Сравнителна оценка на методите за формиране на бюджета за НИРД. Бюджетиране на НИРД Бюджетиране на НИРД




Процеси Отчитане на договори и оперативно счетоводство Регистрация на графика на планираните постъпления ПариЗаписване на факта на паричния поток Формиране на план за паричния поток в контекста на договори с контрагенти и доставчици Записване на факта на изразходване на парични средства в контекста на договори с контрагенти и доставчици Генериране на отчетни подразделения PEO отделуправление на договори за финансиране на научноизследователска и развойна дейност


PUP Етапи Договори от етапа на проекта UZSR Договори с доставчици и съизпълнители Финансиране на етапа Планове и отчети за контрагенти План \ факт на финансиране фактът на изразходване на средства Проект BU документи OU (автоматично генериране според условията на договора) Разходи планът е автоматизиран съгласно условията на договора с контрагента Банкови документи Финансов план Управление Споразумения за научноизследователска и развойна дейност Обща схема на работа Касови документиСпоразумение с общия клиент Етапи на DGZ График на плащане Етапи DGZ График на доставка История на плащане Факт на плащане Изходящи фактури за плащане Входящи фактури за плащане Актове за прехвърляне на работи/услуги Актове за приемане на работи/услуги, план на плащане автоматизирано генериране План Факт към предишния слайд


Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Споразумения Карти на договори Етапи на договора Каталог класификатор Договори - документален раздел от край до край на системата, за поддържане на договори с общия клиент (CP), договори със съизпълнители и доставчици (CA), общи стопански договори. Диаграма на потока на документите






Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Споразумения с държавни договори - график на плащанията Дневник на плащанията Бюджетно плащане За всеки от етапите на договора е достъпно формирането на график за плащане От позицията на графика е възможно да се генерира бюджетно плащане. Генерираното бюджетно плащане се отразява автоматично в графика за финансиране на съответния етап от проектната документооборотна диаграма


За етапите на проекта опцията за генериране на планирани сметки е налична в секцията Журнал за плащане. Наборът от планирани плащания, генерирани от етапа, е графикът за финансиране на етапа. Финансиране на фаза на проекта за управление на договори за научноизследователска и развойна дейност - Схема на потока на плановия документ




Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Споразумения с държавен договор - формиране и плащане на оперативни документи Действително плащане Дневник на плащанията За всеки от етапите на споразумението е възможно генериране на фактури за плащане, фактури (извършени актове на работа) по време на работа на банково/касово отделение Генерираното действително плащане се отразява автоматично в графика за финансиране на съответния етап от диаграмата на документооборота на проекта


От секцията Проекти може да се оформи споразумение с общия клиент ... ... тогава става възможно генерирането на фактури за плащане от секцията Етапи на проекта (в допълнение към стандартната функция за генериране на фактури на модула UZSR) Характеристики на платежни документи, които са закрили сметката Списъкът с фактури, издадени от етапа на проекта е достъпен директно от раздел Проекти Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Финансиране на етапа на проекта - факт Диаграма на документооборота


Фактът на получаване на средства за етапа ... ... за всяка година от етапа ... за всеки месец от годината Реалните плащания, които са затворили сметките на етапа на проекта, се отразяват в раздела Финансиране на етапа Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Финансиране на етапа на проекта - факт Диаграма на документооборота


Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Споразумения с КО - формиране и плащане на оперативни документи За всеки етап от договора е налично формирането на входящи фактури и разписки (приемателни актове). / каса (възможно е използване на приложения за плащания) Генерираният действителното плащане автоматично се отразява в графика за изразходване на средства на съответния етап от проекта действително плащане Дневник на плащанията Диаграма на потока на документите


От секцията Проекти потребителят има достъп до обширен набор от оперативни счетоводни функции ... ... извършени фактури и актове за работа Регистрация на фактури по споразумение с изпълнител или доставчик ... Споразумения с изпълнители и доставчици, свързани с етапът на проекта Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Планове и отчети за изпълнители Диаграма на документооборота


В контекста на договори с контрагенти и доставчици Планирайте, автоматично, въз основа на условията на договора (сума, срокове, процедура за авансово плащане и калкулация) Факт, автоматично, въз основа на данни за действителните плащания по договори, в реално време, след фиксиране на факта на плащане в системата, с възможност за преминаване към дневника за плащания Управление на договори за научноизследователска и развойна дейност Планове и отчети за контрагенти Диаграма на потока на документите














Предназначение Подсистема, която осигурява формирането на бюджети, дефинирана от потребителя структура, базирана на идентификационните данни на системата, използвайки алгоритми за изчисление, разработени от потребителя. Консолидиране на планирани и действителни финансови данни на счетоводната система в интегриран модел на представяне, в контекста на дефинирани от потребителя позиции Бюджетно позициониране


