Тема: Чуждестранен опит в управлението на персонала. Американската система за управление на човешките ресурси: какви са основните предимства? Управление на човешките ресурси в други страни

Оценете публикацията

Въведение

„Управителят не се занимава с кучета, не с маймуни,
но с хора. Единствената му цел е като
лидер - да насърчава другите хора да работят"
Лий Якока

Известно е, че добре организираното управление на фирмата е ключът към нейния успех. Има различни школи по мениджмънт: американски, европейски, японски. Всеки от тях има свои собствени характеристики, свързани с националните традиции на страната. Например, някои трудности възникнаха при опит за износ на японски мениджмънт в чужбина. Толкова естествено за служителите на тази страна, духът на фирмата - семейството, когато японските мениджъри питат своите подопечни за подробности от живота им извън обхвата на служебните задължения, европейци и американци, които станаха служители на чуждестранни клонове на японски фирми , бяха възприети като намеса в личния живот.

По принцип въпросът кое управление е по-добро: японски, американски или европейски не е напълно легитимен. Търсенето на оптимален модел може да върви само по пътя на взаимното приспособяване и взаимното обогатяване. Компании, които са в състояние да възприемат нови форми и идеи, изоставят нещо традиционно, но пречат на развитието, получават предимства.

Секция 1

Кадровата политика в американските фирми обикновено се основава на повече или по-малко едни и същи принципи. Подбор на персонал. Общи критериипри подбора на персонал са образование, практически опит, психологическа съвместимост, умение за работа в екип. Назначава се ръководният персонал във фирмата. Особено внимание се отделя на осигуряването на фирмата с квалифициран персонал за такива професии като регулатори, инструментари, ремонтен персонал. Има недостиг на квалифициран персонал на долното ниво: старши бригадири и бригадири. Това се дължи на високи изисквания и отговорност, недостатъчни морални и материални стимули, нежелание на квалифицираните работници да заемат длъжността бригадир, нарастващи изисквания към тази работа в областта на технологиите и човешки фактор.

Условията на труд. Въвеждането на автоматизация в производството донесе значителни промениусловия на труд на персонала:

замяна на твърди списъци с професии и длъжностни характеристикипо-широки, по-приемливи и по-удобни за работниците;
намаляване на натовареността в централните служби и намаляване на административния апарат;
преминаване към гъвкави форми на заплащане;
обединяване на инженери, учени и производствени работници в цялостни (от проектиране до производство на продукти) екипи - проектантски и целеви групи.

От голямо значение в развитието на кадровата политика са принципите и изискванията към служителите, които се наемат.

Американските фирми, които използват традиционни принципи за набиране на персонал, се фокусират върху специализирани знания и умения.

Фирмите се фокусират върху тясната специализация на мениджъри, инженери и учени. Американските специалисти по правило са професионалисти в тясна област на знанието и следователно тяхното напредване по управленската йерархия става само вертикално, което означава например, че финансистът ще направи кариера само в тази област. Това ограничава възможностите за издигане на управленските нива, предизвиква текучество на управленския персонал, прехвърлянето им от една фирма в друга.

При наемане всички кандидати се тестват за идентифициране професионално обучение... Обикновено всяка фирма разработва свои собствени критерии за подбор и процедури за наемане на служители. След наемане се провежда процедура за въвеждане в длъжност, когато служителят се въвежда в задълженията си съгласно инструкции, съответстващи на неговата тясна специализация, дейността на компанията като цяло и нейната организационна структура.

В американските фирми уволнението на персонал, включително мениджъри, винаги е придружено от поредица от оценъчни и образователни техники, с изключение на екстремни ситуации (кражба, измама, очевидно нарушаване на реда). Всеки служител се оценява веднъж или два пъти годишно. Резултатите от оценката се обсъждат от служителя и неговия ръководител и се подписват от тях. Те съдържат списък с недостатъци в работата и начини за отстраняването им, както и, ако е необходимо, предупреждение за уволнение или че по-нататъшният престой на поста зависи от подобряването на работата.

Окончателното решение за уволнението на служител се взема от мениджъра на две или три нива по-високо от самия мениджър. Във всеки случай служителят може да обжалва решението за уволнение на по-високо ниво на управление или в съда. Някои фирми имат комисионни за трудови споровекоито се занимават с жалби за уволнение на служители. В състава на такива комисии влизат както представители на администрацията, така и работници.

В повечето фирми в съвременните условия преобладаващата тенденция е намаляване на броя на служителите на функционалните служби в процеса на реорганизация на компанията като цяло. Например, Ford и Chrysler са уволнили приблизително 40% от служителите си за функционални услуги. Заедно със съкращаването административен персоналбеше преустроена системата от информационни потоци и процедури за вземане на решения.

Американските предприемачи са склонни да бъдат по-индивидуални, докато японските предприемачи са склонни да предпочитат концепцията за екип.

Подходи за управление на персонала.

Подход на човешкия капитал. Малка инвестиция в обучение. За служителя е по-лесно да „купи“ обучение за специфични умения. Формализирана оценка.
Подход на пазара на труда. Външните фактори са на първо място. Краткосрочно отдаване под наем. Специализирана промоционална стълба
Отдаденост на подхода към организацията. Преки трудови договори. Външни стимули. Индивидуални работещи сгради. Модел за твърда услуга за кариера; американският модел на управление на организацията се адаптира към външни обстоятелства, промените в които водят до промяна в организацията като цяло.

Американски учени - социолози, икономисти - отбелязват, че през настоящия етап на научно-техническата революция се наблюдава драматично разширяване на способността на работниците да влияят върху резултатите от производствените и икономически дейности. Това се обяснява не само с факта, че днес работникът задвижва огромна маса материализиран труд. характер модерна технологияпроизводството и управлението в много случаи изключва стриктно регулиране, изисква осигуряване на определена автономия при вземане на решения директно на работното място и в същото време ограничава възможностите за надзор върху действията на оператора. Американският социолог Д. Янкелович разглежда разширяването на индивидуалните правомощия на съвременния работник в сравнение с частичния работник от епохата на индустриалната революция като един от определящите признаци на „втората индустриална революция“. Отбелязаните промени в съдържанието на труда несъмнено се случват и оказват влияние върху преструктурирането на подхода към управлението на персонала.

