Резултати от принципите на целите на стратегическия анализ. Какво е стратегически анализ? Външен стратегически анализ

Стратегическият анализ е средство за трансформиране на данните, получени в процеса на анализ на околната среда, в стратегически план на организацията. Неговите инструменти са количествени методи, формални модели и изследване на спецификата на дадена организация. Обикновено стратегическият анализ преминава през два етапа - сравнителен, когато се анализира разликата между целите на организацията и реалните възможности и се идентифицират стратегически алтернативи, когато се анализира възможни вариантиразвитието на тази организация. Следва последният етап от разработването на стратегия, избора на най -подходящия вариант и изготвянето на стратегически план.

Първият начин за анализ

Анализът на пропастта е доста прост и е ефективен метод в управлението, когато се извършва първият етап на стратегически анализ. Неговата цел е да идентифицира пропастта между желанията на организацията и нейните възможности и ако такава пропаст съществува, е необходимо да се търси най -ефективното запълване на нея. Стратегическият анализ изисква специфичен алгоритъм за изследване на такава пропаст.

Първо, трябва да идентифицирате основния интерес на фирмата, който се изразява чрез стратегическо планиране. Увеличаване на продажбите, например. Освен това се изясняват реалните възможности, извършва се стратегически анализ на околната среда и се прогнозира бъдещото състояние на организацията, например, след пет години. Необходимо е да се дефинират конкретни показатели в стратегическия план, които да отговарят на основните интереси на фирмата. Тогава се установява разликата между идентифицираните показатели и тези възможности, продиктувани от реалното състояние на нещата. И накрая, се разработват специални програми, които съдържат начини за запълване на тази празнина.

Втори начин на анализ

Вторият начин за извършване на анализ на пропуските е да се измери разликата между изключително консервативни прогнози и най -високите очаквания. Ако например мениджмънтът разчита на двадесет процента от реалния процент на оборот от инвестирания им капитал и изследванията показват, че реалната цифра е максимум петнадесет процента, тогава следва подробно обсъждане на набирането на средства и необходимите мерки за запълване на тези пет е необходима процентна разлика.

Можете да го попълните по различни начини. Това може да бъде увеличение на производителността, докато достигне желаните двадесет процента, или изоставяне на амбициите и удовлетворяване с петнадесет. Последното определено е шега. Но във всеки случай стратегическият анализ на организацията със сигурност ще ви принуди да намерите правилния начин да запълните съществуващата празнина между желаните и вашите собствени възможности.

Класически модел

Един от най -мощните модели за стратегически анализ на организацията се появява през 1926 г., когато динамиката на разходите вече се изследва и се очертава кривата на опита. Този метод свързва дефиницията на стратегия и постигането на предимство чрез минимални разходи. Как намаляха разходите, ако обемът на производството се увеличи? Това се дължи на редица специфични фактори. На всеки от тях беше извършен задълбочен вътрешен стратегически анализ. На първо място, разходите бяха намалени поради разширяването на производството, при което почти винаги се появяват нови технологии, които дават такова предимство. Успоредно с това, изборът на най -ефективния начин за организиране на производство и обучение на персонал с трансфер на такъв опит. По този начин организацията постига икономии от мащаба.

Кривата на опита се прилага главно в областта на материалното производство. Съответно, целта на стратегическия анализ е да се идентифицира основната посока на стратегията на организацията. Обикновено това е улавянето на възможно най -голям пазарен дял, защото само най -големите конкуренти имат възможност да постигнат най -ниски разходи и следователно най -високи печалби. Но намаляването на разходите може да не е свързано единствено с увеличаването на производството. Много по-важно е да имате високотехнологично оборудване, което е предназначено за абсолютно всяко мащабно производство, включително и за много малко. Днес например модулното оборудване или компютъризацията са проникнали буквално навсякъде и това не може да не гарантира висока производителност. Основното е да можете да маневрирате, бързо да се възстановявате, за да решавате най -разнообразните и най -специфични задачи. Този модел, разбира се, с течение на времето разкри своите недостатъци. Основният е този, който предвижда отчитане само на един -единствен вътрешен проблем на организацията, а стратегически анализ на външната среда изобщо не се извършва (тоест нуждите на купувачите се игнорират например).

Пазар и жизнен цикъл

Стратегическото планиране и стратегическият анализ не могат да направят без анализ на динамиката на пазара, за което е необходимо да се приложи добре известен модел, който повтаря, по аналогия с жизнения цикъл на биологичното същество, жизнения цикъл на всеки продукт. На пазара продуктът също преминава през основни етапи, всеки от които има свое собствено ниво на продажби и много характерни маркетингови характеристики. Например, нов бебешки продукт се ражда и веднага влиза в живота, тоест на пазара, където в началото не очакват големи постижения от него, тоест продажбите ще бъдат малки, а производителите ще се фокусират само върху растежа.

Този етап може да се забави, но ако бебето е здраво и продуктите са с високо качество, те ще пораснат бързо и продажбите ще се увеличат. Вторият етап е етапът на растеж, който изисква различна стратегия. След това идва зрелостта: стратегията е фокусирана върху стабилността, защото продажбите са стабилни. И накрая, старостта. Пазарът е наситен с този продукт, настъпва спад, продажбите се намаляват и следователно се разработва стратегия за намаляване. Целта на този модел е да определи правилната бизнес стратегия, проследявайки стъпката по пътя на продукта на пазара. Има много модификации на такива жизнени цикли, всичко зависи от вида на продукта. Но няма начин да се обвърже здраво съвременният стратегически анализ с модела на жизнения цикъл.

Продукти и пазар

През 1975 г. изтъкнатият икономист Щайнер предложи нов модел, който представлява своеобразна матрица с класификацията на пазарите, както и съществуващите продукти, нови, свързани със съществуващите и напълно нови. Тази матрица може да покаже различни нива на риск и вероятност за успешно производство и възнаграждение, като вземе предвид голямо разнообразие от комбинации от пазара и продукти. Този модел все още се използва за провеждане на стратегически анализ на управлението, за да се определи вероятността за успех в самото начало, при избора на вида бизнес, без да се губи възможността да се види съотношението на инвестициите за различни звена. Всичко това означава, че е възможно доста точно да се формира портфейл от ценни книжа на организацията.

Разработването на стратегически анализ се извършва по време на формирането на портфейлни модели, тъй като тогава става възможно да се предскаже както настоящето, така и бъдещето на стартиращ бизнес, да се вземе предвид привлекателността на пазара и способността на новите продукти да се конкурират в него. Първият класически модел на портфолио идва от Boston Consulting Group (BCG). С негова помощ бяха определени основните позиции на новия бизнес. Има четири от тях:

1. Силно конкурентен бизнес, създаден за бързо развиващ се пазар. Идеална позиция - "звезда".

2. Бизнесът също е силно конкурентен, но създаден за пазари, които вече са зрели и наситени, дори склонни към стагнация. Това е отличен източник на парични средства за организация, наречена парична крава, торба с пари.

3. Бизнес без добра позиция в конкуренцията, но действащ на обещаващия пазар. Това все още не е добре определено бъдеще с въпросителен знак.

4. Бизнес със слаба конкурентна позиция на пазар, който е в застой. Те са изгнаници в света на бизнеса.

Използване на Бостънския модел

Моделът BCG се използва за определяне на взаимосвързани изводи за позициите на бизнеса, за всяка негова бизнес единица в организацията и, разбира се, за стратегическите перспективи. С помощта на тази матрица ръководството на организацията формира портфолио, тъй като се идентифицират комбинации от всички капиталови инвестиции в различни индустрии и бизнес единици. Какво е по -добро за този модел: BCG матрицата предлага различни опции за стратегии. С увеличаването на пазарния дял и растежа на бизнеса „въпросителният знак“ лесно се превръща в „звезда“, а следвайки стратегията на „кравата на парите“, тоест запазване на пазарния дял, бизнесът ще запази и доходите, които са важни за финансови иновации и решаване на проблемите, пред които е изправен всеки нарастващ вид бизнес.

Третият вариант е така наречената „реколта“, когато бизнесът получава максималния краткосрочен дял от печалбата, дори ако пазарният дял е намален. Това не е стратегия за силен бизнес... Така постъпват стари „калинки“ и „въпросителни“, които не успяха да се превърнат във възклицание. Ако възможностите за инвестиране в труден бизнес се изчерпят, а позициите все още не се подобрят, има стратегия и за този случай. Бизнесът се ликвидира, а получените средства се използват в други индустрии.