Бюджетиране Възможност за персонализиране на произволна структура на бюджета (включително на много нива) Поддръжка за включващи алгоритми за изчисляване на бюджетни позиции Подробни бюджетни позиции, от гледна точка на системните документи, те включват интерактивно преброяване на елементи Възможност за формиране на бюджет с дневен или месечен набор от колони Проследяване на изпълнението на бюджета Множество бюджета в един период на фактуриране към различни дати Автоматично изчисляване на отклоненията по бюджетни позиции спрямо предишни състояния Одобрение и контрол на спазването на ограниченията на разходите за определен период (използване като източник на лимити в Искания за плащания) Качване на бюджет данни в определен формат за интеграция със системи за бюджетиране на ръководната организация/холдинг Публикуване на бюджети в WEB-интерфейса на системата Възможности за бюджетиране


Формиране на бюджети Основна схема на работа Публикуване и отчитане Йерархия на статии с дневни графики Йерархия на статии с месечни графики Препратки към системни документи, включени при изчисляването на статии Формирани бюджети Структура на бюджета, действителни параметри на формиране на бюджетни позиции Формално описание на алгоритмите за формиране на бюджет елементи Алгоритми за изчисляване на бюджети Бюджетни статии (по ден ) Приходи и разходни позиции, разходни позиции Настройки на бюджета UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Алгоритми за изчисление, внедрени в PL / SQL Типове документи Статии (месечни) Подробна информация за MS Excel WEB-интерфейс


Ежедневно бюджетиране Действителни плащания Нареждания за плащане Планирани плащания Месечно бюджетиране BDDS (01) (план) BDDS (02-12) (план - факт) Дневник на плащанията BDDS (ежедневно) (план - факт) Оперативно счетоводство Приложения за плащания Счетоводство Информация за лимити по член, за вземане на решение за плащане на приложението Плащания Месечно преструктуриране (проследяване на спазването на планирания бюджет - годишния лимит) Ежедневно преструктуриране (проследяване на спазването на месечния лимит) Информация за месечните лимити по позиции, за ежедневно проследяване на тяхното съответствие Плащания Бюджетиране Място в бизнес процесите (на примера на BDDS)


Планиране - действителни бюджети Режими на пренасрочване Без препланиране Пропорционално Последователни Режими за изчисляване на планирани индикатори Преизчисляване Използване на последния бюджет като източник на данни за планиране Използване на първия бюджет като данни за планиране Бюджетиране Особености на алгоритмите


Връзка с кодове на проекти Артикул (квитанция) Факт на плана Настройки на бюджета Проекти/Фази График на финансиране Дневник на плащанията (планирани плащания) Елемент (разход) План Фактически план на разходите Дневник на плащанията (действителни плащания) Входящи фактури за плащане Фактури за плащане Разписка / Разписка постъпления работи ( услуги) Товарни документи / Актове на завършени работи (услуги) Споразумение с общия клиент Споразумения с изпълнители и доставчици на материали и PKI Бюджетиране Източници на данни - BDDS (отчет на поръчки) Планове и отчети за изпълнители Диаграма на документооборота


Формиране на бюджети Настройка на бюджета Настройки на публикацията Период на валидност на настройките Период на детайлност Тип бюджет Бюджетни позиции Свързване на статия с алгоритъм (един от стандартните) Свързване на параметри на алгоритъма с проект (поръчка), както и STC статия, посока на приходи/разходи, контрагент








Практиката разработи редица стандартни подходи за определяне на бюджета за научноизследователска и развойна дейност на организацията:

  • като процент от продажбите;
  • въз основа на сравнение с бюджета на конкурентите;
  • въз основа на средния бюджет за научноизследователска и развойна дейност за индустрията;
  • вземете за база средният размербюджета на компанията за предходния период и да го увеличи със сума, равна на вътрешния темп на нарастване на обемите на продажбите през текущия период;
  • оценка на разходите за научноизследователска и развойна дейност за постигане на конкретни цели за създаване на продукти и увеличаване на дела на бюджета (в%) за независими изследвания;
  • да разпредели бюджет в размер, обоснован от изследователския персонал, при условие че стойността му е във финансовите възможности на фирмата;
  • въз основа на съответствието между обема на R&D и други дейности на фирмата.

Анализът на възможните подходи показва, че всеки метод за формално определяне на общия бюджет за НИРД е неточен, а използването му показва, че компанията не мисли за реалните си нужди. Разбира се, определянето на обхвата на научноизследователската и развойна дейност на конкурентите и след това установяване на този обхват за себе си не трябва да се разглежда ефективно решение... Питането на изследователите за размера на необходимите им средства също не е разумно, освен ако тази сума не е свързана от изследователите с целите и стратегията на компанията, когато установяват общи нужди. Ако това е направено, тогава ръководството може да анализира общите суми въз основа на съответните стандартни подходи.

Предположението, че бъдещите продажби са пропорционални на разходите за изследвания, може да е погрешно. Бизнес успехът на една компания от значителни подобрения на продукти и процеси не винаги нараства пропорционално на нейния бюджет за научноизследователска и развойна дейност. Освен това голям обем на продажбите може да се получи от продажбата на продукти, за които разходите за изследване са били незначителни, и обратно.