Тези промени са видими не само в производството, но и на всички нива на управление. Компютъризацията на управлението днес дава възможност да се премахнат редица междинни звена в неговия среден ешелон, особено тези позиции, в които мениджърите са ангажирани основно с агрегирането на информация. Това повишава нивото на сложност и отговорност на решенията, вземани на най-високите нива, като редица правомощия се делегират допълнително на средното и по-ниското ниво на управление. Много корпорации претърпяват радикално преструктуриране на работата на мениджърите от по-ниско ниво, особено в случай на организиране на „самоуправляващи се работни групи“. В същото време в много фабрики, например новия комплекс "Сатурн" на "Дженерал Моторс", фигурата на капитана напълно изчезва от щатната маса и се прави опит да се прехвърлят функциите му на работната група. Напротив, отговорностите на старшите бригадири, които наблюдават няколко автономни работни групи, стават много по-сложни и от мениджърите се изисква да работят по различен начин, да използват умения за лидерство и убеждаване, да повишават вниманието към обучението на персонала и управлението на моралния и психологически климат в екипи, да не говорим знания нова технологияи компютърна грамотност.

Промени в естеството на изискваните професионални умения, изисквания за работа, нивото на отговорност определя задължението за специално обучение и повишаване на квалификацията на работниците. Например във фабриките на Сатурн подготовката на работниците преди започване на работа като част от "самоуправляващи се работни групи" отнема от 3 до 6 месеца и се извършва по специални програми.

Обучението на персонала се разглежда в рамките на „подхода на човешките ресурси” като средство за повишаване на индивидуалната работна ефективност. Смята се, че в резултат на обучението разликата в стойностите на "стойността" на служителите за фирмата (по отношение на най-добрите) може да бъде намалена с 2-3 пъти, а печалбите, съответно, да се увеличат.

Подходът към работната сила като ресурс означава и осъзнаване на ограничените източници на определени категории квалифицирани специалисти, мениджъри, работници в сравнение с нуждите на производството, което води до конкуренция за притежаването на най-важните и оскъдни категории от то. Частнокапиталистическата икономическа система разширява пропастта между бързо променящите се нужди на производството и общото ниво и характер на професионалната подготовка на работниците. Научната и технологичната революция изисква увеличаване на разходите на фирмите за обучение, професионално обучение, системно повишаване на квалификацията и преквалификация. Преследването на най-квалифицирана работна сила с практически опит от много корпорации решава техните специфични проблеми, но увеличава общите дисбаланси на пазара на труда. Това обстоятелство се отразява в конкуренцията за висококачествен труд. Преходът към проактивни методи за набиране обаче изисква значително увеличение на бюджета на службите за персонал. Изчисленията за една компания показаха, че набирането на специалист в колеж средно струва на фирмата 3 пъти повече от конвенционалните методи за подбор измежду кандидатите във фирмата. В корпорациите, които плащат такива разходи, трудът вече не е „безплатен“ ресурс. Тъй като в него се инвестира капитал, фирмата се интересува от достатъчно дълго и сложно използване на този специфичен „ресурс“.

На практика този подход се свързва с такива нови моменти в работата с персонала като изготвяне на прогнози за нуждите на определени категории персонал; специално отчитане на квалификациите и професионалните умения с формиране на банка данни; преминаване към активни методи за набиране и подбор на персонал извън фирмата; значително разширяване на обхвата на вътрешнофирменото обучение на персонала; използването на годишна формализирана оценка на трудовите резултати за задълбочено идентифициране в интерес на компанията на съществуващия потенциал на всеки служител и др. Големите корпорации започнаха да създават елементи от вътрешната социална инфраструктура за различни цели - от кафетерии до медицински и физически диспансери, програми за подобряване на условията на труд и др общи програми„подобряване на качеството на трудовия живот“.

Редица корпорации, интересуващи се от висококачествени човешки ресурси, положиха големи усилия през последните години за проучване и разработване на нови подходи за тяхното планиране и използване, нови форми на организация на управление. Например 16 от най-големите корпорации съвместно създадоха „Асоциация за мониторинг на външната среда“, която по указание на финансиращите я корпорации изучава влиянието на новите технологии, правителствената регулация и други външни фактори върху управлението на човешките ресурси.

Днес едновременно действат две тенденции в използването на работната сила в Съединените щати. Първият е желанието на корпорациите да задоволят изцяло нуждите на собственото си производство с висококачествена работна сила, като по този начин постигат важни предимства в конкурентната борба. Индустриите, свързани с нови области на научно-техническия прогрес, предявяват много по-високи изисквания към качеството на заетия персонал. Тази стратегия включва допълнителни прикачени файловене само в обучението и развитието на работната сила, но и в създаването на необходимите условия за нейното по-пълноценно използване. Това от своя страна създава интерес на фирмите към намаляване на оборота и задържане на служители за фирмата. Оттук и тенденцията към значително разширяване и преструктуриране на работата с персонала.

Концепцията за "човешки ресурси" използва икономически аргументи, за да обоснове нови подходи към използването на персонала и необходимостта от капиталови инвестиции в развитието на трудовите ресурси. В случаите, когато работодателят се занимава с излишък на пазара на труда, нискоквалифициран персонал или съответната икономическа ситуация, това понятие се обръща в други аспекти и всъщност се съчетава с най-архаичните форми на труд на персонала, интензификацията на труда.

Наличието на множество примери за големи дългосрочни инвестиции и големи организационни усилия на корпорациите по отношение на набиране, обучение и развитие на персонал, създаване на условия за повишаване на производителността на труда само потвърждава общото правило, според което кадровата политика на корпорациите се определя от икономическа оценка на ефективността на направените разходи.

Изборът на стратегия за работа с персонала се определя от реалните условия на функциониране на корпорациите. Те от своя страна до голяма степен се дължат на действащия механизъм за регулиране на държавния монопол.

Раздел 2

Япония има своя специфика в управлението на персонала, която се основава на следните характеристики: наемане на работници за цял живот или за дълго време; увеличение на заплатата със стаж; участие на работниците в синдикалните организации, създадени във фирмата.

Могат да се разграничат следните основни принципи на японския тип управление:

преплитане на интереси и сфери на живот на фирми и служители, висока зависимост на служителя от неговата фирма, осигуряване на значителни социални гаранции и облаги в замяна на лоялност към фирмата и желание да защитава нейните интереси.
приоритет на колектива пред индивида, насърчаване на сътрудничеството на хората във фирмата, в рамките на различни малки групи, атмосфера на равенство между служителите, независимо от длъжността им;
поддържане на баланс на влиянието и интересите на трите основни сили, които осигуряват функционирането на фирмата: мениджъри, специалисти и инвеститори (акционери);
формиране на партньорства между фирми - бизнес партньори, включително между доставчици и купувачи на продукти.

