Видове стратегия за развитие на персонала. Цел и фактори на стратегическото развитие на персонала. разработване на препоръки за разработване на стратегия за развитие на персонала на предприятието

Въведение

1. Теоретични аспекти на стратегията за развитие на персонала

1.1 Същност и значение на стратегията за развитие на персонала

1.3 Методи за развитие на персонала

2. Анализ и разработване на стратегия за развитие на персонала в Adomal LLC

2.1 Обща характеристика на предприятието

2.2 Анализ на показателите, характеризиращи управлението на развитието на персонала в организацията

2.3 Разработване на стратегия за развитие на персонала във въпросното предприятие

Заключение

Списък на използваната литература

Приложения

Въведение

Актуалността на тази тема се дължи на факта, че стратегията за развитие на персонала е един от най -важните компоненти на цялостното повишаване на ефективността на производството. Високи резултати могат да бъдат постигнати само когато служителите имат знания, умения и отдаденост. Ефективната стратегия за развитие на персонала ни позволява да гарантираме постигането на основната стратегическа цел - увеличаване на рентабилността и повишаване на конкурентоспособността на компанията.

Фактът, че Русия навлезе в световната икономическа система, отвори нови хоризонти и възможности за руските предприемачи. Въпреки това пазарът се превърна в жестока конкуренция и съвременните компании трябва да изпреварват конкуренцията, за да успеят и да не загубят позициите си. Трябва да се отбележи, че както вътрешните условия на функциониране на организацията, например стратегии, организационна култура, появата на работни места и нови специалности, така и външните условия (данъчна система, икономическа политика, конкуренти) се променят. По този начин персоналът трябва да бъде внимателно подготвен за постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Освен това системата управление на персоналапостоянно претърпява промени и постоянното развитие на персонала се превръща в един от ключовите елементи в процеса на управление на персонала.

Със системен подход към обучението и развитието на човешките ресурси, организацията печели големи ползи. Фактът, че човешкият капитал е най -важният организационен ресурс, е подкрепен от много изследователи в тяхната работа. Въпреки това, много организации все още пренебрегват човешкия капитал, въпреки факта, че хората са инструментите за постигане на целите на организацията. Това е особено забележимо в епоха на икономическа криза, когато голям брой работодатели обръщат недостатъчно внимание на обучението и развитието на служителите, за да намалят разходите.

Анализът на степента на научно развитие на проблема показа, че изследваната тема за развитието на персонала представлява интерес за много учени днес. Теоретични основиРазглежданите проблеми са посветени на научни трудове и публикации на такива автори като А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и др. По -нататъшните изследвания по тази тема ще дадат възможност за задълбочаване на теоретичните изследвания върху възможността за разработване на ефективна стратегия за развитие на персонала в предприятията на нашата страна.

Целта на тази работа е да анализира и разработи стратегия за развитие на персонала в една организация, използвайки примера на Adomal LLC.

Въз основа на тази цел целите на тази работа са:

анализират теоретичните аспекти на стратегията за развитие на персонала;

да дадеш основни характеристикипредприятия;

да анализира практическото състояние на управлението на развитието на персонала в OOO Adomal;

Обект на изследването е персоналът на Adomal LLC.

Предмет на изследването е комплекс от мерки за разработване на стратегия за развитие на персонала във въпросното предприятие.

Методи, използвани в хода на изследването: анализ на научно -методическа литература по темата на изследването, обобщаване на материала, изучаване на документи, наблюдение, сравнение, изчисляване на коефициенти и други.

Информационната база на работата се състои от произведения на местни автори, посветени на проблемите на управлението, обучението и развитието на персонала, данни периодични издания, научни доклади, лични наблюдения и заключения, получени в хода на проучване в предприятието.

Практическото значение на това изследване се крие във възможността за прилагане на резултатите от работата в областта на управлението на човешките ресурси за решаване на проблемите с развитието на персонала.

Структура срочна писмена работапредставени от увода, основната част, заключението, библиографията и приложението. Теоретичната глава на основната част излага теоретичните аспекти на стратегията за развитие на персонала в организацията: разкрива се същността на стратегията за развитие на персонала в организацията, показва се нейната роля в процеса на управление на организацията; са описани съвременните методи на развитие. Аналитичната глава оценява състоянието на нещата, анализира проблемите, свързани с темата на работата. Също така бяха определени начините за разработване на стратегията за развитие на персонала в LLC "Adomal".

1. Теоретични аспекти на стратегията за развитие на персонала

1.1 Същност и значение на стратегията за развитие на персонала

Според Е.В. Куприянчук, "Стратегията за развитие на персонала е обобщаващ модел на действия, насочени към развитие на уменията на персонала и нивото на ефективност на тяхната работа, което е необходимо за дадено предприятие да постигне своите бизнес цели с цел повишаване на конкурентоспособността. Този подход засяга следните области на управление на служителите: размер на персонала, компетентност на персонала, ниво производителност на труда, състав и ниво на обезщетение.

Задачата на ръководството е да изготви стратегия за развитие на персонала на компанията. Разработването и прилагането на основните видове стратегии за развитие на персонала ще спомогне за обединяване на екипа и подобряване на качеството на цялата фирма.

По правило необходимостта от разработване на стратегия за развитие на персонала възниква в следните ситуации:

при големи промени в бизнес стратегията, когато се планират значителни промени в производството или в работата с клиенти.

при наличие на такива проблеми като високо ниво на текучество на персонала или липса на ясна структура за привличане на новодошлите с необходимите компетенции.

в хода на голямо сливане или придобиване, когато транзакциите са невъзможни без ясна стратегия, съобразена с целите на бизнеса.

когато една компания се стреми да заеме водеща позиция на пазара.

ако мениджърът иска да получи положителни резултати от развитието на персонала, той трябва ясно да дефинира какви параметри трябва да бъдат включени в технологиите за развитие и какви качества на служителите трябва да се развият.

В същото време се препоръчва да се обърне внимание на такива характеристики на служителите като любопитство, дисциплина, жажда за нови знания, способност за учене. Тези качества са изключително важни за развитието на цялата компания като цяло. Също така си струва да се обърне внимание на екипната работа на служителите по време на разработването на стратегия за развитие на персонала - в крайна сметка общият резултат често зависи от ефективността на всеки участник.

В различни организации развитието на персонала се извършва от хора с различна степен на участие в процесите на управление на персонала. Независимо от това във всички големи компании отделът за човешки ресурси изпълнява функцията за развитие на персонала. Всеки учен определя процеса на развитие на служителите по свой собствен начин. Според А.Я. Кибанов, "развитието е организирана дейност, насочена към подобряване на компетентността на служителите. Тези компетенции включват знания, умения и поведение и са от съществено значение за успеха на организацията. Целта на развитието е да се подобри квалификацията на служителите и способността за кандидатстване усвоените знания на практика.

V.A. Караваев смята, че "развитието на персонала е основно изискване за съществуването на организация. Теориите за индивидуалното развитие играят ключова роля в организационното развитие, тъй като всеки служител има различни проблеми и прави различни грешки. По този начин процесът на развитие трябва да бъде изграден, като се вземе предвид отчита индивидуалните изисквания. А. Караваев разграничава две нива на развитие: оперативно и концептуално ниво. Оперативното ниво на развитие на персонала е насочено към решаване на текущите проблеми на организацията. Концептуалното развитие има за цел да накара служителя да се научи да мисли и да работи продуктивно. Това е ефективно организационно развитие, което съчетава горните две нива.

ТОЙ. Вълкович, К. Ю. Булаева и А.Е. Сирченко смятат, че "развитието е свързано с придобиване на нови знания, които влияят върху поведението на служителите. Според тях инвестициите в човешки ресурси са необходими за развитие и поддържане на интелектуалния капитал на организацията. Това също увеличава запаса от знания и умения .

Развитието на човешките ресурси е един от най -важните компоненти на цялостното повишаване на ефективността на производството. Една организация може да постигне високи резултати само когато хората имат знания, умения и отдаденост. Образованието и обучението на човешките ресурси трябва да бъде непрекъснато и да осигурява необходимото професионално развитие.

Може да се твърди, че предпоставките за развитие на човешките ресурси се определят от съществуващите условия за дейността на предприятията, като основните са:

сложността на проблемите с управлението на човешките ресурси в съвременните динамични пазарни условия;

неточности в законодателството относно плащанията, данъчното облагане и социалната защита на персонала;

необходимостта участниците на пазара да имат висококвалифицирани работници в персонала, за да изпълнят стратегическите цели на предприятието, заедно с необходимостта от наемане на необходимия брой работници във връзка с изискванията за спестяване на разходи и минимизиране на загубите от данъчно облагане на използването на труда.

На настоящия етап от развитието на пазара на труда и обществото качеството на човешкия капитал е основната ценност и предимство в конкурентната борба. Предприятието трябва да насърчава развитието на служителите въз основа на това, че развитието на персонала осигурява развитието на предприятието. Способността на предприятието да се учи и расте по -бързо от конкурентите е източникът на неговите социални, стратегически икономически предимства.

Развитието на човешките ресурси е многостранна и сложна концепция, която обхваща широк спектър от взаимосвързани психологически, педагогически, социални и икономически проблеми.

Развитието на персонала включва следното:

развитие, поддържане и подобряване на екипния дух;

система за оценяване на персонала;

стажантски програми, преквалификация и ротация на персонала;

създаване кадрови резерв;

учене чрез правене;

професионални обучения от различни направления и видове.

Чрез развитието служителите са по -уверени в себе си и в своите способности. Ако разликата между необходимите способности и действителните възможности на служителя е огромна, служителите се демотивират. Смята се също, че развитието формира система от ценности и нагласи сред служителите, които съответстват на днешните реалности и помагат за поддържане на организационната стратегия на предприятието.

Има три фактора, подкрепящи важността на ролята на развитието на персонала.

Развитието е средство за постигане на стратегическите цели на една организация.

Развитието е средство за повишаване на стойността на човешките ресурси в една компания.

Развитието е средство за качествена подготовка на ресурсите при извършване на промени в организациите.

Трябва да се каже, че развитието на персонала е неразривно свързано с настоящите HR процеси в организацията, тъй като само добре обучени служители могат да вършат работата си правилно и ефективно.

По този начин управлението на развитието на човешките ресурси е съществен инструмент, с помощта на което ръководството получава възможност да увеличи потенциала на човешките ресурси и да повлияе на формирането организационна култура... Обучението и кариерното управление на човешките ресурси е критично средство за постигане на стратегическите цели на една организация.

