Тестване на управленски умения. Психологически тестове за мениджъри. Блокирайте „Интелектуални способности“
Този тест е предназначен за мениджъри
Тестът е предназначен да бъде определен от самия ръководител:
- кои моменти в управлението на хората му причиняват дискомфорт;
- в кои въпроси лидерът е най -успешен;
- кои проблемни области носят най -големи трудности на Управителя;
- какви промени трябва да бъдат направени от лидера в стила на лично управление.
Този тест ще ви помогне да разкриете колко добре разбирате естеството на управлението и властта, както и колко добре използвате моделите от това естество в ежедневните си дейности.
След като преминете теста, ще можете самостоятелно да съставите личния си план за подобряване на управленските умения. Следвайки този план, планирайте своето обучение и професионално развитие като Лидер.
Определено ще обсъдим вашия план и ще го вземем предвид при обучението по курса „Управление Шаолин“.
Ако решите да се явите на този тест и не сте студент по мениджмънт на Шаолин:
1. Има резултати и препоръки за вас в края на теста.
2. Запознайте се с природата на властта, както и, с закономерностиефективно управление на хората, затвърждаване на вашите знания, структуриране - можете на семинара „Управление и власт. Лидерство и влияние "
За удобство отпечатайте теста.
Прочетете въпросите и отговорете на тях недвусмислено - „Да“ или „Не“.
В въпроси, които съдържат изброявания, например: „служители / клиенти / партньор / екип / заместник“ изберете това, което е най -значимо за вас от гледна точка на подобряване на взаимодействието.
В края пребройте броя на вашите положителни отговори и броя на отрицателните.
Тест във формат Word
Пребройте общия брой отговори „ДА“.
Високо ниво на управленски умения:
Ако имате 11 отговора „Да“ на въпроси №1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.
Знаеш как да координираш и ръководиш дейностите на екипа, да осигуряваш независимост на най -способните подчинени, това е естествен инструмент за управление за теб. Проблемите с контрола не ви стресират. Развивате по подходящ начин инициативата у подчинените си, като интелигентно въвеждате нови методи на работа. Умеете да убеждавате и да оказвате морална подкрепа в разговор, тактичен сте в спор и се ръководятправосъдие. Успешното решаване на управленските проблеми се осигурява чрез разбиране на естеството на проблема, причинно-следствените връзки, влияния и решаващи фактори.
Обръщаш вниманието си за индивидуалниличностни черти и социално-психологическиекипни процеси. В решенията си трябва да вземете предвид тези характеристики.
Поддържайте откритост в комуникацията, използвайте градивно критика, която ви помага да предотвратите конфликти и да създадете приятелска атмосфера.
Служителите ви уважават. Вие сте техният авторитет и модел за подражание.
Препоръка за вас:
Не понижавайте нивото на своите управленски умения, като продължавате да го усъвършенствате.
* Средно ниво на управленски умения:
Ако успеете 12-25 отговора „да“,на останалите въпроси сте отговорили не.
Във вашия мениджмънт противоречия могат да бъдат проследени между факта, че се стремите да живеете в интерес на екипа и в същото време сте посетени от настойчивото желание да прехвърлите отговорностите си за депутати.
Грижата за персонала може да бъде изразена неизискващ,прекомерна лековерност, която в някои случаи води до страхове да вземат решения сами. Това може да се прояви в прекалено снизходително отношение към нарушителите на дисциплината, постоянни нарушения на правилата и склонност към убеждаване.
В резултат на противоречия в управлението, това са проблеми с делегация,обратна връзка, отговорност на служителите, контрол на процеса и резултати.
Препоръка за вас:
За да премахнете объркването и колебанията в екипа, трябва да увеличите степента на своето влияние върху него. Правилното делегиране и контрол ще ви поддържат силни. Погрижете се за укрепване на вашия авторитет.
Как да го направим? За да подобрите личните управленски умения, препоръчваме да вземете семинара „Управление и власт. Лидерство и влияние "
* Ниско ниво на управленски умения:
Ако успеете 26–67 Отговори „Да“.
Трудности, с които ти се изправяшв ежедневното управление, причиняват силен стрес и умора. Постепенно това може да доведе не само до загуба на сила, загуба на интерес към управлението и бизнеса, но и до загуба на контрол.
Вашата лидерска позиция като лидер има остра нужда от укрепване.
Когато отговаряте на тестовите въпроси, може да откриете, че те напълно съответстват на вашата ситуация. Повторение индивидуални ситуации, със същите служители или различни хора, подчертайте спешната необходимост да увеличите силата на вашето влияние при управлението на екипа.
Вие не използвате напълно своя потенциал като мениджър и изпитвате трудности при оценката и използването на потенциала на вашите служители.
Препоръка за вас:
За да увеличите силата на влияние, да укрепите авторитета си, да премахнете повтарящите се проблеми в управлението, да овладеете най -добрата диагностика, да разберете какво влияе върху какво и какво точно трябва да се управлява в конкретна ситуация - трябва внимателно да проучите моделите на управление в семинар „Управление и власт. Лидерство и влияние
Когато управляват екип, мениджърите са по -често страстни за статуса и вълнуващата функционалност на лидера, отколкото за качеството на предоставяните управленски услуги.
Въпреки това лидерът е отговорен именно за компетентното прилагане на управлението. В края на краищата, дори ако в организацията има силен лидер, който ще вдъхнови екипа, ще покаже целта и ще я предизвика, няма смисъл да разчитаме на добър резултат без ефективно изпълнение на процесите.
Ще успеят ли управленските умения да преминат теста?
За да бъдеш страхотен мениджър, трябва да имаш голям комплектумения - от планиране и делегиране до комуникация и мотивация. От от този списъкдостатъчно е да се приложат само някои компоненти и това вече ще даде някои, но резултат. Но ако целите са по -глобални и амбициите не позволяват на човек да се задоволи с малко, тогава е необходимо да се развие във всички аспекти на водещите хора.
Преди да започнете каквото и да е развитие, е важно прозрачно да разберете нивото на владеене на всяка компетентност, която е значима в управлението. Този подход ще ви позволи да уцелите точно целта, спестявайки време за анализ на илюзии и изображения на въображаем резултат. Тестът по -долу ще ви помогне да оцените силните си страни и слаби страни, като по този начин максимизира предимствата на първото и управлява второто.
Инструкции за тестване
Тестът съдържа 20 твърдения. За всеки от тях трябва да запишете резултата от отговора, който най -много съответства на реалността. При преминаване на теста е важно да се опише действителната ситуация, а не тази, в която човек би искал да бъде и която се счита за правилна. В края на теста е необходимо да се сумират получените резултати.
Тест:
| 20 изявления | Никога | Рядко | Понякога | Често | Е винаги | |
| 1 | Когато имам проблем, се опитвам сам да го разреша, преди да попитам шефа какво да правя. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Когато делегирам работа, я делегирам на всеки, който има повече прозорци в графика. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Коригирам членовете на екипа винаги, когато видя, че тяхното поведение се отразява негативно на нивото на обслужване на клиентите. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Взимам решения след внимателен анализ, вместо да разчитам на интуиция. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Не позволявам на екипа да губи много време за обсъждане на стратегии и разпределяне на роли; по време на изпълнението на задачите все още могат да настъпят много промени. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Изчаквам, преди да дисциплинирам служител, като му дам шанс да се поправя. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Умението да върша перфектно работата, която вършат моите служители, са уменията, от които се нуждая, за да бъда ефективен мениджър. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Отделям време да обсъдя с екипа какво върви добре и какво има нужда от подобрение. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | По време на срещите аз поемам ролята на фасилитатор / фасилитатор, когато е необходимо. Това помага на екипа да придобие по -добро разбиране на въпроса или да постигне консенсус. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Напълно разбирам как работят бизнес процесите в моя отдел и премахвам тесните места. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Що се отнася до сглобяването на екип, аз определям какви умения са необходими - и търся хора, които отговарят най -добре на избраните критерии. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Правя всичко възможно да избегна конфликти в екипа. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Опитвам се да мотивирам хората, като адаптирам моя подход, за да отговаря на нуждите на всеки служител. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Когато даден екип допусне груба грешка, аз докладвам това на шефа и след това анализирам важността на научения урок. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | Когато възникне конфликт в нов екип, го възприемам като неизбежен етап в процеса на неговото развитие. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Обсъждам с членовете на екипа техните индивидуални цели и интегрирам това с целите на цялата организация. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Ако сформирам екип, избирам сходни личности, възраст, стаж в компанията и други характеристики. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Мисля, че твърдението: „Ако искате да се справите добре, направете го сами“ е вярно. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Намирам индивидуален подход към всеки, за да осигуря ефективна, комфортна и продуктивна работа. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Информирам членовете на екипа за случващото се в организацията. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Резултат:
| Резултат | Интерпретация |
| 20 — 46 | Спешно трябва да се подобрят управленските умения. Ако целта ви е да станете ефективен лидер, трябва да се научите как да организирате и контролирате работата на екипа. Сега е подходящият момент да развиете тези умения и да увеличите успеха на екипа. |
| 47 — 73 | Избран е правилният път на ставане добър мениджър... Редица компетенции вече са успешно развити и осигуряват определено удобство при работа. Наред с това, някои умения и умения все още трябва да бъдат подобрени. Трябва да се съсредоточите върху елементите с най -нисък резултат. |
| 74 — 100 | В ход силна работав екипното управление! Важно е да не сте доволни от вече постигнатото и да продължите да изграждате уменията си. Компетенциите с по -нисък резултат са това, което очаква подобрение! |
Ефективното управление изисква широк спектър от умения, всяко от които се допълва. Задачата на мениджъра е да развие и поддържа всички тези компетенции, за да насочи екипа към постигане на стабилен резултат.Важно е да запомните: веднага щом развитието спре, деградацията започва! Следва „подхранването“ на мозъка, за да стане още по -силен и по -професионален като лидер.
