Kpi метод какво. Как да се изчисли степента на изпълнение на KPI. Определяне на общите цели на предприятието при внедряване на KPI

KPI са ключови показатели за ефективност, които могат да се използват за оценка на работата на служителите в различни отдели на компанията. Въз основа на тях служителите се повишават по кариерната стълбица или получават бонуси.

Сравнително наскоро лидерите на компании започнаха активно да въвеждат в работата си такова понятие като KPI. Сега най -ценното, за което работят служителите, е обвързано с него - заплатите. Освен това показателят KPI става важен не само за администрацията, мениджърите или офис служителите - редовни мениджъри, но и за представителите на работни специалности.

Основната идея на KPI (Key Performance Indicator - обикновено се превежда като „ключов показател за ефективност“) е, че може да се използва за недвусмислена и съществена оценка на работата и изпълнението на всеки служител, група хора, отдел, проект и компания като дупка. Индикаторът ще отразява цялостната картина на процесите, протичащи в компанията, използвайки числа.

Най -важното е да разработите правилния KPI за всяка позиция и да въведете реални показатели. Много е важно служител, който е изправен пред тази концепция, след като е получил работа в компания, веднага да разбере и разбере какво точно е включено в личния му набор от KPI (критерии за оценка на работата му). Списъкът с показатели ще позволи на начинаещ бързо да разбере какво точно иска да получи работодателят, какви резултати очаква от служителя. Диапазонът на KPI веднага ще покаже колко усилия трябва да бъдат положени, за да се постигне желаното ниво. заплатидали тази работа ще бъде в рамките на възможностите на кандидата, или, напротив, способностите му значително ще повишат изискванията и съответно заплатите.

Карта за резултат

Системата KPI дава на специалистите ясни работни цели и прозрачни бонуси. Но показателите могат да бъдат недостижими и преходът към такава система може да бъде болезнен.

В големите чуждестранни компании, където всичко е изписано и подробно описано максимално, работата по системата KPI е отличен вариант за служител. Той разбира колко, за какво и кога ще получи над заплатата. Той има лични задачи и срокове, а компанията може редовно да следи работата му чрез оценката.

В много организации, освен месечния отчет, резултатите от KPI на всички служители служат като основа за годишната оценка на ефективността на персонала на компанията. След годишната оценка Дирекция „Човешки ресурси” изготвя списъци с най -перспективните специалисти за тяхното записване в фонда за таланти на компанията и повишаване.

Но ако в чуждестранни компании централата помага при разработването на цели и показатели, то руските работодатели действат малко по -различно. Някои канят консултанти, други се справят сами: KPI се предписва от Дирекция „Човешки ресурси“. Тъй като нито единият, нито другият добре познават особеностите на работата на всеки конкретен специалист, се случва индикаторите да са формулирани неточно. Дори се случва, че най -напредналите, в кавички, организации за разработване на KPIs включват мениджъри и служители на оценяваните подразделения.

Видове индикатори

В системата за оценка на KPI има някои ключови показатели за ефективност: финансови, клиентски, процесни и критерии за развитие.

ДА СЕ финансови резултативключват например пазарната стойност, възвръщаемостта на инвестицията - възвръщаемост на инвестициите, оборот, паричен поток, вътрешна норма на възвръщаемост - IRR, цена на акциите, общи активи и много други. Тези показатели отразяват външноикономическото състояние на компанията като цяло.

Клиентските показатели характеризират отделни работницикоито се занимават с клиенти и създават външен имидж на компанията на пазара. Тези критерии включват пазарен дял, брой нови пазари, удовлетвореност на клиентите, качество, имидж показатели и много други.

Показателите на процеса включват индикатори, които нарастват заедно със скоростта на изпълнение на различни процеси в компанията: времето за разработване и пускане на нови продукти на пазара, обработка на заявка на клиент; време, отделено за логистика и доставка на стоки и др.

Критерии за развитие - KPI показатели, характеризиращи степента и нивото на развитие на самата компания (външни процеси на развитие на компанията на пазара и вътрешни процеси на развитие на човешките ресурси): производителност на персонала, печалба или административни разходи на служител, нивото на удовлетвореност на персонала и неговия „оборот“.

Служителят работи като консултант в отдел продажби, отговаряйки на въпроси на потенциални купувачи по телефона. За него са определени следните ключови показатели за ефективност (KPI): удовлетвореност на клиентите и броя на покупките, които хората са направили след консултация със служител по телефона.

Предимства и недостатъци

Системата KPI е добра за служители, чийто трудов резултат влияе върху финансовите и икономическите резултати на предприятието. В търговските фирми това са преди всичко топ мениджъри и мениджъри по продажбите, в компаниите за подбор на персонал - консултанти по подбор на персонал.

В някои компании прилагането на KPI от служител влияе и върху индивидуалния размер на ревизията на годишната заплата: колкото по -висок е резултатът, толкова по -висок е процентът на нарастване на заплатите. Например, годишният бонус за мениджърите може да се състои от две променливи, които зависят от резултатите от постигането на индивидуалните цели и от представянето на компанията. Този подход насърчава по -доброто изпълнение на функционалните задължения.

За служители от различни отдели размерът на бонуса, който се влияе от KPI, може да варира от 20 до 100 процента от заплатата. В същото време формулата за изчисляване на самия бонус е доста сложна: тя взема предвид броя на KPI, скоростта на изпълнение на всеки от тях, както и неговото "тегло", наречено коефициент на влияние.

Ако скалата на KPI не е проектирана правилно, ще има малка полза от нея. Ако има твърде много KPI, въздействието на всеки върху размера на общия бонус ще бъде малко. Например, първоначално имаше около 20 процента KPI, но след година те бяха намалени до пет. Повечето показатели представляват малък процент от бонуса, а загубата от 5 процента не е особено значима. 20 % KPI тегло мотивира много по -ефективно.

Един от основните недостатъци на системата KPI е зависимостта от качеството на работата на отделен служител и работата на целия отдел. Ако отделът свърши работата лошо или не много добре, без да изпълни общия план, тогава всички служители на отдела могат да загубят заплатите си наведнъж. В крайна сметка личните KPI са свързани с ключови показатели на целия отдел. В случай на системно неизпълнение на планираните цели, служител може да бъде понижен или уволнен. Затова KPI ви принуждава винаги да бъдете „във форма и тон“. Който не поддържа този ритъм, си тръгва.

Друг недостатък е, че не всички служители могат да повлияят директно на стратегическите KPI на компанията. Когато бонусът зависи от нетния доход и продажбите, секретарят или икономистът няма да могат да му повлияят.

От опит можем да кажем, че много често в Руски компанииСистемата за мотивация на KPI е едностранна: всичко, което служителят преизпълнява, е просто добре свършена работа, за която получава заплата, а при недостатъчно изпълнение се лишава от част от заплатата си.

