренебрегнати. Следователно трябва да се помни, че е възможно да се оценят не всички дейности, а конкретна работа.

Интервюто винаги трябва да завършва с оптимистична нотка.

9. Поставяне на цели и задачи за предстоящия период и разработване на план за професионално развитие.

10. Даване на становище и попълване на оценъчния лист (въз основа на този лист службата по персонала може да контролира дейността на самия ръководител, а служителят може да обжалва получената оценка).

Освен това мениджърът попълва отчет, който отразява:

¨ дискутирани теми ( професионално качествои промяната им през периода, насоки за усъвършенстване, предприети стъпки в тази област, пречки, необходима помощ от страна на организацията и ръководството, лични цели и др.);

¨ отношението на служителя към изразените критични забележки;

¨ получена нова информация за служителя и промяна във възгледите за него във връзка с това;

¨ нейните перспективи;

¨ общи заключения и конкретни, добре обосновани, реалистични, беземоционални коментари по оценката.

Мениджърът трябва да обоснове подробно мнението за всеки параметър и да го подкрепи с подходящи примери. Това не е трудно с постоянно наблюдение на изпълнителите, записване на основните моменти от техните дейности и резултати, например с помощта на записи в дневника.

В същото време не всички мениджъри са готови да дадат конструктивна реална оценка, особено ако тя е отрицателна, а подчиненият има труден характер.

11. Изпълнение на практически дейности.

Въз основа на резултатите от сертифицирането е обичайно в западните фирми да провеждат интервюта със служители въз основа на следните подходи:

1. "Кажи-продавай"... Служителят се информира за резултатите и конкретни препоръки как да подобри работата. Този подход е препоръчителен, когато служителят уважава мениджъра, иска да коригира недостатъците, но не знае как и какво да прави.

2. — Кажи ми, слушай.Служителят се информира за резултатите от оценката и му се дава възможност да изрази собственото си мнение. Това намалява съпротивата срещу промяната, подобрява отношението към лидера и увеличава вероятността от промяна на възгледите на служителя.

3. "Решение"... По време на разговора служителят се убеждава в необходимостта да се обръща повече внимание на своя растеж и развитие.

Мениджърите се оценяват от техните преки ръководители, колеги (последните обикновено се надценяват), комисии (оценени обективно). Самочувствието обикновено се надценява.

Условията за ефективност на оценъчните разговори между ръководител и подчинени са:

¨ добра подготовка;

¨ притежанието на управителя на необходимия материал;

¨ комфортна, релаксираща среда насаме;

¨ насърчаване на служителя да бъде активен (той трябва да говори поне половината от времето) и самочувствие;

¨ водене на записи (но това е инструмент, а не самоцел), които трябва да бъдат достъпни за оценяваните;

¨ точност при формулирането на недостатъците (целта на разговора не е тяхното фиксиране, а търсене на начини за решаване на проблема);

¨ обсъждане на план за личностно развитие, който определя задачите на служителя за предстоящия период в тясна връзка с целите на организацията, ориентация за развитие.

Центрове за оценка

Проучването и оценяването на служителите (предимно мениджъри или кандидати за тази позиция) може да се извършва и в специални центрове.

Основните им задачи:

¨ идентифициране на перспективни служители за по-нататъшно развитие и оценка на управленския потенциал;

Потенциалът на служителите се разглежда от гледна точка на тяхното ниво професионално обучение, способност за определени видове дейност, съответствие с изискванията на длъжността, дух на организацията, адаптивност, способност за учене, управление и др.

¨ избор на бъдещи лидери;

¨ определяне на необходимостта от индивидуална програмаизучаване на.

За да направите това, хората преминават през система от специално разработени упражнения, които симулират основните страни. управленски дейности... Упражненията са структурирани по такъв начин, че да предоставят на всички равни възможности за изява на професионални знания и умения, да елиминират пристрастията и да дадат обективно изчерпателно описание.

Организационно центрове за оценка на персонала¾ специални независими структури или еднократни събития, организирани във фирми, извършвани на търговска основа кадрови услуги .

За своята работа те включват лидери, практици и психолози, които са в състояние да идентифицират тънкостите на поведението, които външни лица може да не забележат.

Първият център за оценка е създаден през 1954 г. от компанията ATTкато част от неговата изследователска програма. От 1958 г. натрупаният опит системно се използва за оценка на готовността на персонала за управленска дейност. Сега в Съединените щати има повече от 2000 такива центрове.В Русия мрежа от центрове, обслужващи предприемачи, започна да се оформя през 90-те години на миналия век.