Така системата за управление на персонала в Япония предполага гаранции за заетост, обучение на нови работници, възнаграждение в зависимост от трудовия стаж и гъвкава система на заплащане.

Гарантираната заетост се осигурява в Япония до известна степен чрез система за заетост през целия живот, която се прилага за работниците до достигане на 55-60-годишна възраст. Тази система обхваща приблизително 25-30% от японските работници, заети в големи фирми. Въпреки това, в случай на рязко влошаване на финансовото състояние, японските фирми продължават да преминават през съкращения; няма официални документи относно гаранциите за заетост. Въпреки това се смята, че сигурността на работните места, осигурена от японските фирми на техните служители, е в основата на успеха, който са постигнали в подобряването на производителността и качеството на продуктите, в осигуряването на лоялност на служителите към тяхната фирма.

Японските фирми са на мнение, че мениджърът трябва да е специалист, способен да работи във всяка част от фирмата. Следователно при повишаване на квалификацията ръководителят на отдел или отдел избира за развитие нова сфера на дейност, в която не е работил преди.

Фирмите използват комбинация от професии, способност за работа в екип, разбиране за важността на тяхната работа за обща кауза, способност да решават производствени проблеми, да свързват решението на различни проблеми, да пишат компетентни бележки и да чертаят диаграми като критерий.

В повечето фирми наемането на работа включва запознаване на служителя с описание на предвидената длъжност, права и отговорности. Ако конкретната работа, за която служителят е приет, не е включена в годишния план, то трябва да бъде обосновано, според което предложената позиция трябва да бъде квалифицирана от отдел „Човешки ресурси“ за включването й в съществуващата системазаплати.

Набирането на персонал започва след като предложенията за нова позиция бъдат одобрени от висшето ръководство. Отделът по човешки ресурси помага на ръководителя на отдела, в който е обявено свободното място, да подбере кандидатите за служителите. Обикновено той изготвя кратък списък с кандидати, които отговарят на квалификацията за позицията. Някои фирми смятат, че е задължително да включат служители от други подразделения на тяхната фирма в списъка с кандидати. Външното набиране се извършва чрез реклама, лични контакти, професионални фирми за набиране на персонал и налични електронни бази данни. Кандидатите в списъка обикновено преминават през поредица от интервюта с бъдещи лидери (две до три нива нагоре), колеги и, ако е необходимо, с подчинени. Резултатите от интервюто са обобщени и допълнени с препоръки. Окончателният избор се прави от прекия ръководител. Мотото на Nissan „Предприятието е персоналът“ обобщава кадровата политика на японските компании по сбит начин.

В управлението на персонала има три взаимосвързани подхода, произтичащи от икономическите и организационните теории.

Първият подход е свързан с формирането на човешки капитал. Тя се основава на желанието на организацията да развива собствена работна сила, а не да набира външни лица. Този подход е вариация на философията „изгради или купи“: някои компании намират за по-икономично да купуват, отколкото да правят компоненти за техния продукт, други предпочитат да купуват готови таланти, вместо да инвестират в обучение и развитие.

Тази стратегия има своите положителни и отрицателни страни. В условията на силно конкурентни външни пазари на труда е по-изгодно за организацията (за да избегне загубата на служител) да определи високи заплати на служител за допълнителна квалификация. В този случай организацията плаща на служителя за нови умения, които му позволяват да придобива и натрупва опит. По този начин за служителя това е подарък от организацията за намаляване на текучеството на персонала, тъй като цената на опита е допълнително обучение.

Вторият подход е свързан с използването на фактори в управлението на персонала, които мотивират работодателя да търси оптимален професионален профил на външния пазар на труда. Трябва да се има предвид, че привличането на работна ръка към външния пазар е свързано с определени ограничения. По този начин са необходими определени разходи за подбора на персонал, съществуват определени пречки в резултат на дейността на синдикалните сдружения, пазарните условия могат да намалят предлагането на квалифицирана работна ръка, необходима за дадена организация. При тези условия използването на външен пазар на труда увеличава разходите, свързани с наемането на работници.

В резултат на това за организацията става по-изгодно да развива своята работна сила въз основа на собствените си правила. Обръща се внимание на задържането на квалифицирани и опитни работници с високи изисквания на всяко работно място. Текучеството на персонала и липсата на заетост се разглеждат като скъпи последици от използването на външния пазар на труда.

Третият подход се основава на концепцията за организационна отдаденост, която води до създаването на поведенчески модел на организацията. В този случай степента на ангажираност на служителите в нейната дейност е такава, че те се идентифицират с организацията. Икономическите взаимоотношения между служителя и работодателя се подсилват от договори между служителите и организацията, които определят заплатите, други икономически параметри, които установяват отговорност и ограничават злоупотребата с власт. Но това включва психологически фактори, например съвестността на служителя, сигурността на задачата и нейната зависимост от изпълнението, личните и фирмени ценности, индивидуалните и групови взаимоотношения и т.н.

Тази комбинация от икономически и психологически параметри има за цел да включи отговорността за резултатите от изпълнението в задълженията на служителя в среда на високо доверие към него. Ако управленската философия на една организация е „съвестна дневна работаза определен ден надница, „нейният „ психологически договор „с работниците ще се характеризира с голям брой „сини якички. ”Ако нейната философия е да осигурява смислена и възнаграждаваща работа, тя ще инвестира повече в развитието на работниците. подбор, решения за оценка, възнаграждение и развитие, а системата за управление отдолу нагоре разпределя решенията на всички нива.

Система за човешки ресурси, фокусирана върху представянето на групата, ще вземе предвид социалната съвместимост в процеса на подбор. Той също така ще използва групово-центрирана система за оценяване и ще предоставя награди, които са приемливи за групата като цяло.

1. Подходът на "човешкия капитал".

Японски модел: Голяма инвестиция в обучение. Служителят трябва да бъде "повдигнат" Общо обучение. Неформализирана оценка.

2. Подходът "пазар на труда".

Японски модел: Вътрешните фактори са на първо място. Дългосрочно (доживотно наемане). Неспециализирана стълба за промоция.

3. Подходът на "отдаденост на организацията".

Японски модел: вътрешни стимули. Групова ориентация в работата. Сложна стълба за напредък ("змия")

В японския модел на управление най-важните механизми на промяна са свързани с вътрешните механизми на назначаване на работна ръка.

Японският модел на управление на персонала има следните характеристики:

а) общи етнически особености - трудолюбие, силно развито естетическо чувство, любов към природата, придържане към традициите, склонност към заемане, етноцентризъм, практичност;
б) черти на групово поведение - дисциплина, преданост към авторитета, чувство за дълг;
в) ежедневни черти - учтивост, точност, самообладание, пестеливост, любопитство.

