Проектно отчитане на инвестициите. Проектно и управленско счетоводство 1в счетоводство в контекста на проекти

Ако фирмата не е специализирана в дейности по проекта, но периодично извършва инвестиционни проекти, има смисъл да се разработват и прилагат процедури управление на проекти... Регулирането ще помогне да се подобри ефективността на работата и да се избегнат конфликтни ситуации.

Като начало е необходимо да се реши в кой случай инвестиционните инициативи да използват процедурите за управление на проекти (Таблица 1), и в кой не. Като критерии можете да използвате: обема на инвестициите (например проекти на стойност по-малко от 500 хиляди долара се извършват в рамките на текущите дейности), продължителността на проекта, броя на участващите отдели, фокуса на проекта . Така че, ако една инвестиционна инициатива е насочена към развитието на една компания, тогава тя може да бъде реализирана като проект, но ако е свързана с текущи дейности, тогава не.

Нека разгледаме някои организационни въпроси, които е важно да се вземат предвид при управлението на проекти в една компания 1.

маса 1Основни организационни процедури за управление на проекти

Местоположение на проекта в финансова структура

Разпределението на проекта към Центъра за финансова отговорност (CFR) ще даде възможност за правилна оценка на финансовите резултати на проекта, своевременно координиране на действията на участващите подразделения и формиране на система за мотивация за членовете на екипа на проекта (Таблица 2 ). В същото време вниманието на ръководителя на проекта ще бъде фокусирано не само върху изпълнението на работния план, но и върху постигнатите финансови показатели по време на изпълнението

таблица 2Типове Централен федерален окръг по проект

Личен опит
Сергей Алдохин

В нашата компания проекти, свързани с развитието или създаването на спомагателно (свързано) производство, нови видове дейности, строителство, със сигурност ще се откроят в Централния федерален окръг. Това ви позволява да оцените успеха и перспективите на проекта, да проследявате и анализирате съответствието на текущите финансови показателипланирано. В същото време проекти, свързани с разширяване на основната дейност, като лизинг на "тежка" техника, обикновено не се считат за инвестиционни проекти и не се води отделно счетоводство за тях.

Когато проектът е малък, тогава, според автора, неговият лидер може да бъде в същото време Централният федерален окръг. Ако проектът е голям, тогава отделът, който управлява проекта или извършва работа по проекта, действа като Централен федерален окръг. Б документи, регламентиращи финансови дейностикомпанията трябва да включи разпоредби за мястото на проекта във финансовата структура.

Създаване на работна група

Ръководителят на проекта определя състава на работната група. Служителите могат да влизат в него както постоянно (до приключване на изпълнението), така и временно (в рамките на изпълнението конкретна задача). Ръководителят на проекта може да бъде топ мениджър на компанията, ръководител на някой от отделите, участващи в работата по проекта, или специалист, ангажиран отвън. Неговите задачи включват организиране на изпълнението на работата по проекта, оперативно управление и контрол на изпълнението, навременно осигуряване на проекта с ресурси и контрол на тяхното предназначение, както и управление на бюджета на проекта въз основа на установените критерии, организиране на формирането на отчети за изпълнението на проекта.

Компанията трябва да формулира изискванията за нивото на знания и квалификация на ръководителя на проекта, да го определи работни задълженияи правомощия, място в организационна структуракомпании, принципи на подчиненост и лидерство, изисквания към резултата от изпълнението на проекта, условия и инструменти за мотивация. Изброените изисквания и условия могат да бъдат заложени в разпоредбите „За ръководителя на проекта“ и „За принципите на мотивация при изпълнението на фирмени проекти“, както и в описание на работатаРъководител проект. Ако обаче изпълнението на проекти в компанията не е редовно, тогава разпоредбата „За ръководителя на проекта“ е напълно достатъчна, към която можете да добавите въпроси за мотивация.

За всеки член на работната група трябва да дефинирате:
- времето на участие в проекта (в часове или като процент от размера на работното му време) и периода на участие (в съответствие с графика на проекта);
- субординация за периода на участие в проекта;
- правомощия, отговорности по проекта и отговорност за резултатите от работата;
- реда на взаимодействие с отделите;
- принципи и правила за мотивиране на резултатите от работата по проекта.

Изброените условия могат да бъдат фиксирани в документите "За работната група по проекта" и "Мотивация на участниците в проекта".

Личен опит
Сергей Андреев

Ако едно подразделение на компанията отговаря за проекта, тогава ръководителят на последното съответно ръководи самия проект. Например модернизацията на металорежещите машини ще се контролира от главния механик. Ако проектът засяга няколко отдела, тогава за негов ръководител се назначава функционален директор. Например проектът за пускане в експлоатация на нова котелна ще се наблюдава Технически директор... Ръководителят на проекта самостоятелно набира екип: той определя кой от неговите служители е необходим в проекта, с каква степен на участие, дали е необходимо да се включат външни специалисти.

Ръководителят на проекта трябва да се координира с ръководителите на компанията относно времето и степента на участие на техните служители в проекта. Въз основа на резултатите от споразумението служителите се назначават в екипа на проекта. Тя може да бъде формализирана със заповедта „За формирането на работната група по проекта“.

Трябва да използвате графика както за ръководителя на проекта, така и за членовете на неговия екип, за да осчетоводите разходите за труд между проекта и основния бизнес. Ако времето за участие в проекта е било предварително договорено (например работата ще отнеме не повече от два часа на ден), тогава графикът ще ви позволи да контролирате възникващите отклонения и да поддържате правилни записи на разходната позиция „Заплати“ в рамките на бюджета на проекта.

