Стратегически анализ на управлението по цели. Диаграма на стратегически анализ. Стратегически анализ на данни

Стратегическият анализ е средство за трансформиране на данните, получени в процеса на анализ на околната среда, в стратегически план на организацията. Неговите инструменти са количествени методи, формални модели и изследване на спецификата на дадена организация. Обикновено стратегическият анализ преминава през два етапа - сравнителен, когато се анализира пропастта между целите на организацията и реалните възможности и се идентифицират стратегически алтернативи, когато се анализират възможните варианти за развитие на организацията. Следва последният етап от разработването на стратегия, избора на най -подходящия вариант и изготвянето на стратегически план.

Първият начин на анализ

Анализът на пропастта е доста прост и е ефективен метод в управлението, когато се извършва първият етап на стратегически анализ. Неговата цел е да идентифицира пропастта между желанията на организацията и нейните възможности и ако такава празнина съществува, е необходимо да се търси най -ефективното запълване на нея. Стратегическият анализ изисква специфичен алгоритъм за изследване на такава пропаст.

Първо, трябва да идентифицирате основния интерес на фирмата, който се изразява чрез стратегическо планиране. Увеличаване на продажбите, например. Освен това се изясняват реалните възможности, извършва се стратегически анализ на околната среда и се прогнозира бъдещото състояние на организацията, например, след пет години. Необходимо е да се дефинират конкретни показатели в стратегическия план, които да отговарят на основните интереси на фирмата. Тогава се установява разликата между идентифицираните показатели и тези възможности, продиктувани от реалното състояние на нещата. И накрая, се разработват специални програми, които съдържат начини за запълване на тази празнина.

Втори начин на анализ

Вторият начин за извършване на анализ на пропуските е да се измери разликата между изключително скромните прогнози и най -високите очаквания. Ако например мениджмънтът разчита на двадесет процента от реалния процент на оборот от инвестирания им капитал и изследванията показват, че реалната цифра е максимум петнадесет процента, тогава подробно обсъждане на набирането на средства и необходимите мерки за запълване на тази празнина от пет процента е необходимо.

Можете да го попълните различни начини... Това може да бъде увеличение на производителността, докато достигне желаните двадесет процента, или изоставяне на амбициите и удовлетворяване с петнадесет. Последното определено е шега. Но във всеки случай стратегическият анализ на организацията със сигурност ще ви принуди да намерите правилния начин да запълните съществуващата празнина между желаните и вашите собствени възможности.

Класически модел

Един от най -мощните модели за стратегически анализ на организацията се появява през 1926 г., когато динамиката на разходите вече се изследва и се очертава кривата на опита. Този метод свързва дефиницията на стратегия и постигането на предимство чрез минимални разходи. Как намаляха разходите, ако обемът на производството се увеличи? Това се дължи на редица специфични фактори. На всеки от тях беше извършен задълбочен вътрешен стратегически анализ. На първо място, разходите бяха намалени поради разширяването на производството, при което почти винаги се появяват нови технологии, които дават такова предимство. Успоредно с това, изборът на най -ефективния начин за организиране на производство и обучение на персонал с трансфер на такъв опит. По този начин организацията постига икономии от мащаба.

Кривата на опита се прилага главно в областта на материалното производство. Съответно, целта на стратегическия анализ е да се идентифицира основната посока на стратегията на организацията. Обикновено това е улавянето на възможно най -голям пазарен дял, защото само най -големите конкуренти имат възможност да постигнат най -ниски разходи и следователно най -високи печалби. Но намаляването на разходите може да не е свързано единствено с увеличаването на производството. Много по-важно е да имате високотехнологично оборудване, което е предназначено за абсолютно всяко мащабно производство, включително и за много малко. Днес например модулното оборудване или компютъризацията са проникнали буквално навсякъде и това не може да не гарантира висока производителност. Основното е да можете да маневрирате, бързо да се възстановявате, за да решавате най -разнообразните и най -специфични задачи. Този модел, разбира се, с течение на времето разкри своите недостатъци. Основният е този, който предвижда отчитане само на един -единствен вътрешен проблем на организацията, а стратегически анализ на външната среда изобщо не се извършва (тоест нуждите на купувачите се игнорират например).

Пазар и жизнен цикъл

Стратегическото планиране и стратегическият анализ не могат да направят без анализ на динамиката на пазара, за което е необходимо да се приложи добре познат модел, който повтаря по аналогия с жизнения цикъл на биологичното същество жизнения цикъл на всеки продукт. На пазара продуктът също преминава през основни етапи, всеки от които има собствено ниво на продажби и много характерни маркетингови характеристики. Например, нов бебешки продукт се ражда и веднага влиза в живота, тоест на пазара, където в началото не очакват големи постижения от него, тоест продажбите ще бъдат малки, а производителите ще се фокусират само върху растежа.

Този етап може да се забави, но ако бебето е здраво и продуктите са с високо качество, то ще порасне бързо и продажбите ще се увеличат. Вторият етап е етапът на растеж, който изисква различна стратегия. След това идва зрелостта: стратегията е фокусирана върху стабилността, защото продажбите са стабилни. И накрая, старостта. Пазарът е наситен с този продукт, има спад, продажбите се намаляват и следователно се разработва стратегия за намаляване. Целта на този модел е да определи правилната бизнес стратегия, проследявайки стъпката по пътя на продукта на пазара. Има много модификации на такива жизнени цикли, всичко зависи от вида на продукта. Но няма начин да се обвърже здраво съвременният стратегически анализ с модела на жизнения цикъл.

Продукти и пазар

През 1975 г. изтъкнатият икономист Щайнер предложи нов модел, което е своеобразна матрица с класификацията на пазарите, както и съществуващите продукти, нови, свързани със съществуващите, и напълно нови. Тази матрица може да покаже различни нива на риск и вероятност за успешно производство и възнаграждение, като вземе предвид голямо разнообразие от комбинации от пазара и продукти. Този модел все още се използва за провеждане на стратегически анализ на управлението, за да се определи вероятността за успех в самото начало, при избора на вида бизнес, без да се губи възможността да се види съотношението на инвестициите за различни звена. Всичко това означава, че е възможно доста точно да се формира портфейл от ценни книжа на организацията.

Разработването на стратегически анализ се извършва по време на формирането на портфейлни модели, тъй като тогава става възможно да се предскаже както настоящето, така и бъдещето на стартиращ бизнес, да се вземе предвид привлекателността на пазара и способността на новите продукти да се конкурират в него. Първият класически модел на портфолио идва от Boston Consulting Group (BCG). С негова помощ бяха определени основните позиции на новия бизнес. Има четири от тях:

1. Силно конкурентен бизнес, създаден за бързо развиващ се пазар. Идеална позиция - "звезда".

2. Бизнесът също е силно конкурентен, но създаден за пазари, които вече са зрели и наситени, дори склонни към стагнация. Това е отличен източник на парични средства за организация, наречена „парична крава“, „чанта с пари“.

3. Бизнес без добра позиция в конкуренцията, но действащ на обещаващия пазар. Това все още не е добре определено бъдеще с въпросителен знак.

4. Бизнес със слаба конкурентна позиция на пазар, който е в застой. Те са изгнаници в света на бизнеса.

Използване на Бостънския модел

Моделът BCG се използва за определяне на взаимосвързани изводи за позициите на бизнеса, за всяка негова бизнес единица в организацията и, разбира се, за стратегическите перспективи. С помощта на тази матрица ръководството на организацията формира портфолио, тъй като се идентифицират комбинации от всички капиталови инвестиции в различни индустрии и бизнес единици. Какво е по -добро за този модел: BCG матрицата предлага различни опции за стратегии. С увеличаването на пазарния дял и растежа на бизнеса „въпросителният знак“ лесно се превръща в „звезда“, а следвайки стратегията на „кравата на парите“, тоест запазване на пазарния дял, бизнесът ще запази и доходите, които са важни за финансови иновации и решаване на проблемите, пред които е изправен всеки нарастващ вид бизнес.

Третият вариант е така наречената „реколта“, когато бизнесът получава максималния краткосрочен дял от печалбата, дори ако пазарният дял е намален. Тази стратегия не е за силен бизнес. Така действат стари „калинки“ и „въпросителни“, които не успяха да се превърнат във възклицание. Ако възможностите за инвестиране в труден бизнес се изчерпят, а позициите все още не се подобрят, има стратегия и за този случай. Бизнесът се ликвидира, а получените средства се използват в други индустрии.

Предимства и недостатъци

Предимствата на модела BCG, на първо място, е, че той може да се използва за анализ на взаимоотношенията между всички бизнес единици, които влизат в организацията в преследване на най-дългосрочните цели. Второ, този модел е в състояние да анализира различни етапи от развитието на бизнеса като цяло и всяка от неговите бизнес единици. И най -важното предимство: моделът е прост и лесен за разбиране, но въпреки това предлага отличен подход за събиране на бизнес портфолио (тоест ценни книжа на организация).

Има два недостатъка. Първият е, че не винаги възможностите за бизнес се оценяват точно с помощта на този модел и не всички възможности се изчисляват. Те могат да посъветват да напуснат пазара, когато все още не са приключили всички вътрешни и външни промени, а позицията на бизнеса все още може да се подобри и дори да премине към успешна. Например, един земеделски производител едва през седемдесетте години едва след това влезе в мода за биологични продукти и бизнесът му можеше да се превърне в „крава в брой“, но късно, той беше продаден, тъй като моделът BCG не предвиждаше тази възможност. Вторият недостатък е прекомерният фокус върху паричните потоци (парични средства) и всъщност почти винаги се поддържа от инвестиции, този път е много по -ефективен. Фокусът върху свръхбързия растеж също не е толкова добър, защото не вижда възможността за прилагане на нови и по-ефективни методи за управление за подобряване на бизнеса.

