Формирането на кадровия резерв на организацията се отнася до. За което е необходимо да се формира кадровия резерв на компанията. Защо е необходимо

В съвременните домашни предприемаческа дейностпо отношение на персонала се е развила тенденция, която наподобява порочен кръг. От една страна, търсенето на търсещите работа очевидно е по-голямо от броя на приемливите свободни работни места. От друга страна, средният мениджмънт изпитва истински „дефицит на кадри“, липсват и наистина квалифицирани специалисти.

Проблемът е също така, че като "надрасне" вашия таван на персонала и не може да расте, полезен служител вероятно ще напусне, защото не получава подходяща самореализация. И парите престанаха да бъдат единственият стимул за оставане на иначе нерентабилно работно място.

Изход от този кръг може да бъде формирането на личен резерв. Помислете какво може да даде това на собственика на бизнес, откъде да започне и как да организира този процес в предприятието.

Персонален резерв - инструмент за управление на персонала

Персонален резервобичайно е да се посочи определен брой обикновени служители, които потенциално ще могат, ако е необходимо, да заемат ръководни позиции в резултат на предварителен подбор и специално квалифицирано обучение.

ВАЖНО! Всички служители, които съставляват управленския резерв, трябва да отговарят на квалификационните изисквания за ръководни длъжности.

Кой може да служи като източници на запаси от персонал:

  • водещи експерти;
  • бъдещи млади служители;
  • служители, които са преминали успешно специално обучение;
  • лица, заемащи длъжности управители на по-малки структурни звена;
  • служители и ръководство на дъщерни дружества.

ЗАБЕЛЕЖКА!В зависимост от отрасловата принадлежност на бизнеса е възможно да се подготви необходимия персонал от почти всяка категория работници. Например, не е необичайно обикновен работник постепенно да "израсне" до началник на смяна или старши бригадир.

Функции на фонда от таланти

Формирането на "златен резерв" от служители ще помогне за решаването на следните управленски задачи:

  • намаляване на текучеството на персонала;
  • да осигури приемственост в прехвърлянето на управление;
  • повишаване на мотивацията на служителите от всички категории;
  • укрепване на корпоративната култура;
  • икономия на финансови и времеви средства при търсене, подбор, адаптация и обучение на персонал за ключови позиции;
  • повишаване на чувството за отговорност и лоялност на служителите;
  • общо стабилизиране на кадровата обстановка.

Принципи за създаване на фонд от таланти

Когато стартирате организацията на кадров резерв в предприятието, си струва да се ръководите от следните принципи, които определят ефективността на този процес:

  1. Трябва.Необходимостта от създаване на пул от персонал трябва наистина да е от значение за тази организация.
  2. Съответствие на квалификацията.Кандидатът за "резервисти" за определена длъжност трябва да е подходящ за това въз основа на основните характеристики на тази квалификация.
  3. Отговаряне на очакванията.Служител, избран в резерва, трябва да бъде обещаващ по отношение на основните определящи показатели:
    • възраст;
    • получено образование;
    • текуща квалификация;
    • опит;
    • придвижване нагоре по кариерната стълбица;
    • ориентация към усъвършенстване и растеж и др.
  4. Прозрачност.Създаването на резервата трябва да се извършва публично. Информацията за нуждите от персонал и кандидатите трябва да бъде отворена.
  5. Състезателна битка.За да се избере най-добрият и да се стимулира разумната конкуренция, а оттам и желанието за усъвършенстване, за всяка вакантна позиция трябва да се осигурят не един, а 2-3 "запасни".
  6. Инициатива.Всички участници в процеса трябва да бъдат активни, особено отговорните за подбора на кандидатите за резерва.

Какво трябва да се изясни преди началото на формирането на резерва

Преди да започнете процеса на създаване или актуализиране на състава на служителите за ключови позиции, трябва ясно да дефинирате неговата бъдеща логика. За да направите това, е необходимо да се извърши предварителен анализ на ситуацията с персонала в предприятието. Ще трябва да се обърне специално внимание на следните фактори:

  • анализ на общата бизнес стратегия: например, развитието на нови видове продукти или нови пазари за продажби изисква различно обучение на персонала от увеличаването на обемите на производство в стабилен диапазон;
  • когато има силно "текучество", е важно да се установи истинската му причина, да се идентифицират най-"острите" позиции, да се определят приблизителните характеристики на работниците, които не държат на тях и да се очертае "портрет" на най-подходящите ;
  • справяне с основните проблеми с персонала, преди да започне да запълва празнините с резерва.

Алгоритъм за обучение на кадровия резерв в предприятието

Сложният процес на формиране на кадровия пул протича на няколко етапа.

1 стъпка "Кой ни трябва?"Подготовка за започване на работа по формирането на личен резерв:

  • анализ на реалната нужда от личен резерв;
  • прогноза на кадровата динамика на ръководния състав;
  • определяне на кадри за ключови позиции;
  • съставяне на списък на позициите, нуждаещи се от попълване или създаване на резерв.

Стъпка 2 "Кой ще ни подхожда?"Съставяне на списък на бъдещите "резервисти":

  • подбор на подходящи кандидати по установени критерии (възраст, опит, перспективи и др.);
  • съставяне на списъка под формата на потенциални кандидати за определени лидерски позициипоемане на резерв;
  • проверка на кандидатите в списъка: психодиагностика, разговори, интервюта, бизнес игри и др.;
  • изясняване на списъка, заличаване на тези, които не са преминали селекцията;
  • естествено отпадане: освобождаване от кандидати, които по някаква причина не желаят да бъдат включени в резерва;
  • окончателното формулиране на списъка по схемата: длъжност, нуждаеща се от личен резерв - двама или трима кандидати за бъдещото му заместване;
  • уточняване на списъка: кой от кандидатите ще се нуждае от специализирано обучение, как да го организира по-добре, как да контролира резултата и др.

ЗА ВАША ИНФОРМАЦИЯ! В големите организации този списък трябва да бъде одобрен от висшето ръководство, тоест одобрен от главния изпълнителен директор.

