2. Функции и задачи на логистиката Има два вида функции на логистиката: оперативна и координационна. Оперативните функции са свързани с управлението на движението на материални активи в предлагането на производство и дистрибуция.

3. Основни понятия за логистика Концепцията за логистична система е централна за логистиката. Сложна организационна система, състояща се от фрагменти от връзки, обединени в един процес на управление на материали и свързани с тях процеси, е логистична.

4. Фактори и тенденции в развитието на логистиката в индустрията развити страниах интересът към проблемите на развитието на логистиката е свързан с икономически причини. Развитието на логистиката беше предопределено от следните фактори: повишени изисквания за качествени характеристики

5. Основни принципи на логистиката За да се овладее логистиката и да се подобри, в някои фирми се създават консултативни центрове. Развитието на логистиката се извършва заедно с разработването на концепцията за логистика и нейните принципи. Критичен при проектирането

9. Основни концепции на информационната логистика Логистиката с право може да се счита за съществен фактор при прилагането на мерки, насочени към повишаване на икономическата положителност на производството и продажбите. При рационализирането на тези структури на дейност може да има

1. Същност и съдържание на производствената логистика Предприятието на настоящия етап от развитието се разглежда в дългосрочни отношения с доставчици на суровини и потребители Завършени продукти, тя трябва да бъде част от добре функционираща логистична система за

1. Цели, задачи и функции на дистрибуторската логистика Основната цел на дистрибуторската логистика е да достави стоки до потребителя с минимални разходи. Разпределителната логистика е планирането и контрола на физическото движение на материали

4. Правила на логистиката за дистрибуция За решаване на проблемите, пред които е изправена дистрибуторската логистика, е необходимо да се придържат към определени правила.

4.1.4. KPI за отдел „Продажби“ Целите на използването на KPI за служители на отдел „Продажби“ са увеличаване на продажбите, увеличаване на приходите на клиент и т.н. По -долу е една от възможните

4.1.5. KPI за отдел „Логистика“ Един от възможните KPI за оценка на работата на ръководителя на отдела за логистика, преследващ целта за увеличаване на рентабилността на експедицията

4.1.5.1. Длъжност - началник отдел логистика KPI - Процент от плана за печалба от спедиторски услуги,% Формула за изчисление: 100%, където Pr. Fact. - реална печалба от спедиторски услуги; Pr.pl. - планирана печалба от експедиция

4.2.5. KPI за отдел Обслужване на клиенти Основната цел на използването на KPI в този случай е да се подобри качеството на услугата

4.3.3. KPI за финансовия отдел

4.3.5.1. Длъжност - началник отдел „Логистика“ KPI Печалба от спедиторски услуги на служител, хиляди рубли Формула за изчисление: Продължете. - печалба от спедиторски услуги; Nr. - броят на служителите на отдела KPI Среднопретеглено време за доставка

По време на развитието на логистиката в индустриално развитите страни се е формирала система от показатели, които като цяло оценяват нейната ефективност и ефикасност, които обикновено включват:

• общи логистични разходи;
• качеството на логистичната услуга;
• продължителност на логистичните цикли;
• производителност;
• възвръщаемост на инвестициите в логистична инфраструктура.

Тези показатели могат да бъдат наречени ключови или сложни показатели за ефективността на логистичната система... Те са в основата на формите за отчитане на компании и системи от индикатори за логистични планове на различни нива. Съществуват общоприети процедури за сравнителна оценка на фирмите (бенчмаркинг) в областта на логистиката въз основа на аналитични и експертни методиизползвайки посочените комплексни показатели.

По този начин ключовите / комплексните показатели за ефективността на логистичната система са основните показатели за ефективността от използването на ресурсите в компанията за формираната логистична система, които заедно оценяват ефективността на логистичното управление и са в основата на логистичното планиране , счетоводство и контрол.

Обмисли Кратко описаниесложни показатели.

Общи логистични разходи са общите разходи, свързани с комплекс от функционално управление на логистиката и логистично администриране в логистичната система.

Като част от общите логистични разходи могат да се разграничат следните основни групи разходи:

• разходи за извършване на логистични операции / функции (оперативни, оперативни логистични разходи);
• щети от логистични рискове;
• логистични административни разходи.

Повечето форми за отчитане на изпълнението на логистичния план съдържат индикатори за логистични разходи, групирани по функционални области на логистиката, например разходи по управление на материали, разходи по операции по физическо разпределение и т.н., и в рамките на тези области по логистични функции. Общоприети в западния бизнес са разпределението и отчитането на разходите за транспорт, складиране, обработка на товари, управление на запасите, управление на поръчки, информационна и компютърна поддръжка и др.