Модел на добро управление
Тестът се основава на осем основни управленски умения. Това са именно основите, тайната на успеха, която демонстрира висшия пилотаж в управлението на хората.
Разбиране на динамиката на екипа и изграждане на добри взаимоотношения.
Подбор и развитие на персонал.
Ефективно делегиране.
Мотивиране на хората.
Управление на дисциплината и управление на конфликти.
Обмен на информация.
Планиране, вземане на решения и решаване на проблеми.
Разбиране на динамиката на екипа и изграждане на добри взаимоотношения
Въпроси: 5, 15, 17
Компетентното управление означава осъзнаване на принципите на работа в екип. По правило всеки екип се придържа към определен модел на развитие:
1) Формиране.
2) Конфликти.
3) Нормиране.
4) Изпълнение (ефективна работа).
Важно е да се насърчи преминаването на всеки етап от развитието, това допринася за бързото формиране на ефективен екип. При изграждането на екип ролята на мениджъра е да балансира набирането на разнообразни умения на членовете на групата. Несъмнено е по -лесно да се управлява хомогенна група, но само при максимално разнообразие от хора грешките могат да бъдат почти напълно избегнати. Най -ценната компетентност в тази област ще бъде способността да насочи всички различия в правилната посока.
Подбор и развитие на хората
Въпроси: 11, 17
Намирането на правилните хора и изравняването им е най -краткият път към успеха. Систематичното обучение и анализ на необходимостта от него бързо извежда екипа на следващото ниво.
Ефективно делегиране
Въпроси: 2, 18
Някои мениджъри, особено тези, които са се издигнали от по -ниски длъжности, са склонни да вършат по -голямата част от работата сами. Те са убедени, че само това ще им позволи да постигнат висококачествени резултати. В такива случаи се забравя ценно правило: лидерът е необходим за управление, а не за изпълнение. Екипът може да постигне много повече, ако цялата работа се разпределя на правилните хора, а не се концентрира върху един човек. Понякога е трудно да се има доверие, в този случай помага да се осъзнае, че ако екипът е избран за подходяща функционалност, хората се обучават и мотивират, като правило работата ще се извършва с високо качество.
Мотивиране на хората
Въпроси: 13, 19
Мотивацията е друго съществено умение в управлението. Мотивирането на себе си и на някой друг са напълно различни неща. Трябва да се помни, че мотивацията е индивидуална и че това, което стопля един човек, е напълно безинтересно за друг. По същия начин, по който се различават житейските ценности, се различават и целите - начините на мотивация. Ако с членовете на екипа се е развила топла, доверчива връзка, тогава мотивацията няма да бъде трудна.
Управление на дисциплината и управление на конфликти
Въпроси: 3, 6, 12
Понякога, въпреки всички усилия, някои подчинени имат затруднения в работата си: системни неуспехи, недостатъчно изпълнение на показателите. Ако затворите очи, оставяйки нещата да вървят сами, не коригирате и не коригирате такива неуспехи, това ще се отрази негативно на целия екип. Мотивацията на персонала се намалява, когато следващият човек, който работи, е човек, който постоянно не отговаря на очакванията.
Често има случаи, когато поради разликата в ценностите възникват директни конфликти между служителите. Задачата на мениджъра не е да изпада в паника, а да улесни разрешаването на ситуацията. Но е важно да запомните, че разногласията имат и положителна страна, те подчертават системни проблеми и потенциални неуспехи в организацията. Във всеки случай конфронтацията изисква справяне с причината за несъгласието, а не потискане или избягване на симптомите.
Обмен на информация
Въпроси: 8, 9, 16, 20
Способността да общувате, да предавате правилно информацията е важна във всяка професия, но за мениджъра е от особена стойност. Необходимо е да предадете на екипа всичко, което се случва в компанията. Служителите трябва да разбират природата взети решения, смяна на работа и други ситуации. Това не само изкоренява слуховете, обсъждането на въпроси позволява установяване на контакт.
Планиране, вземане на решения и решаване на проблеми
Въпроси: 4, 10
Тази компетентност става особено важна, когато мениджър е повишен от обикновен служител. В началните етапи приоритетите преминават от планиране и решаване на колективни въпроси до разтърсване като бивш специалист. Без да променяте приоритетите за развитие, без да преминете към люлеещи се управленски умения, можете много бързо да влезете в локва и да се върнете на предишната си позиция. Трябва постоянно да се уверявате, че се фокусирате върху най -важното!
Как да избегнем често срещани грешки на мениджъра
Въпроси: 1, 7, 14
Изграждането на взаимодействие в екипа помага да се избегнат редица трудности и опростява процедурите. Честа грешка е нежеланието да се мисли готово и невъзможността да си зададете въпроса „Какво мога сам да направя, за да разреша ситуацията?“. Често начинаещите мениджъри чукат лидерите си на прага, призовавайки ги да решат възникналия проблем, като по този начин отвличат вниманието от изпълнението на по -глобални стратегически задачи.
Друга грешка е промяна в приоритетите за развитие при преминаване от редовен служител към ръководна длъжност. Необходимо е да си кажете „спрете“ навреме, в противен случай цялата рутина на отдела може да падне върху раменете на мениджъра, защото той ще се опита да не научи другите да изпълняват правилно задачите, а да поеме повече задължения, отколкото той Трябва.
Делегирането, мотивирането, общуването и разбирането на динамиката на екипа са някои от ключовите умения, необходими на лидера. С тези умения, заедно с търпение и развито чувство за баланс, те достигат невероятни висоти в управлението.
Тест за управленска оценка
Инструкции:По -долу са дадени няколко твърдения с указание за възможностите за отговор. Изберете и подчертайте опцията си за отговор в самия въпросник.
1. Склонен съм да изграждам отношенията си с подчинени по -скоро на а) основа на доверие; б) основата на контрола.
Опции за отговор: а), б).
2. Основата на добрите ми отношения с хората е по -скоро а) редовна комуникация с тях; б) наличието на общност
изгледи.
Опции за отговор: а), б).
3. Ако един подчинен не работи добре, тогава обикновено съм склонен а) да се отърва от него възможно най -скоро; б) научете го да работи добре.
Опции за отговор: а), б).
4. При производството на различни продукти трябва да се стремим към а) тяхната максимална издръжливост; б) тяхната дълготрайност, ограничена от предварително определен период.
Опции за отговор: а), б).
5. Невъзможно е дори да се произвеждат нискокачествени продукти
ако има продажби.
Опции за отговор: „можеш“, „не можеш“, „в някои случаи
възможно е, в други не е възможно. "
6. Когато говоря пред аудитория, разчитам повече на а) предварителна подготовка за доклада; б) че мога да намеря правилните думи в процеса на самия доклад.
Опции за отговор: а), б).
7. Аз по -скоро а) се доверявам на първото си впечатление за човек, б) нямам доверие.
Опции за отговор: а), б).
8. Аз съм по -склонен а) самостоятелно да подредя нещата в моите бизнес документи; б) поверете това на техническите
секретарят.
Опции за отговор: а), б).
9. Кой израз според вас е по -правилен: а) бюрократите генерират определен типуправленски
системи на обществото; б) те стават бюрократи поради определен психологически състав на личността. Опции за отговор: а), б).