Многофакторна матрица

Това е по-сложна версия на модела на портфолиото, разработен от McKinsey & Company, известна международна консултантска компания, която работи дори в Русия. Тази матрица е поръчана от General Electric Corporation. Наред с прост модел на портфолио, многовариантната матрица има много предимства и също толкова значителни недостатъци.

На първо място, това отчита най -големия брой фактори както на външната, така и на вътрешната среда на организацията. Прилагайки този модел, също е невъзможно напълно да се защити анализът от грешни заключения. Това вероятно е причината да няма конкретни поведенчески препоръки за дейности на определен пазар. Възможна е и субективна или изкривена оценка на позицията на даден бизнес на пазара.

Цел на стратегически анализ

Счита се, че основната цел е да се оценят най -големите въздействия върху настоящото и бъдещото положение на анализираната организация, също толкова важно е да се определи специфичното въздействие върху стратегическите избори. Въз основа на идентифицираните цели на организацията се определят основните задачи, които стоят пред организацията, което ще помогне за представяне на показатели за стратегическо планиране (при това напълно независимо от естеството на тези показатели - независимо дали са финансови или не).

Това означава, че първата стъпка в стратегическия анализ ще бъде идентифицирането на следните компоненти: основната цел, основните задачи, очаквания и упълномощени взаимоотношения в рамките на организацията. На фона на целта и основните задачи е много по -лесно да се формулират стратегии и всички критерии, по които те ще трябва да бъдат оценени. Целта е цялото основание на бизнеса и естеството на дейността на организацията. Основните цели са установени и дългосрочни, така че тази цел да бъде постигната.

Външна и вътрешна настройка

Това е вторият компонент на стратегическия анализ - там, където съществува организация и трябва да се изследват всички елементи на външната среда - икономически, социални, технологични, политически. Тъй като външната среда е постоянно течна и принудена да претърпи значителни промени, организацията ще трябва да решава най -важните стратегически проблеми, когато възникнат. Има микро- и макросреда и те са свързани помежду си. Микросреда - най -близката среда. Необходимо е да се анализира конкурентната структура на тази индустрия, където тази организация, както и параметри за развитието на тази индустрия. Макросредата предлага за анализ макроикономически, социални, правни, технологични, международни фактори, които пряко засягат тази организация.

Третият компонент на стратегическия анализ е вътрешната среда в организацията. Той определя качеството и пълнотата на ресурсите, които организацията управлява, като се вземат предвид основните недостатъци и предимства на този бизнес. Вътрешният стратегически анализ разкрива цялостна картина на ограниченията и въздействията, които се налагат върху стратегическия избор, като се идентифицират силните страни и слаби страниорганизации, идентифицирайки очакванията и възможностите да повлияят на процеса на планиране.

Вече разгледахме видовете конкуренция и 5 конкурентни сили, които засягат предприятието. В конкурентна среда е важно предприятието да има стратегически план... За да се избере стратегията, която компанията ще се придържа, е необходимо да се проведе стратегически анализ. Има няколко вида стратегически анализ. Нека ги разгледаме.

GAP анализ (анализ на пропуски)

Gap Analysis е цялостно аналитично проучване, което изследва несъответствията, пропуските между текущото състояние на компанията и желаното. Този анализ също така ви позволява да идентифицирате проблемните области („тесни места“), които възпрепятстват развитието, и да оцените степента на готовност на компанията да извърши прехода от текущото състояние към желаното.

Нека да видим как този метод на анализ се прилага за решаване на проблема с увеличаването на продажбите. Ако компанията е избрала този параметър като стратегическа цел, тогава може да се подходи по различни начини.

• · От една страна, в рамките на настоящия пазарен обем, можем да увеличим продажбите си, като прихванем продажбите от конкурентите. Не трябва да забравяме, че конкурентите по същия начин претендират за пазарния дял на вашата компания и вие трябва да се защитите от тях.
• · От друга страна, все още може да има голяма група потребители, които не са обхванати от нашите продукти / услуги. Ако приемем, че всички възможни потребители са използвали стоките / услугите, произведени от нашата компания и конкуренти, тогава общият обем на продажбите се нарича абсолютен пазарен потенциал и може да се приеме като „суперцел“.

Нека изброим основните причини, които ви пречат да покриете целия потенциален пазар.

• · Първо, има групи потребители, които не са доволни от съществуващите стоки, тъй като те нямат определени функции. Така че може би хората не пият кафе, защото кръвното им налягане се повишава поради съдържащия се в него кофеин. В този случай можете да разширите гамата от продукти, като пуснете например кафе без кофеин.
• · Второ, много стоки не достигат до потребителите, защото те просто не могат да ги закупят в точното време поради недостатъци в дистрибуторската мрежа (графикът за доставка не се спазва, продуктите не се поръчват навреме). В този случай трябва да помислите как правилно да организирате продажбата на стоки.
• · Трето, много потребители не знаят как да използват продукта по най -добрия начин. Тогава нашата работа е да посочим по този начин (вижте рекламата в Orbit: „Вземете две подложки за дъвка“).

Стъпки за извършване на анализ на пропуските

Анализът на пропуските включва следните стъпки.

• 1. Определяне на текущата стойност. Анализът на пропуските започва с прогнозиране на състоянието на компанията за планирания период с помощта на метода на експертни оценки или с помощта на математически методи за прогнозиране. Този етап ви позволява да прецените каква позиция може да заема вашата компания, да изчислите всички възможни ползи, които е получила в резултат на вземане на определени решения.
• 2. Определяне на максималната налична стойност. В процеса на оценка на съществуващата пропаст е необходимо да се установи дали изобщо може да бъде преодоляна? Ако пропастта е твърде голяма, за да я затворим със собствени ресурси, препоръчително е или да преразгледаме желаното бъдеще, или да разделим нейното постижение на няколко преходни етапа, или да разтегли процеса за по -дълъг период от време.
• 3. Изборът на критерия, по който ще се извърши прегледът. В рамките на този етап е необходимо да се разбие общата пропаст на компоненти, които съответстват на всяка значима функционална, секторна, териториална и други области на дейност, за които впоследствие ще се извърши планиране. В хода на такава разбивка се определят набори от нужди и се групират в основни категории. По този начин всеки раздел от планирането представлява група от нужди, които оказват влияние върху преодоляването на пропастта между настоящето и бъдещето. Групите на възможните нужди могат да включват информация, комуникация, финансов маркетинг, административни, технически и т.н.
• 4. Набор от планове (инициативи) за постигане. Източници могат да бъдат служители на различни услуги, канали за разпространение, конкуренти, държавни агенции. Източниците, фокусирани върху пазара, идентифицират възможности въз основа на желанията и нуждите на потребителите. Източниците за научноизследователска и развойна дейност идентифицират възможностите за създаване на нови продукти въз основа на тях фундаментални изследвания... В същото време методите за генериране на идеи могат да включват мозъчна атака, анкети, въпросници и т.н.

Анализ на динамиката на разходите и изграждане на кривата на опита.

Един от класическите модели на стратегия е разработен през 1926 г. Той свързва дефиницията на стратегия с постигането на икономическо предимство. Приема, че всеки път, когато производството се удвои, единичните разходи се намаляват с 20%. Кривата на експеримента е показана на фиг. 3. Намаляването на разходите с увеличаване на производството се дължи на комбинация от следните фактори: 1 предимства в технологиите, възникващи с разширяването на производството; 2 учене от опит по най -ефективния начин за организиране на производството; 3 ефектът от икономиите от мащаба. Според кривата на опита, основната посока на стратегията на фирмата трябва да бъде завладяването на най -големия пазарен дял, тъй като тя е най -големият конкурент, който има възможност да постигне най -ниските единични разходи и следователно най -високите печалби. В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е задължително свързано с увеличаване на мащаба на производството. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за мащабно производство, но и за малки. Днес дори малка фирма може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и адаптивност за решаване на различни специфични задачи.

Фигура 3

Целта на анализа е да се намерят начини за намаляване на разходите, като същевременно се увеличи производството. Основната цел е да се завладее най -големият пазарен дял.

Основният недостатък на модела е разглеждането само на един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно към нуждите на клиентите).

Класическият портфолио модел е BCG матрицата (Бостънконсултативна група).

При провеждане на стратегически анализ един от важните въпроси е бъдещото продуктово портфолио на компанията. Необходимо е да се разбере кои области на дейност са приоритетни, как ще бъдат финансирани и позиционирани на пазара. Ето защо се препоръчва да използвате една от двете стандартни методологии при разработването на вашата стратегия: матрицата на Boston Consulting Group (BCG) или матрицата на McKinsey. В съответствие с тези методи всички бизнеси на компанията са позиционирани по отношение на „пазарна привлекателност“ и „конкурентно положение на компанията на този пазар“. Основната разлика между тези два метода се крие в оценката на привлекателността на пазара и конкурентния статус на компанията на него. Предполага се, че BCG матрицата може да бъде измерена и с едно измерение. Привлекателността на даден пазар се определя от темповете на неговия растеж, а конкурентният статус на една компания на този пазар се определя в съответствие с нейния дял. Като начало може да се използва дори такъв опростен подход, но по -точна оценка може да се получи само ако се вземат предвид няколко параметъра, влияещи върху привлекателността и конкурентния статус.