Според най -популярната гледна точка учебният процес се състои от три етапа: анализ на необходимостта от обучение, организиране на обучение и оценка на учебните резултати. По време на етапа на анализ на потребностите от обучение, мениджърите или експертите трябва да оценят как работят служителите на организационно, групово и индивидуално ниво. След това е необходимо да се намерят основните недостатъци и области на усъвършенстване, след това е необходимо да се конкретизират целите и задачите на обучението, да се опишат стандартите, да се изберат методи на обучение, да се разработят критерии за оценка на ефективността и да се изберат участници за обучение. Методите на преподаване ще бъдат обсъдени по -късно.

1.2 Направления на развитие на човешките ресурси на предприятието

Развитието на човешките ресурси е важно условие за успешното функциониране на всяка организация. Това е особено вярно на сегашния етап, когато ускоряването на научно -техническия прогрес води до бързи промени в изискванията за професионални знания, умения и способности. Управлението на развитието се превърна в една от основните функции на управлението на човешките ресурси. Възможно е да се постигнат високи резултати в една организация само когато хората, които работят там, имат знания, умения и подходящо настроение.

За да се развият качествата, необходими за ръководството у служителите, се изисква много работа и тъй като първоначално всеки служител има индивидуални качества, работата също ще бъде разнообразна. За ефективно прилагане на стратегия за развитие ръководството трябва да спазва две правила:

Целите и задачите на тази работа трябва да бъдат съобщени на служителите своевременно - това ще им позволи да бъдат включени в процеса на изпълнение на възложените задачи.

развитие на персонала стратегия човешки ресурс

2. Общото ръководство на компанията трябва да гарантира своевременното получаване на необходимите ресурси за изпълнението на стратегията, както и да отчита постигането на всяка предварително поставена цел.

При прилагането на стратегията за развитие на персонала се решават редица въпроси:

дава приоритет на административните задачи като разпределяне на ресурси или създаване информационни системи;

определя се съответствието между избраната стратегия за развитие на персонала и вътрешноорганизационните процеси;

има избор на подходяща стратегия за стила на управление на компанията и нейните отдели в частност.

Значението на развитието и повишаването на квалификацията на служителите е толкова важно, че предприятията не винаги ги решават сами. Понякога те са принудени да се свържат агенции за подбор на персоналили консултантски фирми.

Прилагайки система за непрекъснато обучение, компанията може да осигури най -пълното съответствие на структурата на служителите със структурата на работните места, като вземе предвид целия спектър от изисквания към служителите.

Във всеки случай подобряването чрез развитието на човешките ресурси на организацията трябва да представлява добре функционираща система, насочена към професионално развитие и кариераслужители на компанията. Само в този случай той ще помогне при решаването на съществуващи проблеми и ще стане взаимно ефективен за работодателя и персонала.

Системният подход за подобряване на развитието на човешките ресурси на ниво конкретни предприятия е следният:

взаимодействие на всички подразделения на системата за управление на човешките ресурси с цел постигане на синергичен ефект;

подобряване на организационната структура на услугата за управление на човешките ресурси въз основа на стандарти за управление;

разработване на функционално-целеви модел на управление на персонала с разработване на набор от задачи за служителите на службата за управление на персонала в съответствие с техните функционални отговорности(по -специално, групата за обучение и повишаване на персонала организира обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, разработва проекти за бизнес кариера, сключва договори за практика и стажове в предприятието;

подобряване на планирането, прогнозирането и маркетинга на човешките ресурси, набирането и счетоводството на персонал;

създаване на условия за развитие на персонала (обучение, професионално развитие, планиране на кариерата);

сигурност социално развитиетрудов колектив, подходящи условия на труд, социално -психологически климат в екипа;

осигуряване на подходяща информационна подкрепа на системата за управление на човешките ресурси;

като се вземе предвид взаимодействието на търсенето и предлагането на пазара на труда при привличане на персонал.

За да се развива персоналът, те трябва да бъдат постоянно обучавани. В съвременната практика на обучение на персонала такива активни методи на преподаване са най-често срещани: обучения, програмируемо, компютърно обучение, дискусии в образователни групи, казуси, бизнес и ролеви игри.

Основни аспекти на развитието на човешките ресурси:

анализ и планиране на персонала;

подбор и набиране на персонал, оценка на персонала;

организация на обучение и професионално развитие на персонала;

сертифициране и ротация на персонал;

организация на трудовите отношения в предприятието;

социално развитие и социално партньорство, създаване на условия на труд.

За да се постигне максимална ефективност при подобряване на развитието на човешките ресурси, не трябва да се ограничава до използването на отделните му аспекти, а е необходимо те да се използват в системна комбинация и във взаимодействие. Това ще направи възможно постигането на високо качество на човешкия капитал на предприятията и в резултат на това ще осигури високо ниво на рентабилност и конкурентоспособност на стопанските субекти както на вътрешния, така и на световния пазар.

1.3 Методи за развитие на персонала

Развитието на персонала може да се постигне чрез различни методи, като коучинг, наставничество, сътрудничество и подчинено участие. Методите за разработка са стандартни, но различни автори предлагат свои собствени класификации на методите. След анализ на чуждестранни и руски източници беше установено, че всички методи за развитие са разделени на три големи групи: традиционни методи, методи за активно развитие и развитие на работното място. Нека разгледаме характеристиките на горните методи по -подобно, както и техните предимства и недостатъци.

) Традиционните методи за развитие включват семинари, лекции и видеоклипове с инструкции.

Лекции. Когато използва този метод за развитие на персонала, учителят устно съобщава информация на група хора. Недостатъкът на този метод е еднопосочната комуникация, а степента на усвояване на материала зависи от характеристиките на усвоения материал, от личността на преподавателя и от способността му да преподава правилно материала, както и от аудиторията и тяхното внимание. Трябва да се отбележи, че лекциите са един от най -често срещаните методи на преподаване, тъй като материалът може да бъде доставен на голям брой хора в една лекция.

Семинари. Обикновено семинарите се провеждат след лекции, тяхната цел е по -доброто разбиране на изследваната тема с помощта на допълнителни въпроси и практически задачи. В семинарите има двупосочна комуникация, което е плюс, тъй като слушателите участват активно в работата.

Образователни филми. Този метод е сравнително нов за развитието на бизнеса в Русия. Учебните видеоклипове описват различни проблемни ситуации в предприятията, в края на статията е дадено кратко теоретично обобщение на видяното. Също така в края на филмите могат да бъдат зададени различни въпроси и казуси по темата. Предимството на видеоклиповете е връзката им с практиката; въпреки това, докато гледат филми, участниците остават пасивни, понякога без концентрация.

) Методи за активно развитие. Тези методи се използват все по -често в днешно време, тъй като служителите са по -лесни за възприемане на нов материал, учениците използват натрупания опит, усвояват нови знания и подходи, а също така по -ясно правят разлика между ефективно и неефективно поведение. Има три вида дейност: физическа, комуникативна и познавателна, всеки от които помага на слушателите да разберат по -добре изследваната тема. Има осем най -често срещани типа активно развитие. Нека ги разгледаме по -подробно.

Обучения. В обученията се обръща специално внимание на практическото развитие на придобитите умения. Също така обученията включват бизнес игри... Уводните обучения станаха широко разпространени, така че новодошлите могат да научат повече за организацията, а обученията за търговския персонал също се провеждат доста често, така че служителите винаги да са наясно с последните промени. Трябва да се отбележи, че обученията могат да бъдат външни и вътрешни. Външните обучения се провеждат, когато организацията няма свои специалисти, вътрешните обучения се провеждат от служителите на компанията, обикновено това са високоспециализирани специалисти, които могат да предават знания на млади служители. Важно е обученията, насочени към развиване на компетентности, да бъдат ефективни само когато служителите вече имат опит в определена работа, както и факта, че придобитите знания ще бъдат използвани на практика в бъдеще. Така служителят ще подобри своите компетенции, както и ще рационализира придобитите знания.

Групови дискусии. Груповите дискусии се използват в малки групи и се възползват максимално от опита на участниците. Самите слушатели се развиват най -много ефективни решенияпроблеми. За да стимулира групата, лидерът може да въведе определени рамки, например да предложи определени алгоритми, да въведе правила, да определи часа и т.н. .

Поведенческо моделиране. Този метод учи конкретни нагласи и умения чрез специфични действия, например чрез представяне на специфичен поведенчески модел или предоставяне на обратна връзка. Колкото повече ученици са мотивирани, толкова по -висока е ефективността на този вид обучение.

Казус. Този метод на развитие започва да се използва в САЩ през 20 -те години на миналия век, а сега анализът на практически ситуации се превръща в един от най -популярните методи на преподаване както в компаниите, така и в образователните институции. Целта на този метод е да научи учениците да анализират и структурират получената информация, да оценят и да се опитат да решат идентифицираните проблеми. Отличителна чертаказусът е, че след приключване няма правилно или грешно решение, всяко решение може да се разглежда на равни начала. Дискусиите обаче трябва да оценят плюсовете и минусите на предложените решения.

Метод на кошницата. С този метод на развитие се имитират ситуации, които често се срещат в практиката на мениджърите, например анализиране на голям брой документи, вземане на спешни решения, голям брой дела едновременно и т. Н. В резултат на това слушателят ще научете се бързо да вземате решения, да класифицирате важни факти според тяхната значимост и спешност.

) Методите за професионално развитие включват обучение по време на работа, наставничество, стажове и ротация на работни места.

Обучение на работното място. Този метод е най-популярният, защото благодарение на обучението на работното място служителите формират по-точно разбиране на работата си, как да използват оборудването и какви изисквания се налагат на техните позиции. Някои организации използват отделни помещения за обучение на служители, но ефективността на такова обучение е по -ниска, тъй като няма разсейващи фактори като шум, присъствие на други служители и оборудването може да не съответства на реалното. По-голямата част от обучението на работното място е за нови служители.

Наставничество. Сега фокусът е върху развитието на менторство. Предимството на менторството е индивидуалният подход към подчинените, тъй като обикновено един ментор има 1-3 подчинени. Този метод се използва главно за нови служители, които все още не разбират напълно спецификата на позицията си. Обикновено ментор се назначава на нов служител за период от един месец до една година. Наставникът обикновено е служител на същата позиция или малко по -висока, той дава на учениците задачи, следи за изпълнението им и дава обратна връзка. Наставничеството обаче има недостатъци. Например, наставничеството често се извършва само за шоу, менторите не са мотивирани или твърде страстни към менторството, че забравят за преките си отговорности, липсата на подходяща документация.

Стаж. Много големи компании практикуват такъв метод на развитие като стаж, преди да наемат служители. По принцип е за предпочитане за студенти и възпитаници, които все още не са решили какво искат да правят, а по време на стажовете могат да работят в различни отдели на компанията и да наблюдават не само как работят по -опитни служители, но и различни организационни бизнес процеси . След приключване на стажа служител може да бъде нает или повишен, ако служител от организацията е взел стажа.