Предимства и недостатъци

Предимствата на модела BCG, на първо място, е, че той може да се използва за анализ на взаимоотношенията между всички бизнес единици, които влизат в организацията в преследване на най-дългосрочните цели. Второ, този модел е в състояние да анализира различни етапи от развитието на бизнеса като цяло и всяка от неговите бизнес единици. И най -важното предимство: моделът е прост и лесен за разбиране, но въпреки това предлага отличен подход за събиране на бизнес портфолио (тоест ценни книжа на организация).

Има два недостатъка. Първият е, че с помощта на този модел бизнес възможностите не винаги се оценяват точно, не всички възможности се изчисляват. Те могат да посъветват да напуснат пазара, когато все още не са приключили всички вътрешни и външни промени, а позицията на бизнеса все още може да се подобри и дори да премине към успешна. Например, един земеделски производител едва през седемдесетте години едва след това влезе в мода за екологично чисти продукти и бизнесът му можеше да се превърне в „крава в брой“, но късно, той беше продаден, тъй като моделът BCG не предвиждаше тази възможност. Вторият недостатък е прекомерният фокус върху паричните потоци (парични средства) и всъщност почти винаги се поддържа от инвестиции, този път е много по -ефективен. Фокусът върху свръхбързия растеж също не е толкова добър, защото не вижда възможността за прилагане на нови и по-ефективни методи за управление за подобряване на бизнеса.

Многофакторна матрица

Това е по-сложна версия на модела на портфолиото, разработен от McKinsey & Company, известна международна консултантска компания, която работи дори в Русия. Тази матрица е поръчана от General Electric Corporation. Наред с прост модел на портфолио, многовариантната матрица има много предимства и също толкова значителни недостатъци.

На първо място, това отчита най -големия брой фактори както на външната, така и на вътрешната среда на организацията. Прилагайки този модел, също е невъзможно напълно да се защити анализът от грешни заключения. Това вероятно е причината да няма конкретни поведенчески препоръки за дейности на определен пазар. Възможна е и субективна или изкривена оценка на позицията на даден бизнес на пазара.

Цел на стратегически анализ

Счита се, че основната цел е да се оценят най -големите въздействия върху настоящото и бъдещото положение на анализираната организация, също толкова важно е да се определи специфичното въздействие върху стратегическите избори. Въз основа на идентифицираните цели на организацията се определят основните задачи, които стоят пред организацията, които ще помогнат за представяне на показатели за стратегическо планиране (при това напълно независимо от естеството на тези показатели - независимо дали са финансови или не).

Това означава, че първата стъпка в стратегическия анализ ще бъде идентифицирането на следните компоненти: основната цел, основните задачи, очаквания и отношенията на авторитета в рамките на организацията. На фона на целта и основните задачи е много по -лесно да се формулират стратегии и всички критерии, по които те ще трябва да бъдат оценени. Целта е цялото основание на бизнеса и естеството на дейността на организацията. Основните цели са установени и дългосрочни, така че тази цел да бъде постигната.

Външна и вътрешна настройка

Това е вторият компонент на стратегическия анализ - там, където съществува организацията, и трябва да се изследват всички елементи на външната среда - икономически, социални, технологични, политически. Тъй като външната среда е постоянно течна и принудена да претърпи значителни промени, организацията ще трябва да решава най -важните стратегически проблеми, когато възникнат. Има микро- и макросреда и те са свързани помежду си. Микросреда - най -близката среда. Необходимо е да се анализира конкурентната структура на тази индустрия, където тази организация е работила, както и параметрите на развитието на тази индустрия. Макросредата предлага за анализ макроикономически, социални, правни, технологични, международни фактори, които пряко засягат тази организация.

Третият компонент на стратегическия анализ е вътрешната среда в организацията. Той определя качеството и пълнотата на ресурсите, които организацията управлява, като се вземат предвид основните недостатъци и предимства на този бизнес. Вътрешният стратегически анализ разкрива цялостната картина на ограниченията и въздействията, които се налагат върху стратегическия избор, като се идентифицират силните и слабите страни на организацията, идентифицират се очакванията и възможностите да се повлияе на процеса на планиране.

Вече разгледахме видовете конкуренция и 5 конкурентни сили, които засягат предприятието. В конкурентна среда е важно предприятието да има стратегически план. За да се избере стратегията, която компанията ще се придържа, е необходимо да се проведе стратегически анализ. Има няколко вида стратегически анализ. Нека ги разгледаме.

GAP анализ (анализ на пропуски)

Gap Analysis е цялостно аналитично проучване, което изследва несъответствия, пропуски между текущото състояние на компанията и желаното. Този анализ също така ви позволява да идентифицирате проблемните области („тесни места“), които възпрепятстват развитието, и да оцените степента на готовност на компанията да извърши прехода от текущото състояние към желаното.

Нека разгледаме как този метод на анализ се прилага за решаване на проблема с увеличаването на продажбите. Ако компанията е избрала този параметър като стратегическа цел, тогава може да се подходи по различни начини.

• · От една страна, в рамките на настоящия пазарен обем, можем да увеличим продажбите си, като прихванем продажбите от конкурентите. Не трябва да забравяме, че конкурентите по същия начин претендират за пазарния дял на вашата компания и вие трябва да се защитите от тях.
• · От друга страна, все още може да има голяма група потребители, които не са обхванати от нашите продукти / услуги. Ако приемем, че всички възможни потребители са използвали стоките / услугите, произведени от нашата компания и конкуренти, тогава общият обем на продажбите се нарича абсолютен пазарен потенциал и може да се приеме като „суперцел“.

Нека изброим основните причини, които ви пречат да покриете целия потенциален пазар.

• · Първо, има групи потребители, които не са доволни от съществуващите стоки, тъй като те нямат определени функции. Така че може би хората не пият кафе, защото кръвното им налягане се повишава поради съдържащия се в него кофеин. В този случай можете да разширите гамата от продукти, като пуснете например кафе без кофеин.
• · Второ, много стоки не достигат до потребителите, защото те просто не могат да ги закупят в точното време поради недостатъци в дистрибуторската мрежа (графикът за доставка не се спазва, продуктите не се поръчват навреме). В този случай трябва да помислите как правилно да организирате продажбата на стоки.
• · Трето, много потребители не знаят как да използват продукта по най -добрия начин. Тогава нашата работа е да посочим по този начин (вижте рекламата на Orbit: „Вземете две подложки за дъвка“).

Стъпки за извършване на анализ на пропуските

Анализът на пропуските включва следните стъпки.

• 1. Определяне на текущата стойност. Анализът на пропуските започва с прогнозиране на състоянието на компанията за планирания период с помощта на метода на експертни оценки или с помощта на математически методи за прогнозиране. Този етап ви позволява да прецените каква позиция може да заема вашата компания, да изчислите всички възможни ползи, които е получила в резултат на вземане на определени решения.
• 2. Определяне на максималната налична стойност. В процеса на оценка на съществуващата пропаст е необходимо да се установи дали изобщо може да бъде преодоляна? Ако пропастта е твърде голяма, за да я преодолеем със собствени ресурси, препоръчително е или да преразгледаме желаното бъдеще, или да разделим нейното постижение на няколко преходни етапа, или да разтеглим процеса за повече дълъг периодвреме.
• 3. Изборът на критерия, по който ще се извърши прегледът. В рамките на този етап е необходимо да се разбие общата пропаст на компоненти, които съответстват на всяка значима функционална, секторна, териториална и други области на дейност, за които впоследствие ще се извърши планиране. В хода на подобна разбивка се определят набори от нужди и се групират в основни категории. По този начин всеки раздел от планирането представлява група от нужди, които оказват влияние върху преодоляването на пропастта между настоящето и бъдещето. Групите на възможните нужди могат да включват информация, комуникация, финансов маркетинг, административни, технически и т.н.
• 4. Набор от планове (инициативи) за постигане. Източници могат да бъдат служители на различни услуги, канали за разпространение, конкуренти, държавни агенции. Пазарно ориентираните източници идентифицират възможностите въз основа на желанията и нуждите на потребителите. Източниците за научноизследователска и развойна дейност идентифицират възможностите за създаване на нови продукти въз основа на тях фундаментални изследвания... В същото време методите за генериране на идеи могат да включват мозъчна атака, анкети, въпросници и т.н.

