тесни места и ограничени ресурси за капацитет. Работа с услуги и съставни ресурси в RMIS Какво означава, че ресурсният капацитет не е зададен

Терминът bottleneck има еквивалент в руската индустриална терминология bottleneck, което приблизително съответства по значение на буквалния превод от английски - гърлото на бутилка. Заедно с този термин авторите използват противоположния термин nonbottleneck, за който е трудно да се намери прост руски аналог. Наред с тези два термина авторите използват термина Capacity-Constrained Resource – CCR, който най-точно може да се посочи като ресурс с ограничен капацитет. Като се има предвид комбинираното използване на тези три термина и общото на предмета, към който се отнасят (ресурс), тук се използват съответно термините недостатъчен ресурс, излишък ресурс и ресурс с ограничен капацитет. Въпреки това, като се има предвид отличната аналогия на тесното място с разглежданите производствени ситуации, второто значение на пречката се използва и за термина тесно място в превода. - Прибл. изд.
Основните градивни елементи на производството
Всеки производствен процес и поток могат да бъдат представени в опростен вид в една от четирите основни конфигурации, които са показани на фиг. 20.5.
На фиг. 20. 5 в ред A, продуктът преминава през процес X и влиза в процес Y. Ред B показва, че продуктите се движат от процес Y към процес X. Ред C показва ситуацията, когато в резултат на процесите Xu Y, подвъзлите са създадени, които след това се обединяват и се изпращат, за да задоволят нуждите на пазара. В ред D процесите X и Y са независими един от друг и обслужват нуждите на различните пазари. Последната колона на фигурата показва различните възможни вариантипоследователността на местоположението на недостатъчни ресурси, които могат да бъдат групирани и обозначени с буквата Y за опростяване на визуалното възприятие.
Лекотата на използване на такива градивни елементи се крие във факта, че благодарение на тях можете значително да опростите производствения процес за неговия анализ и управление. Така например, вместо да проследявате напредъка и изпълнението на графика на всички отделни етапи от производствения поток чрез група излишни ресурси, можете да съсредоточите вниманието си само върху началните и крайните точки на такава група.
Техники за управление на ресурсите
На фиг. 20. 6 графично изобразява начини за управление на оскъдни и излишни ресурси.
Ресурсите X и Y са работни центрове, посветени на производството на различни видове продукти. Всеки от тях е в състояние да работи по 200 часа месечно. За простота, нека приемем, че имаме работа само с един вид продукт. След това ще променим малко условията и ще разгледаме четири различни ситуации... Производството на единица X отнема един час, а пазарното търсене на този продукт е 200 единици на месец. Времето за производство Y е 45 минути, а пазарното търсене за него е същото - 200 броя на месец.
В ситуация А, показана на фиг. 20. 6, излишният ресурс доставя продукти на недостатъчния ресурс на системата. Продуктът преминава от работен център X към център Y. В този случай центърът X е недостатъчен ресурс, тъй като капацитетът му е 200 единици (200 часа: 1 час за освобождаване на един блок). Център Y има капацитет от 267 единици (200 часа: 45 минути на единица). Тъй като центърът Y е принуден да чака завършването на операцията в работния център X и в същото време има голям капацитет, натрупването на излишно производство в системата не се случва. Всички продукти се изпращат на пазара.

Ситуация Б е противоположна на ситуация А, тоест производството преминава от работния център Y към центъра X. По този начин недостатъчният ресурс доставя работа на излишък ресурс. Тъй като Y има капацитет от 267 единици, а X има само 200, ние ще можем да произвеждаме само 200 единици в Y центъра (т.е. той ще работи при 75% използване), в противен случай ще има запас от незавършено производство се натрупват пред работния център X ...
В ситуация C, съставните части, произведени в центрове X и Y, се сглобяват в готови стоки и след това се пускат на пазара. Тъй като продуктът, произведен в X центъра и продуктът, пуснат в Y центъра, са неразделна част от крайния продукт, X е излишен ресурс, тъй като капацитетът му е 200 единици и следователно Y центърът не трябва да работи с по-голямо натоварване над 75%. Иначе ненужно
съставни части на К.
В ситуация D пазарното търсене на продуктите, произведени от работни центрове X и Y, е същото. В този случай можем да наречем тези два вида продукти "готови стоки", тъй като търсенето на единия не зависи от търсенето на другия. В тази ситуация центърът Y има достъп до материали, независими от X и тъй като има по-висок производствен капацитет, за да отговори на нуждите на пазара, той може да произвежда повече продукти, отколкото пазарът може да приеме. Въпреки това, при такива условия, запасите от ненужни Завършени продукти.
Четирите описани по-горе ситуации демонстрират характеристиките на оскъдните и излишните ресурси и връзката им с производството и пазарното търсене. Те показват, че практиката на използване на нивото на използване на ресурсите в индустрията като критерий за ефективност може да доведе до претоварване на недостатъчни ресурси и в резултат на това до увеличаване на излишните запаси.
Временни компоненти
Продължителността на производствения цикъл се състои от следните времеви компоненти. Времето за настройка е времето, което дадена част прекарва в чакане ресурсът да бъде коригиран за освобождаването на дадена част. Време за обработка - времето, през което детайлът се обработва. Време за изчакване на обработка - времето, през което частта изчаква освобождаването на зает ресурс. Времето за изчакване на сглобяване е времето, през което част чака не освобождаването на „ресурса, а друга част, с която трябва да се комбинира по време на процеса на сглобяване“. Престой - неизползвано време; с други думи, времето на цикъла, с изключение на сумата от времената за настройка, обработка и изчакване на обработка и сглобяване.
За част, преминаваща през недостатъчен ресурс, най-дългото време за изчакване ще бъде обработката. Както ще видим от по-нататъшното обсъждане в тази глава, това е така, защото ресурсите от този тип обикновено са подкрепени от количеството работа, необходима за пълното им зареждане. Когато частта премине през излишния ресурс, времето за изчакване на сглобяването ще бъде най-дълго. Частта просто остава на мястото си, в очакване на пристигането на друг компонент, след което се сглобяват.
Специалисти, участващи в компилирането производствени графицичесто се стремят да спестят време за настройка. Представете си, че планиращият е увеличил съответно размера на партидата, за да намали това време наполовина. В този случай удвояването на размера на партидата води до двойно увеличение на всички останали времеви компоненти на производствения цикъл (време за обработка и време на изчакване за обработка и сглобяване). Удвояването на тези периоди, причинено от намаляването наполовина на времето за настройка, приблизително удвоява обема на незавършената работа и инвестициите в запаси.
Идентифициране на недостатъчни ресурси
Има два известни начина за търсене в системата за недостатъчен ресурс (или няколко). Единият е да стартирате шаблона за капацитет на ресурсите; а вторият е в използване на натрупания от предприятието опит, наблюдение на системата в действие и обсъждане на нейните характеристики с работници и ръководители на производствени обекти.
Шаблон за мощност на ресурса може да бъде създаден чрез наблюдение на натоварването на всеки ресурс с продукти, които са планирани да преминат през даден ресурс. Когато изпълняваме модела на мощност, приемаме, че нашите данни са относително точни, макар и не непременно безупречни. Като пример помислете за ситуация, в която продуктите се изпращат чрез ресурси M1-M5. Да предположим, че първоначалните изчисления на натоварването на всеки от тези ресурси от даден продукт дават следните резултати:
M / 1 - 130% мощност на натоварване;
M / 2 - 120% мощност на натоварване;
M / 4 - 95% мощност на натоварване;
При извършването на този първоначален анализ може да пренебрегнем ресурсите с ниска степен на използване, тъй като те са излишни и не би трябвало да представляват проблем. С горния списък в ръка, трябва да отидете директно в магазина и да проверите всичките пет операции. Имайте предвид, че ресурсите M / 1, M / 2 и M / 3 са претоварени. Това означава, че планираният им капацитет надвишава реалния. В такава ситуация със сигурност ще видим голямо натрупване на запаси пред ресурса M/1. В противен случай може да се предположи, че има грешка някъде в системата, може би в карта на маршрута или в списък с материали. Представете си сега, че в резултат на наблюдения и разговори с персонала на магазина се оказа, че има грешки в ресурсите M / 1, M / 2, M / 3 и M / 4. Ние проследяваме тези грешки, правим необходимите корекции и стартираме повторно шаблона за захранване, което води до следните данни:
M / 1 - 110% мощност на натоварване;
M/2 - 115% използване на капацитета;
M / 3 - 105% мощност на натоварване;
M / 4 - 90% мощност на натоварване;
M / 5 - 85% мощност на натоварване.
Както виждаме, ресурсите M / 1, M / 2 и M / 3 все още се натоварват над капацитета си, но индикаторът за използване на ресурсите M / 2 е най-проблематичен. Така че, ако в момента сме уверени в правилността на получените резултати, този ресурс може да се счита за недостатъчен ресурс на нашата производствена система.
Ако данните съдържат твърде много грешки, може да не си струва да отделяте време за коригиране на всички тези грешки, за да ги анализирате надеждно (което може да отнеме месеци). Вероятно в този случай е много по-ефективно да се използва класификацията по ДДС (ще я обсъдим подробно в тази глава) и да се разработи план за действие въз основа на нея. Определянето на типа предприятие (V, A или T) помага да се насочи анализатора към точното място в системата, в което по всяка вероятност трябва да се намира недостатъчен ресурс. За да го идентифицирате, използвайте ДДС-класификацията, след това отидете в магазина и наблюдавайте и слушайте. Разговаряйки с работници и бригадири в цеха, може да чуете коментари: „Винаги трябва да чакаме части от CNC машина“ или „Получават ми повече части, отколкото мога да се справя, и просто не мога да се справя с процеса." Именно тези коментари трябва да формират основата за по-нататъшни дейности.
Спести време
Припомнете си, че недостатъчен ресурс е ресурс, чийто капацитет е по-малък от търсенето, определено от продуктите, които произвежда. Тъй като се фокусираме върху оскъдните ресурси като ограничаване на приходите (които се определят като продажби), капацитетът на тези ресурси ще бъде по-малък. Пазарно търсенеза продукти. Има няколко начина да спестите време в ограничен ресурс (по-добри инструменти, по-квалифицирани работна сила, увеличени размери на партиди, намалени времена за настройка и т.н.), но колко ценно ще бъде това спестено време? Невероятно ценно!
Един час, спестен от недостатъчен ресурс, добавя час към цялата производствена система.
Какво ще кажете за спестеното време в излишния ресурс?
Един час, спестен в излишък от ресурс, не е нищо повече от мираж. Ние просто
увеличаваме времето за престой на този ресурс с един час.
Тъй като излишният ресурс има повече капацитет, отколкото е необходим за задоволяване на текущите нужди в системата, той вече съдържа престой от самото начало. Мерките, насочени към спестяване на време на този ресурс, не водят до увеличаване на степента на използване на ресурсите в системата, а само увеличават времето за престой.
Разходите за превръщане на излишен ресурс в недостатъчен
Ако се планират ненужно големи партиди да преминат през излишния ресурс, това може да доведе до създаването на нов дефицитен ресурс, което, разбира се, трябва да се избягва. Помислете за ситуацията, изобразена на фиг. 20. 7, където Yi, Y2 и Y3 са излишни ресурси.
Нека ресурс Yi произвежда части A, които след това се изпращат към ресурс Y3, и B, които се изпращат към ресурс Y2. Времето за настройка за освобождаване на част А от ресурса Y е 200 минути, а времето за обработка е 1 минута за една част. Части А се произвеждат в партиди от 500. За освобождаване на детайла В ресурс Y1 се изисква време за настройка от 150 минути и време за обработка от 2 минути за детайл. Част Б се произвежда в партиди от 200. В тази последователност ресурс Y2 използва 70% от времето, а ресурс Y3 - 80%.
Тъй като времето за регулиране на ресурса U1 за освобождаване на част А е 200 минути, работникът и ръководителят на секцията погрешно решиха, че обемът на продукцията може да се увеличи чрез намаляване на броя на корекциите. Да предположим, че размерът на партидата е увеличен до 1500 и да видим какво ще се случи. На пръв поглед може да изглежда, че сме спестили 400 минути време за настройка. (Тъй като вместо три настройки, които отнемат общо 600 минути за производство на три партиди от 500 единици, имаме само една настройка за една партида от 1500 единици.)
Проблемът в случая е, че спестяването на тези 400 минути не ни води до постигане на целта, тъй като пречи на производството на част B, тъй като ресурс Y1 произвежда повече части B за ресурс Y2. В първоначалната ситуация последователността на процеса беше следната: част А (700 мин.), част Б (550 мин.), част А (700 мин.), част Б (550 мин.) и т.н. Сега обаче, след увеличаване на размерът на партидата на част B до 1500 единици (1700 минути), ресурси Y2 и Y3 няма да бъдат заредени достатъчно и ще трябва да чакат части по-дълго, отколкото трябва (30% престой за ресурс Y2 и 20% за ресурс Y,) . Новата последователност ще бъде както следва: част А (1700 мин.), част Б (1350 мин.) и т.н. Такова продължително чакане на ресурси Y2 и Y ще има много неприятни последици. Те могат временно да се превърнат в недостатъчни ресурси, което може да доведе до намаляване на приходите.