Работно въртене. Този метод за развитие се състои в преместване на служител от една област на работа в друга в рамките на организацията. По този начин служителят научава за работа в други отдели. Работното време на друго място може да бъде от месец до година. Основно ротацията на персонала се използва в големи размери международни компании... Например в японските компании служителите се преместват от една позиция на друга през целия си трудов живот. По този начин техник може да работи на различни машини в различни части на организацията. В резултат на това служителите разбират пълния мащаб на работата на организацията, за тях е по -лесно да вземат решения, тъй като знаят какво заплашва служителите от други отдели. Ротацията на персонала решава редица важни задачи, например осигурява по -добро разбиране на структурата на компанията от служителите, стимулира развитието на нови знания и умения, увеличава стойността на човешките ресурси и прави цялостна оценка на служител.

Също така методите за развитие на служителите включват личностно развитие и коучинг. Има много видове обучение за личностно развитие на служителите. Например, ако мениджърът вижда в подчинен потенциал за управление и разширяване на зоната на отговорност, тогава е необходимо да се развият неговите управленски умения, да се проведат обучения за личностно израстване на служителя. Тези видове обучения изискват индивидуален подход и отнемат повече време, но въпреки това резултатите ще се появят. През този период процесът на коучинг е много важен. Коучът е човек, който придружава и определя посоката на личностното развитие на служителя.

Не винаги е възможно да се оцени ефективността на развитието, но проблемът с определянето на ефективността на инвестициите в развитието е един от най -спешните и трудни днес. Целта на оценката на персонала е да разбере как организацията се възползва от развитието на персонала и да разбере дали определена форма на развитие е по -добра от другите.

Така във всеки случай стратегията за развитие на персонала на организацията трябва да представлява добре функционираща система, насочена към подобряване на качеството на знанията и професионалното развитие на служителите на компанията. Само в този случай той ще помогне при решаването на съществуващи проблеми и ще стане взаимно ефективен за работодателя и персонала.

2. Анализ и разработване на стратегия за развитие на персонала в Adomal LLC

2.1 Обща характеристика на предприятието

Обществото с ограничена отговорност(съкратено - LLC) "Adomal" е създадено и регистрирано в съответствие с действащото руско законодателство.

Юридически адрес: град Красноярск, Семапорна, 219.

Основните дейности на предприятието:

строителство, ремонт, въвеждане в експлоатация, проектиране и строителство, промишлено и частно строителство;

монтаж на антени и друго оборудване;

битови услуги, включително услуги в областта на комуналните услуги;

общо строителство на сгради (нови работи, ремонти, ремонти).

Организационната структура на управлението на OOO Adomal е показана на фигура 1. Организационната структура на управлението отговаря на линейно-функционалния тип.

Фигура 1 - Организационна структура на управление на LLC "Adomal"

Такава структура на управление осигурява бързо изпълнение на управленските решения, повишава ефективността на функционалните отдели и ви позволява бързо да маневрирате с ресурси.

Икономическите показатели на LLC "Adomal" се изчисляват въз основа на данни Приложения А-Ви са представени в таблица 1

маса 1

Икономически показатели на LLC "Adomal"

Данните, представени в таблицата, показват, че обемът на постъпленията до края на разглеждания период е намалял с 12 300 000 рубли. или 7% и възлиза на 171 200 000 рубли. Този факт стана възможен поради влиянието на външни фактори. Основният фактор беше намаляването на броя на входящите поръчки.

Наред с промените в постъпленията от продажба на услуги, се промени и стойността на продажбите, което се отразява в размера на печалбата на OOO Adomal, която намалява всяка година.

Оценявайки икономическите резултати на въпросното предприятие, може да се отбележи, че през 2014 г. за всяка рубла от дълготрайни активи са били 10 копейки. печалба, която е 25 копейки. под нивото от 2013 г., а през 2015 г. организацията получи загуба от 2 копейки изобщо. от всяка рубла, изразходвана за дълготрайните активи на организацията.

Фигура 2 - Промяна в броя на персонала на LLC "Adomal"

Въз основа на представените данни може да се види, че през 2014 г. е имало общо увеличение на броя на персонала с 12 души. и възлиза на 190 души. През 2015 г. ситуацията започва да се стабилизира с броя на служителите, който намалява с 5 души или 2,6% и възлиза на 185 души.

По -специално от представената таблица можете да видите, че броят на административния и управленския персонал се е увеличил до края на отчетния период с 13 души или 24,1%. Напротив, броят на служителите, свързани с работещ персонал, имаше тенденция да намалява през 2015 г. с 8 души или 9,4%, което възлиза на 77 служители в края на периода.

Нека извършим PEST анализ на външни фактори (виж Таблица 3).

Таблица 3 анализ

Използвайки критериите за оценка на дейностите на заинтересованите групи, ще анализираме външната реакция към организацията. (виж Таблица 4).

Таблица 4

Критерии за оценка на заинтересованите групи

Външните фактори, които имат пряко въздействие, са благоприятната политика на държавата, икономическата стабилност, нивото на безработица, благоприятната демографска ситуация, конкурентите, новите производствени технологии, автоматизацията на средствата за технически контрол на качеството и др.

Въз основа на тези фактори е необходимо да се извърши анализ на EFAS (обобщение на анализа на външните стратегически фактори) (вж. Таблица 5).

Таблица 5анализ

В този случай оценка от 3,28 показва, че реакцията на кадровата политика на предприятието към стратегическите фактори на външната среда е на средно ниво.

Така може да се заключи, че основните негативни фактори са: ситуацията на пазара на труда; нарастването на инфлацията в Русия и нестабилната ситуация в руската икономика, която не привлича чуждестранни инвеститори; повишена конкуренция; намаляване на печалбата на предприятието; намаляване на активността на потребителите на продуктите на компанията.

2.2 Анализ на показателите, характеризиращи управлението на развитието на персонала в организацията

Предприятието има изисквания за набиране на персонал, според които ръководството на предприятието се стреми да наеме опитни работници с най -малко 3 години опит по тяхната специалност. Тази разпоредба ви позволява да сведете до минимум както финансовите, така и времето, отделяно за обучение на нови служители. Повече от едно предприятие обаче не може без обучение, тъй като през съвременни условиясе излагат всички нови изисквания за професионализъм на служителите и се въвежда в експлоатация цялото ново оборудване.

Обучението в Adomal LLC включва:

обучение на нови служители при постъпване на работа. Това обучение се провежда под формата на инструктаж от един от опитните членове на предприятието или ръководителя на отдела и е насочено към изучаване служебни отговорности, разкриване на вътрешния работен график, запознаване с условията на работа и оборудване и др.;

текущо периодично (планирано) обучение на персонала, което позволява да се затвърдят професионалните знания и да се овладеят нови умения;

усъвършенстваното обучение е свързано с необходимостта от овладяване на уменията за работа върху ново оборудване и др.;

обучение на тези, които не са успели успешно да преминат сертифицирането.

Методите за развитие на персонала, прилагани в предприятието, са изброени в Таблица 6.

Таблица 6

Методи за развитие на персонала на работното място

Тези методи се използват поради факта, че позволяват да се предават знания по визуален начин, резултатът им е доста лесен за контрол, а също така е възможно да се вземат предвид спецификите на дейността на предприятието.

Развитието и обучението на персонала в предприятието се осъществява в свободното им време, във връзка с което ръководителите на отдела по персонала съставят план, въз основа на който се разработва график. Разработеният план за вътрешно обучение е създаден специално за всеки отделен отдел и е фокусиран върху развитието на персонала, което включва професионално развитие, преквалификация или подготовка за промени в организацията. Също така тази опция позволява на служителя да се включи в работата веднага на място, в процеса и осигурява взаимовръзка с практиката.

За да се оцени ефективността на развитието, се използват стандартни сертификационни листове, които включват оценка по петобална скала както на нивото на теоретичните знания, така и на практическите умения, които служителят трябваше да овладее в процеса на обучение.

Така че, като част от внедряването на развитие на персонала, беше необходимо през отчетния период да се подобри квалификацията и да се подложи на преквалификация на редица служители на Adomal LLC, данните за които са представени в таблица 7.

Таблица 7

Обучение на персонал на LLC "Adomal" през 2013-2015 г.

Въз основа на данните, представени в таблица 7, може да се твърди, че ръководството на Adomal LLC е планирало да увеличава годишно броя на обучения персонал в рамките на повишено обучение. Броят на реално обучените работници обаче се оказа много по -малък от планираното.

И така, действителният брой на персонала през 2013-2015 г. намалява с общо 7 души, което в края на отчетния период възлиза на 15 души, които са напълно обучени чрез усъвършенствано обучение. Значително по -малък брой служители на ООО "Adomal" са преминали обучение и преквалификация като една от формите на обучение.

Трябва също така да се отбележи, че броят на завършилите обучение през 2014 г. намалява с 24,7%, а през 2015 г. с 8,1%, възлизайки съответно на 48,6%и 40,5%. Тези промени отразяват негативно управлението на развитието на персонала и изискват корекции в изпълнението на този процес. Основата на обучението, провеждано в предприятието, често е атестация, която има за цел да определи степента на натоварване на работниците и използването им по тяхната специалност, степента на неговата квалификация, годност за работното място или длъжност, идентифициране на насоки за подобряване на програмата и приложни методи за развитие. В хода на годишната оценка на работата (оценка) не само силна, но и слаби странив работата на конкретен човек. Например ниските оценки сред работниците от определена професионална група в графата „професионални знания“ показват, че за тази категория работници е идентифицирана необходимост от обучение. Помислете за данните за сертифицирането на персонал във въпросното предприятие (вж. Таблица 8).

Данните в таблица 8 показват, че в предприятието за разглеждания период сертифицирането на персонала е извършено след това изпитателен срокперсонал при наемане, както и по време на ротация на персонала.

Таблица 8

Оценка на сертифицирането на персонал на LLC "Adomal" през 2013 - 2015 г.

Следва също така да се заключи, че общият брой на персонала, преминал сертификацията до края на разглеждания период, намалява. През 2015 г. само 4 души са преминали процедури за сертифициране, което е няколко пъти по -ниско от нивото от предходната година. Това обстоятелство беше свързано с нежеланието на ръководството на компанията да изразходва средства, както и със сравнително висока степен на текучество на персонала, във връзка с което броят на служителите, планирани за сертифициране в Adomal LLC, е намалял.

Трябва също така да се отбележи, че липсата на организация на процедури за сертифициране при прилагането на управлението на развитието е липсата в някои случаи на сертифициране на служители по време на ротация на персонал от един отдел в друг или от една позиция на друга.