Често, за да се решат проблемите с оптимизирането на структурата или управлението в логистичната система, общите логистични разходи вземат предвид загубата на печалба от замразяване (обездвижване) на продукти в наличности, както и щети от логистични рискове или лошо качество на логистиката услуги. Обикновено тези щети се оценяват като възможно намаляване на продажбите, намаляване на пазарния дял, загуба на печалба и т.н.

Анализът на структурата на логистичните разходи в различни отрасли на икономически развитите страни показва, че най -голям дял в тях заемат разходите за:

• управление на запасите (20-40%);
• транспортни разходи (15-35%);
• разходи за административни и управленски функции (9-14%).

През последното десетилетие се забелязва значително увеличение на логистичните разходи на много западни компании за такива логистични функции като транспорт, обработка на поръчки, информация и компютърна поддръжка, както и за логистична администрация.

Анализ на логистичните разходи Западни компанииобикновено се извършва като процент от стандартни, обемни или ресурсни показатели, например:

• логистични разходи във връзка с обема на продажбите;
• отделни компоненти на логистичните разходи във връзка с общите разходи;
• логистични разходи на фирмата във връзка със стандарти или средни нива в индустрията;
• логистични разходи във връзка със съответните позиции от бюджета на фирмата;
• логистичните ресурси на бюджета към момента във връзка с прогнозираните разходи.

Изброените показатели често се включват във форми за отчитане на логистичните резултати (производителност), като се акцентира върху ефективността на използване финансови ресурсифирми.

Използването на общи логистични разходи като ключов показател при формирането на логистична стратегия във вътрешния бизнес среща редица трудности, причинени от следните основни причини:

• повреда на сегашната система счетоводствои статистическо отчитане на предприятията, за да се подчертаят много компоненти на логистичните разходи;
• наличието във вътрешния бизнес на „двойно“ счетоводство, „черни пари в брой“, поверителността на финансовата информация за партньорите в логистичната система и дори между структурни единицив рамките на компанията и др .;
• липса на методи за изчисляване на щети от логистични рискове и др. Концепцията за качеството на логистичната услуга се основава на стандартизираните термини „услуга“ и „услуга“.

По същество по -голямата част от логистичните операции / функции са услуги, следователно логистичната услуга може да се определи като процес на предоставяне на логистични услуги (в резултат на изпълнение на съответните операции или функции) на вътрешни или външни потребители.

Посредниците, работещи в логистичната система, са предимно обслужващи предприятия, в които услугите са неразривно свързани с продукта, разпространяван, популяризиран и продаван в различни части на логистичната мрежа. Тези връзки включват различни транспортни компании, спедитори, търговци на едро и дребно, складове, терминали, митнически брокери, застрахователни компании и др. В същото време цената на логистичните услуги може значително да надвишава разходите директно за производството на продукти.

Въпреки значението на логистичните услуги за прилагането на корпоративни стратегии, все още няма ефективни начини за оценка на нейното качество, което се обяснява с редица характеристики на характеристиките на услугата в сравнение с характеристиките на продуктите. Тези характеристики са:

1. Нематериалност на услугата. За доставчиците на услуги е трудно да обяснят и да дадат спецификации на видовете услуги, а също така е трудно за купувачите да ги оценят.
2. Купувачът често участва пряко в производството на услугата.
3. Услугите се консумират в момента, в който са произведени, т.е. услугите не се съхраняват или транспортират.
4. Купувачът никога не става собственик чрез закупуване на услугите.
5. Услугата е дейност и следователно не може да бъде тествана преди клиент да я купи.

Тези характеристики и характеристики на услугите играят важна роля в логистичния процес. Много е важно да се вземе предвид фактът, че качеството на услугата в логистиката се проявява в момента, в който се срещат доставчикът на услуги и купувачът. Измерването на качеството на услугите при анализа и проектирането на логистична система трябва да се основава на критериите, използвани от купувачите на логистични услуги за тези цели. Когато купувачът оценява качеството на логистичната услуга, той сравнява някои действителни стойности на "параметрите на измерване" на качеството с очакваните стойности на тези параметри и ако тези очаквания съвпадат, тогава качеството се счита за задоволително.

Що се отнася до логистичните услуги, според нас е по -целесъобразно качеството да се определи като „степента на несъответствие между очакванията на клиентите и тяхното възприемане на такива критерии като реалност, надеждност, отзивчивост, компетентност, учтивост, доверие, безопасност, комуникация умения, разбиране на клиента. Съответно онези компании, в които клиентът чувства най -пълно присъствие на тези характеристики, той възприема като компании с най -високо качество. "

Най -важните компоненти (параметри) за измерване на качеството на услугата:

• осезаемост- физическата среда, в която са представени услугата, удобствата, офис техниката, оборудването, вида на персонала и др .;
• надеждност- изпълнение "точно навреме", т.е. например при физическо разпространение, доставка на правилния продукт в точното време на правилното място. Надеждност на информацията и финансовите процедури, съпътстващи физическото разпространение;
• отговорност- желание да се помогне на купувача, гаранции за изпълнение на услугата;
• пълнота- наличие на необходимите умения, компетентност, знания;
• наличност- лекота на установяване на контакти с доставчици на услуги, удобно време за купувача да предостави логистични услуги;
• сигурност- липса на опасност, риск, недоверие (например безопасност на товара по време на транспортиране);
• учтивост- поведението на доставчика на услуги, коректността на персонала;
• общителност- способността да говори език, разбираем за купувача;
• разбирателство с купувача- искрен интерес към купувача, способността да разбира неговите нужди (изисквания).