Анализ на динамиката на разходите и изграждане на кривата на опита.

Един от класическите модели на стратегия е разработен през 1926 г. Той свързва дефиницията на стратегия с постигането на икономическо предимство. Приема, че всеки път, когато производството се удвои, единичните разходи се намаляват с 20%. Кривата на експеримента е показана на фиг. 3. Намаляването на разходите с увеличаване на производството се дължи на комбинация от следните фактори: 1 предимства в технологиите, произтичащи от разширяването на производството; 2 учене от опит по най -ефективния начин за организиране на производството; 3 ефектът от икономиите от мащаба. Според кривата на опита, основната посока на стратегията на фирмата трябва да бъде завладяването на най -големия пазарен дял, тъй като тя е най -големият конкурент, който има възможност да постигне най -ниските единични разходи и следователно най -високите печалби. В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е задължително свързано с увеличаване на мащаба на производството. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за мащабно производство, но и за малки. Днес дори една малка фирма може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и адаптивност за решаване на различни специфични задачи.

Фигура 3

Целта на анализа е да се намерят начини за намаляване на разходите, като същевременно се увеличи производството. Основната цел е да спечелите най -големия пазарен дял.

Основният недостатък на модела е разглеждането само на един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно към нуждите на клиентите).

Класическият портфолио модел е BCG матрицата (Бостънконсултативна група).

При провеждане на стратегически анализ един от важните въпроси е бъдещото продуктово портфолио на компанията. Необходимо е да се разбере кои области на дейност са приоритетни, как ще бъдат финансирани и позиционирани на пазара. Поради това се препоръчва да използвате една от двете стандартни методологии при разработването на вашата стратегия: матрицата на Boston Consulting Group (BCG) или матрицата на McKinsey. В съответствие с тези методи всички бизнеси на компанията са позиционирани по отношение на „пазарна привлекателност“ и „конкурентно положение на компанията на този пазар“. Основната разлика между тези два метода се крие в оценката на привлекателността на пазара и конкурентния статус на компанията на него. Предполага се, че BCG матрицата може да бъде измерена и с едно измерение. Привлекателността на даден пазар се определя от темповете на неговия растеж, а конкурентният статус на една компания на този пазар се определя в съответствие с нейния дял. Като начало може да се използва дори такъв опростен подход, но по -точна оценка може да се получи само ако се вземат предвид няколко параметъра, влияещи върху привлекателността и конкурентния статус.

Така че Zvezdy има висок ръст на продажбите и висок пазарен дял. Пазарният дял трябва да се поддържа и увеличава. Звездите са много печеливши. Но въпреки привлекателността на този продукт, чисто паричният му доход е доста нисък, тъй като изисква значителни инвестиции, за да се осигури висок темп на растеж. Кравите в брой (Moneybags) имат висок пазарен дял, но нисък темп на растеж на продажбите. Кравите в брой трябва да бъдат защитени и контролирани колкото е възможно повече. Обжалването им се дължи на факта, че те не изискват допълнителна инвестицияи в същото време осигуряват добър паричен доход. Приходите от продажби могат да бъдат насочени за разработването на „Диви котки“ и за подпомагане на „Звездите“. "Кучетата" се характеризират с нисък темп на растеж, нисък пазарен дял, продукт, като правило, ниско ниво на рентабилност и изисква много внимание от мениджъра. Трябва да се отървете от "кучетата".

„Диви котки“ („Тъмни коне“, „Въпросителни знаци“, „Мъртво тегло“). Те имат нисък пазарен дял, но високи темпове на растеж. Такива стоки трябва да бъдат проучени. В бъдеще те могат да станат както звезди, така и кучета. Ако има възможност за прехвърляне към звездите, тогава трябва да инвестирате, в противен случай се отървете.

Недостатъци на този анализ:

• - силно опростяване на ситуацията;
• - липсата на отчитане на финансовия аспект, отстраняването на кучета може да доведе до увеличаване на разходите за крави и звезди, както и да повлияе негативно на лоялността на клиентите, използващи този продукт;
• - предположението, че пазарният дял съответства на печалбата, това правило може да бъде нарушено, когато на пазара се въведе нов продукт с високи инвестиционни разходи;
• - предположението, че спадът на пазара е причинен от края на жизнения цикъл на продукта. Има и други ситуации на пазара, например прекратяване на бързото търсене или икономическа криза.

Предимствата на BCG Matrix включват:

• - теоретично изследване на връзката между финансовите постъпления и анализираните параметри;
• - обективност на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на растеж на пазара);
• - яснотата на получените резултати и простотата на конструкцията.
• - позволява ви да комбинирате портфолио анализ с модел на жизнения цикъл на продукта
• - просто и лесно за разбиране
• - лесно е да се разработи стратегия за бизнес единици и инвестиционна политика

Правила за начертаване: хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял, координатното пространство е от 0 до 1 в средата със стъпка от 0,1 и по -нататък от 1 до 10 със стъпка 1. Оценката на пазарния дял е резултат от анализ на продажбите на всички участници в индустрията. Относителният пазарен дял се изчислява като съотношение на собствените продажби към продажбите на най -силния конкурент или трите най -силни конкурента, в зависимост от степента на концентрация на конкретен пазар. 1 означава, че собствените продажби са равни на продажбите на най -силния конкурент.

Вертикалната ос съответства на темповете на растеж на пазара. Координатното пространство се определя от темповете на растеж на всички продукти на компанията от максимум до минимум; минималната стойност може да бъде отрицателна, ако темпът на растеж е отрицателен.

За всеки продукт се установява пресечната точка на вертикалната и хоризонталната ос и се чертае кръг, чиято площ съответства на дела на продукта в продажбите на компанията (фиг. 4).

Фигура 4

Модел на многовариантно портфолио - матрица на McKinsley.

В началото на 70 -те години се появява аналитичен модел, съвместно предложен от General Electric Corporation и консултантската компания McKinsey & Co., наречен „моделът GE / McKinsey“.

Името на модела идва от името на компанията и седем фактора, седем думи, започващи на английски с буквата „S“ (стратегия - стратегия, умения - умения, споделени ценности - общопризнати ценности, структура - структура, системи - системи, персонал - персонал, стил - стил).

Критерии за пазарна привлекателност.

Вместо един ръст на пазара бяха използвани редица критерии за пазарна привлекателност, като например:

• · Размер на пазара.
• · Темпове на растеж на пазара.
• · Брой състезатели.
• · Потенциал за печалба.
• · Социални, политически и правни фактори.

Критерии за конкурентна сила.

Също така, вместо да използвате такъв пазарен дялредица фактори са използвани като индикатор за конкурентна сила, като:

• · Пазарен дял.
• · Възможност за развитие на отличително предимство.
• · Възможности за развитие на ценови предимства.
• · Репутация.
• · Възможности за разпространение.

Критерии за претегляне.

Мениджърите успяха да решат кои критерии се прилагат за техните продукти. Това даде на модела пазарна привлекателност - гъвкавост в конкурентна позиция. След като определят критериите, мениджърите след това се договарят за система за претегляне за всеки набор от критерии, тези фактори, които са по -важни, се претеглят повече. Например: пазарна привлекателност. Конкурентна сила.

Пазарен размер 0,15 Пазарен дял 0,20.

Темп на растеж на пазара 0,20 Отличително предимство 0,40.

Брой конкуренти 0,30 Ценово предимство 0,05.

Потенциал за печалба 0,30 Репутация 0,10.

Социални, политически, Възможности за разпространение 0,25, правни фактори 0,05.

Всеки фактор на пазарна привлекателност се оценява по 10-точкова скала (от 1, което означава, че не е привлекателно, до 10, което означава много привлекателно). Също така всеки фактор на конкурентната сила се оценява по 10-точкова скала. Всяка точка се умножава по коефициент на тегло и се сумира, за да се получи обща пазарна привлекателност и конкурентна сила за всеки продукт. След това това може да бъде нанесено в матрицата пазарна привлекателност-конкурентна позиция (Фигура 5).