3 стъпка "Порастване".Подготовка и обучение на "резервисти" в съответствие с изискванията на предвидената позиция, избор на оптимална методика и нейното практическо приложение:

  • индивидуално обучение, контролирано от истински лидер;
  • стаж за бъдеща бъдеща позиция в собствена или друга организация;
  • получаване на специално образование в курсове за преквалификация или в специализирана образователна институция;
  • Стаж.

Професионално обучение на кадрови резервисти

След като се определи списъкът с кадрови нужди и кандидати, е необходимо да се започне работа по тяхното специализирано обучение. Това изисква специален план.

Програмата за обучение на кандидати може да бъде с различни нива на покритие:

  • общ- осигурява основно обучение по лидерски умения, попълване и актуализиране на теоретичните основи;
  • специален- създава се отделно за всяка сфера на дейност, в която са разпределени кандидатите;
  • индивидуален- най-отнемащото време, но най-ефективно, тъй като е предназначено за всеки конкретен специалист, като се вземат предвид неговите лични характеристики, вече съществуващата база от знания и умения, както и предложената бъдеща позиция.

ВАЖНО!Програмата за обучение се приема и утвърждава от администрацията на предприятието.

В рамките на индивидуализираното обучение могат да се организират следните форми на работа за кандидат:

  • опреснителни курсове;
  • получаване на допълнително образование, включително висше образование, ако е необходимо;
  • лекции, беседи, семинари, други образователни прояви;
  • участие в обучения;
  • професионален стаж.

Условия за обучение на кадровия резерв

Времето за обучение на резервист може да бъде предвидено от програмата, одобрена в предприятието, но също така може да варира в зависимост от индивидуалната ситуация. Така например може да възникне ситуация, че в края на обучението на резервист предложената позиция не се освобождава, като в този случай е възможно да влезете в свободната позиция на заместник и да поставите обучения служител в нея. Ако след завършване на обучението се появи позицията, но кандидатът не е бил готов, можете да удължите обучението или да вземете друг кандидат от резерва. Подходящостта се определя за всеки отделен случай.

Група служители, които са преминали предварителен подбор (оценка) и имат необходимия потенциал за изпълнение на задължения в нова работна зона в рамките на определен срок. Персонален резервизползва се главно в търговски структури, с много държавни, политически и обществени организациисъщо го създават, за да решат проблемите си.
Целите на формирането на кадровия резерв:
1. Предотвратяване на възможността от кризисна ситуация в случай на напускане на служител на ключова позиция.
2. Да осигури на предприятието резерв от високопрофесионални и ефективни мениджъри, които са готови да развиват бизнеса в съответствие с възприетата стратегия и култура.
3. Задържайте и мотивирайте талантливи изпълнителни лидери.
4. Поддържайте положителна репутация на работодателя.
5. Намалете разходите за наемане и въвеждане на нов служител.

Уместността на фонда от талантидефинирани от т.нар , проблемът за подхода към управлението на персонала, идентифициран в изследването McKinsey,проведени през 1997-2000 г.


Персоналният резерв е разделен на външен и вътрешен.

Външен личен резерв- най-често това е база данни с автобиографии на специалисти, които отговарят на изискванията и могат да бъдат поканени на вакантната позиция, както се появи. Ограничението на такива бази данни е, че те бързо остаряват: кандидатите израстват по кариерната стълбица или променят посоката си на дейност. Такива данни са ценни само ако събирането на информация се извършва достатъчно дълго време, постоянно се допълва и актуализира. Най-оптимално е да се поддържат такива бази за подбор на редки скъпи специалисти.
По-рядко външен личен резервПредставлява група от специалисти, които от време на време се включват в решаването на определени въпроси или за участие в проекти, от които при необходимост се канят за постоянно сътрудничество.


Вътрешен личен резерв- служители на предприятието, които имат висок потенциал за заемане на ръководни позиции и са способни на бързо развитие, преминали са или преминават през набор от мерки за развитие.

Среден процес на развитие вътрешен личен резервот момента на стартиране на програмата за формиране на пул от достойни кандидати до началото на мащабни назначения, тя продължава около 2 години.

Формиране на личен резервкато система от целенасочени действия включва следните стъпки:

1. Идентифициране на позиции, изложени на риск,се случва по определени критерии, например:

- анализ на пазара на труда в региона;

- оценки на броя на кандидатите, които могат да заемат свободното място;

- анализ на стойността на тази позиция за предприятието;

- оценки на текущата ситуация с персонала на място (възраст, лоялност, желание за иновации и др.).

2. Създаване на профил за работаопределя какво ниво на развитие на компетентността трябва да има „заемащият длъжността“, за да се справя успешно с възложените му задачи. Обикновено интервютата се провеждат с мениджъри на резервисти и след анализ на данните се показва профил, на който трябва да отговаря кандидатът за свободното място.

3. Оценяване и последващ подбор на кандидатитесе извършва с помощта на няколко индикатора за представяне на служителите. В повечето случаи се прави съпоставка между данните, получени чрез оценка (сертифициране) на извършваните текущи дейности и информацията, събрана чрез измерване на потенциала, знанията, уменията и способностите, които кандидатът притежава в момента.

4. се извършва при отчитане на съществуващите потребности и стратегия на предприятието. ИПРпомага на резервиста да разпредели времеви ресурси и да разбере как да постигне поставената цел. Учебният процес е планиран така, че чрез участие в различни семинари, изпълнение на комплексни проекти, стажове, получаване на обратна връзка, четене на литература и допълнително образование, служителят, записан в кадровия резерв, успя да развие точно онези умения и способности, които са важни за прехода към нова позиция.

5. Назначаване на нова длъжностобикновено се определя от категорията на групата таланти. Най-често категорията се формира чрез оценка на състоянието на текущото ниво на развитие и потенциала за развитие.