Спецификацията на параметрите на качеството на логистичните услуги и изборът на методи (методи) за тяхната оценка и контрол са може би най -трудните въпроси в логистичната администрация.

Най -важният интегриран показател за ефективността на логистичната система е продължителността на пълния логистичен цикъл- времето на изпълнение на поръчката на потребителя (купувача). Използването на този показател (или неговите отделни компоненти) се дължи на изискванията на корпоративната стратегия, ако времето е избрано като основен фактор за повишаване на конкурентоспособността на компанията.

Сложен индикатор - производителност (ефективност) на логистичната система- се определя от обема на логистичната работа (услуги), извършена с технически средства, технологично оборудване или персонал, участващ в логистичната система, за единица време или от специфичното потребление на ресурси в логистичната система.

Повечето чуждестранни компании с логистични услуги изготвят специални доклади за логистичните резултати / производителност, които отразяват доста голям брой показатели, например:

• броя на обработените поръчки за единица време;
• товарни пратки на единица капацитет за съхранение и товарен капацитет на превозни средства;
• връзката от типа "вход-изход", за да отразява динамиката на производството и работния поток;
• съотношението на оперативните логистични разходи на единица инвестиран капитал;
• съотношението на логистичните разходи за единица продукция;
• логистични разходи за дистрибуция на единица обем на продажбите и др.

Както може да се види от горния списък, ако производителността се измерва от обема на работа на персонала или оборудването за единица време (или от специфичните параметри на технологичното оборудване, превозни средства или за единица площ, обем и т.н.), тогава ефективността се характеризира главно със специфичните разходи на финансови ресурси в логистичната система.

Като показатели за ефективността на използването на превозни средства, например коефициента на използване на товароносимостта (товароподемността) на превозното средство, обема на трафика или оборота на подвижния състав на час на час (смяна, ден), товарооборот на 1 тон от товароносимостта на превозното средство и др. За да се оцени ефективността от използването на складова обработка на оборудване, може да се използва индикатор за обема на обработка на товари за единица време.

Показателите за ефективност могат да се прилагат към инфраструктурните логистични отдели на логистичната система като цяло. Например, общ показателскладовата производителност може да служи като складов оборот на ден и т.н.

В чуждестранната практика на управление на логистиката в повечето случаи показателите за производителност и производителност (ефективност) не се разделят. Индикаторът "логистична ефективност" по своето значение е по -съгласуван с показателя, приет в нашата икономика - ресурсна производителност?, Характеризира специфичното потребление на финансови, материални, енергийни, трудови ресурси по отношение на обемни или други планирани показатели.

Сложният показател - възвръщаемост на инвестициите в логистичната инфраструктура - характеризира ефективността на инвестициите в подразделенията на инфраструктурата на логистичната система, които понастоящем включват:

• складови помещения (складове от различен тип и предназначение, товарни терминали и терминални комплекси);
• транспортни единици различни видоветранспорт;
• транспортни комуникации (автомобилни и железници, железопътни коловози и др.);
• ремонтни и помощни единици, обслужващи транспортни и складови съоръжения;
• телекомуникационна система;
• информационна и компютърна система (набор от технически средства и офис оборудване).

Възвръщаемостта на инвестициите в изброените обекти на логистичната инфраструктура се определя в съответствие с действащите регулаторни и методически документи за оценка на ефективността на капиталовите инвестиции.

Методът Балансирана карта с резултати (BSC)... Тя дава възможност да се оцени степента на постигане на целите, ефективността на бизнес процесите и работата на компанията, нейните отдели и всеки служител, като се използват така наречените ключови показатели за ефективност ( Английскиключови показатели за ефективност, KPI).Връзката им със системата на мотивация на служителите повишава интереса на последните за постигането на установените цели от компанията и прави този интерес постоянен.

Приложение на BSC в областта на фирмената логистикатрябва да помогне за отговор на четири критични въпроса:

1. Как вътрешните и външните клиенти оценяват логистиката?

2. Какви процеси могат да осигурят прилагането на логистичната стратегия?

3. Как да постигнем по -нататъшно подобрение (иновации и учене)?