Счетоводство и отчетност по проекта

За висококачествено управление на проекта и контрол върху изпълнението му се препоръчва водене на отделни записи за проекта и за текущата дейност на фирмата. В същото време няма нужда от законово отделяне на звеното, изпълняващо проекта. Счетоводството може да се организира и в рамките на съществуващите във фирмата счетоводни програми. За да направите това, е необходимо да се присвоят уникални кодове на проектите, да се организира събирането на информация за проекта, да се гарантира, че тя е въведена в счетоводни системи, отразена в сметките на счетоводството и управленското счетоводство, както и формирането на отчетност на проекта . Необходимо е да се съхраняват записи в контекста на проекта веднага след отварянето му и присвояването на код. В този случай всички разходи по проекта, включително тези, свързани с разработването на бизнес план, първоначално ще бъдат правилно отчетени.

Личен опит
Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на Онежкия тракторен завод (Петрозаводск)

В нашия завод всеки инвестиционен проект се отчита отделно само в управленско счетоводство. Това се прави от планово-икономическия отдел. Тъй като проектите са малко, специалистите от отдела лично контролират тяхното изпълнение, не е необходимо да се разработва специална система от кодове.

Кодификация на проекти

Присвояването на уникален код на проект (кодификация) ви позволява да поддържате отделни записи на разходите и приходите, да събирате информация за проекта на всички етапи (за това е необходимо кодът на проекта да бъде включен в необходимите подробности на съответните документи ), улеснява формирането на архив от проектни документи и структурирането на натрупаната информация (Таблица 3).

Кодът на проекта трябва да е достатъчно прост. Например, кодът 10215 може да означава: "1" - производство на продукти А, "02" - проектът е насочен към намаляване на разходите в производството, "15" - серийният номер на проекта. Кодът на проекта може да се появи в счетоводното, данъчното и управленското счетоводство, за да идентифицира транзакции, извършени по конкретен проект. В зависимост от възможностите на информационната система, кодът на проекта може да се използва като допълнителна аналитична функция към сметките счетоводствофирма или включени в номера на сметката. Например, номер на сметка 2010215 в сметкоплана на счетоводството на дружеството ще означава: сметка 20 "основно производство", подсметка 10215 "Производство на продукти по проект 10215" (Таблица 4).

Таблица 3Случаи на използване на код на проекта във фирмени документи

Таблица 4Примери за сделки, които прилагат принципите на проектното счетоводство

Личен опит
Сергей Алдохин, депутат Генералният директорпо икономика "Сибтрубопроводстрой" (Новосибирск)

Нашата компания няма подробни регламентирани кодове за проектни документи, но цялата първична документация трябва да бъде отбелязана с кой Централен федерален окръг принадлежи документът. Ако проектът се изпълнява в рамките на съществуващо юридическо лице, тогава се води отделно счетоводство - както счетоводство, така и управление, изготвя се индивидуален бюджет. Ако е създаден проект субект, тогава има още по-малко проблеми със счетоводството и контрола. Основни принципиприписването на разходи (приходи) на един или друг централен федерален окръг се регулира от стандартите на предприятието, разработени като част от сертифицирането в съответствие със системата за управление на качеството ISO 9000.

Отражение на информация за проекта в счетоводни системи

Въвеждането на информация в счетоводните системи се извършва в съответствие със следните правила:
- приходите, разходите, постъпленията и плащанията, пряко свързани с проекта, се отразяват като неговите преки разходи и приходи;
- други приходи, разходи, постъпления, плащания - като се използват стандартите и условните съотношения на разпределение.

Принципите на счетоводството в контекста на проекти трябва да бъдат описани в счетоводната политика за управленски и счетоводни цели.

Формиране на проектна отчетност

Проектното счетоводство предоставя възможност за генериране на разнообразна отчетност в контекста на проекта. По-специално отчети за изпълнението на бюджета, което ви позволява да наблюдавате промените и да прогнозирате финансови резултатипроект. Честотата на отчитане се определя от нуждите на компанията или изискванията на външни потребители. Като цяло видовете, формите на финансовите отчети в контекста на проекта, правилата и честотата на неговото формиране трябва да бъдат отразени в правилника за бюджетиране на компанията.

Има и други ползи от изготвянето на отчети по проект. По-специално, в някои региони на Русия предприятията, изпълняващи инвестиционни проекти, получават данъчни облекчения, изплащани в местния бюджет. Въпреки това, една от предпоставките за получаване на тези ползи, в допълнение към изискванията за съдържанието на проекта и неговия мащаб, често е предоставянето на отделни финансови отчети за проекта в съответствие със счетоводните стандарти на Руската федерация.

Контрол на изпълнението на проекта

Под контрол на изпълнението на проекта се разбира редовно наблюдение на отклоненията по отношение на времето за изпълнение на проекта, неговата цена и качество на работа. Основа за анализа могат да бъдат периодични отчети, изготвяни в процеса на изпълнение на проекта.

Ако една компания изпълнява един проект, тогава, като правило, нейните показатели за ефективност се наблюдават от главния изпълнителен директор. Ако има много проекти, се препоръчва да се отделят функциите за управление. Финансовата служба може да отговаря за оперативния контрол на изпълнението на бюджета на проекта, а подразделението, занимаващо се с управление на проекти в компанията, може да отговаря за оперативния контрол на изпълнението на работния план. В този случай главният изпълнителен директор ще може да се занимава само с общ стратегически контрол върху изпълнението на проектите, преглед на обобщената информация за бюджета и изпълнението на работния план на проекта. Процедурите за контрол и наблюдение на проекти могат да бъдат посочени в наредбата „За принципите на контрол и наблюдение на изпълнението на проекти“ и в инструкцията „За управление на промените в фирмени проекти“.