Фигура 5

Зона 1: финансов растеж.

Зона 2: направете избор.

За средната зона е необходим допълнителен анализ.

Моделът на McKinsey е важен и с това, че възприема планирането не само като процес на създаване на официални схеми и набор от количествени показатели. Процесът на планиране тук се разбира като установяване на комуникация и съгласие между служителите, свързване на техните интереси, като се вземат предвид всички аспекти на човешката дейност в предприятието. Планирането тук е предимно продуктивна комуникация.

Модел за бизнес анализ PIMS.

Подходът на PIMS е да се търсят насоки, разработени от обобщения опит на успешни и неуспешни компании. От 1972 г. е съставена база данни от 450 корпорации, съдържаща анализи на повече от 2800 бизнес единици. Статистически анализ и компютърно моделиранеБазите данни предоставят на компаниите -членки необходимата информация и стратегически насоки въз основа на различни стратегически ситуации в различни индустрии. Две концепции са фундаментални за базата данни:

• 1. Бизнес единица (бизнес единица) - подразделение, продуктова линия или център за печалба.
• 2. Обслужваният пазар е частта от общия пазар, на който фирмата се конкурира.

PIMS анализът оценява: промените в конкурентната позиция на фирмата; стратегии, използвани за постигането му; крайна рентабилност.

Анализът показва, че три групи фактори постоянно влияят върху рентабилността на предприятието. Първата група описва конкурентната позиция на фирмата, включително пазарен дял и относително качество на продукта. Вторият отразява структурата на производството, включително интензивността на инвестициите и производителността на труда. Третата група отразява относителната привлекателност на темповете на растеж на пазара и характеристиките на потребителите. Взети заедно, тези променливи представляват 65 до 70 процента от възможностите за рентабилност на изследваните предприятия. Целта на проект PIMS е да приложи този опит към конкретни стратегически въпроси. Тези въпроси включват:

• * Какво ниво парични потоции печалбата е „нормална“ за този тип предприятия, предвид пазарната им среда, конкурентната позиция и използваната стратегия?
• * Ако бизнесът продължи, какъв пазарен дял и резултат от рентабилността трябва да се очаква в бъдеще?
• * Как промените в стратегията ще повлияят на този резултат?
• * Как предприятията в същите или други отрасли, работещи при сходни условия и с подобна конкурентна позиция, постигнаха резултати, използвайки различни видове стратегии?

Отговорите на тези въпроси ще помогнат за оценка на възможните алтернативи при разработването на стратегия.

Базата данни PIMS е представена от голямо разнообразие от индустрии, продукти, пазари и географски региони. Повечето се намират в Северна Америка, въпреки че 600 от 2800 фирми се намират във Великобритания, Европа и други страни.

Резултати от проекта PIMS. Този анализ откри връзки между стратегията и представянето на компанията. Тези взаимоотношения ще помогнат на мениджърите да разберат и предвидят въздействието на стратегическите решения и пазарните условия върху резултатите на компанията. По -долу са най -честите връзки между стратегия и ефективност:

• * В дългосрочен план най -важният фактор, влияещ върху ефективността на подразделенията на компанията, ще бъде качеството на стоките и услугите на компанията спрямо нейните конкуренти.
• * Пазарният дял и рентабилността са тясно свързани.
• * Високата инвестиционна интензивност влияе активно върху рентабилността.
• * Много фирми - така наречените „кучета“ и „въпросителни знаци“ - правят печалба, докато много „крави в брой“ не го правят.
• * Вертикалната интеграция е изгодна само за някои предприятия, за други не. За бизнеса с малък пазарен дял възвръщаемостта на инвестициите е по -висока, когато степента на вертикална интеграция е ниска. За предприятията с повече от средните пазарни дялове възвръщаемостта на инвестициите е най -висока, или с ниска, или, напротив, с високо ниво на вертикална интеграция.
• * Повечето от стратегическите фактори, които увеличават възвръщаемостта на инвестициите, също имат положително въздействие върху дългосрочната стойност на предприятието в бъдеще.

Ограничения на модела PIMS. Някои елементи на модела PIMS бяха критикувани, от дефинирането на методи за събиране на информация и точността на данните, до неразумните връзки между тях. Тази критика е справедлива и предупреждава за необходимостта от внимателно използване на получените резултати. PIMS анализът може да даде на потребителя фалшиво чувство за прецизност и предвидливост. Тя трябва да се разглежда като допълнителен източник на идеи за стратегическо планиране, заедно с вашия собствен опит, възгледи и анализи.

Практическа употреба. Аргументът, че структурата на индустрията, конкурентната позиция на предприятието, неговата структура на разходите / печалбите / инвестициите и конкурентните стратегии, които използва, оказват значително влияние върху рентабилността, има силна интуитивна привлекателност.

Практикуващите знаят, че да бъдеш доминиращ пазарен лидер на нарастващ пазар с атрактивни възможности за доход и умерени инвестиционни изисквания ще донесе висока възвръщаемост. От друга страна, предприятие на трета или четвърта конкурентна позиция на зрял пазар с ниска норма на възвръщаемост ще изпита ниска печалба или загуба. PIMS показва, че тези структурни показатели влияят значително върху рентабилността на предприятието и че компаниите трябва да търсят конкурентни структури и позиции, които да им осигурят предимство за печалба.

SWOT анализ

SWOT е метод за анализ в стратегическото планиране, който се състои в разделяне на фактори и явления в четири категории: Силни страни, Слабости, Възможности и Заплахи.

Този анализ е необходим елемент от изследването, задължителен предварителен етап при изготвянето на всяко ниво на стратегически и маркетингови планове. Данните, получени в резултат на ситуационния анализ, служат като основни елементи при разработването на стратегическите цели и задачи на компанията.

• 1. Списък на силните и слабите страни.
• 2. Изброяване на възможности и заплахи.

• 1. Подробно описание на силните и слабите страни.
• 2. Подробно описание на възможностите и заплахите.

На следващия етап възможностите и заплахите, идентифицирани по време на анализа, се разделят на три групи според приоритета, необходимостта от концентриране на усилия и средства и задълбочеността на мониторинга.

Последният етап е формулирането на основните стратегически насоки, като се отчита тяхната важност.

Получените резултати са формулирани в стратегията на компанията, нейните цели и задачи. Ще говорим за този тип анализ по -късно.

PEST анализ

(понякога наричан STEP) е маркетингов инструмент, предназначен да идентифицира политически (политически), икономически (икономически), социални (социални) и технологични (технологични) аспекти на външната среда, които влияят върху бизнеса на компанията (фиг. 7)

Политиката се изучава, защото регулира властта, която от своя страна определя средата на компанията и придобиването на ключови ресурси за нейната дейност. Основната причина за изучаване на икономиката е да се създаде картина за разпределението на ресурсите на държавно ниво, което е най -важното условие за функционирането на предприятието. Не по -малко важните предпочитания на потребителите се определят с помощта на социалния компонент на PEST анализа. Последният фактор е технологичният компонент. Целта на неговото изследване се счита за идентифициране на тенденциите в технологичното развитие, които често са причините за промени и загуби на пазара, както и появата на нови продукти.

Анализът се извършва по схемата "фактор-предприятие". Резултатите от анализа са съставени под формата на матрица, предмет на която са факторите на макросредата, предикатът е силата на тяхното влияние, оценена в точки, ранг и други мерни единици. Резултатите от анализа на PEST позволяват да се оцени външноикономическата ситуация в сферата на производството и търговски дейности.

маса 1

Матрицата на Ансоф.