4. Как акционерите и топ мениджърите на компанията оценяват логистичните дейности?

В процеса на разработване и внедряване на системата BSC трябва да бъде включена екип по проекта , включително специалисти от отдела за логистика и топ мениджъри на компанията. Много е полезно да се включи външен одитор-консултант.

За да подчертаете ключови индикатори и да ги комбинирате в система, трябва да предприемете следните стъпки:

1. Необходимо е да се формализират целите на логистичната стратегия

Например,Ако една компания прилага корпоративна стратегия за концентриран растеж чрез териториално разширяване на пазарите за продажби и увеличаване на асортимента от продукти, например, минимизиране на инвестициите в логистична инфраструктура с децентрализирано разпределение на стоковите потоци и дивизионна структура на управление на логистиката, може да бъде избрана като основните елементи на логистичната стратегия. Тази стратегия може да бъде приложена с помощта на посредници (дистрибуторски компании), създаване на мрежа от регионални дистрибуторски центрове, децентрализирано управление на логистиката в специализирани региони за продажби. Основните цели на такава стратегия могат да бъдат:

§ намаляване на общите оперативни логистични разходи;

§ увеличаване на производителността на логистичната инфраструктура;

§ подобряване на качеството на логистичните услуги;

§ поддържане на минимални разходи с качествено ниво на обслужване;

§ използване на аутсорсинг схеми в логистични дейности.

2. Определете основните показатели за логистични резултати и разпределете цели в съответствие с тези показатели

Изпълнението на тази стъпка включва формулиране на целите на логистичната стратегия на компанията, които следват от нейната корпоративна стратегия, и след това ги представя под формата на индикатори на системата за управление. За постигането на тази цел е необходимо да се анализират възможните лостове за влияние на логистиката върху ефективността на бизнеса на компанията. Като цяло, под "Лостът на логистиката" разбира се способността му да увеличава рентабилността на бизнеса.

Например,Логистичният отдел на компанията се състои от логистичен отдел (отговарящ за разработването на график за доставка на продукти, транспортни и складови операции) и отдел за работа с дистрибутори (наблюдение на операциите по обслужване на клиенти). При внедряване на системата BSC, ръководителят на компанията е поставил следните цели пред ръководителя на проекта за внедряването на тази система и ръководителите на отдели:

§ Предоставяне на клиенти на качествено обслужване.

§ Организиране на прозрачна работа на поделенията на компанията.

§ Прозрачно начисляване на бонусната част от заплатата към служителите (сега всеки служител може да изчисли заплатата си за един месец).

Преди внедряването на системата (това се случи постепенно, експериментално), всички области на отговорност бяха разпределени между отделите.

Че системата BSC на логистичния отдел на компанията се състои от следните групи показатели:

1) Показатели, оценяващи работата с външни клиенти и качеството на логистичните услуги.Те ви позволяват да контролирате навременността на предоставянето и качеството на доставката, процедурата и времето за предаване на документацията, обработката на поръчката. В зависимост от това колко точно служителите са действали в съответствие с разпоредбите, отглеждане или редукционни фактори тези показатели (влияят върху бонусите или амортизацията на служителите). Тези показатели се подразделят на оперативна (оценка на текущата работа с клиента за един месец) и стратегически (изпълнение на плана за продажби за тримесечието, годината).

2) Показатели, оценяващи вътрешното представяне(например отделът за работа с дистрибутори оценява работата на отдела по логистика по въпросите за своевременното осигуряване на транспорт).

За оценка на въведената логистика не повече от пет коефициента (KPI):три за оценка на външна работа, две за вътрешна. Ако има твърде много показатели, служителите започват да се объркват, не разбират какво и как трябва да правят и контролират.

Например KPI, които позволяват да се оценява дейността на отдела за връзки с дистрибуторите, се формират, както следва.

Оперативни показатели:

§ качество на пратките;

§ срок на доставка (спазване на договорни задължения, според които сме длъжни да доставяме продукти в определен срок).

Стратегически показатели:

§ изпълнение на плана за продажби;

§ вътрешна оценка на работата на звеното (например удовлетворяване на жалби на клиенти).

Най -често използваните са следните измервателни уреди (метрики) за оценка на ефективността на логистичната услуга :

§ Продължителност на логистичните цикли.

§ Използване на инвестиции в логистична инфраструктура.

§ Удовлетвореност на клиентите от качеството на логистичните услуги.

§ Общи и оперативни логистични разходи.

§ Съотношението производителност и ресурсна ефективност на логистичната инфраструктура и персонала.

Използвани също модел на стратегическа печалба. В този модел приходите, разходите, запасите и другите активи, които варират в зависимост от логистичната дейност, определят приноса на логистиката към получените показатели за ефективността на бизнеса - възвръщаемостта на активите и възвръщаемостта на нетната стойност на компанията.