Въпреки това, ако разходите за научни изследвания могат да бъдат свързани с тяхната потенциална възвръщаемост, това осигурява добра основа за определяне на размера на значителна част от бюджета. Този метод обаче не може да се използва за определяне на дела на бюджета за фундаментални изследвания, които биха могли значително да подобрят позицията на компанията, или за разпределението на независимите творчески интереси на учените в лабораториите.

Размерът на бюджета за научноизследователска и развойна дейност може да бъде повлиян от отговорите на следните въпроси.

1. Какво е необходимо за постигане на дългосрочните цели на компанията?

Ако компанията има програма за дългосрочно планиране, нейната дългосрочни целиса определени и следователно е възможно да се оцени размерът на необходимите разходи за НИРД за постигането им. Има „идеално“ количество научноизследователска и развойна дейност, което може да се определи количествено и което, ако бъде направено, ще повлияе на общия бюджет.

2. В състояние ли е компанията да финансира необходимото количество изследвания?

Ако компанията временно изпитва финансови затруднения, тогава размерът на "идеалния" бюджет може да бъде намален. Към това решение трябва да се подхожда след внимателно обмисляне. Настояването на фирмите за намаляване на разходите в условията на спад е оправдано, но не по отношение на разходите за научноизследователска и развойна дейност. Бюджетите за научноизследователска и развойна дейност трябва да са достатъчно стабилни, за да поддържат ритъма на тази дейност и да поддържат необходимия състав от научен и творчески персонал. В противен случай компанията губи безвъзвратно вече изразходваните средства за НИРД и намалява шансовете за по-нататъшно развитие.

За да се подкрепят интересите на учени и инженери в програмите за научноизследователска и развойна дейност на компанията, е препоръчително леко да се увеличи обемът на фундаменталните изследвания. В момента за индустрията като цяло този обем е много малък.

Планирането обхваща всички звена във веригата на стойността в търговска организация: покупки, производство, продажби. За съпоставимост и разкриване на значимостта на всеки фактор в процеса на създаване на нова стойност (материали, труд, информация и т.н.), той се извършва в стойностно отношение. В чуждестранната литература планирането на базата на парични мерки за разходите и ползите обикновено се нарича бюджетиране.

Бюджетирането ви позволява да:

  • - да координира дейността на поделението в рамките на компанията и да го подчинява на обща стратегическа цел;
  • - да се конкретизират задачите, възложени на отделите, и след това да се анализира състоянието на нещата за текущия период, като се съпоставят планираните и реално постигнатите показатели;
  • - внедряване на система за управление на бизнеса за отклонения, подобна на системата за автоматичен контрол в технологиите;
  • - разберете кой е отговорен за нарушаването на графика на работа, над бюджета и кой е постигнал спестявания и създайте система от стимули в организацията за постигане на краткосрочните, средносрочните и стратегическите цели на компанията.

На етапа на предпроектно проучване проектът се разглежда като мини-фирма, която не привлича външно финансиране. За него за всяка година от прогнозния период следва да се разработят годишни бюджети, които характеризират движението на средствата.

Капиталов бюджет и оперативен бюджет

Ще разгледаме условен пример за прогнозиране на бюджети за нетния паричен поток на проект.

Прогнозирането на движението на средствата по проекта е свързано с висока степен на несигурност, която нараства с разширяването на хоризонта на прогнозата. За целите на обосноваване на инвестиционни решения, прогнозният интервал е една година.

По-долу ще разгледаме условен пример за прогнозиране на проектните бюджети.

Изготвяне на капиталов бюджет на проекта

В настоящето срочна писмена работабеше направено предположение: целият обем на капиталовите разходи в основните и оборотен капиталсе извършва в нулевия интервал на планиране. В нулевия интервал - целият подготвителен етап за стартиране на проекта.

Общият капиталов бюджет включва бюджета за научноизследователска и развойна дейност (бюджет за научноизследователска и развойна дейност) и бюджета за капиталови инвестиции.

Бюджетът за научноизследователска и развойна дейност включва разходите за изследвания, разработване на нови продукти или производствени технологии, които съставляват целта и съдържанието на инвестиционния проект, които са обобщени в следните групи:

  • - задоволяване на качествено нови потребности;
  • - повишаване качеството на задоволяване на съществуващите потребности;
  • - намаляване на разходите за задоволяване на нуждите;
  • - разширяване на мащаба на задоволяване на потребностите;
  • - поддържане на съществуващия мащаб на задоволяване на потребностите (актуализация и подмяна на оборудване).

Разходите за научноизследователска и развойна дейност се изчисляват според прогнози или в съвкупност, чрез стандарти (процент на продажбите, процент от оперативната печалба и т.н.).