Матрицата Ansoff е разработена през 50 -те години на XX век. Американски икономист И. Ансоф. Матрицата определя стратегиите за растеж на компанията, отчитайки новостта на пазара и новостта на продукта. В зависимост от комбинацията от различни продуктови и пазарни комбинации са възможни следните стратегии:

• 1) проникване на пазара: стар продукт на съществуващия пазар. Тази стратегия може да бъде оценена по размера на продажбите и вероятността от риск. Тези показатели се изчисляват, като се вземе предвид размерът на възможните разходи за изпълнението на избраната стратегия. За привличане на потенциални клиенти са необходими съвкупни разходи; създаване на конкурентни предимства; стимулиране на продажбите и увеличаване на потенциала за услуги; 2) развитие на пазара: старият продукт на новия пазар. Тази стратегия предполага маркетингови усилия за популяризиране на съществуващия продукт на нови пазари за продажби чрез популяризиране на марката, използване на маркиране и създаване на нова надеждна система за разпространение;
• 3) разработване на продукт: нов продукт на стария пазар. Промотирането на нов продукт на стар съществуващ пазар е свързано с висока степен на риск и изисква значителни разходи за проникване на традиционния пазар, организиране на презентация, демонстриране на нов продукт, внимателна консултация и убедителна реклама;
• 4) диверсификация: нов продукт на нов пазар. Тази стратегия първоначално включва разработване на решения за планиране и управление в областта на иновациите на стоки и услуги, определяне на степента на неудовлетворено търсене на нов продукт, възможен пазарен дял и нивото на риск от маркетингови усилия за реклама, стимули, марка популяризиране и формиране на обществено мнение в целеви аудиториикупувачи.

Стратегически анализ

Въведение

2.1 Външен анализ

2.2 Вътрешен анализ

3.1 SWOT- анализ

3.2 МатрицаBCG

3.3 Метод на Портър

3.4 GAP - анализ

3.5 СТЪПКА - анализ

Библиография

Въведение

1. Цели и задачи на стратегическия анализ

Съществуват различни гледни точки за основната цел, преследвана от стратегическия анализ. Но, разбира се, всички тези възгледи са от свързан характер и се различават един от друг само в определен акцент върху определени области. Най-общо може да се каже, че основната цел на стратегическия анализ е да развие разбиране за ключовите фактори, които влияят върху настоящото и бъдещото благосъстояние на бизнеса и в крайна сметка да определи избора на стратегия. Просто казано, търсенето на факторите за стратегическия успех на компанията. Това отношение е същността на стратегическия анализ, то всъщност действа като фундаментална методологическа нагласа на стратегическия анализ.

В хода на изследването стратегическият анализ е изправен пред няколко задачи, които вече са с по -приложен характер. Анализът засяга най -показателните аспекти от живота на компанията. По този начин задачите на стратегическия анализ могат да бъдат разделени на групи, които се концентрират около ключови проблеми.

При провеждане на стратегически анализ се извършва проучване на вътрешната и външната среда на компанията.

Компанията, която изследователят "подлага" на стратегически анализ, се разглежда от него като явление, което има двойствен характер. Първо, компанията се мисли като вид затворена система с индивидуални, отличителни черти: тя има своя собствена структура, свой потенциал, определен ограничен брой специфични ресурси, някои финансови показатели. В този случай стратегическият анализ работи със сферата "Вътрешна среда"фирми. При този подход основният резултат трябва да бъде разбиране за организацията на процесите на управление и планиране в рамките на компанията, общите механизми на нейното (фирмено) съществуване.

Второ, една компания в стратегическия анализ се разбира като съставна част от макросистемата (клъстер, регионален, национален или глобален пазар) - тук естеството на нейните индустриални връзки, макроикономическите показатели за местоположението, в което се намира компанията, структурата и състояние на пазарите, бизнес среда и пр. т. е. докосваме сферата "Външна среда"живота на компанията. За нас е важно да разберем при какви условия трябва да работи компанията и как се установяват отношенията й с тази среда, партньори, доставчици и конкуренти. В същото време стратегическият анализ трябва да бъде насочен преди всичко към идентифициране на аспекти на макросистемата, които са значими за конкретен бизнес. Например, един производител на дамско облекло е малко вероятно да се интересува от материали за тенденциите в съотношението в отбраната на държавата. Приоритетните области на изследване трябва да се разбират априори, тоест те трябва да бъдат идентифицирани още преди да започне стратегическият анализ - въз основа на здравия бизнес разум и основната икономическа грамотност и разбиране на бизнеса.

Компоненти на стратегическия анализ (SOB - Стратегическа бизнес област)

2.1 Външен анализ

Външният анализ включва анализ на потребителите, конкуренцията, пазара и несигурността.

Компоненти на външния анализ

След като сегментацията е извършена и ние разбираме с какви бизнес процеси трябва да работим, можем да преминем към външен стратегически анализ. Трябва да започне с анализа на потребителите, защото в крайна сметка поведението на потребителите определя успеха на бизнеса като цяло - потребителите „гласуват с рублата“ за определени продукти или услуги, купуват ги, препоръчвайки ги на приятели и познати , понякога директно участващи в дистрибуцията на стоки (както например се случва с клиенти на някои парфюмерийни компании, които разпространяват продукти чрез каталози).

За да определим как да се държим с потребителите, в стратегически външен анализ трябва да разберем кой от потребителите е най -голям. Трябва да се съсредоточим върху търговията на дребно или да работим на принципа b2b. Имайте предвид, че най -големите потребители не винаги са най -печелившите (което се вижда ясно в примера на банките, където масовите частни клиенти съставляват малка част от общата печалба). Затова за нас също е много важно да разберем кои са най -печелившите клиенти на компанията.

Но не сме доволни само от състоянието на пазара в момента. За всеки бизнесмен, който гледа напред, изглежда от съществено значение да избере най -обещаващите клиенти. Това ще даде възможност вече да се преоцени отношението към тази категория потребители и да се приемат подходящите организационни и технологични решения.

Трябва да се отбележи отделно, че в хода на изследването на масата на потребителите ще бъде логично да се отделят в тях конкретни групи, които се различават една от друга по определен набор от знаци, с изключение на прякото участие в придобиването на стоки (т.е. мащаба на разходите). За да ги сегментирате като цяло, могат да се използват критерии като характеристики на продукта, тип организация, лоялност на клиентите, географско местоположение, чувствителност към цените и използване на продукта.

Мотивацията на потребителите попада в две противоположни скали: задоволени и неудовлетворени нужди.

В набор от задоволени нужди е необходимо да се проучи отделно кои елементи на продукта се оценяват от потребителя като най -значими; какви са реалните цели на потребителите, защо купуват този продукт или услуга; сегментирайте ги максимално, като вземете предвид задълбочено проучване на мотивационните приоритети; което принуждава потребителите да променят приоритетите в ценообразуването на продуктите и потреблението.

Логично, още по -важно е изследването на недоволството на потребителите. Тук трябва да разберем защо потребителите са недоволни. За да направите това, е необходимо да установите причините за отказа на потребителите от продукт или услуга, как решението на потребителите е повлияно от различни инциденти във взаимоотношенията с доставчика на продукта или услугата и защо тези инциденти са станали възможен. Някои от техните неудовлетворени потребности потребителите могат да определят сами, за да определят някои - те, уви, са извън техните сили. Трябва да се опитаме да разграничим тези два типа нужди.

И накрая, трябва да разберем какви нужди са повратни точки за тези потребители. Резултатът от изучаването на потребителите трябва да бъде структурирана представа за принципите и целите на тяхното поведение, трябва да се научим да предвиждаме желанията на потребителите, да можем да „играем“ с техните интереси.

Наситеността на конкурентната среда и поведението на основните конкуренти винаги са един от най -важните фактори, определящи успеха на конкретен бизнес. Често условията на конкуренция, а не желанията и изборите на потребителите, принуждават предприемачите да предприемат определени мерки, които често са много непопулярни.

На първо място, трябва да разберем кои са основните конкуренти на GSS на този пазар като цяло. Тук е важно за нас да определим кой по принцип е в състояние да се конкурира с даден продукт или услуга. Така че за въздушните превозвачи конкурентите са не само едни и същи авиокомпании, но и различни видовесухопътен и воден транспорт или тръбопроводи, когато става въпрос изключително за товари. Необходимо е да се предвиди кой потенциално може да навлезе на този пазар, има такива планове. Например, навлизането на Microsoft Corporation със своя уникален продукт се превърна в своеобразен шок за участниците на пазара на игрови конзоли. Това решение на ръководството на американската компания повлия значително на структурата на бизнеса като цяло и принуди много японски компании да търсят нови конкурентни предимства в борбата за потребителите.