"Барабан", "амортисьор" или "въже"
Всяка производствена система се нуждае от специфична контролна точка или множество точки, за да контролира производствения си поток. Ако системата има ограничен ресурс, тогава именно той е най-добрата точка за такъв контрол. Тази референтна точка се нарича "барабан" (Drum), защото именно тя "произвежда изстрела", който се използва за контрол на функционирането на останалата част от системата (или обработката на части, които зависят от този оскъден ресурс). Припомнете си, че недостатъчен ресурс е ресурс, който няма достатъчен капацитет, за да отговори на търсенето на своите продукти. По този начин такъв ресурс работи през цялото време и една от причините да го използвате като контролна точка е, че ви позволява да се уверите, че в хода на предишни операции няма прекомерен обем на производство и излишни запаси от недовършени не се създават стоки, с които това е недостатъчно. ресурсът не може да се справи.
Ако няма недостатъчен ресурс в системата, "барабанът" трябва да бъде на мястото на ресурса с ограничен капацитет (CCR). Припомнете си, че това е ресурс, който работи с леко недостатъчен товар, но средно има необходимия производствен капацитет, ако работата му не е била планирана неправилно (например, ако работи с твърде много настройки, което води до липса на капацитет , или произвежда ненужно голяма партида продукти, в резултат на което следните операции не получават необходимото натоварване).
Ако на системата липсва както недостатъчен ресурс, така и ресурс с ограничен капацитет, контролната точка може да бъде поставена навсякъде в нея. Най-добрата позиция в този случай ще бъде точката, в която изходът на ресурса се разпределя върху най-голям брой операции.
Правилното управление на оскъдните ресурси е много важна задача и в нашата дискусия многократно сме подчертавали, че такива ресурси трябва постоянно да се осигуряват за работа. На фиг. 20.8 показва прост линеен поток на движение на част от ресурс А към ресурс С.
Да предположим, че обработващият център D е недостатъчен ресурс. Това означава, че операциите както преди, така и след този ресурс имат по-голяма мощност. Ако такава последователност не се управлява, тогава най-вероятно ще се събере голям запас от части пред работен център D и няма да има достатъчно от тях в следващите секции. Запасите от готови стоки ще бъдат много малки, тъй като (въз основа на определението за ограничен ресурс) всички произведени стоки ще бъдат изпратени на пазара.
С толкова ограничен ресурс може да се направи следното. Създайте буферен запас пред него - "амортисьор" (Buffer), който ще осигури постоянното му натоварване. Тъй като този ресурс е недостатъчен, изходът от него определя степента на използване на ресурсите в системата. Информирайте ресурс A за броя части, произведени от ресурс D, така че A също да произвежда същото количество и не повече. Този метод избягва натрупването на запаси. Тази връзка между ресурсите се нарича "Въже". Тя може да бъде чисто формална (например под формата на график) или неформална (под формата на ежедневни дискусии, например).
Безопасният запас преди е недостатъчен, ресурсът е времеви буфер (Time Buffer), тъй като трябва да сме сигурни, че работният център D винаги ще бъде натоварен с работа и какъв вид планирано производство се произвежда върху него, няма значение. Бихме могли, например, да създадем 96-часов производствен запас за безопасност, както в последователността от операции от A до P, показана на фиг. 20.9.
Операциите от А до половината от Е са планирани за 24 часа на първия ден; операции от втората половина на Е до част от операция I са насрочени за втория ден (следващите 24 часа); втората част от операция I до част L е насрочена за третия 24-часов ден, а операциите от част L до P са планирани за последните 24 часа. Общо целият процес отнема 96 часа. Това означава, че ако има нормално отклонение или ако нещо се случи по време на предишната операция и изходът временно се забави, работният център ще може да работи още 96 часа, като по този начин ще осигури натоварването на последователни ресурси в системата. Тези 96 часа работа включват времето

Можем да зададем въпроса: какъв трябва да бъде размерът на временния амортисьор? Отговорът е следният: той трябва да бъде такъв, че да осигурява непрекъсната работа на недостатъчен ресурс. Анализът на дисперсията на всяка операция ви позволява да направите подходящите предположения. На теория размерът на временния амортисьор може да бъде изчислен статистически чрез анализиране на минали характеристики или чрез симулиране на последователност от операции. Точността така или иначе всъщност няма значение. Можете да започнете с оценка на временния демпфер като една четвърт от общото време на процеса в системата. Например, да предположим, че работният поток от A до G е 16 дни (Фигура 20.10). В този случай можете да зададете продължителността на временния амортисьор преди ресурс D да бъде 4 дни. Ако този резерв изтече през следващите няколко дни или седмици, тогава той трябва да бъде увеличен. Това се постига чрез осигуряване на повече материали за първата операция А. От друга страна, ако се окаже, че резервът не стане по-малко от три дни, можем да откажем да разпределим допълнителни материали за операция А и да намалим временния амортисьор до тази дата. Ето защо е най-добре да имате практически опит в определянето на крайния размер на временния амортисьор.
Ако не се използва недостатъчен ресурс като "барабан", а ресурс с ограничен капацитет (и следователно времето на престой в него е малко), можете да решите да създадете два запаса за безопасност: един пред този ресурс и други в края на процеса, под формата на готови продукти (виж фиг. 20. 10).
Запасите от готова продукция защитават пазара, а временният амортисьор на CCR защитава приходите. В нашия пример пазарът не може да приеме цялата ни продукция, така че трябва да гарантираме, че има достатъчно от нея в момента, в който пазарът може да я купи.

V този примеримаме нужда от две "въжета": първо, "въже", което свързва запасите от готови стоки с "барабана", като по този начин увеличава или намалява добива; второ, "въжето", преминаващо от "барабана" до точката на "освобождаване" на материалите, поради което се предава информация за използваните материали.
На фиг. 20. 11 показва мрежовата диаграма на поток с един недостатъчен ресурс.
В този случай запасите се създават не само преди дадения недостатъчен ресурс, но и след групата излишни ресурси, с която е свързан този дефицитен ресурс. Тази структура не забавя потока от продукти, след като те са преминали недостатъчен ресурс, тъй като не се налага да чакат за обработка.
Стойност на качеството
Системата за планиране на материалните изисквания позволява определен процент скрап поради производството на малко по-голяма партида продукти, отколкото е действително необходимо. За разлика от MRP, системата JIT не „толерира” лошо качество, тъй като работата й се основава на балансирана мощност. Дефектна част или компонент може да доведе до неизправност на JIT системата, което води до по-ниски приходи. За разлика от JIT, синхронното производство се характеризира с излишък от капацитет в цялата система, с изключение на недостатъчни ресурси. Ако дефектна част е произведена преди недостатъчен ресурс, само материалът, изразходван за нея, ще бъде безвъзвратно повреден. Излишният капацитет в системата все още оставя време за друга операция, която да замени частта, която току-що е била отхвърлена. При недостатъчния ресурс обаче няма такова свободно време, следователно трябва да се постави точка за контрол на качеството директно пред този ресурс, така че да е възможно да се гарантира, че само висококачествени продукти попадат в недостатъчния ресурс за обработка . Освен това е необходимо да се гарантира, че продуктите, преминаващи през операции след недостатъчен ресурс, не се изпращат на отпадъци, тъй като това означава загуба на възможни приходи.