Така че Zvezdy има висок ръст на продажбите и висок пазарен дял. Пазарният дял трябва да се поддържа и увеличава. Звездите са много печеливши. Но въпреки привлекателността на този продукт, чисто паричният му доход е доста нисък, тъй като изисква значителни инвестиции, за да се осигури висок темп на растеж. Кравите в брой (Moneybags) имат висок пазарен дял, но нисък темп на растеж на продажбите. Кравите в брой трябва да бъдат защитени и контролирани колкото е възможно повече. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че те не изискват допълнителни инвестиции и в същото време осигуряват добър паричен доход. Приходите от продажби могат да бъдат насочени към разработването на „Диви котки“ и в подкрепа на „Звездите“. „Кучетата“ се характеризират с нисък темп на растеж, нисък пазарен дял, продукт, като правило, ниско ниво на рентабилност и изисква много внимание от мениджъра. Трябва да се отървете от "кучетата".

„Диви котки“ („Тъмни коне“, „Въпросителни знаци“, „Мъртво тегло“). Те имат нисък пазарен дял, но високи темпове на растеж. Такива стоки трябва да бъдат проучени. В бъдеще те могат да станат както звезди, така и кучета. Ако има възможност за прехвърляне към звездите, тогава трябва да инвестирате, в противен случай се отървете.

Недостатъци на този анализ:

• - силно опростяване на ситуацията;
• - липсата на отчитане на финансовия аспект, отстраняването на кучета може да доведе до увеличаване на разходите за крави и звезди, както и да повлияе негативно на лоялността на клиентите, използващи този продукт;
• - предположението, че пазарният дял съответства на печалбата, това правило може да бъде нарушено, когато на пазара се въведе нов продукт с високи инвестиционни разходи;
• - предположението, че спадът на пазара е причинен от края на жизнения цикъл на продукта. Има и други ситуации на пазара, например прекратяване на бързото търсене или икономическа криза.

Предимствата на BCG Matrix включват:

• - теоретично изследване на връзката между финансовите постъпления и анализираните параметри;
• - обективност на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на растеж на пазара);
• - яснотата на получените резултати и простотата на конструкцията.
• - позволява ви да комбинирате портфолио анализ с модел на жизнения цикъл на продукта
• - просто и лесно за разбиране
• - лесно е да се разработи стратегия за бизнес единици и инвестиционна политика

Правила за изграждане: хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял, координатното пространство е от 0 до 1 в средата със стъпка от 0,1 и по -нататък от 1 до 10 със стъпка 1. Оценката на пазарния дял е резултат от анализ на продажбите на всички участници в бранша. Относителният пазарен дял се изчислява като съотношение на собствените продажби към продажбите на най -силния конкурент или трите най -силни конкурента, в зависимост от степента на концентрация на конкретен пазар. 1 означава, че собствените продажби са равни на продажбите на най -силния конкурент.

Вертикалната ос съответства на темповете на растеж на пазара. Координатното пространство се определя от темповете на растеж на всички продукти на компанията от максимум до минимум; минималната стойност може да бъде отрицателна, ако темпът на растеж е отрицателен.

За всеки продукт се установява пресечната точка на вертикалната и хоризонталната ос и се чертае кръг, чиято площ съответства на дела на продукта в продажбите на компанията (фиг. 4).

Фигура 4

Модел на многовариантно портфолио - матрица на McKinsley.

В началото на 70 -те години се появява аналитичен модел, съвместно предложен от General Electric и McKinsey & Co., консултантска компания, наречен модел GE / McKinsey.

Името на модела идва от името на компанията и седем фактора, седем думи, започващи на английски с буквата „S“ (стратегия - стратегия, умения - умения, споделени ценности - общопризнати ценности, структура - структура, системи - системи, персонал - персонал, стил - стил).

Критерии за пазарна привлекателност.

Вместо един ръст на пазара бяха използвани редица критерии за пазарна привлекателност, като например:

• · Размер на пазара.
• · Темпове на растеж на пазара.
• · Брой състезатели.
• · Потенциал за печалба.
• · Социални, политически и правни фактори.

Критерии за конкурентна сила.

Също така, вместо да използвате такъв пазарен дялредица фактори са използвани като индикатор за конкурентна сила, като:

• · Пазарен дял.
• · Възможност за развитие на отличително предимство.
• · Възможности за развитие на ценови предимства.
• · Репутация.
• · Възможности за разпространение.

Критерии за претегляне.

Мениджърите успяха да решат кои критерии се прилагат за техните продукти. Това придава привлекателност на модела на пазара - гъвкавост в конкурентна позиция. След като определят критериите, мениджърите след това се договарят за система за претегляне за всеки набор от критерии, тези фактори, които са по -важни, се претеглят повече. Например: пазарна привлекателност. Конкурентна сила.

Пазарен размер 0,15 Пазарен дял 0,20.

Темп на растеж на пазара 0,20 Отличително предимство 0,40.

Брой конкуренти 0,30 Ценово предимство 0,05.

Потенциал за печалба 0,30 Репутация 0,10.

Социални, политически, Възможности за разпространение 0,25, правни фактори 0,05.

Всеки фактор за пазарна привлекателност се оценява по 10-точкова скала (от 1, което означава, че не е привлекателен, до 10, което означава много привлекателен). Също така всеки фактор на конкурентната сила се оценява по 10-точкова скала. Всяка точка се умножава по коефициент на тегло и се сумира, за да се получи обща пазарна привлекателност и оценка на конкурентната сила за всеки продукт. След това това може да бъде нанесено в матрицата пазарна привлекателност-конкурентна позиция (Фигура 5).

Фигура 5

Зона 1: финансов растеж.

Зона 2: направете избор.

За средната зона е необходим допълнителен анализ.

Моделът на McKinsey е важен и с това, че възприема планирането не само като процес на създаване на официални схеми и набор от количествени показатели. Процесът на планиране тук се разбира като установяване на комуникация и съгласие между служителите, свързване на техните интереси, като се вземат предвид всички аспекти на човешката дейност в предприятието. Планирането тук е предимно продуктивна комуникация.

Модел за бизнес анализ PIMS.

Подходът на PIMS е да се търсят насоки, разработени от обобщения опит на успешни и неуспешни компании. От 1972 г. е съставена база данни от 450 корпорации, съдържаща анализи на повече от 2800 бизнес единици. Статистически анализи компютърно моделиранеБазите данни предоставят на компаниите -членки необходимата информация и стратегически насоки въз основа на различни стратегически ситуации в различни индустрии. Две концепции са фундаментални за базата данни:

• 1. Бизнес единица (бизнес единица) - подразделение, продуктова линия или център за печалба.
• 2. Обслужваният пазар е частта от общия пазар, на който фирмата се конкурира.

PIMS анализът оценява: промените в конкурентната позиция на фирмата; стратегии, използвани за постигането му; крайна рентабилност.

Анализът показва, че три групи фактори постоянно влияят върху рентабилността на предприятието. Първата група описва конкурентната позиция на фирмата, включително пазарен дял и относително качество на продукта. Вторият отразява структурата на производството, включително интензивността на инвестициите и производителността на труда. Третата група отразява относителната привлекателност на темповете на растеж на пазара и характеристиките на потребителите. Взети заедно, тези променливи представляват 65 до 70 процента от възможностите за рентабилност на изследваните предприятия. Целта на проект PIMS е да приложи този опит към конкретни стратегически въпроси. Тези въпроси включват:

• * Какво ниво парични потоции печалбата е „нормална“ за този тип предприятия, предвид пазарната им среда, конкурентната позиция и използваната стратегия?
• * Ако бизнесът продължи, какъв пазарен дял и резултат от рентабилността трябва да се очаква в бъдеще?
• * Как промените в стратегията ще повлияят на този резултат?
• * Как предприятията в същите или други отрасли, работещи при сходни условия и с подобна конкурентна позиция, постигнаха резултати, използвайки различни видове стратегии?

Отговорът на тези въпроси ще ви помогне да оцените възможните алтернативи при разработването на стратегия.

Базата данни PIMS е представена от голямо разнообразие от индустрии, продукти, пазари и географски региони. Повечето се намират в Северна Америка, въпреки че 600 от 2800 фирми се намират във Великобритания, Европа и други страни.

Резултати от проекта PIMS. Този анализ откри връзки между стратегията и представянето на компанията. Тези взаимоотношения ще помогнат на мениджърите да разберат и предвидят въздействието на стратегическите решения и пазарните условия върху резултатите на компанията. По -долу са най -честите връзки между стратегия и ефективност:

• * В дългосрочен план най -важният фактор, влияещ върху ефективността на подразделенията на компанията, ще бъде качеството на стоките и услугите на компанията спрямо нейните конкуренти.
• * Пазарният дял и рентабилността са тясно свързани.
• * Високата инвестиционна интензивност влияе активно върху рентабилността.
• * Много фирми - така наречените „кучета“ и „въпросителни знаци“ - правят печалба, докато много „крави в брой“ не го правят.
• * Вертикалната интеграция е изгодна само за някои предприятия, за други не. За предприятия с малък пазарен дял възвръщаемостта на инвестициите е по -висока, когато степента на вертикална интеграция е ниска. За предприятията с повече от средните пазарни дялове възвръщаемостта на инвестициите е най -висока, или с ниска, или обратно, с високо ниво на вертикална интеграция.
• * Повечето от стратегическите фактори, които увеличават възвръщаемостта на инвестициите, също имат положително въздействие върху дългосрочната стойност на предприятието в бъдеще.