Личен опит
Сергей Алдохин, заместник генерален директор по икономика, Сибтрубопроводстрой (Новосибирск)

В нашата компания изпълнението на проекти се наблюдава на две нива. Първо, има редовни срещи между ръководителя на проекта и генералния директор (акционери), по време на които те изучават отчети за напредъка на проекта, съдържащи разбивка на всички финансови и технически показатели. В рамките на тези срещи може да се вземе решение за съществена корекция на проекта, както по предложение на ръководителя на проекта, така и по решение на генералния директор (акционер). Второ, дейността на работната група се контролира от ръководителя на проекта. Той има право да прави корекции в проекта, но само в рамките на одобрения бюджет и без значителни промени в техническите параметри или сроковете на изпълнение.

Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на Онежкия тракторен завод (Петрозаводск)

Нашият контрол върху изпълнението на проекти е включен във функциите на планово-икономическия отдел. Времето, разходите и резултатите от проекта се наблюдават. Докладите за финансиране служат като основа за наблюдение инвестиционни дейности(съдържа информация за плащане на услуги външни организации, закупуване на оборудване, материали, компоненти и др.) и отчети на ръководителите на проекти (списък и срокове на извършената работа, направени разходи за енергия и труд, износване на инструменти, инструментална екипировка, амортизация на оборудването). Отчетният период се определя за всеки проект поотделно.

Когато се идентифицират несъответствия между работния план на проекта и неговото действително изпълнение, ръководителят на проекта или членовете на екипа на проекта анализират причините за отклоненията и инициират промени в плана на проекта.

Управление на промените

На практика често е необходимо да се правят промени в графика на проекта. В повечето случаи това се случва спонтанно, по-скоро като реакция на събитията, довели до отклоненията. В този случай можем да говорим само за следене на промените, а не за управлението им. Всички предложени промени в проекта трябва да бъдат обосновани и одобрени. Освен това, в задължителентрябва да оцените как тези промени ще повлияят на други параметри на проекта. Например как увеличението на сроковете ще се отрази в цената на проекта и неговия бюджет. Те могат да бъдат отразени в заявката за промяна (фигура).

Личен опит
Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на Онежкия тракторен завод (Петрозаводск)

Ако е необходимо да се направят корекции в проекта, по-специално за увеличаване на бюджета или времевата рамка за изпълнение, ръководителят на проекта изготвя обосновка и я представя на плановия и икономическия отдел. Последният предлага решения (например за извършване или отхвърляне на промени), съгласува ги предварително с директора по икономика и финанси и ги представя за одобрение на генералния директор. Ръководителят на проекта няма право самостоятелно да прави каквито и да е корекции в хода на проекта.

Отговорността за одобрение на промените в проекта може да бъде разделена по следния начин. Ако те не влияят значително на времето, цената и качеството на работата, тогава ръководителят на проекта има право да ги одобри самостоятелно (в рамките на общия размер на одобрения бюджет). По-специално, той може да управлява промените в състава, съдържанието и времето на работа; цена и бюджет на проекта; параметри за качество, екип по проекта; оценка на риска по проекта; взаимодействие с участниците в проекта; доставки (покупки) за проекта. Ако промените са значителни и могат да доведат до неуместност на по-нататъшното изпълнение на проекта, тогава решението трябва да се вземе от висшия мениджър.

РисуванеФорма на документа "Искане за промяна"

Завършване на проекта

Личен опит
Сергей Алдохин, заместник генерален директор по икономика, Сибтрубопроводстрой (Новосибирск)

За всеки проект могат да се вземат четири вида решения. В около 30% от случаите закриването на даден проект е свързано с неговото пълно и успешно изпълнениебез да променят или значително коригират целите на проекта. В 10–20% от случаите проектът се затваря поради провала. Тук е важно да се намери виновникът и да се направят правилните изводи, за да не се повтарят грешките в бъдеще. В други случаи се взема решение за продължаване на проекта (например поради усложняване на възложените му задачи или увеличаване на техния брой) или превръщането му в икономически ефективно самостоятелно направление на дейност.

Първо трябва да се уверите, че цялата работа е извършена правилно и резултатите съответстват на планираните. Получената информация се записва в документа "Относно изпълнението на работния план по проекта", който по-късно се включва в окончателния доклад за изпълнението на проекта. В същото време се завършват сетълменти за проекта с контрагенти и в рамките на компанията (с персонал, участници в проекта - фирмени поделения), цялата финансова информация се консолидира, бюджетът на проекта е затворен и предварително изчисляване на размера на бонусните плащания е направен. Показателите за крайната икономическа ефективност на проекта се определят в съответствие с приетата във фирмата процедура и се включват в окончателния доклад за изпълнението на проекта.

Окончателният доклад за изпълнението на проекта трябва да включва описание на целите на проекта, изискванията към неговите резултати, както и списък на първоначалните параметри и характеристики (от бизнес плана), промените, направени в проекта , и техните причини. Важна част от окончателния доклад е описанието на получените резултати и оповестяването на показателите за изпълнение. Отговорността за изготвянето на този документ може да бъде възложена на ръководителя на проекта. Одобряването на отчета е в правомощията на изпълнителния директор, а за особено значими проекти - на акционерите (собствениците на дружеството).

