Адаптиране на нови лидери: промяна на подхода. Тънкостите на адаптирането на лидерите и HR-мениджърите към ново място на работа Най-успешната стратегия за поведение в адаптацията на мениджъра

Процесът на включване за висши мениджъри започва с представянето на отпечатани документи на приетия лидер. След това се открива мениджърът - изпълнителният директор или директорът по човешки ресурси представя нов служител. Провежда се инспекция на звеното, запознаване със служители и запознаване с предприятието като цяло. Службата за управление на персонала се стреми да помогне на новия ръководител да се присъедини към екипа, като предоставя необходимата информация за традициите на организацията, потенциала на всеки служител, за особеностите на социално-психологическия климат в екипа.

Дори ако от професионална страна мениджърът отговаря на заеманата длъжност, в процеса на социално-психологическа адаптация, както показва практиката, най-често човек трябва да се сблъска със следните проблеми:

1. Отначало не винаги е възможно да се намери общ език с подчинените поради тяхната бдителност. Екипът не знае какво да очаква от новия лидер, т.к в началото на работата човек, като правило, демонстрира своето положителни странии внимателно скрива отрицателното и трябва да мине достатъчно време, преди екипът да успее да формира правилното мнение за лидера.

2. Съществува опасност от несъответствие между нивото на мениджъра и нивото на неговите подчинени. Ако лидерът е с глава и рамене над екипа, подчинените няма да могат да възприемат адекватно неговите искания или заповеди, базирани например на нестандартен подход, а лидерът ще бъде в позицията на генерал без войски. Ако се случи обратното, тогава екипът се оказва „стадо без пастир“ - тази опция може да доведе до емоционално напрежение, особено в случая, когато бившият шеф е имал по -високо професионално ниво.

3. Приемането на нов лидер от екипа е свързано със сравняването му с предшественика му и липсата на емоционална връзка с него.

Опитът на предприятието показва, че използването на комплекс от професионална и психологическа адаптация на нов специалист се оказва по -ефективно и икономично от неуспешното завършване изпитателен сроки търсенето на нови и нови кандидати за вакантната позиция.

Как да се адаптираме към ръководни позиции, особено към ръководни позиции

Повечето Руски компаниипросто няма специални програми за адаптация за мениджъри. Някои имат програми, предназначени за всички служители без изключение, включително мениджъри. Те са създадени с цел да се въведат правилата на компанията и да се представи нов човек на колегите. Колкото по -висока е позицията на лидера, толкова по -индивидуално трябва да се изгради адаптационната програма. Някои компании канят специален треньор за тази цел. Адаптацията трябва да бъде последователна. Първо се извършва индивидуална оценка с опит за налагане силни странивърху силните страни на организацията и нейните специфики. Следващата стъпка е изготвянето на план за адаптация, който може да включва обучения, коучинг и вътрешно наставничество. Основното нещо е да покажете на начинаещия какви са неговите действия, навици, бизнес качестваможе да бъде полезен ресурс и каква пречка за работата в една компания. Дори опитен лидер често се нуждае от помощ от компанията. Първо, в живота му се появяват огромен брой хора, които се нуждаят от нещо от него, особено ако той е лидер. Понякога задачата на компанията е просто да организира правилно и своевременно процеса на неформална комуникация. В професионалния план се разграничават следните видове трудова адаптация: адаптация на работника, специалист, мениджър. Адаптацията на мениджърите е най -трудната, т.к последните, адаптирайки се към новата производствена среда, трябва да отговарят на нивото и очакванията на новите подчинени и да изберат правилната стратегия за управление. Успехът на адаптацията тук зависи от това каква връзка адаптивният мениджър може да изгради с директно управление. Най -важните предпоставки за адаптирането на лидера са предварително проучване на бъдещите подчинени, опита и стила на работа на предшественика, както и наличието на компетентности, изисквани от тази организация.

Ориз. 3.

Адаптацията на лидерите е особено трудна. Това се дължи преди всичко на несъответствието между нишите на тяхното ниво и нивото на нови подчинени. Ако лидерът е с глава над екипа, последният няма да може да възприеме неговите изисквания.

Може да има няколко стратегии.

1. Очакван. Състои се от постепенно проучване на ситуацията, проблемите на единицата и особеностите на работата на предшественика. Характеризира се с повишена предпазливост, подробно изясняване на работата на предшественика, общата ситуация, запознаване с нереализирани проекти и едва след това началото на активни действия (обикновено не по -рано от 100 дни).

2. Критично. Въз основа на оценката на всички предишни като незадоволителни, а на околните - като самодоволни съчетания и опити незабавно всичко да се върне към нормалното. Тази стратегия се проваля бързо.

3. Традиционен. Предполага действия по утъпкания път от предишния лидер и използване на предишни техники.

4. Рационално. Тя се основава на избора на няколко области на дейност, за да се решат наболелите, най-тревожни проблеми в рамките на 4-6 седмици и по този начин да се подобри състоянието на нещата. Тя може да донесе успех на начинаещия, да покаже умелото му лидерство. В процеса на прилагане на тази стратегия е необходимо постепенно да се научат подчинените да работят по нов начин, като им се поставят конкретни цели, в случай на трудности не се отказват, като се помни, че силата на инерцията често е голяма.

Подчинените и надзорните органи имат свои собствени интереси и очаквания по отношение на новия служител. Новият лидер е под натиск както отгоре, така и отдолу. Следователно промените не трябва да бъдат резки, създавайки опасност от нарушаване на работата на други отдели. В тази връзка заинтересованите страни незабавно се насърчават да дадат ясно да се разбере, че техните интереси ще бъдат взети предвид при всички трансформации, но не бързайте с практически действия. Трудности възникват и поради факта, че приемането на новия лидер от екипа до голяма степен зависи от сравнението му с предшественика. Новият лидер ще може да успее само когато е добре запознат с вътрешните отношения и разчита на ключови фигури, например на временния временен лидер преди него. Препоръчително е първо да го помолите за съвет и да обсъдите възможностите за сътрудничество.

Процесът на влизане на нов ръководител в екипа се улеснява и от предварително проучване на бъдещите подчинени, техните предимства, недостатъци, потенциални възможности; утвърждавайки се от първия ден като решителен човек, но в същото време разумен, внимателен, не променяйки всичко наведнъж, а незабавно премахвайки сериозни пречки в работата, внимателно обмисляйки мненията и предложенията на подчинените. В същото време не бива да се критикува бившият лидер.

УДК 316

анотация♦ Статията разглежда проблема за адаптирането на служител към промените в условията на външната и вътрешната среда в предприятието в условията на модерно, динамично развиващо се общество.

Ключови думи: трудова дейност, адаптация, адаптивно поведение, иновации.

В най -общия си вид адаптирането на персонала към промените е процесът на адаптиране на служител към промените в условията на външната и вътрешната среда в предприятието. И в съвременното, динамично развиващо се общество, в условията на жестока конкуренция, тази среда непрекъснато се променя. По този начин задачата за изучаване на този проблем става все по -належаща. Един от начините за неговото разбиране се предлага от тезаурусната концепция за хуманитарно знание. В светлината на основните си разпоредби картината придобива следната форма.

Причини за промяна на условията трудова дейностхората са разнообразни: навлизане на нова работа, преместване в друг отдел, на нова длъжност, въвеждане на нови форми на организация на труда, възнаграждение и т.н. значително освобождаване и следователно преразпределение работна сила, увеличаване на броя на работниците, които са принудени или да овладеят нови професии, или да си сменят работно мястои колективното, значението на проблема с адаптацията се увеличава още повече. Този проблем по един или друг начин се отнася за всички категории работници. Промяната на работното място или условията на труд често се свързва с промяна в професията, вида дейност, което придава на адаптацията нов, по -сложен характер.