Въвеждането на елементи на семейните отношения в управлението на японските фирми създаде благоприятни условия за укрепване на трудовата дисциплина, подобряване на междуличностните отношения вертикално и хоризонтално и в крайна сметка за повишаване на ефективността на производството.

Един от компонентите на концептуалната основа на контрола на персонала може да се нарече "пълно участие". Тази концепция обхваща редица разпоредби, които потвърждават колосалния престиж на трудовия процес в очите на работниците.

„Тотална ангажираност“ съответства на доминирането на методите на бригаден труд в японските предприятия. Има заимстване от идеите и практиката за функционирането на семействата-кланове. Самоотвержената работа на целия екип, в която всеки член трябваше да се разтвори безследно, неизменно се смяташе за патриотичен дълг, за най-доброто средство за постигане на производствените цели.

Служителят, като част от бригада, се чувства като в обичайното си "семейно лоно", веднага се мобилизира да го пази с упорита работа и най-много се страхува да не подведе колегите си с некомпетентност или недостатъчно старание. Между другото, тези страхове го подтикват по-специално да се ентусиазира за участие в ротационната система, тоест да овладее сродни професии и по този начин да осигури взаимопомощ и взаимозаменяемост на членовете на екипа.

Постоянната и дълбока загриженост на всеки служител за интересите на бригадата формира фона, на който се развива трудовата конкуренция в японските компании. Но трябва да се подчертае, че целта на състезанието не е преизпълнение на поставените задачи, а тяхното стриктно изпълнение.

Вторият компонент на концептуалната основа на контрола на персонала може да се счита за "доверие". Тази концепция описва твърдата убеденост на служителите, че всеки техен принос за успеха на компанията, всякакви жертви, направени в името на нейния просперитет, рано или късно, ще бъдат възнаградени под една или друга форма.

В Япония системата на „доживотна заетост“ и заплащане по стаж е широко разпространена: основната мотивационна роля на първата е да гарантира стабилна заетост, независимо от пазарните колебания и други фактори, а втората е да гарантира нарастващо заплащане за дългосрочна лоялност към фирмата.

Системата за „заетост през целия живот“ включва почти изключително завършили образователни институции, които не са навлезли на пазара на труда, изобщо нямат професионални умения и, което е много важно в Япония, професионални умения, които отговарят адекватно на изискванията на наемаща фирма.

Следователно новодошлите преди всичко се преминават през механизма на производствено обучение с ротация за различни видове техния професионален профил, за да се идентифицират способностите, най-добрата съвместимост с един или друг от тези типове и едва след завършване на курс за обучение трябва да бъдат насочени към конкретна работа.

Третият компонент на концептуалната основа на контрола на персонала е „емоционална близост”. Този термин доста точно отразява същността на твърденията на редица теоретици и практици на японския мениджмънт относно безследното премахване на служебни и лични бариери в рамките на трудовия колектив, за да се предпази от вредните последици от стресови, конфликтни ситуации. „емоционална близост” възниква преди всичко на работното място, в производствения процес. До известна степен това се случва на базата на проста комуникация между хора, работещи рамо до рамо. Основната тежест обаче се поема от мерките, които насърчават разширяването на участието на работниците в корпоративното управление.

Ранната и задълбочена подготовка на японските фирми за възприемането на „участие в управлението“ беше осигурена както от възпроизвеждането на клановите обичаи в предприятията с тяхната групова ориентация, така и от системите за „набиране през целия живот“ и заплащане по стаж, които създават и запазване на постоянството на най-продуктивната част от работната сила и това много важно от гледна точка на максимизирането на "емоционалната близост", традиционната система за вземане на решения ("пръстени").

Тази система се основава на използването на проект на едно или друго решение, което може да бъде предложено на ръководството на компанията от различни представители на управленския слой отгоре надолу по връзките на организационната структура за оценка. Основната цел на стартирането на проект в комуникационните канали е да се постигне общо съгласие относно препоръчаното решение.

Някои чуждестранни експерти виждат в системата "пръстени" такива потенциални недостатъци като бавност и разпръскване на отговорността за изпълнението. Явно и този път механично прилагат западните норми.

Клановата природа на функционирането на японската фирма превръща съгласието на персонала с решениетонеобходимост, която не може да бъде пренебрегната. Зад това, което изглежда бавно за външния поглед, се крие задълбочено проведена информационна и консултантска работа, обхващаща широка маса служители, включително, разбира се, представители на „ниските класи“, работата, която прави решението „колективна собственост “ и следователно е задължителен за изпълнение.

Заключение

Съществуват различни подходи за решаване на проблема за задоволяване на потребностите от персонал в предприятията в Япония, Западна Европа и САЩ.

Японската образователна система предвижда обучение на специалист с широк профил. Смята се, че овладяването на специфични умения за работа във всяка област е прерогатив на конкретна организация, а не образователна институция... Следователно покриването на изискванията за персонал за по-ниски позиции в японските предприятия се извършва за сметка на външни източници, а на изискванията за персонал на по-високи позиции - за сметка на вътрешни източници.

Западноевропейските предприятия в много случаи отдават предпочитание на вътрешни източници за покриване на нуждата от персонал, въпреки че формално условията на конкурса за заемане на вакантна позиция са еквивалентни както за външни кандидати, така и за собствените служители на компанията.

Американските фирми не правят разлика между значението на вътрешните и външните източници на покритие за нуждите от персонал, осигуряващи равни възможности за подбор за вакантна длъжност, както на своите служители, така и на външни кандидати.

Материалът се разпространява в рамките на Форума на педагогическите идеи "УРОК"

Категорично е ограден с помощни материали на другите интернет портали и по начин на масова информация, както и разширяване, прехвърляне или копиране по какъвто и да е начин без писмено разрешение до портала Osvita.ua.

Ако разгледаме опита на чужди страни в управлението на персонала на предприятието, тогава японският стил на управление на персонала се отличава с проявление на уважение към човек, което се формира поради система за набиране през целия живот, незначителна диференциация на повишение, т.к. както и системно обучение и включване на персонала в управлението. Наемането през целия живот е ценно, за да накара персонала да се чувства сякаш „всички в една лодка“. В същото време има много възможности за персонала да се придвижи нагоре и да увеличи заплатите. Но диференцирането на работниците е незначително, така че те намират добросъвестния труд за полезен. От друга страна, акцентът върху ученето и овластяването на участието в управлението подобрява разбирането на ролята на работата. Тези фактори водят до висока производителност, отзивчивост към иновациите и в крайна сметка до висока конкурентоспособност на световните пазари.