Същността на работата на центровете е, че предварително избрана група от 10-12 души преминава обучение в рамките на 2-3 дни по специална програма, която включва:

1. Индивидуални упражнения, които симулират най-типичните бизнес ситуации за оценяваната дейност и позволяват оценка на професионализма, мисленето и организационните способности.

2. Интервю за получаване на информация за лични цели, ценности, организационни и комуникативни умения, лични качества.

3. Групови упражнения, които симулират колективни дейности. Те предоставят информация за типичните начини на човешкото поведение в неговите рамки, характеристиките на взаимодействието на хората в групи, ви позволяват да оцените колективизма и организационните умения, способността да защитавате своята гледна точка.

4. Организационни и управленски игри симулират управленски ситуации, изискващи разработване на решения за стратегии за развитие , се базират на проблемите на конкретни организации.

5. Тестове, които са близки до реалността и са проектирани така, че да предлагате много варианти за отговор, от които само един е верен.

При всяко упражнение всеки кандидат се оценява отделно от няколко експерти , след което съвместно обсъждат личните впечатления и правят цялостна оценка.

Скринингът на кандидатите в западните центрове за оценяване изглежда така:

1. Игра за разпространение на ограничен материал и финансови ресурсис промяна в условията.

2. Дискусия за издигането на въображаем работник, в която всеки защитава „своето отделение“ (показва способността да убеждава другите).

3. Вземане на решения в ограничен срок по въпроси, които са от компетентността на длъжността, която трябва да бъде атестирана.

4. 30-минутно интервю с лица, кандидатстващи за работа във фирмата.

5. Анализ на ситуации в групи (4 души) по различни проблеми на управлението на персонала: разрешаване на конфликти, повишение, повишение.

6. Анализ на управленска информация и в качеството на консултант на фирмата, която ги е изпратила.

7. Групов анализ. Членовете на групата представят информация за взаимните си очаквания, след което обсъждат несъответствията и техните причини. Отнема много време, противоречива.

8. Интервю-консултация (обсъждане на възможните последици от определени решения). Изисква висока квалификация.

9. Изучаване на „полярни профили” ¾ на представите на човек за себе си в настоящето и бъдещето; за това какво мислят другите за него. Изследователят трябва да разпознае в себе си положителни (без арогантност и самочувствие) и отрицателни качества (последните не могат да доминират над себе си, защото в този случай информацията за него е изкривена или игнорирана) и да направи списък с тях. Всичко това впоследствие ще улесни справянето с негативното и ще се подобри в положителното.

Резултатите от оценката се представят под формата на доклад, предназначен за администрация ... Изграден е в детайли, с подробен списък бизнес качествавсеки човек, характер, лидерски способности, умения, квалификация, силни и слаби страни, потенциални възможности, готовност за приемане на желаната позиция, пригодност за последващо повишение, необходимост от допълнително обучение.

Понякога може да се даде затворена оценка (таен доклад), което ви позволява по-открито да изразите мнението си по темата.

Заключението може да изглежда така:

1. Общо заключение... Впечатление от субекта преди оценката; как се е доказал на практика; крайното впечатление: способности, силни и слаби страни.

2. Подробен списък на силните и слабите страни(лични и организационни) ¾ умения, квалификации, потенциал (лидерска способност, комуникация, групово поведение, възможен стил на лидерство и т.н.).

3. Оферти... Начини за отстраняване на недостатъци и препоръки за използване на служителя в бъдеще.

Предимствата на центровете за оценяване включват:

¨ премахване на влияние върху оценката на администрацията и условията на труд на работното място;

¨ обективност на процедурите, еднакъв подход към всички, независимо от заеманата длъжност;

¨ възможност за откриване на индивидуални мотиви, силни и слаби страни извън обичайната работна среда;

¨ облекчение за избор на хора с висок потенциал;

¨ предоставяне на субекта възможност да научи за силните страни и Слабости, общ потенциал, по-добре е да изразите своите интереси, цели, очаквания, да разберете спецификата на управленската работа, да вземете по-информирани решения за себе си;

концентрация на вниманието кадрови услугивърху качествата, важни за класа свободни работни места;

¨ Намаляване на броя на грешките при вземане на кадрови решения (надеждността на препоръките на центровете според експерти е 85-90%).