Има много стратегии за поведение на служителите на компанията в контекста на въвеждането на всякакви иновации. И те зависят преди всичко от това как ще класифицираме адаптацията. Например, в процеса на адаптиране на човек към производствена среда възникват много въпроси: дали е необходимо служителят да приема околната среда за даденост и да се адаптира към нея с всички сили, или да изисква промени в самата среда, какви са начините и средствата за въздействие върху човек и околната среда, къде са критериите за възможността и необходимостта да се вземат предвид изискванията на служителя и т.н. да влияе върху околната среда, за да я промени (включително тези норми, ценности, форми на взаимодействие и дейности, които трябва да овладее), и пасивна, когато не се стреми към такова влияние и промяна. Най-ефективна изглежда е тяхната симбиоза, адаптация като процес на активна адаптация на индивид към променяща се среда с помощта на подходящи контролни действия и използване на различни средства (организационни, технически, социално-психологически и др.). Освен това може да се направи разлика между първичната производствена адаптация, когато човек за първи път постъпва в постоянна трудова дейност в определено предприятие, и вторичната - с последваща смяна на работата. В първия случай човек няма трудов стаж и съществуване в трудов колектив и придобиването на такъв опит ще отнеме известно време. Но този фактор също играе положителна роля, такъв човек по -лесно ще приеме съществуващите условия, преобладаващи в това конкретно предприятие. В случай на вторична адаптация съществува възможност за човек да бъде трудно да се адаптира към особеностите на новата среда, тъй като той ще бъде възпрепятстван от предишния си опит. Въпреки че същият опит може да бъде много полезен в новата среда. Очевидно тези два вида адаптация ще бъдат различни и ще изискват различни мерки, насочени към улесняване на процеса на адаптация на служителя към новите за него условия.

Като се вземат предвид тези различия, процесът на адаптация може условно да бъде разделен на четири етапа. Първият е оценка на нивото на подготвеност на човек, което е необходимо за разработването на най -ефективната програма за адаптация. Второто е ориентация, практическо запознаване на служителя с неговите задължения и изискванията, които му се поставят от организацията. Третото е ефективна адаптация. Този етап се състои в реалната адаптация на служителя към неговия статус и до голяма степен се дължи на включването му в междуличностните отношения с колегите. И накрая, четвъртият функционира. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствените и междуличностните проблеми и преминаване към стабилна работа. Адаптацията, като сложен феномен, може да се разглежда от различни позиции, подчертавайки нейните психофизиологични, професионални, социално-психологически аспекти. Всеки от тях има свой собствен обект, свои цели, показатели за изпълнение.

Психофизиологична адаптация - адаптация към трудова дейност на нивото на организма на работника като цяло, в резултат на което има по -малки промени във функционалното му състояние (по -малко умора, адаптация към високи физически натоварвания и др.).

Професионалната адаптация е цялостното и успешно усвояване на нова професия, тоест привикване, адаптиране към съдържанието и характера на работата, нейните условия и организация. Тя се изразява в определено ниво на майсторство професионални знанияи умения, в способности, в съответствие с характера на личността и характера на професията.

Социално -психологическа адаптация на човек към производствена дейност - адаптация към най -близката социална среда в екипа, към традициите и неписаните норми на екипа, към стила на работа на мениджърите, към особеностите на междуличностните отношения, които са се развили в екип. Това означава включване на служителя в екипа като равен, приет от всички негови членове. Някои автори разграничават не три, а четири типа: професионален, психофизиологичен, социално-психологически, организационен, подчертавайки отделно организационната адаптация, която включва запознаване на служителя със структурата на организацията, определяне на собствената му роля в нея.

Както виждаме, има много видове адаптация, но от гледна точка на управлението на персонала на предприятието има смисъл да се обмисли адаптация във връзка с отношението на служителя към иновациите. Как хората се отнасят към иновациите и как това отношение се променя с времето?

Изследванията в тази посока вече са цитирани и са описани много поведенчески типове участници в процеса на внедряване на иновациите. Така например, Ю. Д. Красовски използва ролково базиран подход:

Новатори — те са инициатори, които предлагат и защитават собствената си идея. Те са абсолютно уверени в собствената си справедливост и често могат да провокират конфликти, борейки се за осъществяването на идеите си. В същото време те лесно се увличат от нови идеи, като не довеждат вече изразените до логическия им завършек. Важно е такива хора да развият по -широка визия за проблема, важно е да са наясно с тяхното инициативно предложение в сравнение с широк фронт от работа по тяхното прилагане. Често се оказва, че техните инициативни предложения са много незначителни на фона на съществуващите задачи.

Привърженици на иновациите- това са тези, които много бързо възприемат нови неща, когато са убедени в важността му. Това е основният резерв на лидера при въвеждане на иновации. Но основното условие тук е правилната аргументация на предложените нововъведения. Без пълно разбиране на проблема, тези хора няма да подкрепят иновациите.

Колебание за иновациите- това са служители, които или не разбират важността им, или виждат повече „минуси“, отколкото „плюсове“. Те не винаги могат да оценят всички предимства на предложението, тъй като не разбират значението му. Те често се стремят да различат преди всичко това, което не отговаря на приетите стандарти. Най -често тези работници са ерудирани и затова други винаги се вслушват в тяхното мнение. Това показва, че ерудицията не означава проникване в същността на нова идея и не винаги е възможно да се разчита на „интелектуалния“ елит на единицата при въвеждане на иновации.

НеутралистиТези, които са безразлични към новите предложения. Но проявата на безразличие може да бъде и определено отношение. Лидерът трябва да разбере, че те най -вероятно няма да помогнат с изпълнението и при някои условия те могат да заемат конформистка позиция, попадайки под влиянието на онези, които само се преструват, че са възстановени, но всъщност искат да оставят всичко така е.

Скептичен- това са онези служители, които търсят преди всичко иновации Отрицателни последици... Те обаче обикновено не предприемат никакви практически стъпки, за да го предотвратят. Това не означава, че те винаги ще се съпротивляват. Такива хора често приемат иновациите с течение на времето, под натиска на мнозинството и тъй като иновациите стават ежедневие.

Консервативно склонен към иновации- това са тези, които се съпротивляват на новото. Те са доминирани от традиционализма при възприемането на иновациите. Такива хора се чувстват комфортно само в спокойна, неизменна среда и се съпротивляват на промяната с всички сили. Те приемат иновациите едва когато тя стане традиция и в този случай започват активно да я защитават срещу по -нататъшни посегателства.

От гледна точка на психологията, алтернативна типология на хората, в зависимост от отношението към новото, е представена в творбите на А. Л. Журавлев. Той идентифицира следните социално-икономически типове:

Активни реформатори(пожелание икономически промени, умеят да работят в нови условия и са активни);

Пасивни реформатори(желаещи, способни, но не действащи);

Пасивно - положително отношение към иновациите(най -вече искат промени, но не знаят как и не действат);

Преодолявайки себе си(те знаят как и действат, но не искат да се променят);

Неефективен(желаещи и действащи, но неспособни);

Очакване(те знаят как, но не искат и не действат);

Слепи изпълнители(няма изразено желание, те не знаят как, но действат в посока на промяна с помощта на другите);

Пасивни противници(не искам, не знам как и не действам);

Активни противници(не искам, не знам как и действам срещу промените)

А. Л. Журавлев отбелязва, че разпределението на изброените видове в първичните трудови колективи непрекъснато се променя, така че е невъзможно да се каже, че те са хомогенни или се състоят от два или дори три типа. В контекста на социално-икономическите промени желанията, знанията и действията на хората могат да се променят неочаквано бързо, в посока както на позитивното, така и на негативното отношение към трансформациите.

Много съвременни автори се придържат към гледна точка, подобна на тях, поради което тя може да се счита за общоприета. . Всички те са на мнение, че естествената еволюция на типовете се състои в засилване на онези характеристики, за които има „търсене“, и затихване (затихване) на характеристики, които по някаква причина се оказват ненужни. Можете целенасочено да повлияете на служителя, като оформите неговото поведение и типологични характеристики, необходими за успешно участие в процеса на внедряване.