Ограничения на модела PIMS. Няколко елемента на модела PIMS бяха критикувани, от дефиницията на методите за събиране на информация и точността на данните, до безвъзмездните връзки между тях. Тази критика е справедлива и предупреждава за необходимостта от внимателно използване на получените резултати. PIMS анализът може да даде на потребителя фалшиво чувство за прецизност и предвидливост. Тя трябва да се разглежда като допълнителен източник на идеи за стратегическо планиране, заедно с вашия собствен опит, възгледи и анализи.

Практическа употреба. Аргументът, че структурата на индустрията, конкурентната позиция на предприятието, неговата структура на разходите / печалбата / инвестициите и конкурентните стратегии, които използва, оказват значително влияние върху рентабилността, има силна интуитивна привлекателност.

Практикуващите знаят, че да бъдеш доминиращ пазарен лидер на нарастващ пазар с атрактивни възможности за доход и умерени инвестиционни изисквания ще донесе висока възвръщаемост. От друга страна, компания на трета или четвърта конкурентна позиция на зрял пазар с ниска норма на възвръщаемост ще изпита ниска печалба или загуба. PIMS показва, че тези структурни показатели влияят значително върху рентабилността на предприятието и че компаниите трябва да търсят конкурентни структури и позиции, които да им осигурят предимство за печалба.

SWOT анализ

SWOT е метод за анализ в стратегическото планиране, който се състои в разделяне на фактори и явления в четири категории: Силни страни, Слабости, Възможности и Заплахи.

Този анализ е необходим елемент от изследването, задължителен предварителен етап при изготвянето на всяко ниво на стратегически и маркетингови планове. Данните, получени в резултат на ситуационния анализ, служат като основни елементи при разработването на стратегическите цели и задачи на компанията.

• 1. Списък на силните и слабите страни.
• 2. Изброяване на възможности и заплахи.

• 1. Подробно описание на силните и слабите страни.
• 2. Подробно описание на възможностите и заплахите.

На следващия етап възможностите и заплахите, идентифицирани по време на анализа, се разделят на три групи според приоритета, необходимостта от концентриране на усилия и средства и задълбочеността на мониторинга.

Последният етап е формулирането на основните стратегически насоки, като се отчита тяхната важност.

Получените резултати са формулирани в стратегията на компанията, нейните цели и задачи. Ще говорим за този тип анализ по -късно.

PEST анализ

(понякога наричан STEP) е маркетингов инструмент, предназначен да идентифицира политически (политически), икономически (икономически), социални (социални) и технологични (технологични) аспекти на външната среда, които влияят върху бизнеса на компанията (фиг. 7)

Политиката се изучава, защото регулира властта, която от своя страна определя средата на компанията и придобиването на ключови ресурси за нейната дейност. Основната причина за изучаване на икономиката е да се създаде картина за разпределението на ресурсите на държавно ниво, което е най -важното условие за функционирането на предприятието. Не по -малко важните предпочитания на потребителите се определят с помощта на социалния компонент на PEST анализа. Последният фактор е технологичният компонент. Целта на неговото изследване се счита за идентифициране на тенденциите в технологичното развитие, които често са причините за промени и загуби на пазара, както и появата на нови продукти.

Анализът се извършва по схемата "фактор-предприятие". Резултатите от анализа са съставени под формата на матрица, предмет на която са факторите на макросредата, предикатът е силата на тяхното влияние, оценена в точки, ранг и други мерни единици. Резултатите от анализа на PEST позволяват да се оцени външноикономическата ситуация в областта на производството и търговската дейност.

маса 1

Матрицата на Ансоф.

Матрицата на Ансоф е разработена през 50 -те години на ХХ век. Американски икономист И. Ансоф. Матрицата определя стратегиите за растеж на компанията, отчитайки новостта на пазара и новостта на продукта. В зависимост от комбинацията от различни продуктови и пазарни комбинации са възможни следните стратегии:

• 1) проникване на пазара: стар продукт на съществуващия пазар. Тази стратегия може да бъде оценена по размера на продажбите и вероятността от риск. Тези показатели се изчисляват, като се вземе предвид размерът на възможните разходи за изпълнението на избраната стратегия. За привличане на потенциални клиенти са необходими съвкупни разходи; създаване на конкурентни предимства; стимулиране на продажбите и увеличаване на потенциала за услуги; 2) развитие на пазара: старият продукт на новия пазар. Тази стратегия предполага маркетингови усилия за популяризиране на съществуващия продукт на нови пазари за продажби чрез популяризиране на марката, използване на маркиране и създаване на нова надеждна система за разпространение;
• 3) разработване на продукт: нов продукт на стария пазар. Промотирането на нов продукт на стар съществуващ пазар е свързано с висока степен на риск и изисква значителни разходи за проникване на традиционния пазар, организиране на презентация, демонстриране на нов продукт, внимателна консултация и убедителна реклама;
• 4) диверсификация: нов продукт на нов пазар. Тази стратегия първоначално включва разработване на решения за планиране и управление в областта на иновациите на стоки и услуги, определяне на степента на неудовлетворено търсене на нов продукт, възможния пазарен дял и нивото на риск от маркетингови усилия за реклама, стимули, марка популяризиране и формиране на обществено мнение в целевата аудитория на купувачите.

Стратегически анализ

стратегически анализ индустриална икономика

Като се вземе предвид сложността на организацията на нашата система. За да определят следващите стъпки за развитието на компанията, мениджърите на компанията трябва да оценят и вземат предвид всички аспекти и нюанси на нейната структура, както и условията на околната среда, за да увеличат максимално резултата от последващи действия на пазара. За това висшето ръководство определя стратегическото развитие, т.е. изготвя своеобразен план от възможни действия за подобряване или поддържане на позиции в определена област на предприятието.

Днес има много схеми (шаблони), чрез които е възможно да се определи позицията на дадена компания на пазара спрямо конкурентите в различни аспекти на нейната дейност и да се отговори на въпроса - Какво да се прави по -нататък? Въз основа на резултатите от стратегическия анализ се съставя списък с цели, чрез постигането на които компанията може да подобри благосъстоянието си.

Тоест стратегическият анализ според мен е начин за получаване на информация за състоянието на нашата компания, който се проявява в определяне на конкурентните свойства на самата компания и свойствата на външната среда. След това се използва за коригиране на стари цели или за съставяне на нови.

Днес е обичайно да се представя информация за предприятие и неговите структурни елементи под формата на матрици. Матричното представяне е много просто, затова те се използват широко и ще ги разгледаме по -нататък.

Видове стратегически анализ

SWOT анализът е един от най -често срещаните видове анализ в стратегическото управление днес. SWOT: Силни страни; Слабости; Възможности Заплахи. SWOT анализът ви позволява да идентифицирате, структурирате силните и слабите страни на компанията, както и потенциалните възможности и заплахи. Това се постига чрез сравняване на вътрешните силни и слаби страни на тяхната компания с възможностите, които им дава пазарът. Въз основа на качеството на съответствие се заключава в каква посока организацията трябва да развива своя бизнес и в крайна сметка се определя разпределението на ресурсите по сегменти.

Целта на SWOT анализа е да формулира основните насоки на развитието на предприятието чрез систематизиране на наличната информация за силните и слабите страни на компанията, както и за потенциалните възможности и заплахи.

Най -привлекателното при този метод е, че информационното поле се формира директно от самите мениджъри, както и от най -компетентните служители на компанията въз основа на обобщаване и координиране на собствения опит и визия на ситуацията.

Разбира се, SWOT анализът е чисто изследователска работа и се състои от редуващи се етапи.

1. Оценка на възможностите и заплахите от външната среда

Идентифициране на възможности и заплахи

Определяне на силата на специфични възможности и заплахи (позволява на предприятието да се съсредоточи върху определени фактори на околната среда)

Оценка на вероятността от възможности и заплахи

Класификация на конкретни възможности и заплахи с помощта на двуизмерна матрица, където основните фактори са силата и вероятността от настъпление.

Фиг. 1

Фиг. 2

Матрицата е разделена на 4 квадранта, всеки от които има своя собствена степен на важност за предприятието. Особен интерес представлява квадрант 2 и в двете матрици, тъй като факторите в тях имат голяма вероятност за възникване и силата на удара.

2. Оценка на силата и слабостта на предприятието. Директно определяне на потенциала за развитие на ресурсите и различни аспекти на дейностите, както и тяхното състояние.

В този случай можем да дадем пример за изграждане на опростен SWOT анализ на компанията IKEA (без матрици на мощността и вероятността за поява на фактора)

SWOT анализ на компанията.

1. Познаване на клиентите. Едно от ключовите конкурентни предимства на IKEA е обширните познания на клиентите. Компанията разбира факторите, които карат клиентите да правят покупки. IKEA предлага голямо разнообразие от продукти на ниски цени. Дизайнерите присъстват постоянно нов дизайнпродукт, който изглежда стилно в очите на клиента. Всички продукти са проектирани да бъдат лесни за транспортиране и сглобяване. В допълнение, компанията предлага най -широката гама от продукти. Без обширни познания и методи за използване на тези знания IKEA не би могла да изтласка своите конкуренти.

2. Прилагане на иновации за намаляване на разходите. Ниските цени са крайъгълният камък на бизнес идеята на IKEA и компанията винаги се стреми да произвежда продуктите възможно най -ефективно. За да намали разходите, една компания трябва да намери иновативни начини да направи това и да ги включи в своя бизнес модел. Иновациите включват нови материали, които са по -екологични и по -евтини, както и най -новите в опаковката, обработката и транспортирането на материали.