Размери на партидите
Какъв е размерът на партидата на поточната линия? Някои биха казали "едно парче", защото парчетата се движат по линията една по една; други ще кажат "безкраен брой", защото линията непрекъснато произвежда един и същ продукт. И двата отговора ще бъдат верни, те просто оценяват ситуацията от различни гледни точки. Първият отговор се основава на последователност от механични части, които се движат по поточната линия една по една. Вторият отговор се фокусира върху процеса. От гледна точка на ресурса, размерът на партидата е безкраен брой,
тъй като процесът непрекъснато произвежда едни и същи части. Така на поточната линия имаме процесна партида с безкраен размер (тоест всички артикули, произведени на поточната линия, докато не бъде настроена за следващия процес) и трансферна партида с един размер.
Както си спомняме, в глава 15 на тази книга обсъдихме подробно разходите за въвеждане в експлоатация и експлоатация. В този контекст разходите за настройка са свързани с партидата за обработка, а оперативните разходи са свързани с пакета за трансфер.
Обработващата партида може да бъде голяма или малка, но такава, че да може да бъде обработена в рамките на определен период от време. Що се отнася до ресурса, в този случай имаме работа с два вида разходи за време - време за настройка и време за обработка (престой за Поддръжкаили ремонтите на оборудване не се отчитат). При голям размер на партидата за обработка са необходими по-малко корекции, което води до увеличаване на дела на времето за обработка и увеличаване на обема на производството. При недостатъчни ресурси са желателни точно големи партиди, За излишните ресурси са желателни по-малки партиди (защото могат да използват по-добре времето на престой), което води до намаляване на запасите от продукти по време на обработката.
Трансферните партиди са свързани с частично преместване на партиди за лечение. Вместо да чакат пълното освобождаване на цялата партида, продуктите, обработени в конкретна операция, могат да бъдат предадени на следващата работна станция, така че тя също да може да започне да работи със същата партида за обработка. Размерът на пакета за прехвърляне може да бъде същият като размера на партидата за обработка, но в никакъв случай не може да го надвишава.
Предимството на използването на партиди за прехвърляне, които са по-малки от партидите за обработка, е, че в този случай се намалява общото време за производство и следователно се намалява обемът на незавършената работа. На фиг. 20.12 показва ситуация, при която в резултат на използването на партида за прехвърляне от 100 единици вместо 1000 и намаляване на броя на партидите за прехвърляне за втората операция, общото време за производство е намалено от 2100 на 1300 минути.
Как се определят размерите на партидите за обработка и трансфер
Логиката диктува, че за да се определи размерът на партидите за обработка и трансфер, трябва да се анализира основният производствен план (независимо как е разработен) и да се определи неговото въздействие върху различните работни центрове. В системата MRP това означава, че за да се определи конкретното използване на всеки работен център, производственият генерален план трябва да обхваща както планирането на материалите, така и планирането на капацитета. Според M. L. Strikanth, въз основа на неговия опит, има твърде много грешки в производствените бази данни, за да се свърши такава работа добре. За идентифициране на потенциални оскъдни ресурси и ресурси с ограничен капацитет, той предлага да се използват процедури, които първо определят вида на производството: V, A или T (те са описани подробно по-нататък в тази глава). Трябва да има малко алтернативни ресурси и управленският персонал трябва да анализира и да определи кой от тях действително управлява производството. Тези ресурси ще се превърнат в "барабан".
Вместо да коригираме основния производствен план за промяна на степента на използване на ресурсите, по-целесъобразно и практично е да се стремим да контролираме потока във всеки недостатъчен ресурс или ресурс с ограничен капацитет и по този начин да осигурим "хармония" на производствените им мощности. Размерите на партидите за третиране и трансфер се коригират въз основа на минали сравнения на производителността при спазване на целевите дати.
Малките размери на партидите за трансфер намаляват инвентара в процес на работа и ускоряват производствения поток (което води до по-кратки производствени времена), но изисква повече усилия за преместване на материалите. Следователно размерът на партидата за прехвърляне се определя въз основа на оптималния баланс между времената за доставка, ползите от намаления инвентар и разходите за преместване на материали.

Когато разглеждате процеса на управление на работния поток, може да срещнете следните четири ситуации. Недостатъчен ресурс (без престой), при който при преминаване от един тип продукт към друг не се изисква време за настройка. Недостатъчен ресурс, при който при преминаване от един вид продукт към друг е необходимо време за настройка. Ресурс с ограничен капацитет (с малко време на престой), при който не се изисква време за настройка при преминаване от един продукт към друг. Ресурс с ограничен капацитет, при който при преминаване от един продукт към друг е необходимо време за настройка.
В първия случай (недостатъчен ресурс, при който при преминаване от един продукт към друг не се изисква време за настройка), операциите трябва да се извършват в строго планиран ред, което гарантира навременни доставки. При липса на времена за настройка има значение само последователността. Във втория случай, когато е необходима корекция, размерът на партидата се увеличава. Но тъй като това е оскъден ресурс, увеличаването на размерите на партидите спестява време за настройка и по този начин води до по-високи приходи (спестеното време за настройка се използва за разработване на продукта). Увеличаването на размера на пакета за обработка може да доведе до забавяне на изпълнението на операциите, планирани в началото на процеса. Следователно, за да се намали времето за производство, е необходимо да се използват по-чести и по-малки партиди за трансфер.
















Ситуации 3 и 4 описват ресурс с ограничен капацитет, който изисква или не изисква време за настройка. Управлението на такива ресурси е подобно на управлението на оскъдни ресурси, но трябва да се внимава много. Ресурсите с ограничен капацитет обикновено имат известен престой. В този случай би било подходящо да се намали размерът на някои партиди за обработка, за да се позволи по-честа промяна на продукта. Това ще доведе до по-кратък производствен цикъл и операциите вероятно ще бъдат завършени навреме. При производството на продукти за складово съхранение намаляването на размера на партидата за обработка има много по-голям ефект от увеличаването на броя на партидите за прехвърляне. Това е така, защото полученият продуктов микс ще бъде много по-широк, което ще доведе до намаляване на незавършената работа и общото време за изпълнение.

Ориз. 20.12. Ефект от промяната на размерите на партидите за прехвърляне върху общото време на производство на партида за обработка от 1000 артикула

Управление на инвентара
От традиционния подход към управлението на запасите следва, че единственото им отрицателно въздействие върху представянето на фирмата е единствено в свързаните оперативни разходи. Сега обаче може да се добави, че това въздействие се дължи на увеличаването на времето за производство и появата на проблеми в процеса на въвеждане на технически иновации. При всяко техническо подобрение на продукт, което се случва непрекъснато, често се случва продуктите, които вече са в производствената система, също трябва да бъдат съответно модифицирани. Следователно, с по-малък обем на незавършена работа, броят на техническите изменения на продуктите в производството намалява.
Р. Фокс и Е. Голдрат предлагат акциите да се разглеждат като заем, издаден на конкретно производствено звено. Цената на такъв заем се основава единствено на закупения продукт, който е част от инвентара. Както беше обсъдено по-горе, запасите в тази глава се разглеждат само от гледна точка на материалните разходи, без добавена стойност от производството. Ако мислите за инвентара като заем на производствена единица, тогава имате нужда от начин да определите колко дълго е в негово владение. Смятаме, че денят на долара е един от подходящите критерии за това.
Доларови дни
Удобна мярка за ефективност е концепцията за долар-дни, мярка, която съчетава цената на инвентара и времето, през което инвентарът е в дадена производствена единица. Когато използваме този критерий, ние просто умножаваме общата стойност на инвентара по броя на дните, в които те са били в отдела.
Да предположим, че дивизия X има средно 40 000 долара в инвентар и средно остава там пет дни. По този начин умножаваме инвентара в отдел X по броя на дните и получаваме обема на инвентара, равен на 200 хиляди долара. От това не можем да определим дали дадено ниво на запасите е високо или ниско, но този критерий ясно показва къде точно се намират. След това ръководният персонал може да разбере върху какво да се съсредоточи и да определи приемливите нива. В същото време можете да опитате да разработите методи за намаляване на броя на доларовите дни, като същевременно помните, че подобна мярка не трябва да се превръща в местна цел, например само за да се сведе до минимум броя на доларовите дни и да навреди на глобалните цели - увеличаване на възвръщаемостта на инвестирания капитал, увеличаване на паричния поток и нетната печалба.
Прилагането на критерия долар-ден е полезно от много гледни точки. Помислете например за съвременната практика за използване на коефициента на използване на оборудването като критерии за ефективност. За постигане на висок коефициент на използване компаниите създават значителни резерви, така че всички обекти да работят без прекъсвания. Въпреки това, високото ниво на запаси води до увеличаване на долар-дни, което от своя страна е стимул за изоставяне на големи запаси от продукти в производствения процес. Критерият за долар-ден може да се приложи и в други области. Маркетинг. Стимулира отказа от създаване на големи запаси от готови продукти. Основният резултат е увеличение на продажбите на готови продукти. Закупуване. Той стимулира намаляването на размера на поръчките за покупка, което на пръв поглед може да изглежда нерентабилно поради наличието на отстъпки при закупуване на големи количества продукти. Но в резултат на това това води до преминаване към обществени поръчки по системата „точно навреме“. Производство. Предоставя стимул да не се създават големи обеми незавършена работа и да не се пускат продукти преди момента, в който те са необходими. Това ускорява движението на материалите в завода. Управление на проекти. Позволява ви да определите количествено ефективността на проектните инвестиции и стимулира правилното разпределение на ограничените ресурси между
конкурентни проекти.

Динамиката на много пазари има сезонен цикъл с пик на търсенето, който настъпва в периода от септември до декември включително, докато през останалите месеци търсенето може да бъде три или повече пъти по-ниско. Това се дължи на особеностите на изграждане на бюджетни процеси, както на държавно ниво, така и на ниво големи компании.

В началото на годината търсенето на пазарите е минимално, след това през март и април има леко повишение на активността, последвано от лятно затишие. През септември активността рязко нараства, което е свързано с наближаването на края на периода на планиране на бюджета – т. нар. „източване“ на бюджети. По това време всичко трябваше да се направи много бързо, докато бюджетът приключи, а всички компании са претоварени в края на годината.

При подобряване на процесите на продажби в производствените компании, работещи на пазари със сезонно търсене, е необходимо да се вземе предвид фактът на сезонността и съответно да се планира реакцията на компанията. Ако търсенето е неравномерно, тогава през някои от времето производствените ресурси ще бъдат силно претоварени, а през други месеци, напротив, те ще бъдат бездействащи.

Ако в период на повишено търсене или преди това се опитате да закупите допълнителни производствени ресурси, тогава по време на рецесия ще бъде трудно да ги заредите напълно и те ще висят като мъртво тегло в баланса на компанията. Ако по време на рецесията излишъкът от производствен ресурс се намали, тогава следващият пик на търсенето ще доведе до претоварване и загуба на оборота на компанията, тъй като някои поръчки ще трябва да бъдат изоставени.

Как да бъде? На пръв поглед очевидното решение би било да се наемат производствени ресурси в периоди на пиково търсене, но именно през тези периоди ресурсите ще бъдат търсени от всички и наемът им ще струва доста стотинка.

Добре е пазарната ниша на фирмата да позволява в периоди на слабо търсене да се превключва производството от поръчково към масово производство. Тогава компанията, работеща в склада, зарежда безплатни ресурси, но не всеки има такава възможност.

Друг критичен въпрос за оптимизиране на процеса на продажби и по-специално за изравняване на производственото натоварване е висококачественото прогнозиране и планиране на продажбите. По правило в много компании качеството на планирането на продажбите е ниско, което се дължи на редовното надценяване на бъдещите обеми на продажбите и неизпълнението им. Прекалено оптимистичното планиране води до факта, че според генерираните планове за продажби продукцията е на път да бъде натоварена със сто процента или повече, но при настъпването на следващия планов период натоварването е недостатъчно и всички планирани продажби са плавно преминава към следващите месеци. Възможно е да се въведе ред в планирането на продажбите и производството чрез въвеждане на ясни и строги правила в процесите на продажба само ако има реална информация за продажбите. И без това е безсмислено да се вземат някакви решения за изравняване на натоварването на ресурсите.

Ако планирането на продажбите осигурява приемлива точност, тогава можете да използвате следния метод: изравняване на търсенето по време на периоди на рецесия чрез специални ценови условия. В периоди на спад цената е по-ниска, в периоди на повишено търсене очевидно е по-висока. Такава информация трябва да бъде на разположение на клиента с подходящи коментари, които ще помогнат за балансиране на търсенето, а оттам и на натоварването на производството.

Вторият начин на изравняване е стартирането на производството още преди сключването на договора под гаранцията на клиента. Но в много случаи този подход има високи рисковепоради неконтролирани тръжни процедури. Може просто да не ви бъде платено за изпълнена поръчка.