10. Преди да се реши проблемът с продажбата на стоки, тези стоки трябва да бъдат произведени.
Опции за отговор: „съгласен“, „несъгласен“.
11. Харесвам красотата на а) пантери б) газели. Опции за отговор: а), б).
12. Склонен съм по -скоро да) елиминирам риска от закъснение, като пристигна рано и загубя известно време; б) пристигат навреме, с известен риск от закъснение.
Опции за отговор: а), б).
13. В по -голяма степен съм склонен да се стремя към а) разнообразни хобита; б) „задълбочаване“ на същите хобита.
Опции за отговор: а), б).
14. Склонен съм по -скоро а) да правя необходимите неща предварително; б) направете необходимите неща, когато „времето изтича“.
Опции за отговор: а), б).
15. Основата за ефективно управление на екипа е по-скоро а) добре обмислена система от длъжностни характеристики; б) авторитета на ръководителя на екипа.
Опции за отговор: а), б).
16. Когато правя репортаж, държа по -скоро в главата си а) обща цялостна представа за темата на доклада; б) подробно разбиране на темата на доклада.
Опции за отговор: а), б).
17. Когато искам да убедя някого, че съм прав, разчитам повече на а) малък брой „основни“ аргументи; б) голям брой аргументи, които дават възможност за цялостно обосноваване на идеята.
Опции за отговор: а), б).
18. Предпочитам по -скоро а) да развия мнението си по определен проблем само след като съм го проучил достатъчно; б) незабавно да изработя моето мнение за проблема, като се има предвид, че в бъдеще, с по -подробно запознаване с него, мога да променя това мнение.
Опции за отговор: а), б).
19. Бих предпочел да има асистент (заместник), който би предпочел а) да е способен съвместно да намира решения на управленски проблеми; б) ще може да работи по изпълнението на моите решения.
Опции за отговор: а), б).
20. Ако някой подчинен допусне неоправдан гаф, тогава съм склонен по-скоро а) да му изразя отношението си към това в „силни“ (дори нелитературни) изрази; б) задръжте.
Опции за отговор: а), б).
Опции за отговор: а), б).
Количественият показател, който оценява нивото на развитие на управленските качества, е коефициентът на развитие на управленските качества (KRUK). Стойностите на KRUK са по -малко от 40 st. единици, съответстват на ниска (слаба) група субекти; Стойностите на KRUK попадат в интервала от 40 до 60 st. единици, съответстват на средната (нормативна) група; и стойности на KRUK над 60 чл. единици отговарят на висока (силна) група субекти.
Мениджърските качества са реализация на управленски способности. Възможно е също така управленските качества да са високи, а управленските умения - ниски. В този случай управленските качества са "следа" от реализацията на някои други, не-управленски способности.
Мениджърските качества определят ефективността на дейностите в стандартни, типични ситуации, както и способността да използвате натрупаните (от себе си или от други)
хора) опит в управлението, използвайте го за решаване на текущи проблеми.
KRUK определя степента на отговорност, точност, способността да държите на думата си, да говорите по телефона, да изпълнявате задълженията си, както и способността да планирате работния си ден, да поддържате ред в бизнес документи и т.н.
Ако са необходими управленски умения, за да се измисли нещо ново, трудно или фундаментално невъзпроизведено, тогава са необходими управленски качества за прилагане на вече взетите решения.
KPUK не отразява нивото на развитие на управленските способности.
Изкуството да общуваш с шефа
1. Предоставете обяснения за вашите съобщения.
Шефовете винаги са много заети и имат повече от един подчинен под командването си. Не очаквайте шефът ви да разбере всичко, което се случва във вашия район. Започнете всеки разговор с нещо като: „Ще проуча ситуация, възникнала в петък на семинар. Миналата седмица ме помолихте да преразгледам комуникативните си умения, за да мога да се съсредоточа повече върху междуличностните конфликти.
^
2. Бъдете директни, решителни и кратки.
Шефовете няма да искат да играят пъзел игри с вас. Използвайте ясен език. Спестете от думи. Съкратете презентацията си, изхвърлете всичко ненужно. Не звучете прекалено увлечени или безразлични, когато говорите.
^
3. Осигурете предварително въпроси и нужди от информация.
Добрите разговори ще отговорят на повечето въпроси. Ако сте изучавали шефа си, знаете приблизително какви могат да бъдат въпросите. Подгответе отговорите си и тогава ще изглеждате страхотно.
^
4. Научете стила си на писане и отношенията с други хора.
Симулирайте това, когато общувате (особено когато пишете) от негово име. Скицирайте черновите на писмата, така че шефът да може само да ги подпише, без да ги коригира.
^
5. Приемете критиката спокойно.
Не се защитавайте; по -скоро покажете желанието си да използвате критиките му, за да подобрите работата си.
6. Приемете похвалата спокойно.
Приемете похвалата, която заслужавате спокойно, с достойнство, без да проявявате неискрена скромност или да я отричате. Достатъчно е просто „благодаря“.
^
7. Коректирайте тактично шефа си.
Не предизвиквайте, не заплашвайте и не критикувайте. Не казвайте: „Грешите“, когато можете да кажете: „Би било по -добре, ако ние (не вие) погледнем по -различно на решението ...“ Не се съгласявайте за всичко, но не се оправдавайте през цялото време .
^
8. Хвалете, но не ласкайте.
Шефовете се нуждаят от приятелска помощ от време на време. Ако това, което шефът е разработил, е лошо, не се страхувайте да го кажете. („Мисля, че решението за наемане на PR мениджър беше погрешно.“)
^
9. Не давайте ненужни обещания, за да спечелите благоволение.
Неспазените обещания са рецепта за провал.
За да бъде щастлив всеки шеф
^
1. Вършете добре работата.
Уверете се, че всичко, което правите, се извършва навреме, с бюджет, при поискване и с чувство на гордост от майсторството.
^
2. Бъдете лидер.
Опитайте се да поддържате хората си щастливи, квалифицирани и действайте по начин, който не ви седи около врата.
3. Спестете парите на организацията.
Всеки шеф на всяко ниво е под постоянен натиск материални ресурси... Вашата помощ при намаляване на разходите ще бъде запомнена.
^
4. Правете пари за вашата организация.
Ако откриете нереализиран потенциал за приходи във вашия сектор на организацията, предложете на шефа си да го използва и тогава шефът ви ще бъде мил с вас.
^
5. Разберете какво наистина има значение за шефа ви.
Докажете, че същите неща са важни за вас.
6. Проучете очакванията на шефа.
Не всички шефове изразяват очакванията си директно и категорично. Те обаче се надяват, че ще отговаряте на техните изисквания. Ако шефът ви не говори за изискванията си към вас, не показвайте недоволството си и от време на време разберете какво иска да получи от вас. Фраза: „Дадох ли ви достатъчно подробности в доклада си за месеца?“ по -добре от: "Не съм напълно сигурен какво очаквате от моя доклад?"
^
7. Поискайте мнение за работата си.
Разберете колко добре се справяте. Някои шефове се въздържат от похвали, може би защото не ги приемате много любезно. Други не обичат да критикуват, може би защото веднага ставаш отбранителен. Поискайте неговото мнение, без да се смущавате или да изглеждате несигурни.
^ 8. Уверете се, че повечето проблеми са решени, преди да попаднат в полезрението на шефа.
Но не надхвърляйте разумните граници.
9. Уверете се, че както добрите, така и лошите новини идват от вас.
Дръжте шефа си толкова информиран, колкото той / тя иска. Не карайте шефа си да се изненадва от новини, получени от трето лице. И двамата можете да изпаднете в затруднение поради това.
^
10. Приемете трудни и неприятни задачи.
Ще се възползвате само ако направите крачка напред, за да помогнете на шефа си. И ако успеете там, където никой друг не може, ще станете изгряваща звезда.
^
11. Рекламирайте само полезни идеи.
Ако шефът ви отхвърли повечето от вашите предложения и искания, тогава може да изглеждате като несериозен човек. Тайната на успеха е да рекламирате идея, която повишава профила на цялата организация и особено на вашия шеф. Ако тази идея не прави нито едното, нито другото, тази идея не си струва.
^
12. Не искайте ненужни указания.
Много шефове са по -информирани за това какво ще правите, когато поправят плана ви.
По -добре е да кажете: "Ето моя план за обучение. Ако разбирам правилно инструкциите ви и нямате възражения, ще го изпратя до печатника до петък", отколкото: "Кажете ми коя форма на обучение предпочитате."
^
13. Не се оплаквайте от другите.