Но, разбира се, е важно да се изучава историята на самия бизнес. Трябва да сме наясно с кого обикновено се състезаваме, кой е слаб, но потенциално опасен играч, който е готов да влезе на пазара с продукт -заместител. Разбирането на тези фактори дава възможност да се предвидят опасностите на пазара и да се вземат проактивни предпазни мерки. Например, късогледството на американските производители на стомана по отношение на конкуренцията с алуминий доведе индустрията до дълбока криза. Но вече беше възможно да се разбере опасната тенденция, когато алуминият започна да превзема пазара на опаковки за напитки от стомана. Трябва да се опитаме да сегментираме конкурентите, да видим кои от тях могат да бъдат комбинирани в стратегически групи въз основа на техните активи, компетенции, методология, пазари, стратегии и т.н.

Трябва също да разберем какви нови конкуренти може да има компанията, какви са текущите бариери за навлизане в индустрията и как да изградим собствена стратегия за нови играчи. Има много възможности за поведение - от създаване на допълнителни трудности при навлизане в бизнес (чрез сговор с картели със съществуващи играчи или по обективни причини) до създаване на активно сътрудничество със стартиращи фирми.

Когато оценяваме конкурентите, ние се фокусираме върху набор от показатели като:

Цели и стратегии Структура на разходите и ползи за тази структура Имидж и позициониране Силни и слаби страни на „Чиповете“ (иновации, управление, нашите стратегически слабости) Ефективност по отношение на компетенциите и използването на активи Успехът на бизнеса като цяло

Разбира се, най -важният етап от анализа на външната среда е анализът на пазара, на който компанията присъства или на който тя ще навлезе. Пазарният анализ всъщност ще помогне да се определят условията, при които ще трябва да играете в бъдеще. Както се казва: „Те не ходят в чужд манастир със своя харта“. От друга страна, с течение на времето компанията може да започне да диктува условията на самия пазар, както се случи например с вече споменатия Microsoft.

В същото време трябва да започнем нашия пазарен анализ, като проучим общото състояние на интересуващата ни индустрия. Този подход ще ни позволи да разберем на какъв етап от миграцията на стойността е даден продукт, кои бизнес модели в момента се считат за най -успешните и ефективни.

Трябва да идентифицираме основните макроикономически показатели на индустрията и пазара, за да разберем основната тенденция на нейното развитие. Проучете конкурентната среда, в която концепцията на Портър за „конкурентна среда“ ще ни помогне много.

Професорът от Харвардското бизнес училище Портър предполага, че има няколко взаимосвързани фактора, които влияят върху нивото и вида на конкуренцията. Първо, това е силата на купувача, която се крие във факта, че купувачът е този, който взема окончателното решение за избора на конкретен продукт. Купувачите, до степента на тяхната изтънченост и информираност, могат да създават различни потребителски съюзи, които да контролират качеството на продуктите и т.н.

На второ място, силата на доставчиците е тази, която определя скоростта на създаване на крайния продукт, влияе върху разходите на компанията и представлява важно конкурентно предимство на всеки от своите участници на пазара. Развитата инфраструктура на доставчиците позволява организиране на високоефективно производство. Често именно за поддържане на отношения с доставчици големият бизнес или регионалните власти прибягват до клъстерни инициативи. Индустриалното клъстериране се превърна в влиятелен инструмент за привличане на производители на автомобилни компоненти в региона за Източна Европа.

Трето, съществува заплаха от появата на нови конкуренти на пазара, свързана с дейността на младите предприемачи или преориентирането на играчите от старите пазари към нови. В зависимост от бариерата за навлизане в индустрията, новите участници могат да нанесат повече или по -малко щети на бившите членове на индустрията.

Четвърто, заместителите или заместителите представляват голяма заплаха за индустрията. Появата на повече или по -малко скъпи или по -качествени заместители често се "помете" от краката на ортодоксалните в индустрията. Такива сътресения по едно време бяха изобретението на пластмаса или началото индустриално производствокаучук.

Също така, когато анализираме пазара, можем да приложим STEEPG анализ. Помислете за конкурентните позиции на големите производители, съюзи и асоциации. След това трябва да извършим подробен анализ на нашите потенциални конкуренти и да разберем ключовите фактори за техния успех на този пазар.

Особено внимание трябва да се обърне на заплахите и възможностите на пазара, както тези, които са доста очевидни, така и тези, които на пръв поглед са скрити от погледа. Например петролните производители бяха шокирани от изобретението на енергоспестяващо производство и дългосрочно съхранение на енергийни ресурси след петролната криза от 70-те години. Въпреки това, дори сега те повтарят минали грешки, губейки от поглед факта, че интензивното развитие на алтернативните технологии за потребление на енергия може да помрачи тяхното безоблачно бъдеще. Анализът на индустрията трябва да бъде завършен със заключения относно нейната обща привлекателност и перспективи за развитие в бъдеще.

И така, анализът на пазара се състои в идентифициране на такива характеристики като:

Текущ размер и растеж Доходност на този бизнес Структура на разходите Система за разпределение и дистрибуция Основни пазарни тенденции Прогноза за пазарните условия в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план Ключови фактори за успех на пазара

Също така, въпреки че изглежда много сложно и скъпо по отношение на организацията и времето, трябва да направим анализ на непредвидени изблици на дейност в нашата област на дейност. Най -общо казано, този анализ ще ни позволи да се подготвим предварително за предприемане на адекватни мерки за евентуални източници на опасност. Такива източници могат да бъдат за бизнес:

Технологии (например появата на нови технологии от конкурентите) Сила (например решението за национализиране на определени индустрии) Икономика (например глобален икономически стрес) Култура (например невъзможността да се продаде продукт на определено културно място) ) Демография (например промени във възрастовата структура на потребителите)

След като идентифицираме най -значимите тенденции, заплахи и възможности, можем да започнем да пишем вероятните сценарии за развитие на обстоятелствата. По правило скриптове се пишат или за конкретно събитие (например появата на нов заместващ продукт), или според формата „благоприятно“ - „вероятно“ - „отрицателно“.

2.2 Вътрешен анализ

Всъщност анализът на вътрешната среда на предприятието се различава малко от принципите, използвани при анализа на външната среда. Но на този етап от вътрешния анализ, самата компания става обект на изследване. В този случай се разглеждат всички области на активно предприятие:

организация и управление; производство; маркетинг; счетоводство и финанси; управление на персонала.

Целта на вътрешния анализ е да се идентифицира стратегическата ситуация в предприятието, която характеризира текущото състояние на бизнеса и използването на различни ресурси.

Основната цел на финансовия анализ е да проучи ключови финансови параметри и коефициенти. Той има за цел да осигури обективна картина на финансовото състояние на компанията: печалби и загуби, сетълменти с кредитори, ликвидност, стабилност и т. Н. Тоест финансовият анализ на предприятието е определен метод за разбиране на финансовия механизъм на една компания, процесите на формиране и използване на финансови ресурси за своите оперативни и инвестиционни дейности. Резултатът от финансовия анализ е оценката на финансовото благосъстояние на компанията, скоростта на оборота на целия капитал, рентабилността на използваните средства.

Финансовият анализ, като част от стратегическия анализ, освен че описва текущото състояние, засяга и сферата на историческата перспектива. Просто казано, една от задачите на финансовия анализ е да изследва динамиката на промените в икономическите параметри на една компания.

Финансовият анализ е най -простият от гледна точка на внедряването, тъй като се занимава със статистическите показатели за дейността на компанията. Следователно е съвсем логично първоначалната база на финансовия анализ да са счетоводни и отчетни данни. Основен метод за анализ финансови отчетиЕ дедуктивен метод, тоест преход от общото към частното. В хода на такъв анализ трябва да се възпроизведе историческата и логическа последователност на икономическите факти и събития, посоката и силата на тяхното влияние върху резултатите от дейността.

Има 6 основни метода за анализ на финансови данни:

Хоризонтален анализ вертикален анализ анализ на тенденциите сравнителен метод на анализ на факторния анализ на финансовите коефициенти

Принцип хоризонтален анализ(понякога наричан временен) е прост, той се състои в сравняване на всяка отчетна позиция със сходни показатели от предходния период. Същността вертикален анализ(или структурно) е определянето на структурата на крайните финансови показатели с определяне на въздействието на всяка отчетна позиция върху резултата като цяло.

Анализ на тенденциите- това е сравнение на всяка отчетна позиция с редица предходни периоди и определяне на тенденция, тоест основната тенденция в динамиката на индикатора, изчистена от случайни влияния и индивидуални характеристики на отделните периоди. С помощта на тенденция се формират възможни стойности на показателите в бъдеще и следователно се извършва прогнозен, прогнозен анализ.

