Бенчмаркинг: примери за най -добрите компании за развитие на вашия бизнес. Бенчмаркинг: примери Бенчмаркинг по примера на руска компания

За това, което пречи на отдела за покупки да се превърне в пълноправен инструмент за увеличаване на печалбите на компанията.

Всеки от факторите, споменати в предишната статия, намалява ефективността на отдела за покупки. Ако откриете прилики в няколко позиции по отношение на вашата компания едновременно, ситуацията може да се счита за критична.

Възниква въпросът →

Какво трябва да направят ръководителят на компанията и финансовият директор в такава ситуация?

Практиката показва, че е възможно да се излезе от кризата само чрез обмислени стъпка по стъпка трансформации.

И така, нека започнем.

Първа стъпка. Оценка на ефективността на отдела за покупки

Направете одит и създайте обективна картина на случващото се в обществените поръчки:

• проучване на текущия документооборот;
• подчертайте ТОП-20 категории и размера на разходите за тях;
• определят лицата, отговорни за обществените поръчки на тези категории;
• посочете броя и функционалността на служителите, участващи в процеса на възлагане на обществени поръчки;
• оцени нивото на експертен опит в областта на обществените поръчки по категории.

Стъпка втора. Фокус на обществените поръчки върху стратегически въпроси

Безплатни поръчки от несъществена работа чрез фокусиране на служителите върху стратегически въпроси:

1. Източник:

• анализ на пазара;
• подготовка техническо задание;
• провеждане на търг / договаряне;
• подготовка и изпълнение на договора.

2. Управление на отношенията с доставчика:

• оценка на работата на доставчиците чрез интервюиране на вътрешни клиенти и анализ на пазара;
• установяване на обратна връзка;
• препоръки към доставчиците как да направят услугата си по -ефективна;
• внедряване на иновации.

• процеса на снабдяване и потребление;
• търговски условия;
• спецификации.

2) Създаване на дългосрочна категорична стратегия и нови схеми за обществени поръчки. Например преминаване към оперативен лизинг или отдаване под наем на кола, вместо да купувате превозно средство.

Осигурете пълно покритие на обществените поръчки на стратегически категории разходи

Стратегически категории- категории, които влияят критично на вашия бизнес. Такива категории (опаковки, суровини, транспорт, стоки и услуги за маркетинг), като правило, представляват по -голямата част от бюджетните разходи.

Спот(еднократни покупки с малка цена - закупуване на 10 лаптопа, намиране на офис под наем, закупуване на офис мебели и др.) и оперативни поръчки(обработка на заявления за офис консумативи, разходни материализа магазини, пускане и проследяване на поръчки с доставчици), направете го отделна оперативна функция. За да направите това, създайте център за услугив регион с ниски разходи за труд или възлагане на външни оперативни функции.

Ако тези процеси са оставени на инициаторите, има голяма вероятност нулирането на спестяванията, постигнати в процеса на снабдяване.

Причините за такива загуби:

Преместете масата

Стъпка трета. Силна експертиза

Съсредоточете експертния опит в областта на обществените поръчки върху стратегическите категории разходи.

Важно:

• наемете специализирани специалисти за всеки специфиченкатегории;
• уволнете „уморените“ - тези, които не могат да бъдат мотивирани;
• обучение на служители (обучения, референтни посещения и др.);
• натрупват знания, придобити от доставчици и компании от същата индустрия.

Стъпка четвърта. Ясни цели

Поставете ясна цел за закупуване: да оптимизирате разходите за конкретни категории покупки. Доверете постигането на икономически показатели на финансите. И за да използвате ефективно спестяванията от дейности по снабдяване, коригирайте бюджета си на тримесечие.

Важно:

Финансите не вземат предвид прогнозните, но действително получени спестявания

Стъпка пета. План за събиране на източници

Съгласете с отдела за покупки план за събиране на събития за една година или по -добре за следващите две години. Това ще ви позволи да оцените мащаба на спестяванията и да използвате необходимите трудови ресурси.

Стъпка шеста. Подписване и проследяване на SLA (споразумения за ниво на обслужване)

Не забравяйте да разработите и подпишете SLA между закупуване и други подразделения на компанията.

Измервайте ефективността на отдела за покупки на тримесечие.

Обратната връзка може да бъде получена чрез проучвания, които да помогнат за изясняване →

• Доволни ли са инициаторите от доставчиците на услуги?
• Доколко ръководителите на отделите са доволни от услугата на отдела за покупки?
• Какви са плюсовете и минусите на управлението на обществена поръчка?

Ние използваме ресурса surveymonkey.com в работата си.

Редовно обсъждайте възникващите проблеми между инициаторите и обществените поръчки, следете изпълнението на планираните дейности. Това ще намали времето, необходимо за договаряне на тръжни решения и поръчки, както и ще помогне за постигане на икономии съгласно плана за снабдяване.

Стъпка седма. Правете покупки извън зоната си на комфорт

Извадете покупките си от зоната си на комфорт!

Опитай да намериш нови възможности за намаляване на разходите.

Една такава възможност е създаването на консорциуми за обществени поръчки с други компании. За съжаление, днес много компании не консолидират покупки дори в рамките на собствена организация / група от компании или дори едно подразделение, което се отразява на техните резултати.

С подкрепата на ръководството, специалистите по обществени поръчки могат да консолидират всички обеми от групата компании и да проведат събитие за снабдяване на по -високо ниво

Доставчиците ще се срещнат наполовина: те се интересуват от подписване на договор за по -голям обем в рамките на едно събитие.

Стъпка осма. Използвайте сравнителен анализ

Провеждане на сравнителен анализ - сравняване на текущите условия на компанията с условията на други участници на пазара. Например, в случай на мобилни комуникации, трябва да сравните разходите на потребител на месец.

Сравнителният анализ помага да се стимулират покупките и ви позволява да оцените потенциала за спестяване на разходи. Освен това той предоставя насоки при преговори с доставчици: към какво ниво на разходите трябва да се стремите.

Стъпка девета. Включете закупуването в обхвата на всички запитвания

Изисквайте обществените поръчки да обхващат всички категории поръчки - преки и косвени.

Участието на обществените поръчки в процеса на вземане на стратегически решения повишава тяхната ефективност и конкурентни предимстваи позволява на инициаторите да формулират исканията по -правилно и ясно

Услугата за обществени поръчки участва от самото начало в проектите на компанията, където се планират високи разходи.

Стъпка десета. Контрол от финансовата функция

Финансови задачи:

• включват закупуването в процеса на бюджетиране;
• определяне на агресивни бюджетни цели за спестяване на обществени поръчки;
• следи за постигането на тези цели;
• участва в одит на обществени поръчки.

Финансите трябва да поставят целта за спестяване и за инициаторите. Това принуждава инициаторите да си сътрудничат с обществените поръчки при избора на доставчици, дори в онези категории, в които поръчките не са участвали преди това.

Единадесета стъпка. Ръководителят на компанията е основният участник

Вие разбирате като никой друг, че резултатите от услугата за обществени поръчки влияят пряко върху постиженията на компанията. Следователно във ваш интерес е да станете основен участник, спонсор на поръчката.

Главният изпълнителен директор трябва редовно (тримесечно):

• оценяват резултатите от дейностите по възлагане на обществени поръчки заедно с други функционални мениджъри;
• получават надежден доклад за постиженията / проблемите в областта на обществените поръчки;
• получават отчет за резултатите от обществените поръчки в сравнение с подобни компании.

Важно:

обществените поръчки засягат дейностите на цялата компания и всички функционални лидери, поради което е необходим контрол и интерес от страна на изпълнителния директор. По тази причина в международни компанииръководителят на функцията за снабдяване често докладва директно на изпълнителния директор

Нека обобщим

Ако искате да извлечете максимума от отдела за покупки, създайте конкурентна среда, в която Покупките се конкурират във вашия екип, с други услуги в рамките на компанията и с услугите за закупуване на други организации. В противен случай дейността по възлагане на обществени поръчки ще остане хаотична и няма да доведе до осезаеми резултати.

В международните компании главният изпълнителен директор и финансовият директор се занимават със стратегически въпроси, свързани с управлението на поръчките. Това се обяснява с факта, че покупките увеличават печалбите на компанията заедно с продажбите.

В Русия покупките отдавна остават встрани, тъй като през последните 15 години се наблюдава увеличение на потреблението и продажбите. Неефективността при обществените поръчки не беше взета предвид от ръководството при преследване на свръх печалби и поради липсата на конкуренция.

Възлагането на обществени поръчки става конкурентно, ако ръководството на компанията се интересува от това, поставя стратегически цели за обществените поръчки и следи за тяхното изпълнение

Време е да промените фокуса. Със сигурност можете да промените много и полезно функцията за обществени поръчки на вашата компания! Ако се нуждаеш практически съвети, .

Време за четене: 15 минути

У нас се наблюдава активно развитие на бизнеса, разработване на нови инструменти за управление. Това ви позволява да подобрите качеството на бизнес процесите, да ги направите по -съвършени, а предприятията - по -конкурентни. Един от тези инструменти е сравнителен анализ.

В тази статия ще научите:

1. Видове сравнителен анализ
2. Принципите, по които се осъществява
3. 4 етапа на
4. Примери за сравнителен анализ от световната практика
5. Как се използва сравнителен анализ в Русия

Какво е сравнителен анализ на компанията и за какво се използва

Сравнителен анализ

текущ процес на оценка на нивото на стоки, услуги и методи на работа, базиран на сравнение с най -силните конкуренти или водещи компании.