3. Верига доставчици. IKEA се стреми да установи дългосрочни отношения с доставчици. По този начин компанията може да поръча големи обеми и да се възползва от по -ниски цени и др. Високо качествои доставчиците са уверени, че ще доставят последователно продукти. IKEA поръчва материали от близки доставчици, което намалява транспортните разходи.

4. Репутация на марката. IKEA е най -ценният търговец на мебели в света, оценен на близо 12,8 милиарда долара през 2012 г. Бизнесът на компанията е разпространен в 332 магазина в 38 страни по света. Повече от 600 милиона клиенти посещават магазините на IKEA всяка година. Глобалното присъствие и високата репутация на марката гарантират, че клиентите предпочитат IKEA пред другите конкуренти

5. Диверсификация. За разлика от основните конкуренти на IKEA, компанията има доста разнообразен бизнес. Освен мебелни продукти, компанията има ресторанти и други продукти.

1. Отрицателна публичност. Компанията е критикувана многократно по въпроси като лошо отношение към служителите и съмнително използване на реклама. Отрицателната реклама намалява репутацията на марката и лоялността на клиентите.

2. Лошо качество на продуктите и услугите. IKEA не успява да намери баланс между непрекъснато намаляване на разходите, като същевременно поддържа качеството на продуктите. Клиентите са по -малко доволни от висококачествените продукти и услуги на IKEA, отколкото от услугите и продуктите на други компании. По -ниските разходи водят до по -ниско качество, което е придружено от връщане на продукти от клиенти, което намалява репутацията на марката.

3. Стандартни продукти. Основното конкурентно предимство на IKEA е ниската цена, която отчасти се постига чрез стандартизация на продуктите. Стандартните продукти се харесват на по -малко сегменти от клиенти. По този начин невъзможността да се предложи по -добро качество на по -специализирани продукти позволява на конкурентите да заемат тази ниша и да затвърдят позициите си в нея.

1. По -нататъшно разширяване в развиващите се страни. Височина пазари на дребнов развиващите се страни предлага огромни възможности за растеж на приходите на IKEA. В момента компанията работи най -много развити странино навлиза твърдо в развиващите се страни с изключение на Китай. Има големи възможности IKEA да се разшири в Русия, Бразилия, Мексико, Индонезия и Малайзия, за да увеличи присъствието си на тези пазари за бъдещ растеж.

2. Увеличете онлайн продажбите. Онлайн продажбите представляват съответно 17% и 4% от общите продажби във Великобритания и САЩ. Уебсайтът на IKEA има 870 милиона потребители и компанията може да използва това за увеличаване на продажбите.

3. Разширяване на пазара на храни. Настоящата тенденция за ядене на здравословна храна доведе до увеличаване на търсенето на храна в много развити страни. IKEA има възможност да разшири бизнеса си чрез отваряне на магазини за хранителни стоки. Компанията вече успешно управлява своите магазини за хранителни стоки, така че тази възможност за разширяване ще бъде добре съобразена с настоящите фирмени политики.

1. Повишена конкуренция. Много компании на дребнокато Walmart, ASDA или Tesco навлизат на пазара за домашни стоки. Тези големи компании имат сходни характеристики с IKEA, включително ниски цени, добре управлявана верига на доставки и огромно навлизане на пазара, което лесно може да отнеме известен пазарен дял от IKEA.

2. Ръст на средния доход на потребителите. Това означава, че хората купуват по-малко от некачествените и евтини продукти, в които IKEA е специализирана. С нарастването на доходите купувачите ще се интересуват по-малко от продуктите на IKEA и ще предпочитат по-скъпи и висококачествени.

Въз основа на резултатите от събирането на информация и представяне в таблична форма се съставя списък с допълнителни стъпки, които са насочени към потискане или свеждане до минимум на външни заплахи, вътрешни слабости, както и реализиране на съществуващите възможности. Но специално внимание се обръща на целите, основани на възможностите за развитие на предприятието (т.е. акцентът е върху развитието)

Матрица на Бостънската консултативна група (BCG)

Двуизмерната матрица, разработена от Бостънската консултативна група, се използва широко в практиката на стратегически избор. Следователно тази матрица е по -известна като матрица на Boston Consulting Group или BCG матрица. Тази матрица позволява на предприятието да класифицира продуктите според пазарния им дял спрямо основните конкуренти и темповете на годишен растеж в индустрията. Матрицата дава възможност да се определи кой продукт на предприятието заема водеща позиция в сравнение с конкурентите, каква е динамиката на неговите пазари, дава възможност за предварително разпределение на стратегически финансови ресурсимежду продуктите. Матрицата е изградена върху добре известната предпоставка - колкото по -голям е делът на продукта на пазара (колкото по -голям е обемът на производството), толкова по -ниски са единичните разходи за единица продукция и по -висока печалба в резултат на относителната икономия от обема на производството.

BCG матрицата е съставена за цялото портфолио и следващата информация трябва да е налична за всеки продукт:

Обемът на продажбите в стойностно изражение, той е представен на матрицата с площта на кръга (в нашите примери сектора на кръга);

Пазарен дял на продукта спрямо най -големия конкурент, който определя хоризонталната позиция на кръга в матрицата;

Темпът на растеж на пазара, на който компанията оперира със своите продукти, определя вертикалния компонент на кръга в матрицата.

От BCG матриците, ако се изпълняват за различни периоди от време, е възможно да се конструира един вид динамична серия, която да даде визуално представяне на моделите на движение на пазара на всеки продукт, на посоките и скоростите на продукта промоция на пазара.

При изграждането на BCG матрицата темповете на растеж на продажбите на продукти се разделят на „високи“ и „ниски“ чрез конвенционална линия на ниво 10%. относителният пазарен дял също е разделен на „висок“ и „нисък“, като границата между тях е 1,0. Коефициент 1,0 показва, че компанията е близка до лидерството.

Тълкуването на BCG матрицата се основава на следните разпоредби:

Първо, брутната печалба и общият доход на предприятието се увеличават пропорционално на нарастването на пазарния дял на предприятието;

Второ, ако компанията иска да запази пазарния си дял, тогава необходимостта от допълнителни средства се увеличава пропорционално на темпа на растеж на пазара;

Трето, тъй като растежът на всеки пазар в крайна сметка намалява веднага щом продуктът наближи етапа на зрялост в своя жизнен цикъл, следователно, за да не се загубят позиции, спечелени преди това на пазара, получената печалба трябва да бъде насочена или разпределена между продукти, които имат склонност към растеж.

Въз основа на горното, матрицата предлага следната класификация на продуктовите типове в съответните стратегически зони, в зависимост от характеристиките на разпределението на печалбата: „звезди“, „крави в брой“, „диви котки“ (или „въпросителен знак“) , "кучета". Тази класификация е показана на фиг. 3.

Ориз. 3

Звездите са водещи продукти в бързо развиваща се индустрия. Те генерират значителни печалби, но в същото време изискват значителни количества ресурси за финансиране на продължителен растеж, както и строг контрол върху тези ресурси от страна на ръководството. С други думи, те трябва да бъдат защитени и укрепени, за да се поддържа бърз растеж.

„Кеш крава“ - продукти, които заемат водеща позиция в относително стабилна или свиваща се индустрия. Тъй като разпределението е относително стабилно без допълнителни разходи, този продукт генерира повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на пазарния му дял. По този начин производството на този вид продукт е един вид генератор на пари за цялото предприятие, т.е. за предоставяне на финансова подкрепа за разработване на продукти.

„Кучета“ са продукти с ограничени продажби в утвърдена или намаляваща индустрия. Дълго време на пазара тези продукти не успяват да спечелят симпатиите на потребителите и те значително отстъпват на конкурентите по всички показатели (пазарен дял, стойност и структура на разходите, имидж на стоки и т.н.), с други думи , те не произвеждат и не се нуждаят от значителен размер на средствата. Организация с такива продукти може да се опита временно да увеличи печалбите, като навлезе в специални пазари и намали услугата за предоставяне, или да напусне пазара.

Трудни деца (Въпросителни знаци, диви котки) са продукти, които имат малко влияние върху пазара (малък пазарен дял) в развиващата се индустрия. Обикновено те се характеризират със слаба поддръжка на клиенти и неясни конкурентни предимства. Конкурентите заемат водещата позиция на пазара. Тъй като ниският пазарен дял обикновено означава малка печалба и ограничен доход, тези продукти, намиращи се на пазари с висок растеж, изискват повече средства за поддържане на пазарния дял и естествено още повече средства за по-нататъшно увеличаване на този дял.

На фиг. 3 пунктирана стрелка показва, че „дивите котки“ при определени условия могат да се превърнат в „звезди“, а „звездите“ с настъпването на неизбежна зрялост първо ще се превърнат в „крави в брой“, а след това в „кучета“. Плътната стрелка показва преразпределение на ресурсите от крави -дойни. По този начин в рамките на BCG матрицата могат да се разграничат следните опции за избор на стратегии:

Растеж и увеличаване на пазарния дял - превръщането на продукта в „звезда“;

Поддържането на пазарен дял е стратегия за кравите -дойни, чиито приходи са важни за отглеждането на продукти и финансовите иновации;

- "прибиране на реколтата", тоест получаване на краткосрочен дял от печалбата, доколкото е възможно, дори за сметка на намаляване на някой от другите квадранти.