Като продължение на оценката на ефективността на сертифицирането на персонала в рамките на прилагането на управлението на обучението на персонала на OOO Adomal е необходимо да се разгледат методите, използвани при сертифицирането на служители на организацията (вж. Таблица 9 ).

Таблица 9

Методи за сертифициране на персонал на LLC "Adomal" през 2013-2015 г.

Данните, представени в Таблица 9, показват, че в разглежданото предприятие само 2 метода са били активно използвани като методи за сертифициране на персонала - методът за класиране и методът за скалиране на рейтингите, който в момента очевидно е недостатъчен.

Професионалното развитие на персонала трябва да се основава на задължението и непрекъснатостта на обучението и повишаването на квалификацията, значимостта за създаването на текущи области на обучение, планирания подход и отчитането на резултатите. Основната цел е да се гарантира, че професионалното обучение отговаря на изискванията на работните места (длъжности), повишавайки професионалните компетенции до ниво, което допринася за растежа на производителността на труда, като носи по -високи печалби.

Повишеното обучение трябва да осигури непрекъснатост на обучението с последващо използване на знанията и уменията, придобити от специалистите по време на стажа им на нови позиции, с ротация на персонала. Планиране на работа с млади специалисти, резерв от персонал за по -високи позиции, по-нататъчно развитиеперсонала и неговото социално и професионално израстване трябва да се осъществяват в тясна връзка с резултатите от обучението и повишаването на квалификацията, сертифицирането и възнаграждението.

В LLC "Adomal" за вертикално движение те формират персонален резерв от мениджъри. Основните етапи на формиране: направяне на прогноза за промени в състава на мениджърите, избор на кандидати за резерва въз основа на резултатите от сертифицирането и вземане на решение за включване в резерва.

В предприятието е невъзможно да се осигури вертикален растеж за целия персонал, поради което съществува възможност за хоризонтално движение.

При хоризонталното развитие основната основа за повишаване е обменът на знания и практически опит между персонала.

Показател за ефективността на управлението на обслужването и професионалното развитие на персонала е коефициентът на повишение. Фигура 3 показва показателите за ефективност на управлението на кариерата на персонала на Adomal LLC.

Фигура 3 - Показатели за ефективността на управлението на кариерата

Според фигура 3 процентът на промоции е спаднал от 2,2% на 1,1%. Това се дължи на липсата на интерес и активност на HR мениджъра при управлението на бизнес кариерата на персонала. В същото време е ясно, че освободените ключови позиции все повече се заемат от служители, наети отвън. И броят на заетите ключови позиции собствен персонал, се свива.

Поради това, съществуваща системауправлението на развитието на служителите има редица недостатъци и не е достатъчно ефективно, което се потвърждава от данните на анализа.

2.3 Разработване на стратегия за развитие на персонала във въпросното предприятие

За да се подобри ефективността на развитието на персонала, препоръчително е да се приложи стратегия, съдържаща редица мерки за решаване на предварително идентифицирани проблеми в тази област на въпросното предприятие (Фигура 4).

Вътрешнокорпоративно обучение в Adomal LLC е целесъобразно да се провежда под формата на семинари - обучения. Има два варианта за провеждане на тези обучения.

първо, обученията се провеждат на базата на казуси, чиито теми са взети от „чужди“ примери. В същото време слушателите са поканени да решават „чужди“ проблеми, които вече са „решавани“ многократно с известно, като правило, шаблонно решение;

второ, темите на обученията са строго определени от проблемите на даденото предприятие. Преди семинара за обучение, конкретна задача- например да се разработи ефективна маркетингова стратегия, като се вземат предвид специфичните характеристики на предприятието.

Важно е също така специалистите, участващи в обучението, да развиват умения за работа в екип. Всъщност тиймбилдингът се осъществява по време на обучението.

Препоръчително е също така да се провеждат краткосрочни програми за обучение, повишаване на квалификацията с участието на специалисти отвън. Такива форми на обучение включват семинари, конференции и обучения, които продължават от един ден до три месеца, но не повече от сто академични часа. Организацията на това обучение включва следните етапи:

Отделът по човешки ресурси анализира нуждите на предприятието и исканията на ръководителите на отдели и след това изготвя план за обучение.

Когато HR отделът получи заявлението, започва проучване на пазара образователни услуги, според резултатите от които се определя доставчикът на образователни услуги. Отделът в своя избор се основава на комбинация от услуги "цена-качество".

Когато е избран доставчик, отделът по човешки ресурси сключва договор с него за обучение на служители в сроковете, предвидени в съставения план.

Отделът по човешки ресурси определя служителите, които трябва да преминат обучение, след което избраните служители се уведомяват за това.

Ако се реши да се проведе обучение за служителите на организацията на нейна територия, тогава отделът по персонала формира заявление за административно -икономическото ръководство за организиране на лекция / семинар. За целите на обучението трябва да разпределите стая, да осигурите храна и да приготвите оборудване.

Преди обучение служителите се тестват, за да проверят своите знания и умения.

В рамките на седмица след обучението отделът по човешки ресурси организира проучване на участниците в образователната програма за това колко са доволни от качеството на предоставяните услуги.

Ако обучението на служителите е краткосрочно, то то може да се извършва не само в работни дни, но и през почивните дни. Ако служител е прекарал работното си време в обучение, то се изплаща изцяло. Най -добрият вариант е обучението да се организира както по време на работа, така и в свободното време. Например петък и събота.

Когато служител преминава обучение, семинар или участва в конференция, той подготвя съобщение за заинтересованите лица, които не са присъствали на обучението по разглежданата тема.

Ако се планира вътрешен семинар, тогава цялата организация се извършва от специалистите на HR отдела.

Служителят трябва да направи копия от материалите, издадени за обучение на обучения и семинари, и да ги предаде на HR отдела.

В някои случаи организацията сключва договор за чиракуване със служител. Договорът предвижда периода, през който служителят е длъжен да работи след дипломирането си, както и размера на обезщетението, ако напусне в определен срок.

Стратегията за развитие на персонала трябва да се основава на оценка на компетентностите на служителите на компанията и сравняване на компетентностите на нейния собствен персонал с изискванията на тяхната длъжност. Обещаващ начин за развитие на персонала е автоматизирането на оценяването и сертифицирането на служителите и осъществяването на сравнението на компетенциите на служителите с профила на позицията в използването на информационни технологии за оценка на служителите с цел по -нататъшно развитие на най -подходящите стратегия за развитие. Това ще ви позволи да получите предимства при формирането на система за вътрешно обучение на персонала въз основа на използването на информационни технологиив процеса на оценка на персонала.

Резултатите от автоматизираната оценка за няколко периода позволяват да се анализира структурата и динамиката на развитието на персонала, поради което е необходимо да се добави възможност за прехвърляне на данни към бизнес процеса "Анализ на структурата и динамиката на развитието на персонала", която ще опише работата с целия персонал на компанията, включително и талантливия фонд: формиране, структура, планиране на развитието и анализ на изпълнението на плановете за развитие.

В LLC "Adomal" коефициентът на повишаване на позицията на персонал в предприятието намалява всяка година, а броят на освободените ключови позиции, заети отвън, нараства. Това се дължи на факта, че специалистите на компанията нямат необходимото професионални знанияи опит за позицията. Необходимо е да се подобрят знанията и уменията на специалистите във всички области на предприятието, а именно, по -често да се изпраща персонал за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията.

Предлага се разработване на план за хоризонтално и вертикално повишаване на персонала.

Планът за повишаване включва: подпомагане на персонала да си постави кариерни цели; редовно уведомяване за свободни работни места; информация за квалификацията, която служителите трябва да притежават, за да запълнят свободните работни места; формиране на кадрови резерв; планиране на хоризонталното движение на служители от всички отдели; планиране на развитието на персонала.

Когато служител остава на същото място за дълго време, той престава да попълва дейността си и се интересува от други области на предприятието и се ограничава до рамките на един отдел. Хоризонталното повишаване има положителен ефект върху служителите, а също така им дава възможност да сравняват различни ситуации и условия на труд.

Трябва да се каже, че ефективността на стратегията за развитие трябва да се определя по формулата "3С", тоест целесъобразността на стратегията за развитие = Цели / Цена (разходи). Този подход обаче се счита за тесен, тъй като целите на участниците могат да се различават. Освен това цената, която участниците са готови да платят, също не е фиксирана.

Заключение

Обобщавайки свършената работа, трябва да се отбележи следното.

Стратегията за развитие на персонала е обобщаващ модел на действия, насочени към формиране на умения на персонала и нивото на тяхната ефективност в работата, което е необходимо на предприятието да постигне своите бизнес цели с цел повишаване на конкурентоспособността.

Развитието на човешките ресурси е важно условие за успешното функциониране на всяка организация. Това е особено вярно на сегашния етап, когато ускоряването на научно -техническия прогрес води до бързи промени в изискванията за професионални знания, умения и способности.

Развитието на персонала може да се постигне чрез различни методи, като коучинг, наставничество, сътрудничество и подчинено участие. Методите за разработка са стандартни, но различни автори предлагат свои собствени класификации на методите.

Практическата част от изследването е извършена на базата на "Adomal" LLC, което осъществява своята дейност в областта на ремонта и строителството.

Оценявайки дейностите на въпросното предприятие за развитие на персонала, следва да се отбележи, че се планираше ежегодно да се увеличава броят на обучения персонал като част от внедряването на повишено обучение. Броят на реално обучените работници обаче се оказа много по -малък от планираното. Процентът на обучения персонал през 2014 г. намалява с 24,7%, а през 2015 г. с 8,1%, възлизайки съответно на 48,6%и 40,5%.

Като приложни методи за сертифициране на персонала активно се използваха само 2 метода - методът за класиране и методът за скалиране на рейтингите, който в момента очевидно е недостатъчен.

Процентът на промоции спадна от 2,2% на 1,1%. Това се дължи на липсата на интерес и активност на HR мениджъра при управлението на бизнес кариерата на персонала. В същото време е ясно, че освободените ключови позиции все повече се заемат от служители, наети отвън. А броят на ключовите длъжности, заети от техния персонал, намалява.

За да се подобри ефективността на развитието на персонала, е препоръчително да се приложи стратегия, съдържаща такива мерки като: повишаване на ефективността на вътрешното корпоративно обучение, автоматизиране на оценката на служителите и прилагане на сравнение на компетентностите на служителите с профила на позиция в използването на информационни технологии за оценка на служителите, както и разработване на план кариерно развитиеперсонал.

По този начин разработената стратегия трябва да се основава на идентифицираните проблеми и да включва мерки за тяхното решаване. Трябва също така да се помни, че дейностите задължително трябва да се основават на изчисленото икономически ефект, без което осъществимостта на тяхното изпълнение ще остане под въпрос.