Много мениджъри международни компаниивярват, че работата на техническите специалисти (счетоводители, инженери, програмисти) е по -лесна за описване описание на работатаотколкото да предпишете KPI за тях. Не трябва да забравяме, че планирането и изчисляването на тази система отнема време. Ръководителите на области или отдели в края на всеки месец отделят време за определяне и изчисляване на KPI на всички свои подчинени. Индикаторите трябва да бъдат съгласувани с дирекция „Човешки ресурси“, а основната работа на мениджърите върви по пътя, а всъщност мениджърите имат свой собствен KPI.

По правило преходът към системата KPI обикновено е придружен от вълнения в екипа: някои тихо саботират, други не го приемат напълно и напускат компанията. Трудно е веднага да промените навиците си, реда на изпълнение на функциите и да свикнете с новите условия на възнаграждение. За новите служители е по -лесно, ако HR мениджърът може да им обясни за какво компанията плаща бонуси, а новодошлите най -вероятно обикновено ще приемат работата според тези правила.

Становище 1:

Людмила Шустерова, зам Генералният директораутсорсинг подразделение на BDO

Оригинални KPI

KPI обикновено се свързват или с увеличаване на рентабилността на компанията и нейния оборот, или с повишаване на производителността и ефективността при използването на капиталови стоки. Въз основа на тези условия е малко вероятно да бъде възможно да се изготвят някакви принципно нови и оригинални KPI. Освен ако, разбира се, работата не е свързана с нещо много нестандартно. Например, към ръководителя на биологична станция, можете да поставите в KPI увеличение на броя на коалите с n процента. Но средният мениджър е малко вероятно да се сети за нещо по -добро от това да увеличи приходите, да увеличи маржовете, да увеличи удовлетвореността на клиентите или да намали текучеството на персонал. Желателно е да има няколко KPI, но не прекалено много. В действителност, в стремежа към растеж на бизнеса и печалбата е важно клиентите и персоналът да не страдат - а това е напълно нетривиална задача.

Но основната задача на показателите не е да бъдат оригинални, а да бъдат ефективни.

Становище 2:

Дмитрий Пелах, директор на Агенцията за финансови консултации

KPI изявление

За да започнете да прилагате системата KPI във вашата компания, трябва да я поправите във вътрешни документи. Необходимо е да се разработи наредба за KPI, която да бъде одобрена от ръководителя на компанията. В тази позиция е желателно да се внесат формули и изчисления, въз основа на които се изгражда системата от индикатори. Също така е важно да свържете метриките с данни. счетоводствоили с показатели по МСФО, ако компанията използва международни стандарти.

Регламентът за системата KPI трябва да установи причинно -следствената връзка на показателите с основните цели на компанията и да определи нивото на отговорност за стойностите на показателите на служителите, към които ще се прилага тази система.

Няма стандартен формуляр за регулациите на KPI, така че една компания може да го разработи сама или да се обърне за помощ към специализирани консултантски фирми.

Становище 3:

Иван Шкловец, зам. -ръководител Федерална службаза труд и заетост

Уволнение за ниска производителност

Трудовото законодателство не съдържа такива основания за уволнение като показател за ниска ефективност. Следователно работодателят няма право да уволни служител с такава формулировка.

Възможно е уволнение на служител поради несъответствие на заеманата длъжност е възможно само въз основа на резултатите от сертифицирането на служителите, което трябва да се извърши в съответствие с процедурата, установена от самия работодател под формата на местен нормативен акт... В този случай трябва да има протокол атестационна комисия... Въпреки това, дори в този случай, преди уволнението, работодателят ще бъде длъжен да предложи на служителя други налични свободни работни местаили работа, която може да извърши въз основа на здравословното си състояние.

Неспазването от страна на служител на установените трудови стандарти или количествени (качествени) показатели може да повлияе на размера на възнаграждението. Например, той може да бъде намален или отменен стимулиращи плащания. Въпреки това, при изработване на установената норма на работно време, служителят във всеки случай ще има гарантирано право да получава определената за него заплата (тарифна ставка). Ако въпреки това работодателят е уволнил служителя на горните основания, той има право да обжалва такова уволнение в съда.

Плюсове и минуси на използването на KPI за оценка на работата на служителите

Статии в този раздел

• Компетентни стимули за служителите

  Темата за мотивиране и стимулиране на работата на служителите е един от ключовите въпроси при управлението на персонала във всяка организация. При създаването на система за стимулиране на служителите е важно да се предпишат всички необходими разпоредби в местните актове. В противен случай са възможни претенции на инспектори.

• Мотивация

  Кои са някои от най -добрите практики за възнаграждение и признаване на служители във вашата компания? Има ли единен подход / обща култура на благодарност и подкрепа за инициативата на служителите или всичко зависи от индивидуалния стил на мениджърите?

• Мотивация на персонала. Борба за ефективност. Време е да действате!

  Криза, независимо дали е вътрешна или външна, принуждава хората да се учат, а компаниите да се променят. Докато компанията е печеливша и няма намек за проблеми, е малко вероятно собственикът и директорът да са готови за големи промени. Ниска ефективност в бизнеса (като ...

• Индивидуално насърчаване на служителите. Как?

  Индивидуалната система за стимулиране на служителите е неразделна част от работата на HR мениджъра. В крайна сметка един ефективен служител е преди всичко удовлетворен служител!

• Ние мотивираме счетоводните служители

  Не всички KPI системи са в състояние да принудят счетоводителите да изпълняват задълженията си по -ефективно и ефикасно. Всичко обаче може да се промени, ако играта е свързана с мотивацията.

• Формиране на система от нематериални стимули

  Понастоящем всички възможни системи за материално стимулиране се развиват доста добре в предприятията. Това се дължи на факта, че работодателите се стремят ясно да определят и в бъдеще да знаят за какво, за каква конкретна работа той плаща на служител ...

• Мотивация на служителите: модел на справедливост

  Ако служителите възприемат възнаграждението като справедливо, техният принос към труда остава на приблизително същото ниво. Пристрастните нагласи на ръководството предизвикват напрежение и мотивация за намаляване на несправедливостта. Ако служителите възприемат възнаграждението за твърде високо, теорията на справедливостта гласи, че те ще почувстват дисбаланс в отношенията си с работодателя и ще се стремят да възстановят баланса.

• Как действат мотивационните фактори

  Как да изградите практиката за управление на персонала във вашата компания въз основа на теорията за мотивацията, прочетете в статията.

• Срещна оферта на пазара на труда - начин да задържите специалист в компанията?