Фиг. 4

По този начин анализът на продажбите на продуктите на компанията в продължение на няколко години с помощта на BCG матрицата ни позволява да идентифицираме тенденциите за отделните продукти и да изградим подходяща стратегия за тях.

И така, в обобщение: матрицата BCG помага да се изпълнят две важни функции: да се вземат решения за предвидените пазарни позиции и да се разпределят стратегически средства между продуктите. Въпреки това, BCG матрицата е приложима, ако нарастването на обема на дейността може да бъде надеждна мярка за перспективите (например фазата на жизнения цикъл няма да се промени, нивото на нестабилност е ниско). Относителното положение на една фирма в конкуренция може да се определи от нейния пазарен дял. Освен това е необходимо да се вземат предвид рисковите фактори, познаването на минали стратегии и тяхната ефективност, въздействието върху собствениците на фирмата от страна на инвеститорите и потребителите, фактора на времето.

Матрица на McKinsey

Разработката на модела, изграден на базата на BCG матрицата, е матрицата на McKinsey. McKinsey подобри Boston Matrix по време на проект, поръчан от General Electric. Подобрената матрица предоставя по -пълна представа за стратегическото положение на фирмата и произтичащите от това стратегически избори. В тази матрица факторът „възможности за разширяване на пазара“ се превърна в многофакторна концепция за „пазарна привлекателност“, а факторът „относителен пазарен дял“ се трансформира в понятието „стратегическа позиция на фирмата“, което е мярка от позицията на фирмата на пазара.

Таблица 1 показва факторите, които могат да се използват за оценка на "стратегическото положение на фирмата" и "пазарната привлекателност".

Предприятие, използващо матрицата McKinsey, трябва да оцени позицията си за всеки от изброените в таблицата. 1 фактор. Числените стойности на факторите се установяват по метода на експертните оценки. В този случай например може да се използва скала от 1 до 5, която позволява да се разграничат три възможни нива (1-2 - ниско, 3 - средно, 4-5 - високо). По този начин, въпреки че матрицата на McKinsey, подобно на BCG матрицата, е двуизмерна, тя вече се състои от девет съставни елемента, за разлика от четири в BCG матрицата. Резултатите от обработката на експертни оценки за привлекателността на пазара и стратегическата позиция ще ни позволят да определим мястото на предприятието в един от квадрантите на матрицата McKinsey.

маса 1

Фактори, използвани в матрицата на McKinsey

Както е показано на фиг. 6 матрица, горният ляв (северозападен) ъгъл означава, че предприятията, които са попаднали там, имат благоприятни перспективи за растеж, диагоналът, който разделя горния ляв ъгъл и долния десен ъгъл е двойна позиция и ограничен растеж, долният десен ъгъл липсва на реални възможности за бъдещо развитие.

Предимството на матрицата на McKinsey в сравнение с матрицата BCG е, че тя взема предвид най -големия брой значими фактори.

При прилагането на модела McKinsey има сериозни ограничения, които включват:

второ, възможността за субективна, изкривена оценка от страна на фирмата на нейната позиция;

трето, сложността на подбора и систематизирането на информацията от значими фактори.

Ориз. 6.

В практиката на стратегически анализ се използват и други добре познати матрици:

· Сравнение на индустриалната привлекателност и конкурентоспособност (Shell / DPM матрица);

· Анализ на развитието на пазара (матрица на Хотер / Шендел);

· Анализ на жизнения цикъл на индустрията (матричен ADL / LC).

Това предполага оценка на стратегическото състояние на компанията, като се вземат предвид факторите:

1. Вътрешна микросреда, изцяло контролиран от фирмата и включва подразделенията на фирмата.
2. Външна микросреда(бизнес среда), регулирана от ръководството на фирмата и включваща: доставчици, конкуренти, посредници (търговски дружества, транспортни компании, специализирани фирми (рекламни, консултантски), финансови институции), клиентела и контактна аудитория (медии, държавни агенции и органи, широката общественост).
3. Макросреди(фонова среда), напълно извън контрола на ръководството на фирмата и включващ:
   • политическа среда;
   • икономическа среда;
   • социална среда;
   • технологична среда.

Същността на анализа на външната среда се състои в системното проучване и оценка на контролирани и неконтролирани фактори (обекти и събития), свързани с предприятието. Основната цел на такъв анализ е да се получи необходимата информация за планиране и прогнозиране, а допълнителната цел е да се идентифицират силните и слабите страни на самото предприятие, както и възможностите и рисковете, свързани с външната му среда.

Мениджърът, анализирайки състоянието на външната среда, трябва да анализира пазарите, нивата на конкуренция и технологиите. Анализът на работата на конкуриращите се предприятия се основава на същата схема като ИТ анализа на работата на собственото предприятие.

Използват се различни видове анализ и техните комбинации:

• анализ, основан единствено на миналата фактическа информация - фактически анализ, или фактически анализ;
• анализ, базиран на информация, ориентирана към миналото и бъдещето - анализ на събития и отклонения. Анализът на отклоненията е част от контролните процеси;
• анализ въз основа на бъдеща информация - анализ на планирани показатели. Служи за оценка на съставените планове и избор на планирани алтернативи.

В допълнение към анализа на външната и вътрешната среда добър мениджъртрябва да може да анализира и оценява бизнес средата, в която работи неговото предприятие. В зависимост от резултатите от такъв анализ трябва да се вземат много управленски решения, които засягат стратегията на поведението на предприятието на пазара.

Бизнес среда- целият набор от елементи от външната и вътрешната среда, които оказват значително влияние върху постигането на стратегически цели в дейността на предприятието на пазара.

Основните сфери на бизнес средата до голяма степен съвпадат: политическа, икономическа, социално-политическа, правна и правна, криминална сфера.

Много е важно мениджърите да могат да определят и прогнозират бизнес средата. От това зависи не само ръстът или спадът на икономическите показатели за правене на бизнес, но и безопасността на компанията при определени условия. V Западни компанииработа по оценка на бизнес средата и прогнозиране тя се провежда от дълго време. Руските фирми често пренебрегват това, за което плащат цената. Такава работа трябва да бъде поставена на научно ниво и да бъде поверена само на компетентен специалист. Смисълът на такива дейности трябва да бъде сведен до три основни области: първо, до класификацията на нивото на безопасност; второ, до оценки на външни и вътрешни въздействия върху компанията; трето, за разработване на противодействия.

Оценката на състоянието на бизнес средата включва няколко параметъра.

Външни влияниямогат да бъдат класифицирани, както следва: нелоялна конкуренция; нелоялни отношения; спорове; опасност; заплахи; конфронтация.

Вътрешни влияниямогат да бъдат класифицирани, както следва: междуличностни, персонални; техногенни и технологични.

Бизнес средата се определя от следните нива: благоприятно или нормално; неблагоприятно или усложняващо; комплекс; напрегнато или предконфликтно; конфликт; катастрофално.

Класирането на ситуацията според горните нива позволява на мениджърите и мениджърите на предприятия да определят степента на напрежение в системата за сигурност, необходимостта да търсят подкрепа от правителствени агенции и фирми, работещи в неправителствена система за сигурност.

Анализ на силните и слабите страни на предприятието- много важно направление в дейността на предприятието. Методът SWOT анализ може ефективно да помогне в това и се използва широко от предприятия по целия свят. Съвременният мениджър трябва да владее този метод.

SWOTе съкращение за Силни страни, Слабости, Възможности, Заплахи.

SWOT анализът помага да се разбере разбирането за обстоятелствата, при които предприятието работи. Този метод помага да се балансират вашите вътрешни силни и слаби страни с възможностите и заплахите, с които предприятието ще трябва да се сблъска. Този анализ помага да се определят не само възможностите на предприятието, но и всички налични предимства пред конкурентите. По -долу са примерни групи въпроси за провеждане на SWOT анализ. Първите две групи се занимават с вътрешни фактори. Анализират се силните и слабите страни. Вторият набор от въпроси се отнася до външни фактори и включва възможности и заплахи.

Така че на първия етап трябва да анализирате следните фактори.

Вътрешни фактори

Силни страни:

• компетентност;
• наличие на достатъчно финансови ресурси;
• притежаващи добри състезателни умения;
• добра репутация сред потребителите;
• признато лидерство на компанията на пазара;
• компанията има добре обмислени стратегии в тази област на дейност;
• наличие на наши собствени висококачествени технологии; наличие на икономически предимства за продукти и услуги; наличието на предимства пред конкурентите; Възможност за иновации и др.

Слаби страни:

• липса на стратегическа насоченост;
• пределна позиция на пазара;
• наличието на остаряло оборудване;
• ниско ниво на рентабилност;
• незадоволително ниво на управление;
• лош контрол;
• слабост в сравнение с конкурентите;
• изостаналост в иновационни процеси;
• тесен асортимент от продукти;
• незадоволителен имидж на пазара;
• ниски маркетингови умения сред персонала;
• липса на достатъчно финансиране за проекти и др.

Външни фактори

Възможности:

• работа с допълнителни потребителски групи;
• въвеждане на нови пазари или пазарни сегменти;
• разширяване на асортимента от продукти, за да задоволи по -широк кръг потребители;
• продуктово разграничаване;
• способността на предприятието бързо да премине към по -печеливши стратегически групи;
• доверие в конкурентни фирми;
• бърз растеж на пазара и др.

Фактори на заплаха:

• пристигането на нови конкуренти;
• увеличени продажби на подобни продукти;
• бавен растеж на пазара;
• неблагоприятна данъчна политика на държавата;
• променящи се нужди и вкусове на клиентите и др.