Чрез използването на сравнителен анализ бизнесът става по -ефективен и отворен. Този инструмент ви позволява да намерите отговори на въпроси, които възникват по време на предприемаческа дейност, и има следното Ползи:

1. Прилагането му дава възможност за преодоляване на застоя в лидерството, позволява ви да посочите на лидерите, че имат погрешна представа за състоянието на нещата.
2. Бенчмаркингът мотивира самодоволни и самодоволни бизнесмени да се стремят към най-доброто.
3. Помага да се установи как силни страниорганизации и слаби, които трябва да бъдат укрепени.
4. Неговото провеждане е възможност предварително да предупреди компанията за изоставането.
5. Сравнителният анализ поставя предизвикателни, но постижими цели.
6. Помага да се определи кои действия за подобряване на производителността са приоритетни.
7. Позволява ви да идентифицирате и включите най -добрите процеси и управленски практики, използвани в бизнеса.
8. Разкрива какво е нивото на компанията в сравнение с най -добрите в света.
9. Определя доколко нивото на функциониране на фирмата изостава от нивото на конкуриращите се организации.
10. Предоставя на организацията планове за доказани коригиращи действия.
11. Позволява ви да комбинирате стратегията и усилията на предприятието, за да я подобрите.
12. Открива нови технологии и методи за управление на компанията.
13. Фокусира се върху основните фактори за успеха на компанията.
14. Позволява мащабни събития, насочени към подобряване на производителността.
15. Помага да се поучите от опита на партньорите и конкурентите. Нито една компания няма време и ресурси да се поучи от грешките си.
16. Формира култура на непрекъснато усъвършенстване.
17. Позволява да се намалят разходите за текущи подобрения.
18. Позволява ви да прилагате подходи по -бързо и с по -малък риск.
19. Допринася за подобряване на ключови финансови показатели.

В зависимост от областта на приложение, сравнителният анализ се класифицира в:

• Съпоставяне на нивото на обслужване на клиентите.
• Сравнителен анализ на информационните технологии.
• Характеристики на продукта за сравнителен анализ.
• Бенчмаркинг на качеството на продукта.
• Сравнителен анализ на развитието и обучението на служителите.
• Бенчмаркинг управление на бизнес процеси.
• Сравнителен анализ на обслужване на клиенти по телефона.
• Бенчмаркинг оценка на ефективността.
• Производствен сравнителен анализ.
• Бенчмаркинг разходи.
• Сравнителен анализ на изображението.
• Сравнителен анализ на управлението и набирането на персонал и др.

Историята на появата на бенчмаркинг

Бенчмаркингът започва системно да се прилага на практика през 80 -те години на миналия век. Пионерската компания в използването на този инструмент е Xerox.

Тя се сблъска с чуждестранна организация, която се конкурира с нея и има по -високи резултати по повечето показатели. Ръководството на Xerox реши да разбере каква е тайната на предимството на конкурента, за да достигне нивото си или дори да го надмине. Задачата беше разделена на няколко компонента, което позволи да се отговори на въпросите:

1. Коя компания има най -добрите продукти, услуги и бизнес процеси?
2. Какво позволи на тази компания да постигне такива резултати?

След Xerox други организации започнаха да използват сравнителен анализ, обхватът на неговото приложение беше разширен и методологията беше усъвършенствана. Обхватът на изследваните проблеми стана много по -широк, тоест търсенето на усъвършенствани методи за правене на бизнес започна да се извършва не само в конкуриращи се компании, но и в други организации както в собствената им индустрия, така и в свързани с тях.

Напоследък търсенето на отговори на втория от определените сравнителни въпроси се подобрява. Но наблюдението и описването на работата на лидерските организации не са достатъчни. Отделно, доста труден компонент на задачата е прилагането на тези методи във вашето предприятие.

Тенденциите в управлението през 80 -те години не бяха спестени от сравнителния анализ. Този период е белязан от развитието на концепцията за цялостно управление на качеството (TQM). Популярността на тази концепция беше много висока през следващите 10 години.

Бенчмаркингът се основава на принципи, които са напълно в съответствие с концепцията за цялостно управление на качеството. Според някои експерти бенчмаркингът е инструмент, без който е невъзможно да се приложи TQM.

Както и да е, основата както на концепцията за интегрирано управление на качеството, така и на сравнителния анализ е стремежът към високо качество на бизнес процесите на компанията, продуктите, произведени от нея, и предоставяните услуги.

TQM и бенчмаркингът са компоненти на корпоративната култура на непрекъснато усъвършенстване, участие на персонала в бизнес процесите на организацията и ориентация към клиентите.

Подайте заявлението си

Защо бенчмаркингът е толкова популярен днес? Джейсън Грасън -младши, ръководител на Международния център за сравнителен анализ, посочва следните причини:

1. Глобална конкуренция

В момента бизнесът се глобализира и компаниите разбират, че е наложително цялостно и задълбочено проучване и след това прилагане на най -добрите постижения на партньорите и конкурентите, ако искат да оцелеят.

1. Награда за качество

Напоследък все повече кампании се провеждат на държавно ниво, по време на които се идентифицират и награждават водещите по качество предприятия. За да участва в такава програма, компанията трябва не само да подготви представяне на конкурентните предимства на произвежданите стоки. В арсенала от инструменти за управление на организация трябва да присъства сравнителен анализ.

1. Необходимост от широко адаптиране и използване на световни постижения в областта на производствените и бизнес технологиите

Всяка организация, независимо от размера и сферата на дейност, се нуждае от постоянно проучване и прилагане на най -добрите практики в тази област производствени процесии бизнес технологии. Това ще ви позволи да сте в крак с конкурентите си.

Видове сравнителен анализ на компанията

Трябва да знаете как се сравнява процеса на сравняване с резултатите. Съпоставяне на резултатите просто чрез сравняване на показатели. В действителност сравнителният анализ има за цел да проникне в процесите зад резултатите; установи защо се различават показателите за ефективност; заимствайте идеи, които са успешно приложени на практика.

Трудно е да се категоризират бенчмаркинг дейности, тъй като много компании, които ги практикуват, пренебрегват препоръчаните шаблони.

Вътрешен сравнителен анализ

Използва се за сравняване на различни показатели на една организация. Например търговска верига търговски обектимогат да сравняват посещаемостта на техните магазини. Подходът има редица предимства: не е трудно да се получат данни и няма проблеми с достъпа до информация. Но има и недостатъци: вътрешният сравнителен анализ не предвижда търсене, проучване и внедряване на най -добрите постижения на конкурентите.

Конкурентен сравнителен анализ

Този инструмент предполага сравнение на резултатите и бизнес процесите в различни организации. Провеждането на конкурентни сравнителни анализи не е проблем за компаниите, които могат да получат информация за дейността на конкуриращите се организации от техните публикувани доклади и рецензии, които са свободно достъпни. Ако достъпът до такава информация е затворен, сравнителният анализ е възможен само ако конкурентите желаят да споделят информация.

Конкурентният бенчмаркинг се практикува в развлекателната индустрия. Организациите в този сектор си предоставят взаимно данни за безопасност, защото ако възникне инцидент на атракция в един парк, това ще служи като антиреклама за всички останали.

Функционален сравнителен анализ

Тя се основава на сравнението на резултатите и процесите в една бизнес функция, изпълнявани в различни сектори на икономиката. Възможността за сравняване се дължи на естеството на процесите, а не на областите, с които са свързани дейностите на организациите от интерес.

Пример за такъв бенчмаркинг е сравнение на административни функции (например работа с персонал). По -малко проблематично е да сравните определена функция на вашето предприятие с подобна функция в компании от други индустрии, тъй като в този случай няма конкуренция и обменът на информация е по -вероятен.

Функционалният бенчмаркинг ви позволява да бъдете иновативни в решаването на проблеми, като изследвате решения в други индустрии.

Общ сравнителен анализ

Тя включва проучване на иновативни решения от други компании, които не са свързани с конкретна функция или сектор.

Например във Великобритания пощенската служба е взела химическа компания като модел за безопасност. Условията на работа на службите за здраве и безопасност на тези организации се различават значително, но изучаването на определени процеси е помогнало на пощенската служба да научи много.

Принципи, по които една компания се сравнява

# 1. Реципрочност

Бенчмаркингът включва необходимостта от взаимодействие, постигане на споразумение, обмен на данни с цел да се облагодетелства всеки от неговите участници. Но взаимността не може да бъде постигната чрез сляпо действие. Първо, трябва да очертаете границите на обхвата на информацията, да се съгласите с процедурата за обмен на информация, логиката на провеждане на изследване.

Всеки партньор трябва да е сигурен, че поведението на другите участници в сравнителния анализ не надхвърля договорената рамка. Ако правилата се спазват от всички, резултатът от изследването ще бъде блестящ. Всички условия трябва да бъдат договорени предварително.

No2. Аналогия

Изисква се сходство на оперативните процеси на участващите компании. Всеки процес може да бъде оценен, основното е, че резултатите му могат да бъдат приложени от изследователите в контекста на тяхната организация. Успехът на сравнителния анализ е гарантиран, ако има аналогия на процесите и избора на партньори в съответствие с определени критерии.

No3. Измерване

Сравнителният анализ сравнява параметрите, определени за няколко организации, за да разбере защо те са различни и как да се постигнат най -добрите стойности. Най -важно е да се определят основните параметри на процеса, след което става възможно да се подобрят след като процесът е проучен.

№4. Доверие

Бенчмаркингът трябва да се основава на доказателства, точен анализ и процес на учене, а не само на интуиция.