Резултатът от R&D е създаването на конструкторска и технологична документация, която ни позволява да произвеждаме Нов продуктили процес. Разходите за създаване на такава документация се класифицират като капиталови разходи, които ще бъдат възстановени от нетния доход от продажбата на нови продукти или процеси. Във високотехнологичните индустрии (авиационна и космическа апаратура, автоматизация, телемеханика, комуникации и др.) делът на разходите за научноизследователска и развойна дейност в цената на продуктите е доста висок. Той намалява, ако обемът на продажбите на високотехнологични продукти расте. Следователно само големи компании с големи обеми на продажбите могат да си позволят високи разходи за научноизследователска и развойна дейност.

В тази курсова работа бюджетът за разходи за НИРД (в рубли) е представен във формата.

Трябва да се има предвид: ако нова технология бъде прехвърлена от разработчик на компания на купувач, тогава авторът на разработката може да договори с него размера на авторските възнаграждения - постоянни (наеми) плащания на част от дохода на разработчик. В този случай за потребителя на новата технология разходите за нейното придобиване ще бъдат отчетени под формата на поток от плащания като част от оперативните разходи или от печалбата. В тази работа този вариант на изчисления не се разглежда. Приема се, че разходите за научноизследователска и развойна дейност се приписват на интервала на прогнозиране 0 като част от капиталовите разходи в размер на 500 рубли.

Общият капиталов бюджет на проекта включва дългосрочна инвестиция, която ще бъде изплатена чрез нетен паричен поток от оперативни дейности.

При изчисляване на показателите бяха направени следните допускания: а) Разходи за научноизследователска и развойна дейност в размер на 500 рубли. се отчитат като капиталови разходи в дълготрайни активи; б) капиталовият бюджет включва разходи за дълготрайни активи в размер на 4270 рубли. и цената на оборотния капитал - 930 рубли. Разходите за оборотни средства се приемат на ниво най-малко половината от годишната нужда за оборотен капиталв първия интервал на прогнозиране на данните. Те са необходими за стартиране и поддръжка на проекта до момента, в който оперативните разходи ще бъдат възстановени от приходите от продажби. Ако инвестицията не отчита изискванията за оборотен капитал на проекта, тогава по време на изпълнението на проекта няма да има достатъчно средства за финансиране на оперативните разходи, докато приходите от продажби (поток от приходи) достигнат ниво, което позволява тяхното финансиране.

Трябва да се отбележи, че капиталовият бюджет може да бъде изготвен доста надеждно. Следователно всички негови параметри са свързани с текущия период от време (интервал 0), за който са известни цени, обеми на разходите и други показатели, необходими за изчисленията. Определянето на индикаторите на бъдещите планови интервали е свързано с необходимостта от прогнозиране, а оттам и с вероятностни оценки на техните стойности. Колкото по-широк е хоризонтът на прогнозата, толкова по-висока е несигурността на бъдещите стойности на индикаторите на проекта.

Прогнозиране на оперативния бюджет на проекта

Оперативната дейност се разбира като основна дейност на фирмите.

Оперативният бюджет отразява производствените и непроизводствените (продажби и административни) аспекти на бизнеса.

Оперативният бюджет включва: бюджет за продажби, бюджет за производство (директен бюджет материални разходи, бюджет на преките разходи за труд, бюджет на режийните производствени разходи), бюджет на разходите за продажби, бюджет на административните разходи.

Оперативният бюджет включва променливи разходи, които зависят от обема на продукцията, и постоянни разходи, които са почти независими от обема на продукцията.

Бюджет за продажби на проекта

Бюджетът за продажби включва прогнозиране на паричните постъпления от продажба на стоки и услуги. Предполага се, че през въпросната година всички продадени артикули ще бъдат платени от купувачите. С други думи, целият обем на вземанията от купувачи се погасява до края на годината. Таблица 3 показва прогнозния график на очакваните парични постъпления от продажби.

Прогнозирането на бюджета за продажби включва решаване на най-важните стратегически въпроси на проекта - за стоки и пазари: кои да продават, къде и на какви цени. Този въпрос повдига проблема за работа с конкуренти, които следят отблизо промените в контролирания пазарен дял в индустрията. Компаниите не са склонни да се включват в ценови войни, но обезкуражават конкурентите да разширяват продажбите си.

Бюджетът за продажби характеризира основния поток от приходи, който определя възвръщаемостта на инвестицията в проекта. За да го предвидите, изпълнете маркетингово проучване, включително прогнози за обеми на продажбите, цени на стоки и услуги, като се вземат предвид действията за реакция на потенциални конкуренти в различни пазарни сегменти. Статията се занимава с продажбата на един продукт на един пазар.

Производствен бюджет

Производственият бюджет обикновено се съставя във физически мерни единици на продукта. Той трябва да вземе предвид бюджета за продажби, увеличаване или намаляване на инвентара Завършени продуктигодишно и оползотворяването на производствения капацитет на проекта. Таблица 4 е показана прогнозата на производствения бюджет, бр. в натура.

Наличността в края на плановия период е 10% от продажбите през следващата година, а салдото в началото на периода е равно на салдото в края на предходния период. В нашия пример: промените в наличностите в динамиката се случват през 1-ви и 2-ри интервали, така че да има наличност от 10 бр. в склада на готовата продукция по време на работа на проекта. Завършени продукти.