Обобщавайки горното, мениджърът трябва да може да определи какви силни страни има неговата компания, не само да види, но и да признае своите слабости. Той трябва да е наясно с възможностите за бизнес и да вземе предвид онези заплахи, които биха могли да му попречат да се възползва от възможността.

За да се справите със заплахите и да се възползвате от съществуващите възможности, не е достатъчно само да знаете за тях. Ако предприятието осъзнава заплахата, но не се сблъсква с нея, то може да се провали на пазара. От друга страна, предприятието може да има информация за нови възможности, но да няма ресурси да ги реализира.

Мениджърът също трябва да е наясно, че възможностите и заплахите могат да преминат в тяхната противоположност. Например неизползваните възможности на предприятието могат да се превърнат в заплаха, ако конкурент ги използва навреме. От друга страна, успешно избегната заплаха може да осигури на предприятието силна позиция, ако конкурентите не са премахнали същата заплаха.

Стратегическото планиране определя цялата основа на една организация, включително определяне на къде отива организацията и какво прави.

Анализът на предприятието е етап от планирано изследване.

Цялостният анализ на продуктите дава възможност да се спечели конкуренцията, поради което е важно като част от изготвянето на бизнес план.

Изследването и анализът на пазара за продажби е един от най -важните етапи при изготвянето на бизнес планове, който трябва да даде отговори на въпросите: кой, защо и в какви количества купува или ще купува продуктите на компанията.

Таблица 1. Адаптиран отчет на фирма "Поиск"

Таблица 2. Адаптиран отчет за приходите и разходите на компанията "Поиск"

През 2008 г. компанията увеличи своите коефициенти на ликвидност, като намали краткосрочните си задължения 2 пъти. Въпреки намаляването на активите, компанията не само успя да запази печалбата на същото ниво, но и да я увеличи, това се дължи на намаляване на всички видове разходи и привличане на други източници на доход в размер на 3 000 Компанията изплаща заеми и изплаща дивиденти, като по този начин повишава репутацията си сред инвеститорите и привлича нови пари чрез заеми.

• 3. Отговорете на въпросите
• 1. Каква информация за стратегически анализ можете да получите, като направите това?

Цялостна оценкастратегическото финансово положение на предприятието интегрира резултатите от анализа на всички видове финансова среда на предприятието. Изпълнението на такава оценка позволява:

• - ясно да се идентифицират основните характеристики на изпълнението на финансови дейности в дадено предприятие, да се определи неговото „финансово лице“;
• - оценяват постигнатите резултати от управлението финансови дейностипредприятия;
• - да идентифицира проблемните области във финансовото развитие на предприятието и системата за управление на неговите финансови дейности;
• - обективно да се оценят възможностите на предстоящото финансово развитие на предприятието, като се вземат предвид факторите на външната и вътрешната среда;
• - да се фиксират изходните позиции на стратегическите финансови инициативи на предприятието.

Задачи за финансов анализ:

• 1. Анализ на активи (собственост)
• 2. Анализ на източниците на финансиране
• 3. Анализ на платежоспособността (ликвидността)
• 4. Анализ на финансовата стабилност
• 5. Анализ финансови резултатии рентабилност
• 6. Анализ на стопанската дейност (оборот)
• 7. Анализ на паричните потоци
• 8. Анализ на инвестициите и капиталовите инвестиции
• 9. Анализ на пазарната стойност
• 10. Анализ на вероятността от фалит
• 11. Цялостна оценка на финансовото състояние
• 12. Изготвяне на финансови прогнози
• 13. Изготвяне на заключения и препоръки.

Какво е ограничението на финансовата информация

Финансовата информация отчита добре количествените данни, но може изобщо да не взема предвид качествените данни. Например, нищо не може да се научи от докладите за корпоративната култура на организацията.

Използвайки предоставената информация, направете изводи за ресурсите, финансовото и имущественото състояние на предприятието

През 2008 г. компанията подобри позицията си поради двукратно намаляване на краткосрочните задължения, което направи възможно увеличаването на коефициентите на ликвидност до стандартни нива. Въпреки намаляването на активите, компанията не само успя да поддържа печалбата на същото ниво, но и да я увеличи, това се дължи на намаляване на всички видове разходи и привличане на други източници на приходи в размер на 3 000. Компанията успя да изплати както заеми, така и дивиденти, което ще подобри репутацията й сред инвеститорите и ще привлече нови пари чрез заеми. Можем да видим всичко това, като разгледаме коефициентите.

Какви силни и слаби страни на предприятието могат да бъдат отбелязани въз основа на предоставената информация

• Увеличаване на DS
• Намаляване на вземанията
• Намаляване на текущите задължения
• Ръст на собствения капитал - растеж на автономията
• Намалени почти всички разходни позиции

• Намалени продажби и брутни маржове
• Ръст на акциите

Каква е степента на готовност на компанията да разгърне стратегически своите действия

Почти всички показатели на предприятието са нормални. Тя има достатъчно високи приходипо отношение на разходите, високи коефициенти на покритие на дивиденти и лихви по заема. Намаляването на разходите и привличането на нови източници на доходи говори за компетентно управление. От всичко това следва, че компанията е готова за стратегическо внедряване, това се улеснява и от високите наличности и наличност Пари.

4. Дайте подробни отговори на въпросите

стратегически анализ на управлението

1. Каква е целта на провеждането на вътрешен анализ на компанията. Какви са целите на анализа?

Целта на вътрешния анализ е задълбочено проучване на компанията и предоставяне на ръководството на необходимата информация при избора на стратегия.По време на анализа се разкрива, че съществува съответствие между стратегическите стремежи на компанията и нейните вътрешни ресурси и възможности. Като има ориентация вътре в организацията, този тип анализ в крайна сметка се фокусира върху изискванията на външната среда, тоест има за цел да идентифицира несъответствия във възприятията на организацията за външната среда. Такъв фокус на анализа е да да убеди служителите на организацията, да разберат и приемат необходимостта от обективни промени. В хода на вътрешния анализ е възможно да се определи: организацията надценява или подценява себе си; надценява или подценява своите конкуренти; какви изисквания на пазара предоставя твърде или малко стойност

Вътрешната среда на организацията е онази част от общата среда, която се намира в нея. Той има постоянно и най -пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда се разбира като икономически организъм на компанията, който включва механизъм за управление, насочен към оптимизиране на научните, техническите и производствените и маркетинговите дейности на компанията. Когато става въпрос за вътрешната среда на фирмата, имаме предвид глобалната структура на фирмата, обхващаща всички производствени предприятияфирми, финансови, застрахователни, транспортни и други поделения на фирмата, независимо от тяхното местоположение и сфера на дейност.

Дълбокият и задълбочен анализ на вътрешната среда е предпоставка за вземане на управленски решения. Икономическата информация е конкретен израз на процесите, протичащи във фирмата. Без такава информация и нейния анализ е невъзможно ефективното функциониране и развитие на производствените и маркетинговите дейности на компанията.

Изучаването на вътрешната среда има за цел да установи какви силни и слаби страни има организацията. Силните страни служат като основа, върху която една организация може да се конкурира и която трябва да се стреми да разширява и укрепва.

Слабостите са въпрос на строг контрол от страна на ръководството, което трябва да направи всичко необходимо, за да се отърве от тях.

2. От какви елементи може да се състои вътрешната среда на компанията?

Съкращаването на персонала обхваща: взаимодействие между мениджъри и работници; набиране, обучение и повишаване на персонала; оценка на резултатите от работата и стимули; създаване и поддържане на взаимоотношения между служители и др.

Организационният разрез включва: комуникационни процеси; организационни структури; норми, правила, процедури; разпределение на права и отговорности; йерархия на подчинение.

Производственото съкращение включва производството на продукта; управление на доставки и складове; поддържане на технологичния парк; научноизследователска и развойна дейност.

Маркетинговото съкращение обхваща всички онези процеси, които са свързани с продажбата на продукти. Това е продуктова стратегия, ценова стратегия; стратегия за популяризиране на продукти на пазара; избор на пазари за продажба и системи за дистрибуция.

Финансовият профил включва процесите, свързани с осигуряването на ефективно използване и приток на средства в една организация.

3. Какви фактори на вътрешната среда трябва да бъдат анализирани?

Проучването на управлението включва анализ на вътрешните фактори на околната среда в контекста на следните функционални области:

• · Организация на управлението;
• · Маркетинг;
• · Финанси;
• · Технология;
• · Персонал;
• · организационна култураи имиджа на предприятието;
• · Научноизследователска и развойна дейност.
• 4. Какви подходи към анализа на вътрешната среда предлага научната литература и какъв подход препоръчвате да използвате за анализ на компанията (в която сте били на практика)?
• 5. Какви методи препоръчвате за анализ на вътрешната среда на една компания?

Дайте кратко описание в таблична форма (поне 3).

Прогнозата за първия вариант е по -интересна от втория.

BCG матрицата се основава на две предположения:

• 1. Бизнес със значителен пазарен дял в резултат на опита натрупва конкурентно стратегическо предимство по отношение на производствените разходи. Оттук следва, че най -големият конкурент има най -висока рентабилност при продажба на пазарни цени и за него финансовите потоци са максимални.
• 2. Присъствието на нарастващ пазар означава повишена нужда от финансови ресурси за неговото развитие, т.е. обновяване и разширяване на производството, интензивна реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, например развит пазар, тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.