Бенчмаркинг на компанията: 4 етапа на провеждане

Етап 1. Подготовка

1. Първо, трябва да изберете конкурентен обект за сравнителен анализ. Необходимо е да се проучи колко важен и уместен е избраният обект, с помощта на който се изпълняват задачите и основните функции на предприятието. В този процес се идентифицират най -трудните етапи, те се търсят тесни местаи най -интересните области.
2. Във втория етап се определят прагове за определяне на оценката на успеха. Впоследствие при разглеждане на избраните обекти ще бъдат взети предвид някои от най -значимите аспекти на дейността с помощта на финансови единици. Тези аспекти могат да бъдат: цена, време, ниво на качество и т.н.
3. За да направите резултатите от анализа по -точни и обемисти, трябва да използвате допълнителни източнициинформация като: панаири, семинари, доклади, бизнес планове, проучвания на целевата аудитория, проучвания на доставчици, обменни процеси, проверка на производствени мощности, справочна информация, търговски камари, медии, литература.
4. На този етап трябва да потърсите организации за сравнителен анализ. Търсенето трябва да се извършва не само във вашия пазарен сектор. Разглеждайки бизнеса в други индустрии, можете да научите за най -решителните и иновативни начини на работа, които ще работят и за вас. И ако не сте конкурент на избраната компания, вероятността тя да ви предостави данните, необходими за анализ и сравнение, е по -голяма.

Етап 2. Анализ

1. Определяне на процесите, услугите, стоките и технологиите с най -ниска ефективност и идентифициране на причините, поради които те са неефективни, въз основа на стойностите и факторите от работата на предприятието, избрани на предишния етап.
2. Избор на области, които ще подобрят ефективността на бизнес процесите и технологиите. Тук ще трябва да разберете каква е причината за предимствата на компаниите, които се конкурират с вас.

Етап 3. Изпълнение

Този етап включва определяне на целите на планираните промени и разработване на стратегия за тяхното изпълнение.

1. Очакваните резултати са обсъдени подробно. В същото време е необходимо да се осъзнае необходимостта от промени и установяване на конкретни цели на предприятието, като се вземат предвид изискванията на новите стандарти и формите на дейност, които се въвеждат.
2. Съставен подробен пландействия, изчисляват се разходите за реорганизация, определят се служителите, отговорни за внедряването на иновациите, разработва се график на промените и се прави прогноза за резултатите от планираните подобрения.
3. Всички разработени промени се прилагат на практика в съответствие с разработения план и график.

По време на изпълнението на проекта е необходимо да се контролират всички трансформации, така че да е възможно да се прецени колко ефективни са иновациите. Освен това трябва да се провери дали работата се извършва стриктно по плана и дали сроковете са спазени.

Етап 4. Повторение

Развитието на пазарни методи и процеси с висока ефективност е много интензивно, те се променят постоянно и от статута на иновативни бързо преминават в категорията на стандартните. В тази връзка на четвъртия етап се препоръчва да се свърже постоянният процес на подобряване на дейността на предприятието. Възможно е да се опрости работата в тази посока, като се документира подробно опитът от сравнителните изследвания.

Компании, провели сравнителен анализ: примери от световната практика

Конкурентен сравнителен анализ при Ford

Параметрите на дизайна и функционалните свойства на продуктите на Ford Corporation бяха значително по -ниски от тези, произведени от конкурентите, докато не започна да практикува сравнителното сравнение. Връщането на загубения пазарен дял е възможно само ако се създаде ново, напреднало семейство леки автомобили. Залогът беше направен на Телец.

За да бъде разработеният модел по -добър от този на конкурентите, беше необходимо да се проведе сравнителен анализ. На първо място, ние идентифицирахме най -атрактивните свойства на машините на пазара за клиентите. След това за всеки от тези имоти бяха определени най -добрите автомобили в изследвания клас. Телецът трябваше да достигне тяхното ниво и дори да го надмине.

Обхватът на изследването беше широк. Проучихме автомобили на всички световни производители. Въпреки че не се конкурираха директно с Ford Taurus, те бяха привлекателни за потребителите поради своите определени свойства. Бяха анализирани повече от 50 модела за 400 проектни параметъра.

Компанията е поставила основите за прилагане на принципите за разработване на нови превозни средства, използвайки цикъла DMADV (Определете - Измерете - Анализирайте - Разработете - Проверете).

В резултат на това автомобилът Ford беше признат за автомобил на годината и излезе на първо място по продажби.

В бъдеще дизайнерските недостатъци бяха идентифицирани в трансмисията Taurus, репутацията на автомобила беше силно повредена. Моделът е модифициран няколко пъти и все повече се отклонява от първоначалната концепция. В края на 90 -те години. Продажбите на Телец паднаха от 400 на 60 хил. Последната партида на този модел беше пусната през август 2006 г. Историята на Телец показа на Ford Corporation, че конкурентният бенчмаркинг трябва да се прави повече от веднъж.

Функционален сравнителен анализ в General Motors

General Motors от 1982 до 1984 г. беше проведено сравнително проучване за намиране на алтернативни методи за управление на качеството и безопасността. През тези години много мениджъри приеха предизвикателството на У. Едуардс Деминг: „Ако Япония може, защо ние не можем?“, Което той хвърли в една телевизионна програма (канал NBC).

Повече внимание е отделено на качеството като основна отличителна черта на силно конкурентните продукти. Такива известни компании като Hewlett-Packard, 3M, John Deer са участвали в сравнителен анализ. В началото на изследването General Motors формулира 10 хипотези за факторите, които оказват най -голямо влияние върху качеството. Потвърждение на легитимността им се изискваше от данните за дейността на организациите, които са партньори в проучването.

Benchamrking позволи на General Motors обективно и цялостно да оцени системите за управление на качеството на организациите, участвали в проучването. Служителите на компанията установиха каква е зависимостта на цялостната ефективност на компанията от управлението на качеството.

Изследователският доклад на General Motors и неговите партньори беше публикуван през септември 1984 г., докато подобни данни, които доведоха до разработването на критериите за модела на Болбридж и нормативните документи от серия ISO 9000, се появиха в публичното пространство в края на 1998 г.

Благодарение на този напредък в знанията, бенчмаркърите, ръководени от General Motors, спечелиха някои конкурентни предимства. Системите за управление на качеството на тези предприятия са претърпели подобрения, което позволи да се постигне по -високо мнение на потребителите за нивото на качество на техните продукти в сравнение с продуктите на други компании.

Трябва да се отбележи, че General Motors не са изучавали системно и целенасочено условията на работа на предприятието и основните бизнес процеси, въпреки че резултатите от тези проучвания са в основата на самоусъвършенстването на организацията. Бенчмаркингът даде възможност да се определят основните параметри на системата за управление на качеството и те не го повториха. Този подход е типичен за повечето сравнителни проучвания.

В допълнение, General Motors се ангажира да изпълни изискванията на индустриалния стандарт QS 9000 (регулаторен документ, базиран на ISO стандарти 900, като се вземат предвид особеностите на автомобилната индустрия), за участие в състезания за наградата Малкълм Болбридж, за разработване на методологията Шест сигми. Опитът обаче показва, че подобряването на системата за управление на качеството трябва да бъде еволюционно.

Сравнителен кръг на GIA

Глобалният разузнавателен алианс (GIA) е група от консултантски компании. Те изследват пазара и помагат за създаването и функционирането на процесите за проучване на пазара.

Като част от дейността си, GIA организира сравнителни кръгове, за да се срещне с лидери на пазарни проучвания, да обсъди и сподели най -добрите практики, свързани с различни аспекти на управлението на научните изследвания.

Групата е провела повече от 40 семинара за сравнителен анализ от 1999 г. В тези проекти са участвали специалисти по проучване на пазара от 30 организации. Типичен проект е провеждането на 2-4 тематични срещи за обсъждане на проблемите, идентифицирани от участниците в проекта, с подкрепата на консултант от екипа на GIA.

Ползите, които компаниите получават от такива срещи, са ясни:

• получават най-доброто в класа обучение и случаи на използване, без да харчат много пари;
• да се поучат от опита на други организации;
• обменяйте идеи със специалисти с богат опит в други сектори на икономиката;
• да се учат от грешките на други бизнеси, като по този начин избягват ненужните разходи в дейността си.

Ядрото на процеса на сравнителен анализ в GIA се състои от срещи по различни теми. Те се провеждат последователно от всички участници. Продължителността на срещите е 6-8 часа. Темите им не се повтарят.

По принцип темите на срещите са следните:

• интегриране на пазарни проучвания и стратегическо планиране;
• интегриране на пазарни проучвания и маркетингови дейности, продажби;
• развитие на мрежа за събиране на пазарна информация в рамките на компанията;
• конкурентно разузнаване;
• разработване на отчетност за проучване на пазара;
• изготвяне на планове за сценарии и организиране на образователни игри.

Социални медии и сравнителен анализ на Nokia

Целта на сравнителните изследвания на Nokia е да подкрепи и постави нови цели за развитие в различни области (логистика, научноизследователска и развойна дейност, връзки със служителите). Бенчмаркингът е неразделна част от проекти за развитие на фирми и програми за обучение.

Компанията практикува различни видове изследвания (съвместно и конкурентно сравняване), участва в групи за сравнителен анализ, проекти по избрани теми и във връзка с конкретни организации. Nokia също така провежда по -широки сравнителни проучвания. Споделянето на данни за резултатите от сравнителния анализ също може да бъде част от академични изследователски проекти, включващи няколко индустриални компании.

Нови възможности за научни изследвания се отвориха с въвеждането на канали за социални медии не само в рамките на компанията, но и извън нея. Социалните медии помагат за засилване на взаимодействието в хода на съвместните дейности. Тези интерактивни платформи позволяват споделяне на знания по време на планирането и подготвителните фази, както и по време на анализа и внедряването на подобрения.

Външните ресурси като LinkedIn, Twitter и Facebook станаха широко използвани в сравнителните изследвания. Във всяка от тези социални мрежи са създадени професионални групи, в които можете да обсъдите подробно теми, които представляват интерес за всеки участник.

Благодарение на работата в социалните мрежи и използването на платформи за съвместни дейности, стана възможно да се вземе информация от допълнителни надеждни източници, да се взаимодейства с други организации, възприемайки техния опит с цел подпомагане на сравнителния анализ (предимно в областта на проектите софтуеркойто е с отворен код и съответните общности на разработчици).