При прогнозиране на производствения бюджет, от една страна, е необходимо натовареността на работниците и оборудването да е пълна, а от друга страна е необходимо да се вземе предвид как компанията отговаря на търсенето на потребителите. Може да работи за междинни потребители (дистрибутори, търговци на едро) "извън поточната линия" или за крайния потребител "изчерпан". В последния случай компанията трябва да натрупа запаси от готови стоки и да ги използва, за да отговори на пикове в търсенето ( предпразнични дни, сезонни пикове и др.). В нашия пример: компанията отговаря на търсенето на потребителите "извън линията". Оползотворяването на капацитета на проект, работещ в стационарен режим, е постоянен и доста голям - 0,9 (резервите на използваните мощности са 10%). В стационарен режим, който започва в 3-ти интервал, проектът достига проектния си производствен капацитет. В склада на готовата продукция има постоянна наличност - в размер на 10% от обема на продажбите в стационарен режим. Трябва да се има предвид, че увеличаването на запасите намалява рентабилността от използването на капитала, свързан с проекта, но намалява риска (вероятността) от нарушаване на графика за доставка. Запасите от готови продукти в склада издържат на рисковете от потенциални загуби в случаи на тяхното проявление (повреди на оборудване, стачки, действия на конкуренти и др.).

Бюджет за директни материални разходи по проекта

Прогнозирането на производствените нужди за основни материали и компоненти и техните наличности в склада се обобщава в бюджета за преки материални разходи по проекта.

Изчисляването на покупките на основни материали и компоненти се извършва по формулата:

Покупки = Обем на производството + Желани запаси на склад в края на годината - Наличност на склад в началото на годината

Изчисленията във формата се извършват за всеки тип основни материали и компоненти, необходими за производството, след което се сумират.

При прогнозиране на индикаторите бяха направени следните допускания:

  • а) Наличността в края на периода се взема при 10% от търсенето за следващия период, в началото на периода - равна на остатъка в края на предходния период.
  • б) основните консумативи се заплащат през годината. С други думи, задълженията към продавачите на материали се изплащат до края на всяка година.

Запасите от основни материали и компоненти в склада действат като резерви за изглаждане на смущенията производствен процес(загуби от брак и др.) и съпътстващите ги потенциални загуби.

Бюджет за преки разходи за труд

Бюджетът за преки разходи за труд включва прогнозиране на нуждите от производствени продукти в работно време и оценка на разходите за преки разходи за труд.

В общия случай, за да се установи цената на преките разходи за основни материали и преките разходи за труд, са необходими дизайна и технологията на производство на продукта. В проектно-технологичната документация се посочват нормите на потребление на материали и компоненти, нормите на потребление на разходите за труд по вид работа (доставяне, механични, монтажни и др.), квалификацията на работниците и съответните стандарти за квалификация заплати... На етапа на обосноваване на инвестициите тези изчисления се извършват в разширен вид. При съставянето на бизнес план за проект изчисленията се извършват по-точно.

Бюджет за режийни разходи за производство на проекта

Бюджетът на режийните производствени разходи включва производствени разходи, различни от преките материални разходи и преките разходи за труд: заплащане на помощни ремонтни работници, обслужващо оборудване, транспорт, разходи за спомагателни материали, енергия, гориво за технологични цели и др. Бюджетът на режийните производствени разходи включва постоянни и променливи компоненти. Променлив компонент на производствените режийни разходи = Променлива компонентна норма. Търсене на часове за директен труд

Постоянният компонент на разходите не зависи от обема на продуктите и включва: амортизация, разходи за осветление, отопление, охрана и др. При прогнозиране на показателите се правят следните допускания: а) нормата на променливия компонент на производствените режийни разходи разходите се вземат в размер на 1 рубла за всеки час основни разходи за труд ... Този стандарт съответства на съществуващите производствени мощности от подобен профил като разглеждания проект; б) постоянният компонент в размер на 600 рубли включва годишни амортизационни отчисления в размер на 300 рубли, но тъй като амортизацията не причинява изходящ паричен поток, тя трябва да се приспадне от общите режийни разходи при изчисляване на режийните плащания; в) плащанията по фактури за режийни разходи се извършват в същия период, когато са възникнали.

Бюджет на разходите за продажби на проекта

Бюджетът за продажби на проекта включва разходи за маркетинг, промоция и продажби. Проектира се във формат с променливи и фиксирани разходи.

При прогнозиране на показателите бяха направени следните допускания: а) променливите разходи за продажба (транспорт, товарене, разтоварване и др.) за единица продадена продукция са 1 рубла; б) постоянните разходи за продажби (заплати на продавачите, поддръжка и наем на търговски и складови площи, реклама и др.) възлизат на 100 рубли. за определен период; в) плащането по сметките на разходите за продажби се извършва в същия период, в който са възникнали.