Третият начин за изравняване е вътрешното изменение на капацитета на ресурсите в рамките на годишния цикъл. Методите са прости: въвеждане на втора смена и допълнително заплащане в пиковите часове, докато по време на рецесия оборудването се поставя в планови ремонти, а служителите отиват в отпуск.

За международна компаниявъзможно е да се изравни търсенето чрез използване на ресурс, разположен в различни страни, за което е необходимо да се приложи съвместно планиране в различни региони. Този метод е специфичен и не винаги е лесен за изпълнение.

Изравняването на натоварването на производствените ресурси и отделите за продажби трябва да се извършват съвместно, един по един тази задача не може да бъде решена. Търговският екип трябва да разбере текущото състояние на натоварването с ресурси и да планира продажбите според производствените възможности. В същото време, на първо място, е необходимо да се разреши постоянният конфликт между продажбите и производството, който изисква намеса Генералният директор... В допълнение към организационните въпроси е необходимо да се автоматизира цялостното планиране от продажби до производство и доставки, така че координацията на плановете да се извършва автоматично. Ако е възможно да се изгради такава система, тогава задачата за балансиране на натоварването е много по-лесна за решаване.

Задачата за изравняване е много важна: само тези компании, които са в състояние да осигурят равномерно използване на своите производствени ресурси, ще могат да запазят лидерство в разходите, което е особено важно в период на стагнация и рецесия на пазарите. Ако в периоди на растеж на пазара мениджърите бяха по-малко загрижени за изравняването на натоварването, сега ситуацията се промени и проблемът стана критичен за много компании.

Един от най важни аспектиРаботата на ръководителя на проекта е да проследява назначенията на всички ресурси, за да балансира ефективно техните работни натоварвания. Някои ресурси може да са претоварени, докато други могат да бъдат недостатъчно използвани. Като преглеждате работните натоварвания и наличността в Microsoft Project, можете да оцените колко ефективно са ресурсите ви в проекта и дали са необходими корекции.

В раздела Задачаили Ресурс ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

Много изгледи на ресурси, включително Използване на ресурси, показват излишните ресурси в червено. Извън наличност означава, че максималният брой ресурсни единици е надвишен за даден период от време. На листове с ресурси индикаторът за балансиране на натоварването на ресурса също се появява в полето на индикатора за ресурси за свръхналичност. Погледнете индикатора и задачите, за да прецените дали преекспонирането е приемливо.

Забележка:Изгледът Използване на ресурси показва назначения на ресурси не само за задачи в текущия проект, но и за обобщени такива. Общите назначения на ресурси показват общото количество работа, възложена на ресурса във всички проекти. За да покажете обобщени назначения на ресурси, трябва да се свържете с Microsoft Project Server и да отворите Enterprise Project. Ако не искате обобщените редове за присвояване да бъдат включени в общите суми, показани в изгледа Използване на ресурси, изберете тези редове и натиснете DELETE.

В раздела Задачаили Ресурсв падащото меню на групата ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

В раздела ФорматиранеНатисни бутона Добавете подробности.

В списъка Налични полетаизбирам Процент на зарежданеи натиснете бутона Покажи.

.

съвет:Можете да увеличите периода, показан на времевата линия (например, можете да промените изгледа от дни на часове), като щракнете върху увеличаване (+) вдолния десен ъгъл на прозореца. Като алтернатива можете да увеличите мащаба за определен период от време (например можете да промените изгледа от дни на седмици), като щракнете върху намаляване (-).

V проектен център Ресурси.

Ресурсив група ПреходИзбери предмет Планиране на зареждане.

В раздела Наличноств група Представителство

• Разходи за труд по ресурс.

  Оставащо време.

  Използване на ресурс.

На масата Подробности

съвет: НаличностИзбери предмет Задайте период от времеи след това в полетата на прозореца Определяне на период от времеизберете нови дати.

В раздела Ресурсв група Прегледизберете изглед Графика на ресурсите.

В левия прозорец проверете името на първия ресурс, като превъртите наляво или надясно.

В група Прегледизберете елемент от падащия списък Ресурсен листили Използване на ресурс.

В раздела Прегледв група Данниотворете падащото меню Филтрирайтеи изберете елемент.

За да видя отново пълен списъкресурси в падащото меню ФилтрирайтеИзбери предмет Без филтър.

Забележка:Дори без да използвате филтър, можете лесно да определите кои ресурси са с прекомерен достъп, тъй като имената им са подчертани в червено във всеки изглед на ресурси. В допълнение, в изгледите на Лист с ресурси и Използване на ресурси се предлага индикаторното поле за такива ресурси за изравняване на натоварването.

Във всеки изглед на задачите, като диаграма на Гант или мрежова диаграма, на Ресурсв група ПодравняванеИзбери предмет Следващо превишаване.

В група ПрегледИзбери предмет Ресурсен листили Използване на ресурс.

В раздела Прегледв падащото меню ГрупиранеИзбери предмет За да създадете група.

В полето Име на полетоизберете опция Превишаване на наличността.

В полето Поръчкаизберете опция Възходящили Низходящо.

Ако изберете поръчката Възходящ

след това нататъки изберете стойността връх.

Посочете име за групата и щракнете Приложи.

Превишена наличност: Да

За да покажете ресурсите отново в първоначалния им ред, в падащия списък ГрупиранеИзбери предмет [Няма група].

В група ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

В раздела Форматиранев група Подробностиотметнете квадратчето Оставащо време.

В редица Ost. на разположение

В група ПрегледИзбери предмет Графика на ресурсите.

В раздела Форматиранев падащото меню ДиаграмаИзбери предмет Наличност по интензивност на труда.

За да преминете към следващия ресурс с налично време, натиснете клавиша PAGE DOWN или използвайте лентата за превъртане или клавишите със стрелки в левия панел.

Тези инструкции са за Microsoft Project 2007.

В тази статия

Вижте натоварването на ресурс в изгледа Използване на ресурси

В менюто ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

В частта с таблицата на изгледа Използване на ресурси прегледайте имената на ресурсите и назначените им задачи.

В частта от изгледа, която показва времевата линия, вижте как работата е разпределена през избрания период от време.

Много изгледи на ресурси, включително Използване на ресурси, показват излишните ресурси в червено. Извън наличност означава, че максималният брой ресурсни единици е надвишен за даден период от време. На листове с ресурси в полето на индикатора се появява и икона за ресурси за свръхналичност, която показва, че натоварването на ресурса трябва да бъде изравнено. Погледнете индикатора и задачите, за да прецените дали преекспонирането е приемливо.

Да предположим, че две задачи с еднаква продължителност от четири часа започват и завършват по едно и също време. Ако възложите и двете задачи на Глеб, технически той получава излишък, тъй като в интервал от четири часа трябва да изпълни две задачи, тоест Глеб е натоварен на 200 процента. Но ако е зададено изравняване по ден, натоварването на Глеб не е необходимо да се изравнява, тъй като неговият осемчасов работен капацитет не се надвишава през целия ден.

Забележка:Изгледът Използване на ресурси показва назначения на ресурси не само за задачи в текущия проект, но и за обобщени такива. Общите назначения на ресурси показват общото количество работа, възложена на ресурса във всички проекти. За да покажете обобщени назначения на ресурси, трябва да се свържете с Microsoft Office Project Server и да отворите корпоративен проект. Ако не искате обобщените редове за присвояване да бъдат включени в общите суми, показани в изгледа Използване на ресурси, изберете тези редове и натиснете DELETE.

Можете също да промените изгледа Използване на ресурси, за да показвате всички назначения на ресурси и техните проценти на натоварване във времевата линия. Така ще видите всички задания по ресурси, както и колко пълноценно са използвани за работа по възложени задачи в избрания период от време.

В менюто ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

В менюто ФорматиранеИзбери предмет Детайлни стилове.

В списъка Налични полетаизбирам Процент на зарежданеи натиснете бутона Покажи.

Вижте частта от изгледа с времевата линия. В полето "Избрани". . добавен ред, можете да видите процента от общия наличен работно времересурс, разпределен за срещи през избрания период от време. В допълнение, изгледът на времевата линия показва както работата за свръхналичност на ресурса, така и процента на разпределение в червено, така че можете да определите кога ресурсът става над наличност.

съвет:Можете да увеличите периода, показан на времевата линия (например, можете да промените изгледа от дни на часове), като щракнете върху мащабиране... Като алтернатива можете да увеличите мащаба за определен период от време (например можете да промените изгледа от дни на седмици), като щракнете върху намаляватмащаб.

Вижте наличността на корпоративни ресурси в Project Online

За да намерите прекалено използвани или недостатъчно използвани ресурси във всички или само в един проект, трябва да отворите Project Online и да погледнете диаграмата и таблицата за наличност на ресурсите.

V проектен център Project Online в лявото меню, щракнете Ресурси.

Поставете отметки в квадратчетата до ресурсите, за които искате да видите информацията за наличността, и след това в раздела Ресурсив група ПреходИзбери предмет Планиране на зареждане.

За да изберете съседни ресурси в списъка, натиснете и задръжте SHIFT и щракнете върху първия и след това последния ресурс. За да изберете несвързани ресурси, задръжте натиснат клавиша CTRL и щракнете върху всеки ресурс един по един.

В раздела Наличноств група Представителствоизберете изгледа на ресурса.

• Изберете Разходи за труд по ресурс.

  За да покажете назначената работа, групирана по проекти, в които са включени ресурси, изберете Използване на ресурси по проект.

  За да покажете количеството времеви ресурси, които все още са налични за изпълнение в определен период от време, изберете Оставащо време.

  За да покажете количеството работа, което е присвоено на ресурса, изберете Използване на ресурс.

Ако сте избрали повече от един ресурс на предишната страница, щракнете върху легендата в диаграмата и изберете ресурсите, които искате да видите на диаграмата.

На масата Подробностипод графиката се показва времева линия, която показва колко работа е възложена на ресурс за определен период от време.

съвет:За да промените периода от време на диаграмата, в раздела НаличностИзбери предмет Задайте период от времеи след това в полетата на прозореца Определяне на период от времеизберете нови дати.

Преглед на отделни работни натоварвания в диаграма

Изгледът „Графика на ресурсите“ показва лента и наличността на отделни ресурси. Този изглед ви позволява бързо да определите дали даден специален ресурс е прекомерно или недостатъчно разпределен за определен период от време. Освен това можете да видите процента на единиците, разпределени към назначенията, както и наличието на максимален брой ресурсни единици.

В менюто ПрегледИзбери предмет Графика на ресурсите.

Проверете името на първия ресурс в изгледа на графика на ресурсите.

Ако името на ресурса е показано в червено, то е надвишило наличността му. Ресурсите, заредени в съответствие с посочения работен капацитет (напълно или не), са показани в черно.

Сините ленти (по подразбиране) показват, че разпределеното работно натоварване е точно (или не достига) максималното наличност и работно време на ресурса през този период. Червените ленти (по подразбиране) показват, че присвоеното натоварване на ресурса през този период надвишава максималната му наличност и работно време.

Отбележете най-високите нива на използване през показания период от време, тоест пиковите единици за ресурса.

Пиковите единици са посочени в долната част на графиката.

За да видите графика за следващия ресурс, натиснете клавиша PAGE DOWN или използвайте лентата за превъртане или клавишите със стрелки.