Когато нещата се объркат, приемете своя дял от отговорността и не прехвърляйте вината върху другите. Повечето шефове обаче искат не толкова, че да признаете грешката си, а да не се повтаря.
^
14. Бъдете самокритични.
Шефът ви ще ви каже, че се справяте зле. По -добре е да знаете как работите сами, така че бъдете напълно наясно с действията си. Гледайте отношението на служителите към вас, изслушвайте тяхното мнение. Винаги работете върху себе си.
Как да се отървете от загубата на време
По -долу е даден списък на „разхитителите на време“, с които трябва да се справите. За да може читателят да анализира собствените си „разхитители на време“, предлагаме възможни причини за появата им и съвети как да се отървем от тях. Това се прави, за да се помогне за установяване на диагноза. Причините и решенията за всеки човек могат да бъдат различни, в същото време самите „разхитители на време“ са еднакви за всички.
| Пропиляно време | Възможни причини | Решение |
| Липса на планиране | Невъзможността да се видят ползите от него. Ориентация към действие | Трябва да разберете, че планирането отнема време, но в крайна сметка ви спестява. Помислете за резултатите, а не за самата дейност. |
| Липса на ред на нещата, в зависимост от тяхната важност | Липса на дългосрочни и краткосрочни цели. | Запишете дългосрочни и краткосрочни цели. Обсъдете с подчинените си как да правите нещата според тяхната важност. |
| Претоварване | Широки интереси. Объркване в реда на вършене на нещата в зависимост от важността им. Невъзможност за установяване на реда на нещата в зависимост от тяхната важност. | Кажи не. Първо правете нещата. Разработете своя собствена "философия на времето". Свържете изпълнението на задачите, в зависимост от тяхната важност, със събитията, които се случват. |
| Управление в криза. | Липса на планиране. Нереална оценка на времето. Ориентация на проблема. Нежелание на подчинените да съобщават лоши новини. | Използвайте същите техники като без планиране. Планирайте повече време за всяка задача поотделно. Планирайте време за евентуални работни почивки. Съсредоточете се върху наличните възможности. Убедете подчинените да ви предават информация по -бързо, тъй като това е единственият начин да поправите нещо навреме. |
| Втурвам се. | Нетърпение към детайлите. Приемете всичко спешно. Липса на планиране за бъдещето. Опитвате се да направите твърде много за много кратко време. | Правете всичко възможно да направите всичко правилно. Това ще ви спести загубено време за преработка. Правете разлика между спешни и важни. Отделете време за планиране. Ще ви се изплати стократно. Опитайте се да направите по -малко. Оставете повече работа на другите. |
| Работа на хартия, четене. | Информационен взрив. Страст към компютъра. Невъзможност за премахване на ненужното. | Четете избирателно. Научете се да четете бързо. Използвайте компютърни данни само в изключителни случаи. Спомнете си принципа на Парето. Назначете четене на подчинените си. |
| Бизнес както обикновено и рутинен. | Липса на ред при изпълнение на делата, в зависимост от тяхната важност. Твърде голям контрол върху дейността на подчинените. Невъзможност да се прехвърлят неща на други хора; чувствайте се по -сигурни, когато правите малките неща. | Поставете си цели и се съсредоточете върху постигането им. Възлагайте нещата на подчинени и ги оставете да ги направят напълно сами. Вижте резултатите, не навлизайте в подробности или методи на работа. Трябва да разберете, че без да давате нищо, не е възможно да накарате другите да направят нещо. |
| Посетителите. | Удоволствието от общуването. Невъзможност да се каже не. | Общувайте на друго място. Запознайте се с посетителите пред вратата на офиса. Предложете да обядвате заедно, ако е необходимо. Имайте стендъп срещи. Отстранете посетителите. Бъдете недостъпни. Премахнете политиката „отворена врата“. |
| Телефон. | Липса на самодисциплина. Стремеж да бъде информиран и включен във всички въпроси. | Премахване и групови телефонни разговори. Бъдете кратки в разговорите. Не се включвайте в друг бизнес, освен тези, които са критични. Намесвайте се само в изключителни случаи. |
| Срещи. | Страх от поемане на отговорност за вземане на решение. Нерешителност. Твърде много връзки. Лошото провеждане на срещата. | Вземайте решения, без да организирате срещи. Вземете решение, дори ако все още нямате факти. Не свиквайте ненужни срещи. Подредете само тези, които са наистина необходими. Планирайте дневния си ред предварително. Придържайте се към темата на срещата. Подгответе кратки бележки възможно най -скоро. |
| Нерешителност. | Несигурност относно точността на фактите. Ако настоявате всички факти да бъдат събрани, това парализира възможността за анализ на тези факти. Страх от последствията от възможна грешка. Липса на способност за вземане на рационални решения. | Подобрете системата за събиране и изясняване на факти. Поемете риска като неизбежен. Решете без всички факти пред себе си. Заедно с прехвърлянето на делото на друго лице, прехвърлете му правото да прави грешки. Използвайте грешките като възможност да се поучите от тях. Съберете факти, поставете цели, обмислете всички възможни решения и нежелани последици, вземете решение и го изпълнете. |
| Невъзможност за делегиране на неща на други хора. | Страхувайте се, че подчинените няма да могат да се справят. Несигурност относно компетентността на подчинените. Претоварени подчинени. | Обучете подчинените. Нека грешат. Сменете ги, ако е необходимо. Предайте случаите напълно. Доверете се на подчинените си. Ще осигурите растежа на вашата корпорация, ако дадете шанс на служителите си. Балансирайте натоварването си. Увеличете щатите. Преразгледайте реда на задачите в зависимост от важността им. |
Идеалният лидер
Както показват американските и японските мениджмънт проучвания, фирмите, в които цари спокойна морална и психологическа среда, постигат стабилен успех. Нейното твърдение е възможно в действителност трудов колективкъдето мениджърите са уважавани и заслужават доверие. Въз основа на резултатите от тези проучвания е конструиран "идеален" тип лидер. Неговите характеристики са признати:
твърда, но гъвкава в същото време;
сериозен, но хумористичен;
дружелюбен, но знае как да спазва дистанцията си;
отдаден на работата си, но не губи глава с успехи и неуспехи;
мечтателен, но със силно развита воля;
готов да поема рискове, но изчислява добре всичко.
Към това добавяме от себе си, че „идеалният“ мениджър полага значителни усилия да оборудва офиса си. Както по отношение на техническото си оборудване, така и предвид ергономичните и естетическите изисквания. Личен опитавторът на съветващите бизнесмени как да подредят офис, офис, свидетелства, че такива стъпки се предприемат от тези, които разбират колко много трябва да има на място в офисите. Състоянието на офиса е ясно доказателство за културата на бизнес човек. Спазването му винаги сближава цивилизованите бизнесмени, прави ги по -отворени един към друг.
Ергономичността на офисите и техният дизайн са спешен проблем днес. Нейното решение обаче не винаги е успешно. В някои случаи няма достатъчно средства за покана на съответните специалисти. В други, лошият вкус на клиента и неговото подценяване на правилата на организацията на работата разрушават въпроса. В резултат на това професионалният имидж страда. Точно както липсата на визитка е неспазване на бизнес етикета в комуникацията, така примитивните и още по-небрежни офис и офис стаи причиняват трудно поправими щети на корпоративната репутация. По -добре не позволявайте това да се случи. Правилно се забелязва, че скъперникът плаща два пъти. Когато става въпрос за личен престиж или корпоративна чест, подобни грешки трябва да бъдат сведени до минимум.
Неизбежно възникват различни бариери по пътя на утвърждаване на имиджа на бизнесмените. Много време и усилия се изразходват за преодоляването им. Хуманно е обидно, когато, овладявайки трудни проблеми, те признават най -елементарните сривове поради факта, че не са взели предвид психологическите нюанси на общуването. Както знаете, много реформатори загинаха в ръцете на тълпата, която искаха да просветлят. Нека си спомним Данко, който изтръгна сърцето си, за да освети пътя на хората. Тогава същите тези хора потъпкаха сърцето му, тъй като не се притесняваха, ходейки, да им гледат краката. Въпреки всички алегорични примери, бизнесмените трябва да изучават добре слабостите на хората и да бъдат търпеливи с тези, с които работят и общуват, да не им се сърдят, да не се отчайват, дори когато са изправени пред неблагодарност и предателство. Не изгаряйте мостовете на комуникация - това е мотото на „идеалния“ лидер. Винаги се стремете да запазите възможността да продължите и подновите контакта с хората. Постигането на това е отлична гаранция за привлекателен личен имидж.