  Вербувачи кадрови компаниитвърдят, че работодателите все по-често прибягват до насрещно предложение (т.е. осигуряване на по-добри условия от новия работодател) в опит да запазят добър служител, който вече е решил нова работа и напуска. Колко актуално е насрещното предложение днес? Много компании не само не задържат служители, а напротив, съкращават персонал. Независимо от това, темата на насрещното предложение остава актуална и до днес, тъй като винаги и навсякъде са необходими добри специалисти или лидери. Съответно приемането или не приемането на насрещна оферта е един от определящите избори в кариерата на всеки човек. В края на краищата бъдещата ви съдба като специалист или като лидер ще зависи от това кое предложение ще изберете. Ще научите за случващото се на пазара на труда сега от статията

• Мотивационен профил на кандидата

Статията разглежда факторите на мотивация, които най -често карат служителите да сменят работата си. Дават се практически препоръки и съвети как да се елиминира и / или намали негативното въздействие на тези фактори или да се намали рискът от тяхното възникване.

• Какво искат ТОП -овете, които вече имат всичко

  Въпросът „Как да мотивирам някой, който вече има всичко?“, От моя гледна точка, е епичен. Каква е разликата между истинска история и епос? Бил е история, която се е случила веднъж, а епос е многократно повтаряне на тази история с изкривявания в легенди и митове. Този топ мениджър, който вече има всичко, никога не се е срещал в живота ми, това е епос.

• Най -ефективните методи за мотивация на персонала

  Служителите трябва да бъдат стимулирани да постигат основни етапи, вместо да чакат завършването на цялата работа, тъй като големите успехи са трудни за постигане и са сравнително редки. Ето защо е препоръчително да се засилва положителната мотивация на не твърде дълги интервали. Важно е да накарате служителите да се чувстват уверени, тъй като това се изисква от вътрешната нужда от самоутвърждаване. Успехът води до успех. Като цяло могат да бъдат формулирани редица правила за прилагане на ефективна мотивация на служителите.

• Диагностика на мотивацията

  Статията е посветена на изследване и оценка стратегическо развитиесистеми за управление на трудовата мотивация на мениджъри и специалисти, както и възнагражденията им в предприятията строителен комплексПензенска област. Обоснована е възможността за съществуване на неизползвани управленски резерви в стратегическата система за мотивация на трудовата дейност.

• Прагът на ситост.

  Мениджърите се характеризират с териториална мобилност, висока чувствителност към промените на пазара на труда и не се ограничават до конкретна географска област. Те живеят и работят на цялата територия на Руската федерация. В същото време има изразени локални особености, които значително отличават например мениджъра на информационни технологииот град Воронеж от същия специалист от град Екатеринбург. Разликите се свеждат до три основни параметъра: размера на „прага на ситост“, формата на развлекателните дейности и самочувствието.

• Удовлетворението от работата като компонент на ефективното организационно поведение

  Най -важната задача пред съвременната руска бизнес общност е разработването на механизми за управление на организационното поведение на служител. Организационното поведение ще бъде ефективно, ако допринася за постигането на стратегическите цели на организацията, т.е. основният вектор на поведение на всички служители съвпада с движението на организацията за постигане на нейните стратегически цели. Постигането на тези цели обаче ще бъде възможно само ако се гарантира стабилността на това движение. Удовлетворението от работата (удовлетвореността от работата) може да придаде такава устойчивост на поведението на служителите.

• Мотивационен механизъм на корпоративната култура

  Вероятно ключовото условие за повишаване на ефективността на вътрешния сегмент на корпоративното управление е изборът на адекватни методи за активиране на персонала на всички нива на йерархията: от обикновен изпълнителен директор до топ мениджър.

  Защо в атмосферата на съкращаване на бюджети и персонал някои служители са силно възмутени, докато други мълчат? Означава ли това, че първите започнаха да работят по -зле? Доколко демотивирани са „тихите“, които са напълно оттеглени в себе си? Тази статия накратко описва малко известния, но много ефективен за бизнеса модел на лични различия от W. Marston DISC, обяснява защо различните хора реагират и се държат по различен начин в условията на кризата и дава препоръки за индивидуалната мотивация на представители на различни типове личност.

• И вие нямате точно същото, само без крила?

  В обявите за работа често можете да прочетете следното: „Комуникативните умения, инициативата, дисциплината и креативното мислене са необходими условия“. Разбира се, всички искаме „всичко и много“, без да допускаме, че някои изисквания може да са несъвместими.

  Защо при разработването на програми за стимулиране на служителите е необходимо да се съсредоточи върху стратегически целитърговско дружество?
  Как да направим мотивационната система възможно най -прозрачна?

• Как да мотивираме персонала в криза

  Кризисната ситуация заплашва компанията не само с финансови проблеми и загуба на позициите й на пазара, но и със загуба на квалифициран персонал, без който е невъзможно да се преодолее кризата. Запазването на ключови служители е една от основните управленски задачи на етапа на кризата и тази цел може да бъде постигната, ако персоналът е своевременно информиран и е внедрена адекватна система за мотивация. Нека поговорим за това по -подробно.

KPI са ключови показатели за ефективност. Показателите са различни. Ключовите са тези, които засягат крайния резултат. Самият индикатор може да се промени доста, но печалбата е забележима.

Например, собственикът на бръснарница изчисли, че ако увеличи средната сметка на фризьор със 100 рубли, годишните приходи ще нараснат с 300 хиляди рубли. Ако разходите останат същите, печалбата ще се увеличи. Средната сметка за фризьорски салон за бръснарница е ключов показател.

Защо са необходими KPI

Задачата на KPI е да улесни живота на ръководителя на предприятието, собственика на бизнеса и обикновените служители. Въведох системата KPI, когато екипът ни нарасна от двама души на 22. Твърде много време започна да се отделя за решаване на оперативни проблеми, не беше достатъчно за директни директорски задължения. Благодарение на KPI, делегирах правомощия и отговорност на ниво ръководители на отдели и обикновени служители, но все още контролирам всичко.

Когато KPI не са полезни, въпросът е, че компанията не работи с тях правилно. Точно така беше със съсобствениците на козметичната клиника. Те работеха с фуния за продажби, събираха показатели, но не знаеха какво да правят с тях по -нататък. И когато разбрахме какви показатели влияят и кой трябва да носи отговорност за всеки от тях, за три месеца те направиха бизнеса печеливш от този на загуба.

Как да работите с KPI

Прилагане на KPI

Авторите на книги за управление описват внедряването на KPI като многоетапна процедура: боя организационна структурафирми, финансова структура, бизнес процеси. С този подход процесът заплашва да се проточи поне шест месеца. Голям бизнесможе би е по силите. Но малък бизнес не може да си позволи да маркира толкова дълго.