Преглед на списък с изчерпани ресурси

Имате опцията да видите списък само с онези ресурси, които са надхвърлили наличността си. За да направите това, изберете изгледа „Ресурсен лист“ или „Използване на ресурси“ и след това филтрирайте ресурси извън наличност.

В менюто ПрегледИзбери предмет Ресурсен листили Използване на ресурс.

В изгледа щракнете Филтрирайтеи изберете опция Огромни ресурси.

За да видите отново пълния списък с ресурси, щракнете Филтрирайтеи изберете опция Всички ресурси.

Забележка:Дори без да използвате филтър, можете лесно да определите кои ресурси са с прекомерен достъп, тъй като имената им са подчертани в червено във всеки изглед на ресурси. В допълнение, в изгледите „Ресурсен лист“ и „Използване на ресурси“ в полето „Индикатор“ се появява индикатор, който показва, че ресурсите се изравняват със свръхекспозиция.

Огромен размер също се показва в Task Views, но не е маркиран в червено. В изгледа „Задачи“ ще трябва да преминете през всяка задача, която има излишък на ресурс, тъй като този изглед не показва кои ресурси (и с колко) са свръхексплоатирани.

Групиране на големи ресурси

В изгледа „Ресурсен лист“ или „Използване на ресурси“ можете да групирате свръхексплоатирани ресурси. Ресурсите могат също да бъдат групирани по пикови единици, които показват максималния процент на използване на всеки ресурс в заданията на проекта. Когато разглеждате ресурси според степента на превишаване на тяхната наличност, можете преди всичко да обърнете внимание на тези, които имат най-висока наличност.

В менюто ПрегледИзбери предмет Ресурсен листили Използване на ресурс.

В менюто Проект Групиранеи изберете елемента Настройка за групиране.

В полето Име на полетоизберете опция Превишаване на наличността.

В полето Поръчкаизберете опция Възходящили Низходящо.

Ако изберете поръчката Възходящ, първо се показва групата на ресурсите, които не са надвишени, следвана от групата с надвишени ресурси.

За да създадете вложено групиране от пикови единици, щракнете върху квадратчето след това нататъки изберете Пик единици.

За да запазите тази група, щракнете спаси... Посочете име за групирането и ако искате групирането да се показва в менюто Групиране, поставете отметка в квадратчето Показване в менюто... Щракнете върху бутона Добреза да затворите диалоговия прозорец " Запазване на група ".

Елементите за преглед са групирани според определени условия. Всички ресурси, които имат задание, което надвишава 100 процента от пиковите единици на всеки етап от проекта, се комбинират в група Превишена наличност: Да... Ако сте създали вложена група от пикови единици, може да имате допълнителна група, наречена, и т.н.

За да покажете отново ресурсите в първоначалния им ред, в полето ГрупиранеИзбери предмет Няма група.

Намерете ресурси с налично време

Ако имате излишни ресурси, има смисъл да търсите в проекта си ресурси, които имат налично време за по-равномерно разпределение на натоварването. Тази функция е полезна и ако имате допълнителни невъзложени задачи и трябва да разберете кой е наличен за тази работа.

Наличността на ресурса се определя по следната формула:

наличност на ресурс = капацитет на ресурса - (общо назначение на ресурс + изключения в календара)

Кумулативното присвояване на ресурс е сумата от цялата работа, извършена от ресурса, а изключенията в календара са всички изключения в основния календар на ресурса.

За да намерите ресурси, които могат да отделят допълнително време за дадена задача, променете изгледа Използване на ресурси, за да включите информация за това колко дълго (часове, дни или седмици) ресурсът е наличен за допълнителни задачи. Можете също да използвате този изглед, за да преразпределите работата между свръхексплоатирани и недостатъчно използвани ресурси.

В менюто ПрегледИзбери предмет Използване на ресурс.

В менюто Форматиранезадръжте курсора на мишката върху елемента Подробностии изберете опция Оставаща наличност.

В редица Ost. на разположение(Оставаща наличност) Проверете количеството работа, което съответства на оставащото налично време (или непълно работно време) във всеки период.

Освен това можете да покажете и промените изгледа на графиката на ресурсите, за да видите индивидуална лента с ресурси, за да ви помогне да намерите потребители, които могат да работят допълнителни часове върху дадена задача. В изгледа на графика на ресурсите можете да видите подробностите за разпределените ресурси наведнъж. Можете да видите броя на наличната работа за определен период.

В менюто ПрегледИзбери предмет Графика на ресурсите.

В менюто Форматиранезадръжте курсора на мишката върху елемента Подробностии изберете опция Наличност по интензивност на труда.

Проверете наличното количество работа за избрания ресурс, показан на диаграмата. За да видите недостатъчното използване в различно време, превъртете времевата линия.

Проверете наличното време за избрания ресурс в долната част на диаграмата.

Натиснете клавиша PAGE DOWN или използвайте лентата за превъртане или клавишите със стрелки, за да преминете към следващия ресурс с налично време.

12.1. Въведение

Целта на процеса на управление на капацитета е да осигури необходимия капацитет за обработка и съхранение в точното време и по рентабилен начин, осигурявайки правилния баланс на капацитета в ИТ организацията. Доброто управление на капацитета елиминира паническото купуване в последния момент или закупуването на най-голямата система „за всеки случай“. Тези ситуации са скъпи. Много центрове за данни, например, непрекъснато работят с. недостатъчно натоварване с 30-40% или повече. Това не е толкова лошо, ако имате малък брой сървъри. Но ако имате стотици и хиляди сървъри, като много корпоративни ИТ организации, тогава тези проценти означават огромна загуба на средства.

Управлението на капацитета отговаря за решаването на следните проблеми:

Оправдани ли са разходите за придобиване на капацитет за обработка на данни c. нуждите на бизнеса и този капацитет използва ли се по най-ефективния начин (съотношение на разходите към капацитета)?

Наличният капацитет отговаря ли адекватно както на настоящите, така и на бъдещите нужди на клиента (съотношение търсене/предложение)?

Наличните мощности работят ли с максимална ефективност (настройка на производителността)? Кога точно е необходимо да се монтират допълнителни мощности?

Процесът на управление на капацитета изисква тясна връзка с бизнес процесите и ИТ стратегията, за да изпълни задачите си. Следователно този процес е както реактивен (измерване и подобряване), така и проактивен (анализиращ и предсказващ).

12.1.1. Основни понятия

Важните концепции за управление на капацитета включват:

Управление на производителността: Измервайте, наблюдавайте и настройвайте производителността на компонентите на ИТ инфраструктурата.

Оразмеряване на приложението: Определяне на хардуерния капацитет или мрежовата честотна лента, необходими за поддръжка на нови или модифицирани приложения при очакваното работно натоварване.

Моделиране: Използване на аналитични или симулационни модели, за да се определи необходимата мощност за дадено приложение и да се стигне до най-доброто решение. Симулацията ви позволява да анализирате различни сценарии и да задавате въпроси „какво ако?“.

Планиране на капацитета: Разработване на план за капацитет, анализиране на текущата ситуация (за предпочитане чрез използване на сценарии) и прогнозиране на бъдещото използване на ИТ инфраструктура и ресурси, необходими за посрещане на очакваното търсене на ИТ услуги.

12.2 Цели на процеса

Процесът на управление на капацитета има за цел непрекъснато да предоставя необходимите ИТ ресурси, които отговарят на настоящите и бъдещите нужди на клиента, в точното време (където са необходими) и на достъпна цена.

Следователно процесът на управление на капацитета изисква разбиране както на очакваното развитие на бизнеса на клиента, така и на прогнозираното техническо развитие. Процесът на управление на капацитета играе важна роля при определянето на възвръщаемостта на инвестицията и оправдаването на стойността.

Предимства от използването на процеса "

Предимствата от прилагането на процеса за управление на капацитета са:

намаляване на рисковете, свързани със съществуващите услуги, тъй като се извършва ефективно управление на ресурсите и постоянен мониторинг на работата на оборудването;

Намаляване на рисковете, свързани с новите услуги, тъй като оразмеряването на приложението познава въздействието на новите приложения върху съществуващите системи. Същото важи и за модифицираните услуги;

намаляване на разходите, тъй като инвестициите се извършват в подходящи моменти, не твърде рано и не твърде късно, което означава, че покупките не трябва да се правят в последния момент или големи мощности се купуват за бъдещето, по-рано, отколкото е необходимо;

намаляване на заплахата от нарушаване на бизнес процесите поради тясно взаимодействие с Процеса за управление на промените при определяне на въздействието на промените върху капацитета на ИТ и телекомуникационните съоръжения и предотвратяване на спешни промени поради неправилно изчисляване на капацитета на средствата;

Изготвяне на по-точни прогнози при натрупване на информация от Процеса за управление на капацитета, което ви позволява бързо да отговаряте на заявки от клиенти;

нарастване на рационалността на работата поради предварителното постигане на баланс на търсенето и предлагането;

Управление на разходите или дори намаляване на разходитесвързани с капацитета на средствата, поради по-рационалното им 11 използване.

Тези предимства се изразяват в подобрени взаимоотношения с клиентите. Процесът на управление на капацитета се ангажира с клиента на ранен етап и дава възможност за предвиждане на изискванията на клиента. Взаимоотношенията с доставчиците също се подобряват. Покупката, доставката, монтажът и поддръжката могат да се планират по-ефективно.

12.3. процес

Подобно на много процеси на ITIL, управлението на капацитета датира от ерата на мейнфреймовете. Поради това, за съжаление, някои смятат, че управлението на капацитета е необходимо само в мейнфрейм среди. Подценяването на процеса се задълбочава от значителното обезценяване на хардуерната йена през последните години. В резултат на това мнозина просто купуват хардуер за свръхкапацитет, без да извършват управление на капацитета. Опасността се крие в 410 най-големия източник на разходи, риск и възможни проблемив IT това не е самият хардуер. С други думи, ненужното натрупване на хардуер създава проблеми с управлението, които са по-скъпи от самия хардуер.

Прилагането на процес за управление на капацитета ще помогне за предотвратяване както на ненужни инвестиции, така и на произволни промени в капацитета, тъй като последните могат да имат особено отрицателно въздействие върху предоставянето на услуги. В момента цената на ИТ зависи не толкова от инвестицията в капацитета на ИТ активите, колкото от управлението им. Например, прекомерното увеличаване на капацитета за съхранение на диска засяга архивирането на външна лента, тъй като намирането на архивираните файлове в мрежата ще отнеме повече време. Този пример илюстрира важен аспект от процеса на управление на капацитета: доброто управление на капацитета е може би най-важният фактор за промяна на възприятието (и реалността) на една ИТ организация: не като група за шофиране, а като доставчик на услуги. С доброто управление на капацитета доставчикът на ИТ услуги ще види, например, осемнадесет стратегически ИТ инициативи, насочени тази година, ще изискват ново решение за архивиране. Разбирайки това, процесорът за управление на капацитета може да определи реалната цена на тези инициативи, което означава, че цената на новото решение за архивиране е разпределена между осемнадесетте инициативи. Това ще бъде проактивно решение. От друга страна, при липса на управление на капацитета, ИТ организацията ще реагира само след изчерпване на резервния капацитет. В този случай клиентът ще възприеме ИТ разходите като режийни, а ИТ организацията като „просеща пари“, просто защото не е реагирала при определянето и управлението на очакванията на клиентите и планирането на разходите преди време.