Образът е поредица от умишлено изградени модели на поведение. Една от мисиите е да притежава необходимите специални знания и опит. професионално обучениесъвременни лидери. Личните им възможности са кристализирани в образа. Ето следния факт. В средата на 1992 г. малко известен бизнесмен от Далас, Перо, спечели национална слава за три месеца чрез две дузини телевизионни интервюта. Известно време той беше лидер по популярност сред всички кандидати за президент.
Как го направи? Нека се обърнем, за да намерим отговора на следващия дайджест.
Според повечето наблюдатели основният коз, който Перо изигра в първата фаза на кампанията си, беше простотата. В изказванията си, говорейки на прост и в същото време фигуративен език, той постоянно твърди, че трябва да се търсят прости решения за всякакви проблеми. Нападайки политиците във Вашингтон, той ги обвини, че „тези момчета в крокодилски обувки“ забравят за нуждите на обикновените американци. Дори външно, нов кандидат, лишен от столичен блясък, с лице, което изглеждаше изветрено и „не аристократично“, беше представен на провинциалните избиратели много по -„собствени“ от усъвършенстваните Джордж У. Буш и Бил Клинтън.
Както вярват някои журналисти, в съзнанието на много американци Перо се е превърнал в нещо като герой от каубойски истории, който, стриктно следвайки собствените си
„кодексът на честта“ идва, за да „подреди нещата“ сред корумпираните политици.
Такъв образ в съвременни условияизглеждаше много изгодно: за много американци, недоверчиви към политическия истеблишмънт поради неефективна икономическа стратегия и непрекъсната корупция, изходът изглеждаше връщане към здравословния консерватизъм и традиционните ценности, които Перо олицетворява.
В крайна сметка в надпреварата за президент Перо губи, но тези, които са запознати отблизо с технологията на неговото утвърждаване на имидж, имат какво да научат. На първо място - - точно изчисляване на моделите на тяхното поведение, умелата им демонстрация пред обществеността. Нека му отдадем дължимото. Със своето богатство от милиарди долари, естествено, без актьорско майсторство, да играе ролята на обикновен американец, който искрено иска да помогне на всички обикновени американци, в никакъв случай не е лесно.
Полезен пример за размисъл! Защо гласовете на водещи бизнесмени и мениджъри звучат като комар в нашия политически живот? Не защото нямат какво да кажат. За да достигнете до масова аудитория, трябва да овладеете техниката на самоконтрол и способността да се държите достойно. И, което е важно, като същевременно се запазва способността да се каже какво е необходимо и как. Създаването на предприемачески капитал отнема години, но можете да го загубите за една нощ, когато се изправите срещу хората. Тук би било уместно да се позовем на изказването на Жан дьо Ла Брюер: "Много хора нямат други добродетели освен име. Гледате ги отблизо и виждате колко са незначителни; но от разстояние те вдъхват уважение." 1
Чудесен съвет за бизнесмени. Колкото и големи да са вашите постижения, колкото и да превъзхождате икономически и мощно хората, не ги разочаровайте в комуникацията лице в лице. Без човешко признание никакви богатства няма да озарят човешкия живот, няма да донесат истинско удовлетворение от притежаването им.
^ Тест „Проверете какъв лидер сте“
ДИАГНОСТИКА НА УМЕНИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ
ЯЖТЕ. БОРИСОВА, Г.П. ЛОГИНОВА, М.О. Мдивани
Професионалната дейност на мениджър, която винаги е била смятана за една от най -информативните, интересни и престижни в чужбина, през последните години започна да получава подобна оценка и у нас, набира популярност и все повече се нарича гимназисти сред най -привлекателен.
Много голям брой публикации у нас и в чужбина (,,,,, и т.н.) са посветени на изучаването на особеностите на тази дейност, условията и факторите за постигане на успех в нея. Може да се каже, че психологическите характеристики на дейностите на лидер и мениджър са проучени доста пълно. Затова при изследването на психологическото съдържание на тяхната работа ние заложихме на вече наличните и обобщени данни за дейностите и професионално важните качества на мениджърите от различни нива и на нашите собствени емпирични резултати.
Всички, известни ни от публикации, проучвания на професионалните качества на мениджърите бяха извършени или въз основа на набор от добре познати диагностични техники (тест на D. Wechsler, въпросник на R. Cattell и др.), Които в нашия мнение, не позволиха напълно да се разкрият спецификите на структурата на способностите на специалистите този профил, или използването на въпросници, чиято надеждност и валидност не са доказани.
Тъй като не знаем нито един руски специален тест за способности, предназначен за мениджъри, беше разработен оригиналният тест за общи управленски способности (OTUS). Чуждестранни тестове, като например Изпита за прием на висше образование (GMAT), не могат да се използват не само поради социокултурни различия, но и защото чуждестранните мениджъри са много далеч напред в професионализма в сравнение с нашия и критериите за професионално важни качества, приети в Русия не отговарят напълно на техните стандарти.
М. Шоу идентифицира общи (интелектуални) и специални способности; има доказателства, че мениджърите със средно ниво на интелигентност са най -ефективни. Според Р. Л. Кричевски, лидер на високо ниво трябва да има висока интелигентност, но това не трябва да бъде толкова теоретична интелигентност (която всъщност се разкрива от класическите тестове), а практическа. Сред специалните способности са осъзнатост, компетентност, специални умения.
Р. Л. Кричевски, позовавайки се на Р. Стогдил, идентифицира най-важните качества на лидера: „Доминиране, самочувствие, емоционален баланс, устойчивост на стрес, креативност, стремеж към постижения, предприемачески дух, отговорност, надеждност при изпълнение на задачи, независимост, общителност "; A.G. Шмелев и др. - интелигентност, компетентност, активност, енергия, самоконтрол, общителност; AU Kharash - независимост от преценки и решения, способност да се приемат и овладяват нови неща, фокусиране върху бизнеса (бизнес ориентация), уважение към личността на друг човек, способност да се намери индивидуален подход към всеки подчинен, желание за сътрудничество и съпричастност , "диалогичен", т. д. постоянна готовност да изслушате и разберете друг човек, да вземете предвид неговата гледна точка, когато вземате собствено решение. Сред качествата, които пречат на лидера, са изброени съответствието, твърдостта, внушимостта, авторитаризмът, формализмът, егоцентризмът, "монологът". Така сред много автори откриваме подобни характеристики, които са идентифицирани като най -важните за лидера: интелигентност. независимост, активност, способност за работа с хора и пр. Трябва да се има предвид, че различните нива и профили на мениджъри могат да направят този списък специфичен.
За да се изясни списъкът с професионални способности и черти на личността на лидера, беше проведено проучване върху извадка от 20 висококвалифицирани мениджъри. Те бяха помолени да попълнят въпросник, разработен въз основа на анализ на литературни данни и резултатите от индивидуални разговори с преподаватели от Училището по бизнес MGIMO. Експертите бяха помолени да оценят качествата, изброени във въпросника, както следва: „изобщо не е необходимо“ (0 точки), „по -скоро не отколкото да“ (1 точка), „умерено необходимо“ (2 точки), „определено е необходимо“ (3 точки), „доколкото е възможно“ (4 точки).
Въз основа на анализа бяха идентифицирани редица качества, които са най -важни за успешното внедряване на професионалист управленски дейности... На първо място, това е доста висок интелект. Той предоставя способността да възприема и анализира разнообразна информация, да я систематизира и обобщава, бързо да схване смисъла на документите, заповедите, ясно да формулира целите на дейностите, да предвиди развитието на ситуацията, да оцени последиците от своите решения, да организира дейности на други хора, изграждане на логическа система от доказателства, ако е необходимо, убеждаване на подчинените в тяхната коректност. В същото време важна характеристика на мисленето на лидера е способността да произвежда нови идеи, да може да вижда елементи на новост и творчество в дейностите на други хора („лов за идеи“), което е най -близко до концепцията на творчеството.
Не по -малко важни са последователността, аналитичното мислене, неговата гъвкавост и пластичност, които дават възможност да се изоставят обичайните стереотипи на поведение при промяна на ситуацията, както и готовността за учене, овладяване на нови знания, техники и начини на работа.
Сред чертите на личността експертите идентифицират следното: доминиране (способността да влияете на други хора, „вдъхновявайте подчинените“), самочувствие, упоритост и способност да убеждавате, сдържаност, способност да не губите самообладание в краен случай ситуация, способността да не се преувеличават трудностите и пречките по пътя към постигане на целите, а да се търсят начини за преодоляването им, бизнес ориентацията, желанието да поемат отговорност за себе си. Активността, способността да управляват емоциите и поведението си също бяха подчертани.