Японският мениджмънт, основан на колективизма, използва и продължава да използва морални и психологически лостове за влияние върху индивида. Специалистът по управление Хидеки Йошихара изтъкна редица характеристики, които характеризират японския мениджмънт.

ь Гаранция за заетост и създаване на среда на доверие. Това води до стабилна работна сила и намаляване на текучеството на персонала. Гаранцията за заетост в Япония се осигурява от система за заетост през целия живот – феномен, уникален и до голяма степен неразбираем за европейското мислене.

ь Публичност и откритост на корпоративните ценности. Когато всички работници имат достъп до информация за политиките и дейностите на фирмата, се развива атмосфера на участие и споделена отговорност, което подобрява комуникацията и повишава производителността.

b Събиране на данни и тяхното системно използване за подобряване на икономическата ефективност на производството и качествените характеристики на продуктите. Това е подчертано.

b Ориентирано към качеството управление. Мениджърът трябва да посвети максимални усилия за контрол на качеството.

ь Постоянно присъствие на ръководството в производството.

ь Поддържане на чистота и ред.

Японският мениджмънт може да се характеризира като стремеж към подобряване на човешките взаимоотношения, което включва: последователност, морал на служителите, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между работниците и мениджърите.

Японците възприеха предимно съвременни методи на управление от американците, но те творчески ги адаптираха към новите условия и японския манталитет. Японският мениджмънт съдържа редица концепции, които го отличават от редица системи за управление в други страни. Най-важните от тях са:

Системата на заетостта през целия живот и процесът на колективно вземане на решения;

Ю концепция за учене през целия живот, което води до саморазвитие;

Вие сте възприемчиви към нови идеи.

Като цяло японската система за управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции. „Работодателите не използват само човешкия труд, те го използват изцяло“, е кратка формула, която обяснява връзката между работодатели и служители.

За да поддържа дисциплината и да подобри качеството на работата, японският мениджмънт разчита повече на награди (сертификати, подаръци, пари, допълнителен отпуск), отколкото на наказания (порицания, глоби, уволнения). Японските мениджъри са изключително неохотни да прибягват до наказание. А уволнението на служител е разрешено в случаи на кражба, приемане на подкупи, саботаж, жестокост, умишлено неподчинение на инструкциите на висши служители. Така управлението на персонала става стратегически факторпоради необходимостта от гаранция за доживотна заетост.

Японският мениджър много тясно се идентифицира с корпорацията, която го е наела. Много служители рядко вземат почивни дни и често не използват напълно платения си отпуск, защото смятат, че е тяхно задължение да работят, когато компанията има нужда от това. Местните корпорации осигуряват сигурност на работните места за своите служители и използват система за възнаграждение, базирана на стаж, за да предотвратят напускането на служителя в друга фирма. Служител, който се мести в друга компания, губи стажа си и започва отначало. Системата за заетост през целия живот се основава на гарантирането на заетостта на работника и на гаранцията за неговото повишение. Персоналът се набира въз основа на лични качества и биографични данни. Лоялността се оценява повече от компетентността. При подбора на кандидати за висше ръководство най-голямо значение се отдава на умението да ръководиш хора.

От края на 19-ти век Съединените щати се основават на копиране на британския организационен и предприемачески опит. Досега той се е оформил като органичен синтез от теоретични изследвания и напреднал опит. Силно конкурентната среда и повишената чувствителност към нови методи допринесоха за създаването на ефективна стратегия в организацията на персонала от американците.

В Америка е прието, че добър лидермалка компания предпочита да общува директно с подчинените си и да търси тяхното мнение по много въпроси. Ако компанията има ясно формулирана мисия, тогава тя може ефективно да мотивира служителите и да им даде увереност във важността на извършената работа. В американските компании се смята, че всеки служител е уникален и за всеки трябва да се прилага индивидуален метод на управление. За подчинените е важно дали шефът им помага в ежедневните им дела, дали им предоставят възможности за кариера. Например, ако някой от подчинените има интерес да ръководи отдел, трябва да му се обясни какво и как трябва да направи, за да постигне целта. Мениджърът трябва да покаже, че предоставя възможност за повишение на абсолютно всеки и прави избор не въз основа на лични харесвания и антипатии, а въз основа на ясни и разбираеми за всеки критерии.

Те могат да бъдат класифицирани, както следва:

§ индивидуална отговорност;

§ решението се взема от ръководителя;

§ бизнес отношенията никога не се комбинират с лични;

§ относителната самостоятелност на ръководителите на отделни отдели в предприятието;

§ липса на чувство за лоялност сред служителите към тяхната компания;

§ прямота на действията на лидера (преход към самата същност на въпросите, тяхната прагматична класификация и прякото им решаване).

В САЩ е много развит духът на индивидуализма, в който всеки се грижи за себе си. Духовната основа на американското управление е християнската религия на протестантската деноминация.

Директорът на американската корпорация General Electric Джак Уелш формулира много добре своите 6 принципа на управление:

Да възприемаме реалността такава, каквато е, без претенции към това, което е било преди или какво бихме искали да я видим;

Ш не да управлявам, а да ръководи;

Бъдете искрени с всички;

Ш въвеждат промени, преди те да станат принудени;

Ш не влизат в конкуренция при липса на конкурентно предимство;

Контролирайте своя дял, в противен случай някой друг ще го направи вместо вас.

В Русия няма ясно формулиран национален модел или концепция за управление. Руският мениджмънт представлява неговата симбиоза от европейски и азиатски стил. Причините за липсата на собствен модел на мениджъра са следните:

кратък период на пазарни отношения в страната;

липса на знания, отговарящи на международните изисквания и пазарни условия, сред мнозинството руски лидери;

Функциониране на съоръжения за „отпускане”;

минимизиране на най-предпочитаните сфери на дейност;

Многонационалността на страната, размерът на нейната територия и различията в законодателството на висшите организации на властта улесняват работата на организациите.

В съвременните условия дори много опитен мениджър не винаги е в състояние, без използването на специални инструменти и методи, обективно да сравни предимствата и недостатъците на решенията в областта на управлението на персонала и да избере най-доброто. За да се подобри ефективността на управлението на персонала на предприятието, е необходимо да се проучат чужди стилове и методи на управление на персонала.

Например, някои трудности възникнаха при опит за износ на японски мениджмънт в чужбина. Толкова естествено за служителите на тази страна, духът на фирмата - семейството, когато японските мениджъри питат своите подопечни за подробности от живота им извън обхвата на служебните задължения, европейци и американци, които станаха служители на чуждестранни клонове на японски фирми , бяха възприети като намеса в личния живот.