След приключване на проекта екипът му трябва да бъде разпуснат. В същото време основният проблем е по-нататъшната заетост на онези членове на екипа, които са участвали в проекта за 100% от работното си време. Те могат да бъдат преведени на нов проектили в поделенията на компанията. Във всеки случай, ръководителят на проекта трябва да обсъди и договори с висшето ръководство на компанията вариантите за решаване на този въпрос преди приключване на работата и предварително да обяви бъдещата им съдба на служителите. Процедурата за разпускане на екип може да бъде фиксирана в разпоредбата „Относно екипа на проекта“.

И накрая, последният етап е формирането на архив от проектна документация. Той може да включва не само окончателния доклад за изпълнението на проекта, но и пълен набор от документи, изготвени по време на изпълнението на проекта. Такъв архив е част от базата знания и натрупания опит на компанията и в бъдеще може значително да намали разходите за изпълнение на подобни проекти.

Отчитане на проекти в 1C: Управление на документи

Счетоводство за проекти
в 1C: Управление на документи
високоговорител
Позиция

Защо трябва да отчитате проекти в 1C: Документопоток

Активиране на счетоводство на проекти

Отчитане на всички данни в контекста на проекти

Карта на проекта

Задача за проектиране

Структура на разбивката на работата

Изчисляване на графика на проекта

Диаграма на Гант

Изпълнение на плана на проекта

Основни процеси

Поддържащи процеси

Отчитане на разходите за труд по проекта

Отчитане на разходите за труд по проекта

Отчитане на разходите за труд по проекта

Права на проекта

Доклади за проекти

Доклади за проектни задачи

Изтеглете от Microsoft Project

Отчитане на проекти в 1C: Документооборот

Аз съм професионален икономист. Занимавам се с настройване на счетоводство на проекти и автоматизиране на отчетите за управление на проекти повече от 5 години в различни бизнеси.

Кой се нуждае от счетоводство на проекти?

Проектното счетоводство е метод за групиране на информация, използвана за проследяване на веригата от бизнес транзакции, които са силно разтегнати във времето.

Най-съществените трудности, свързани със счетоводството на проекта, са следните аспекти:

• Признаване на доходи.
• Отчитане на валутните рискове.
• Прогноза и отчитане на разходите.
• График на движение Парии проследяване на закъсненията на купувачи и доставчици.
• Отчитане на разходите за труд по проекти и оптимизиране на използваните ресурси.
• Изчисляване на минималната цена на проекти.
• План-факт анализ в съответствие с бизнес плана на проекта.
• Печалба за проекта
• LTV на клиента
• Изчисляване на ефективността на проектите.

Ако вашата компания има дълъг производствен цикъл и сделки или всяка сделка с клиент е индивидуална по отношение на условия, разходи и срокове, то счетоводството на проекти е просто необходимо за вас.

Какво ще даде прилагането на проектно счетоводство във вашето предприятие?

Настройване на управленско счетоводство за проекти - ви позволява да получавате онлайн отчети по следните въпроси:

1. Анализ на финансовото състояние на фирмата с детайли по проекти

2. Изчисляване на рентабилността на проекти.
3. Прогнозиране Финансово състояние, прогноза фин. резултати, като се вземат предвид промените в проектите;
4. Фактът и прогнозата за приходите по проекти
5. Фактът и прогнозата на разходите, като се вземе предвид тяхното поведение (постоянно, променливо) за проекти.
6. Финансово моделиране и бюджетиране на оперативни проекти:
7. Извършване на оценка на рисковете, свързани с включването на ново портфолио от проекти от поръчки;
8. Изчисляване на минималната възможна цена на проекта;
9. Изчисляване на основните показатели за изпълнение на проекта, включително:
- изчисляване на рентабилността на проекта
- изчисляване на оптималното производство на служители и определяне на оптималния брой ресурси, въз основа на съществуващите
развитие.
-. анализ на портфолиото от проекти (възможността за привличане на подизпълнители)
10. Определяне и контрол на точката на рентабилност както за компанията като цяло, така и за отделни структурни поделения и проекти.
11. Анализ на ефективността на използването на ресурсите (включително труд), както за проекта, така и за отделите, организацията като цяло:
12. Извършване на оценка на ефективността на служителите на отделите.

Етапи на създаване на управленско счетоводство

1. Проучване на текущото състояние на счетоводството, разработване на методика за генериране на данни за отчети, изготвяне на набор от таблици, евентуално частично автоматично пълнене, за минимизиране на разходите за труд на служителите на клиента.

2. Настройка на Microsoft Power BI отчети за тестовия период, отстраняване на недостатъци.

3. Написване на методика за формиране на данни за отчети и правилник за формиране на отчети

3. Обучение на служителите за работа с регистри.

4. Създаване на корпоративно хранилище за ускоряване на обработката на информацията.

5. Методическа и техническа поддръжка на клиента.

Реализирани казуси за проектно счетоводство:

Реализирах успешно счетоводство на проекти и помогнах на клиенти в следните области:

1. Мрежа от бръснарници, които участват активно в продажбата на франчайзи и откриването на салони в регионите за своите клиенти.

2. Дърводелски цех, занимаващ се с производство на ексклузивни резбовани мебели, със среден цикъл на поръчка.

3. Архитектурно бюро, с дълъг цикъл на изготвяне на проектни и архитектурни проекти.