Nokia е експериментирала в повече от един случай, използвайки социалните медии, за да изследва нови начини за споделяне на информация и обсъждане на технологично обучение. IBM участва като партньор в тези експерименти.

Области от особен интерес включват методи за работа по софтуерни проекти с отворен код, използване на виртуални 3D пространства за работа в глобален контекст на професионално ниво, разработка на софтуер и иновации с отворен код.

Блогове и уикита, ръководени от професионалисти, дискусионни форуми като YouTube и Slideshare са динамични и преки източници на информация, взаимодействие и обмен на информация. Използването на социални мрежи е възможно на всеки етап от сравнителния анализ. Вътрешните блогове и уикита също помагат при подготовката, провеждането на изследвания и споделянето на резултатите.

Как се използва сравнителен анализ в Русия: примери за компании

У нас сравнителният анализ не е толкова разпространен, колкото в Съединените американски щати и Япония. Например правителството регулира и подкрепя такива изследвания в чужбина, има специални организациипомага да се намерят партньори за сравнителен анализ. В Русия няма такава практика.

Единственото руско събитие, което се провежда всяка година и може да се счита за подкрепящо развитието на бенчмаркинга, е Наградата за качество на правителството. Тази награда позволява на компаниите да подобрят различни аспекти на своята дейност, да станат обект на сравнително сравнение при провеждане на изследвания от други предприятия. Освен това лауреатите на наградата имат добър имидж, потребителите ги възприемат като надеждни производители на висококачествени продукти. За такива компании е по -лесно да намерят партньори.

Таблица 1 съдържа примери за различни сравнителни проучвания на местни производители.

маса 1- Примери за различни видове бенчмаркинг от местни компании

Таблицата показва, че руските предприятия предпочитат да провеждат конкурентни сравнителни анализи. Например, специалисти от завода за мотоциклети в Ирбит (IMZ) изучават опита на западните компании в следните области:

• производствена структура на предприятието: целта беше да се идентифицират кои подразделения на компанията трябва да бъдат оставени; след като беше проучен европейският опит, мениджърите решиха да продадат леярната, ковачницата и няколко други работилници, което даде възможност да се освободят средства, за които се съхранява ненужно оборудване;
• изпълнение: индийската компания Royal Enfield, която произвежда мотоциклети, беше взета за еталон; В хода на проучването експертите установиха, че персоналът на референтната организация е подобен на този на IMZ, но в Royal Enfield се произвеждат 25 единици стоки за всеки служител, в IMZ - 1,7 мотоциклета. Взето е следното решение: да се намали времето за престой на оборудването, да се обучават служители в допълнителни професии, да се изпращат на курсове за опресняване.

Други обекти на дейност на предприятието също могат да бъдат избрани като обекти на конкурентни сравнителни анализи, например:

• производствени показатели: специалисти на АД "Северстал" ( металургичен заводс пълен производствен цикъл) изучава опита на редица руски предприятия и 56 западни металургични компании; анализът на резултатите от сравнителния анализ позволи идентифицирането на области, изискващи промени. Беше взето решение за намаляване на разходите, развитие на пазара, въвеждане на нови технологии;
• качество на продукта: мениджъри на завода на име Степан Разин се свърза с пивоварните на Балтика с молба за провеждане сравнителен анализкачеството на произвежданите напитки; сравнителният анализ показа необходимостта от закупуване на ново оборудване за ферментация на бира; след стартирането му качеството на продукта се подобри;
• отчетни показатели: телекомуникационният оператор ЗАО Петер-Стар провежда сравнителен анализ на отчетни показатели в конкретен формат със сходна компания Golden Telecom. Сравнението на отделните показатели за ефективност се извършва с данните на организацията Svyazinvest.

Функционалният сравнителен анализ се извършва от Nizhpharm. Компанията Wimm Ball Dann беше избрана за стандарт за сравнение, обект на сравнение беше излагането на продукти в аптеките.

Изследванията показват, че продуктите на Wimm Bill Dann винаги имат най -доброто място за рафтове. След като анализира дейността на стандарта, организацията "Nizhpharm" промени подходите към мерчандайзинга. Оказа се, че рафтовете вдясно от прозореца на касата са най -изгодното място за поставяне на лекарства в аптеките.

Друг вид сравнителен анализ е вътрешен. Използва се, когато трябва да анализирате процесите или работата на персонала в една компания. Пример за такова проучване е вътрешният бенчмаркинг на банковите организации, както и основната клинична болница No1 в град Новосибирск.

Във втория случай беше изследвано качеството на медицинската помощ, предоставяна от всяко от отделенията на болницата. Според резултатите от изследването бяха избрани първите три. Техният опит стана пример за други отдели, които се опитаха да го приложат.

Въпреки че сравнителният анализ се използва от редица руски предприятия, той все още не е получил широко разпространение у нас. За да го извършите успешно, трябва да вземете предвид спецификата на местните компании. Пълното и успешно прилагане на бенчмаркинг в Русия се възпрепятства от следните причини:

1. Етичната култура на предприятията е дефектна поради недоразвитието.
2. В Русия няма практика да се провеждат сравнителни изследвания.
3. Националното счетоводство има определени характеристики.
4. Процедури управленско счетоводствонедостатъчно използвани.
5. Компаниите не се доверяват на избрани критерии и партньори за сравнителен анализ.

Чести грешки в сравнителния анализ на компанията

• Да се ​​изследва не е за използване

Проучването на бизнес във вашата индустрия не означава да се поучите от опита. Не е достатъчно да получите определени данни, които ви интересуват, трябва да организирате сравнителен процес, за да разберете какво стои зад него.

• Сляпо спазване на стандартите

Например, изследванията показват, че цената на определена операция в сравнителна компания е $ 1. Не е нужно да се стремите към това число. Може да се окаже, че няма да можете да приложите избрания стандарт нито към клиентите си, нито към пазара, нито към ресурсите. Стандартът за сравнение трябва да бъде избран така, че ситуацията да е подобна на вашата.

• Интересите на потребителите се забравят

Случва се някои предприятия, изучавайки опита на успешни компании и насочвайки всички усилия за намаляване на разходите за операции, приближавайки ги до "референтната", напълно забравят за потребителите. Ако намалите разходите, тогава е вероятно услугата да се влоши, в резултат на това клиентите ще бъдат загубени, бизнесът ще намалее. Подходът за решаване на всякакви проблеми трябва да бъде балансиран.

• Усложняване на задачата

Какви показатели изучавате като част от сравнителния анализ? Процесът е съвкупност от задачи, а системата е съвкупност от процеси. Изучаването и оценяването на цялата система е невъзможно, това са дълги и скъпи процеси. Изберете един или няколко процеса от системата, проучете подробно. След това започнете да проучвате следващата част.

• Странна посока

Не се спирайте на теми, които не отговарят на стратегията и целите на вашия бизнес или противоречат на други инициативи на фирмата. Сравнителните проекти трябва да бъдат проследени от стратезите, за да се гарантира, че те не са без значение.

• Хлъзгави концепции

Ако изберете тема, която е много трудна за обработка, тогава ще губите много усилия. Една от тези теми са корпоративните комуникации. Ако искате вашето изследване да бъде полезно за вас и вашата компания, тогава подчертайте от тази област на бизнеса основните цели за изпълнение, които могат да бъдат строго измерени (например разпределяне на меморандуми в цялото предприятие).

• Неопределена основа

Същността на тази грешка е в изучаването на опита на други компании без предварителен анализ на собствената им дейност. Сравнителният анализ предполага необходимостта да имате данни за резултатите на вашата компания. Тази информация може да бъде предоставена от организацията на изследователски партньори в замяна на информация от интерес.

• Лоши въпроси

Има етикет за сравнителен анализ и основното му правило е: не задавайте на партньора си въпроси, чиито отговори могат лесно да бъдат намерени в литературата.

• Шпионски страсти

Партньорите трябва да знаят от какви данни имате нужда, как ще ги обработвате, кой ще има достъп до тях, какви са целите на тяхното използване. Идеалният вариант е, когато участниците в сравнителното проучване сключат официално споразумение помежду си, в което са посочени тези въпроси.

За да избегнете грешки при провеждането на сравнителен анализ чрез социалните медии, ще се обърнете към професионалисти.

Сравнителният анализ се разбира като системно сравнение на организационните процеси и резултатите, извършено въз основа на предварително избрани показатели (фиг. 1). Целта на сравнителния анализ е да се идентифицира разликата между най -добрите постигнати резултати и това, което компанията показва в момента, за да разработи нови стандарти и / или да подобри процесите.

Има четири вида бенчмаркинг.

1. Вътрешно - сравнението на ефективността и приложните практики в различни отдели на компанията, тоест в бизнес звена.
2. Конкурентен - сравняване на представянето и представянето на една компания с представянето и представянето на нейните преки конкуренти.
3. Функционален - сравнява представянето и представянето на компании от същата индустрия.
4. Общи - Сравнение на резултатите и представянето на компании от различни индустрии, проведено за намиране на най -ефективните методи на работа.

Всички видове сравнителен анализ могат да бъдат от полза, тъй като позволяват на компанията да разбере по -добре силните си страни и Слабости, идентифициране на проблеми и възможни начини за тяхното отстраняване; те също така определят норми, определят нови посоки и генерират нови идеи за подобряване на работата на компанията.

Методите за сравнителен анализ варират в зависимост от характеристиките на ситуацията и / или обяснителните фактори, които ще помогнат да се обясни разликата в резултатите между сравняваните компании. Нещо повече, някои техники за сравнителен анализ идентифицират очакваните тенденции и как ще се развиват най -добрите практики. В този анализ могат да бъдат изследвани и други практически въпроси.