♦ Топ мениджъри

♦ Мениджъри на средно ниво

♦ Тесни и редки специалисти

♦ Помощни работници

Въведение

1. Редът за формиране на кадровия резерв

2. Проблеми на формирането на кадровия резерв

Списък на използваните източници

Въведение

Има начин да се осигури непрекъснато снабдяване на организацията с квалифициран персонал - да се формира кадров резерв. Това ще помогне за минимизиране на времето и други разходи, свързани с намирането на нови служители.

Всъщност, а не формално, фондът от таланти съществува само в няколко компании. По правило ръководството няма време да се ангажира с неговото формиране - ще има достатъчно време за изпълнение на основните задачи. Въпреки това, кадровият резерв може да осигури на компанията много предимства:

Спестете време за търсене на персонал. Ако се отвори свободно място в компания, която трябва да бъде попълнена спешно, тогава ако има резерв от таланти, проблемът се решава автоматично. Ако компанията планира да разшири персонала си след известно време, тогава е по-добре да се подготвите за това предварително.

Навременно подгответе служителя за прехода на нова позиция.

Мотивирайте служителите. Ако подчинен знае, че се подготвя за повишение, той е уверен в бъдещето си в тази компания и ще положи много повече усилия в работата и повишаването на квалификацията си.

Самото понятие „кадърен резерв“ се тълкува по различни начини. Ако обаче комбинираме всички възгледи в една картина, тогава можем да различим два вида личен резерв: външен и вътрешен.

Външен. Той е съставен от кандидати, които не са включени в компанията, но представляват потенциална стойност за нея.

Интериор. Той се формира от онези специалисти, работещи във фирмата, които в бъдеще могат да бъдат преместени на други позиции (най-често - управленски). Задачата на компанията в този случай е да развива тези служители, да провежда стажове, да ги подготви за нови задачи.

Вътрешният фонд от таланти често се разделя на три групи:

оперативни - служители, които са готови да заемат нова, по-висока позиция веднага щом такава свободна позиция се освободи или се появи. Те вече имат всичко необходими знанияи умения или се нуждаят само от минимално обучение;

средносрочен – служители, които са работили във вашата организация няколко години, искат да преминат на мениджърска позиция и биха могли да направят това, след като придобият съответните умения. Такива хора трябва да се развиват и обучават доста дълго време;

стратегически – това са най-често млади специалисти със значителен потенциал. Ще са необходими няколко години интензивно обучение, за да заеме такъв служител на нова позиция.

Препоръчително е ръководството на дружеството да раздели резервистите си на тези три групи и да разработи планове за развитие за всяка поотделно.

1. Редът за формиране на кадровия резерв

Персоналният резерв на предприятието е група от квалифицирани служители на фирмата, преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на вакантни позиции на по-високи позиции.

Подготовката на кадровия резерв на предприятието е ефективна, ако Комплексен подход... Ако създаването на фонд от таланти не е някаква официална процедура, "пейка", на която хората могат да седят с години, без да развиват уменията си и да нямат ясни перспективи за кариера, тогава това ще бъде от максимална полза.

Подготовката на кадровия резерв на фирмата включва

подбор и оценка на кандидатите за резерва

изготвяне на индивидуален план за развитие

обучение и развитие на резервисти

повишаване на запазена позиция

Оптимално е 80% от свободните работни места да се запълнят чрез насърчаване и ротация на кадровия резерв във фирмата и 20% чрез привличане на нови служители от пазара на труда. Това съотношение позволява поддържане на корпоративни ценности и знания и в същото време дава на компанията инфузия на свежи знания и хора.

За какво е обучението на кадровия резерв на компанията?

Първо, създаването на кадровия резерв на предприятието ви позволява значително да спестите пари за търсене, обучение и адаптация на нов служител. Колкото по-висока е позицията, толкова повече изисквания се налагат към кандидатите, толкова по-тесен става кръгът за търсене и толкова повече време отнема запълването на свободното място. Докато тече търсенето на кандидат, задачите не са изпълнени и целите не са постигнати. Можете да изчислите колко струва на една компания на ден, когато човек отсъства от всяка позиция. Освен това грешка ще струва много, ако бъде избран грешен кандидат.

Защита от изтичане на информация, технологии, запазване на знания и клиенти. Напускайки компанията, служител носи със себе си част от знанията за определени технологии, работни стандарти, ноу-хау и т.н. Тази информация може дори да не е търговска тайна, но да е интересна за конкурентите. Обучението на екип от таланти в предприятието, от една страна, намалява текучеството на персонала и по този начин намалява изтичането на информация от компанията, от друга страна, гарантира непрекъснатостта на знанията и спасява от ситуацията, когато със загубата на един от ключовите служители, компанията губи част от важните си клиенти и е нарушена част от бизнес процесите.

Мотивация на персонала, повишаване на лоялността. Създаването на кадров резерв на компанията прави перспективите за кариера на служителя прозрачни, което го мотивира да ускорява развитието, да повишава професионализма си за ясни, разбираеми цели. Ниското текучество допринася и за запазване на корпоративната култура и задържане на сформираните екипи.

Девет стъпки за изграждане на фонд от таланти

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.

Етап 4 (от край до край). Подготовка и провеждане на мероприятия за информационно подпомагане на програмата за обучение на кадровия резерв.

Етап 5. Разработване на правилник за кадровия резерв.

Етап 6. Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидати)

Етап 7. Обучение на резервисти (изпълнение на програма за развитие на професионални и управленски компетенции).

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

Етап 9. Планиране за по-нататъшна работа с резервата.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Действия:

1. Анализ организационна структураи щатното разписание на предприятието.

Цел: да се определи щатната численост на структурните подразделения на компанията.

Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира замяната на получените свободни места, в случай че резервисти са назначени за висши позиции... Организацията не трябва да допуска появата на кадрови „празнини“, особено когато става въпрос за тесни специалисти и редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

2. Възрастов анализ на настоящите ръководни кадри на предприятието.

Цел: идентифициране на най-критичните управленски позиции по отношение на спешността на подготовката на резерва (мениджъри на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни позиции от висшето ръководство на компанията.