Изборът на стратегия за поведение на служителя по отношение на иновациите се влияе от много фактори и можете да опитате да подчертаете основните. За удобство нека ги разделим на три категории:

1. Определяне:

• Осигуряване на необходимата свобода при разработването на иновация, осигуряване на иноваторите с необходимите ресурси и оборудване и подкрепа от висшето ръководство.

• Провеждане на системни дискусии и безплатен, насърчен обмен на идеи.

• Поддържане на ефективен обмен на информация с екипа, други отдели, външни организации.

• Дълбоко разбиране сред персонала на организацията.

2. Принос:

• Развитие и подкрепа на стремежите на работниците за непрекъснато професионално развитие.

• Способността да изразявате собствено мнение за направените промени.

• Систематично провеждане на заседания на работни групи.

• Непрекъснато поддържане на атмосфера на възприемчивост към промяна.

3. Блокиране:

• Недоверие на мениджърите към идеите отдолу.

• Необходимост от много координация на идеята.

• Намеса от други отдели при оценката на иновативни предложения.

• Стегнат контрол върху стъпките на новатора.

• Зад кулисите ”вземане на решение по иновативно предложение.

Задачата на всеки лидер е да намали влиянието на негативните и да увеличи влиянието на положителните фактори. Нещо повече, това трябва да стане не само на етапа на въвеждане на иновация, но и на етапа на нейното развитие. Отношението на персонала към иновациите е един от основните фактори, влияещи върху успеха на една иновация и не бива да се подценява. Трябва да се има предвид, че не всички промени могат да бъдат „здравословни“ и наличието на резистентност може да бъде полезен фактор.

От всичко описано по -горе могат да се направят следните изводи:

V различни класификацииотношението на персонала към иновациите има обща черта. Всички изброени видове човешко поведение могат да бъдат представени като градиент на отношението на човека към иновациите, крайните точки на които ще бъдат: пълна подкрепа за иновациите и рязко отрицателно отхвърляне на иновациите. Броят на елементите и терминологията в този градиент не са толкова важни, важен е самият принцип на плавен преход. Всички други типове, с едно или друго приближение, могат да бъдат сведени до тези два.

По този начин цялото разнообразие от поведенчески реакции на персонала към въвеждането на иновации може да бъде сведено до две глобални стратегии на поведение (и съответно до две основни тезаурусни конструкции):

1. Стремеж към въвеждане на иновации;

2. Страх и съпротива срещу иновациите.

В този случай причините и факторите, подтикнали служителя да избере една или друга стратегия, остават зад кулисите. Важна е само качествена оценка на отношението на човек към иновациите.

Трябва също така да се отбележи, че отношението на човек може да се промени в процеса на въвеждане на иновация и колкото по -подробна е дадената класификация, толкова по -точно е възможно да се определи мястото на човек в дадена координатна система. Това означава, че изборът на определена стратегия на поведение не е категоричен веднъж завинаги. Отношението на хората към иновациите може и трябва да се промени.

ЗАБЕЛЕЖКИ

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивирано в WebCite

Вижте: Управление на човешките ресурси на Е. В. Маслов: Урок/ Ред. П. В. Шеметова. М.: INFRA-M; Новосибирск: NGAEiU, 1999.

Виж: Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. образование на сегашния етап ”. Самара: Издателство SGEA, 2004.

Виж: Ю. Д. Красовски. Организационно поведение: Учебник за университети / 2 -ро изд., Преработено. и добавете. М.: UNITY-DANA, 2004.

Виж: Журавлев А. Л. Психология на управленското взаимодействие. М., 2004 г.

БИБЛИОГРАФИЯ

Денисова А. Л., етап Каркуленко Н. Г. ". Самара: Издателство SGEA, 2004.

Журавлев А. Л. Психология на управленското взаимодействие. М., 2004 г.

Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Учебник за университети / 2 -ро издание, преработено. и добавете. М .: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2004.

Маслов Е. В. Управление на персонала на предприятието: учебник / изд. П. В. Шеметова. М .: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 1999.

Управление на персонала / изд. Т. Ю. Базарова [ Електронен ресурс] // Корпоративно управление. 26 юни 2001 г. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивиран в WebCite] (дата на достъп: 27.06.2008).

Биковски Роман Евгениевич- кандидат на социологическите науки.

Наскоро в документите си изрових стари материали за обучението по управленски умения, което проведох през 1996 г. ... дори не знам дали да се възхищавам или да се ужася :) за тази годишнина. В продължение на 20 години работя с мениджъри на много различни нива, но, както показва практиката, проблемите в работата им остават същите. Не се страхувам от тази дума - "вечни" проблеми :).

Един от тези "вечни" проблеми на управлението е адаптиране на мениджър към нова длъжност... Характерът на разпределението на персонала не е от значение: повишаване или понижаване, преместване в нова област на работа / в нов отдел или организация / в нов мащабен проект и т.н. Важно е, че подобни движения често не се извършват по инициатива на самия служител (" Предложиха ми, добре, съгласих се") и не винаги съвпадат с кариерата и очакванията му за работа (" Всъщност бих искал да работя на позиция ... и бих се интересувал повече от това ...Предлага се избор на кариера („вилица“), където всяка алтернатива има свои „плюсове“ и „минуси“. Този избор не винаги е прост (нещо трябва да се жертва), а от гледна точка на психологията е ситуация на професионален стрес, а понякога дори води до професионална криза.

Най-тежкият стрес възниква, когато мениджърът „скочи“ на друго ниво на кариера: той беше обикновен служител, но стана мениджър от по-ниско ниво (бригадир, ръководител на отдел и т.н.); беше специалист, но стана мениджър на средно ниво; беше ръководител на отдел и стана топ мениджър, оглавяващ цяло предприятие или отговарящ за отделен бизнес / пазар на компанията. Психологически най -трудно е да „скочиш“ от обикновен работник (или специалист) към мениджър от по -ниско / средно ниво. Особено, ако трябва да управлявате колегите си, с които сте разговаряли наравно вчера. И днес вече не сте "ваши", а "шефове" :). Необходимо е да се промени цялата установена по-рано система от отношения, да се „постави“ отново в екипа вече в ролята на лидер.

Как да го направя ===>

Влизането в нова лидерска роля може да се нарече професионална адаптация на главата... Наскоро попаднах на монография А. Реана "Психология на адаптацията на личността. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008; прелиствам;)), която има доста добра глава за управленската адаптация.

Ще я доведа кратък резюме(плюс някои от моите коментари, плюс ценна полезност в края;)), Надявам се, че ще бъде полезно за начинаещи мениджъри:

"...термин "адаптация"може да се използва във връзка със ситуация, когато служител е назначен (свой или приет „отвън“) на ръководна длъжност. В този случай можем да въведем понятието „управленска адаптация“ („адаптация на мениджъра“), под което имаме предвид процеса и резултата от активното балансиране с променената професионална среда, което позволява ефективно постигане на целта и е въз основа на редица лични нови формации. "

Ще преведа от психологическия език на обичайния :) Ако искате да бъдете ефективни на нова позиция - научете се, развийте се, променете себе си! „Лични новообразувания“ са нови знания, способности, умения, навици, компетенции и т.н.

„Процесът на адаптация е особено важен за специалист, назначен за първи път на ръководна длъжност... Както показват нашите пилотни проучвания, около 43% от интервюираните мениджъри изпитват трудности в самото начало на своята мениджърска кариера, други 18% описват тогавашното си положение като много трудно. Това най -често се дължи на липса на управленски умения и само на второ място поради липса на специализирани знания. "

Ще добавя сам ... Проведох такива въпросници сред опитни мениджъри. Всъщност 100% от мениджърите изпитват трудности в началото на кариерата си :). Единственият въпрос е как тогава са възприемали тези трудности и как ги помнят сега. Зависи от чертите на личността: има оптимисти, които „не драматизират“; имат високо самочувствие (и вярват, че „всичко е нормално, всичко е под контрол“); и има свойство на човешката памет да избирателно съхранява предимно добри спомени. Като правило, дори ако във въпросника човек отговори, че в началото на кариерата си изобщо не е имало трудности, тогава в хода на задълбочено интервю с него той си спомня куп от тези много трудности :)) . Той просто ги лекува и ги лекува сравнително лесно.