Но има по -лесен и бърз начин. Ще трябва да определите кои показатели имат най -голямо влияние върху печалбите и кой в ​​компанията влияе върху тези показатели. Няма универсален набор от индикатори. Те са индивидуални за всеки бизнес. За онлайн продажбите ключовите показатели са цена на кликване и конверсия на сайта. За кол център, продължителността на разговорите на оператора.

Идентифицирахме показателя, който влияе върху печалбата, разбрахме от кого зависи и назначихме отговорно лице.

Ние мотивираме персонала

Следващата стъпка е да се създаде система за мотивация на персонала. Популярният вариант, когато бонусът на служител е обвързан с общия резултат на фирма или отдел, работи лошо. Служителят е отговорен за собствения си резултат. Но как това ще се отрази на резултатите на колегите? Следователно трябва да знаете какво влияе на определен подчинен и за какво отговаря и да обвържете бонусите на всеки с неговия индивидуален резултат.

Необходимо е да се вземе предвид дали служителят влияе пряко или косвено върху финансовия резултат. Нашият екип включва редакционен персонал, който произвежда съдържание за сайта. Съдържанието работи за увеличаване на търсенето, но косвено. Редакцията е разходният център. Следователно няма смисъл да обвързвате мотивацията на главния редактор с печалба. Но отделът по продажбите има план за броя обаждания и превръщането на заявките в продажби. Те влияят пряко върху приходите.

Признак за добра система за мотивация на KPI е, когато служител види в средата на месеца колко вече е направено и какво трябва да се направи, за да получи колкото иска.

Правене на заключения въз основа на KPI

Служителите не винаги постигат целите. И не винаги по своя вина. Когато видите, че нещо не е наред, не бързайте да стреляте по персонала в коридора. Първо, разберете каква е причината. Ако служителят не е виновен, тогава трябва да му помогнете и да създадете условия, при които той може да постигне целевите показатели.

Ако служителят не изпълнява плана от месец на месец и точно в него е точката, остава само да го замени с тези, които ще се справят. Тук няма да спаси нито очарованието, нито доброто отношение на ръководството. Тези фактори са безсилни спрямо показателите.

Извършваме одит на системата KPI

Внедряването и коригирането на KPI системата не е всичко. Трябва да разберете: системата, която сте внедрили, не е веднъж завинаги. В бизнеса нещо непрекъснато се променя. При всяка промяна може да се наложи настройка на KPI системата. Трябва да сте готови за това.

Когато трябва да коригирате системата за KPI, разберете кои показатели вече не са уместни, кои трябва да бъдат заменени и кой трябва да отговаря за новите показатели. По -лесно е да настроите системата, отколкото да я създадете от нулата.

Системата за мотивация също трябва да бъде коригирана. Това се прави най -добре с участието на служители. Всеки служител има лични цели. И най -хубавото е, че системата за мотивация работи, когато вие и служителят разбирате какво иска и какво трябва да направи за компанията, за да реализира личните си цели. Ако служител иска да печели 150 хиляди на месец, нека заплатата му да бъде 75, а останалите - бонуси. Така той ще разбере, че струва 75 хиляди, но може да спечели 150, ако е успешен професионалист.

Помня

• Разберете кои показатели влияят върху печалбите и кой в ​​компанията им влияе.
• Изберете ключовите показатели, които имат най -голямо въздействие върху крайния резултат и възложете отговорност за тях. Задайте 2-3 ясни KPI за всеки отдел.
• Мотивирайте служителите за техните ключови показатели.
• Следете дали служителите изпълняват целите.
• Когато показателите не са постигнати, разберете каква е причината. Ако служител се нуждае от помощ, помогнете. Ако случаят е такъв, заменете го с друг.
• Постоянно преглеждайте KPI и мотивационната система. Направете корекции, когато осъзнаете, че системата се нуждае от тях.

Ключови показатели за ефективност = KPI = Ключови показатели за ефективност (KPI) Представлява система за измерване на поставените цели, която се основава на обичайната математика за изчисляване на "План / Факт" на постигането на целта в проценти. В конкретна ситуация ключовите показатели за ефективност (KPI) определят етапи в процеса на постигане на многоетапни цели.

Ключови показатели за ефективност (KPI)могат да бъдат преведени на руски в различни източници по различни начини, например: „ключови показатели за ефективност“, „ключови показатели за ефективност“, „ключови показатели за ефективност“.

Обикновено се казва, че показателят е KPI, ако измерва постигането на цел. Технологията за определяне, наблюдение и преразглеждане на целите на работата на служителите и отделите като цяло е задача модерна системауправление. Една от популярните концепции за управление на KPI се нарича „Управление по цели“.

Автоматизирането на изчисляването на ключови показатели за ефективност (KPI) е предизвикателство за решенията на ниво Бизнес разузнаване (BI)

Управление по цели = MBO = Управление чрез цели - Това е процес на съгласуване на цели в рамките на организацията, при който ръководството и служителите на компанията, като поставят цели, като правило, отгоре надолу, разбират съществуването на йерархия от цели в рамките на компанията.

Просто казано, Управление по цели (MBO)означава, че всеки лидер, от топ мениджъри до линейно ниво, и всеки служител в организацията трябва да имат ясни KPI, които гарантират, че KPI на мениджърите от по-високо ниво са изпълнени.

В такъв случай KPI (ключови показатели за ефективност)- Това са ключови показатели за ефективност, които измерват постигането на целите от служителите на всички нива в организацията.

Управление чрез цели- това е преди всичко задачата на ръководството на компанията, която включва работата:

• относно формулирането на цели
• по определение на KPI
• съобщаване на целите и KPI на служителите
• за осигуряване на целите с необходимите ресурси
• да контролира постигането на поставените цели

В идеалния случай самата цел, която се измерва с помощта на KPI, трябва да отговаря SMART концепции, т.е. имам:

• S - специфично/ Специфика (да бъдеш конкретен, да имаш конкретен резултат)
• М - измеримо/ Измерими (да бъдат измерими, да имат мярка за постижения, т.е. KPI)
• А - постижимо/ Достижимост (разполагат с необходимите ресурси за постигане)
• R - подходящ/ Значение (за да бъде уместно, тази задача е необходима сега)
• Т - ограничено във времето/ Ограничени във времето (имайте краен срок, сигурност във времето)

Прилагане на подхода към организацията Управление по цели (MBO)ви позволява да систематизирате процеса на поставяне на цели и оценка на работата на персонала чрез задаване на лични KPI на показателитеслужители.

На практика всички Ключови показатели за ефективност (KPI)служителят се отразява в т.нар "Матрица на показателите на MBO"или по -често срещани имена: "Лист за оценка на ефективността"- (УНГ списък) или просто „Лично досие на служител“.