Цел: идентифициране на най-приоритетните лидерски позиции по отношение на техния принос към бизнес резултата и перспективите за освобождаване на позицията.

Критерии експертен анализпубликации (пример):

Принос за постигането на бизнес резултата на компанията.

Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (не се планира служителят да се пенсионира, увеличава или ротира)

Броят на служителите в подчинение (наличие / отсъствие на заместници, персонал на отдела / отдела). Недостатъчните отдели са недостиг на потенциални резервисти.

Отделно, заслужава да се отбележат управленските позиции, които компанията планира да създаде в бъдеще (например при формиране на нови подразделения като част от разширяването на бизнеса). При съставянето на списъка на целевите позиции също е необходимо да се анализира от гледна точка на важността и спешността на подготовката на резерва.

Етапен резултат: идентифицирани са позиции, които изискват приоритетно формиране на кадровия резерв.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.

Цел: осигуряване на сигурност на персонала за ключови позиции в предприятието (намаляване на рисковете за персонала, свързани с отказ/уволнение/отпадане на резервисти).

Предвид важността и приоритета е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималният брой резервисти за позиция е 2-3 души. От една страна, това „застрахова“ целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускането му от ротата или отпадане от програмата за обучение на резерва). От друга страна, присъствието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна HR политика, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата как да се предотврати негативни последициконкурсът за място заслужава отделна дискусия).

В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции едновременно. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, в които се търсят подобни бизнес и професионални компетенции (напр. Главен счетоводители началник на финансовия отдел). Такива случаи обаче трябва да се приписват повече на изключенията, отколкото на правилото, те често възникват поради недостиг на резервисти за определени позиции. В този случай не се препоръчва да се използва политиката на „универсални“ резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целенасоченото обучение на служителите. Изправени пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешен персонал, препоръчително е да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

Целта е подобряване на ефективността на използване на човешките ресурси на Дружеството; удовлетворяване на потребностите на Дружеството от кандидати за позиции на различни нива; провеждане на единна кадрова политика по въпросите на кариерното и професионалното израстване на служителите на Дружеството.

Общи положения

Основните цели на формирането на кадровия резерв в Дружеството са:

  • намалено текучество на персонала;
  • идентифициране и задържане на служители с висок потенциал за развитие;
  • осигуряване на приоритетно заемане на свободни работни места в Дружеството от обучени кандидати от вътрешния резерв;
  • сигурност кариерно развитиеза ключови позиции на най-подготвени служители измежду тези, които притежават професионалните познания, необходими за Дружеството;
  • осигуряване на постоянно професионално израстване на персонала;
  • укрепване на корпоративна култура, която стимулира личната отговорност, лоялност, насоченост към постигане на резултати и формиране на общи корпоративни ценности.

Като част от кадровия резерв има вътрешен и външен резерв

Вътрешният личен резерв се формира от броя на служителите на Дружеството. Подразделя се на оперативен и стратегически резерв.

Оперативният резерв е резерв от кандидати измежду специалисти, преки ръководители, мениджъри на средно ниво и топ мениджъри за заемане на определени позиции, които са развили компетенции и са готови да започнат работа незабавно.

Стратегическият резерв са кандидати за позиции, които ще се оваканят през следващите 1-2 години и изискват продължителна подготовка на кандидатите.

Включването във вътрешния личен резерв и обновяването на неговия състав се извършва ежегодно, в началото на IV тримесечие.

Външният личен резерв се формира от броя на:

  • кандидати, които са били интервюирани с HR партньори, но не са започнали работа в Компанията след преминаване на интервю за работа поради липса на свободни работни места към момента;
  • кандидати, чиито данни са получени въз основа на мониторинг на пазара на труда за присъствие на ключови специалисти в браншовия сегмент.

Включването във външния резерв от таланти и неговото подновяване се извършва редовно, като външните кандидати преминават през процедурите за интервю и подбор. За да се съобрази с алтернативата за попълване на ключови позиции, кадровият резерв може да се набира от няколко души за всяка позиция, в съответствие със стандартите. Един кандидат може да бъде включен в набора от таланти за няколко позиции. Информация за работата на системата за кадрови резерви, модела на изграждане на кариера в компанията (Карта на кариерните трансфери), списъците на резервистите е отворена и публикувана на корпоративния портал (Списък на резервистите)

Организационна схема на системата за резервни запаси

Основният ръководен орган на системата за кадри е Комитетът по персонала, който постоянно включва: ръководител на направление "Търговия", ръководител направление "Продажби", ръководител направление "Технологии за управление", ръководител на персонала отдел за управление

Функциите на Комитета по персонала включват:

  • определяне на нивото на влияние на всяка позиция, служител върху развитието на компанията ежегодно
  • утвърждаване на необходимостта от личен резерв за една година годишно
  • изпълнение на общо планиране и стандартизиране на различни аспекти от работата на системата за кадрови резерви, като се вземат предвид стратегическите и текущите задачи на Компанията веднъж на всеки шест месеца
  • контрол на списъците на фирмените резервисти, вземане на решения за изключване на служители от кадровия резерв веднъж на всеки шест месеца
  • разглеждане на индивидуални планове за развитие на резервистите на тримесечна база
  • вземане на решения за преместване на персонал и ротация на кадровия резерв по актуални графици

Ръководителят на отдела за управление на персонала отговаря за организационно-методическото осигуряване на дейността на комисията по персонала, ръководи графика на заседанията, свикване на извънредни заседания на комисията. Текущата работа по формирането на необходимостта от талантов фонд, попълване и развитие на фонда от таланти (идентификация на потенциални кандидати, оценка, подбор, обучение) се извършва от HR партньори на отделите Продажби, отдел Човешки ресурси, съвместно с изпълнителни директориТърговски отдели и Ръководители на отдели, Ръководители на отдели, служби и поделения на Централния офис.. За координиране на текущата работа, Началникът на отдел Човешки ресурси назначава куратор измежду служителите на отдела.