Тези, които веднага си спомнят началото на своята мениджърска кариера като „много трудна“, имат или обективни причини (компанията беше в дълбока криза, а началото на кариерата им се случи като антикризисен мениджър), или кариерата им започна с някои сериозни грешка и това те си спомниха житейски урок за дълго време.

"Както показват последните проучвания на австралийски учени, утвърдените инженери изобщо не са естествени лидери. Това се дължи преди всичко на факта, че много инженери, които се оказаха лидери на големи организации, се фокусираха главно върху постигането на краткосрочни ползи. на заден план, което неизбежно доведе до трудности при промяната на околната среда ".

Типична история :). Много е трудно човек, който е свикнал да отговаря за определена ограничена област на работа, да се откъсне от микроуправлението и да премине към начина на виждане на цялото - стратегическо възприятие. Ето защо за новооткритите лидери (дори и да не са от висшето ръководство) курсовете / обученията / коучингът ще бъдат изключително полезни На стратегическо управлениеи системно мислене.

„Според известния консултант по мениджмънт Питър Фишер, новоназначеният мениджър трябва последователно да решава следното седем задачи:

- активно отговарят на очакванията на висши мениджъри, колеги и подчинени;

- установяване и развитие на продуктивни отношения с ключови хора в организацията;

- конструктивно да анализира текущата ситуация от гледна точка на структурата на взаимодействията и перспективите за развитие;

- да се разработи мотивиращ диапазон от непосредствени и дългосрочни цели;

- да се създаде положителен климат на трансформации въз основа на целия положителен потенциал, натрупан досега;

- ефективно иницииране на тези трансформации с участието на всички служители;

- използвайте продуктивно символи и ритуали. "

Моля, обърнете внимание, че тук са не само задачите на управленска адаптация, но и съвети как да ги решите;)

-комуникации, целенасочено изграждане на взаимоотношения с всички заинтересовани страни;

-поставяне на цели(и известна новост на тези цели е важна, така че подчинените да усетят, че „новата метла мете по нов начин“ :));

СОБСТВЕН мотивационна система(тук е важно да се разбере, че всяка организация има определени мотивационни ресурси и механизми; но тяхното ефективно използване зависи от конкретния лидер. Изключително важно е начинаещият лидер да овладее наличните мотивационни инструменти, демонстрирайки на подчинените какво „залепва“ и "моркови" той може и ще използва :)

„Ето как И. П. Волков описва спецификата на управленската адаптация в най -трудната, може би психологически, ситуация - назначаването за пръв път на ръководна позиция:

Да предположим, че сте назначени на длъжността бригадир за първи път. Все още нямате достатъчно опит в организирането на дейности в производството ...

На първо място, трябва да опознаете хората, с които ще работите. След това трябва да проучите състоянието на производството, оборудването на работните места, организацията на работа, наличието на техническа документация. Трябва също да оцените нивото на труд и морално -политическата активност на работниците, да разберете взаимоотношенията в екипа. Започнете запознанството си замислено, бавно, говорете индивидуално, отделете време със среща на работници. Запознайте се с ръководителите на всички служби в магазина.

Като се ориентирахме в ситуацията в общи линии, е необходимо да се очертае план за действие за „влизане“ на нова позиция. Такова „влизане“ не е въпрос на един ден или дори на един месец. За някои начинаещи този процес отнема една и половина до две години. Нужен е опит, за да се чувствате уверени в различни ситуации. Необходимо е психологическо овладяване на ситуацията не само на вашия сайт, но и в магазина, дори в съседни подразделения. Тогава ще дойде увереност в решенията и действията. "

* * *

„Направихме проучване сред 231 субекта (мениджъри от различни нива на организации и предприятия, стажът в управленската работа варираше от една година до 16 години). отворена форма: „След първото назначение на ръководна длъжност се сблъсках с такива трудности: ...“. Подробният анализ на получените отговори показа, че те могат да бъдат разделени на две доста хомогенни групи.

Първата група отговори на респондентите от ръководните кадри е трудности при усвояването и поставянето на целипри въвеждане на нова управленска дейност. Най -типичните отговори в тази група бяха: „Не знаех откъде да започна работа“, „Не разбирах задачите, пред които сме изправени“, „Беше трудно, защото имаше пълна несигурност“, „Беше трудно да се навигирайте и обяснете на хората какво ще правим по -нататък "и т.н.

Втората група отговори - трудности в отношенията с подчинените... Ето отговорите, които описват трудностите при обединяването, обединяването на всички около обща кауза, проблемите във взаимоотношенията с по -възрастните подчинени, страха да останат сами, преди да започнат нов бизнес и т. Н. Най -типичните отговори в тази група: „Беше трудно да се установете бизнес отношения с някои служители, тъй като самият аз съм им бил подчинен "," По -опитни служители и тези с дълъг трудов стаж се отнасяха критично към мен "," Изправени пред ниска производствена дисциплина, некомпетентност на редица служители "и т.н. . "

„Въз основа на литературните данни и резултатите от нашето собствено изследване можем да се доближим до описанието на основните лични новообразувания на адаптивния лидер.

Първо, нов лидер (особено този, който за първи път е получил ръководна позиция) трябва да премине към различно ниво на цели, които стават по -широки и по -сложни по качество. Ако по -рано мащабът на задачите не беше висок и те бяха доста тясно специализирани, сега лидерът е изправен пред цели, които са по -близо до глобалните цели на организацията.

И така, първото важно лично качество, което мениджърът трябва да развие след номинацията си, е способността да идентифицира, операционализира глобалните цели на организацията, превръщайки ги в целите на звеното и задачите за подчинените.

Второ, след като бъде назначен за ръководител, е необходимо да се разработи наново или да се разшири наборът от техники, начини за взаимодействие между мениджъра и неговите подчинени.

Втората значима личностна неоплазма за мениджъра в процеса на адаптирането му към нова управленска дейност е разширяването на ролевия му репертоар, адекватното развитие и изпълнение на роли, като се вземат предвид характеристиките на новата професионална дейност. "

Познаване на стратегическите (глобални) цели на организацията;

Приоритетът на последователността и глобалните цели пред личните и моментните цели на звеното;

Способността да се формулират целите на звеното, като се вземат предвид глобалните цели на организацията;

Възможност за разграждане на целите до нивото на личните задачи.

Изглежда всичко е правилно, но липсват три важни точки ... Поставяне на цели - комуникационен процес, който силно зависи от корпоративната култура на компанията... Например в някои компании списък с глобални цели виси на всяка стена, докато в други това е тайна, запечатана със седем печата. В някои компании висшият мениджмънт е отворен за обсъждане на съвместимостта на отделните цели с организационните, докато други приемат политика „вие по някакъв начин го правите сами“ (но ако „направите сами“ погрешно, ще бъдете наказани!) . И много начинаещи лидери „не знаят какво да правят“ именно защото трудно се вписват в „комуникацията на целите“.

И втората точка: поставянето на цели е много тясно свързани с планирането и изпълнението... Не е достатъчно да „изрежете“ задачите на подчинените. Тези задачи трябва да бъдат планирани; съобщават планове на подчинените; инициира изпълнението на плана; координира и подпомага (при необходимост); следи изпълнението на задачите / плана. В моя консултантски опит, зад думите на начинаещи мениджъри „Не знам какво да правя“, всъщност няма слабост в разбирането на целите и поставянето на цели, а други връзки във веригата - планиране, координация, контрол, и т.н.