Резултатите от KPI се използват в корпоративни „Система за мотивация на персонала“, например, при изчисляването на бонусната част (бонуси) на служителите.

Методология „Управление по цели“е ефективен инструмент за определяне и наблюдение на изпълнението на задачите на ниво тактическо управление. Същевременно, съгласно изискванията на системите за управление на качеството в предприятието (ISO 9001), задачите на ниво тактическо управление трябва да се координират (поточно) от задачите, определени на стратегическо ниво, където най -ефективният инструмент за управление е „Балансирана карта с резултати“ (BSP).

Балансирана карта с резултати = BSC = Балансирана карта с резултати (BSC) Е един от мощните инструменти на стратегическото управление, който ви позволява да формализирате стратегическите цели на компанията и допълнително да ги разложите до нивото на оперативните дейности и основните бизнес процеси. Обичайно е да се разграничават следните групи показатели като ключови нива на разлагане:

• Финанси (финансови показатели)
• Клиенти и продукти (показатели за продажби)
• Бизнес процеси (показатели за ефективност на процеса)
• Персонал (показатели за обучение и развитие на персонала)

Контрол на всички нива балансирана карта с резултати (BSC)осъществява чрез т.нар Ключов показател за ефективност (KPI)- Ключови показатели за ефективност.

Връзката на всички KPI в групи е показана в „Стратегическа карта на BSC“.

Трябва да се отбележи, че в този случай KPIса показатели за постигане на стратегически цели, както и характеристики за ефективността на бизнес процесите, а не работата на всеки отделен служител.

В контекста на служителите KPIсе използва в управленски модели на тактическо управление, например в концепцията „Управление по цели“, от което по правило следва „Система за мотивация на персонала“въз основа на постигането на лични KPI.

Схематично всичко това може да бъде свързано по следния начин:

Диаграма на отношенията BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес процеси *
(Стратегия -> Цели -> План / Факт -> Действия *)

Но всичко това е теория ...

На практика изчисляването на KPI се свежда до следната математическа логика:

Списък на KPI

KPI се състои от:

• KPI план (планирана стойност на KPI, която трябва да бъде постигната)
• Факт KPI (действителната стойност на постигнатия KPI)

Видове KPI

KPI са:

• Абсолютно (числово)
• Относително (проценти / съотношения)

Изчисляване на KPI

Формула за изчисляване на KPI:

• KPI / план KPI = Изпълнение на KPI (Факт / план = ако резултатът е повече от плана - добър)
• KPI план / действителен KPI = изпълнение на KPI (план / действителен = ако резултатът е повече от плана - лош)

Примери за KPI

Ще дам редица примери за KPI в областите на анализ, които се предоставят по подразбиране в нашия готови решения за бизнес разузнаване (BI) .

Абсолютни KPI (цифрови)

KPI на продажбите:

• Обем на продажбите в рубли
• Обем на продажбите в единици
• Средна продажна цена
• Надценка в рубли
• Марж в рубли
• Отстъпка в рубли
• Брой клиенти в продажбите
• Брой марки в продажбите
• Брой артикули в продажби
• Брой фабрики за продажби
• Брой доставчици в продажбите
• Брой поръчки в продажбите

Закупуване на KPI:

• Обем на покупката в рубли
• Обем на покупката в мерни единици
• Средна покупна цена
• Брой марки при покупки
• Брой артикули при покупки
• Брой фабрики за покупки
• Брой доставчици при покупки
• Брой поръчки при покупки

KPI за резерви:

KPI за вземане на сметки:

• Като правило не се използват абсолютни KPI

KPI на кредиторите:

• Като правило не се използват абсолютни KPI

KPI за плащане:

• Като правило не се използват абсолютни KPI

Относителни KPI (проценти / съотношения)

KPI на продажбите:

• Увеличаване на продажбите в рубли
• Ръст на продажбите в мерни единици
• Процентно надценяване
• Процент марж
• Процентна отстъпка

Закупуване на KPI:

• Увеличение на покупките в рубли
• Увеличение на покупките в мерни единици

KPI за резерви:

• Оставащ срок на годност в проценти

KPI за вземане на сметки:

• Процент просрочени вземания (PDZ / ODZ,%)

KPI на кредиторите:

• Процент просрочени задължения (PKZ / OKZ,%)

KPI за плащане:

• Процент на плащане за документи
• Процент на разпределение на плащанията
• Процент марж на плащанията
• Процент марж на документи

Това беше пример естествени ключови показатели за ефективносткоито са вътре в аналитични модули (OLAP кубчета) и имат пълни подробности за всички измерения (препратки) на анализите на OLAP куб.

Също така на практика има изкуствени KPI, изчисляването на KPI на плана и KPI на факта, от които е по -сложно и често включва само определени подробности, например само от служители. Такива KPI обикновено се изваждат в отделен модул, който съдържа анализи само за KPI.

За такъв случай имаме готов модул за ниво Бизнес разузнаване (BI)наречен „KPI ANALYTICS“. Този модул ви позволява да автоматизирате изчисляването на плана / факта по KPI с всякаква сложност.

За да напишете тази бележка, & nbsp бяха изразходвани:

• 68338 километра за пътуване.
• 72 човекочаса за кореспонденция по пощата.
• 423 човекочаса за експерименти с екип от 30 души.
• 88 часа за изготвяне на доклади и изказване на конференции.
• 17 чаши кафе за разговор с мъдри хора на афтър партито.
• Около 25 часа, за да напишете този текст и да поправите грешки в него :).
• Измъчен копирайтър, който беше принуден да мине през чернова, аудио записи и като цяло благодарение на него.

Много пари и време. Може би най -скъпият (по отношение на нервите, времето и парите) беше експериментът върху моя собствен екип, за който лудо се срамувам да си спомня. Но повече за това по -долу.

Рано или късно вероятно всеки директор има желание да плаща справедливо. За свършената работа. И сега много хора се опитват да внедрят KPI (ключови показатели за ефективност). Работи по следния начин: вие като собственик на бизнес възлагате конкретни цели на служителите. Те постигат или не постигат целите си в процеса на работа. На тези, които са постигнали, се дава кифла (паричен бонус).

Обосновката на този подход е да се плаща справедливо. Колкото спечелих, толкова получих. Това е честно, това е логично, това е прекрасно!

Е, логично е, че:

• Продавачите трябва да получат процент от оборота. Вълците трябва да са гладни. (Да, има алтернативно мнение, че прилагането на този подход означава „облагане с данъци“. Но що се отнася до мен, тук всичко е честно :-)).
• Офис планктон - задайте заплата. Стабилността за тях е много важно условие за съществуването им.

Но с творчески единици (дизайнери, програмисти) - всичко е много по -сложно.