Процедурата за формиране на нуждата от резервен персонал

За определяне на количествения и качествения състав на кадровия резерв за календарната година се извършват следните работи:

  • Анализ на текущото щатно разписание за идентифициране на ключови позиции;
  • Анализ на щатното разписание за идентифициране на необходимостта от резервисти във връзка с предстоящата ротация/уволнение на съществуващия персонал;
  • Нормиране на кадровия резерв за заемане на ключови позиции;
  • Анализ на необходимостта от наличие на резервисти за новосформирани позиции или планирани в щатното разписание, в съответствие със стратегията за развитие на компанията.
  • Утвърждаване на плана за кадровия резерв за годината от комисията по персонала.

Процедурата за подбор и допускане до вътрешния състав

Записването във вътрешния пул за таланти може да стане чрез:

  • разглеждане на заявление на кандидат за включване в кадровия резерв (самономиниране);
  • въз основа на препоръка на ръководителя;
  • въз основа на резултатите от годишните процедури за оценка, включително процедури за допълнителна оценка. въз основа на постигането на необходимия процент от ефективност на програмата на ментора.

Всички кандидати, кандидатстващи за кадровия пул, към момента на записване, трябва да имат резултатите от оценката, извършена в съответствие с Правилника „За оценяване на персонала” преди не повече от 12 месеца от датата на разглеждане на заявлението. Ако такава оценка не е извършена по отношение на кандидата или е извършена преди повече от една година, кандидатът за задължителен, преди да бъде записан в кадровия резерв, преминава процедура по оценяване. Целта на процедурите за оценяване на етапа на включване на резервистите в кадровия резерв е да се осигури подготовка на резервистите за длъжност, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики, техните силни и слаби страни.

Не по-късно от IV тримесечие на текущата година: Началникът на отдела за обучение и развитие на персонала формира списъци на резервисти въз основа на резултатите от процедурите за оценка за всяка позиция за по-нататъшно изпращане на резервисти за обучение и ги прехвърля на уредника на кадровия резерв . Кураторът на системата за наставничество формира списък с ментори с висок процент на ефективност и го прехвърля на уредника на системата от таланти. Уредникът на кадровия резерв въз основа на получените списъци, списъка на самоизлъчваните кандидати и служители, препоръчани от ръководителите, формира общ списък на резервистите и го представя на комисията по персонала за одобрение.

Образование и развитие

Въз основа на резултатите от процедурите по оценяване се съставя индивидуален план за развитие на резервистите, който посочва дейности, насочени към развитие на професионални и лични компетенции, необходимо за успешна работав целевата позиция. Индивидуалният план за развитие се инициира и одобрява от куратора на фонда от таланти, разработен от HR партньора на поделението, заедно с резервиста. Съгласува се с началника на отдела за обучение и развитие на персонала и с прекия ръководител на резервиста. Индивидуалният план за развитие включва специфични дейности, насочени към развитие на лични и професионални компетенции, необходими за съответната длъжност: обучение: обучения, семинари, майсторски класове; самоподготовка; хоризонтално въртене; стажове; наставничество; временни замествания за периода на отсъствие на ключови ръководители; участие в проектни екипи.

Обучения, семинари, майсторски класове се провеждат по график, формиран съгласно общия учебен план за годината за фирмата. При необходимост се добавя специално обучение, което включва както портфолио от „вътрешни” програми за обучение на служители, така и специално подбрани програми за обучение за „външни” доставчици.

Самоподготовка. Този етап на обучение се извършва в съответствие с индивидуален план за развитие, като се използва подбор от професионална литература (книги, инструкции, наредби и др.), външни уебинари, видео материали (филми, уебинари), материали от корпоративната електронна библиотека.

Хоризонтално въртене. Целите на тази процедура са:

  • разширяване на професионалния поглед на резервист;
  • придобиване на нов опит, знания, умения и способности, подобряване и оптимизиране на бизнес процесите на съответното поделение и Дружеството като цяло.

Период на заемане на нова позиция в резултат на ротация според матрицата на изискванията за позицията. Стажовете са дейности за натрупване на трудов опит или повишаване на квалификацията в избраната сфера на дейност. Продължителността на стажа се определя в зависимост от целта и се отразява в индивидуалния план за развитие. Наставничество - организацията на процеса се извършва въз основа на Наредбата „Наставничество, изборът на наставника се отразява в индивидуалния план за развитие на служителя и се одобрява от куратора на системата за кадрови резерви. Временни замествания за периода на отсъствие на ключови ръководители се извършват само от броя на резервистите, включени в оперативния резерв. ... Служители както от оперативния, така и от стратегическия вътрешен резерв могат да бъдат включени в проектни екипи по решение на Комитета по персонала.

Оценка на резултатите от подготовката на резервисти

Оценяването на резервистите се извършва в съответствие с процедурата, установена в Наредбата „За оценката на персонала“. В зависимост от позицията, оценката може да включва професионално тестване, игра на бизнес игри, решаване на казуси, бизнес проблеми, интервюта за компетентност и 360-градусова оценка на управленските умения. Информацията въз основа на резултатите от оценката на резервиста се публикува в специален формуляр за доклад в съответствие с Правилника „За оценката на персонала“: „Паспорт професионална кариераслужител в картата 1C "в единна база данни за резервен персонал. Кураторът представя на комисията по персонала доклад ("Наличност на резервен персонал", "Списък на резервисти с% изпълнение на ПИС") за състава, движението, резултатите от постигането на целите, поставени за него от системата за кадри, изпълнение индивидуален план за развитие от резервисти, най-малко 2 пъти годишно или при възникване на нужда.

Условия за популяризиране на програмата

Резервистът може да заеме целева позиция, ако има положителна оценка за готовността на резервиста за състезание за резервист. Състезанието за резервист е инструмент за подбор на програма, който се провежда при възникване на нужда от кандидат за открита свободна позиция. Условията на конкурса се определят, като се вземат предвид спецификата на длъжността от Комитета по персонала.