Бюджет за административни разходи по проекта

Административният бюджет зависи от организационна структуракомпания, изпълняваща проекта, и като правило включва разходите за администрацията на бизнес звената и поддръжката на централния офис на компанията (възнаграждение на администрацията, наем и поддръжка на помещения, пътни разходи и др.).

При прогнозиране на показателите са направени следните допускания: а) административните разходи за единица продадена продукция са 1 п. (по данни на фирми от сроден профил и структура); б) постоянният компонент на административните разходи (поддръжка на централния офис, възнаграждение на администрацията, счетоводители, служители и др.) е 200 рубли / година; в) плащанията за административни разходи се извършват в периодите на тяхното възникване.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПРИЛОЖЕНИЕТО НА МОДЕЛА НА БЮДЖЕТИРАНЕ, ОРИЕНТИРАН към РЕЗУЛТАТИТЕ, КЪМ ИНДУСТРИАЛНА НИРД

Киреева Марина Сергеевна

Преходът към бюджетиране, базирано на резултатите, изисква промени във всички етапи на бюджетния процес: планиране, изпълнение на бюджета, контрол върху неговото изпълнение, отчитане. Процедурите за бюджетиране, базирани на резултатите, са доста добре формализирани и многостранни. В същото време използването на тази технология в някои области, например при финансиране на научноизследователска и развойна дейност в индустрията, има своя собствена ясно изразена специфика.

Основните недостатъци на съществуващата система на поредно бюджетиране са липсата на система за оценка на ефективността и ефикасността на бюджетните разходи, както и ниско ниво на отговорност и инициативност на по-ниското ниво на държавно (общинско) управление, липса на интерес за спестяване на средства. За качествено подобряване на системата за управление на публичните финанси е необходимо въвеждане на нови методи на бюджетиране. Тези методи са заимствани от световната практика, където моделът на бюджетиране, базиран на ефективност (RBB) се прилага успешно от няколко десетилетия.

В самото общ изгледБюджетирането за изпълнение може да се определи като бюджетна система, която отразява връзката между бюджетните разходи и постигнатите резултати. Една от основните разлики между RBB и традиционното бюджетиране по редови позиции е, че в RBB изпълнението на бюджета се оценява по отношение не само на степента на изпълнение на определени бюджетни позиции, но и на степента на изпълнение на първоначално поставените цели и задачи. За тази цел се разработва и въвежда специална система от индикатори, която позволява редовно да се проследява степента на постигане на целите и задачите, да се наблюдава и оценява ефективността на бюджетните разходи. Този подход дава възможност да се оцени ефективността на бюджетните разходи, да се увеличи отговорността на администраторите и получателите на бюджетни средства за тяхното ефективно използване и въз основа на получените данни да се определят оптималните начини за използване на наличните ресурси в интерес на гражданите. .

Бюджетът, базиран на резултати, трябва да позволява проследяване на връзката между поставените цели, реализираните бюджетни разходи, извършените дейности и постигнатите резултати. Тази логика на бюджетиране допринася за повишаване на неговата прозрачност, както и за повишаване степента на контрол върху изпълнението на програмите и изразходването на бюджетни средства. За това в придружаващите документи към проектобюджета трябва да присъстват следните показатели:

1) целите и задачите на провежданата политика;

2) показатели за ефективността на провежданата политика, които биха позволили да се оцени степента на постигане на набелязаните цели, ефективността и ефикасността на изпълнението на една или друга посока на бюджетната политика;

3) описание на дейностите, необходими за постигане на планираните цели, за да се избегне дублирането на функции и да се оцени доколко е оправдано провеждането на това или онова събитие, какви дейности, напротив, не са достатъчни, колко струва изпълнението на цена на събитието;

4) финансови ресурсикоито се изразходват (или, както е планирано, ще бъдат изразходвани - за проектобюджета) за постигане на целта.

В момента в бюджетната документация повечето от тези проектиПоказателите или липсват (например в бюджета), или не са конкретни, измерими стойности (в повечето целеви програми).

Един от най-важните елементи на RBB на етапа на бюджетиране е оценката пълна ценабюджетни програми и услуги. След като са формулирали цели и задачи, институциите трябва да определят какъв комплекс от мерки и действия ще бъдат необходими за постигането им, както и да оценят нуждите си от разходи за изпълнението на тези мерки. Оценката на разходните нужди трябва да се основава на изчисляването на пълната цена на бюджетните програми и услуги, които в много случаи не могат да бъдат осигурени съществуваща системасчетоводство. По-специално, изчисляването на разходите често се извършва без да се вземат предвид амортизацията на дълготрайните активи, административните и други разходи. При формиране на целевия програмен бюджет, програмните бюджети трябва да включват всички разходи, свързани с изпълнението на програмата: разходи за планиране на работата, директно предоставяне на услуги, администриране на програмата, наблюдение на изпълнението на програмата и др.

За бюджетиране, базирано на изпълнението, е необходимо разходите на всички поделения на областните и общинските администрации да бъдат разбити по видове дейности, насочени към постигане на поставените цели. За всеки вид дейност на ръководния орган следва да се разработи своя програма.