В случай, че и двете хипотези са изпълнени, могат да се разграничат четири групи продуктови пазари, съответстващи на различни приоритетни стратегически цели и финансови нужди:

• 1. „Проблеми“ (бърз растеж / малък дял): продуктите от тази група могат да бъдат много обещаващи, тъй като пазарът се разширява, но изисква значителни средстваза поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се вземе решение: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
• 2. Звездите (бърз растеж / висок дял) са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок дял на динамичен пазар.
• 3. Крави в брой (бавен растеж / висок дял): продукти, които могат да генерират повече печалби, отколкото са необходими за подпомагане на растежа им. Те са основният източник на финансиране за диверсификация и научни изследвания. Приоритет стратегическа цел- "прибиране на реколтата".
• 4. "Кучета" (бавен растеж / нисък дял) са продукти, които са в неравностойно положение и нямат възможности за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значителни финансови разходи с малък шанс за подобрение. Приоритетна стратегия - спиране на инвестициите и скромно съществуване

Нека конструираме BCG матрицата според наличните данни:

При изграждането на графика беше взето предвид:

• · Обем на продажбите в стойностно изражение, той е представен на матрицата с площта на кръг;
• · Делът на продукта на пазара спрямо най -големия конкурент, който определя хоризонталното положение на кръга в матрицата;
• · Скоростта на растеж на пазара, на който компанията оперира със своите продукти, те определят вертикалната позиция на кръга в матрицата.

SHZ 1.4 - звезди

SHZ 2 - проблем

SHZ 6 - куче

• · „Предизвикателства“ (бърз растеж / малък дял): продуктите от тази група могат да бъдат много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се вземе решение: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
• · Звездите (бърз растеж / висок дял) са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок дял на динамичен пазар.
• · „Крави в брой“ (бавен растеж / висок дял): продукти, които могат да генерират повече печалба, отколкото е необходимо за подпомагане на растежа им. Те са основният източник на финансиране за диверсификация и научни изследвания. Приоритетната стратегическа цел е „прибиране на реколтата“.
• · „Кучета“ (бавен растеж / нисък дял) са продукти, които са в неравностойно положение и нямат възможности за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значителни финансови разходи с малък шанс за подобрение. Приоритетната стратегия е да спрете да инвестирате и да живеете скромно. За да се оцени по -подробно и изчерпателно SHZ 1 и 4, тези видове бизнес всъщност са много рискови, тъй като конкурентът е много силен. В същото време пазарът се развива много бързо и с правилния подход бизнесът може да бъде много печеливш, трябва да разгледате по -отблизо показателите и характеристиките на лидерите в тази индустрия.

Най -известните подходи (концепции) за портфолио анализ:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. Консултантска фирма McKinsey "Бизнес екран";
• 3. Матрица на фирмата "Артър Д. Литъл";
• 4. Матрица "Ансофа";
• 5. Триизмерна схема на Абел;

Машиностроенето като индустрия съществува повече от двеста години. По отношение на броя на служителите и цената на продукцията, тя се нарежда на първо място сред всички сектори на световната индустрия. Нивото на развитие на машиностроенето е един от важните показатели за нивото на развитие на страната. Машиностроенето определя секторната и териториалната структура на световната индустрия, осигурява машини и оборудване за всички сектори на икономиката и произвежда разнообразни потребителски стоки.

Продуктите от машиностроенето са третата позиция на руския износ (след горива и енергийни стоки и метали).

В условията на пазарна икономика основният фактор за повишаване на ефективността на националната икономика вече не са индивидуалните постижения на науката и технологиите, а високото научно и технологично ниво на цялото производство. Това ниво се определя преди всичко от състоянието на машиностроенето като индустрия, която осигурява необходимостта от технологично оборудване, което трябва да се актуализира непрекъснато.

Машиностроенето е основен отрасъл на икономиката, който определя развитието на такива комплекси като гориво и енергия, транспорт, строителство, химически и нефтохимически и редица други. Най -важните специфични показатели за брутния вътрешен продукт на страната (потребление на материали, потребление на енергия) и вследствие на това конкурентоспособността на продуктите зависят от нивото на развитие на машиностроенето. Настоящото ниво на машиностроене в Русия, неговите научни, технически и производствени бази не отговарят на нарастващите изисквания на икономическите и социално развитиестрана.

Развитието на машиностроенето пряко зависи от качеството на икономическото образование на мениджърите и инженерно -техническите работници на предприятията в бранша.

1. Понятието за индустрията. Инженерна индустрия

Националната икономика на страната включва различни сфери, всяка от които? S? допринася за развитието на страната. Основната характеристика на разделянето на националната икономика в различни сфери е участието в създаването на съвкупния социален продукт. Въз основа на този критерий сферите на националната икономика могат да бъдат групирани в две групи: материално производство и непроизводствена сфера. На свой ред тези области са разделени на сектори.

Секторната диференциация на индустрията - появата на все повече нейни клонове - е постоянен процес, дължащ се на развитието на социалното разделение на труда.

Има три форми на обществено разделение на труда:

• 1. Общото разделение на труда се изразява в разделянето на общественото производство на големи сфери на материалното производство (промишленост, селско стопанство, транспорт и др.);
• 2. Частното разделение на труда се проявява във формирането на различни независими отрасли в рамките на индустрията, селско стопанствои други отрасли на материалното производство;
• 3. Единното разделение на труда намира израз в разделението на труда директно в предприятието.

Всички форми на обществено разделение на труда са взаимосвързани.

Промишлеността се състои от много индустрии и индустрии, свързани помежду си. Основните характеристики, които отличават една индустрия от друга, са: икономическата цел на произвежданите продукти, естеството на консумираните материали, техническата база на производството и технологичния процес, професионалният състав на персонала. Отделните индустрии се различават на същите основания.

Индустрията е група от качествено хомогенни икономически единици (предприятия, организации, институции), характеризиращи се със специални производствени условия в системата на обществено разделение на труда, хомогенни продукти и изпълняващи обща (социална) функция в националната икономика.

Материалното производство включва:

Промишленост;

Земеделие и горско стопанство;

Товарен транспорт;

Комуникация (обслужване на материално производство);

Строителство;

Търговия;

Кетъринг;

Информационни и изчислителни услуги и др.

Непроизводствената зона включва:

Жилища и комунални услуги;

Пътнически транспорт;

Комуникации (обслужващи непроизводствени организации и населението);

Здравеопазване;

Физическа култура и социално осигуряване;

Обществено образование;

Култура и изкуство;

Наука и научни услуги;

Кредитиране и застраховане;

Дейността на апарата на ръководните органи.

Инженерната индустрия е част от инженерния комплекс. Машиностроителният комплекс включва 12 големи индустрии и около 100 социализирани индустрии, подсектори и индустрии. Машиностроителният комплекс е свързан с всички индустрии, тъй като продуктите от този комплекс се използват в тях като средства за производство.

2. Класификация на машиностроенето, разделяйки ги на групи

Сложните индустрии включват:

Тежко, енергийно и транспортно инженерство;

Химическо и петролно инженерство;

Машиностроене и инструментална промишленост;

Инструментиране;

Автомобилна индустрия;

Транспорт и селскостопанско инженерство;

Пътно строителство и общинско инженерство;

Машиностроене за светлина и Хранително-вкусовата промишлености домакински уреди;

Авиационна индустрия;

Корабостроителна индустрия;

Комуникационна индустрия.

В зависимост от това към кой пазар са ориентирани продуктите, произведени от предприятията на машиностроителния комплекс, те могат да бъдат групирани в следните групи:

• 1. Група от индустрии за инвестиционно инженерство (тежка, енергийна, транспортна, химическа, петролна, пътно-строителна), чието развитие? се определя от инвестиционната дейност на горивно -енергийния комплекс, строителните и транспортните комплекси;
• 2. Група предприятия от тракторно и селскостопанско машиностроене, машиностроене за преработвателните клонове на агропромишления комплекс и предприятия от леката промишленост, които зависят от платежоспособността на земеделските производители и преработвателите на селскостопанска продукция, а също и отчасти от търсенето население;
• 3. Електротехника, приборостроене. Машиностроенето е група от високотехнологични индустрии, така наречените компоненти, които се развиват след нуждите на всички други индустрии;
• 4. Автомобилната индустрия, чиято продукция е насочена към търсенето на крайни потребители (производство леки автомобили), както и нуждите на предприятия, фирми и изпълнителни органи (производство на камиони и автобуси).

Клонове на машиностроенето също могат да бъдат групирани според териториалната принадлежност на пазарите за продажби:

• 1. Индустрии на заместването на вноса. Тази група включва такива групи като автомобилната индустрия, тракторното и селскостопанското инженерство, транспортното инженерство, пътното строителство. Развитието на индустриите в тази група се определя от инфраструктурния фактор на икономиката и търсенето на техните продукти на вътрешния пазар;
• 2. Клонове на експортна ориентация. Тази група включва енергетика, електротехника, инструментално производство за производство на различни елементи. автоматизирани системиуправление (включително многофункционални индустриални комплекси, базирани на микропроцесорно управление), машинно-инструментална промишленост за производство на машини и преси за тежки метали, както и самолетостроене и корабостроене. Те имат научен и технически потенциал, който им позволява или да произвеждат конкурентни продукти, или да ги създават за сравнително кратко време.

Условните групировки на машиностроенето на различни основания се използват за разработване на насоки за подобряване на отрасловата структура на машиностроенето в съответствие с поставените цели и въз основа на анализ на предварително групирани отрасли.