4. Производство на електронно оборудване със среден срок за изпълнение 210 дни.

5. Външноикономическа дейност, с производство на оборудване за заваръчни проводници по поръчка за държавни предприятия.

Получете лично търговско предложение за изпълнение на проектно счетоводство

Под "проектна организация" разбираме организация, чиято основна дейност е изпълнението на проекти, в които значителна разходна позиция са разходите за персонал.

Примерипроектантските организации, както бе споменато по-горе, са: изследователски институти (SRI), проектантски бюра (KB), проектантски институти (PI), развойни компании и доставчици софтуер, проектантски бюра, маркетингови и PR-агенции, одиторски, оценителски, консултантски фирми и др.

Във всички тези случаи "продуктът" на организацията е резултат от проектантска работа: доклад или статия за резултатите от изследователска, технологична, проектна и/или проектна документация, прототип, компютърна програма, рекламна кампания, професионално мнение, доклад, съдържащ препоръки и др. В същото време във всички случаи значителен дял от цената на "продукта" са разходите за поддръжка на екипа по проекта. Разбира се, материалните разходи и разходите за оборудване (много значителни, например за производството на прототипи и незначителни за консултации), могат да съставляват значителна част, но в тази статия няма да разглеждаме такива разходи.

Имайте предвид, че дейностите на проектантска организация могат да бъдат един от етапите на по-дълга верига на стойността. Например, проектантски институт може да участва в EPC / M-договора на инженерингова компания; индустриален изследователски институт - при изпълнение на научноизследователска и развойна работа при създаването на уникално оборудване или материали.

Какви са проблемите при управлението на икономиката на проекта и икономиката на организацията на проекта?

Класически дизайнерски организацииСъветската епоха (изследователски институти, конструкторски бюра, PI) всъщност нямаше проблеми с управлението на икономиката. Ресорните министерства одобриха работния план ("теми") за следващата година, както и персонала и фонда заплати... Икономическата самостоятелност на тези проектантски организации се реализира чрез изпълнение на договорна работа за отделни предприятия и организации. Обемът на такава работа обикновено беше малък.

При промяна на икономическия модел на страната много дизайнерски организации показаха известна инерция. Докато търгувате и производствени предприятия(които се характеризират с краткосрочен и средносрочен период на оборот) са се научили да управляват икономиката си (т.е. да решават проблемите с ценообразуването, прогнозирането, планирането, счетоводството и анализа на приходите и разходите), много класически дизайнерски организации (чийто период на оборот е дългосрочен) живее по стария начин: ценообразуването се изчислява с корекции за текущите цени, отчитането на разходите е котелно, печалбата от "науката" е символична, тъй като основната е от наемане на площи.

В определен момент осъзнавайки, че човек не може да бъде елемент икономическа система, в който действат нови принципи на икономическо управление, класическите дизайнерски организации започнаха да задават следните въпроси:

В новите икономически условия, нови дизайнерски организациикоито нямаха аналози в съветската епоха: конструкторски бюра, маркетингови и PR агенции, одиторски, оценителски и консултантски компании и др. Разбира се, всички горепосочени въпроси са от значение и за тях.

Отделен слой проблеми е свързан със спецификата на персонала, работещ в проектантските организации от изброените типове. Творческата работа на изследовател, инженер, дизайнер, „креативен човек” практически не се поддава на стандартизация; творческите личности като цяло не се вписват добре в рамките на правилата и разпоредбите, като се започне от „неподчинение“ на работния график на организацията и завършва с формата на представяне на резултатите от тяхната работа. Отношението им към материалното възнаграждение на труда им също е много разнообразно, независимо от неговото качество и сложност. Разбира се, възрастовите особености също оказват влияние. Предвид недостига на „генератори на идеи“, както и на интерпретатори на тези идеи, способни да ги доведат до търговски продукт, ръководителите на дизайнерски организации трябва да търсят специфични подходи за управление на екипа професионален персонал, форми и методи за стимулиране на тяхната ползотворна и рентабилна работа.

И така, проектантската организация имате нужда от инструменти за управление на разходите за отделни проекти и организацията като цяло, както и ефективни средства за стимулиране на професионални служители на организацията.

Нашето наследство и как то може да бъде приложено в нова среда

Какви инструменти за управление на икономиката на една проектна организация са наследили от съветската епоха?

Проект и строителни организациипри сключване на договор за изпълнение на проект въз основа на Референтни цени или други подобни нормативни документи, а оценка на проекта, като правило, в контекста на етапите на проекта, индивидуална работа или резултати; много по-рядко – в контекста на използваните ресурси. Въпреки това, за преговори между клиента и изпълнителя, последният не е необходим, тъй като управлението на ресурсите на проекта е вътрешна работа на проектантската организация.

Идеята за разчетно нормиране на стандартизирани работи и услуги е естествен продукт и инструмент на плановата икономика. Цените за ресурсите, които са в основата на цените за работа, бяха определени, интензивността на труда беше статистически изчислена и следователно цената на отделна работа беше добре дефинирана стойност, която не се променя в продължение на няколко години или дори десетилетия и не е необходимо да се да се дешифрира - балансът на работата и ресурсите беше намален на национално ниво.