Наскоро проведохме проучване сред ръководителите на водещите дигитални агенции и уеб студия в страната на тема „как използвате KPI по отношение на работата на творческите звена“, в резултат на което получихме следната картина:

Някои компании (15%) използват KPI за оценка на представянето на програмистите и дизайнерите.

Около 25% от компаниите прилагат KPI в момента / срещат съпротива в рамките на компанията или работят по опростена схема.

Приблизително 30% от компаниите плащат на служителите въз основа на субективните оценки на мениджърите. По-скоро 30% го признават ;-)
Останалите 30% не признават.

Най -интересното е, че много от тях са се опитали да внедрят KPI или се опитват сега. И не много успешно. Това не означава, че KPI е лош. Лошо приготвената храна е невъзможна за ядене. Може би просто не знаем как да подготвим този KPI?

Но статистиката показва, че преобладаващото мнозинство има трудности при изпълнението. И има подозрение, че всеки има общ проблем. Нека се опитаме да го разберем.

Първото нещо, с което ще трябва да се сблъскате при прилагането на KPI, е съпротива на екипа

Възниква въпросът: Кой е най -големият фен на разработчиците при внедряване на KPI?

След провеждане на няколко експеримента и проучвания сред колегите, ние идентифицирахме 6 основни причини:

1. Страх от новост.Всички тотално се страхуват от иновациите, мислейки, че ще се влошат (по -малко пари, повече работа и т.н.).
2. Непрозрачна схема.Използвайки многопараметрична схема за компенсация, ние увеличаваме риска работниците да не я разберат. Хората са ядосани и демотивирани, когато не разбират как точно да постигнат най -добри резултати или защо изведнъж са получили по -малко пари.
3. - Защо има толкова много?Да, и това се случва. Ако схемата е структурирана по такъв начин, че резултатът от този месец ще се появи едва след два или три. „Този ​​месец работих по -зле и получих повече. Значи, последния път не ми беше даден. Ръководството е идиоти, те не разбират нищо от работата ми! "
4. Лична спешност на служителя.Почти нереално е да влезеш в самосъзнанието на човек и да му дадеш „справедлив“ бонус.
5. Непълна зависимостпостигане на критерия от служителя. Например, не зависи изцяло от дизайнера дали дизайнът, който е нарисувал, ще бъде продаден или ще трябва да бъдат направени 50 редакции.
6. Доклади.Не познавам никой, който да обича да пише доклади, да отлага изминалото време и да обещава „точни срокове“.

Ако разгледате внимателно този списък, ще откриете, че повечето от претенциите са свързани с избор, счетоводство, прозрачност и адекватност на критериите.

ДОБРЕ. Така че просто трябва да измислите добри критерии!

Е, тези, които ще разберат всички, които няма да излетят никого, които ще бъдат лесни за обяснение дори на интервю. И така, че всичко да е честно и да искам да работя все повече и повече.

Така че нека се опитаме да намерим добри критерии. (Между другото, "Добре" - за кого?). Имаме три ключови засегнати заинтересовани страни: собственикът на студио, клиентът и разработчиците.

Какво може да бъде добър критерий от гледна точка на клиента? Обикновено всичко се свежда до пари (добре, или някои реални резултати):

• Възвръщаемост на инвестициите -грубо казано, това е „възвръщаемостта на финансовите инвестиции“. Индикаторът, изведен от икономистите, не е напълно приложим за разработчиците: в края на краищата те не могат да контролират възвръщаемостта на работата си и да я измерват в пари в движение. Тоест те не могат да повлияят директно на индикатора.
• Ниска цена на функцията.Полезно е за клиента да има ниска цена на функцията. А за програмист това е пробив в модела („Как става това: получавам повече пари за това, че работя евтино?“).
• Удовлетвореност.Не знам как да го преброя, но ако вземем под внимание, че хората искат щастие или поне по -малко пари (Дмитрий Сатен), тогава можем дори да предложим тази формула:

Реалностите обаче сега са такива, че да дойде и да предложи например на дизайнера зависимостта на заплатата си от ефимерното „удовлетворение“ на клиента е гарантиран начин да остане без дизайнер. Необходима е много сериозна криза, за да започне да работи тази тема. Или много добри излишни дизайнери.

• Дата на пускане.Изглежда всичко е логично: предаваме проекта навреме - получаваме много пари, ако го предадем предсрочно - получаваме още повече пари. Индикаторът е добър, но има вече идентифициран проблем: не всичко зависи от разработчика. Срокът най-често възниква от страна клиент-мениджър. (Оттук и справедливото: „Защо трябва да губя заплата, въпреки че мениджърът не е избил съдържанието от клиента?“).

ДОБРЕ. Тези критерии добри за клиента очевидно няма да са добри за разработчика. (Нямам илюзии, сега лесно можете да измислите още 200 броя различни критерии, които са значими за бизнеса. Пишете, ще обсъдим в коментарите :))

Но можете да измерите ефективността! Толкова е просто!

Или не? Как да го измерим? Ако съм боядисал оградата, тогава всичко е очевидно. Но има уловка. Има много мислещи, креативни, талантливи хораи никой не рисува огради. Нека да разгледаме примера на програмистите. И така, кои са някои критерии за добро представяне, които идват на ум?

• KSLOC.Знаеш ли какво е това? Знаете ли какъв е хиндуисткият код? Приложи - ще разбереш. KSLOC е броят на хилядите редове код. Ако обвържете този показател с вашата заплата, очаквайте хиляда реда копиращо-поставяне. Мой познат получи завършена поръчка някъде в Бангалор - php скрипт, само за десет долара, но за цели 20 MB. И проработи!
• Количеството на някои лайна на час (WTF / h).Броят на изтеглените страници на ден, броят на изпълнените функции на час и т.н. Изглежда, че това е нормален показател - нещо всъщност може да бъде изчислено и използвано за разпределяне на кифлички. Възниква обаче проблем, подобен на предишния: спад в качеството за сметка на количеството, увеличаване на технологичния дълг. Мотивация, интерес, удовлетворение - всичко пада надолу. В резултат на това текучеството и ниската квалификация.
• Броят на грешките.Колкото по -малко грешки, толкова повече плащаме. Всичко е логично, нали? Не точно. Има ли проследяване на грешки във вашето студио? Ако е така, забравете. Вашите тестери много скоро ще се споразумеят с вашите програмисти колко грешки да напишат и колко не, така че това да не е в ущърб на двете страни.
• Рециклиране."Ако закъснявате на работа, не работите добре." Не е ли и това логично? Ние се борим с рециклирането, например изключваме тока след 18:00 часа. Тук обаче трябва да запомните, че психологията на разработчика е коренно различна от психологията на офис планктона: ако той седи до вечерта, той се интересува (и това трябва да се насърчава).

Хората работят в нашата област главно защото се интересуват от нея.