Сред динамичните характеристики психични процесинай-важните са способността за продължителна упорита работа (висока ефективност), скоростта на мислене, способността бързо да се ангажира с нова дейност и преминаване от един вид дейност към друг, емоционален баланс, избягване на импулсивни реакции.
Така бяха идентифицирани три основни блока от професионално важни качества на лидера: интелектуален (компетентност, аналитично мислене), личен (лидерство, устойчивост на фрустрации, активност, бизнес ориентация) и динамичен (сила и лабилност на нервните процеси).
Разбира се, разработеният от нас тест не може да включва всички професионално важни способности, но обхваща доста голям обхват от тях.
При разработването на тест за диагностициране на съответните "качества, ние използвахме три въпросници, известни в психологията: 1) за идентифициране на прага на активност, 2) тежестта на мотива за постигане и 3) силата на нервната система. Останалите седем подтестовете са оригиналните разработки на тримата автори на теста.
Така тестът включваше десет подтеста. Интелектуалните способности са изследвани с помощта на четири подтеста: Осъзнаване, Аналогия, Класификация и Обобщение. При избора на концепции за тези подтестове се консултирахме с преподаватели от MGIMO, които помогнаха да се очертаят редица термини от областта на икономиката, политиката и юриспруденцията. Наред с последното бяха включени и някои обществено-политически и научно-културни концепции. Изходихме от факта, че притежаването им е необходимо за компетентното осъществяване на управленска и законодателна дейност в съвременните условия. Термините, въведени в теста, не са тясно специализирани, сега са „на устните на всички“, постоянно се използват в медиите.
Ето примери за задачи за всеки от подтестовете, насочени към диагностициране на нивото на развитие на концептуалното мислене.
1. Подтест „Аналогия“ - предлагат се три думи; има определена логическа връзка между първите две; необходимо е третата дума да избере едно от предложените за избор понятия и обозначено с буквите a, b, c, d, e, за да се установи подобна връзка.
Увеличение на цената: увеличение на разходите = фалит :?
а) намаляване на печалбата;
б) рентабилност;
в) невъзможност за изплащане на дългове;
г) бедност;
д) загуби.
2. Подтест „Класификация“ - изискваш „от шест думи, за да избереш две, които са обединени от едно общо понятие от най -високата категория:
а) демократ;
в) урбанист;
г) резервист;
д) монархист;
е) будистки.
3. Подтест „Обобщение“ (изисква се да се обобщят две понятия на най -обща основа):
Акциите са облигации.
4. Подтест „Осъзнаване“ - необходимо е да се вмъкнат предложените двойки понятия вместо думите, които липсват в изречението:
Добре ... мога да формулирам ...
а) брокер - заеми;
б) брокер - лихвени проценти;
в) мениджър - цели;
г) производител - ресурси;
д) мениджър - цени.
За да се изучат особеностите на работата с количествени отношения, гъвкавостта на мисленето, възможността за преминаване от един алгоритъм към друг, беше използван подтестът "Числови серии" (този подтест беше използван само при тестване на ученици). Например беше необходимо да се продължи числовата серия:
47 39 32 26 21 17 ...
За да се диагностицират проявите на лабилност на нервната система, е разработен специален подтест, в който се изисква да се следват поредица от прости инструкции възможно най -бързо и точно. Субектът трябваше да следва възможно най -много прости инструкции за ограничен период от време. Например: "Подчертайте втората буква и в думата легитимност. Напишете тук ... всяка буква от английската азбука, с изключение на буквата k, и тук ... напишете думата не, ако резултатът 144: 12 = 12 е правилния отговор. Ако Фойербах не е поет, тогава подчертайте всички гласни в думата лиценз ".
Коректността на използването на този тип задачи за диагностициране на проявата на лабилност на нервните процеси в умствената и речевата дейност е доказана в изследването на V.T. Козлова.
За идентифициране на устойчивостта към фрустрации, стила на реагиране на възникващите препятствия и препятствия, беше разработен специален тест по аналогия с теста на Rosenzweig, който включва 20 ситуации. За разлика от теста на Розенцвейг, където се допускат безплатни формулировки на отговорите, всички цифри са придружени с опции за отговор, една от които е избрана от субекта.
В единадесет случая бяха зададени разочароващи ситуации, причинени от обвинения и твърдения. Записани са екстрапунитивни, интрапунитивни и безнаказани реакции на субекта. Преобладаването на екстрапунитивни реакции се разглежда от нас като знак за агресивност, конфликт, желание да обвиняваме други хора или обстоятелства. Интрапунитивни реакции показват склонност към самообвинение, тревожност, съмнение в себе си; безнаказан (или неутрален) - за устойчивост на разочароващи влияния, способност да се справяте с тях, без да изпадате в самобичуване или агресия.
В девет случая бяха зададени ситуации на възникване на препятствие или препятствие
по пътя към постигане на целите. Предвиждаха се три начина за реагиране на него: фиксирането, когато препятствието се възприема като непреодолимо, предизвиква остри емоционални преживявания, блокирайки приемането на правилното решение; напускането, когато препятствието не засяга емоционалната сфера, не наранява лично, но не се правят опити за преодоляването му (така или иначе се обезценява от субекта); бизнес отговор, който включва активно търсене за преодоляване на препятствието и намиране на най -доброто решение.
За да се определи способността за оценка на причините и последствията от събитията, способността да се поеме отговорност, да се вземат правилни решения, бяха разработени 10 проблемни ситуации, представени в писмена форма. Всеки беше кратка история за някакво важно и драматично събитие, което се случи в определена малка група (официална или неофициална) или утвърден екип. За разрешаване на трудна ситуация бяха предложени варианти, предполагащи избора на конкретна стратегия за поведението на лидера. Ситуациите бяха оформени по такъв начин, че правилното решение може да изисква авторитарен, демократичен или дори примамлив стил на вземане на управленски решения. В същото време, за приемането на някои от тях, беше необходима помощта на експерти, необходимостта от включване, която също беше определена от ръководителя. По този начин подтестът позволи не само да разкрие способността да се избере правилното решение в трудна ситуация, но и да се определи преобладаващият стил на лидерство. За да вземе правилното решение, субектът се нуждаеше от способност да анализира ситуацията, последиците от неговите решения за всеки член на екипа.
Нека дадем пример за една от ситуациите.
"Космическият кораб след дълга междузвездна експедиция се завръща на Земята, където през това време са изминали хиляда години. На борда на кораба командирът и екипът, които през годините на полета са се превърнали в сплотен висококвалифициран екип. Когато приближавайки се към Слънчевата система, командирът получава поверително съобщение от Земята, в което се казва, че по време на отсъствието на кораба на Земята са настъпили необратими промени в околната среда и цивилизациите в обичайната за хората форма вече не съществуват. Интелигентният живот на планетата е запазена в различна форма - енергия - и създава нова цивилизация на планетата.Новите жители на Земята предлагат своята помощ на екипа или за прехвърляне на всеки член на екипажа във форма на енергия, или за създаване на резервация за екипа с обичайните форми на флора и фауна Командирът е поканен да информира екипажа за случилото се.
Какво бихте посъветвали командира в тази ситуация?
А. Вземете решение за целия екип и го докладвайте на Земята. Екипът е представен с свършен факт.
Б. Говорете с всеки член на екипажа, разберете неговите лични предпочитания и след това вземете решение за всички.
Б. Съберете екип, докладвайте за радиограмата и изслушайте колективното мнение. След това вземете собствено решение.
Г. Обадете се на първия помощник и лекар от експедицията и заедно с тях вземете решение за всички.
Д. Съберете екип, докладвайте за радиограмата и поканете всички да разработят съвместно решение, участвайки в този процес като обикновен член. "
В този случай решението, поставено под буквата D, което е характерно за примирителния стил на управленски решения, може да бъде признато за правилно. Вярно е поради причината, че всеки има право да избира бъдещето си независимо и командирът не може да поеме тази отговорност и да решава съдбата на хората.
Така разработеният тест (OTUS) направи възможно диагностицирането на интелектуалните характеристики на мениджърите (нивото на концептуално мислене,
неговата аналитичност); професионално важно лични качества- бизнес ориентация, устойчивост на фрустрации, стил на лидерство; динамични характеристики на психиката (проява на сила и лабилност в умствената и речевата дейност).
Тестът е тестван за надеждност и валидност върху извадки от ученици от гимназията с различни програми за обучение (повече от 200 предмета) и групи професионални мениджъри (повече от 300 субекта). За всички параметри бяха получени задоволителни данни.