Списък на използваната литература

1. „Кодекс на труда Руска федерация"от 30.12.2001 г. N 197-ФЗ (изменен на 03.07.2016 г.) (изменен и допълнен, влязъл в сила на 03.10.2016 г.)

Федерален закон от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ (изменен на 29.12.2015 г.) "За дружествата с ограничена отговорност"

Абдукаримов В.И. Стратегия за развитие на персонала в системата на стратегическо управление // Социално-икономически явления и процеси. - 2014. - Т.9. - No 8. - С.7-10.

А. А. Абрамов Стратегия за управление на професионалното развитие на персонала на организацията // Бюлетин на университета (Държавен университет по мениджмънт). - 2012. - No 19. - С.113-116.

Алавердов А.Р. Управление на персонала: Урок/ А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова- М.: MPPU Synergy, 2013.- 192 с.

Булатова Г.А. Стратегията за управление на развитието на персонала на организацията // Управление на съвременна организация: опит, проблеми и перспективи - 2016. - с. 32-35.

Вълкович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Съвременни подходи за професионално развитие и обучение на персонала // Икономика на устойчивото развитие. - 2016. - No 2 (26). - S.50-54.

Дедкова I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Съвременни подходи на коучинг към обучение и професионално развитие на персонала // Икономика на устойчивото развитие. - 2016. - No 1 (25). - S.117-121.

Драйферт Б. Стратегия за развитие на персонала в контекста на глобализацията на бизнеса // Chernye Metally. - 2013. - No 8 (980). - С.77-79.

А. В. Евтеева Стратегия за управление и развитие на персонала на предприятие в условията на пазарна икономика // Икономически бюлетин на Южния федерален окръг. - 2013. - No 7 (70). - S.22-28.

Караев Управление на човешкия капитал на организацията / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013.- 131 с.

Л. В. Карташова Управление на човешките ресурси / Л.В. Карташов. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 236 с.

Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала / А.Я. Кибанов- Москва: ИНФРА-М, 2013.- 445 с.

Е. В. Куприянчук Управление на персонала: оценка, набиране, развитие / Е.В. Куприянчук- ИНФРА-М, 2013.- 255 с.

Самойленко А.О. Стратегия за развитие на персонала като фактор за повишаване на конкурентоспособността на предприятието // Человек. Култура. Общество. - 2015. - С.113-116.

Слепцова, Е. В. Формиране на стратегия за развитие на персонала в системата обществена услуга/ Е. В. Слепцова, М. Ю. Туманова. // Икономика и бизнес: теория и практика. - 2018.- 3.- С. 111-116.

ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМАТА

ПУБЛИЧНИ УСЛУГИ

Е.В. Слепцова, канд. икономичен. Науки, доцент

М. Ю. Туманова, студентка

Кубански държавен университет

(Русия, Краснодар)

Анотация. с статията е посветена на актуални въпроси за развитието на персонала. Обосновкаа относно необходимостта от формулиране на стратегия за развитие на персонала, като се вземат предвид стратегията на организацията и стратегията за управление на персонала. Представено е съдържанието на основните етапи на развитие на персонала; ресурси, необходими за прилагане на стратегията; нейната взаимнаО комуникация с други подсистеми за управление на персонала.

Ключови думи: персонал, развитие на персонала, управление на персонала, състояниевоенна служба

Съгласно стратегията за развитие на персонала стрО е набор от организационни действия, извършвани по отношение на персонала от лица, вземащи управленски решения в организацията, и насочени към постигане на слоевед организационни цели... Необходими възможността за формиране на стратегия за развитие на персонала се дължи на следните факторина Тори:

1. Реорганизация, сливане или придобиване на организация.
2. Стратегията на организацията се променя, поради което се появяват нови изисквания за качеството на персонала.
3. Необходимостта да се гарантира, че организацията има водеща позиция на пазара.
4. Наличието на проблеми в областта на управлението на персонала.
5. Знанията бързо остаряват, затова трябва систематично да се актуализират.
6. Служителите имат нужда от развитие, за да реализират своя професионален потенциал.

Маса 1 . Връзка на стратегията за развитие на персонала със стратегиите за развитие на организациятаа низация и управление на персонала

Както бе отбелязано по -горе, стратегията за развитие на персонала е органично свързана както със стратегията за управление на персонала, така и със стратегията на организацията. Тази връзка е ясно представена в таблицатаи це 1.

Общата схема за формиране на стратегия за развитие на персонала включва отделянето над няколко етапа (фиг.). Нека се спрем на основните по -подробно.

Етап I. Организационно.

Изпълнението на етапа започва са разработване на концепцията, поставяне на цели иа дачи за развитие на персонала. За да се обоснове изборът на посоки и методи за развитие на персонала е необходимо да се направи оценка на качеството на персонала. Използването на различни методи за оценка ви позволява да идентифицирате нивото на компетентностО служители, определят потенциала за професионален растеж. Най -слояе Важно е да се дефинират критериите за оценка, тъй като отговорът на въпроса „какво разработваме?“ Зависи от отговора на въпроса „какво оценяваме“.

След оценка и идентифициране на нуждите за развитие е необходимо да се определид да споделят насоки и технологии за развитие на персонала.

Първият етап приключва с развитието на plа нови и специфични програми за развитие p sonal.

Етап II. Подготвителен.

Избраните области и технологии за развитие на персонала предполагат избора на доставчици на образователни услуги. Практиката показвакоето обикновено е за стр организациите се отнасят до три категории доставчици: средни специални и по -високи учебни заведения, консултанти онни центрове, специализирани орга низации, предоставящи услуги вб похотлив професионално образование... Всеки от изброените доставчици има предимства и недостатъци.

Така класическите университети имат готови програми за обучение на специалисти, сО временни образователни технологии, достатъчна материално -техническа база и обучени учители. Университетите обаче по правило предлагат стандартизиран продукт, който не отчита интересите на определен клиент.и ка.

Фирми за изображенияа технически консултации, предоставяне на pe R софинизирани образователни услугив хора, ориентирани към нуждитеа kazchik, притежават съвременни образиа технологии, може да включва външни консултанти. В същото време такива фирми не са подходящи за масово обучение и още повече зад преквалификация на работници.

Отделни партньорски организации, предоставящи изображенияа услуги, предоставят най-актуалните знания, правят това възможное способност за учене на работното място,О грама вземат предвид целите и задачите на тялотои зация. Може би един от малкотос tatkov на такива фирми - високата цена на образователните услуги, които ги компенсиратс малоумни организации.

Снимка 1. Схема за формиране на стратегия за развитие на персонала

След това трябва да изчислитеа разходи (финансови, материални, човешкид технически, временни и др.) за внедряване на системата за развитие на персонала. Разходите трябва да вземат предвид не само самата програма за обучение, но и разходите за оценка, адаптация, разходите за разработване NS обща инфраструктура.

В съответствие с приетите програмим трябва да се извърши развитие T ku учебно -методическа документация, изготвяне на методическа база.

Важен елемент при внедряването на софтуерд подготвителният етап е обучението и преквалификацията на служителите на персонала, тъй като именно от тяхната работа зависи ефективността на внедряването на систематад ние сме развитие на персонала.

Етап III. Прилагане на основни меркиО развитие на персонала.

Етап IV. Внедряване на резултатите от развитиетои тия персонал в дейностите на организацията.

Преди беше отбелязано, че ефектът v качеството на системата за развитие на персонала в многоО gom зависи от желанието на ръководството на всички нива да приеме промените,Аз съм свързани с развитието на служителите. Следователно реакцията на ръцете е много важна.О резултатите от развитието на персонала.

На този етап трябва да въведете прогнозатан придобитите знания, компетенции, тяхното съответствие с нуждите на конкретни отдели и организацията като цяло. Разработка на система за контрол на качеството ne R sonal е резултат от внедряването на систематад ние сме развитие. Необходимо е да се направиа политически доклад, съдържащ заключениед ност и практически препоръки заО подобряване на системата за развитие ne R звуков. Изисква се участиеслужители при подготовката на доклада. На околос този доклад се коригираДа се проследяване на планове и програми за развитие,д като се вземат по -ефективни методи и технологии, е възможна промяна в доставчика на образователни услуги.

HR функция I v се осъществява управление на развитието на персонала, което предполага разпределяне на субекта и обекта на управление.

Субектите на управление на професиятаО развитието на служителите в тялотои лидери на всички нива v нея, специалисти по човешки ресурси, самите служители на организацията (в контекста наотносно развитието).

Обект на управление са всички, към които е насочено управлението.с действие, т.е. целия персонал на организацията. Трябва да се отбележи, че тъй като считаме T това е професионално развитиеи вратовръзка, тогава обектът на контрол може да се разбира като професионално качество Rи ботников [3].

Важен аспект на управлението изглежда са ресурсите на професионалистб развитие на персонала. Нека подчертаем основното v nye групи ресурси, необходими за изпълнението на стратегията за развитие.

1. Организационно, т.е. наличие на подходяща организационна и функционална структура за управление на персонала.
2. Персонал - определен брой HR специалисти с необходимите компетенции за организиране и управление на професионалното развитие.
3. Управленски - включва набор от процедури за вземане на управленски решения, инструменти и методи за управление, наблюдение на тяхното изпълнение, оценка на ефективността.
4. Икономическа (финансова) - финансова подкрепа на процеса на професионално развитие, материално -техническа база.
5. Информационна - състои се в организиране и изпълнение на събирането, обработката и анализа на информация, организирането на информационни потоци между субектите на развитие.

Изпълнение на стратегията за развитие за персО Паричните средства ще бъдат успешни, ако са изпълнени следните условия:

1. Наличието на нуждата на организацията от развитие на персонала в настоящия момент и в бъдеще.
2. Потенциалът за професионално и личностно развитие сред служителите, т.е. мотивация за развитие, наличие на определено ниво на компетентности, способности.
3. Интерес към развитието от страна на самите служители.

Прилагане на механизма за развитие на персО паричните средства трябва да бъдат свързани с етапите на развитие на организацията (табл. 2 ).

Таблица 2. Връзката между съдържанието на процеса на развитие на персонала и етапите на развитие на организацията

Съответно в зависимост от чл.а развитието на организацията, фокусирайки се върху нейните цели, ръководството може да избере най -подходящата технология за развитиеи персонал, като се вземе предвид наличието на необходимотоналични ресурси.

Важно е да се разбере tО че управлението на развитието на персонала на организацията е част от управлението на R организация като цяло и функционален елемент от системата за управление на персонала. Следователно развитието на персонала трябва да се извършва в тясна връзка с други подсистеми за управление на персонала. Помислете за тази връзка (табл. 2 ).