Следните показатели за оценка са от решаващо значение:

  • съответствие на нивото на развитие на неговите компетенции с целевата позиция;
  • напредък в развитието на компетенциите; ефективно изпълнение на непосредствените работни задачи;
  • паспорт за професионална кариера на служителя;
  • успешно изпълнение на Индивидуалния план за развитие от минимум 80 %, като се вземе предвид разглеждания период;
  • съответствие на матрицата от изисквания за въпросната длъжност;
  • процентът на представянето на служителя като наставник.

Решението за приемане на кандидат за целева позиция се взема от комисията по персонала. Пълен пакет документи за всеки от резервистите се предоставя за разглеждане от комисията по персонала. Този пакет документи включва: лична карта на служител; индивидуален план за развитие; паспорт за професионална кариера на служителя;

Процедурата за вземане на решения относно движението на влака

Въпросите, свързани с вертикалното движение на резервистите, са от изключителната юрисдикция на комисията. Заседанието на кадровата комисия по тези въпроси се провежда в разширен формат - със задължителна покана на ръководителя, който отговаря за кадровите въпроси по длъжността (в съответствие с Матрицата за вземане на решения). Поканен участник в заседанието на Комитета по персонала има същите права на глас като постоянните участници. Решенията за вертикалното движение на резервистите се вземат по време на открито гласуване на участниците в заседание на комисията по персонала с обикновено мнозинство от гласовете.

Въпросите, свързани с хоризонталната ротация на резервистите, се поставят на заседание на комисията по персонала по препоръка на началника на отдел „Управление на персонала“, ако решението за преместване на резервист по някаква причина не може да бъде взето рутинно. На събранието могат да бъдат поканени заинтересовани лица - резервист, негов прекиен ръководител, ръководител, който отговаря за кадровите въпроси, свързани с длъжността - с право на съвещателен глас. Мненията на поканените участници се вземат предвид при вземане на решение от комисията по персонала. Решенията по въпросите на хоризонталната ротация, разглеждани на заседание на комисията по персонала, се вземат с явно гласуване на участниците. Решението за преместване на резервист се счита за прието, ако най-малко 50% от персонала на комисията по персонала са гласували за него.

Процедурата за изключване от състава на резерва

Резервистът може да бъде изключен от състава на запаса поради причини:

  • отрицателен резултат от преминаване на процедури за оценяване;
  • неизпълнение на непосредствени работни задачи;
  • системно неизпълнение на Индивидуалния план за развитие.

Решението за изключване на кандидат от програмата се взема от комисия.

Приложение:

  1. Характеристика за записване, образец;
  2. Заявление за записване;
  3. Индивидуален план за развитие (ИПР);
  4. Персонал, формуляр за отчет;
  5. Паспорт за професионална кариера;
  6. План за необходимостта от резервен персонал;
  7. Изпълнение на Доклада за ПИС;
  8. Доклад за ротация на таланта.
Съветваме ви също да разгледате:

Към днешна дата се е развила двойна ситуация в сферата на осигуряване на стопански субекти с квалифицирани специалисти. От една страна, интересът на търсещите работа към работата е много по-голям от обема на свободните работни места, които различните руски компании... От друга страна, за специалистите по човешки ресурси е доста трудно да намерят служители, подходящи за всички критерии, тъй като наистина квалифицираните кадри са по-малко, отколкото неопитните и непрофесионални. Ако успеят, има голяма вероятност след известно време такъв служител да напусне, след като е остарял на това работно място. Формирането на кадров резерв на организацията ще помогне за решаването на тези, както и на други проблеми. Какво дава на мениджъра, какви цели преследва, откъде започва и как се прилага на практика? Тези и други въпроси са разгледани по-долу.

Съдържанието на понятието "кадърен резерв", уместността и целите на неговото формиране

В съвременните пазарни реалности формирането на кадров резерв (наричано по-нататък - FCR) е ефективен инструмент за навременното решаване на въпроса за висококачествено запълване на вакантни позиции. Въпреки това, много мениджъри все още не са запознати не само с този процес, но и със самия термин "кадрови резерв".

Талантният фонд е група от висши и средни мениджъри, избрани по време на специална оценка, които притежават необходимите управленски дейностиумения и знания и целенасочено подготвени за компетентното изпълнение на вменените им при необходимост функционални. Най-често се образува в големи размери търговски организации... Въпреки това, много нестопански и социално-политически институции също използват този инструмент при решаване на кадрови въпроси.

Използва се в следните случаи:

  • Бизнес субектът функционира успешно и се развива, създават се нови структурни поделения и работни места. Наличието на предварително подбран екип от компетентни мениджъри ще ви позволи да започнете оперативна работа за завладяване на нови пазарни ниши и постигане на добри резултати в това, без да харчите допълнително време и финансови ресурсиза намиране на подходящи кандидати за тази работа.
  • В стопански субект, чиято дейност е доста специфична, има текучество на персонал, в резултат на което много позиции остават незаети за дълго време. Собственият ни екип от специалисти ще ни позволи бързо да премахнем пропуските в разписанието и да осигурим непрекъсната работа.
  • Компанията трябва да привлече млади и амбициозни служители. Намирането на такива може да бъде достатъчно трудно. Изходът от ситуацията ще бъде подборът им сред членовете на екипа и специално обучение.
  • Пазарната ниша, в която работи организацията, е доста променлива и изисква бърза реакция. Тя може да бъде осигурена от собствен екип от компетентни специалисти.

Целевата ориентация на PCR е както следва:

  • Създаване и поддържане на положителен имидж на компанията;
  • Предотвратяване на възникването на кризисна ситуация в резултат на уволнение на звено от ръководния персонал;
  • Бързо осигуряване на стопанска единица с високопрофесионални и ефективни служители, които са готови да работят по изпълнението на конкретна вътрешна стратегия;
  • Мотивиране на потенциални професионални мениджъри, повишаване на тяхната отговорност и лоялност към компанията;
  • Минимизиране на разходите за оценка и излагане на нов служител.

Принципите на формиране на кадровия резерв, неговата класификация

Както всяко друго важно решение по отношение на персонала, FCR се извършва в съответствие със следните принципи:

Персоналният резерв се класифицира, както следва:

  1. Отчитане на подхода към неговото формиране – външен и вътрешен.