Програмите са набор от дейности, необходими за постигане на планираните цели и задачи. Всяка програма трябва да включва описание:

1) целите и задачите на програмата;

2) услуги, предоставяни в рамките на програмата и група потребители на тези услуги;

3) дейности, необходими за постигане на поставените цели и задачи;

4) показатели за изпълнението на програмата (количествени показатели за продукция и социално значими резултати), по-специално:

а) стойности на показателите за минали години, целева стойност за текущата година;

б) целева стойност за следващата година;

в) целеви стойности за втори, трети и т.н. години на изпълнение на програмата (за дългосрочни програми);

5) ресурсите, необходими за изпълнение на програмата, по-специално:

а) разходи през предходната година;

б) бюджета за текущата година;

в) разходи за втори, трети и др. години на изпълнение на програмата (за дългосрочни програми);

6) рискове, свързани с изпълнението на програмата.

Използването на програмен подход към бюджетирането има редица предимства:

1) ясна ориентация на разходите за постигане на определени цели;

2) способност за наблюдение, контрол на изпълнението на програмите чрез система от индикатори за изпълнение на програмата (контрол върху ресурси, продукт, програмен ефект);

3) възможността за прилагане на конкурентни принципи за разпределение на бюджетните ресурси между програмите въз основа на формализирана оценка на тяхната ефективност и валидност.

Потенциалните предимства на системата за бюджетиране, базирана на резултатите, могат да се реализират напълно, когато целевите програми обхващат цялата национална икономика на страната, както и отделни министерства и ведомства, което ще отнеме значително време.

На практика необходимостта и осъществимостта на прилагането на RBB обикновено се обяснява с наличието на редица специфични ситуации:

1) ситуация, когато традиционните методи за повишаване на ефективността на бюджетните разходи (на първо място открити състезания, укрепване на финансовата дисциплина и технологиите на касата) практически са се изчерпали и не могат да решат проблемите с бюджетните дисбаланси или недостатъчни Високо качествобюджетни (държавни, общински) услуги;

2) ситуация на бюджетна криза, при която са необходими радикални мерки за намаляване на разходите при запазване на същите позиции по отношение на постигнатото ниво на предоставяне на бюджетни услуги;

3) ситуация, в която бюджетът престава да бъде пълноправен инструмент за управление, когато неговите разходни елементи започват да "живеят собствения си живот", но има политическа воля и желание да се промени ситуацията, да се подредят нещата бюджетна сфера, изясняват целите и причините за изпълнение на бюджетните разходи;

4) наличието на политически амбиции да бъдат в "мейнстрийма", който се среща в Руска федерацияреформи, или желанието за получаване на средства от федералния фонд за реформиране на регионалните и общинските финанси или средства от международни спонсориращи организации, отпуснати с цел реформиране на бюджетния процес.

В същото време е необходимо да се вземат предвид редица аспекти при въвеждането на техники за бюджетиране, базирано на резултатите:

1) разработване на модел за ефективно бюджетиране, най-подходящ за територията, която се е развила в региона ( община) система за управление, налични ресурси, задачи;

2) формиране на пакет от проекти на нормативни правни актове, които осигуряват ключовите елементи на ефективното бюджетиране (разработване, представяне и одобряване на проекти на нормативни правни актове);

3) разглеждане на ведомствени целеви програми (дългосрочни целеви програми), отчети за резултатите и основни направления на дейност (ДРОНД);

4) диагностика на съществуващия модел на бюджетния процес с цел формулиране на препоръки за прилагане на RBB;

5) изготвяне на цялостен план за прилагане на РББ в района или общината;

6) подкрепа за държавни органи, които изготвят ведомствени целеви програми и (или) дългосрочни целеви програми (консултации, съдействие при изготвяне на програми, DROND)

7) сложен консултантска подкрепаприлагане на бюджетиране, базирано на резултатите в региона или общината (мониторинг, консултации по отделни събития и др.).

За да се ускори прилагането на принципите на бюджетиране, базирано на резултатите по отношение на иновативните програми на регионално ниво, на първия етап е необходимо преминаване към целеви (програмни) методи за планиране и управление на развитието на научно-техническата база на индустрията. Именно в тази област - зоната на R&D - с най-голяма силаограниченията на ресурсите засягат и именно тук има най-неотложната необходимост от подобряване на ефективността на тяхното използване. управление на бюджета финанси

Съответно, първият етап от внедряването на методите за софтуерно планиране в индустрията трябва да се счита за създаване на софтуерна структура за разпределение на ресурсите по темата за научноизследователска и развойна дейност. За целта всички съществуващи теми в R&D индустрията трябва да бъдат формализирани под формата на програми или проекти и групирани според общото предназначение и класирани според степента на важност, с най-голяма чувствителност на R&D към ресурсните ограничения. Групирането според обобщението на целевата функция е директна индикация за бюджетиране за изпълнение и приоритета на целта при декомпозиране пред функционалната.