1. Планиране и набиране на персонал.

Наетите служители обикновено се нуждаят от първоначално обучение, адаптация и запознаване се ност. Следователно, за да съкратите времето за адаптация, за да завършите успешно тестаа срок и достигане на максимумаб На първия етап е необходимо да се предвидят адекватни методи за развитие на персонала.

1. Управление на мотивацията и стимулиране на персонала.

Системата за стимулиране на персонала в организацията е насочена към създаване на определено ниво на мотивация за работа. T прякори, включително отношението им към прО професионално развитие. В същото време системното развитие на персонала само по себе си е мощен стимулиращ фактор.Да се torus, привлича творчески хора, spО допринася за запазването на високопрофесионаленО парични работници.

3. Развитие на организационни структурив ри мениджмънт. Всякакви промени в организациятаа ограничения, като например създаването на нов софтуерд дивизии, разработването на нови направления, въвеждането на нови технологии, изискват обучение, преквалификация и увеличаване наа идентифицирането на големи групи работници.

4. Корпоративна култура. Когато рас разработване на стратегия за развитие на персоналад необходимо е да се следи персонала, като се разграничават служителитеза най -доброто, средно, най -лошо. Възможно е също така да се отдели група работници с високи умения.О национална квалификация, иновациин им, интелектуален, мотивационен и личен потенциал. Ra системас текучеството на персонала трябва да включва целенасоченоа коригирани и системни мерки за въздействие върху персонала, които могат да гарантират постигането на желаното качество T военно ниво на персонал. За да се определид насоки за развитие, е необходимо да се сравнят съществуващите и необходимите за изпълнениебизнес стратегияцелева група. Най -ефективната презентация v се възприема подход, при който, вместо да реагира на текущото състояние на пазара на труда, организацията планираа кой персонал (по отношение на качествотод статистика и цифри) е необходимо за изпълнението на нейната стратегия. В същото време е важно да се вземат предвид показателите за оборота, набирането на персоналв ting, сумата, която ще изтрияд прякори за пенсионна възраст и др. Сб ранната информация се отнася за uluз система за подбор, обучение, развитиес разпределение на функциите между служители и отдели, с други думи, за създаване на оптимален персонал на организацията в средносрочен план. Основната разлика от планирането на рамкаО първият резерв, който предвижда фокусиране върху всеки обещаващ служител поотделно, е, че се различават ключовите типовеО работници, чието присъствие в организациятаа това е необходимо за по -нататъшната му работас богато украсен. Въз основа на това се определя кои програми за развитие на персонала трябва да бъдат разширени и кои, напротив, спрекъснат.

Така, за да обобщим, развитието на персонала може да се разглежда катод системата за управление на персонала, която включва процеси, механизми, методи за въздействие върху организацията върху качеството стра ботници за подобряване на ефективността на цялата организация в центъра e скрап.

Библиографски списък

1. Белоусов В.В. Стратегията за развитие на персонала като фактор за повишаване на конкурентоспособносттаО собственост на индустриално предприятие:дис ... за състезание академична степенКанд. икономичен. науки. -Ижевск, 2007 г.

2. Дианова О.И., Карюк Е.Е., Слепцова Е.В. Оценка и развитие на персонала като инструментв подобряване на ефективността на банката// Европейско списание за социални науки. - 2015. - No3. - С. 16-20.

3. Лимарева О.А., Голованева A.V. Системата за развитие на персонала в публичните институциив живот: характеристики и начини за подобрение // Икономика и управление t иновации технологии. - 2016. - Не. 1 (52). - С. 132-135.

Изграждане на стратегия за развитие на персонала в обществената услуга

Е. В. Слепцова, кандидат на икономическите науки, доцент

М. Й. Туманов а, студент

Кубански държавен университет

(Русия, Краснодар)

Резюме. Статията е посветена на актуални въпроси за развитието на персонала.Необходимостта от fo r изготвяне на стратегия за развитие на персонала в съответствие с стратегията на организацията и стратегията за управление на персонала.Съдържанието на основните етапи на развитие на персонала; ресурси, необходими за прилагане на стратегията; връзката му с други подсистеми на управление на човешките ресурси e ment.

Ключови думи: персонал, развитие на персонала, управление на персонала, обществена служба.

Стратегическите цели на развитието на персонала се определят от избора на стратегия на компанията и принципите, които стоят в основата на политиката за персонала и управлението на персонала като цяло. Осъзнаването на стратегическото значение на развитието на персонала се случва, когато личните ресурси на служителите станат централните стратегически ресурси и в същото време най -значимата разходна позиция на организацията.

Производните цели за развитие следват от общата стратегия на предприятието. Те се определят от това дали например едно предприятие се стреми към технологично лидерство (BMW) или предпочита да се фокусира върху безопасността (Volvo).

Основните производствени цели на развитието на персонала се формират в резултат на социологически изследвания и анализ на характеристиките на трудовите колективи. След това тези цели могат да станат стратегически важни, както при някогашните локални и тактически цели, като гъвкавост на производството, фокусиране върху клиентите, бързи иновации и намален престой на оборудването. Структурата на стратегията за развитие на персонала е показана на фиг. 7.5.

Ориз. 7.5. Стратегия за развитие на персонала

За стратегията за развитие на персонала е важно тя да съответства на общата стратегия на компанията, която се разработва от ръководството. Съвременните фирми все повече свързват развитието на персонала с индивидуалното развитие на служителите за последващото развитие на груповото управление и преминаването към демографски стилове на управление.

И така, стратегическото развитие на персонала е фокусирано върху развитието на кадровия потенциал на организацията, в която водещата роля принадлежи на индивидуалното развитие на служителите.

Развитието на персонала традиционно е в основата на управлението на персонала и представлява преди всичко организиран учебен процес, който е в областта на социалната и икономическата политика на предприятието. Целта на РП е да промени личните потенциали на служителите, както и да осигури организационно единство, т.е. всички инструменти за контрол, планиране и внедряване, резултати и процеси за укрепване на човешките ресурси на организацията (предприятието). Освен това образованието като процес е не по -малко важно от образованието като резултат. По този начин РП осигурява системно структуриране и взаимна ориентация на предприятието, служителите и работните процеси.

Развитието на персонала има три нива:

индивидуални (повишаване на квалификацията, образование);

група;

организационни.

С други думи, стратегическото РП е и развитието на организацията чрез развитието на екипа (групата) и служителя (личността), а също така е включено в стратегията и културата на предприятието, обхваща външната му среда, както и вътрешната ситуация и зависи от организационните умения на мениджърите за установяване на система за обучение в екипи ... Това е решаващ фактор за реалното стратегическо развитие на персонала.

За да се организират проучвания, е необходимо да се определи действителното състояние на нещата, перспективите за тяхното развитие, да се очертаят подходящите мерки, да се организира тяхното изпълнение и да се осигури контрол. С други думи, класическа технологияобразованието трябва да бъде включено в текущата работа и стратегическите планове.

Задачи за самостоятелно обучение 1.

В металообработващото предприятие се проведе практически семинар с участието на чуждестранни специалисти. В резултат на това се създаде възможност за развитие на партньорства с германски компании, които биха могли да правят поръчки за производство на чугунени легла за металорежещи машини. Бяха изпратени писма до тридесет фирми, описващи възможностите на завода и бяха получени четири отговора с конкретни предложения. Проектантите, технолозите и икономистите трябваше да оценят осъществимостта на тези предложения. Главният инженер възложи на ръководителя на маркетинговия отдел да подготви размразяването, а той от своя страна на водещия специалист на този отдел. Ставаше дума за възможността за сключване на сделки в размер на 400 хиляди германски марки. Но отговорът на германските фирми така и не бе даден в рамките на две седмици по следните причини:

служителите на завода отидоха на редовна ваканция;

нямаше специалисти, които да знаят немския език, които биха направили превода своевременно;

дизайнерите се съмняваха във възможността да получат заготовки за леглото;

заводът беше уверен в получаването на поръчки от Русия.

Имаше и друга причина. Oia се свързва с бизнес качествамениджъри, от които зависи възможността за установяване на контакти с чуждестранни партньори.

Анализирайте тази ситуация и отговорете на въпроса: "Какви качества на главния инженер, ръководителя на маркетинговия отдел, водещия специалист биха могли да играят решаваща роля в тази ситуация?" 2.

Опишете методите за развитие на персонала, опишете техните предимства и недостатъци. Дайте примери за практическото използване на методите за развитие на персонала, както и обяснете защо някои от новите методи все още не са намерили приложение в дейността на предприятията у нас.

Посоката на развитие на компанията, като правило, се определя от бизнес стратегията. За да се управлява нивото на изпълнение и персонала на компанията, за да се разбере от какви специалисти се нуждае организацията, е необходимо да се формира стратегия за развитие на персонала.

От статията ще научите:

• Защо ръководството трябва да обърне внимание на стратегията за развитие на персонала;
• Когато наистина е необходимо да се разработи стратегия за развитие на персонала;
• Какви видове стратегии за развитие съществуват.

Стратегията за развитие на персонала е набор от области за инвестиране в персонал. Стратегията като подход засяга следните области на управление на служителите:

• размер на персонала,
• компетентност на персонала,
• ниво на производителност на труда,
• състав и размер на обезщетението.

Задачата на ръководството е да изготви стратегия за развитие на персонала на компанията. Разработването и прилагането на основните видове стратегии за развитие на персонала ще спомогне за обединяване на екипа и подобряване на качеството на цялата фирма.

Разработване на стратегия за развитие на персонала

По правило необходимостта от разработване на стратегия за развитие на персонала възниква в следните ситуации:

• В случай на големи промени в бизнес стратегията, когато се планират значителни промени в производството или в работата с клиенти.
• При наличие на такива проблеми като високо ниво на текучество на персонала или липса на ясна структура за привличане на новодошлите с необходимите компетенции.
• В хода на голямо сливане или придобиване, когато транзакциите са невъзможни без ясна стратегия, съобразена с целите на бизнеса.
• Когато една компания се стреми да заеме водеща позиция на пазара.

Ако мениджърът иска да получи положителни резултати от развитието на персонала, той трябва ясно да дефинира какви параметри трябва да бъдат включени в технологиите за развитие и какви качества на служителите трябва да се развият. Експертите съветват да се обърне внимание на такива черти на служителите като любопитство и любопитство, дисциплина, жажда за нови знания, способност за учене. Тези качества са изключително важни за развитието на цялата компания като цяло. Също така си струва да се обърне внимание на екипната работа на служителите по време на разработването на стратегия за развитие на персонала - в крайна сметка общият резултат често зависи от ефективността на всеки участник.