Следното обстоятелство е абсолютно нетипично за Япония. Обикновено напускането на служител от компанията означава пълната му изолация от бившите си колеги, прекъсване на всякакви приятелски връзки с него. От само себе си се разбира, че този, който си отиде, не може да се върне. Имаше прецеденти, когато служители, които приемаха оферти от други фирми, се връщаха след известно време и те бяха отведени на позиции не по-ниски от тези, които са заемали в тази фирма преди. В същото време са запазени всички положителни черти на японския мениджмънт, като ориентация на екипа, взаимопомощ, гъвкавост, неформални дефиниции на обхвата на отговорностите и работата, взаимозаменяемост в Sony. Тази комбинация позволява на фирмата да бъде успешна както на вътрешния японски, така и на международния пазар.

В японските компании има два отдела, които по своите функции и структура нямат точни аналози в западните организации.

Един от тях е т. нар. отдел по общи въпроси („сому-бу“). Занимава се с правни въпроси, вътрешни отношения, отношения с акционери, държавни агенции, търговски сдружения и свързани фирми, документация.

Другият е отделът за човешки ресурси (jin-jibu), който често е издънка на somu-bu и се отделя, когато една компания достигне определен размер. Той функционира като централно звено за всички кадрови въпроси.

Управлението на човешките ресурси в Япония е повече от една от многото функции, общи за всяка бизнес организация, тя се нарежда в същия ред по важност като управлението на производството, продажбите и финансовото управление. Тя проявява корпоративна философия и своеобразна организация на труда в частния сектор, която може да се обозначи с термина "индустриално семейство".

Индустриално семейство означава, че търговско или промишлено предприятие се разглежда не само като икономически субект, но и (по-важното) като общност от хора, работещи тук. За повечето от тях всяка организация до известна степен олицетворява образа на човешкото семейство.

Служителите свързват своя настоящ и бъдещ социален статус, както и възможности за физическо и духовно развитие, по много начини, а понякога и напълно, със своята компания, която се грижи за хората, включително области, които не са свързани с услугата. Тази философия на предприемачеството намира израз в нормата (по икономически причини тя не винаги се прилага) дългосрочна заетост и голямото значение, което се отдава на трудовия стаж.

Нито един член на „семейството” не трябва да остава без загриженост за бъдещето си при напускане на компанията, дори и в трудни моменти.

Към по-възрастните членове на „семейството“ се отнасят по-уважително от по-младите, защото дългият стаж показва лоялност към компанията и много опит - работа и живот.

За да се поддържа и заздравява сплотеността в групата, хармонията („ва“) трябва постоянно да се поддържа на всички нива. Вместо присъдата „ти си прав, но той греши“, винаги трябва да търсиш компромис.

Срещите на персонала се провеждат не толкова за вземане на решение или информация за него, а за насърчаване на участието в делата на компанията. Неформалните и чести контакти са от съществено значение за изграждането на консенсус. В този контекст лидерът поддържа хармонията повече, отколкото дърпа или тласка групата.

Тъй като съдбата на всеки зависи от съдбата на корпорацията, всички трябва да бъдат третирани еднакво. Равно не означава едно и също. В страната има социално приети норми, които разграничават хората по нива на формално образование, стаж, възраст, длъжност и дори пол.

Всичко това се взема предвид в стандартната система на заплати, която обхваща всички постоянни работници. В японските компании обикновено има разграничение между две нива на управление на таланти – фирмено ниво и индивидуално ниво.

На ниво компания отделът по човешки ресурси е централното звено, което се занимава с формалните аспекти на управлението на човешките ресурси. Освен това той е всичко възможни начиниподпомага осъществяването на това лидерство на индивидуално ниво, при което всеки и всеки – началници, подчинени и колеги – трябва да се справят с личните и неформални аспекти на работата с персонала, с други думи, хармонизиране на междуличностните отношения на място. Централната позиция на отдела за персонала организационно не е фиксирана. Установява се от самите работници. Обикновено приемат, че са наети да работят за доброто на компанията, а не вършат конкретна работа, което показва превес на груповата ориентация над индивидуалната. Те знаят, че ще бъдат преместени от едно работно място на друго, от един отдел в друг, това ще промени статута им в подгрупата на подразделения и контрола, който подгрупата упражнява върху тях. Членството им в дружеството остава непроменено. В този смисъл те усещат постоянен контрол от HR отдела.

Организационната структура на японската компания отразява нейната корпоративна философия. На Запад, където е основното икономическа ефективност, фирмата е изградена на базата на функционалното разделение на труда и следователно клони към хоризонтална структура, тъй като всяко подразделение работи самостоятелно, в съответствие със своята специализация. В Япония, където акцентът е върху личните аспекти, структурата се основава на взаимопомощ и йерархия и затова е по-скоро вертикална.

Основните подразделения на компанията са отдели ("bu"), секции ("ka") и подсекции ("kakari"). Трябва да се отбележи, че има ясно разграничение между бели якички (офис работници) и сини якички (работници на ръчен труд). Джинджи се позовава на управлението на кадрите на работниците на знанието, които не са обединени в синдикати, а Roma се отнася до сини якички, обединени в профсъюз. Отделът по човешки ресурси отговаря за събирането на данни за представянето на служителя, нивото на заплатата, условията на труд и др. в свързани и други фирми. Информация се получава чрез личен контакт с колеги от други компании, както и при посещение на специализирани държавни агенции и организации като Министерството на труда, Японския център за производителност, секретариата на търговската асоциация и особено Японската федерация на асоциацията на работодателите.

Планирането на работната сила, което е тясно свързано с корпоративното планиране, все още е изключение в Япония.

При настоящите бизнес условия се считат за достойни:

Обикновено компаниите следят отблизо само един дългосрочен показател - балансирана структура на работната сила. Има две причини за това. Първият е икономически: всяка година определен брой работници се пенсионират, когато достигнат възрастовата граница (когато получават най-високата заплата). Това значително намалява разходите за заплати, тъй като те се заменят с неопитни зрелостници, които са най-малко платени в компанията. Втората причина е, че поддържането на конкретна възрастова структура ви улеснява напред в кариерата.

Като е в постоянен контакт с други отдели и знаейки техните годишни изисквания, отделът по човешки ресурси изготвя прогнози за работната сила за цялата компания за следващата фискална година. За целта той трябва да изчисли максималния брой на новите висшисти, които ще бъдат назначени, и първоначалната им заплата. Човешки ресурси прогнозира прогнозните разходи за труд. И накрая, той предлага свои собствени бюджетни изисквания, от които най-големите разходи са набиране, обучение и специални разходи.