И трето: невъзможно е да организирате други хора, ако сами не сте организирани! Новите лидери често не разбират, че колкото по-високо е управленското им ниво, толкова повече личната им самоорганизация засяга организацията като цяло. Ако мениджърът не си поставя никакви цели / задачи лично, не планира работния си ден, не притежава поне „основите“ на управлението на времето, ако няма собствена система за самоорганизация, тогава какъв вид за целеполагане и целеполагане в звеното / организацията можем ли да говорим ?!

И друго мнение: за разлика от А. Реан, не бих намалил втората „неоплазма“ за разширяване на ролевия потенциал... Разбира се добър лидертрябва да бъдат ориентирани и също така да могат да разпознават и моделират собствената си (и) роля (и) в трудов колектив... Но в действителност повечето „комуникационни проблеми“ със служителите не изискват особена гъвкавост на ролята или обръщане на ролята. За това индивидуалните комуникативни умения или умения са достатъчни... Например такова умение може да бъде, за да се разсеят конфликтните ситуации, да се намалят нивата на стрес и т.н. Отделни психологически обучения са посветени на „изпомпването“ на такива индивидуални комуникативни умения, които разгледах в този пост :).

Може да се опише четирите етапа на процеса на включване на мениджъра(те са представени като двойки противоположности: вляво е резултат от успешно преминаване на етапа на адаптация, вдясно е резултатът в случай на неуспешна адаптация).

1)Идентифициране на цели - липса на визия... Първото нещо, което започва процеса на адаптация на мениджъра, е ясното разбиране на глобалните цели на организацията, нейната мисия и философия. Тези дългосрочни критерии трябва да обединят усилията и да стоят в основата на работата на всички части на организацията. Изхождайки от това, мениджърът трябва да е много ясен относно целите, които стоят пред звеното, което му е възложено да ръководи, както и целите на други основни подразделения на организацията и преди всичко тези, с които трябва да взаимодейства директно. Този етап на адаптация на мениджъра се основава главно на операционализирането на глобалните цели.

2)Разпределение и организация - Отделно управление... На втория етап от процеса на адаптация проблемната задача е да се определят задачите за подчинените (въз основа на глобалните цели), както и да се организира съвместната им работа. Наред с наличието на специални знания, това изисква прилагане на основни управленски функции, създаване на мрежа от междуличностни контакти, организиране на информационни потоци и вземане на решения.

При изпълнението на тези задачи планирането както на съвместната работа, така и на дейностите на други отдели (служители) става важно.

3)Решение нова задача- инструкции за излъчване... На третия етап мениджърът, който е разбрал целите на организацията и отдела, който е успял да организира подчинени, за да изпълни вече очертаните планове, сега трябва да насочи съвместни усилия за решаване на сравнително нова задача - например въвеждане на нов метод за организиране на производството.

Успешното решаване на такава задача ще позволи на мениджъра, от една страна, да разпознае подчинените си в донякъде необичайни условия, а от друга, да покаже на другите и на себе си, че е истински организатор. Това ви дава необходимото доверие в себе си, в подчинените си и в общата кауза. Успешното завършване на третия етап предполага, че мениджърът ще се задълбочи достатъчно дълбоко във всички тънкости на новата задача, „придружавайки“ хода на нейното решение от началото до края. В същото време от него ще се изисква да актуализира целия диапазон от своите управленски роли, но препратките към глобалните цели на организацията и тяхното „разлагане“ за подчинените постепенно изчезват на заден план.

Когато мениджърът не може да предложи нищо сравнително ново, като е само елемент за предаване и разпространение в йерархията на управлението, има големи трудности с авторитета сред подчинените. Нарушава се цялостната картина на междуличностното взаимодействие и значително се обедняват, формират се автономни функционални подгрупи, дори появата на лично значими проблеми не допринася за сближаването на гледните точки на малцинството и мнозинството.

4)Първоначално делегиране - онлайн... Основният проблем на последния - четвърти - етап от процеса на адаптация на мениджъра е формирането на умението за възлагане на задачи и делегиране на правомощия. За да направите това, е необходимо да определите въз основа на резултатите от съвместната работа няколко (или поне един) подчинени, на които би могло да бъде поверено независимото изпълнение на неразделна част от работата. Придобивайки първия опит за възлагане на някои от отговорностите си на компетентни и изпълнителни подчинени, мениджърът получава възможност да координира по -добре работата на звеното и да обръща повече внимание на обещаващи цели. Самоанализ на постигнатото, идентифициране на силните страни и Слабостивашия стил на управление, за да го подобрите. При тези условия използването на роли и конкретизирането на глобални задачи за всеки подчинен са малко намалени по обем.

Когато мениджърът не може да определи кръга от подчинени, способни да работят доста автономно, това води до необходимостта от постоянен тотален контрол, което от своя страна причинява неизбежна нервност, припряност и невъзможност за дългосрочно планиране.

Успешното преминаване на четирите етапа води според нас до доста пълна адаптация, тоест до развитие на умения за взаимодействие с ръководството и подчинените за постигане на целите на звеното и организацията.

От свое име ще добавя, че като цяло съм съгласен с идентифицираните етапи на адаптация. Но проблемът е, че например може лесно да възникне ситуация, когато се назначи нов лидер към новосъздадено подразделение / към изцяло ново направление на работа или проект... Тоест, той веднага навлиза в третия (в модела на А. Реан) етап на адаптация и трябва да „ражда“ нови задачи на свой риск и риск. В същото време е изключително трудно да се свържат със стратегията (етап 1) и добре установените бизнес процеси (етап 2).

Но съм съгласен, че дори и да възникне напълно нова задача за нов лидер, все пак има смисъл да направим две крачки назад и първо да вземем решение за стратегическите приоритети; след това изградете някакъв вид работа / комуникационна система; добре, и едва тогава се ангажирайте с иновации.

Освен това A. Rean предлага цялостен двуизмерен модел на адаптация към управлението... На първоначалните (1 и 2) етапи на адаптация е важно да се определи операционализацията на глобалните цели, а на следващите етапи (3 и 4) комуникационните умения и способности стават по -приоритетни (Rean нарича това „израз на ролите“) . Двуизмерният модел изглежда така:

"Както следва от диаграмата, на първия етап от адаптацията уменията за операционализиране на глобалните цели играят водеща роля, на втория етап и двете личностни неоплазми вече са включени (добавя се ролево поведение), след това изпълнението на ролите за решаване на преден план излиза нова задача и накрая на последния етап тези две качества се включват в по -малка степен, което означава завършване на адаптацията. "

Продължителностпреминаването през четирите етапа на адаптация може да бъде различно. Ако всичко се получи добре, тогава можете да се превърнете от начинаещ мениджър в опитен мениджър :)) за около една година. Ако възникнат трудности на някои етапи на адаптация, процесът може да отнеме 2-3 години.

Според А. Реан адаптация към лидерска позицияможе да е неуспешно... Но това не означава, че мениджърът е некомпетентен или че кариерата най -накрая е спряла. Най -доброто решение би било понижаване или връщане на предишната (или подобна) позиция, но на по -висока професионално ниво(т.е. с голяма функционалност, отговорност, авторитет, възнаграждение и т.н.).

И в заключение, както обещах, най -интересното! ;) Рийн вярва, че може да се предвиди успехът или неуспехът на адаптацията на мениджъра към новата позиция... И за тази цел той разработи въпросника за тест на POMA - Въпросник за предсказуема управленска адаптация ( ). Има само 32 въпроса, можете да отговорите за 5-10 минути.

Ако получите 23 точки или по -малко - добре дошли в коучинга ми! - пиши на [защитен имейл], да се съгласим;)

Ако сте харесали / намерили този текст за полезен, бъдете сигурни!