Естествени етапи по пътя към прилагането на основните аспекти на ориентираното към резултатите бюджетиране ще бъдат моментите на преход от една фаза на научноизследователска и развойна дейност към друга: от приложни изследвания към експериментална работа, след това към експериментална проектна работа, според резултатите от която (след тестване прототип) може да се вземе решение за започване на серийно производство.

В същото време важно място се отделя на съществуването на собствено вътрешно време на проекта, собствена времева линия, необвързана с външен календар. Вътрешното време е неравномерно и прекъснато - преходи от един етап в друг, цикли (връщане на проект за ревизия) и паралелни разклонения (подпроекти на един проект). Съпоставянето на паралелни подпроекти с различни вътрешни времена и етапи на готовност е отделна трудна задача. Времето за въвеждане в експлоатация на подпроекти и подсистеми е различно, така че първоначално постижимата степен на оптималност ще бъде ниска. Наличието на фатални временни пропуски е едно от свойствата на R&D в сложни системи.

Най-"тясното място" при прилагането на методите за бюджетиране, базирано на резултатите, е създаването на набор от методи и процедури за координиране на програмите с бюджета на индустрията.

Информационната основа за изготвяне на решение относно целесъобразността от започване или продължаване на финансирането на програма е набор от индустриални програми и съпътстващ план за финансиране на научноизследователска и развойна дейност, организирани по целева програмна структура.

литература

1. Самсонов A.R. Бюджетиране, базирано на резултатите. Възможности и предизвикателства при използване на системата RBB

2. Якобсон Л.И., Глаголев А.В., Кудюкин П.М. Оптимизиране на бюджетните разходи за държавната администрация и местното самоуправление

3. Официален сайт на списанието за иновационна дейност

4. Гамукин В.В. Иновации в бюджетния процес: бюджетиране, базирано на резултатите / Аналитичен бюлетин - 2006. - №4. - С. 46-54.

5. Уваров С.А. Управление на публичните разходи с цел оптимизиране на бюджетния процес.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

    Разпределение на бюджетни средства за решаване на социално-икономически проблеми в областта на държавните и общинските финанси. Класиране на приоритетите на разходите. Методи за оценка на бюджетните приходи и доходи на населението. Оценка на ефективността на разходите по програмата.

    статия добавена на 11/05/2010

    Подобряване на ефективността на държавните разходи. Същността на концепцията за бюджетиране. Разпределение на бюджетните средства между разпоредителите на бюджетни средства или изпълнявани от тях бюджетни програми. Приоритети на социалната и икономическата политика.

    резюме, добавен на 21.07.2011

    Аспекти на държавните разходи в съвременните икономически условия. Проблемът за оптимизиране на разходите на регионалните бюджети. Приложение чужд опитбюджетиране, базирано на изпълнението. Начини за подобряване на ефективността на бюджетните разходи.

    курсова работа, добавена на 17.10.2009

    Същността на бюджетните разходи. Анализ на разходите на бюджетите на съставните образувания на Руската федерация на примера на Оренбургска област. Динамика на бюджетните разходи, оценка на тяхната ефективност и подобряване на разходната част. Оптимизиране на разходите и приоритетните области на разходване.

    дисертация, добавена на 20.01.2013г

    Изпълнение на бюджета и контрол върху изразходването на публични средства в Русия. Счетоводни услуги на бюджетни организации. Оптимизиране на бюджетните разходи. Право на авансови плащания. Нормите, установени от Гражданския кодекс на Руската федерация.

    резюме, добавен на 19.09.2006

    Анализ на баланса от изпълнението на разходната оценка и отчета за изпълнението на плана за финансово-стопански дейности на бюджетната организация. Препоръки за подобрение счетоводстводържавна институция и контрол върху разходването на бюджетните средства.

    дисертация, добавена на 11.02.2015г

    Формиране на финансите на бюджетните организации. Основни форми и методи за планиране на бюджетните организации в Руската федерация. Процедурата за изпълнение на разчети на бюджетни организации. Информация за дейността на Министерството на здравеопазването и социално развитие RF.

    курсова работа е добавена на 14.10.2010 г

    Ролята на управителите на средства за осигуряване на ефективността на бюджетната програма. Проучване на използването на бюджетните средства при изпълнение на бюджетни програми. Определяне на насоки за повишаване на ефективността на използването на бюджетните средства.

    тест, добавен на 29.03.2014

    Характеристики на бюджетирането, базирано на резултатите, като необходимо условие за повишаване на ефективността на бюджетните разходи. Концепцията и ключовите точки на методологията PART. Оценка на ефективността на федералната целева програмаСАЩ в своя жизнен цикъл.

    статия добавена на 11/12/2010

    Понятие и класификация на държавните и общинските разходи, правни принципи на тяхното финансиране. Списък на разходите бюджетни институции... Правата на получателя на бюджетни средства. Финансиране под формата капиталови инвестиции, привлечени средства на инвеститори.

Подобни публикации