Процесът на управление на капацитета има за цел да предотврати неочаквани и прибързани покупки чрез по-добро използване на наличните ресурси, увеличаване на капацитета навреме и управление на използването на текущия капацитет. Този процес може също да помогне за координирането на различните компоненти на услугата, за да се гарантира, че инвестицията в съответните компоненти е с ливъридж.

Днешната ИТ инфраструктура е изключително сложна. Това води до увеличаване на зависимостите между капацитетите на неговите компоненти. В резултат на това става по-трудно да се предостави на клиента постоянно ниво на обслужване. Следователно, професионална ИТ организация трябва да използва Комплексен подходкъм управление на капацитета.

Процесът на управление на капацитета се състои от три подпроцеса (или нива) на анализ на капацитета:

Управление на бизнес възможности – Целта на този подпроцес е да се разберат бъдещите нужди на потребителите. Може да се постигне чрез получаване на информация от клиента, например от неговия стратегически плановеили чрез анализ на тенденциите. Този подпроцес е n-активен. Той има тясна връзка с процеса на управление на нивото на обслужване при дефинирането и договарянето на споразумения за услуги.

Управление на капацитета на услугите – Задачата на този подпроцес е да определи и разбере нивото на използване на ИТ услугите от клиентите (продукти и услуги, предоставяни на клиентите). Познаването на показателите за производителност и пиковото натоварване на вашите системи е от съществено значение, за да се сключи подходящо споразумение за ниво на обслужване и да се гарантира неговото изпълнение.

Управление на капацитета на ресурсите – Задачата на този подпроцес е да дефинира и разбере използването на ИТ инфраструктурата. Примерите за ресурси включват мрежова честотна лента, процесорна мощност и капацитет за съхранение на диск. За ефективно „Управление

■ Ресурсите трябва да идентифицират потенциалните проблеми предварително. Необходимо е също така да бъдем в крак с тенденциите в развитието на ИТ инфраструктурата. В рамките на този подпроцес активното наблюдение на тенденциите в развитието е важна дейност.

Тъй като процесът на управление на капацитета и бизнес нуждите са свързани, управлението на капацитета е съществен елемент от процеса на планиране. Не може обаче да се подценява и подкрепата, която предоставя за оперативните процеси. Връзките на този процес с други процеси за управление на услугите са разгледани по-долу.

Връзка с процеса на управление на инциденти

Управлението на инциденти информира процеса за управление на капацитета за инциденти, причинени от проблеми с ИТ капацитета. Управлението на капацитета може да предостави за управление на инциденти шаблони (методологии, стъпки и действия) „1 за диагностициране или разрешаване на тези проблеми.

Връзка с процеса на управление на проблемите

Управлението на капацитета подкрепя процеса на управление на проблемите както в неговите реактивни, така и в проактивни дейности. Инструментариумът на процеса за управление на капацитета, информацията, натрупана по време на неговата работа, знания и опит могат да бъдат използвани за подпомагане на процеса на управление на проблеми на различни етапи.

Връзка с процеса на управление на промените

Членовете на персонала, участващи в процеса на управление на капацитета, могат да бъдат част от Консултативния сонет за промяна. Управлението на капацитета може да предостави информация за изискванията за капацитет и потенциалното въздействие на промените върху предоставянето на услуги. Информацията за промяната е вход за планирането на капацитета. По време на разработването на този план, процесът за управление на капацитета може да подава заявки за промяна (RFC) "

Връзка с процеса на управление на изданията

Процесът на управление на капацитета поддържа планирането на дистрибуции на версии чрез използване на компютърни мрежи, за да ги репликира автоматично и ръчно.

Връзка с процеса на управление на конфигурацията

Съществува тясна връзка между базата данни за капацитет (CDB) и базата данни за конфигурация (CMDB). Информацията, предоставена от процеса на управление на конфигурацията, е от съществено значение за разработването на ефективна база данни за капацитет.

Връзка с процеса на управление на нивото на обслужване

Процесът за управление на капацитета предоставя насоки за процеса на управление на нивото на обслужване по отношение на осъществимостта на обсъжданите нива на обслужване (напр. реакция на приложението). Управлението на капацитета измерва и наблюдава изпълнението и предоставя контролна информация, за да провери изпълнението на договореното ниво на обслужване и, ако е необходимо, инициира промени в нивото на обслужване и изготвя необходимите отчети.

Връзка с процеса на управление на ИТ финансите

Управлението на капацитета поддържа инвестиционно планиране, анализ на приходи-разходи и инвестиционни решения. В допълнение, този процес предоставя важна информация за фактуриране за услуги, свързани с капацитета, като например предоставяне на мрежови ресурси.

Връзка с процес на управление на непрекъснатостта на ИТ услугите

Управлението на капацитета определя минималния капацитет, необходим за продължаване на предоставянето на услугата в случай на непредвидени обстоятелства. Капацитетът, необходим за управление на непрекъснатостта на ИТ услугите, трябва непрекъснато да се преразглежда (преразглежда), за да се гарантира, че е в съответствие с ежедневните промени в операционната среда.

Връзка с процеса на управление на наличността

Управлението на капацитета и управлението на наличността са тясно свързани процеси. Проблемите с производителността и капацитета могат да нарушат ИТ услугите. Всъщност клиентът може да смята, че лошото представяне на услугата е еквивалентно на неналичност. Необходима е ефективна координация на тези два процеса поради тясната им взаимозависимост. Те използват много от едни и същи инструменти и техники, като анализ на въздействието на неизправността на компонентите (CFIA) и анализ на дървото на грешките (FTA).

12.4. Дейности

Дейностите в процеса на управление на капацитета са описани по-долу, с разбивка за всеки подпроцес.

12.4.1. Управление на бизнес капацитета

Управлението на бизнес капацитета включва следните видове работа:

Разработване на план за капацитет"

Планът за капацитет описва текущия капацитет на ИТ инфраструктурата и очакваните промени в търсенето на ИТ услуги, подмяна на остарели компоненти и планове за техническо развитие. Планът за капацитет също така идентифицира промените, необходими за предоставяне на услуги на договорено ниво на SLA на достъпна цена. Тоест, планът за капацитет описва не само очакваните промени, но и свързаните с тях разходи. Този план трябва да се изготвя ежегодно и да се преразглежда на тримесечие, за да се гарантира, че е актуален.

В известен смисъл планът за капацитет е най-важният резултат от процеса на управление на капацитета. Резултатът често включва годишен план, съобразен с бюджет или инвестиционен план, дългосрочен план и тримесечни планове, подробно описващи планираните промени в капацитета. Заедно това е набор от свързани планове, където нивото на детайлност се увеличава с наближаването на времето за планиране.

Моделиране

Моделирането е мощен инструмент за управление на капацитета, използван за прогнозиране на тенденциите в инфраструктурата.

Процесът на управление на капацитета използва широк набор от инструменти, от инструменти за оценка до обширно тестване на прототипи. Първите са евтини и често се използват в ежедневните дейности. Последните обикновено са подходящи само за: ■ мащабни проекти за изпълнение.

Между тези два полюса има голям брой подходи, които са по-точни от оценките и по-евтини от големите експериментални прототипи. В ред на нарастваща стойност те включват:

анализ на тенденциите (най-евтиният начин);

аналитично моделиране;

симулационно моделиране“;

тестване спрямо някаква изходна линия, наречена също сравнителна оценка (дава най-точната оценка).

Анализът на тенденциите може да се използва за получаване на информация за капацитета на натоварване, но не и за прогнозиране на времето за реакция на приложението. Аналитичното и симулационното моделиране имат своите предимства и недостатъци. Например, симулационното моделиране може да се използва за точно прогнозиране на производителността на централен компютър, вероятно като част от работа за определяне на необходимия размер на техническата платформа за работа на софтуер 1. Този метод обаче отнема много време. Аналитичното математическо моделиране обикновено отнема по-малко време, но получената информация е по-малко надеждна. Тестването спрямо някаква базова линия (бенчмаркинг) означава, че се създава среда в реалния свят, като например в центъра за данни на доставчика. Тази среда отговаря на изискванията за производителност и се използва за симулация какво-ако или промяна. Например, като "какво се случва, ако компонент на приложението бъде прехвърлен към друга компютърна система?" или "какво ще стане, ако удвоим броя на транзакциите?"

Определяне на размера на техническата платформа за софтуерна работа

На този етап се определя конфигурацията на техническите средства, необходими за работата на нови или променени приложения, например тези, които са в процес на разработка или които могат да бъдат закупени по желание на клиента. Тези изчисления предоставят информация за очакваните нива на производителност, необходимия хардуер и разходите. Тази процедура е особено актуална в ранните етапи на разработката на софтуер. Ясна информация за необходимия хардуер идруги ИТ ресурси, както и очакваните разходи на ранен етап са от стойност за ръководството. Той също така помага при разработването на прототипи на нови споразумения за ниво на обслужване (SLA).

Оразмеряването на необходимата техническа платформа може да бъде предизвикателство в големи компании или организации със сложна ИТ инфраструктура. На първо място, в рамките на Процеса за управление на капацитета, има споразумение с разработчиците на Изисквания за ниво на обслужване, което трябва да се реализира с помощта на продукта. Когато продуктът достигне етапа на тест за приемане, се потвърждава, че е постигнато необходимото ниво на обслужване по отношение на производителността на централния процесор (CPU), входно/изходните устройства (I/O), мрежата, използването на диск и памет.

Показателите за работното натоварване са един от резултатите от фазата на оразмеряване на техническата платформа. Те могат да се използват за прогнозиране на необходимия капацитет, например какво ще се случи, ако броят на потребителите се увеличи с 25%. Други показатели за работното натоварване са изискванията за капацитет във времето (пикови натоварвания през деня/седмица/година и бъдещи перспективи за растеж).

12.4.2. Управление на капацитета на услугите и управление на капацитета на ресурсите

Тези подпроцеси включват едни и същи видове дейности, но с приемане за различни аспекти. Управлението на капацитета на услугите се отнася до предоставянето на ИТ услуги, а управлението на ресурсния капацитет се отнася до технологичните аспекти на тяхното предоставяне. Дейностите са показани на фиг. 12.2.

Мониторинг

Компонентите на инфраструктурата се наблюдават, за да се гарантира, че се спазват договорените нива на обслужване. Примери за ресурси, които могат да бъдат наблюдавани, са използването на процесора (CPU), използване на диск, използване на мрежата, брой лицензи (т.е., например, има само десет безплатни лиценза) и т.н.

Данните от мониторинга трябва да бъдат анализирани. Анализът на тенденциите може да се използва за прогнозиране на бъдеща употреба. Резултатите от анализа могат да доведат до започване на работа за подобряване на ефективността или придобиване на допълнителни ИТ компоненти. Анализът на дейностите изисква задълбочени познания за цялата инфраструктура и бизнес процеси на компанията.