Кога да приложите модела

Изборът на типа бенчмаркинг зависи от целта. Като се има предвид, че замисленото и неговото прилагане на практика обикновено нямат 100% съвпадение, можем да формулираме целта на сравнителния анализ, както следва: това е метод за получаване на отговор на един от следните въпроси.

• Колко добре вършим нашия бизнес?
• Вършим ли нашата работа, както и другите?
• Как можем да подобрим представянето си?

Мащабът на един бенчмаркинг проект се определя от въздействието, което е вероятно да има върху компанията, свободата да съобщава открито резултатите си на всички заинтересовани страни, за да се увеличи вероятността за успех при изпълнението на проекти за подобряване, както и усилията които са необходими за постигане на важни на практика резултати.

Как да използвате модела

В идеалния случай компаниите (или друга подобна структура), участващи в сравнителния анализ, трябва да показват по -високи или поне същите резултати като изследваната компания (структура), която в този случай се нарича цел. Можете да намерите такива компании с помощта на експерти и чрез специализирани публикации. Въпреки това, поради различията в продуктите, процесите, структурите или специфичните стилове на лидерство и управление, може да бъде трудно да се сравнят компаниите.

Тази трудност може да бъде преодоляна с един практически трик. Проучванията показват, че е възможно да се сравнят компаниите в извадката, като се използват обяснителни фактори, например надеждността на даден продукт, доставян на потребител, зависи, наред с други неща, от сложността на продукта. Следователно редица компании с приблизително еднаква сложност на продукта ще имат сходни показатели за това качество, което прави възможно образуването на хомогенна група за сравнителна оценка на надеждността на доставките (Фиг. 2 и 3).

Направените предположения за представянето на целевата компания могат да бъдат по -точни, ако приложим бенчмаркинг към показател (например надеждност на доставката), като вземем предвид няколко обяснителни фактора.

За да се извърши сравнителен анализ, трябва да се следват следните (понякога припокриващи се) стъпки.

1. Определете обхвата на проекта.
2. Изберете партньор (и) за сравнителен анализ.
3. Определете резултатите, показателите и метода за събиране на необходимите данни.
4. Събиране на данни.
5. Анализирайте разликите, идентифицирайте фактите зад цифрите.
6. Представете резултатите от анализа и обсъдете техните последици от гледна точка на (новите) цели.
7. Проследявайте динамиката на развитието на събитието (провеждайте мониторинг) с помощта на постоянно провеждания сравнителен анализ.

изводи

Сравнителният анализ не е никак лесен. Твърде често мениджърите или консултантите сами прибягват до сравнителен анализ, забравяйки да изберат предварително необходимите показатели или инструменти, за да извършат сериозен подробен анализ и да представят резултатите от него. Трудно е да се спори с факта, че много проекти за сравнителен анализ завършват с неуспех. Сравняването на организационните процеси и представянето на компанията при сравнителния анализ е като безполезното упражнение за сравняване на различни елементи като ябълки и круши. Дори ако сравнителният анализ е направен правилно, значителните разлики в резултатите, които са идентифицирани, могат да бъдат обяснени с факта, че „ние не сме като тях“ и този „синдром на отчуждение“ предотвратява използването на бенчмаркинг като механизъм, който да помогне на компанията да се ориентира пътя на промяната, за да се постигнат по -високи резултати. Освен това наличието на конкуренция може да възпрепятства свободния обмен на информация; понякога това се случва дори в рамките на компанията.

Използвайки обяснителни фактори, сравнителният анализ помага на компанията да генерира сравнителни данни, които позволяват на ръководителите и мениджърите не само да подобрят ефективността (всъщност да посочат възможности за подобрение), но и да покажат оригинални и в същото време доказани решения, които могат да ви помогнат да се справите с много трудни проблеми. Ето защо ние твърдим, че по -скоро трябва да насърчаваме различията между компаниите в хомогенна група, отколкото да се опитваме да изключим „различни“ участници на основание, че техните продукти или процеси са „несравними“ с другите.

Здравейте! Днес ние с прости думище ви кажем какво е бенчмаркинг и как е полезен този инструментза бизнес.

В днешно време във всяка сфера на дейност тя придоби глобален мащаб. Лидерите на много компании разбират, че е необходимо цялостно да се проучи положителният опит на конкурентите, за да се предскаже тяхното успешно бъдеще. За да бъдат в крак с по -успешните конкуренти, те използват сравнителен анализ.

Какво е сравнителен анализ с прости думи

Терминът "бенчмаркинг" е много близък до понятието "маркетингово разузнаване", но маркетинговото разузнаване е събирането на практически поверителна информация, за разлика от сравнителния анализ.

Сравнителен анализ Това е начин да се проучи дейността на конкуриращите се компании, за да се възприеме положителният им опит и да се приложат данни за него в дейността им.

Целта и задачите на сравнителния анализ

Основната цел на сравнителния анализ е да се установи колко е вероятно дадена дейност да успее.

За пълно обхващане на тази концепция си струва да разгледаме по -подробно основните задачи на сравнителния анализ:

• Определете колко конкурентоспособна е компанията, какви са нейните слабости;
• Определете какви промени трябва да бъдат направени;
• Разработване на план за подобряване на работата на компанията;
• Разработване на нови подходи за правене на бизнес;
• Слагам дългосрочни целикоито са по -глобални от сегашните.

Видове сравнителен анализ

Сравнителният анализ може да бъде грубо разделен на няколко типа:

1. Функционални - ви позволява да сравнявате как отделните функции на конкретен производител или продавач работят с по -успешни продавачи, но работещи при подобни условия;
2. Общ сравнителен анализ - е сравнителен анализ на показателите за производство и продажби на стоки на един производител, със сходни показатели на друг, по -успешен производител;
3. Конкурентен – сравнение с конкуренти, които работят на по -високо пазарно ниво. Например: компания, която работи на регионалния пазар, избира за сравнение компания, която вече е навлязла на международно ниво. Тези данни могат да се считат за по -важни, но не е лесно да се получат;
4. Интериор - прави се сравнение между процесите във фирмата, които са възможно най -близо един до друг. Данните в този случай са лесни за събиране, но информацията е доста предубедена;
5. Стратегически сравнителен анализ – това е процедура за намиране на нова стратегия за развитие, която в крайна сметка ще доведе компанията до постигане на най -високо ниво на изпълнение. Именно той определя целите, които компанията ще трябва да постигне;
6. Сравнителен анализ на разходите – ако се извършва правилно, това ви позволява да намалите разходите, както и да определите факторите, които влияят върху тяхното формиране.

Публикациите се използват като източници на информация, различни списъци на победителите и победителите в категорията „качество“ на различни награди, както и различни бази данни (одит, консултации).

За провеждане на сравнителен анализ обикновено се създава специална работна група. По -добре е да включите специалисти от различни структурни единицифирми. Това увеличава шансовете за обективна оценка на получената информация.

Методи и стъпки за сравнителен анализ

Методологията за сравнителен анализ включва определени етапи:

1. Избира се специфична функция от бизнеса на производителя или продавача;
2. Параметрите се избират за сравнение. Това може да бъде един критерий, или може да бъде група;
3. Събира се информация за подобни производители или продавачи;
4. Получената информация се анализира внимателно;
5. Разработва се проект на промените, които ще бъдат направени в тази функция;
6. Подготовката е в ход бизнес казуспланирани промени;
7. Промените се прилагат в практическите дейности на компанията;
8. Наблюдава се напредъкът на внедрените промени и им се дава окончателна оценка.

Резултатът ще зависи в голяма степен от това колко добре е организирано събирането на необходимата информация.

Какви показатели се сравняват в процеса на сравнителен анализ

Може да се сравни:

• Обемът на предлаганите продукти или услуги;
• Финансова ефективност;
• Бизнес процеси.

Бенчмаркингът не е индустриален шпионаж

Не бива да бъркате сравнителния анализ с индустриалния шпионаж. Това са две напълно различни и различни понятия. Бенчмаркингът сравнява своите продукти или услуги с подобни. Възникват и ситуации, когато конкурентните компании обменят опит по взаимно желание.

Освен това най -често при сравнителен анализ се използва информация, която е в публичното пространство, тоест тя може да бъде получена чрез проучвания, анализиращи ценовата политика.

Тънката граница между индустриалния шпионаж и научните изследвания е конкурентното разузнаване.

У нас няколко компании често се обединяват, за да се противопоставят на конкурентите, използвайки сравнителен анализ. Примерите включват опита на няколко фармацевтични компании, които са установили обмен на информация помежду си, като същевременно затварят достъпа до нея за чуждестранни конкуренти. Или същото сътрудничество в банковия сектор: за решаване на проблема дълги опашкиголяма банка възприема опита на друга банка (увеличаване на броя на банкоматите, намаляване на таксите за използване на онлайн банкиране, развитие на автоматизация на много процеси).

Недостатъци на сравнителния анализ

• Необходимо е да се търси партньор за сравнителен анализ;
• Понякога се изискват услугите на консултанти;
• Ако организацията няма опит в сравнителния анализ, началните етапи ще изискват значителни разходи;
• Не винаги необходимите промени се приветстват и приемат от служителите на организацията, въпреки че са насочени към повишаване нивото на производителност;
• Не всички общи методи могат да се прилагат за определена организация.

Как сами да сравните компанията

Процедурата, която би отговаряла на всяка компания, просто не съществува. Всяка компания го разработва сама.

Можете да дадете само няколко съвета, на които ще можете да разчитате в процеса:

• Изберете за сравнение само тези процеси или услуги, чиято производителност е незадоволителна. Сравняването на показатели, с които всичко е наред, ще доведе само до загуба на време и пари;
• Не избирайте твърде обширен списък от индикатори или процеси за анализ;
• Подгответе компанията или предприятието за планираните промени в дейностите;
• Съберете група висококвалифицирани специалисти;
• Използвайте подходящ софтуер, за да улесните процеса.