Нека започнем, като разгледаме проблемите на линейния мениджър. Най -честата ситуация е, когато на такава длъжност е назначен успешен специалист, който вече работи в Iskra NKU LLC. Основният му проблем е „разстройването“ от родния му екип. Причината е промяна в социалния статус: вчера той беше с колеги на равна основа, а днес им дава заповеди. Някои колеги може да не харесват това. На някои, например, повишаването на бивш „съвойник“ на ръководна длъжност може да изглежда неразумно. Някой сам разчиташе на повишение и сега, след като научи, че шансовете му са нулеви, той изпитва недоволство.

Но проблемът не е само в хората, които реагираха негативно на назначаването. Също така ще е необходимо наново да се изградят отношения, въз основа на новата роля, с тези, с които специалистът преди това поддържаше приятелски отношения. И двете далеч не са лесни.

Въпреки факта, че назначеният от ръководителя служител е запознат с по -голямата част от екипа, управителят на PME LLC Iskra NKU трябва да организира официална процедура за представянето му на нова длъжност, да обоснове повишаването му. Ясна и добре обоснована позиция по този въпрос ще премахне по-голямата част от негативите по отношение на бившия колега.

Следващата задача на мениджъра на OUP LLC Iskra NKU е да определи какви лични качества, необходими за успеха на нова позиция, трябва да бъдат подобрени от новия мениджър. За това си струва да се обърнете към неговото досие. След като човек вече е работил във фирмата и е работил успешно, а още повече, ако е бил кадрови резерв, така че отмина психологическо тестване, участва в атестирането и оценката, а неговото досие съдържа резултатите от тези събития. Въз основа на тях мениджърът на PMO LLC Iskra NKU може да очертае редица необходими обучения за новия мениджър, например за развитие на управленски умения, устойчивост на стрес и способност за убеждаване. Като алтернатива, в условията на икономическа нестабилност и компанията спестява средства за обучение и развитие на служителите, HR може да препоръча саморазвитие на нов лидер, което ще допринесе за успешното му адаптиране в нова роля.

За нов ръководител ще бъде особено трудно, ако екипът, който той трябва да ръководи, включва специалисти, които са по -възрастни от него на възраст и опит, тези, с които той е учил едва наскоро. Задачата на мениджъра на PME LLC Iskra NKU в този случай най -вероятно ще бъде да посъветва новия лидер как, от една страна, да делегира правомощия, от друга, да организира контрола на подчинените.

За адаптирането на новоназначения управител към компанията, управителят на PMO Iskra NKU LLC трябва да разработи специална програма. Реализира се благодарение на координираните действия на прекия ръководител на адаптирания и мениджъра по персонала.

По правило програмата може да се състои от няколко етапа, например пет (Таблица 18). По отношение на продължителността тя може да бъде приравнена към изпитателен срок. Разработената програма е одобрена от генералния директор на Iskra NKU LLC.

След като обмислихме адаптацията на редовите мениджъри, нека се спрем на адаптацията на друга група работници със статут - топ мениджъри на Iskra NKU LLC. Има мнение, че топ мениджърът, поради своите професионални и лични качества, благодарение на които е достигнал впечатляващи кариерни висоти, не се нуждае от адаптация, че процесът на неговата „аклиматизация“ на ново място е негов собствен бизнес. Но това не е така.

Таблица 18

Етапи на адаптация на нов редовен мениджър в Искра НКУ ООД

Факт е, че предвид високото ниво на отговорност на топ мениджъра (независимо дали е дошъл) нова компанияили „израснал“ от екипа) и факта, че ефективността на голямо подразделение на „Искра НКУ“ ООД зависи от него, грешките му могат да струват скъпо на компанията.

Адаптацията на нова позиция е необходима, за да се "отрече" възможността за подобни грешки. Освен това дори най-професионалният и самоуверен специалист през първите дни и седмици на нова позиция ще се възползва от помощ и подкрепа.

Но ако все пак е необходимо адаптирането на топ мениджъра, тогава целият обем от мерки за адаптирането на топ мениджъра трябва да бъде поет от директора по човешки ресурси или негов заместник.

Вградената програма за топ мениджър, който идва в нова компания, в много отношения е подобна на програмата за директен мениджър. Има обаче и разлика: тя е, че новият топ мениджър ще трябва да се адаптира не само в подчиненото звено, но и в екипа на цялата компания. Установяването на ефективни взаимоотношения на това ниво, установяването на вашия авторитет е ключът към успешната адаптация на топ мениджър. И в това той може да бъде подпомогнат не толкова от ГУП ООД „Искра НКУ“, колкото от неговия собствено желаниесе вписват в екипа, изучават и приемат неговата корпоративна култура, установяват „обратна връзка“ със служителите, установяват благоприятни отношения с тях.

В тази ситуация управителят на ГУП „Искра НКУ“ ООД изисква следните действия:

• - лично провеждане на нов топ мениджър за дивизии, запознаване с екипа;
• - запознаване с организационни и административни документи, описание на работата, местни разпоредби;
• - организиране на запознаване с правилата за безопасност;
• - да се разработи "План за влизане в длъжността" на топ мениджър, да се съгласува с генералния директор, да се организира оценка на работата на топ мениджъра на контролно -пропускателните пунктове;
• - събери всички Задължителни документии организира заседание на комисията.

След приключване на адаптационните процедури, ако новият топ мениджър премине изпитателния срок, HR трябва да му съдейства по-нататъчно развитие... Важно е да се разбере, че с края на изпитателния срок процесът на адаптация на управителя не приключва. Новият лидер ще трябва да се усъвършенства допълнително, развивайки необходимите компетенции в обученията, развивайки умения в семинари, изучавайки професионална литература по метода на сравнителния анализ.

За да помогне на мениджъра на този етап, мениджърът на ISP LLC „Искра НКУ“ трябва да разполага с информация за доставчиците на обучителни услуги, семинари и конференции, бюджет за разходите за индивидуални или екипни обучителни събития. За тези, които продължават образованието си днес за своя сметка, ISKU LLC SUP може да им помогне да изберат ефективна програма за обучение, добър център за обучение. Непрекъснато усъвършенстване на знанията, способностите, уменията, развитие на комуникативните качества - всичко това е принос за процеса на адаптация не само на позицията, но и в професията. Според съвременната психологическа наука професионалната адаптация е последният етап от овладяването на професия, следователно критериите за адаптация на специалист са едновременно критерии за успеха на целия този процес.

Всеки новодошъл в компанията се нуждае от помощ от работодател за социална и трудова адаптация: от куриер до топ мениджър. Но защо е толкова важно?

Изглежда, че възрастен се подписва трудов договори поема определени задължения, отива на работа и започва да ги изпълнява, а не безплатно ... При тези обстоятелства адаптацията на теория е проблем изключително за самия служител. Но на практика всичко е различно. В днешно време отношението на работодателя към задачите по адаптация на нови служители се е променило и разсъжденията като: „Той се нуждае от него, така че нека свикне по -бързо“ сега са по -скоро изключение.

Включване на лидери: добри и лоши новини

Днес много компании имат регламент за адаптация, подробен курс на влизане в позицията, учебни пособияза нови служители: брошури, видеоклипове, бележки. Рядко обаче някой може да се похвали с такава система за адаптиране на персонала, в резултат на което новодошъл започва да работи с почти сто процента ефективност. Специалистите по човешки ресурси са особено песимистични в оценките си: „Официално нашата служба отговаря за качеството на мерките за адаптация. Но дори много силните HR -и не могат обективно да осигурят това качество, ако не са помогнати от цялата компания, включително мениджъри и ментори. И те са искрено убедени, че това не е тяхна работа ... "

Добрата новина: специалистите по човешки ресурси вече са се справили с проблема с липсата на поддръжка и затова задачите, свързани с адаптацията на персонал от по-ниско и средно ниво, може да не са най-добрият начин, но те се решават. Проблемът с въвеждането на върха също не е твърде остър. Първо, по принцип няма толкова много лидери и такава нужда възниква рядко. Второ, интересът им да влязат в бизнеса на компанията възможно най -скоро е много по -голям от този на други нови служители. Трето, по този въпрос висшето ръководство помага много активно, защото в противен случай съществува риск от увреждане на цялата организация.