Наемане, обучение на персонала, тяхното повишаване, дисциплинарни мерки и съкращения, решаване на въпроси, свързани с заплатите и условията на труд, социални помощи, както и работни отношения, - прерогатива на отдела за персонал. Ръководителите на отдели могат да правят своите предложения, с тях се консултират, преди да вземат решение.

Извънредният труд се разглежда по два начина в японските компании. Първо, използването му е по-икономично от набирането на допълнителна работна ръка, за да отговори на променливото търсене. Второ, генерира допълнителен доход за служителите.

Извънредният труд тук не се счита за проява на некомпетентност на ръководителите на производството или неправилно планиране на използването на труда. Със съгласието на представителите на работниците (или синдиката) те могат да бъдат назначени по всяко време и за всеки период. от кодекс на трудаВ Япония работодателят може да поднови работно време, посочени в чл. 7, 32, 40 или възлага работа през почивните дни, ако постигне споразумение със синдикат, когато има такъв и включва по-голямата част от служителите на предприятието, или при липса на синдикат с лица, представляващи мнозинството от служителите, и го представя писмено в административната институция.

Въпреки това, за подземна или друга вредна за здравето работа, извънредният труд не трябва да надвишава два часа на ден.

В резултат на това в много компании извънредният труд представлява около 10-15% от месечната заплата на обикновените работници. Отделът по човешки ресурси контролира плащанията за извънреден труд. Това беше следвоенната традиция. Въпреки това в днешно време младите работници са склонни да избягват извънреден труд, тъй като свободното им време често е по-важно от допълнителните доходи. В допълнение към законовите социални помощи (застраховка за болест, безработица и производствени злополуки) и пенсии за старост, в японските компании има много други социални програми.

Жилища и общежития, възможности за отдих, културни програми, жилищни заеми, субсидии за храна и пазаруване във фирмени магазини се управляват централно от отдела за човешки ресурси.

Отделът за персонал също се занимава с всички предимства. Например, в случай на териториално преместване на служител на фирма, той субсидира преместването на цялото семейство и търси жилище за нея.

Идеалното за японска компания е да наеме постоянна работна сила от завършили гимназия, която да остане в компанията до възрастовата граница. Критериите за подбор на кандидатите са по-скоро социални, отколкото икономически.

Японска компания обикновено вярва, че специализацията и разделението на труда и акцентът върху индивидуалната ефективност могат да навредят на ефективността на компанията като цяло. Следователно груповата работа и сътрудничество най-често се насърчават с акцент върху интересите на цялата корпорация.

Набирането на служители е насочено към задоволяване на общите интереси на компанията, а не към изпълнение на конкретна работа на определено място. Нови служители се назначават от компанията, а не от отделен мениджър. В най-добрия случай компанията кани нови служители, което показва широк спектър от заетост: производство, продажби, чиновническа работаи т.н.

Дори когато работата стане ненужна, хората не се уволняват. Компанията им осигурява преквалификация и ги премества на други места или в регионалните си офиси.

Завършилите училища без професионален опит се набират всяка година, за да може компанията да ги доведе до подходящото ниво на умения и да интернализира културата на корпорацията, като същевременно поддържа възрастовата структура на работната сила. Това е важен индикатор за организационна динамика и способността да бъдете технически иновативни.

Годишните финансови отчети на компанията винаги показват средната възраст на служителите.

В следвоенния период годишното набиране на работници се извършва в три основни групи: средно училище (9 класа задължително образование, младеж на 15 години), висше училище (12 години обучение, 18 години) и четири -годишен колеж (16 години обучение, възраст - 22).

Днес набирането на завършващи средно образование е много ограничено, тъй като младите хора влизат основно в гимназията, а много компании изискват работна сила с точно това ниво на образование. Завършилите гимназия намират работа само в много малки фабрики и магазини.

Повечето зрелостници са наети като работници в средни и големи производствени компании, някои от завършилите жени стават помощници на чиновници или продавачи в големи компании в областта на търговията и услугите. Мъже с университетско образование се назначават като кандидати за ръководни позиции. Момичетата, завършили университети, не представляват интерес за големите компании, тъй като най-вероятно няма да работят дълго време и ще се оженят на около 25 години.

Дълги години японските компании не обръщаха внимание на новите служители в други категории, като завършили двугодишни колежи (предимно жени), професионални училища и училища, където степента се присъжда с магистърска степен. Сега обаче отношението към тях се променя.

Малките предприятия имат търпение да наемат завършващи училища. За тях е трудно да привлекат млади хора с висше образование, ако не са добре известни като бързо разрастващи се благодарение на прилагането на нови технологии. Малките фирми трябва да разчитат на прехвърляне на работоспособни работници от други фирми, като канят хора с определен трудов стаж. Назначават се на постоянна работа до 1 април (дата за набиране на зрелостници). Тези работници са по-малко ценени от тези, които са дошли направо от училище: поне няколко години след присъединяване към компанията заплатите им са по-ниски, а напредъкът е по-бавен.

Големите компании се обръщат към тази категория работници само в изключителни случаи, например, когато средната възраст на работниците нараства бързо, което е типично за някои електрически и електронни компании в края на 60-те години.

Обикновено има един вид мълчаливо споразумение да не се извличат квалифицирани служители от конкуренти в тяхната индустрия. Всъщност само чуждестранни компании използват услугите на агенциите за набиране на персонал, за да идентифицират персонала, който ги интересува от конкурентите.

Тъй като постоянната заетост предполага дългосрочна работа и завършилите и фирмите се отнасят сериозно към избора си. За завършилите първото наемане почти винаги определя бъдещето им. Когато сменя работата си по някаква причина, различна от семейни обстоятелства или фалит на фирма, обществото подозира или егоистични мотиви („той преследва само собственото си финансово благополучие“) или отрицателни личностни черти („той не работи с други хора“). Отнема време и новодошлият да бъде напълно приет от обществото.

При смяна на работата лицето трябва да се съгласи на по-ниско заплащане и по-бавно напредване в сравнение с кадровите работници на компанията.

Повечето училища организират срещи и консултации за своите възпитаници, изпращат фирмени флаери с предложения за работа на табла за бюлетини, подготвят информация за компанията и дават препоръки. Където е възможно и удобно, те канят представители на големи предприятия и компании да се срещнат с възпитаници, да им разкажат за конкретна индустрия, да ги информират за компаниите.