Пример за сравнителен анализ в предприятие

Примерът на автомобилната компания Ford е много показателен. През 90 -те години на миналия век беше проведен сравнителен анализ, за ​​да се повиши нестабилната позиция на компанията на пазара. Специалистите на компанията проведоха вътрешно проучване на голям брой модели автомобили, за да проучат ползите от всеки от тях и да идентифицират моделите, които потребителите предпочитат.

За всеки критерий беше определена най -добрата кола в своя клас, въз основа на това беше разработена стратегия за надминаване на най -високите показатели.

Резултатът от анализа беше автомобил, който получи титлата „Автомобил на годината“. Постепенно достигнатите върхове отново бяха загубени.

Ръководството на компанията в крайна сметка стигна до разбирането, че сравнителният анализ е непрекъснат процес, който не може да се счита за еднократен.

Обобщавайки, бих искал да кажа, че сравнителният анализ ви позволява да разберете защо една конкурентна компания е постигнала значителен успех в своята област на дейност, кои действия са довели до положителен резултат. Анализ само на един от тези показатели няма да даде пълна представа за дейността на компанията. Трябва да се направи сравнение за подобни показатели в подобни области на дейност.

С прости думи, сравнителен анализ(Английски бенчмаркинг) е сравнение с най -добрите. Когато колективните фермери в съветските филми демонстрираха своите постижения на селскостопански изложби и се посещаваха помежду си, за да обменят най -добри практики, това не се нарича сравнителен анализ, а всъщност това е точно това. Когато Никита Хрушчов посещава американски ферми и се възхищава на реколтата от царевица и добива на мляко, той също прави сравнителен анализ.

Бенчмаркингът помага за подобряване на бизнес процесите сравнително бързо и на най -ниска цена. Тя ви позволява да разберете как работят водещите компании и да постигнете същите или по-добри резултати. Стойността на сравнителния анализ е не само, че няма нужда да се преоткрива колелото. Внимателно изучавайки постиженията и грешките на други компании, можете да развиете свой собствен най -ефективен бизнес модел.

Бенчмаркингът не е само копирни системи, използвани от успешни компании. Този подход не може да даде желаните резултати поради различията в бизнес структурите. Основното нещо е да се адаптират тези принципи за вътрешна употреба. Благодарение на това системата за сравнителен анализ може да бъде ефективна не само с преките конкуренти на пазара, но и с фирмите, целевата аудиториякоито са напълно различни. Можете дори да анализирате работата на предприятия от напълно различна сфера на дейност.

Правилният сравнителен анализ на една компания може драстично да подобри нейното функциониране, но само ако има разбиране за нейните собствени процеси. Когато сравнявате два бизнес модела, трябва да сте добре запознати и с двата, в противен случай няма да получите ясна представа за голямата картина. Затова първо трябва да анализирате производствените процеси във вашата компания и едва след това да започнете сравнителен анализ.

Цели и задачи на сравнителния анализ

Обменът на опит, както и изучаването на работата на други хора, винаги е бил от полза. Но не може да се каже, че това се случва 100% от времето. Някои организации са толкова отдалечени по различни начини, че сравнителният анализ може да не е полезен. В тази връзка необходимостта от тази стъпка първо трябва да бъде обоснована, тоест стратегическите цели на компанията трябва да съвпадат с необходимостта от провеждане на такова проучване. Бенчмаркингът е пълноценен инструмент за управление на бизнеса, тъй като целта му е да подобри системата и да увеличи конкурентоспособността на компанията в дългосрочен план. Тази цел се постига чрез решаване на конкретни проблеми.

В процеса на сравняване на бизнес схеми на различни компании се решават две основни задачи:

1. Изчисляване на показатели на вашето собствено предприятие и тяхното сравнение с избрания стандарт.
2. Анализ на чужд опит и неговото прилагане във вашата компания.

Как да направим една компания пазарен лидер: опитът на X-fit

Ирина Туманова, изпълнителен директор на X-Fit, каза пред списанието „ Управител»Как от малка компания X-fit успя да стане лидер на пазара.

Функциите за сравнителен анализ са както следва

1. Да даде представа на ръководството за текущото състояние на нещата в компанията, да преодолее застоя в сектора на мениджмънта.
2. Стремете се към подобрение.
3. Разберете навреме, че организацията изостава в определена област.
4. Определете ресурсите на компанията и идентифицирайте слабостите, които трябва да преодолеете.
5. Да поставя труднодостижими, но реални задачи пред компанията.
6. Разберете приоритетите за оптимизиране на работата.
7. Определете нивото на компанията в сравнение с най -добрите в света.
8. Изчислете степента на изоставане в компанията.
9. Определете най -добрите системи за управление и ги въведете в експлоатация.
10. Изгответе план за действие за коригиране на дейността.
11. Комбинирайте дългосрочен план за развитие с усилията на компанията за самоусъвършенстване.
12. Намерете преди това неизползвани технологии или методи за управление.
13. Концентрирайте се върху онези фактори, които носят несъмнени ползи за предприятието.
14. За постигане на мащабни подобрения в работата на организацията, "пробив".
15. С помощта на чужд опит освободете компанията от „необходимостта“ да се поучите от собствените си грешки.
16. Създайте принцип на непрекъснато усъвършенстване в организацията.
17. Намалете финансовите разходи за подобряване на работата на компанията.
18. Намалете рисковете при въвеждане на нови методи.
19. Повдигнете основното финансови показатели.

Сравнителни обекти

Продукти и услуги.Тази позиция е първата, към която е насочен сравнителният анализ. Анализира се дейността на конкурираща се компания и се открояват моментите, благодарение на които нейният бизнес е по -успешен от вашия. След това става ясно какво трябва да се направи, за да се увеличи производителността на родната компания. Тук има една точка. В случай на произведени материални продукти, сравнителният анализ е малко по -лесен, отколкото в случая на услугите. Факт е, че е много по -трудно да се получи информацията, необходима за изследване на последния параметър. Най -малкото трябва да анализирате производствената област и да направите няколко интервюта с конкуриращи се фирми.

Финансови показатели.Съпоставянето на финансовите резултати не е толкова трудно, разбира се, ако знаете къде и какво да търсите. Обикновено такава информация е публично достояние. След като сте организирали проучване за финансовите резултати, можете да определите възможните постижения и задачи, които трябва да си поставите. Материалните инвестиции за извършване на такъв анализ изискват много малки, но могат да бъдат направени за кратко време.

Бизнес процеси.Изследването на бизнес процесите е най -ефективната част от сравнителния анализ. За да поддържа конкурентоспособността на пазара, една компания трябва да развива бизнеса си като цяло, постоянно да инвестира различни видове ресурси в нея и да контролира всички операции. Възможностите на определена организация могат да бъдат "изчислени" от нейните бизнес процеси. Този тип анализ е особено важен в ситуация, в която две предприятия директно се конкурират помежду си, предлагайки на потребителя един и същ продукт. Ще се възползва организацията, която е успяла да подобри възможно най -ефективно конкурентоспособността при най -ниска цена.

Това изследване на системата за сравнителен анализ е първостепенно. Именно с помощта на такъв анализ специалистите впоследствие описват всички по -нататъшни стъпки, които трябва да бъдат предприети, за да се увеличи рентабилността на компанията. Но за това е необходимо внимателно да се проучи цялата верига на работа на конкурентната компания, от нейните доставчици до системата за организация на работата. Между другото, изобщо не е необходимо да се ограничава до изучаването на дейността само на една организация. Полезно е да се вземат под внимание свързаните бизнеси, работещи със същите продукти, и да се сравняват техните бизнес процеси.

Стратегии.Никой бизнес не може да функционира добре без стратегия. Можете да подобрите работата на собствената си компания, като внимателно анализирате стратегията и организацията на работата на конкурента. Вярно е, че в този случай не е толкова лесно да се получи изчерпателна информация. Често такива данни са строго пазена фирмена тайна. Когато сравнявате стратегия, първо трябва да използвате логика и едва тогава изследването ще даде резултат.

Персонал.Благодарение на сравнителния анализ на персонала можете да сравните представянето на вашите собствени HR услуги с тези на водещите компании в света по няколко показателя. След като получи резултатите от анализа, ръководството на компанията ще може по -добре да управлява персонала. Преди да започнете сравнението, трябва да определите основните показатели на HR услугата. Някои ръководители смятат този отдел за почти тежест за компанията, която постоянно и неоправдано усвоява финансови ресурси... Само това далеч не е така. Факт е, че работата на службата по човешки ресурси по един или друг начин влияе върху качеството на дейността на много отдели. Понякога това се случва по толкова косвен начин, че ползите от този отдел са трудни не само за оценка, но дори и за забелязване. Следователно е необходим внимателно проведен сравнителен анализ, с помощта на който можете да получите конкретни показатели за HR услугата, както и да идентифицирате проблеми, изискващи незабавна намеса.

Функции, групи и организации.Използвайки сравнителен анализ, експертите събират информация не само за продуктите, произведени от конкурентна компания, но и как се прави. Всяко предприятие има определена вътрешна структура и организация на работата. Именно изясняването на всички подобни подробности е включено в задачата за сравнителен анализ по тази тема. Освен това често се обръща внимание на най -незначителните, на пръв поглед, нюанси. Например професионалните качества на служителите на конкурентна фирма. Анализът внимателно изследва общия брой на персонала в изследваната компания, създадените групи, техните функции и т.н.

За да се улесни процеса на сравнителен анализ, в този случай често се проектират различни видове уебсайтове, с помощта на които се установяват контакти между специалисти. Благодарение на това разходите за изследване са значително намалени, тъй като за получаване на информация не е необходимо да се плащат пътни разходи за служители на аналитичния отдел, а качеството на входящите данни не страда.