Персонализиране

Настройката се извършва за оптимизиране на системите за текущото или очакваното работно натоварване въз основа на анализа и интерпретацията на данните от мониторинга.

Изпълнение

Целта на внедряването е въвеждането на модифициран или нов капацитет. Ако става дума за промяна, тогава прилагането включва процеса на управление на промените.

Управление на търсенето

Управлението на търсенето се фокусира върху проблемите с потреблението на ИТ капацитет. Управлението на търсенето изследва влиянието на различни фактори върху търсенето. Един прост пример: потребител стартира лошо написан SQL отчет в средата на деня, блокирайки достъпа на други потребители до базата данни и генерирайки прекомерен трафик. Мениджърът на процесите за управление на капацитета предлага да стартирате задачата за отчет през нощта, така че потребителят да получи резултата на бюрото си сутрин.

Нека направим разлика между краткосрочно и дългосрочно управление на търсенето:

Управление на краткосрочното търсене – в случай, че в близко бъдеще съществува заплаха от повтарящ се недостиг на ИТ ресурси и ако достъпът до допълнителен капацитет е затруднен;

Дългосрочно управление на търсенето – ако цената на надстройката не може да бъде оправдана, въпреки че може да има недостиг на капацитет в определени моменти (напр. между 10:00 и 12:00 часа).

Управлението на търсенето осигурява важна информацияза изготвяне, наблюдение и евентуално коригиране както на плана за капацитет, така и на споразуменията за ниво на обслужване. Управлението на търсенето може също да използва диференцирано таксуване (т.е. различни тарифи по време на пикови и извън пиковите часове), за да повлияе на клиента.

Попълване на базата данни за капацитет (COB)

Създаването и попълването на база данни на CDB означава събиране и актуализиране на техническа, бизнес и всякаква друга информация, свързана с управлението на капацитета. Може да е нереалистично да съхранявате цялата информация, освен капацитета, в една физическа база данни. Ръководителите на мрежови и компютърни системи могат да използват свои собствени методи. Често базата данни на IDS съдържа връзки към различни източници на информация за капацитета на ИТ системите.

12.5. Контрол на процеса

Процесът на управление на капацитета е най-ефективен, когато е тясно свързан с други процеси на планиране, като управление на наличността и дейности по разработване на приложения. Тази връзка насърчава проактивен подход към процеса на управление на капацитета.

Доклади на ръководството

Докладите за управление, предоставени от процеса, предоставят, от една страна, информация за управлението на процесите по отношение на метриките на плана за капацитет, ресурси, използвани за изпълнение на процеса, и дейности за подобряване на процеса; от друга страна, доклади за отклонения по въпроси като:

несъответствия между реалното и планираното използване на капацитета;

тенденции в несъответствия;

въздействие върху нивата на обслужване;

очаквано увеличение/намаляване на използването на капацитета в краткосрочен и дългосрочен план;

прагови стойности, при достигане на които ще е необходимо придобиване на допълнителен капацитет.

Критични фактори за успех и Ключови индикаториЕфективност (KPI)

Управлението на капацитета зависи от следните критични фактори за успех:

точна оценка на бизнес плановете и очакванията на клиентите;

разбиране на ИТ стратегия и планиране и точност на планиране;

оценки на текущите технически разработкив компанията;

взаимодействие с други процеси.

Следните параметри могат да служат като ключови показатели за ефективност (KPI) на процеса на управление на капацитета:

Предсказуемост на нуждите на клиентите: идентифициране на промените в натоварването и тенденциите, както и точността на плана за капацитет

Технологии: Различни опции за измерване на производителността на ИТ услугите, скоростта, с която се въвеждат нови технологии, и възможността за последователно спазване на споразуменията за ниво на обслужване (SLA) дори и с по-стари технологични инструменти.

Разходи: Намалете бързите покупки, намалете ненужния или скъп свръхкапацитет и планирайте инвестициите рано.

ИТ операции“: по-малко инциденти поради проблеми с производителността, способността да се отговори на търсенето на клиентите по всяко време и сериозността на отношението на компанията към процеса на управление на капацитета.

Функции и роли

Ролята на мениджъра на процесите за управление на капацитета е да ръководи процеса и да гарантира, че планът за капацитет е разработен и поддържан, както и да гарантира, че базата данни за капацитет (CDB) е актуална.

Мениджърите на системи, мрежи и приложения също играят важна роля в процеса на управление на капацитета. Те не само отговарят за оптимизирането на производителността, но също така се очаква да използват своя опит, за да трансформират бизнес нуждите в профили на системно натоварване и да определят необходимия ИТ капацитет от тях.

12.6. Проблеми и разходи

12.6.1. Проблеми

Потенциалните проблеми с процеса на управление на капацитета включват:

Нереалистични очаквания – Разработчиците 1, мениджърите и клиентите често имат нереалистични очаквания поради липса на разбиране на техническите възможности на приложенията, компютърните системи и мрежите. Една от целите на процеса на управление на капацитета е да канализира тези очаквания, например чрез обучение на разработчиците за въздействието на разработките на nx (напр. бази данни) върху ИТ капацитета и производителността. Въздействието на процеса на управление на капацитета също може да бъде надценено, особено по отношение на настройката на системата и планирането на работното натоварване. Ако системата изисква много персонализиране, тогава най-вероятно причината е в недостатъците на дизайна на приложението или базата данни. Като цяло настройката не може да се използва за постигане на по-високо ниво на производителност от това, за което е проектирана системата.

тана първоначално. Повечето големи ИТ системи имат алгоритми за планиране на натоварване, които обикновено са по-ефективни от включването на системни мениджъри. И разбира се, има разходи, свързани с персонализирането: няма смисъл високоплатеният инженер да прекарва седмици в постигане на 3% подобрение в производителността, ако разширение на паметта за 100 долара води до 10% подобрение. Ще бъде още по-скъпо да управлявате системи, които не са „толкова лесни като две и две“. Прекомерното „дръпване“ на параметри на различни блокове, приложения или бази данни може да доведе до непредвидени последици и да увеличи забавянето на всички процеси на управление на услугите, както и на включване, включване и изключване на поддръжка.

Липса на подходяща информация – Често е трудно да получите необходимата информация, например за план за капацитет. Може да бъде трудно да се получи надеждна информация за очакваното работно натоварване, тъй като плановете на клиента са неизвестни или почти неизвестни, особено в детайли. Това също създава затруднения за клиента, т.к жизнен цикълпродуктът става все по-къс. Единственото решение е да направите възможно най-добрите оценки и да ги актуализирате периодично, когато стане налична повече информация.

Информация от доставчика - при липса на информация за фона на проблема (например, когато е закупена нова система), управлението на капацитета става зависимо от информацията, предоставена от доставчиците. Доставчиците обикновено използват 2 тестови резултата, за да предоставят информация за своите системи, но поради големите разлики в методите на тестване, често е трудно да се съпостави информацията и може да бъде подвеждаща относно действителната производителност на системата.

Внедряване в сложни ИТ среди – Внедряването в сложни разпределени среди е предизвикателство, тъй като значителен брой технически интерфейси ще създадат голям брой взаимозависимости на производителността.

Определяне на подходящо ниво на мониторинг – Инструментите за мониторинг често имат много опции и могат да провокират прекалено детайлно изследване.При закупуването и използването на тези инструменти е необходимо предварително да се реши на какво ниво на детайлност да се извършва наблюдението.

Тези проблеми са от значение за компютърните системи за управление на захранването, както и за мрежи, големи центрове за принтери и PBX системи. „Това може да бъде още по-трудно, ако множество отдели са отговорни за тези области, което може да доведе до конфликти на отговорност за управление на капацитета.

12.6.2. Разходи

Разходите за въвеждане в експлоатация. Управлението на капацитета трябва да бъде определено при подготовката за изпълнението на процеса. Тези разходи могат да бъдат разделени на следните групи:

покупка на хардуер и софтуерни инструментикато инструменти за наблюдение, база данни за капацитет (C-DB), инструменти за моделиране за симулация и статистически анализ и инструменти за докладване;

Разходи за управление на проекта, но изпълнение на процеса;

разходи за персонал, обучение и поддръжка;

помещения и др.

След стартиране на процеса има текущи разходи за персонал, договори за услуги и др. Глава 13

Повечето от статиите за чип тунинг са написани от компании за чип тунинг. Тези статии бавно и сигурно ви довеждат до идеята, че чипването е един голям плюс.

Ще ви предложим алтернативна версия на статията, без интерес. Независимо дали правите чип тунинг след него или не - за нас няма значение. И така, често задаваните въпроси за чип тунинг.

Чип тунингът променя програмата за управление на двигателя, за да подобри мощността, икономията или да коригира грешките. Работата на двигателя се управлява от ECU - електронен блок за управление, който може да бъде препрограмиран (по аналогия с компютрите, това е преинсталиране на операционната система).

Ако е възможно да се премахне много мощност от двигателя чрез смяна само на "фърмуера", защо не се прави точно в завода? По-глупави ли са производителите от чип тунерите?

Не, не по-глупаво. Въпреки това, за производителите плътността на мощността не е основният критерий. Двигателите рядко повишават 100% от физическите си възможности и причините могат да бъдат много различни. Понякога избират мощността, която е изгодна от гледна точка на данъците, или "задушават" двигателя, за да намалят емисиите на CO2 - данъците зависят от тях в Европа.

Случва се един и същ двигател да се произвежда с различна степен на форсиране. Например двигателят Ford 1.6 Duratec Ti-VCT може да бъде 105 или 125 конски сили, въпреки че конструктивно версиите не се различават.

В Русия, поради постепенното увеличаване на транспортния данък, Ssang Yong Actyon може да бъде оборудван с 2-литров дизелов двигател с мощност 175 к.с. или неговата мощност до 149 к.с. версия.

При съвременните двигатели екологичните характеристики стават все по-важни. Често пъти мощността и икономията трябва да бъдат пожертвани, за да се намалят вредните емисии. Това ви позволява да подобрите производителността на двигателя, жертвайки неговия екологичен стандарт.

Понякога говорим за тривиална грешка в програмата или "задушаване" на двигателя заради възможността да се използва бензин с по-ниско качество.

Чип тунерите търсят такива вратички и се опитват да увеличат мощността и въртящия момент в граници, които производителите не са използвали по политически или екологични причини.

Чип тунингът влияе ли на ресурса на двигателя?

Чип тунерите единодушно уверяват, че няма ефект. В същото време никоя компания не се позовава на авторитетно ресурсно проучване преди и след чип тунинг. Това е разбираемо: изследванията са скъпи и биха се изплатили след хиляден клиент, така че е по-лесно да се каже - не е така.

Ако поставите два мотора "преди" и "след" на стойките и ги принудите да въртят при пикова мощност обороти в минута с напълно отворена дроселова клапа (т.нар. номинален режим), принудителният мотор ще се износи повече.

Друг е въпросът колко е критичен? Първо, двигателят рядко се използва в номинален режим: през повечето време караме при частично натоварване и тук разликата между "преди" и "след" вече не е толкова забележима.

На второ място, ресурсът на съвременните двигатели "за желязо" (например, група цилиндър-бутала) е стотици хиляди километри, така че първият или вторият собственик обикновено не се интересува от известен спад в ресурса.