3. Необходимо е да се дефинират методи и алгоритми за изчисляване на показатели (KPI)

Необходимо е да се оцени ефективността на логистичните бизнес процеси за всички групи метри (метрики).

Индивидуалната мотивация на персонала трябва да бъде обвързана с показатели (KPI - за всеки показател). В бъдеще данните трябва да се наблюдават, измерват и оценяват, така че да е възможно да се разбере кои логистични бизнес процеси трябва да бъдат подобрени, как да се постигне такова разпределение на ресурсите, така че да гарантира прилагането на логистичната стратегия на компанията.

Например,Счетоводството и контролът на KPI в компанията се занимава с отдел „Развитие на бизнеса“. Счетоводството и качеството се контролират от директора за развитие, техническите параметри се анализират от неговите подчинени - мениджъри на обслужване на клиенти.

Стандартната схема за използване на KPI в бизнеса е следната. По време на преговори с потенциални клиенти възможността за въвеждане на KPI се обсъжда не по -рано от тримесечие след началото на сътрудничеството. Това време е необходимо за анализ на възможните критерии за оценка на качеството, разработване на процедури и възможни санкции в случай на ниски стойности на KPI. След изтичане на посочения период, клиентите се формират представа за необходимите KPI; понякога партньорите ги допълват. След преговори се постига общо разбиране как да се изчисляват и използват KPI и се разработва процедура.

Основни фактори:

1) Спазване на времето за доставка на превозни средства за товарене. В съответствие с исканията на клиентите, които получаваме ежедневно, ние сме длъжни да изпращаме превозни средства за товарене в определеното време. От наша страна това се следи от мениджъра, от страна на клиента - от диспечера или служителите на склада.

2) Спецификацииавтомобили. Клиентите изискват различни видове транспорт в зависимост от естеството на продукта. Машините трябва да са с определен обем и капацитет, да са в изправност и да отговарят на изискванията за външен вид.

3) Навременна доставка. Всеки шофьор има свой маршрут. Понякога една кола трябва да носи продукти в няколко магазина. Задължение на компанията е да изпълни плана на маршрута.

4) Поток на документи. Всеки транспорт е придружен от определен набор от документи. Транспортната компания е длъжна да предаде пълен комплект с печати при получаване на продукти в магазина.

5) Дисциплина на водачите. Водачите са в контакт със служителите на клиентите в товарния склад и с клиентите на партньорите при разтоварване. По този начин компанията трябва да гарантира качеството на доставката и дисциплината на персонала, което предполага тактична комуникация, подреденост външен видслужители, познаване на спецификата на стоките, процедурата за получаване и прехвърляне на продукти. За всички изброени групи показатели се установяват критерии за оценка на качеството и месечно мениджърът транспортна фирмазаедно с представителя на клиента попълва таблицата за всеки показател (KPI). Освен това получените резултати се обобщават и сравняват с установените стандарти за работа.

В случай на съвпадение с установената норма, KPI се счита за завършен, а работата се оценява като висококачествена. Ако показателите са по -ниски от планираните, клиентът може да глоби изпълнителя за определена сума от общата сметка за извършените услуги. Ако KPI е по -висок от този, определен в договора, изпълнителят може да разчита на определени бонуси, ако е уговорен с клиента. Тъй като прилагането на KPIs зависи от мениджърите на транспортната логистика (а именно, те се занимават с организационна поддръжка на работа с клиенти), тогава компанията ги насърчава да предоставят висококачествени услуги. В зависимост от нивото на KPI се изплаща бонус или се налага глоба на всеки клиент. За да не се справят с ниските показатели в края на месеца, всеки мениджър ежедневно води записи на KPI. Това ви позволява да предприемате действия за подобряване на производителността.

4. Необходимо е да се разработят програми за постигане на целите и задачите на логистиката

Такива програми трябва да бъдат съгласувани с топ мениджърите на компанията.

Например,дейността трябва да бъде оценена от клиентите. За да направите това, можете да използвате индикатор като Индекс на удовлетвореност на клиентите (ICI). В същото време качествената услуга на компанията разпитва потребителите за работата на отделните подразделения на компанията и иска оценки (по обичайната петобална скала, тоест 2 - незадоволителна, 5 - отлична и т.н.), като в резултат се показва индекс на удовлетвореност на клиентите. Това влияе върху формирането на бонусната част от заплатата в тези отдели.

Други KPI могат да бъдат разработени отделно за всеки отдел, в зависимост от спецификата на дейността. По този начин ефективността на отдела за обслужване на клиенти се оценява, като се използват следните показатели:

§ точно спазване на времето за доставка на товара;

§ безопасност на товара;

§ липса на отклонения по отношение на очакванията на клиентите и изразходваните финанси (изразходвани за доставка сумата, която е била планирана);

§ броя на транспортираните тонове товари (обработени фактури).