Лоши новини: най -проблемната категория по отношение на адаптацията са редовите мениджъри. Те традиционно изпадат от сферата на внимание на висшия мениджмънт (не е кралски, казват, това е бизнес) и HR специалистите сами не могат да им осигурят пълна подкрепа. В резултат на това най -вече се нуждае от помощ, внимание и поддържащ контрол с редовна обратна връзка, линейният мениджър не получава всичко това. И той допуска грешки или, страхувайки се от грешки, забавя бизнес процеса, който, напротив, е трябвало да стимулира - например, той многократно проверява качеството на работата и нарушава сроковете за изпълнение на задачите, които той сам възлага на подчинените; или самостоятелно взема абсолютно всички решения, поради което в негово отсъствие е невъзможно да се уреди нито един въпрос. Съществува допълнителен риск от некачествена адаптация на редовите мениджъри, който се състои в бързо намаляване на тяхната лоялност към организацията като цяло и най-вече към висшето ръководство.

Включването на лидер е причина за разговор

Междувременно стабилността на компанията се основава именно на мениджъри от средно ниво, тъй като само те могат да осигурят гладкото и непрекъснато функциониране на всички бизнес механизми. Дългото разтърсване, бързото изгаряне, ниската лоялност на линейните мениджъри са абсолютно нерентабилни за компанията, но почти поради текущото състояние на нещата. Трудно е за специалистите по човешки ресурси да променят напълно ситуацията, но те могат значително да намалят рисковете. Нека разгледаме един пример.

Вера е мениджър по подбор на персонал в консултантска компания, която е част от международна одиторска мрежа със 135 служители (85 в Москва и 50 в регионите на Русия и съседните страни). Като единствен специалист по човешки ресурси, Вера прави по малко от всичко: избира служители, наблюдава обучението и корпоративни събитияорганизира - и участва в адаптацията.

Компанията има отдел за човешки ресурси, но Вера рядко общува с колеги по професионални въпроси. Случи се така: първоначално персоналът беше част от счетоводния отдел, а след това започнаха да съществуват автономно, подчинени на изпълнителния директор. Вярата е пряко подчинена на Генералният директори работи сам през всичките шест години. Едва наскоро ръководството реши да наеме друг служител, който да й помогне, тъй като компанията се разраства и скоро Вера ще бъде трудно да комбинира всички HR функции в един човек.

Вера казва:

Нашият бизнес е специфичен - силно интелектуален. Хората също не са лесни: млади (средна възраст - 26) и изключително амбициозни. Те наистина са специалисти в своята област, с отлично образование и постоянното наличие на поне две алтернативни оферти от конкуренти и затова знаят собствената си стойност и почти всички „котки, които ходят сами“, тоест пълни индивидуалисти.

Компанията предлага много атрактивни условия на труд: висока "бяла" заплата, прилична социален пакет, образование. Независимо от това, всичко в никакъв случай не е толкова добро, колкото изглежда. И основният проблем е адаптацията на линейните мениджъри. Едва ли сме уникални в това: подобни трудности съществуват в почти всяка руска компания, но положението ни се усложнява именно от спецификата на бизнеса.

Компанията е на пазара от 17 години. Това е много за нашата сфера. Всички висши мениджъри - генерални, търговски, финансови и изпълнителни директори, директори по маркетинг и регионални политики - са много младите хора, дошли тук да работят, когато всичко едва започваше. Сега те са на възраст от 37 до 43 години, постигнали са много, добре познават този бизнес, непрекъснато се усъвършенстват и са готови да споделят знанията си с млади хора (имаме много демократична компания).

Младите хора са възпитаници на водещи местни и чуждестранни университети, много от които по време на следването си успяват да работят година -две в областта на финансовото консултиране. Избираме ги, като събираме информация в професионални онлайн общности, искаме препоръки в университета, участваме в дните на кариерата и прекарваме фирмени дни в университета. Когато младите служители идват при нас за позицията на одитор, всяка стъпка от тяхното адаптиране се урежда от съответния регламент, подробен план за влизане в позицията и корпоративни стандарти за работа с клиенти. Като цяло новодошлите знаят или имат възможност да разберат какво и в каква последователност трябва да направят, към кого да се обърнат в случай на затруднения, какви неписани правила да спазват и винаги могат да разчитат на помощта от куратора (който обикновено е непосредствения ръководител) ...

Привличаме четири до осем души годишно. Процентът на текучество сред младите специалисти през пробния период е малък - около 10%. Средно такъв служител работи в компанията поне 3-5 години и всъщност престава да бъде млад специалист. Още веднъж ще направя резервация: нашите условия са добри, но с непосредствените началници на новодошлите това е катастрофа.

Приблизително половината линейни мениджъри са наши служители, преминали всички междинни етапи: одитор - старши одитор - заместник -началник отдел - началник отдел. Като се има предвид кризата на пазара на труда, бих искал, разбира се, да има повече мениджъри на „нашето собствено производство“, но вече споменах младостта и преобладаващия индивидуализъм на нашите служители. Това са представители на точно това поколение Y: те не са много нетърпеливи да станат лидери и често, след като са се появили, отлетят да работят в голяма компания в чужбина или да работят на свободна практика, като имат почти същите предимства и много по -малко контрол над себе си . Тези, които въпреки това решиха да се изкачат по кариерната стълбица, се сблъскват с неочаквани трудности: изглежда, че всичко в компанията им е познато, но по някаква причина не могат да управляват бившите си колеги. Научихме управленски умения на обещаващи одитори, но това не изглеждаше достатъчно. Какво можем да кажем за другата половина линейни мениджъри - тези, които дойдоха отвън? Да, те са професионалисти и разбират какво е финансово консултиране и каква е особеността на руския бизнес, имат житейски опит, но свикват много лошо.

Така се оказва, че процесът спира на най -важните места и това се случва поради липсата на подкрепа от висшето ръководство. Линейните мениджъри са оставени сами и не могат да се справят.

Вера е права, характеризирайки своята бизнес сфера като специфична. Картината, която тя описва, обаче е типична, с изключение на това, че проблемът е по -силно изразен тук, отколкото другаде. Добрият специалист и добрият лидер не са едно и също нещо. Ако човек вече е работил в компания, пропита с корпоративната му култура, представя си цялата система от официални и неформални връзки, разбира се, за него е по -лесно да се адаптира към нова роля, отколкото за някой, който е дошъл, образно казано, от чужд манастир и не познава хартата. И ако все още не е много мотивиран да овладее нова функционалност и управленски компетенции? Той знае, че на позицията на обикновен специалист може да печели не много по -малко, отколкото на управленски (заплатата в компанията е много висока), и в същото време да носи по -малка отговорност; или може да потърси друго място, където ще има по -малко натоварване, има добри оферти ... Накратко, новият редовен мениджър се нуждае от поддръжка в процеса на адаптация.

Висококачественото изпълнение на ключови управленски функции - планиране, организация, мотивация, контрол - е възможно само ако има три фактора:

• достъп до информация;
• организационна подкрепа;
• психологическа помощ.

Може ли HR самостоятелно да осигури подкрепа на новия редовен мениджър във всяка от тези области? Що се отнася до достъпа до информация, това е съмнително, самите HR не винаги знаят всичко за случващото се в компанията. Организационна подкрепа - своевременно обучение, подготовка на помещения, осигуряване на учебни материалии най -важното, проверката на ефективността на вътрешните комуникации - ще бъде ефективна в зависимост от това колко силна е позицията на самата услуга в компанията. Остава психологическа помощ. Това основно трябва да направят мениджърите по човешки ресурси: да мотивират, утешават, изглаждат острите ъгли, спорят, обясняват ситуацията на пазара на персонал ... Всичко това обаче може да се реализира само с прякото и много активно участие на върха на компанията управление и той рядко изгаря от желание да помогне. Къде е изходът?