Вътрешният резерв се набира от членовете на екипа на стопанския субект. От своя страна се разделя на:

  • набор от ключови специалисти (високопрофесионални служители с уникални знания и умения, способни на лидерство и професионален растеж в хоризонталния вектор);
  • административен резерв - подчинени, способни да демонстрират растеж във вертикална посока;
  • оперативно - обучени мениджъри, които могат незабавно да поемат задълженията си;
  • стратегически – потенциални лидери.

Външният резерв се формира от перспективни стажанти, завършили специализация образователни институции, подходящи кандидати, които по различни причини не са стигнали до интервюто, служители на трети страни, които са показали отлични резултати в хода на наблюдението на своите постижения и кариерно израстване.

Предимствата на първия тип:

  • по-добра информираност на избраното кадрово звено за дейността на фирмата, нейната организационно-правна форма, култура;
  • установени социални и работни връзки между членовете на екипа и подчинените, попаднали в резерва;
  • лоялност на резервиста към фирмата работодател.

Недостатъкът е вариативността при избора на подчинени на резерва, ограничена от състоянието на стопанския субект.

Широкият избор е характерен за втория тип резерв, тоест външен. Това е неоспоримото му предимство. Отрицателна черта е дългосрочната адаптация на субекта към условията на компанията, значителни разходи за избора и оценката му.

  1. В зависимост от вида на дейността има резерв за развитие и функциониране.

Служителите, включени в резерва за развитие, се обучават поради наличието на обещаващи промени в дейността на икономическия субект (диверсификация на производството, пускане на нови продукти, въвеждане на иновативни технологии).

Функционалният състав е съставен от служители, натоварени с отговорността да осигурят ефективното функциониране на стопанския субект в бъдеще.

  1. В зависимост от времето на включване в работата - групи А (основни) и Б (стратегически, чиито членове ще бъдат включени в изпълнението на задълженията през следващите 12-36 месеца).

Алгоритъм за формиране на личен резерв

Ефективната и ефективна PCR има определена последователност, която предполага следните стъпки.

  1. Определяне на необходимостта от кадрови запаси.

Подготвителният етап, който разкрива:

  1. Избор на служители, които съставляват резерва

Този етап предполага изпълнението на следните взаимно допълващи се процедури:

  • запознаване с информация от документални източници (лични досиета на подчинени, техните автобиографии, характеристики и автобиография, удостоверения за атестация и др.);
  • личен разговор с потенциален резервист за изясняване на възникналите въпроси;
  • моделиране на различни ситуации и наблюдение на поведението на щатната единица в тях;
  • оценка на резултатите от работата (ефективност на работата и нейното качество, показатели за работата на подчинено подчинено звено) за определен период (на практика за него се избират предходната и текущата година);
  • съпоставяне на съответствието на качествата на служителя с изискванията на длъжността.

Така подборът на служители за резерва започва с интервю, провеждано най-често от служител персонална службазаедно с прекия ръководител на служителя. По време на него се определят:

  • желанието на подчинен да работи на ръководна позиция;
  • дали притежава съответните умения (планиране, оперативно решаване на проблеми, откриване и използване на резерви), неговата готовност и образование.

Препоръчително е да информирате служителя предварително за интервюто и за всички изисквания, които ще му бъдат представени.

При необходимост в разговора могат да се включат и други членове на екипа, с които респондентът в хода на работата си във фирмата е изградил трудови и социални връзки.

При определяне на неговите перспективи трябва да се вземе предвид оставащият за него период до пенсиониране, трудов стаж и здравословно състояние, скрит потенциал.

Сред важните критерии, които се вземат предвид при формиране на системата от качества на подчинения, е необходимо да се подчертаят основните:

  • неговата мотивация, интерес към решаване на работни въпроси и отстраняване на конфликти в екипа, способност за креативно мислене и поемане на рискове в рамките на разумното;
  • компетентност, управленски умения (получено образование, практически умения, стаж, гъвкавост, независимост);
  • индивидуални човешки качества и налични възможности (отзивчивост, емоционална стабилност, внимание, комуникативни умения, такт).

На практика етапът се завършва с различен вид оценка на резервния състав. Наборът от методи и инструменти за оценка е обширен и се прилага в зависимост от поставените задачи, както и от наличния бюджет. Най-търсените са:

  • психологически тестове;
  • център за оценка.

Тестването се извършва дистанционно, което дава следните предимства:

  • служителите участват в него в удобно за тях време;
  • голям брой подчинени могат да бъдат тествани едновременно;
  • много ефективна и достъпна техника.

Центърът за оценяване се използва на практика след като кадрите преминат всички етапи на оценяване. В хода на него се моделират различни работни ситуации, което дава възможност да се оценят задълбочено действията на кандидатите за резерва на служителите и да се демонстрира тяхното ниво на развитие на компетентност. Съществува от 1954 г. За първи път е включен в изследователската си програма от AT&T Corporation. С течение на времето центровете за оценка се превърнаха в неразделна част от практиката за управление на работната сила.

Оценяването се регулира от стандарти. Разработени са в много страни като Великобритания, Германия, Южна Африка. В Русия има и национален стандарт. Прието е през 2013 г.

Центърът за оценка е доста популярен метод за оценка на персонала, който ви позволява да изберете най-добрите кандидати за определени позиции, да обмислите програми за подобряване на тяхната квалификация, да им осигурите кариерно израстване и да формирате ефективна система от мотиватори.

  1. Формиране на списъка на кадровия резерв

След оценка на всеки избран служител и съпоставянето им се формира предварителен резервен списък. За оптимизиране кадрова работатрябва да включва две части като тази:

  1. Списък на служителите, включени в оперативния резерв. Те са избрани да заемат ключови позиции и са готови да започнат работа веднага или възможно най-скоро (през следващото тримесечие).
  2. Кръгът от лица, съставляващи стратегическия резерв. По принцип това са млади специалисти, надарени с лидерски качества, които след няколко години ще могат да заемат ръководни позиции.