В същото време системата за мотивация на компанията е изградена по такъв начин, че KPI влияят върху размера на бонусите ... Това важи особено за мениджърите по продажбите. На бонусната част от тях заплатиповлияни от такива KPI като „печалба“, „брой нови клиенти“, „изпълнение производствен план» (заявлението идва от производствените отдели), "Отклонение от първоначално изчислената ставка". В края на тримесечието коефициентите на определени показатели могат да се увеличат или намалят.

5. Осигурете информационна подкрепа за изчисляването на балансирани показатели на логистиката

Необходимо е да се създаде информационна системасчетоводство и контрол чрез разработване на форми за отчитане. Има няколко общи форми за отчитане, които ви позволяват да контролирате стандартите и да проследявате действителните стойности на KPI на логистиката. Обикновено отчетите за KPI на логистиката, в които действителните стойности се сравняват със стандартните (т.нар. Доклади „стандартни факти“), се поддържат в информационната система под формата на таблица в Microsoft Excel.

6. Необходимо е да се преразгледа съставът и стандартите на KPI в зависимост от влиянието на външната среда и действията на конкурентите

Резултатът от работата трябва да бъде основна структура на KPI логистиката включени в общата балансирана карта на резултатите (BSC) на компанията. В бъдеще екипът по проекта усъвършенства набора и методите за изчисляване на KPI, създавайки работна версия на BSC и след това определя в каква последователност системата ще бъде внедрена. Основна задача – определяне на KPI стандарти и процедури за тяхното планиране (например с помощта на инструмент за сравнителен анализ). Необходимо е също така да се развива комуникационен план за предаване на информация за логистичната стратегия на компанията и прилагането на KPI към всеки служител на логистичната служба, за определяне и отстраняване на грешки в информационната поддръжка за изчисляване и мониторинг на KPI в корпоративната информационна система.

В процеса може да се наложи да се предефинират стратегическите цели на компанията, за да се определят точно показателите, необходими за измерване на ефективността на логистиката.

Ефективността на използването на KPI в логистикатадо голяма степен се определя от добре оформена корпоративна база данни за логистични операции , която е част от общата база данни на корпоративната информационна система (CIS).

Детайлизирането на разходите (за всяка логистична операция трябва да се приписват разходите за финансови ресурси, време и трудоемкост) е основата за разпределяне на разходите за ресурси във фирмата и ви позволява ефективно да контролирате логистичните показатели.

Внедряването на BSC логистика дава възможност за постигане на следните цели:

1. Получавайте стабилни печалби и оптимизирайте добавената стойност за клиента във веригата на доставки.

2. Увеличете капитализацията на компанията.

3. Осигурете лоялност на клиентите.

4. Постигнете висока производителност на връзките на логистичната инфраструктура и гладкото протичане на логистичните бизнес процеси.

5. Да се ​​постигне гъвкав отговор на веригата на доставки към външни и вътрешни фактори, свързани с логистиката.

Таблица 1. Основните показатели и съставът на KPI показателите за ефективността на логистичните решения

Таблица 2: Примери за KPI на логистиката

ЛОГИСТИЧЕСКИ ИНДИКАТОРИ ЗА КОНТРОЛ (КПИ) СИСТЕМА НА БИЗНЕС ПРОЦЕСИ В СЕКЦИИ НА ДОСТАВКА

Функционалността за контрол на логистиката, контролираща веригите за доставки, се състои от следните задачи:

• 1. Планиране (стратегическо, тактическо, оперативно) на логистичното управление на веригата за доставки.
• 2. Разработване и внедряване на балансирана карта за оценка на ефективността на логистичните дейности (KPI система).
• 3. Прилагане на процедура за сравнителен анализ за установяване на стандарти за KPI.
• 4. Генериране на формуляри за отчитане.
• 5. Разработване на система за мониторинг и информационна поддръжка за контролиране на процесите.
• 6. Анализ на „пропуските“ на KPI и регулиране или отстраняване на отклоненията на действителните стойности на показателите от планираните.

Решението на първия проблем е производно на целите за функционирането на веригата за доставки, чиято структура се определя в резултат на следните етапи:

• 1 - оценка на потребностите на потребителите;
• 2 - идентифициране на възможни целеви пазари, тяхната оценка и избор;
• 3 - формулиране на цели и стратегии за веригата на доставки;
• 4 - разработване на алтернативни структури на веригата за доставки и тяхната оценка;
• 5 - изборът на структурата на веригите за доставки.

Едно от обстоятелствата, които оказват най -съществено влияние върху спецификата на първия такъв етап, е появата на нов продукт на пазара. Друго обстоятелство се счита за незадоволителното представяне на предприятието. Това са пазарен дял, обем на продажбите, възвръщаемост на инвестициите, промени в структурата на потребителското търсене.