Видове сравнителен анализ

Вътрешен сравнителен анализ.Въз основа на името става ясно, че този тип изследвания се извършват изключително в рамките на компанията. За сравнение се вземат най -близките по параметри процеси, стоки или услуги. Предимството на метода е, че анализът може да се извърши без особени затруднения, тъй като няма трудности при събирането на данни. Недостатъкът е много ограничените възможности за изследване, в резултат на което е възможно пристрастие в резултатите.

Конкурентен сравнителен анализ.Анализът се извършва въз основа на сравняване на продуктите и услугите на вашата компания с продуктите и услугите на директен конкурент, като последният може да работи както на местния, регионалния, така и на международния пазар. Този тип сравнителен анализ ще бъде по -полезен, ако изберете международна организация за сравнение.

Функционален сравнителен анализ.В такова проучване процесите на собствената компания се сравняват с тези на друга. Разликата от другите видове бенчмаркинг е, че фирмата, избрана за бенчмарк, оперира в напълно различна област. Предимствата на този метод са в по -малко усилия за получаване на обективни данни и чрез абсолютно етични и правни методи.

Обобщен сравнителен анализ.За анализа се избират компании, които имат най -добрите показатели за процеси и подходи в определена област на дейност. Освен това информацията за работата на тези организации е публично достояние. Например, има много публикации за производствената система на Toyota или Motorola. Извършва се анализ на процесите и подходите, най -подходящи за тяхната собствена компания, които след подходяща адаптация се въвеждат в работа.

• Постепенно производство: Малки стъпки за по -големи цели

Примери за сравнителен анализ

Вътрешен сравнителен анализ в Hewlett-Packard

Преките конкуренти от Япония изпревариха Hewlett-Packard Corporation в много отношения. По -специално, продуктите бяха произведени с не по -малко качество, но с по -бързи темпове. Възникна въпросът за поддържане на конкурентоспособността на компанията. Hewlett-Packard реши да проведе преглед на НИРД, за да намери ефективни начини за ускоряване на производството.

Компанията сравнява дейностите на своите подразделения, като използва като критерий периода на изплащане на проекта. За да отговарят на реалните изисквания на потребителите, използвахме технологията за внедряване на функции за качество.

Резултатът от този сравнителен анализ е решението на фирмата да внедри методология, наречена Six Sigma. Оптимизацията на производството се състои в пълно документиране на процеса, измерване на характеристики с намаляване на променливостта на техните стойности. Имаше и постоянно търсене на начини за подобряване на алгоритмите. Ако се вгледате внимателно, корпорацията Hewlett -Packard е действала практически на принципа на DMAIC (Определяне, измерване, анализиране, подобряване, контрол - дефиниция, измерване, анализ, подобрение, контрол).

Конкурентен сравнителен анализ при Ford

Корпорацията Ford по много параметри на дизайна не може да се конкурира със своите конкуренти. Освен това, според потребителите, продуктите му не са били функционални. Стигна се дотам, че печалбите на компанията спаднаха. Тя успя да се върне на пазара едва след създаването на изцяло ново семейство. леки автомобилиТелец. Тази кола беше длъжна поне да не се поддава на моделите на конкурентите. За да се постигне този ефект, беше извършен сравнителен анализ. Специалистите на компанията организираха проучване сред населението, за да установят кои имоти на автомобилите са най -популярни. След това избрахме автомобилите на световния пазар, които отговарят най -добре на специфичните изисквания на потенциалните клиенти. Задачата на Телец беше не само да достигне тяхното ниво по отношение на различни характеристики, но и да го надмине.

Проведени са сравнителни проучвания, като се вземат предвид огромен брой марки автомобили и няма значение дали те са преки конкуренти на компанията или не. Например коли като BMW и Opel Senator никога не са се състезавали с Ford Taurus, но имаха някои черти, които бяха привлекателни за купувачите. Бяха анализирани около 400 параметъра на повече от 50 модела автомобили. Новите продукти на Ford бяха разработени и внедрени въз основа на принципите на DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - дефиниция, измерване, анализ, разработка, проверка). Резултатът не закъсня. Скоро Ford Taurus се превърна в автомобил на годината и излезе на първо място по продажби.

За съжаление успехът не продължи дълго. При трансмисията Taurus се появиха някои недостатъци, които подкопаха репутацията на автомобила. Поради продължаващото развитие, което последва, компанията започна да се отклонява все повече от първоначалната концепция. В резултат на това до края на 90 -те години на миналия век продажбите на Телец спаднаха почти седем пъти. Те се опитаха да поправят ситуацията, но през 2006 г. производството на това семейство автомобили беше преустановено. Те обаче се учат от грешки и Форд не прави изключение. Основният урок този път беше разбирането, че сравнителният анализ на конкуриращите се предприятия не е еднократно събитие. Такива проучвания трябва да се провеждат редовно, за да се актуализират резултатите и да се коригират дейностите. Като цяло методологията Six Sigma казва практически същото: търсенето на източници на вариация не само дава известни познания за нивото на конкурентоспособност на фирмата, но също така показва графика на нейната промяна. В резултат на това ръководството на компанията е в състояние да вземе предвид не само краткосрочните ефекти от прилагането на определени програми за подобряване, но и бъдещите последици от взетите решения.

Функционален сравнителен анализ в General Motors

General Motors 1982-1984 проведе сравнителен анализ, с помощта на който се опита да намери начин да подобри качеството и надеждността на продуктите чрез алтернативни възможности за управление. По това време, в рамките на „конкуренцията“ с Япония, повечето фирми започнаха да обръщат по -голямо внимание на качеството на стоките, като се има предвид, че този параметър е основният в борбата за конкурентоспособност. General Motors извърши проучване, основано на данни известни компании: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Преди да продължат с анализа, експерти от General Motors изложиха 10 хипотези за факторите, които влияят най -много върху качеството на продукта. Тези хипотези трябваше да бъдат потвърдени с помощта на информация от компании партньори, които също извършват сравнителен анализ.

Беше формирана обективна цялостна оценка на системите за управление на качеството, приети във фирмите, участващи в изследването. В резултат на това беше установена връзка между качеството на стоките и ефективността на предприятията. Освен това, до голяма степен благодарение на това проучване, Националната награда за качество на Малкълм Болдридж се появи малко по -късно, а след това и серията стандарти ISO 9000, които установиха общи изисквания за системите за управление на качеството. General Motors обаче изпревари изследванията по критериите на модела Baldrige с 14 години, както и изискванията на стандартите ISO 9000. Това даде на компанията и нейните партньори неоспоримо предимство пред конкурентите. Факт е, че клиентите смятат своите продукти за значително по -високо качество от продуктите на други фирми, работещи в същата област.

Но, както е типично за много сравнителни анализи, това проучване също страда от липсата на редовно проучване на условията на труд и производствените процеси в компанията. Вместо постоянно да се усъвършенства, General Motors беше доволен от постигнатото предимство. И тогава той напълно премина към спазване на изискванията на индустриалния стандарт QS 9000 (последният е модифицирана версия на ISO 9000, като се вземат предвид особеностите на автомобилната индустрия). General Motors също редовно се състезава за наградата Malcolm Baldrige и изучава методологията Six Sigma. Но сега всички автомобилни предприятия се занимават с това и системата за управление на качеството трябва постоянно да се развива.

Общ сравнителен анализ в Xerox

Има достатъчно примери, когато сравнителният анализ е помогнал на една или друга компания в трудна ситуация. Едно от най -известните обаче е сравнението на Xerox със своята логистична система с тези на по -успешни бизнеси. Неволно Xerox потвърди правилността на американския учен Уилям Деминг, който твърди, че кризата, преживяна от организацията, често провокира подобряване на качеството. Той принуждава ръководителите да предприемат действия, за да измъкнат компанията от проблеми. В края на 70 -те години Xerox започна да се поддава на натиска от конкурентите в Япония. В продължение на 10 години, от 1974 до 1984 г., възвръщаемостта на активите на фирмата спадна от 22% на 4%. Xerox реши да се опита да излезе от кризата и да намери по -подходящи методи за управление, използвайки сравнителен анализ.

Fuji Xerox, японското дъщерно дружество на Xerox, изигра важна роля в изследването. Компанията анализира три основни измерения: собствени процеси и разходи, разходи и процеси на своя клон и подобни компоненти от конкурентите. Благодарение на това изследване и отворена информацияПри пазарни цени за копирни машини, специалистите на Xerox успяха да установят цената на операциите на конкурентите и след това да изчислят областите, в които те показаха най -добрите финансови резултати. В резултат на това фирмата успя да оцени размера на пропастта между себе си и своите конкуренти, но не беше възможно веднага да я затвори. Едва след като опира на опита на водещите световни компании, Xerox успява да навакса конкурентните фирми в области, където преди това изоставаше. Но сравнителният анализ в тази ситуация никога не е играл ролята на джин от лампа, който може да се отърве от всички проблеми.

Дойдоха 90 -те години и цифровите технологии дойдоха на мястото на аналоговите технологии. В същото време Xerox от тромава функционална структура премина към опростена схема. Подобряването на производствените процеси е получило много по -малко внимание от преди. Завоюването на лидерство на пазара на копирни машини чрез подобряване на качеството на стоките и провеждане на изследвания не е забравено, но временно е изключено от приоритетните задачи. От опита на Xerox сравнителният анализ е инструмент, който може да помогне на компанията да се подобри, но нищо повече. Това не е панацея и още по -малко магическа пръчка, с чиято вълна можете да разрешите всички проблеми. В някои ситуации простото копиране на опита на по -напреднали предприятия може да не помогне.

Подходящи ли са инструментите за сравнителен анализ за малки компании?