За да се установи динамиката на формиране на професионални способности на мениджърите, беше направено сравнително проучване на три извадки от предмети: студенти от Факултета по бизнес администрация на Института по бизнес и стопанска администрация на Академията за национално стопанство към Правителството на Руска федерация (44 души), група висококвалифицирани мениджъри, преминали специална селекция (16 души) и група мениджъри от различни нива, кандидатстващи за работа в апарата Държавната дума(329 души) (изследването на последната група е извършено заедно с М. К. Акимова, В. Т. Козлова, А. М. Раевски).
За да се сравнят резултатите от диагностицирането на интелектуални способности, бяха сравнени получените данни от извадка от студенти и утвърдени професионалисти. Общият резултат за успеха на четирите подтеста (информираност, аналогия, класификация, обобщение) беше изчислен за всеки предмет. След това тези резултати бяха класирани във всяка извадка поотделно и разделени на пет групи според успеха на интелектуалния блок от тестови елементи, както следва: група 1 (високо ниво на изпълнение - 10%), група 2 (близо до високо - 20%) , група 3 (средно - 40%), 4 -та група (по -близо до ниска - 20%), 5 -та група (ниско ниво на изпълнение - 10%). За всяка група горните и долните гранични стойности на общия резултат за четирите подтеста на интелигентния блок са подчертани; например за ученици те се оказаха следните: 97-81, 80-67 и т.н. Таблица 1 са показани данни за съотношението на показателите за тези групи в извадките от студенти и специалисти.
Като цяло индивидуалните данни сред учениците варират от 24 до 97, в извадката от мениджъри - от 50 до 92, мениджъри - от 14 до 107 точки (такова широко разпространение в последната извадка се обяснява с факта, че около една трета от той беше зает от ръководители на различни икономически служби и подразделения, за които развитието на практическа, а не на теоретична интелигентност е по -важно и именно те попадат в групи 4 и 5.
Както можете да видите от таблицата. 1, на горната граница на показателите за нивото на разузнаване, най -добри резултати бяха демонстрирани от мениджърите на Държавната дума, чиято основна функция е да анализира разнообразна информация, да изготвя разнообразни документи, доклади до висшето ръководство, провеждайте срещи и срещи. Изискванията на професията за интелектуално развитие са много високи, поради което съответните способности непрекъснато се усъвършенстват и развиват в хода на професионалната дейност.
маса 1
Числови граници на точкуване
Номера на групи
Студенти
Мениджъри
Мениджъри
Професионалните изисквания към интелектуалните способности на мениджърите са малко по -ниски, те остават по -малко търсени и в резултат на това се развиват в по -малка степен.
степен, отколкото в предишната група, с изключение на ръководителите на предприятия (групи 4 и 5 в извадката от мениджъри).
При учениците наблюдаваме по -слабо изразено развитие на интелектуални професионални способности по всички показатели, с изключение на горната гранична стойност на група 1 (97 точки). Освен това има постепенно намаляване на показателите за всички групи в сравнение с професионалистите. Показатели интелектуално развитиестудентите са по -ниски от тези на ръководителите на икономически служби (с изключение на долната гранична стойност в група 5). Учениците показаха малко по -добри резултати от интелектуалната част на теста от мениджърите, само в един случай - на горната граница на показателите в група 1. Така получените резултати ни позволяват да заявим, че под влиянието на професионалната дейност на мениджър се осъществява насочено формиране на важни за нея интелектуални умения. Колкото по -големи са изискванията на "работния пост", специализацията в рамките на професията към тези способности, толкова повече те се изразяват в разработените висококвалифицирани специалисти. Професионалните способности на учениците са в ранен етап на развитие.
Ще продължим по -нататъшния си анализ на динамиката на професионалните способности, като използваме примера за сравнение на група студенти и мениджъри.
За да сравним тежестта на индивидуалните професионални способности на утвърдени и начинаещи професионалисти, изчислихме средните показатели за тежестта на всеки от тях в изследваните групи (Таблица 2).
таблица 2
Тежестта на индивидуалните професионални способности сред утвърдени и начинаещи професионалисти
Студенти
Мениджъри
Показатели
Интелигентност (общ резултат за четири подтеста)
Свойства на нервната система
Лабилност
Блок лични индикатори
Мотивация за постижения
Праг на активност
Извън наказание
Intrapunitiveness Безнаказаност
5,6(51%) 4,9(44%)
Фиксиране на проблема
Избягване на решения Бизнес ориентация
1,7(18%) 3,4(37%)
Взимам решения
За по -подробно сравнение на получените резултати използвахме не само стойностите на средните аритметични, но и модите и медианите, които, както е известно, дават Допълнителна информацияза характеристиките на числовите серии от индикатори.
След това тези данни бяха преобразувани в проценти (от максималния показател за всяка скала) и въз основа на тях беше съставена графика на „идеалния“ мениджър. Този метод за анализ на резултатите въз основа на изготвяне на индивидуален профил на тест е общоприет в психодиагностиката.
От представените в табл. 2 резултата могат да бъдат сигурни
изводи за динамиката на формирането на професионални способности на представители на мениджърски професии.
Що се отнася до интелектуалните функции, средните данни потвърдиха, че те са по -изразени сред професионалистите, отколкото сред студентите (78% и 60% от задачите се изпълняват съответно в тези две извадки. Поради много голямото разпръскване на данните не беше възможно за получаване на недвусмислени показатели за мода и медиана) ...
Динамичните характеристики са представени от данни за силата и лабилността на нервните процеси. Не получихме никакви различия в тежестта на силата на нервните процеси, което отчасти може да се обясни с не много високата диференцираща сила на въпросника Y. Strelyu, който въведохме в нашия тест. Вероятно трябва да се дублира по друг метод. На този етап от изследването заявяваме, че няма различия в тежестта на силата на нервните процеси при начинаещи и утвърдени представители на мениджърските професии.
Що се отнася до лабилността на нервните процеси, беше разкрито преобладаващото проявление на това свойство в мисленето и речевата дейност на мениджърите.
в сравнение със студентите. Това предимство се проявява във всички показатели (средна аритметична, режим и медиана). Нещо повече, средният показател, получен в групата студенти (45%) се класифицира като средна тежест на имота, а в групата на управителите (60%) - като високото му представителство.
Помислете за личностния блок от професионално важни качества. Не открихме разлики в тежестта на мотивацията за постижения в извадките; освен това тя е малко по -висока в групата на учениците. Възможно обяснение е, че за мениджър, постигнал успех, най -оптималното е средното ниво на мотивация за постижения (както знаете, твърде силната мотивация може да намали ефективността, както и твърде ниската). Студентите, които тепърва започват кариерата си, може да имат по -изразена мотивация, тъй като техните постижения в професията тепърва предстоят.
Прагът на активност сред мениджърите и студентите е значително различен за всички показатели. Както знаете, колкото по -висок е прагът, толкова по -ниска е активността. Извадката от мениджъри има по -висок показател за активност от учениците. Това предполага, че професионалистите са в състояние на постоянна готовност за действие, на висока активност. Очаквано дейността е професионално значимо качество на мениджър и се формира в процеса на усвояване на специалност.
Получени са много впечатляващи данни за параметрите на устойчивост към фрустрация. Утвърдените професионалисти се оказаха по -устойчиви на разочароващи влияния.
Така че, те практически нямат екстрапунитивни реакции, т.е. те не се характеризират с агресивност, конфликт, обвиняване на други хора или обясняване на неуспехите от външни обстоятелства. Те по -често от учениците са изразявали безнаказани, неутрални реакции към разочарованието, което показва способността да се решават трудни ситуации, да не се закачат на разочароващи стимули. Тези качества са особено ценни в работата с хора и са важни за лидер от всякакъв ранг. В същото време средната тежест на интрапунитивността свидетелства на този фон от адекватна оценка на себе си, разбиране за възможностите на собствените грешки и готовност да се поеме вината върху себе си.
Разликите в тактиките за преодоляване на препятствия по пътя към постигане на целите са по -слабо изразени. Въпреки това мениджърите имат по -малка фиксация върху проблема, което забавя дейността по намиране на изход от трудна ситуация и има малко по -малко оттегляния от решаването на проблема в сравнение с учениците.
И накрая, има различия в способността да се намери правилното решение за управление в трудна ситуация, свързана с екипа. Ако мениджърите намират правилния изход в екстремна ситуация средно в 40% от случаите, тогава за студентите тази цифра достига само 28%.