Общата препоръка тук е да се включи в анализа на разходите и ползите икономическа дейностна целевите пазари само тези разходи, които се променят, когато се добави или премахне отделен сегмент от потребители.

Задачата на втория етап е да се изберат целеви пазари, които осигуряват максимална възвръщаемост на инвестирания капитал.

Като част от третия етап се извършва изборът на канал за доставка и

предметното му съдържание е персонализирано.

Решението на втората задача на функционалността за контрол на логистиката включва използването на инвариантна композиция от показатели за контрол на логистиката (KPI) (Таблица 1). Чуждестранната практика за използване на тези показатели показва, че те имат известна индустриална специфика.

Таблица 1 - Състав на показателите за KPI

Трябва да се отбележи, че максималното ниво на качество на логистичните услуги до голяма степен зависи от възможностите на предприятието

устояват на пълната зависимост от запасите като единствени

начини да се осигури достъпността на потребителите към него. Установяването на нейното подходящо ниво се свежда до намиране на такова съотношение на пределни приходи и пределни логистични разходи, когато размерът на печалбата приема най -високата стойност. На практика това не може да бъде реализирано, затова трябва да се използва малко по -различен подход, който се характеризира със следните етапи:

• 1. идентифициране на основното ниво на логистично обслужване;
• 2. анализ на чувствителността на потребителите към качеството на логистичните услуги;
• 3. определяне на необходимостта от промяна на нивото на логистичното обслужване.

Идентифицирането на базовото ниво на логистични услуги се основава на анализ на разходите и ползите. Започва с изчисляване на разходите, които отговарят на стандартните нужди на клиентите, и завършва с оценка на очакваните ползи, въплътени в специфични приходи и дългосрочна лоялност на клиентите. Оценката на дохода се основава на предпоставката, че колкото по -високо е нивото на обслужване, толкова по -висок е доходът. Освен това трябва да се има предвид следната зависимост. Нарастването на разходите, свързани с подобряване на нивото на обслужване, се ускорява, тъй като общото качество на логистичната услуга се доближава до стандарта на нулев скрап или изпълнението на перфектна поръчка, т.е. до 100% удовлетвореност на клиентите. Възможно е изкуствено да се намали нивото на логистични услуги, предоставяни на потребителите, по -специално чрез прилагане на подход на селективно обслужване, определен от сегментирането на клиентите, по клас услуги, използвайки метода на ABC анализ (Таблица 2).

Таблица 2 - Сегментиране на потребителите по класове логистични услуги

Максималната стойност на общите логистични разходи се определя въз основа на цената на обслужването на клиентите, която се формира под влияние на пазарните условия (таблица 3).

Таблица 3 - Значимостта на прогнозните разходи в зависимост от отрасловата позиция на предприятието

Бенчмаркинг или бенчмаркинг е сравнителна оценкаефективността на тествания и референтен обект,

чието правилно функциониране не подлежи на съмнение. В чужбина той се използва широко от предприятията за адаптиране на своите

логистични стандарти за най -добрите примери за най -добри практики. В този случай се използва комбинация от три метода сравнителен анализ... Първият включва използването на публикувани логистични данни, които могат да бъдат събрани от аналитични прегледи, периодични издания и университетски изследвания. Въпреки че такава информация е налична, е трудно да се извлекат конкретни препоръки от нея. Вторият метод се основава на комбинацията на предприятие с други организации за систематичен обмен на данни за сравнителен анализ. Този съюз е по -ефективен от предишния метод. Третият метод разчита на икономическото разузнаване, което се занимава главно с всички отворени източници на информация.

Процедурата за „настройване“ на системата KPI - стратегическо и тактическо планиране на логистичните показатели (стандарти) трябва да се основава на използването на най -добрите практики на водещи компании (лидери в своя бранш) или най -близки конкуренти.

V съвременни условияОпределянето на стандартите за KPI на логистиката може да се извърши по два начина:

Първо, задайте стандарти за KPI въз основа на предишни стойности на показатели, т.е. план от постигнатото ниво в съответствие със стратегическите насоки на компанията. Такова сравнение обаче не казва нищо за това колко конкурентна и успешна е компанията в сравнение с другите. Тази опция е подходяща за компании, които са безспорни лидери в своя бранш.

Второ, сравнителният анализ може да се извърши в сравнение със западните компании, тъй като в чужбина редовно се публикуват подробни доклади за логистичните дейности на фирмите. Дори най -общите показатели в индустрията могат да дадат указание към какво да се стремим. Чуждестранните компании обаче работят в различна бизнес среда. Това означава, че тяхната практика не винаги е сравнима с домашната.