Правени са опити за изготвяне на прогнозни норми и стандарти за научни изследователски работи... Спомня си С.И. Бережков, който ръководи през 80-те години. една от лабораториите на Централния научноизследователски институт по технологии на корабостроенето: „По инициатива на министерството през 1986 г. от института беше поискано да разработи стандартни модели на научноизследователска и развойна дейност, но така, че лабораторията да разполага с не повече от 3-5 стандартни модела. Всеки от четирите сектора на лабораторията, чрез значителни усилия в продължение на 3 месеца, успя да приведе разработките си в 5 типични схеми. Установеният "лимит" за лабораторията и института така и не беше достигнат, така че министерството скоро ограничи тази дейност."

Разходина проектантската организация за заплати бяха постоянни и следователно бяха взети предвид по метода на котела. Така че въпросът за икономическа ефективност на отделен проект, дори да бъде доставен, не можа да получи отговор.

В новите икономически условия подходът към ценообразуването се промени коренно. Първо, цените на ресурсите станаха по-малко стабилни. На второ място, организационните и техническите условия за извършване на работа са се променили: технологии, инструменти, оборудване, материали, принципи на взаимодействие между изпълнителите. Трето, балансът между работата и ресурсите вече се събира поотделно от всеки пазарен икономически субект. И накрая, четвърто, никой не участва централно в нормирането.

Традиционната оценка вече е средство за комуникация между клиента и изпълнителя, което далеч не винаги е ефективно, но е единственото възможно в сегашните условия.

За изследователски проекти, както и за много нови видове проектантска работаи нормите за оценка на услугите (PR, маркетинг, консултации, дизайн) в класическия смисъл не могат да съществуват по принцип. Имайте предвид, че тези произведения и услуги са доминирани от нестандартна, творческа, интелектуална работа. Делът на такива работи и услуги в БВП на страната само ще се увеличава в бъдеще.

По този начин управлението на разходите и, в по-широк план, на икономиката на отделен проект и проектантската организация като цяло вече е "личен" проблем за всяка проектантска организация. Опитите да се използват традиционните оценки за това, дори ако са коригирани за текущите цени, са неправилни, тъй като изчислените норми решават проблема с управлението приходиорганизацията на проекта, а не нейната разходитъй като са прикрепени към резултатътработа, а не да ресурсизпълнявайки го.

За съжаление, съществуващите насоки за организация на работата по проекта описват достатъчно подробно процедурната част от управлението на проекти, но само в малка степен се отнасят до въпросите за управление на икономиката на проекта. Това не е изненадващо, тъй като икономиката на даден проект зависи както от спецификата на самия проект, така и от обичаите на организацията, която го изпълнява.

В същото време няма много принципно различни подходи за решаване на икономическите проблеми на проектантската организация. Ще ви разкажем за два модела на управление, които ви позволяват да решавате тези проблеми по различни начини.

Модел "на парче".

Същността на модела

Работата на служителя се заплаща на парче, в зависимост от обема и сложността на задачите, изпълнявани от него в проекта. Фиксираната част от заплатите е изключително незначителна. Интензивността на труда на служителите не се взема предвид.

Бюджет на проекта

Доходна частбюджетът на проекта се формира на договорна основа, като се определя цената на отделните работи. Например, могат да се използват справочници с основни цени или техни аналози, като се вземат предвид коригиращи фактори. Приблизителната долна граница на стойността на проекта е заплатите, които също се определят според прогнозните ставки.

Разходна частбюджетът на проекта се формира на принципа "разходи = приход - установена печалба". Разходите за труд се разпределят на специализирани отдели (или служители) въз основа на цената на съответната работа, фиксирана в договора или по друг начин, например от таблици на относителната цена (в проценти) на раздели от проектната документация, все едно и също справка ценови ръководства.

Ръководителят на специализирания отдел разделя работата на задачи и разпределя получената сума между служителите на своя отдел - изпълнителите на задачите. Изпълнителят получава договорената сума, ако задачата е изпълнена от него с надлежно качество не по-късно от определения срок.

Планът за интензивност на труда на проекта не се създава, тъй като основната част от заплатата на служителите е на парче, много по-малка част е постоянна, в рамките на минимума, определен от закона. Началникът на отдела следи за натовареността на служителите и числеността на персонала.

В същото време липсват инструменти за отчитане и планиране на натовареността на персонала. Моделът има свойството на саморегулиране, тъй като разтоварен служител или ще се състезава за задачи, или ще напусне организацията според сами по себе си, претоварен служител ще откаже нови назначения. Ръководителят на отдела практически не губи нищо, ако задържи някакъв излишен ресурс, тъй като е евтин в състояние на "студен резерв".

Процедурата за отчитане на разходите за труд за конкретен проект е проста: разходите в размер, равен на цената на задачата, се начисляват към цената на проекта, ако задачата е предадена на ръководителя на проекта (и / или ръководителя на отдела) с надлежно качество не по-късно от определеното време.

Оценка на ефективността на проекта

В разглеждания модел оценката на пределната рентабилност на проекта е тривиална, тъй като действителните разходи съвпадат с планираните поради начина на формиране. Няма данни за анализ на интензивността на труда. Интерес представлява оценката на актуалността на проекта като цяло и на отделните задачи в частност.

Комбинираният показател е пределната рентабилност на проекта (в% годишно), изчислена по стандартната формула:

В този случай планираните и действителните стойности на първата фракция (пределна възвръщаемост на разходите) съвпадат.

Индикаторът за рентабилност на проекта може да се използва, когато решавате дали да включите потенциален проект в портфолиото от проекти на проектна организация. Разбира се, рисковете на проекта трябва да се вземат предвид.

За да се оцени ефективността на персонала, се използва годишната продукция на служителя (цената на проектните задачи, изпълнявани от този служител на година).