И накрая, качеството на маслото и горивото влияе върху ресурса в по-голяма степен, отколкото промените в картографията на двигателя.

Всичко това обаче важи за компетентен чип тунинг, чиито автори не бяха алчни. Естествено, неуспешна програма може да повлияе на ресурса на двигателя или просто да го деактивира.

В допълнение, чип тунингът може да претовари скоростната кутия с въртящ момент: например шестстепенната автоматична Aisin за автомобили Volkswagen във версия 09G е проектирана за въртящ момент от 250 N * m. До такива стойности някои чип тунери предлагат да усилят двигателя 1.4 TSI (122 к.с.), което ще направи максимално натоварването на скоростната кутия. В същото време щурмовата пушка Aisin има подсилени версии, например 09K, способни да издържат 400-450 N * m, но те се различават по малко по-различен дизайн (включително броя на съединителите). При чип тунинг основното е чувството за пропорция и задълбочено познаване на възможностите на двигателя.

Няма да ви бъде предложена никаква обективна застраховка срещу счупване, така че можете да разчитате само на солидността на производителя на чипове. Големите компании, през които са минали стотици автомобили, се опитват да не рискуват репутацията си и да принудят колата до безопасни граници или официално предупреждават за възможността негативни последици... Въпреки това, те могат да ви гарантират надеждна работа само с думи.

Ще загубя ли фабричната си гаранция, ако направя чип тунинг?

Най-вероятно да: неграмотният чип тунинг може да деактивира двигателя и е малко вероятно производителят да иска да покрие разходите за такива ремонти.

Чип-тунерите основно настояват за "невидимостта" на процедурата: казват, че никой няма да определи. В края на краищата, "чиповите" програми обикновено се пишат на базата на фабрични програми, така че промените могат да бъдат открити само чрез поставяне на цел. Ако сте кандидатствали за гаранционен ремонт на окачването, малко вероятно е дилърът да търси причината за повредата в модифицираната компютърна програма (въпреки че това не може да се изключи).

Почти сигурно ще загубите гаранцията си за задвижването. В случай на проблеми с двигателя, търговецът най-вероятно ще определи модифицираната версия на "фърмуера" и това е поне причина за задълбочено разследване.

Понякога дилърите предлагат свои собствени програми за чип тунинг, но цените им обикновено са по-високи и много често фабричната гаранция за мотора все още приключва.

Някои чип тунери обещават собствена гаранция, която покрива основно самите устройства за настройка, например модулите за усилване на мощността (тунинг кутии).

Колко мощност и въртящ момент могат да бъдат увеличени поради чип тунинг?

За атмосферните двигатели границите са малки – обикновено 3-7%, понякога до 10-15%. Обикновено при чип тунинг на атмосферни двигатели се обръща повече внимание не на максималната мощност, която рядко се използва, а на въртящия момент в средния диапазон на оборотите. Това прави двигателя по-„жив“.

Приблизителни граници на увеличаване на мощността след настройка на чиповете

Двигателите с компресор, както бензинови, така и дизелови, се поддават по-добре на чип тунинг - тук е възможно да се изстискат 25-30%, понякога до 50%.

По-долу са външните скоростни характеристики на двигателя на Volkswagen 1.8 TSI преди и след чип тунинг: както виждате, мощността се е увеличила от 155 к.с. до 199 к.с., въртящ момент - от 253 N * m до 326 N * m, а пикът му се измести към ниски обороти.

Какви параметри се променят по време на настройка на чип?

Променят се коефициентите на калибриране, които са отговорни за зависимостите на момента на запалване (впръскване за дизелови двигатели), съотношението на излишния въздух, времето на клапана (при двигатели с тяхното автоматично управление), алгоритъма на работа на байпасния клапан на налягането система, както и редица други параметри.

Какъв е смисълът от чип тунинг на атмосферни двигатели, ако увеличението на мощността е малко?

Много е трудно да се изцеди много мощност от атмосферен двигател, без да се жертва неговият ресурс. Следователно максималната мощност след настройка на чип обикновено се променя леко.

Основният фокус на тунерите е върху кривата на въртящия момент, като се опитват да го повишат в средния диапазон, което най-често се използва при нормално шофиране. Относително казано, те обръщат повече внимание не на обективната динамика (според хронометъра), а на субективната. Двигателят става по-еластичен, понякога реагира по-рязко на газ и това създава усещането, че мощността на двигателя значително се е увеличила.

Понякога има очевидни спадове в кривата на въртящия момент поради опасения за околната среда или софтуерни грешки. По-долу е показана външната скоростна характеристика на двигателя Chevrolet Lacetti 1.4 преди и след чип тунинг. Мощността нараства само с 1 к.с., въртящият момент се повишава с 5%, но кривата на въртящия момент е по-„пълна“, особено в диапазона от 4000 об/мин.

Някои чип тунери обещават едновременно увеличаване на мощността и подобрена горивна ефективност. Възможно ли е това по принцип?

По принцип това е възможно, например, чрез намаляване на параметрите на околната среда на двигателя. По този начин емисиите на азотен оксид зависят от максималната температура в цилиндъра. С намаляване на времето на запалване под оптималната стойност, съдържанието на азотни оксиди намалява, но както мощността, така и ефективността намаляват. Чрез увеличаване на ъгъла понякога е възможно едновременно да се повиши както мощността, така и икономичността, но с цената на екологичността на двигателя. Ясно е, че повечето клиенти не се интересуват от това.

Чип тунерите понякога се фокусират върху подобряване на ефективността с постоянна мощност, но не открихме надеждни експериментални данни за ефективността на тези мерки.

Колко струва чип тунинг?

Зависи от колата и услугата: специалистите от "гараж" предлагат чип от 1000 рубли, сериозните компании, които пишат програма специално за вашата кола, обикновено искат от 7-12 хиляди за 1,6-литров аспиратор до 20-30 хиляди за мощен многолитров двигател... Понякога чип тунерите се фокусират върху относителната евтиност на допълнителните "коне": например увеличаване на мощността на двигателя Porsche 911 Carrera (997) с 325 к.с. до 350 к.с позволява да се доближи динамиката му до модела Carrera S. Цената на чип тунинг е около 26 хиляди рубли, разликата в цената между моделите е около половин милион.

Като цяло, за двигатели, които се поддават добре на чипване, цената на допълнителните конски сили е около 300-1000 рубли.

Защо правят чип тунинг?

Лъвският дял от исканията е желанието за подобряване на динамиката на автомобила, което понякога се смесва с желанието да се спести транспортен данък, защото се плаща „според паспорта“. Икономията е вторият мотив.

Някои се стремят да коригират характеристиките на двигателя, да премахнат спадове и "увисвания" на двигателя при определени скорости или да увеличат реакцията на педала за газ: обаче специалните устройства са по-подходящи за последната задача (вижте по-долу).

Понякога е необходима настройка на чип, за да се коригират програмни грешки, които например водят до нестабилна работа на студено или рязко смяна на предавките.

Как можете да се уверите, че чип тунингът е работил?

При чип тунинг, както и в медицината, плацебо ефектът е силен: дори и нищо да не се е променило в колата, собствениците усещат лудо увеличение на мощността. Просто защото въртят двигателя все по-често натискат педала на газта до пода.

Затова сериозните компании за чип тунинг имат стойки за външни скоростни характеристики. По-скъпите стойки ви позволяват да работите с модели с задвижване на всички колела, някои са оборудвани с вентилатори, така че двигателят да не прегрява при многократни повторения. Между другото, имайте предвид, че ако няма вентилатор, многократните измервания на кратки интервали могат да доведат до прегряване на двигателя.

За компетентен чип тунинг е задължително премахването на външни характеристики на скоростта преди и след това, включително с цел осигуряване на надеждността на двигателя на "чип".

В допълнение, понякога чип тунерите проверяват динамиката на ускорението на автомобил с помощта на измервателен комплект (например RaceLogic) и го сравняват с характеристиките преди чип настройка.

Как се извършва чип тунинг в специализирани фирми?

Първо, колата се подлага на диагностика, за да се изключат неизправности, които пречат на чипа.

Ако всичко е наред, външната скоростна характеристика се премахва. Оригиналната програма на ECU се запазва и обикновено ако клиентът е недоволен нова програмав рамките на 1-2 седмици от работа чип тунерите попълват предишната версия и връщат парите. Това е един от признаците за сериозността на компанията.

След това данните за автомобила и неговата програма се прехвърлят на специалисти, които пишат нова програма, разчитайки на предишен опит с този модел.

След това колата се подлага на стендови измервания с нова програма и ако се открият някакви нюанси, програмата се финализира. Понякога са необходими няколко "итерации", за да получите желания резултат.

Възможно ли е да направите педала за газ "остър" с помощта на чип тунинг?

Да, можеш. Ако обаче задачата е само в това, можете да използвате коректора на електронния педал за газ. Това е малък електронен блок, който се свързва към веригата между сензора за положение на педала на газта и ECU. Той модулира сигнала от педала за газ, като обикновено го удвоява: ако педалът за газ дава сигнал от 10%, коректорът го увеличава до 20% и го предава на ECU.

Съвременните автомобили често изглеждат по-„тъпи“ в сравнение с колите с подобна мощност, произведени през 90-те години. Това до голяма степен се дължи на настройките на ускорителя с цел подобряване на екологичността на двигателя в преходни режими. Коректорите могат частично да решат този проблем и да направят колата субективно по-бърза, понякога по-лесна за управление. Коректорите обаче обикновено увеличават разхода на гориво (шофьорът често кара на пълна газ), а за други автомобили създават само дискомфорт.

Едно от предимствата на коректора е възможността да го премахнете, например, преди да посетите дилър. Ефективността на коректора зависи от конкретната кола и вашите предпочитания: в идеалния случай първо е по-добре да вземете коректора за "тест драйв" и след това да дадете 5-10 хиляди рубли.

Някои коректори имат бутон за изключване, за да направят педала по-малко „остър“ (например при паркиране).

Има ли опции за настройка на чип, които ви позволяват да не пречите на стандартната програма за управление?

Да, например, с помощта на така наречените кутии за настройка: блокове, които модулират сигнала от контролера към задвижващия механизъм, например инжектори. Най-често се предлагат кутии за дизелови двигатели, подобряващи тяхната мощност или ефективност. Нищо не се променя в самия двигател, а "кутията" винаги може да бъде премахната и пренаредена, например, в друга кола.

Според производителите, ориентираните към ефективността кутии могат да намалят разхода на гориво с 10-12%, като същевременно подобрят леко работата на двигателя. Кутиите "Power" осигуряват увеличение на мощността с 20-30%, а някои модели ви позволяват плавно да променяте степента на усилване на двигателя, като избирате между стандартна програма, икономичен режим или режим на мощност.

И така, една от кутиите на пикап Mitsubishi L200 показа следните стойности по време на стендови тестове: нулев режим - 130 к.с.; момент 265 N * m, което приблизително съответства на паспортните данни. Най-форсираният 8-ми режим - 152 к.с. и 306 N*m.

Модерните кутии ви позволяват да контролирате режимите от мобилния си телефон.