Несъмнено има възможност да се оцени функционирането на веригата за доставки от гледна точка на потребителите, т.е. съпоставете ги

очаквания с качеството на предоставените им логистични услуги например въз основа на схема (Фигура 1).

Фигура 1 - Модел на качеството на логистичните услуги

Тази диаграма илюстрира начина, по който се изпълняват очакванията на клиента за качеството на услугата и причините за евентуалното му недоволство. Причините се считат за несъответствия (пропуски) между резултатите от процесите на предоставяне на услуги и входа от процеса на потребление на услуги.

Първата разлика се дължи на несъответствието между очакванията за обслужване на клиенти и начина, по който ръководството на доставчика възприема тези очаквания. Недоволството на клиента от качеството на услугата произтича от факта, че ръководството на доставчика няма достатъчно ясно разбиране за качеството на услугата. Въз основа на това, ключовият аспект в организацията на услугата е прогнозиране на заявките на клиентите.

Причини за първото разкъсване:

• ? неефективни маркетингово проучванепазар на доставки;
• ? неадекватни прогнозни параметри за измерване на качеството на услугата;
• ? неадекватни информационни канали за отчитане на търсенето на предлагане и методи за оценка на параметрите на качеството на услугата;
• ? множество йерархични нива в ръководството на доставчика.

Втората разлика е несъответствието между възприемането от страна на ръководството на доставчика на очакванията на клиентите и спецификациите, които управляват качеството на услугата. Възможните причини са:

• ? неправилно отношение на висшето ръководство на доставчика към параметрите на качеството на услугата;
• ? неточно преобразуване на очакванията на потребителите в спецификация на параметрите за качество на услугата;
• ? недостатъчно ниво на изпълнителна дисциплина по отношение на поръчката на потребителя;
• ? недостатъчно ниво на стандартизация на параметрите на качеството на услугата;
• ? липса на цели или насоки за разработване на спецификация за параметри на качеството на услугата.

Третата пропаст, изобразена на фигура 1, определя пропастта между спецификациите за качество на услугата и действителното обслужване на клиентите. По правило това се случва поради неправилно изпълнениепоръчка за покупка поради следните причини:

• ? наличието на междуфункционални логистични конфликти;
• ? недостатъчна дисциплина на изпълнение и технологична работа;
• ? слабо взаимодействие на контролерите за качество на услугите и управлението на доставчика;
• ? недостатъци на методите за приемане и селективен контрол на качеството на обслужване на стоковите потоци;
• ? грешни изчисления при избора на посредници, участващи в организирането на услуги и др.

Четвъртата празнина (Фигура 1) се дължи на несъответствието между изпълнението на поръчката на купувача и предоставянето му на информация за нея, причините за което са:

• ? доставчикът няма подходяща система за вътрешни и външни комуникации;
• ? преувеличаване на качеството на услугата от доставчика в медиите.

Петата разлика е несъответствието между очакванията на клиентите и качеството на техните поръчки.

Оценката на качеството на логистичните услуги е само една от областите на логистичния контрол, поради което клиентската ориентация има значителни ограничения.

Потребителят винаги очаква от доставчиците перфектно изпълнение на поръчката за покупка. В чужбина този аспект се разглежда през призмата на „съвършен ред“.

„Перфектна поръчка“ е изпълнение, което отговаря на следните стандарти:

• 1 - пълна доставка на всички продукти за всички поръчани позиции;
• 2 - доставка в рамките на необходимия от потребителя период с толеранс ± 1 ден;
• 3 - цялостна и точна поддръжка на документация за поръчки, включително касови бележки, фактури, фактури и др .;
• 4 - перфектно спазване на договорените условия за доставка, тоест висококачествен монтаж, правилно оборудване, готовност за употреба и без повреди.

В съвременните условия максимум само 55-60% от логистичните операции, извършени в рамките на цикъла на изпълнение на поръчката, отговарят на горепосочените изисквания. Подобен процент за повечето предприятия не надвишава двадесет. В този случай се считат за инвариантни пречки за "перфектен ред": грешки при приемане на поръчка; неточна информация за продукта; липса на поръчани стоки; излишен кредит; неспазване на времето за доставка на поръчката; грешки при избора на поръчка; небрежност при извършване на избор на поръчка; забавяне на изпращането или доставката; непълна документация; грешки при прехвърляне на плащания; ранна доставка; повреда на стоки по време на транспортиране; грешки при фактуриране; изчисляване на плащането над тарифата; непълно плащане на сметката на потребителя.

Трябва да се отбележи, че разработването на формуляри за логистично отчитане трябва да бъде модулно (Фигура 2).

Фигура 2 - Модулна база данни за изготвяне на логистични доклади

Основното изискване за тези формуляри е да се осигурят предпоставките за събиране на по -пълни и точни данни, преди всичко разходите за логистика.