Сравнителен анализ(пространствен) е анализ на обобщени отчетни показатели за отделни показатели на компанията, нейните дъщерни дружества, поделения, работилници. Сравнителният анализ обаче може да бъде и външен, тоест анализ на резултатите на дадена фирма с резултатите на конкурентите, със средните за индустрията и средните общи икономически данни.

Метод на финансовите коефициенти(методът на относителните показатели) е широко използван в практиката на финансовия анализ. Той се състои в изчисляване на числените отношения на различните форми на отчитане, определяне на връзката между отделните отчетни показатели. Относителните показатели (коефициенти) са разделени на два вида: коефициенти на разпределение и коефициенти на координация. Коефициентите на разпределение се използват в случаите, когато се изисква да се определи каква част от определен абсолютен показател е от общата сума на групата абсолютни показатели, която го включва. Коефициенти на разпределение и техните промени за отчетен периодиграят важна роля в предварителното проучване на финансовото състояние на компанията. Коефициентите на координация се използват за изразяване на връзката на съществено различни абсолютни показатели за финансово състояние, които имат различен икономически смисъл.

База факторния анализса относителните показатели (коефициенти), получени чрез прилагане на метода на финансовите коефициенти. Факторен анализсе състои в анализ на влиянието на отделните фактори върху ефективния показател. Факторният анализ може да бъде директен, тоест разделяне на ефективния индикатор на неговите съставни части и обратно, когато отделните елементи се комбинират в общ ефективен индикатор.

Концепцията за конкурентоспособност е ключова в дейността на всяка компания. Той е широко разпространен и се използва в почти всички научни дисциплини, които се отнасят до бизнеса по един или друг начин. Концепцията за конкурентоспособност обаче няма общоприето определение, когато се формира нейното съдържание като цяло. Има две традиции за разбиране на конкурентоспособността, те се различават само по предмета на конкуренцията. Първият приема за предмет продукта и дейностите, съпътстващи неговото прилагане, тоест конкурентоспособността на компанията не е нищо повече от сумата от конкурентоспособността на нейните елементи. Друга традиция разглежда компанията като предмет на конкуренция, поради което концепцията за „конкурентоспособност на една компания“ има характера на целенасочено решение на проблема с продажбата на продукт в конкретна ситуация, тоест конкурентоспособността на компанията е способността да да бъдат по -добри от останалите участници на определен пазар по отношение на някои показатели за изпълнение за определен период.

Всъщност виждаме две страни на конкурентоспособността: фокус върху вътрешната среда на компанията и фокус върху външната среда. Но на този етап от стратегическия анализ се интересуваме само от вътрешната среда на компанията. Всъщност анализът има за цел да идентифицира тези уникални свойства на компанията, които го позволяват и ще позволят в своето развитие да осигурят успеха на бизнеса и дългосрочната конкурентоспособност във всяка от стратегическите области на бизнеса в бъдеще. Всъщност тези свойства са ключовите фактори за успех. Сега виждаме, че на етапа на вътрешния анализ, анализът на конкурентоспособността е равен на анализа на ключовите фактори за успех. Трябва да се отбележи, че успехът в конкурентната борба е възможен само при комбинация от тези два компонента на конкурентоспособността.

Така че, нека разгледаме най -често срещаните групи ключови фактори за успех.

Анализът на веригата на стойността е един от най -ефективните инструменти за анализ на механизма на диференциация на полезността и разходите, както и за идентифициране на връзката между тях. Този анализ показва приноса на всеки вид дейност за решаване на основните задачи на компанията. Анализът на веригата на стойността дава насока за усилията на индустрията да повиши удовлетвореността на клиентите без допълнителни разходи.

Дейностите на компанията са разделени на:

Основни видове (закупуване, конвертиране в стоки, дистрибуция, маркетинг, продажби и обслужване) Допълнителни видове (Те са насочени към подпомагане на основните дейности. Те включват: общо управлениеи инфраструктура, осигуряваща навременни поръчки; развитие на технологиите и процесите; подбор, създаване и управление на персонал; планиране и финансиране).

За да се формират конкурентните предимства на компанията, се извършва сравнителен анализ на цялата верига на стойността и веригите на стойността на конкурентите. Въз основа на резултатите от анализа се установява възможността за определяне на разходите чрез изоставяне на дейности, които не са участвали в създаване на стойност. Трябва да се отбележи, че всеки елемент от веригата на стойността може да се превърне в източник на конкурентно предимство.

Анализът разкрива кои етапи на създаване на стойност представляват най -големия дял от общите разходи. Намаляването на разходите в основните етапи на създаване на стойност означава създаване на високо конкурентно предимство, независимо дали то е насочено към намаляване на цените или укрепване на имиджа.

Основната цел на анализа на веригата на стойността е необходимостта да се съсредоточи върху бизнес процесите, които създават стойност, и да възложи на външни изпълнители останалите бизнес процеси.

Резултати от анализа на веригата на стойността

3. Инструменти за стратегически анализ

Ключът към успеха на всеки даден анализ е правилният подбор на инструменти за неговото прилагане. Инструментите съставляват тялото на анализа, те ни позволяват да изследваме явленията, които ни интересуват на практическа равнина и да получим подходящите резултати.

Разбира се, за всяка компания наборът от инструменти ще бъде различен, защото зависи пряко от задачите, възложени на анализаторите. Въпреки това има списък с най -популярните и реномирани инструменти, които са подходящи за използване в повечето случаи. Те включват: сравнителен анализ, SWOT анализ, STEP анализ, BCG матрица, матрица на McKinsey, изследване на веригата на стойността, жизнения цикъл, метода на Портър и други. Ще се опитаме да опишем накратко най -интересните от тях тук.

Един от моделите на съотношението на типовете стратегически анализ (, SWOT анализ: проблеми на практиката и приложението. // Подобряване на институционалните механизми в индустрията. - Новосибирск, 2005).

3.1 SWOT- анализ

Този тип анализ е насочен към съвкупното изследване както на вътрешните фактори за изграждане на определен модел на бизнес процеси (силните и слабите страни на компанията), така и на изследването на външни фактори: заплахи за бизнеса и възможностите, които макросредата осигурява.

Като цяло SWOT анализ помага да се разбере:

Използва ли компанията своите отличителни предимства, за да се конкурира, и ако още не, какви са силните страни на компанията, които биха могли да се превърнат в нейните отличителни предимства на пазара? Дали слабостите на компанията са нейните уязвимости и има ли възможности за корекция? Какви възможности дават шанс на компанията да успее да използва своите умения и достъп до ресурси? От какви заплахи трябва да се тревожи ръководството и какви стратегически действия трябва да се предприемат?

Ще споменем и типичните бариери, които пречат на мениджърите да използват тази техника в процеса на стратегически анализ и които показват лошо разбиране на същността на SWOT анализа. Има три основни бариери пред компетентното и ефективно използване на тази техника:

Методически - свързан с методологията за провеждане на SWOT анализ и обобщаване на резултатите от него. Информационен - ​​поради сложността на информационната поддръжка на тази техника. Управленски - определя се от възможностите и ограниченията за използване на резултатите от SWOT анализа в стратегическия процес.

3.2 МатрицаBCG

Следвайки тази логика, всички продукти на компанията могат да бъдат поставени в самолет. Диаметърът на кръг е стойностно изражение на обема на производство на определен продукт.

Печалбите, генерирани от експлоатацията на крави пари, трябва да се използват за финансиране на развитието на потенциално печеливши, но неизгодни поради малки обемиосвобождаване, „въпросителни“, за да израснат от тях „звездите“ на утрешния ден. „Кучетата“ трябва незабавно да бъдат приспани.

Следвайки тази рационална система, компанията се научава да се финансира сама. Този подход е особено привлекателен за корпоративните планиращи, тъй като позволява сеното да зависи от капиталовия пазар. В действителност „кучетата“ изяждат всички пари на компанията, „въпросителните знаци“ получават ценни инструкции вместо финансиране, а „кравите“ се изчерпват само за да бъдат изразходвани „на сухо“ (ясно е, че всяка мотивация за ръководителите на проекти е "крави" се свежда до нула).