Не се намесвайте в глупави корпоративни правила.

• Фактор на фокуса.Този показател дойде при нас от любимия ми Scrum. Показва колко задача е трябвало да поеме в идеалния случай и колко е завършила. „Концентрация“ на екипа по проекта. Възможно ли е да се плащат пари въз основа на този критерий? Доста, но ако вашите мениджъри не са "техници", тогава програмистите умишлено ще надценят времето, свеждайки до минимум собствените си рискове. Последицата от този подход е, че сроковете са удължени, клиентът е възмутен (или не купува от вас). Да, и всяка среща ще се превърне в кавги и спорове за 10 минути.
• Скорост.Също от Scrum. Пословичната "производителност". Тук е доста неясно, хуманитарните науки могат да пропуснат параграф.

Позволява ви да предвидите колко задачи екипът ще може да отбележи в следващия етап, в зависимост от това колко е изпълнил в предишния етап. Проблемите са същите като фокусния фактор, плюс още един е добавен. Често мениджър (особено неопитен), който усеща, че представянето на екип може да бъде „измерено“, започва да се прилага този инструмент"От друга страна". Но скоростта не може да бъде точен критерий, защото показва колко време може да отнеме същата задача, изпълнена от същата команда при същите условия. Въпреки това, след като задачата е изпълнена, екипът вече се е променил: той е натрупал опит как да реши тази конкретна задача. И показателят няма да работи отново.

• Време на цикъл.Колко бързо минава времето от момента, в който се е появила идеята за внедряване на функция в проекта, до момента на нейното създаване.

Аз лично много харесвам този показател. Един от ключовите, които си струва да се измери и оптимизира. Но разработчиците не оказват пряко влияние върху този фактор. Това е твърде висок показател. Ако започнете да плащате на екипа заплата въз основа на времето на цикъла, това означава, че вие ​​като лидер не се стремите да решавате проблемите на екипа и да разбирате процесите, а просто прехвърляте всичко върху екипа.

Опитът да се определи зависимостта на заплатата на разработчика от показател на високо ниво е доказателство за управленска импотентност

И така, възможно ли е да се измери ефективността на екип? Да, можете, особено след като сме написали около дузина индикатори за това. И още дузина две може да се мисли в коментарите. Друг въпрос - струва ли си заплатата на разработчика да зависи от представянето? Но това вече е рисковано.

Започвам да работя и си върша работата - добре, защото съм професионалист и се интересувам от това. Но ако започна да разпространявам гниене с глупави показатели - ще оптимизирам тези глупави показатели. Ще пиша 1000 реда или ще нарисувам 10 лайна дизайна на ден. И интересът ми към работата много, много бързо ще изсъхне, глупаво ще искам тестото. Това се нарича заместване на вътрешната мотивация - външна.

Историята на една лудост

Веднъж един „мой добър приятел“, ръководителят на студиото, излезе с идеята да въведе много справедлива заплата, при която ще се вземат предвид множество параметри. Естествено, въпросът се подхождаше мащабно. Написахме цял куп критерии, като например:

- месечен план за отработени човекочасове и действително отработени часове;

- тримесечен план за продажби;

- броя на отделенията и техните заплати;

- размера на положителната комуникация от клиентите (удовлетвореност);

- броя на повтарящите се заявки на клиенти с нови проекти;

- награди на специализирани състезания;

- негативна комуникация с клиента;

- броя грешки, открити от QA;

- нарастване на вземанията;

- броя грешки, открити от клиента след стартирането на проекта;

- четене на книги, писане на статии.

И още 20 парчета (полезен списък, вземете го ;-)).

Всичко това беше събрано в една система. Естествено, системата трябваше да бъде балансирана. Затова през първите няколко месеца беше решено да се калибрира върху виртуални „опаковки за бонбони“. Измислена е голяма дъска, върху която е съставен списък на служителите. Различни „опаковки за бонбони“ бяха окачени на дъската - веднага, веднага след като плащането пристигна, проектът приключи или се случи някакво добро (или лошо) събитие, което би повлияло на заплатата в бъдеще.

Буквално в рамките на 1 час лицата на служителите станаха много, много мрачни. Няколко дни по -късно започнаха въпросите: "защо имам по -малко опаковки за бонбони?" или "защо не ми дадоха опаковка от бонбони - помогнах ли на Вася?"

Настроението стана тревожно. След седмица оценките на проектите започнаха да отнемат 4 пъти повече от преди и всяка оценка се превърна в безкраен спор между разработчика и ръководителя на проекта. До края на месеца малко хора искаха да помогнат на другаря си - обясниха, че „има достатъчно от тяхната работа“. Появиха се безкрайно много ситуации, които не можеха да бъдат формализирани. Много опаковки от бонбони бяха раздадени въз основа на субективни чувства.

Малко хора искаха да работят без опаковки, напрежението нараства. Производителността и мотивацията спаднаха. Месец по -късно програмата беше отменена. След още няколко месеца тревожността изчезна.

Като заключение:

Трябва да се измерват различни показатели и да се мисли-мисли-мисли се как да им се повлияе. Но не прехвърляйте показатели на високо ниво директно на разработчици и дизайнери. И по -нататък.

„Разработчикът има четири компонента: тяло, сърце, ум и душа.

1. Тялото се нуждае от пари и сигурност.
2. Сърце - любов и признание.
3. Ум - развитие и самоусъвършенстване.
4. Самореализация за душата “.

С. Архипенков

Уважавайте другите хора и им давайте възможност да правят това, което им харесва)).

И последното нещо. Съществува подозрение, че всеки лидер трябва сам да разбере дали неговата организация е готова за прехода към KPI. Надявам се, че тази малка селекция от статии, която успяхме да съберем, ще помогне за вземането на правилното решение.

В тази статия ще научите:

• Какво е KPI
• Какви примери за KPI за представители на различни специалности могат да бъдат използвани
• Как да изчислим KPI в EXCEL, използвайки пример

Методът за оценка на персонала, използващ ключови показатели за ефективност KPI (Key Performance Indicator), се основава на методологията на „управление по цели“ от Питър Дракър. Той се използва в Русия от началото на 2000 -те. В тази статия ще опишем същността на KPI, ще дадем примери за KPI и ще покажем перспективите за прилагане и усъвършенстване на KPI метода в руските предприятия.

Какво е KPI с пример

От 01.07.2016 г. в руските предприятия са въведени професионални стандарти като основа за формиране на кадровата политика. За да се оцени успехът на прилагането на стандартите, е необходима система за оценка на качеството на труда на работниците.
Критериите, характеризиращи качеството на труда, са представени на фигура 1.