Ако една средна фирма реши да се включи в такъв анализ, тогава може да има въпроси:

Няма нужда да се отказвате от сравнителния анализ, само защото предстои много работа. Използвайки пълната сила на сравнителния анализ, можете да изведете фирмата си на изцяло ново ниво.

Етапи на сравнителен анализ: от избора на обект до внедряването на промените

Бенчмаркингът не е уравнение, което се решава по строго определен начин. Единна системане тук, всяка компания използва свои собствени разработки. Но всички дейности могат да бъдат разделени на няколко етапа:

1. На първия етап трябва да изберете обект за сравнителен анализ, да го анализирате и детайлизирате. Това може да бъде процес, услуга или продукт, произведен от предприятие. Тук е важно да се вземе решение по следните точки: какви ресурси фирмата може да си позволи да отдели за това изследване; се планира еднократна промоция или подобна практика ще стане редовна.

2. На втория етап се определят характеристиките, които трябва да бъдат анализирани. Обект на анализ могат да бъдат определени параметри на процеса, потребителски свойства на продукт или услуга.

3. Третият етап е назначаването на специалисти, които ще провеждат сравнителен анализ. Препоръчително е да вземете хора от различни отдели. Това ще даде възможност за по -широк поглед върху обекта на изследване както във вашата компания, така и в партньорска фирма за сравнителен анализ.

4. Четвъртият етап е действителният избор на партньори. Това могат да бъдат сериозни предприятия, чийто успех в изпълнението на характеристиките, които ви интересуват, е неоспорим (вие определихте самите характеристики на втория етап). Като партньори можете да вземете една компания или няколко. В случай на вътрешен сравнителен анализ на организацията, партньорите ще бъдат свързани подразделения на компанията, ще се анализират процесите в предприятието или произведените продукти.

5. На петия етап започва събирането и анализът на данните, необходими за по -нататъшно сравнение. Често получената информация трябва да бъде обработена. Факт е, че в различните фирми едно и също спецификацииописанията на продуктите могат да варират. Всичко ще трябва да бъде доведено до общ знаменател.

6. Шестият етап на сравнителния анализ е да се оцени способността на компанията да догони водещата организация според необходимите характеристики. Методите за оценка могат да бъдат различни, например с помощта на GAP анализ.

7. На седмия етап специалистите определят какви промени са необходими в работата на предприятието, за да се постигне конкретен резултат. Цялостната картина трябва да се основава на резултатите от адаптирането на придобитите знания към условията на собствената компания.

8. Осмият етап е посветен на разработването на стратегически цели и съставяне на планове за тяхното постигане. Много зависи от мащаба на предложените промени. Плановете могат да се отнасят до организацията на производството, системата за управление и други аспекти на компанията.

9. На деветия етап се изпълняват предварително одобрените планове. Освен това този процес се нуждае от постоянен контрол. Ако е необходимо, плановете се коригират по пътя.

10. Последната стъпка е да се вземе решение за повторен сравнителен анализ за решаване на нови проблеми, ако, разбира се, предишните бяха успешно приложени.

2 подхода към сравнителния анализ

Бенчмаркинг колело

Етап 1. Планиране.

1. Създаване на екип от професионалисти.
2. Избор на параметри за изследване.
3. Определяне на процеса (продукт, услуга), който трябва да бъде сравнен.

Етап 2. Търсене. Избор на партньори за сравнителен анализ или други източници на данни.

Етап 3. Събиране на данни. Изборът на метод за получаване на информация според определени параметри.

Етап 4. Анализ. Сравнение на показателите и установяване на степента на изоставане на вашата компания от тази, избрана за сравнителен анализ. Разработване и предаване на препоръки за подобряване на резултатите.

Етап 5. Адаптиране на резултата. Извършване на необходимите промени в продукта, услугата, процеса или стратегията на организацията.

Подходът на Xerox

Xerox предложи собствен подход към сравнителния анализ, състоящ се от пет фази и 12 стъпки.

Фаза 1. Планиране.

1. Разберете какво точно трябва да се сравни.
2. Намерете партньор за сравнителен анализ.
3. Очертайте начин за получаване на данните и започнете да ги събирате.

Фаза 2. Анализ

1. Определете колко голяма е разликата между компаниите по отношение на резултатите.
2. Разработване и предоставяне на бъдещи нива на тези показатели.

Фаза 3. Координация

1. Свържете получените резултати и допустимата пропаст по отношение на показателите.
2. Определете функционални цели.

Фаза 4. Действие

1. Разработване на допълнителен план за действие.
2. Изпълнение на отделни дейности в компанията с проследяване на напредъка на компанията.
3. Корекция на сравнението на показателите.

Фаза 5. Завършване

1. Водещият път.
2. Въвеждане на натрупания опит в дейността на компанията.

Общи капани на сравнителния анализ

1. Някои хора възприемат сравнителния анализ като вид проверка на организацията. Но това далеч не е така.

С помощта на сравнителни изследвания можете да получите определени полезни числа, но самата система има за цел да разбере какво казват тези числа, тоест можете да разберете къде се намира предприятието на определени позиции.

2. Много хора са сигурни, че някои основни параметри са разработени отдавна, които не се нуждаят от подобрения.

Не е възможно да се приложи такава система в една компания, просто защото всеки пазар не е монолитен. Има разлика в предпочитанията на клиентите, наличността на ресурси, производствените условия и т.н. Трябва да намерите партньори, които да споделят опита си за постигане на целите, както и да ви кажат дали вашата компания е способна да поеме такава висота.

3. Друга често срещана грешка е липсата на внимание към нуждите на клиентите.

Някои фирми, след сравнителен анализ, са толкова увлечени от необходимостта от намаляване на разходите, като същевременно повишават качеството на стоките, че напълно престават да обръщат внимание на това, от което се нуждае прекият потребител от продукта. За да се избегне подобна грешка, би било хубаво да се използва специално разработена сложна система от бизнес показатели - „балансирана карта с резултати“.

4. Желанието да се направи всичко и незабавно положителни резултати, най -вероятно, няма да даде.

Ръководителите, които решат да сравняват абсолютно всички системи на компанията едновременно, правят голяма грешка. Първо, това е скъпо. Второ, отнема твърде много време. Всичко трябва да се прави постепенно, като се анализира една система след друга.

5. Непоследователността също води до провал.

Тук могат да се отбележат няколко точки. Използването на бенчмаркинг трябва да е в съответствие със стратегията на компанията и да не противоречи на други инициативи. Процесът на внедряване на сравнителен анализ трябва да се ръководи и наблюдава от ръководството.

6. Ще бъде грешка да си поставяте неясни, твърде „неясни“ задачи.

Понякога сравнителният анализ има за задача да анализира комуникациите между служителите на компанията. Но въпросът е как това може да се измери и в какви единици? Ето защо е по -добре да изберете по -конкретни цели за изследването, например, за да оцените системата за разпределение на правомощията в компанията.

7. Извършването на сравнителен анализ без предварително подготвена платформа няма смисъл.

Подобна ситуация може да възникне, когато изследването на някои процеси в конкуриращи се фирми или търсенето на партньори за сравнителен анализ започне да се извършва по -рано, отколкото се получават данни за същите процеси в тяхната собствена организация.

8. Недостатъчният анализ на изследователския партньор може да бъде фатална грешка.

Ако както вашето, така и времето на партньора ви са загубени, това няма да доведе до нищо добро. Съществуващият код на такова изследване гласи, че ако можете да получите необходимите данни или да разрешите проблема сами, не е нужно да притеснявате партньора си за това.

Ивао Кобаяши „20 ключа - техника за създаване на качествена работна среда“.

Този документ описва 20-ключовата система, която организациите могат да използват, за да подобрят работата си. Тази техника е полезна за сравнителен анализ. Последователността на действията, изведена от автора, е изключително проста, прозрачна и полезна. Той решава основните проблеми на производството на стоки и предоставянето на услуги. Трябва да се признае, че методът, предложен от Кобаяши, за разлика от много други, гарантира постигането на желаните резултати с по -малко време и усилия. Книгата не само съчетава световните постижения за увеличаване на производителността в едно цяло, но също така реализира взаимовръзката на отделните системи помежду си.

Роб Радър „Сравнителна стратегия като средство за увеличаване на рентабилността“.

След като прочетете тази книга, можете лесно да разберете основните принципи, методи и правила на вътрешния и външния бенчмаркинг. Лесно е да се научите как да избирате проби и критерии за планирани изследвания, въз основа на проучване на дейностите на компанията и анализ на нуждите на всички заинтересовани страни. Книгата изследва методите, чрез които трябва да събирате сравнителни данни и да приложите опита на други фирми във вашата собствена организация. Авторът говори за кодекса на поведение на участниците в процеса и правилата за отчитане на резултатите от анализа.

Роб Радър съветва как правилно да се използва бенчмаркингът като инструмент за развитието на организацията, както и за формулиране на стратегия за използване на тези предимства. Следвайки указанията в тази книга, можете да превърнете обикновена добре работеща фирма в компания от световна класа.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Сравнителен анализ по възможно най -добрия начин! 20 стъпки към успеха ”.

Това издание е практически сравнителен анализ на самия бенчмаркинг. След като сте проучили всички препоръки, предложени в книгата, можете да подобрите както работата на всяко подразделение на компанията, така и всички нейни дейности като цяло.

Авторите преглеждат успешните методи на изследване, от закупуване на продукти от конкурентна фирма до анализ на производствения процес. С това ръководство можете да изберете най -добрия начин за сравнителен анализ.

Работата използва огромни количества данни от Ernst & Young. Езикът на книгата е напълно неусложнен и свободен от професионален жаргон, което е много важно в много случаи. След като прочетете тази публикация за сравнителния анализ, можете да разберете как някои компании, използващи тази техника, са постигнали 2000% ръст на производството само за осем месеца. Може би можете да направите нещо подобно?