Матричният анализ на BCG ви позволява да отговорите на въпроса: струва ли си да държите толкова много различни продукти и капацитет в една компания? Не би ли било по-логично да се откроят „крави“ като зрели, солидни предприятия, финансирани главно от дълг, и „въпросителни“ като иновативни стартиращи предприятия с преобладаване на собствения капитал? Тънкостта е, че когато ръководството на компанията започне самостоятелно да разпределя ресурси между отделите, то неизбежно допуска грешки.

Например в края на 80 -те години Стърн Стюарт провежда проучване на практиката на финансово преструктуриране на американски компании, което разкрива, че разделянето на „крави“ и „въпросителни“ увеличава общата пазарна стойност на разделените компании. До подобни изводи стига Ф. Лихтенберг, професор в Бизнес училището на Колумбийския университет.

Нека незабавно да предупредим за други трудности, свързани с матрицата BCG. Първо, използваме предположението, че пазарният дял е пряко свързан с маржовете на печалбата. Това важи особено за високотехнологичното и скъпо производство. Второ, използването на BCG матрицата е подходящо за планиране на дейности, а не за бизнес единици, а не за продукти. Трето, BCG матрицата приема, че отделите работят в тясно сътрудничество в една и съща компания, което не винаги е така. Понякога е много трудно да се „принудят“ отделите да работят заедно: поради териториална фрагментация, различни методи на управление или технологични различия. И накрая, четвърто, тази матрица все още води до забележимо опростяване на бизнес процесите. Например липсата на „кучета“ в списъка с продукти може да изплаши някои клиенти и т.н.

Като цяло използването на всеки инструмент за стратегически анализ се допълва най -добре с използването на подобни инструменти и трябва да бъде много разумно.

3.3 Метод на Портър

Този метод се състои в идентифициране на шест основни сили, влияещи върху бизнеса.

Обърнете внимание, че първоначално шестата сила не е била включена в концепцията на Портър. В момента тя включва различни влияещи фактори. Например за Intel такава сила де факто е Microsoft.

3.4 GAP - анализ

3.5 СТЪПКА - анализ

4. Резултати от стратегически анализ

Библиография

1. Г. Минцберг, Б. Алстранд, Д. Лампел. Училища на стратегии. Санкт Петербург, "Петър", 2001

2. М. Портър. Конкурентна стратегия. М., „Алпина Бизнес Книги“, 2005

3. К. Стърн, Дж. Стоук -младши. Стратегии, които работят. М., „Ман, Иванов и Фербер“, 2005

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Стратегически анализ на състоянието на компанията. Определяне на ключовите фактори на конкурентния успех. Основни параметри на SWOT анализа и разновидности на PEST анализ. Анализ на външната среда на компанията ОАО "Автоваз". SWOT анализ в системата за стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 14.04.2015 г.


Понятието, значението и факторите на вътрешната и външната среда на организацията. Посоки на анализ на вътрешната среда и макросредата. SWOT, SNW и PEST анализ. Поддържането на вътрешния потенциал на ОАО "Белкард" на правилното ниво като цел на стратегическото управление.

курсова работа, добавена на 28.09.2014 г.


Влиянието на външната и вътрешната среда на Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC върху избора на стратегия за развитие на тази организация. Методология за оценка на външната и вътрешната среда. Процесът на прилагане на инструменти за системен анализ за избор на стратегия за развитие на организацията.

курсова работа, добавена на 31.05.2010 г.


Стратегически анализ: необходимост и същност. Анализ на вътрешната среда на организацията и методи за нейното изпълнение. SWOT-анализ и стратегически SNW-анализ на вътрешната среда по примера на Samarenergo. Анализ на факторите на вътрешната среда на изследваното предприятие.

курсова работа, добавена на 05.12.2012 г.


Концепцията и основните цели на стратегическия анализ на външната среда, ресурсите и конкурентните възможности на компанията. Методология за провеждане на SWOT анализ - определяне на силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда.

презентация добавена 24.01.2012


Разработване на стратегически план за развитие на LLC "АНКОР": характеристики на организацията; анализ на бизнес портфолио с помощта на BCG и Ansoff матрици; оценка на външната среда на стопанството с помощта на STEP техниката, модела на петте сили на конкуренцията и SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 27.03.2011 г.


Концепцията за пазара на услуги, неговите характеристики, структура. SWOT анализ на организацията. Стратегически план. Анализ на външната среда. Макро среда. Антураж. Основата на анализа. Количествен анализ. Анализ на вътрешната среда. Избор на стратегия. Резултати от оценката.

курсова работа, добавена на 24.09.2008 г.

Концепция и нива на стратегия

Изборът на стратегия на организацията трябва да се основава на анализ на съществуващите и прогнозиране на бъдещите стратегически нужди на потребителите, стратегическо сегментиране на пазара, прогнозиране на жизнения цикъл на бъдещите продукти, прогнозиране на техните конкурентни предимства.

Понастоящем е необходимо да се прилага маркетингов подход при решаване на всякакви стратегически управленски проблеми и особено на етапа на формиране на стратегия на организацията.

Стратегията може да се определи като процес на вземане на решения на най-високото ниво на организационната йерархия.

Стратегическият анализ е управленска дейност, свързана с поставянето и изпълнението на дългосрочни цели, поддържане на ефективни взаимоотношения между организацията и нейната среда, като същевременно се постигат целите, поставени от нейните вътрешни възможности. Има пет задачи на стратегическото управление:

1) обосновка на вида търговска дейност и формиране на стратегически направления за нейното развитие;

2) обосновка на стратегически цели и задачи за тяхното постигане;

3) обосновката на стратегията за постигане на предвидените цели;

4) обосновката на стратегическия план;

5) оценка на резултатите от изпълнението и обосновка на промените в стратегическия план.

Тези задачи са тясно взаимосвързани и взаимозависими.

1) ръководителят на най -високо ниво на управление;

2) ръководители на производствени звена на определени области на дейност;

3) функционални ръководители на производствени звена;

4) ръководители на основните оперативни звена.

В еднолична компания стратегическият анализ се извършва на три нива-стратегически мениджъри от най-високо ниво, функционални и оперативни мениджъри. В малките организации управленската работа за разработване и прилагане на стратегия е концентрирана в ръцете на няколко ръководители.

Очертание на стратегическия анализ

Извършването на стратегически анализ включва определен ред на работа, включително организационни аспекти, събиране, подбор и консолидиране на аналитична информация в областите за оценка на външната макроикономическа и вътрешна микросреда на компанията.

В контекста на глобализацията на икономическите процеси външните фактори не могат да се разглеждат отделно един от друг. Следователно разработването на ефективна стратегия за развитие на една организация се основава на три компонента: задълбочено разбиране на конкурентната среда, реална оценка на собствените ресурси и възможности, правилен избор на стратегически и тактически цели. Ето защо разработването на стратегия на организацията трябва да започне с анализ на маркетинговата среда. Успехът на по -нататъшните стъпки в стратегическото планиране и прилагането на стратегията зависи от това колко правилно е извършено.

Маркетинговата макро среда за много компании днес е международна. F. Kotler и K.L. Keller отбелязват следните глобални фактори на макросредата, действащи върху организацията:

Значително ускоряване на международния транспорт, развитие на комуникациите и финансовите транзакции, което води до рязко увеличаване на световната търговия и капиталови инвестиции;

Икономическото възстановяване на някои азиатски страни;

Желанието на участниците в търговските блокове за икономическо сътрудничество;

Сериозни проблеми с външния дълг на някои държави, увеличаваща се нестабилност на международната финансова система;

Нарастващото значение на бартерните и контратърговските сделки в международната търговия(контратрейдът е форма на бартер, при който държава изисква чуждестранни компании да купуват нейните стоки в замяна на правото да продават стоките си на нейна територия);

Преходът към пазарна икономика в бившите социалистически страни, придружен от мащабна приватизация;

Бързо унифициране на начина на живот, причинено от развитието на глобални комуникации;

Отваряне на нови големи пазари, а именно Китай, Индия, Източна Европа, арабски страни и Латинска Америка;

Глобализация на транснационални корпорации;

Увеличаване на броя на международните стратегически съюзи на големи корпорации;

Засилване на етническите и религиозните конфликти в някои страни и региони;