Вера казва:

Като цяло всички в компанията, включително директорите, знаеха за проблема с адаптацията на редовите мениджъри. И когато преди година и половина двама ръководители на отдели „от нашия“ подадоха молби за преместване на длъжността на обикновен специалист (бяха помолени да ги върнат на предишната си позиция), и още двама - от чуждия пазар - написа писмо за напускане, никой не се изненада. Но трябва да реагирате!

Първо, внимателно анализирах Регламента за адаптация. Той беше одобрен много преди да се присъединя към компанията и беше изключително прогресивен в онези дни. Всъщност и до днес Правилникът работи по отношение на адаптирането както на обикновените служители, така и на върховете. Но нямаше акцент върху подпомагането на линейните мениджъри. И ако отговорността за качествената адаптация на обикновен служител беше разпределена между неговия непосредствен началник (в по -голяма степен) и специалист по човешки ресурси (в по -малка степен), тогава отговорността за въвеждането на самия мениджър висеше във въздуха. Беше необходимо да се направят промени в Правилника и за това беше необходимо да се разбере какви инструменти за мотивация за включване на топ мениджъри в процеса на адаптация на редовите мениджъри е по -добре да се използват.

Не е достатъчно обаче да се разбере - необходимо е да се гарантира, че другите разбират, приемат и по -нататъшно прилагат тези промени. Не можех сам да коригирам Правилника или по-скоро бих могъл, но нямаше смисъл от това: всички изменения щяха да останат на хартия. Стана ясно, че е необходимо да се потърси помощ от заинтересовани лица - редовни ръководители: нека кажат от каква подкрепа се нуждаят. Освен това висшето ръководство и изпълнителният директор трябваше да бъдат озадачени. Бях сигурен в положителната им реакция, но обсъждането на проблема трябваше да започне с формулиране на конкретни предложения.

В този пример специалистът по човешки ресурси ясно е определил последователността от действия. Ако компанията има документ, регламентиращ процеса на трудова адаптация (дори и да е създаден за показване), е необходимо да се започне с него. В този случай регламентът се оказа валиден, но частично остарял. Всъщност, когато беше съставен, нямаше и следа от такива проблеми на пазара на персонал в страната, какъвто е в момента.

Освен това, за да се направят промени в системата за адаптация, трябва да се получи информация от първа ръка, тоест от хора, които страдат от несъвършенството на съществуващия модел. Случва се HR -ите да започнат да преоткриват колелото, натоварвайки системата с ненужни дейности и неизбежно допълнително отчитане, докато беше много по -лесно да се поиска. И накрая, препоръчително е да започнете прилагането на промените с подкрепата на властите и постепенно, спестявайки му време, да включите мениджърите в процеса на преструктуриране на системата.

Вера казва:

Аз лично се срещнах с всеки наш редовен мениджър. Започнах с тези, които подадоха молби за преместване или уволнение. Тогава разговарях с тези, които дойдоха на мениджърска позиция преди по -малко от три години. Зададох на всеки от тях три въпроса: с какви трудности трябва да се сблъскат като нов лидер; какво им помогна в процеса на адаптация; какво трябва да се промени, за да стане процесът на адаптация по -бърз и безболезнен? Записах всички отговори (тогава ми хрумна идеята да използвам диктофон, но след като помислих, реших, че е по -добре без него - хората не са прищипани).

Отговорите на моите респонденти се различаваха един от друг само по формулировка, значението беше същото. Те отговориха на първия въпрос по следния начин: рязко увеличаване на натоварването и поради това силна умора; нарастващи изисквания от ръководството; липса на лоялност на подчинените (трябва да се уважава, но не се уважава); липса на време за личен живот. Направих бележка: може би това се дължи на липсата на програма за въвеждане с установена отговорност за отделни позиции, контрол върху нейното изпълнение, критерии за оценка на ефективността на преминаването на изпитателния срок - тоест всичко, което е съществувало за адаптирането на обикновените служители, но на практика не се прилага в случая на ръководни ръководители.

Отговорът на втория въпрос приятно гъделичка професионалната ми гордост, тъй като почти всички отбелязаха подкрепата на HR мениджъра. Никога не съм спестявал време да говоря с човек, да разбера настроението му, да посъветвам нова линия на поведение. Практиката показа, че съм постъпил правилно. Между другото, имаше няколко връзки към еднократна поддръжка от някои топ мениджъри.

Но третият въпрос накара хората да се замислят. Оказва се, че никой не е имал готови предложения, но в крайна сметка все пак се намериха няколко идеи. По този начин имаше предложение за провеждане на въвеждащо обучение за линейни мениджъри в следните области: управление на стреса; ефективна комуникация и защита от манипулиране; самопрезентация (забележка: това в никакъв случай не е чисто бизнес тема). Имаше и идея да се въведат в Регламента за адаптация, задължителни за висшето ръководство, сесии за обратна връзка с редовите мениджъри. И така, че по -опитните да преподават по -малко опитните управленски трикове.

След като обработих събраната информация, я превърнах в доклад с илюстрации. Това, което е възможно, представих под формата на графики и таблици, оставяйки само няколко от най -емоционалните отговори, получени по време на анкетата (разбира се, без приписване): изобщо е невъзможно без емоции. След това пуснах доклада за търговските и изпълнителните директори - видях как реагират, какви въпроси задават. В резултат на това финализирах доклада и едва след това, като предварително се договорих за времето, го представих на борда на директорите.

В руския бизнес не е обичайно да се иска мнението на подчинените и ако това се направи, тогава, като правило, безлично, на ниво попълване на въпросници. Вера можеше да тръгне по същия път, но тя избра по -трудоемкия вариант. Всяко участие в дискусията на онези, на които се планира да се помогне, се оправдава.

Ситуацията, когато има оплаквания, но няма ясни предложения, е много честа. Всеки обича да се оплаква, но не всеки е готов да промени нещо и със сигурност малко хора знаят какво и как да направят това. Този въпрос трябва да бъде зададен непременно, но е по -добре да не чакате бърз отговор. Ако обаче хората вече са започнали да мислят по тази тема, тогава ще се появят предложения.

Вера също много професионално подхожда към представянето на предложения за промени в адаптационната система. След като предупреди, че тази тема скоро ще бъде повдигната от нея, тя провери ефекта от получените материали върху два върха и едва след това го изнесе за обсъждане от целия управленски елит.

Вера казва:

Те ме изслушаха любезно. Бяха зададени няколко въпроса. Вярно, беше ясно, че някои неща не се вписват добре в съзнанието на нашите върхове - например как можете да се уморите на работа: те самите живеят по още по -строг график - разликата в манталитета на двете поколения влияе . Всички мои предложения бяха приети. В резултат на срещата беше решено:

1. Въвеждане на изменения в Наредбата за адаптация относно ресорните мениджъри, по отношение на формализиране на мерките за обратна връзка с топ мениджърите, възлагане на контрола върху спазването на изпълнителния директор; въз основа на резултатите от адаптацията на редовите мениджъри, извърши специализирана процедура за оценка.
2. Поканете специалист психолог. Преди това този въпрос вече е бил повдигнат във връзка с други аспекти на дейността на компанията, но сега той е окончателно решен.
3. Добавете управление на стреса, ефективна комуникация и самопрезентация към уводните теми за обучение по адаптация.
4. Създайте клуб от млади лидери в компанията. За себе си реших, че сега в процеса на набиране на редовни мениджъри ще използвам още повече случаи на управление.

Ситуацията започна да се променя. Линейните ни мениджъри израснаха пред очите ни. Изненадващо, решението на този проблем изобщо не се оказа толкова трудно, колкото изглеждаше в началото.

Адаптацията на линейните мениджъри, уви, няма да реши проблемите с ниската квалификация и липсата на специалисти с необходимия профил и няма да промени специфичните особености на поколение Y, но ще позволи на човек да бъде вписан в позиция, на която ще управлява другите, гарантирайки стабилността на компанията.