Не забравяйте, че няма нужда да се разработва стратегия за развитие на персонала, ако компанията се стреми да повтори успешните бизнес модели на конкурентите на други хора, ако има конфликт на приоритети в организацията или ако са възникнали някои проблеми в HR отдела.

Прилагане на стратегията за развитие на персонала

За да се развият качествата, необходими за ръководството у служителите, се изисква много работа и тъй като първоначално всеки служител има индивидуални качества, работата също ще бъде разнообразна. За ефективно прилагане на стратегия за развитие ръководството трябва да спазва две правила:

1. Целите и задачите на тази работа трябва да бъдат съобщени на служителите своевременно - това ще им позволи да бъдат включени в процеса на изпълнение на възложените задачи.
2. Общото ръководство на компанията трябва да гарантира своевременното получаване на необходимите ресурси за изпълнението на стратегията, както и да записва постигането на всяка предварително поставена цел.

При прилагането на стратегията за развитие на персонала се решават редица въпроси:

• Дайте приоритет на административните задачи като разпределение на ресурси или създаване на информационни системи;
• Определя се съответствието между избраната стратегия за развитие на персонала и вътрешноорганизационните процеси;
• Има избор на подходяща стратегия за стила на управление на компанията и нейните отдели в частност.

Основните инструменти за прилагане на избраната стратегия включват планиране на персонала, планове за развитие на персонала, решаване на социални проблеми, мотивация и възнаграждение.

Видове стратегии за развитие на персонала

Експертите идентифицират два традиционни типа стратегия за развитие на персонала: ситуационна и системна. Първият е обучението на персонала според ситуацията - в този случай се предприемат мерки за конкретни проблеми. За да се приложи този метод, обикновено се наема треньор на трета страна на свободна практика или се формализира сътрудничество с обучаваща компания.

Вторият тип стратегия за развитие на персонала е систематичен изглед. Компаниите, които са го избрали, трябва да образуват отделно звено, чиято задача ще бъде да създаде пълноценна система за обучение на служители съгласно предварително определен списък от компетенции. В този случай обучението се провежда структурно и редовно и служителите могат да практикуват нови умения и умения на практика.

Днес все повече успешни мениджъри инвестират не само във външни, но и във вътрешни стратегии за развитие на персонала, което е реален начин да направите всеки бизнес успешен и да създадете екип, фокусиран върху резултатите.

Основните понятия на понятието „качество на трудовия живот“ включват:

- подходящо и справедливо възнаграждение за труд;

- безопасност и здравословни условия на труд;

-директна възможност да използват и развиват своите способности, способността да задоволят потребността от самореализация, себеизразяване;

- възможността за професионален растеж и увереност в бъдещето;

- добри отношения в трудовия колектив;

- правна защита на служителя в предприятието (в организацията);

- достойно място за работа в човешкия живот;

- социална полезност на произведението.

Адекватното възнаграждение за труд е свързано със степента, в която доходите, получени от служителя, отговарят на приетите в обществото стандарти за богатство и сигурност, а също така съответстват на представите за богатството на отделен служител. Тази концепция включва не само процедурата за установяване на минималната работна заплата, но и осигуряване на определено ниво на социални придобивки и обезщетения, без които стандартът на богатство и сигурност, приет в обществото, не може да бъде постигнат.

Концепцията за „справедливо възнаграждение за труд“ отразява връзката между възнаграждението за определен вид работа и възнаграждението за други видове труд. Когато се взема решение за справедливо възнаграждение за труд, съотношението на търсенето и предлагането на определени видоверабота, преобладаваща в обществото идеята за справедливо заплащане за лица от определени професии. Но основният критерий е аналитичната оценка на творбата.

Препоръките за справедливо и подходящо възнаграждение за труд, предложени в рамките на концепцията за „качество на трудовия живот“, като правило се ориентират към диференциран подход към възнагражденията на работниците различни професиии категории, както и постоянна динамична промяна в средствата за материално стимулиране в зависимост от променящите се условия.

На въпроса за безопасността и здравословните условия на труд в понятието „качество на рудния живот“ се придава особено значение. Човешкият потенциал не може да бъде напълно реализиран, ако условията на труд са неблагоприятни и човек се притеснява за здравето и безопасността си.

За да се осигурят здравословни и безопасни условия на труд, в предприятията се създават служби по трудова медицина. Правилото се превърна в оценка на условията на труд не само от експерти, но и от самите работници. Работниците оценяват две обобщени характеристики на работната среда: степента на опасност от получаване на професионална травма и професионална болест и степента на нейния комфорт.

Понятието „качество на трудовия живот“ формулира основните условия за развитието на личността на служителя.

Решението на този проблем върви в няколко посоки:

- автономността на личността на служителя (позволява ли организацията на работа на служителя да поддържа независимост при изпълнение на работата и да контролира собствената си работа);

- възможност за развитие на разнообразни способности на служителя (дали работата ви позволява да развивате и обучавате широк спектър от умения и способности на служителя, а не просто да повтаряте няколко монотонни операции).

Проучвания, проведени сред служители на технологично ориентирани предприятия, показват, че 54-61% от тях смятат за възможност да развият своите способности, да имат творчески, независими и интересна работа... Много работници са готови да загубят приходите си, но имат независима и интересна работа.

Условия за запазване и развитие на личността се създават чрез предоставяне на възможности за подобряване на уменията, развиване на способности, повишаване на знанията и проявяване на независимост. Американските корпорации организират в своите предприятия курсове не само за обучение, но и за непрекъснато професионално развитие и харчат повече средства за тези цели от държавата. Някои корпорации налагат „такси за знания“, което се основава на предпоставката, че възнаграждаването не само на действително свършената работа, но и на потенциалните знания, които притежава служителят, са еднакво важни за генериране на интерес към увеличаване на знанията.

За да се увеличи съдържанието на работна ръка в много американски предприятия, производството се реорганизира. Основната му цел е да се измъкне от ограничаващото разделение на операциите, да разшири функциите на служителя и да увеличи мярката на неговата отговорност. Ако по -рано служителят е бил адаптиран към техническите средства, сега се правят опити да се адаптира техниката към способностите на работника.

Възможностите за професионално израстване са важно условие за ефективната реализация на трудовия потенциал на служител, на когото в съвременната практика се обръща относително малко внимание. Обикновено служителят придобива работни умения в рамките на няколко седмици или години, след това за известно време достига „върха“ на своята професия или кариера, извън който не вижда никакви перспективи, защото неговите знания и умения остаряват, което предизвиква разочарование и намаляване на ефективността на труда. В тази връзка понятието „качество на трудовия живот“ предполага следното:

- развитие: създаване на възможност за служителя непрекъснато да се развива професионално както на позиция, така и чрез увеличаване на професионалните знания, за да се предотврати остаряването му;

- назначаване на длъжност, като се вземат предвид перспективите за растеж (при назначаване на длъжността бъдещото професионално развитие и преквалификация се планират предварително);

- възможността за повишаване: стимулиращи условия за кариерно развитие, създаване на атмосфера на признание за професионалния успех на служителя в очите на екипа, семейството и дори обществото като цяло;

- увереност в бъдещето. Чувството за увереност относно бъдещата ви заетост и доход трябва да бъде свързано с всяка работа. Страхът от загуба на работа и източник на препитание парализира способността за ефективно реализиране на трудовия потенциал. Обратно, увереността на служителя, че няма да бъде уволнен, прави работата му по -продуктивна. Изчислено е, че общите печалби от работещите на пълен работен ден са много по-големи от разликата между цената на заетостта на пълен работен ден и загубите, понесени от корпорацията поради загуби, свързани със съкращения.

В рамките на концепцията за „качество на трудовия живот“ се препоръчват специални мерки за осигуряване на заетост (по -кратка работна седмица, съкращения с изплащане на значителна част от заплатите, преместване на работници на друга работа, разработване на програми за преквалификация, ограничение за наемане на нови служители).

Най -важното условие за качеството на трудовия живот са добрите взаимоотношения в трудовия колектив. Според разглежданата концепция много производствени резултати зависят от това дали служителите са наясно с уникалността на своята личност, дали изпитват самоуважение към себе си, собственото си достойнство. Добрите взаимоотношения в предприятието и в трудовия колектив се създават чрез прилагане на следните основни принципи:

- свобода от предразсъдъци: мястото на служител в производството трябва да се определя изключително от неговите способности и резултати от работата, независимо от пола, политическите убеждения, расата, националността, начина на живот и външния вид;

- егалитаризъм: избягване на грубо социална стратификацияв трудовия колектив, счупвайки стръмните йерархични стълби;

- взаимна подкрепа в основния трудов колектив: развитие на чувство за принадлежност към първичното трудов колектив, взаимопомощ, атмосфера на взаимна подкрепа;

- развитие на чувство за принадлежност към фирмата, което трябва да бъде по -силно от чувството за принадлежност към основния трудов колектив. Служителят трябва да се гордее с компанията, да се радва на нейните успехи, да тъгува при неуспехи;

- индустриална демокрация. Съвременният работник се отличава с чувство за собствено достойнство и независимост. Опитите за административна диктатура, авторитарен стил на управление и покровителствено отношение от страна на мениджърите се възприемат от много служители като изключително негативни. Съществува разминаване между високия духовен и интелектуален потенциал на служителя и занаятчийските методи за управление на неговата дейност. Следователно, една от основните задачи на концепцията за "качество на трудовия живот" е да се разработят средства и методи за премахване или смекчаване на бюрократичните форми на управление на труда. За да направите това, кандидатствайте различни форми„Индустриална демокрация“, чиято същност е да разшири правата на обикновен работник да участва в управлението. Те включват автономни бригади, комитети по качеството на трудовия живот, в които участват представители на работниците.

Правната защита на служител в предприятието се разглежда в понятието „качество на трудовия живот“ като създаване на определени гаранции срещу произвола на администрацията: право на личен живот, свобода на словото, безпристрастно, съгласно закона, стопанско поведение в предприятието.

Особено в концепцията за „качество на трудовия живот“ се разглежда въпросът за достойно място на работа в живота на човек. Индивидуалният трудов живот може да има положително или отрицателно въздействие върху други аспекти от живота на човек. Например, дълго извънреден трудможе да повлияе негативно на семейния живот, отношенията с приятели, познати, да унищожи обичайните привързаности. Следователно е необходимо да се балансира ролята на труда в човешкия живот. Работата, кариерата, командировките не трябва да отиват в ущърб на почивката, времето, прекарано със семейството и приятелите. В противен случай деградацията на личността е неизбежна и по правило намалява производителността на труда. Затова се препоръчва да се разработят програми " справедливо разпределениевреме между работа и почивка “, създавайки„ свободен начин на живот “чрез въвеждането на плъзгащ се график на работното време.