Най-обещаващите висшисти започват да се подготвят за избор на компания в самото начало на годината на завършване. Това обучение включва запознаване с дейността на фирмите, участие в срещи, провеждани от училището, разговори с бивши възпитаници.

След като разгледат личните досиета на кандидатите и изберат най-достойните, те трябва да напишат есе и след това да преминат през първото интервю. Ако резултатите са задоволителни, кандидатите се допускат до второ интервю и понякога се тестват.

Някои компании също провеждат групови интервюта, при които кандидатите обсъждат дадена тема с кандидати от други училища.

Много компании дават приоритет на неформалните предварителни интервюта. Те се провеждат под формата на частни разговори между търсещи работа и стари служители от същото училище, които работят в отдел човешки ресурси.

Започвайки от второто интервю, в него могат да участват и други непосредствени ръководители, а в края на процедурите за подбор и висши служители.

След финалното интервю компанията взема предварително решение за наемане и уведомява наетите лично или чрез стар служител. Това предварително решение е необходимо, тъй като се взема няколко дни преди кандидатът да се дипломира и много може да се случи преди официалното наемане през април.

За да предотврати тези, които са били наети от друга фирма, компанията поддържа контакт с тях, например провеждайки срещи със служители на отдела за човешки ресурси и други служители, а понякога и с мениджърския екип на фирмата.

Има много съдебни прецеденти, установяващи, че една компания не може да отмени предварително решение за наемане без основателна причина. Въпреки това, той може да бъде отменен от заявителя, ако не е дал до този момент задължение за гаранция(някои кандидати получават няколко от тези предварителни покани).

Компанията има възможност да прилага санкции срещу онези училища, чиито ученици редовно нарушават предварителния договор. Санкциите са да се намали броят на поканите за възпитаници на това училище за следващата година или дори да се спре набирането на възпитаниците му.

Трябва да се отбележи, че условията за работа не се обсъждат по време на процеса на набиране на персонал. Компанията предоставя на училището най-обща информация за състоянието на неговите дела. В най-добрия случай информацията гласи, че „заплатите и условията се определят от правилата за наемане на работа на компанията“.

Сега, когато е взет курс за използване в световен мащаб на човешкия фактор за осигуряване не просто на изолирани, изолирани, макар и понякога сензационни икономически постижения, но на постоянно висока ефективност на всички сфери на общественото производство, радикална реконструкция на механизма на труда мотивацията у нас трябва да се превърне в една от приоритетните задачи на икономическата стратегия...

Тази задача е необичайно трудна и най-важното изисква принципно нов, нестандартен, интегриран подход, който би позволил да се постигне промяна в истинското, тоест не от случай на случай, а на текуща основа, към мобилизира моралния потенциал на всеки отделен работник и работна сила.екипът като цяло.

Търсенето на оптимални варианти за ориентиране на персонала към интензивни трудови усилия поставя проблема с позоваването на чуждия опит.

Като се вземат предвид крайните показатели за функционирането на икономиките на САЩ и Япония, показани пред света, е легитимно да се заключи, че този опит е изпълнен с много изкушения. Полезно е обаче да се предвиди всяка промяна в равнината на установените в тези страни системи за управление на работниците чрез тяхното цялостно проучване и оценка.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ
ЕЛЕЦКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ НА ИМЕТО НА И.А. БУНИНА

Стопански факултет
Катедра по мениджмънт

Курсова работа
в дисциплината "Теория на управлението"
на тема: Особености на управлението на персонала в различни страни

Въведение …………………………………………………………………………………… 3
1. Концепцията и особеностите на управлението на руските предприятия в сравнение с чуждестранните …………………………………………………… .6
1.1 Характеристики на организацията на управлението на персонала ……………………………… .6
1.2. Спецификата на управлението в Русия ……………………………… .. ……… 12
2. Принципи и особености на прилагането на японската система за управление ………………………………………………………………… ..15
2.1 Основните характеристики на японското управление ……………………………………………………………… 15
2.2 Управленски решения, стил на управление и концепция ………….… ..18
3.Американски модел на управление ……………………………………………….… ..22
3.1. Теоретични аспекти на американския модел на управление на персонала ……………………………………………………………………… ..22
3.2. Анализ на американския модел на управление на персонала в предприятията ………………………………………………………. …………………. ………………… ..31
Заключение................................................. ................................................................ ..... 36 Библиография ........................................ ........................................................ ........ 38

Въведение

Избраната тема в момента е много актуална, тъй като особеностите на управлението в различните страни винаги са били в светлината на прожекторите.
Съвременни условия на дейност промишлени предприятияизискват създаването на ефективна система за управление на персонала на предприятието, развитието на неговия кадров потенциал.
В тази ситуация има нужда от теоретично преосмисляне на кадровите процеси, разработване на методология за формиране на стратегия и тактика за ефективно използване на персонала на промишлените предприятия, допринасящи за възхода и развитието на местната индустрия, осигуряване на тяхната конкурентоспособност както на вътрешния, така и на международния пазар.
Недостатъчно високото ниво на професионална подготовка на част от персонала на промишлените предприятия затруднява адаптирането им към съвременните изисквания, което прави теоретичното разработване на социално-икономически механизми за обучение и възпроизводство на висококвалифицирани работници от промишлени предприятия с висок ниво на общо и специализирано образование особено значимо и актуално.
Трябва да се отбележи, че в момента особено остър проблем, пред който са изправени индустриалните предприятия, е създаването на услуги за управление на персонала, които отговарят на изискванията съвременен мениджмънт, собствени ефективни системи за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонал, включително работници от промишлени предприятия, тъй като съветско времена практика е премахната системата на тяхното професионално обучение.
В същото време в съществуващите научни изследвания не се обръща достатъчно внимание на проблемите за формиране на ефективна система за управление на персонала на промишлените предприятия и поддържане на техния човешки потенциал, концепцията, практиката и перспективите за неговото развитие, създаване на ефективна система за обучение на собствена, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите на предприятията, система за търсене и подбор на ръководни кадри.
Практически липсва методология за разработване и създаване на ефективна система за управление на професионално-квалификационното развитие на кадровия потенциал на промишлените предприятия. Количеството и качеството на наличните публикации не отговарят на остротата и актуалността на решението на съответните проблеми.
Обект на изследването е руски и чуждестранен опит в управлението на персонала.
Предмет на изследването са процесите на управление на персонала на предприятието в различни условия.
Целта на това срочна писмена работае изследване на опита от управлението на персонала на предприятие както в Русия, така и в чужбина.

Посочвайки целта, трябва да се отбележи, че в хода на писането на работата трябва да се решат следните задачи.