Снимка 1... Структурата на критериите за качество на труда на служителите на предприятието.
Критерии от ниво IНаистина ли са имената на два основни класа критерии.
Критерии от ниво II- обобщения, подходящи за представяне на наградата (но не и за оценка).
Критерии от ниво III- унифицирани показатели, които позволяват приблизителна оценка на ефективността и надеждността на работата на служителя. Почти всички известни методи за оценка на персонала са фокусирани върху оценката на критериите от III ниво. В зависимост от образованието и грамотността на авторите на методите и потребителите най -често се избират следните:

• Чисто икономически критерии KPI. Приложимо за мениджъри и професионалисти, пряко свързани с финансовото управление и продажбите на продукти.
• Въпросници под формата на експертни форми за оценка на компетентностите.
• Психологически критерии (тест на Cattell и др.) - при допускане, че качеството на работата се определя главно от личните свойства.
• Профили на длъжността, базирани на специализирани (предимно психологически) набори от показатели.

Нека да разгледаме най-популярната технология за оценка, базирана на KPI.


Основната идея на KPI- детайлизиране на стратегическите цели на предприятието до нивото на служителя. Като правило стратегическите цели са финансови и икономически показатели. Има няколко подгрупи от KPI въз основа на количествени мерки за активност:

1. Разходи- в стойностно изражение.
2. производителност- процент на използване на оборудването.
3. Ефективност.Най -често това е съотношението на приходите към разходите.
4. Резултати.Например броят на произвежданите продукти.

Основните показатели за ефективност могат да бъдат оперативни или стратегически.

• Оперативни показателихарактеризират текущите резултати на предприятието и неговите поделения. Позволява онлайн наблюдение на технологичните процеси, материална подкрепа, качеството на продукта и регулиране на параметрите за управление в съответствие с променящите се условия.
• Стратегически показателиви позволяват да наблюдавате обобщените резултати на предприятието за месец, тримесечие, полугодие и да вземате решения, за да гарантирате съответствието на тези резултати с планираните. Изчислени краткосрочни прогнози за ефективността на дивизиите, рентабилността за следващия период.

KPIса числени показатели за степента на успех при постигане на конкретни цели. Това позволява системата KPI да се използва като основа за мотивиране на управлението на работата на служителите.

Примери за KPI за представители на различни специалности

KPI са най -удобни за оценка на работата на административния и управленския персонал (мениджъри, икономисти, финансисти и др.).
Основните показатели за търговска ефективност се изчисляват въз основа на данните:

KPI се изчисляват въз основа на:

Конкретни примери са представени в следната таблица:

Пример за изчисляване на KPI в EXCEL

Всяко предприятие има своя собствена система за оценка на KPI. Ключовите показатели за ефективност се задават независимо за всяка позиция. Общият им брой за конкретна длъжност / работно място е не повече от пет. В края на всеки месец (за някои предприятия - тримесечие) крайните индивидуални KPI на всеки служител се изчисляват като претеглена средна стойност на частните KPI. Най -простият алгоритъм за комбиниране на частни индикатори на отделно работно място:

къде са частните показатели за ефективност;
н – брой частни показатели ( н≤5) ;
- тегла на отделни (частни) KPI. Обикновено
Теглата се различават, тъй като значимостта (важността) на отделните показатели може да не е сравнима. Теглата се нормализират:

Премиум формули, базирани на стойността К(правила за вземане на решения) могат да бъдат изразени чрез проста линейна или стъпалова функция ДА СЕ.
Стойностите на мотивационните коефициенти (тоест коефициентите на преобразуване на стойността Кв премията) може да се определи например съгласно следния алгоритъм:

Следващата фигура показва илюстративен пример за изчисления с помощта на Excel.


Фигура 2... Пример за оценка на успеха на дадена дейност.
Обяснения:

• Заплата- фиксирана част от заплатите. Той е пропорционален на броя на отработените часове. За простота, в примера на изчисленията, се приема, че фиксираната и променливата част от заплатата са равни.
• Процентизпълнението на плана за продажби и работния план се изчислява във връзка с действителните показатели спрямо планираните (както в горната таблица на изчислените стойности).

Формули на Excel за изчисляване на KPI за всеки служител: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формулата за изчисляване на размера на начислената премия е = C3 × (F3 + G3). Планираният бонус се умножава по сумата от индикатор 1 и индикатор 2 за всеки служител.
• Заплата - заплата + бонус.

За да се оцени работата на служителите според няколко ключови показателя за ефективност, се съставя матрица, както следва:


Фигура 3... Формуляр на работен лист.

1. Основни показатели A - Частни KPI (.
2. Тегла B -.
3. База C е минималната стойност на индикатора.
4. Скорост D е целевото ниво.
5. Цел Е е стойността, към която трябва да се стремите. Над стандартния индикатор.
6. Факт F - действителни резултати от изпълнението.
7. KPI G индекс - нивото на резултата по отношение на нормата.

Формулата за изчисляване на KPI индекса:

Пример за попълване на матрица за офис мениджър е показан на следната фигура.


Фигура 4.Пример за изчисляване на KPI.
Коефициентът на ефективност е резултат от изчислението по формулата (1).

Как да внедрите система за KPI в организация

Както се вижда от горния пример, въвеждането на мотивационна система за управление на персонала, основана на ключови показатели за ефективност, не изисква сериозни инвестиции и висока квалификация на разработчиците. Не се изисква специално обучение на HR специалисти - идеологията е проста и популярна. Има много предприятия, които работят с полуавтоматизирани Excel базирани системи. Целият въпрос е колко ефективно е управлението на персонала при използване на разглежданата технология.
Както можете да заключите от примера, системата KPI е най -подходяща за предприятия с дискретно производство, например инженерни предприятия. За индустрии с непрекъснат процес (например атомни електроцентрали, химически заводи) фокусът трябва да бъде върху технологичния компонент на контрола, неговата надеждност и безопасност. В този случай например е невъзможно инспекторът по БЗР да формулира подходящи критерии за оценка, свързани с финансовото благосъстояние на предприятието.

За да се коригира този недостатък, комплексът за оценка на KPI може да бъде допълнен с подсистема за оценка на компетентността. Пример за доста успешно решение е стандартът STP 001.089.010-2005, разработен в ОАО „Иркутскэнерго“.
В ОАО „Иркутскэнерго“ се използват специални формуляри за оценка на компетентностите, които се попълват от експерти - ръководителя на оценяваното лице и неговите колеги. Пример за такава форма е представен в таблица 1.
Маса 1.Оценка на служител по компетентност.

Експертите оценяват съответствието на служителя с изискванията на длъжността в точки. В този случай се използват скалите на речника на компетенциите. Примери за мащабиране на две компетенции са представени в Таблица 2.
Таблица 2.Мащабиране на компетенциите.
Инициатива

Способност за ефективно планиране на работата