Едно и също лице може да бъде добавено към двата списъка едновременно.

За да се избегне формален подход към съставянето на списък, процесът трябва да се придържа към следните изисквания:

  • длъжностите за заемане се определят съгласно вътрешната номенклатура на длъжностите и щатно разписаниеи се разпределят, като се вземе предвид йерархията на нивата на управление;
  • трябва да бъде посочена личната информация на звената на персонала (започвайки с нейното пълно име и завършваща с наличието на академично звание);
  • трябва да се посочи точно времеда е в резерва (дата на записване в него);
  • желателно е да се отбележат резултатите от оценката на професионалните, делови и лични качества на подчинения, както и неговия потенциал; на практика документът съдържа и препоръки и предложения за неговото самоусъвършенстване;

Списъкът се съставя от служители на отдела за персонал за няколко години (в идеалния случай - 24 месеца) в сътрудничество с ръководството на структурните подразделения, след което се одобрява със съответната заповед на управителя на компанията.

Ръководителят на стопански субект има право по своя преценка да заличи нежелан кандидат от списъка, ако прецени, че не отговаря по някой критерий.

При необходимост, както и след изтичане на срока, посочен в списъка, съставът на кадровия резерв се преразглежда и коригира, като се вземе предвид горният алгоритъм на действия.

  1. Специално обучение на подбран персонал

То не свършва с формирането на списъка на FQP. На практика често се изисква допълнително обучение и дори обучение на избран персонал. За това се избират оптималните методи, сред които има:

  • персонално обучение под надзора на настоящия шеф;
  • стаж на позиция при работодател или трето лице;
  • преминаване на курсове за преквалификация или в специализирана образователна институция;
  • Стаж.

В зависимост от нивото на покритие се разграничават такива подготвителни програми:

  • общо - обучение по управленски умения, актуализиране на теоретичната база;
  • специално - обучение, създадено отделно за всяка сфера на дейност, в която работят служителите;
  • персонално - обучение, предназначено за конкретен служител. като се вземат предвид неговите особености, наличната теоретична основа.

Като част от личното обучение на служителя се предлагат следните форми на работа:

  • преминаване на опреснителни курсове;
  • получаване на допълнително образование;
  • посещаване на лекции, семинари, уебинари, обучения и други образователни събития;
  • професионален стаж.

Правилник за формиране на кадровия резерв

В идеалния случай основните области на работа с резерват за шаран трябва да бъдат регламентирани със специален вътрешен регламент.

Традиционно включва следните раздели:

  1. Общи, който предоставя списък на въпросите, регламентирани от документа, както и изброява основните задачи за работа с резерв, уточнява какво представлява резервът, същността на работата с него, проблемите, решени чрез неговото формиране, източници за подбор на персонал за резерва.
  2. Процедурата за създаване на резерв - установява методика за създаване на резерв от служители в стопански субект.
  3. Методическа организация на работата по създаване на резерв.

То трябва да отразява следните въпроси:

  • Изчисляване на резерва.
  • Избор и оценка на кандидатите.
  • Анализ на резултатите от оценката. Ако са отрицателни, следва изключване от резерва или насочване за допълнително обучение; ако е положителен - кандидатстване за повишаване на длъжността, ако е вакантна.
  • Разработване и тестване на учебни програми в резерв.

Освен това Правилникът може да съдържа всякакви приложения (списък на правата и задълженията на стажанта, необходими за оформянето на личното дело на подчинените документи и др.).

Ползи от формирането на група от таланти

Има няколко предимства от работата с екип от таланти.

Първо, има финансова изгода, дължаща се на минимизиране на разходите за набиране, оценка и въвеждане на нови служители.

Второ, значителна икономия на време, т.к свободни работни местазатвори достатъчно бързо.

Трето, гарантирана наличност на квалифициран персонал, подбран и обучен по програма, която отчита спецификата на даден стопански субект.

Четвърто, оказване на помощ в кариерното развитие на подчинените, поради което се постига тяхната лоялност към работодателя и намаляване на текучеството на персонала - работниците не искат да напускат компания, която обещава такива перспективи.

Пето, гаранция за конкурентоспособност и стабилност на стопанския субект. повишаване на производителността и ефективността на дейността си.

Примери за набор от таланти

Младежки кадрови резерв

Състои се от инициативни и перспективни студенти, които прилагат придобитите знания и умения на практика с цел подобряване на икономическата ситуация на микро и макро ниво. Дават им се възможност да посещават различни събития (обучения, конференции, майсторски класове и други) с цел натрупване на интелектуални умения, както и стажове в държавни органи, банкови институции и други държавни и неправителствени структури. Това ни позволява да получим ефективни и висококвалифицирани специалисти за кратко време.

Държавен резерв

В него влизат и надарени млади руснаци, но те са под пълния патронаж на администрацията и директно на президента на Руската федерация. Той е не по-малко обещаващ и ви позволява да сформирате професионален екип от професионалисти. Списъкът с качества и умения зависи от свободното място и законодателството.

Набор от таланти на държавни служители

Формирането му е регламентирано от профилния Федерален закон № 79 от 27 юли 2004 г. В хода на него се обръща специално внимание на спазването на демократичните принципи за назначаване на субекта (в зависимост от неговите качества, а не от личната симпатия ), навременна ротация на персонала, стимулиране на кариерното израстване на управленския персонал, безпристрастна оценка на работата му.

Правителствен резерв

Състои се от креативни, мотивирани професионалисти с ясна гражданска позиция и други положителни характеристики, способни да работят в областните администрации или в правителството.

Обобщавайки горното, можем с увереност да кажем, че кадровите резерви са високо ефективен и доста достъпен инструмент за управление на персонала на подчинените, който ви позволява бързо да решавате проблеми с персонала на много нива и успешно да прилагате кадровата политика. Работата с екипа от таланти е насочена към задоволяване на различни тактически и стратегически нужди на стопанския субект.

Подобни публикации