Модел "заплата".

Същността на модела

Постоянната част от заплатата на служителя, в зависимост от ситуацията на пазара на труда и възможностите на организацията, е значителна в сравнение с променливата част, която зависи от ефективността на задачите по проекта. Фиксирана част от заплатата (заплатата) се изплаща на служителите, независимо от заетостта им по проекти, но се води подробен отчет за времето, прекарано от всеки служител, както за проекти, които изпълнява, така и за други категории.

Бюджет на проекта

Доходна частбюджетът се прогнозира въз основа на експертна оценка на трудоемкостта на специалисти с различна квалификация (в нормативни часове) и техните външни почасови ставки. По правило общата сума подлежи на обсъждане между клиента и изпълнителя и следователно планираните цифри първоначално не претендират за по-точни. Ориентировъчният под е цената на проекта въз основа на вътрешните ставки на служителите.

Разходна частот бюджета на проекта, който отразява заплатата на изпълняващия служител, се изчислява като произведение на интензивността на труда от вътрешната ставка на служителя, която отразява разходите за неговия човекочас. Тази цена включва директно: заплата, такси върху нея, застраховка на служителите; косвено можете да разпределите разходите на отдела, общите разходи на организацията.

Управление на интензивността на проекта

Работният план е в основата на финансов бюджетпроект.

Планираната интензивност на труда се формира, както беше казано, въз основа на експертни оценки въз основа на опита от извършване на подобна работа. Ако е невъзможно да се предвиди трудоемкостта на целия проект, той се разделя на етапи, според резултатите от всеки от които се определя интензивността на труда на следващите. От плана за натовареност става ясно кои специалисти са необходими за изпълнение на проекта и как ще бъдат натоварени.

С напредването на проекта конкретни изпълнители посочват времето, прекарано в този или онзи проект, във времевата карта на седмична база. В допълнение, времевата карта посочва времето за извършване на непроектна работа по указания на ръководството на организацията, времето за обучение и развитие (в рамките на плана, съгласуван с ръководството), времето на ваканции и боледуване и незаето време.

Времето, приписано на конкретен проект, от една страна, се контролира от ръководителя на проекта (потвърдено от неговия подпис), от друга страна, от администрацията на организацията (контролира се натоварването на персонала). Следователно служителят посочва правдоподобни числа, въпреки че ръководителят на проекта, служителят и администрацията имат различни интереси. Ръководителят на проекта вижда действителната картина на изразходването на трудови ресурси в отчета за изпълнението на бюджета на проекта.

Времето, действително разпределено според времевата карта за всеки проект, се умножава по вътрешната часова ставка на служителя и се отнася към действителната цена на проекта.

Оценка на ефективността на проекта

В разглеждания модел действителната разходна част може да се различава от планираната. Спестяването на трудоемкост при постигане на приемливи качествени резултати означава ефективно използване на ресурса. Поради това е от интерес да се анализира пределната рентабилност на проекта. Има смисъл да се анализира навременността на проекта и отделните задачи. Комбинираната оценка може да бъде получена чрез изчисляване на пределната рентабилност на проекта, като се използва горната формула.

Имайте предвид, че ако персоналът е недостатъчно използван, няма смисъл да се следи рентабилността на отделните проекти. Иначе рентабилността е един от критериите за включване на проект в портфолиото на организацията.

Оценка на работата на персонала

За оценка на ефективността на персонала се използват следните:

• коефициент на натоварване (пропорцията на календарното време, приписана от служителя на изпълнението на проекти);
• нормата на производство на норми (броят на стандартните часове, генерирани от служител за един човекочас при работа по проекти);
• годишната продукция на служителя (сумата от дяловете от приходите от проекти, приписани на този служител за година).

Коефициентът на използване е необходим за планиране на броя на персонала. На първо място, това показва недостатъчно използване и ви позволява да анализирате причините за него.

Скоростта на развитие на нормите показва колко ефективно служителят използва работното си време, както и колко правилни са били оценките за интензивността на труда на проекта на етапа на неговото стартиране. В допълнение, коефициентът се използва за прогнозиране на годишния бюджет на отдела (или на цялата проектантска организация): знаейки този коефициент и планирания персонал, можете да изчислите „пропускателната способност“ на подразделението в стандартни часове, откъдето, като използвате прогноза на пазарните почасови ставки, оценка на максималния възможен приход.

Скоростта на производство на норми помага да се свърже рентабилността на отделните проекти с рентабилността на организацията като цяло. Ако това съотношение е по-малко от 100%, тогава от рентабилността на проектите, най-общо казано, рентабилността на организацията като цяло не следва. Ако това съотношение е повече от 100%, тогава дори ако отделните проекти са нерентабилни, организацията като цяло може да бъде печеливша.

Годишната продукция на служителя е финансова оценкаефективно използване на работното време. Може да се използва за годишен бонус на служител.

Опит на проектантски организации

Изследователски проекти на РФФИ и МНТЦ

Организацията на финансирането на изследователски проекти на RFBR и МНТЦ се сравнява от A.G. Конопляников, доктор на биологичните науки, професор, ръководител на лабораторията за полирадиомодификация на МРЦ РАМН, която участва в изпълнението на проекти от двата вида.