Важен критерий за качеството на трудовия живот е социалната полезност на труда. Служителят трябва да знае, че организацията, в която работи, върши работа, полезна за обществото, и го прави по възможно най -добрия начин. В противен случай много работници губят усещане за полезността на работата и кариерата си, самоуважението пада, което води до намаляване на производителността.

Такава процедурна теория на мотивацията като теорията на очакванията може да се използва при определяне на цели и стандарти, организиране на привличането на нови служители и процеса на тяхното адаптиране, прилагане на принципа на „кафенето“ (способността на служителя, в определени граници, да образуват компенсационен и стимулиращ пакет, като заменят някои инструменти и методи на възнаграждение с други).

Изискванията на теорията на справедливостта насърчават учените и практиците да търсят решение на проблема с оценката на приноса на персонала (предимно управленски) за изпълнението на целите на организацията, съизмерими различни видове възнаграждения помежду си и с стойността на приноса на служителя за крайните резултати от дейността на организацията.

Теориите за човешкия и социалния капитал са отражение на рязкото нарастване на ролята на персонала в модерно производство.

В най -общата си форма човешкият капитал е знанието, уменията, способностите и професионалните способности на служител. Концепцията за човешки капитал характеризира качеството на служителите и персонала като цяло.

Формирането на теорията за човешкия капитал пада през 50-60-те години на ХХ век. Видни представители на школата на „човешкия капитал“ - Т. Шулц, Г. Бекер, Й. Минзер. Учените от училището за "човешки капитал" изследваха влиянието на времето на обучение на служителите, техните умения и способности върху заплати, ефективност и икономически растеж на предприятията.

Човешкият капитал не е хомогенен. Той се подразделя на общ (преместваем) и специален (не преместваем). Общият капитал включва теоретични знания, които имат широка област на приложение и се придобиват в училища, университети, както и в процеса на самостоятелно обучение.

Специалният капитал е свързан само с конкретна организация. Тя включва познания за спецификата на работното място, ръководството, колегите от работата, техните възможности, предимства и недостатъци, спецификата на предприятието, региона. В процеса се натрупва специален капитал трудова дейносттрупане на практически опит.

След бума на инвестициите в човешки капитал в редица западни страни, много предприемачи се опасяваха, че ще бракониерат висококвалифицирани работна силаи особено добре обучени мениджъри от други фирми, които, без да харчат големи суми за дългосрочно обучение на служители, биха могли да им предложат значително по-високи доходи и други ползи. Реалното положение на пазара на труда до голяма степен смекчи тези опасения. Въпреки че примамването на висококвалифицирани работници се случва в съвременното производство, неговият мащаб е сравнително малък. Основното ограничение на тази практика е специалният капитал, който е приложим само за дадено предприятие и се натрупва за дълъг период от време. Специалният капитал се финансира за сметка на предприемачите, а общият човешки капитал - за сметка на държавата и самия служител. Ефективното използване на човешкия капитал е практически невъзможно без наличието на социален капитал. Понятието "социален капитал" отразява естеството на отношенията между служителите, методите и културата на тяхната комуникация, развитието на междуличностните комуникации. Съдържанието на социалния капитал е междуличностни връзки, отношения на доверие, солидарност, желание за сътрудничество и подкрепа, способност за работа в група, екип.

Развитието на социалния капитал, особено в съвременните му форми на самоуправляващи се (автономни) бригади, отдели и цели предприятия, рязко увеличава възвръщаемостта на физическия, финансовия и човешкия капитал, позволява да се намалят разходите за контрол, обучение, професионална адаптация и информираност на персонала.

Принципът на управление на персонала - правилата, основните разпоредби и норми, които трябва да се спазват от мениджърите и специалистите в процеса на управление на персонала.

При формирането на система за управление на персонала се използват принципите на изграждане на система за управление на персонала на организацията. Те са разделени на принципи, характеризиращи изискванията за формиране на система за управление на персонала (I), и принципи, които определят посоките на развитие на системата за управление на персонала (II).

1.1. Условието на функциите на управление на персонала от целите на производството. Функциите за управление на персонала се формират и променят не произволно, а в съответствие с нуждите и целите на производството.

1.2. Приматът на функциите на управление на персонала. Съставът на подсистемите на системата за управление на персонала, организационна структура, изискванията към служителите и техният брой зависят от съдържанието, броя и трудоемкостта на функциите за управление на персонала.

1.3. Оптималност на съотношението между интра- и инфра-функции на управлението на персонала. Определя пропорциите между функциите, насоките за организиране на системата за управление на персонала (вътрешнофункционална) и функциите за управление на персонала (инфрафункция).

1.4. Оптималният баланс на управленски ориентации. Той диктува необходимостта от напредване на ориентацията на функциите за управление на персонала към развитието на производството в сравнение с функциите, насочени към осигуряване функционирането на производството.

1.5. Потенциални имитации. Временно изхвърляне отделни работницине трябва да прекъсва процеса на изпълнение на каквито и да е управленски функции. За да направите това, всеки служител на системата за управление на персонала трябва да може да имитира функциите на началник, подчинен служител и един или двама служители от неговото ниво.

1.6. Рентабилност (ефективност). Той предполага най -ефективната и икономична организация на системата за управление на персонала, намаляване на дела на разходите за системата за управление на персонала в общите разходи за единица продукция и увеличаване на ефективността на производството. Ако след мерки за подобряване на системата за управление на персонала разходите за управление са се увеличили, тогава те трябва да се припокриват от ефекта в производствената система, получен в резултат на тяхното прилагане.

1.7. Прогресивност. Съответствие на системата за управление на персонала с модерни чуждестранни и местни колеги.

1.8. Перспективи. При формирането на система за управление на персонала трябва да се вземат предвид перспективите за развитие на организацията.

1.9. Сложност. При формирането на система за управление на персонала е необходимо да се вземат предвид всички фактори, влияещи върху системата за управление (отношения с висши органи, договорни отношения, състоянието на обекта на управление).

1.10. Оптималност. Многовариантно проучване на предложения за формиране на система за управление на персонала и избор на най -рационалния вариант за конкретни производствени условия.

1.11. Последователност. Взаимодействията между йерархичните връзки по вертикалата, както и между относително автономните връзки на системата за управление на персонала хоризонтално, трябва като цяло да съответстват на основните цели на организацията и да бъдат синхронизирани във времето.

1.12. Устойчивост. Необходимо е да се предвидят специални „местни регулатори“, които при отклонение от дадената цел на организацията поставят този или онзи служител или звено в неравностойно положение и ги подтикват да регулират системата за управление на персонала.

1.13. Прозрачност. Системата за управление на персонала трябва да има концептуално единство, да съдържа единна достъпна терминология за различни по отношение на икономическото съдържание, процесите на управление на персонала.

1.14. Комфорт. Системата за управление на персонала трябва да осигурява максимално удобство за творческите процеси на обосновка, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения. Например, селективен печат на данни, разнообразна обработка, специални документи с подчертаване на съществена информация, тяхната хармония външен вид, изключване на промени в работата при попълване на документи.

2.1. Концентрация. Той се разглежда в две направления: концентрация на усилията на служители от отделно подразделение или на цялата система за управление на персонала за решаване на основни задачи или концентрация на хомогенни функции в едно подразделение на системата за управление на персонала, което елиминира дублирането.

2.2. Специализации. Разделение на труда в системата за управление на персонала (работата на мениджъри, специалисти и технически изпълнители). Образуват се отделни подразделения, специализирани в изпълнението на групи от хомогенни функции.

2.3. Паралелност. Тя включва едновременно изпълнение на отделни управленски решения, повишава ефективността на управлението на персонала.

2.4. Адаптивност. Това означава адаптивност на системата за управление на персонала към променящите се цели на обекта за управление и условията на неговата работа.

2.5. Непрекъснатост. Разглеждане и възприемане на натрупания опит при решаване на кадрови проблеми.

2.6. Непрекъснатост. Няма прекъсвания в работата на персонала на системата или отделите за управление на персонала, намаляване на времето за проследяване на документи, престой на техническия контрол и др.

2.7. Праволинейност. Подредеността и целеустремеността на необходимата информация за разработване на конкретно решение. Тя може да бъде хоризонтална и вертикална (връзката между функционалните единици и връзката между различните нива на управление).

Персонална политика на организацията - система от принципи и правила на лидерство в организацията, която определя основните насоки, форми и методи за управление на персонала. Той е разработен от собствениците на организацията, висшето ръководство, персонала за изпълнение на основните, основните и ключови цели на организацията, като същевременно се спазват (в една или друга степен) правата на служителите.

Елементите на персоналната политика на организацията са политика на заетостта, политика на развитие, политика на плащанията, социалната политика, политика на трудовите отношения.

Според степента на влияние на ръководния персонал върху персоналната ситуация се разграничават пасивни, реактивни, превантивни, активни авантюристични и активни рационални кадрови политики.

Пасивната политика на персонала се характеризира с факта, че ръководството на организацията няма ясно изразена програма за действие по отношение на персонала. Ръководството работи в режим на спешно реагиране при възникващи конфликтни ситуации, които се стремят да разрешат по всякакъв начин, без да правят опит да разберат причините и техните възможни последици.

За разлика от пасивните при прилагането на реактивната политика на персонала, ръководството на организациите е фокусирано върху разбирането на причините, довели до възникване на проблеми с персонала, въз основа на резултатите от кадровата диагностика. Персонални услугиразполагат с подходящи аварийни запаси.

Превантивната политика на персонала предполага, че ръководството на организацията има разумни прогнози за развитието на ситуацията с персонала при едновременна липса на средства за въздействие върху нея. Организацията действа като пасивен потребител на работна ръка.

Активната политика се характеризира с наличието на прогнози за развитието на персоналната ситуация и методи за въздействие върху персонала. Разликата между авантюристична и рационална кадрова политика се състои в отсъствието (когато първата се прилага) на качествена диагноза и разумна прогноза за развитието на кадровата ситуация.

Въз основа на ориентацията към собствен или външен персонал се прави разлика между затворена и отворена политика за персонала.

Със затворена политика за персонала организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най -ниското официално ниво, а последващата подмяна на длъжности става само сред служителите на тази организация. Този тип кадрова политика е типична за организации, фокусирани върху формирането на специален дух на участие, както и за организации, работещи в условия на недостиг на човешки ресурси.

При отворена кадрова политика има готовност да се наеме всеки специалист, ако той има подходяща квалификация, независимо дали преди това е работил в тази или свързани (подобни) организации. Този вид кадрова политика може да бъде типична за новите организации, които водят агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бързия растеж и бързото излизане на преден план в своята област на пазара.