Така може да се констатира, че с помощта на OTUS беше възможно да се идентифицира професионално важни качествамениджъри, които включват три блока: интелектуален, динамичен и личен. Всеки от блоковете в тази структура носи определено натоварване, но делът на всеки е двусмислен. И така, основното
„Елементите“ на блоковете, съдейки по данните, получени в нашето изследване, трябва да бъдат признати като интелектуални способности, лабилност на нервната система в умствената и речевата дейност, активност, устойчивост на фрустрации, способност за вземане на правилни управленски решения.
Тези способности не се дават на човек от самото начало, те се формират в хода на усвояване на професия и се определят от спецификата на задачите, чието съдържание зависи от специализацията, длъжността. Полученият модел на структурата на способностите на мениджъра обаче не трябва да се абсолютизира, тъй като някои от неговите елементи са променливи и могат да варират в зависимост от спецификата на индивидуалните качества и социално-психологическите условия на професионалното самоопределение.
1. Woodcock M., Francis D. Освободен мениджър. М., 1991 г.
2. Грейсън JK Jr., O "Дейл К. Американски мениджмънт на прага на XXI век. М., 1991 г.
3. Козлова В.Т. Проверка на валидността на тестовете, които диагностицират проявата на лабилност - инерция на нервните процеси в умствената и речевата дейност // Психофизиологични въпроси за формирането на професионалист. Проблем 2. М., 1976. С. 138-162.
4. Кричевски Р.Л. Ако сте лидер ... М., 1993.
5. Най -добрите психологически тестове / Отв. изд. A.F. Кудряшов. Петрозаводск, 1992 г.
6. Орлов Ю.М., Шкуркин В.И., Орлова Л.П. Изграждане на тестов въпросник за измерване на нуждата от постижения // Въпроси на експерименталната психология и нейната история / Отв. изд. ММ. Нуделман. М., 1974 г.
7. Работилница по психодиагностика. М., 1990 г.
8. Изстрел I. Ролята на темперамента в умственото развитие. М., 1982 г.
9. Хараш А.Я. Лидерът, неговата личност и дейности. М., 1981 г.
10. Чурмантеева В.Н. САЩ: обучение на ръководни кадри на индустриални корпорации. М., 1975.
11. Шмелев А.Г. и др. Валидност на теста за управленски потенциал // Вестн. Московския държавен университет. Серия 14. Психология. 1993. No 3. С. 23-33.
12. Ghiselli E.E. Интелигентност и управленски успех // Психол. Rep. 1963. Т. 121.
13. Тест за прием на завършено управление (GMAT) // Bull. на Информ. и регистрационна форма. Принстън, 1993-1994 г.
14. Шоу М.Е. Групова динамика: Психологията на поведението в малки групи. Ню Йорк, 1971 г.
15. Stogdill R.M. Ръководство за лидерство. Ню Йорк, 1974 г.
16. Thorndike R., Hagen E. Измерване и оценка в психологията и образованието. Ню Йорк, 1961 г.
Постъпило 30.1 1996 г.
източник неизвестен
Казват, че войник, който не мечтае да стане генерал, е лош. Преди да кандидатствате за високи ръководни длъжности обаче, би било добра идея да проверите дали има подходящи предпоставки за това. Е, ако вече сте лидер, тогава все пак проверете себе си: предложеният тест е допълнителна възможност да оцените възможностите си.
Инструкция.След като прочетете въпроса, изберете една от опциите, която отговаря на вашите навици и личност. След това, използвайки таблицата с ключове, изчислете броя точки, които сте спечелили в резултат на самооценката.
1. Представете си това с утретрябва да ръководите голяма група служители, които са малко по -възрастни от вас. В този случай ще се страхувате, че:
а) може да сте по -малко запознати със същността на въпроса от тях;
б) ще игнорира и оспорва решенията, които вземате;
в) няма да можете да вършите работата на нивото, което искате.
2.Ако във всеки бизнес ви сполети голям провал, вие:
а) опитайте се да се утешите, пренебрегвайки я, считайки случилото се за незначително и отидете да се отпуснете, например, на концерт;
б) да започнат трескаво да се чудят дали е възможно да обвинят някой друг или, в краен случай, обективни обстоятелства;
в) анализирайте причините за неуспеха, като прецените каква е вашата собствена грешка или как да я поправите;
г) ще изпитате отчаяние, ще изпаднете в депресия, ръцете ви ще паднат.
3. От следните характеристики, най -подходящият за вас:
а) скромни, общителни, снизходителни, впечатляващи, добродушни, бавни, послушни;
б) приветлив, упорит, енергичен, находчив, взискателен, решителен;
в) трудолюбив, уверен в себе си, сдържан, усърден, изпълнителен, логичен.
4. Мислите ли, че повечето хора:
а) обича да работи добре и усърдно;
б) се отнася добросъвестно към работата само когато работата им е добре платена;
в) разглежда работата като необходимост, не повече.
5. Мениджърът трябва да носи отговорност за:
а) за поддържане Имайте добро настроениев екип (тогава няма да има проблеми с работата);
б) отлично и своевременно изпълнение на задачите (шефовете и подчинените ще бъдат доволни).
6. Представете си, че сте лидер на екип и трябва в рамките на една седмицапредставете на началниците план за определена работа. Какво ще направиш?
а) съставете проект на план, докладвайте го на началниците си и ги помолете да го поправят, ако нещо не е наред;
б) изслушайте мнението на подчинените, специалистите и след това съставете план, приемайки само тези от направените предложения, които са в съответствие с вашата гледна точка;
в) инструктирайте подчинените си да изготвят проект на план и няма да правят съществени изменения в него, изпращайки вашия заместник или друг компетентен служител за одобрение във висш орган;
г) разработване на проект на план заедно със специалисти и след това докладване на плана на ръководството, обосновавайки и защитавайки неговите разпоредби.
7. Според вас най -добри резултати се постигат от лидера, който:
а) зорко следи, че всички подчинени изпълняват точно своите функции и задачи;
б) свързва подчинените с решението на общ проблем, ръководейки се от принципа: „Доверете се, но проверете“;
в) се грижи за работата, но не забравя за тези, които я вършат в суматохата.
8. Работейки в екип, считате ли отговорността за собствената си работа еквивалентна на вашата отговорност за резултатите от работата на целия екип като цяло?
9... Вашето мнение или действие се срещат с критики от други. Как ще се държиш?
а) не се поддавайте на незабавна отбранителна реакция и не бързайте с възражения, но ще можете трезво да претеглите плюсовете и минусите;
б) не пропускайте, а се опитайте да докажете предимствата на вашето виждане;
в) поради натрапчивостта на характера, няма да можете да скриете досадата си и евентуално да бъдете обидени и ядосани;
г) мълчете, но не променяйте мнението си, ще действате както преди.
10. Решава по -добре образователния проблем и носи най -голям успех:
а) насърчаване;
б) наказание.
11. Би ли искал:
а) така че другите да ви възприемат като добър приятел;
б) така че никой да не се съмнява във вашата честност и решителност да помогнете в точното време;
в) предизвиквайте възхищение от вашите качества и постижения сред другите.
12. Обичате ли да вземате независими решения?
13. Ако трябва да вземете важно решение или да дадете мнение по конкретен важен въпрос, тогава:
а) опитайте се да го направите спешно и след като го направите, не се връщайте отново и отново към този въпрос;
б) направете го бързо, но след това дълго се измъчвате от съмнения: „Не би ли било по -добре да го направите по различен начин?“;
в) опитайте се да не предприемате никакви стъпки възможно най -дълго.
Изчислете броя точки за ключа.
Тълкуване на резултатите.
Ако сте написали повече от 40 точки,това означава, че имате много възможности да станете добър лидер със съвременен стил на поведение. Вярвате в хората, техните знания и добри качества, взискателни сте към себе си и колегите си. Няма да търпите безделници във вашия екип, няма да се опитвате да спечелите евтин авторитет. За съвестните подчинени ще бъдете не само шеф, но и добър приятел, който в трудни ситуации ще направи всичко възможно да помогне с думи и дела.
Ако сте написали от 10 до 40 точки,тогава ти биха могли да управляват определени обекти и произведения, но те често ще се сблъскват с трудности (и колкото по -често, толкова по -малко точки сте вкарали). Опитвахме се да бъдем пазители на подчинените си, но понякога можехме да извадим лошото си настроение и гняв върху тях; ще им помогне и ще им даде всякакви съвети, независимо дали е необходимо.
Ако сте написали по -малко от 10 точки, тогава, честно казано, имате малък шанс да успеете като лидер. Освен ако нямате сила на волята да преразгледате много възгледи и да изоставите вкоренените навици. На първо място, трябва да придобиете вяра в хората и себе си.