Проектите на RFBR са типични проекти на парче с ниво на финансиране от 300-400 хиляди рубли. годишно с продължителност 2-3 години до 700 хиляди рубли. на година (за проекти, в които се разработват проблеми, които са официално признати за важни за държавата). За успешното изпълнение на проекта е необходимо участието на специалисти от различно естество: първо, организатор-мениджър на проекта, който трябва как да генерира нова идеяизискващи експериментално развитие, така че бъдете умел мениджър, който може да събере и контролира екип от изпълнители, и второ, изпълнители, които са готови за сравнително малко пари в краткосрочензавърши необходимата част от работата. Добре е екипът да има свой собствен „ОТК“ в лицето на специалист(и), който(и) е(а) насочен(и) към критика на интерпретацията на получените научни резултати, и свой „генератор на идеи“. Това прави такъв екип жизнеспособен по отношение на неговото развитие във времето и способността да генерира и решава нови научни проблеми.

В проекти на ISTC, които се финансират по-значително (от 300-400 хил. долара за 2-4 години), с общия характер на организацията на работа на парче, беше направен опит изпълнителите да се разделят на категории, като се посочи техните ставки и максималната продължителност на работата на изпълнителя през годината (обикновено не повече от 50% от общата продължителност на работата на година), което в известен смисъл прави организацията на такава работа подобна на тази, извършвана със заплащане на " модел на заплата.

A.G. Конопляников отбелязва, че нивото на постиженията на ISTC обикновено е по-високо от това на RFBR. Възможно е по-големият успех на проектите на МНТЦ да се дължи основно на нивото на тяхното финансиране, а не на останалите характеристики на проектите на тези две организации.

Научно-производствена асоциация

Според финансовия анализатор на компанията M.A. Есенина, чиято област на отговорност включва формирането на бюджета на компанията, липсата на средства за икономическо управление позволява нерационално използване на работното време, което често се оказва причина за неспазването на срока за работа. Промяната в сроковете от своя страна води до необходимостта от текущи корекции на бюджета за продажби.

Изборът на оптималния модел за управление на разходите за проекти, според M.A. Есенина, се влияят от следните фактори.

Моделът "на парче" работи само когато е възможно точно да се определи цената на работата, без да се използва разпределяне на времето. В този случай можете да намалите разходите, тъй като работниците на парче (например дизайнери) могат да работят у дома. В нашата компания този вариант се практикува, но не при всички дизайнери. Само няколко са спечелили доверието и могат да изпълнят дадения им обем висококачествено и сравнително бързо. Друга положителна характеристика е, че можете да отсеете неефективните служители. Некачествената работа може да послужи като причина.

Заплахите за модела на заплащане включват: надценяване на цената на труда на служителя, неговите възможности, неправилна експертна оценка на работното време и редица други причини, дълъг престой. За проектантската организация и по-специално техници, това не е много подходящо, тъй като способностите им са различни по много причини (ниво на квалификация, опит, човешки възможности). Но "цената" на счетоводител, адвокат, чистач е лесна за оценка, тъй като е възможно точно да се определят разходите за труд за конкретна операция (фактуриране, изготвяне на договор, почистване на помещенията).

Една от първите стъпки, които се предприемат в момента към рационалната организация на труда във фирмата, е разработването на критерии за оценка на ефективността на служителите (включително административен и управленски персонал) за по-нататъшно сертифициране.

ИК "СИБИНТЕК"

В Дирекцията за услуги и информационни системи на инвестиционна компания СИБИНТЕК (офис в Москва) има модел „заплата“. В рамките на този модел се планира да се унифицират подходите за управление на икономиката на проекти в широк регионална мрежафирми.

Според A.L. Савин, заместник-директор „Информационни системи“ на Дирекция „Обслужване и информационни системи“ на Инвестиционна компания СИБИНТЕК, при избора на оптимален модел бяха взети предвид следните съображения.

Моделът "заплата" ви позволява да повишите ефективността на служителите, да намалите разходите и да запазите висок дял от отговорността на ръководството на организацията за нейния бизнес. В рамките на модела „на парче“ организацията прехвърля значителна част от отговорността за липсата на поръчки върху служителите. В същото време се губи управляемостта на специалистите, тъй като хората започват да пълзят на места, където има поръчки. И в условията на недостиг на персонал за решаване на подобни проблеми на пазара на труда и значението на екипната работа по проекти, това обстоятелство сериозно намалява ефективността на организацията като цяло. Практиката показва, че подобни организации, работещи по модела „на парче“, изпитват значителни затруднения и напускат пазара.

При формиране на бюджета на проекта интензивността на труда се оценява от експерти, след което прекараното време се взема предвид след факта в контекста на проектите. В същото време се контролира времето, отделено за проекти, да е поне 75% от общото работно време. 10% от общото време е посветено на неактивно време, а останалите 15% са посветени на професионалното развитие.

Ръководителят на проекта отговаря за изпълнението на бюджета на проекта. Ефективността на проекта се оценява от нивото на пределна рентабилност.

За отчитане на работното време се използват MS Project Server + Web Access, както и MS Excel и MS Project. Малки организационни трудности бяха свързани с въвеждането на такава счетоводна система. Нямаше технически затруднения, тъй като системата вече беше инсталирана и разгърната на сървърите на организацията. Друго предизвикателство е необходимостта от обучение на потребителите (мениджъри на проекти и специалисти) да използват този инструмент.

MFA Consulting

А.М. Кел, управляващ партньор на MFA Consulting, отбелязва, че въпросите за управление на икономиката на консултантските проекти и компанията като цяло са много актуални, тъй като разходите за труд в консултирането се колебаят в района на 70-80% от крайна ценаи се класифицират като постоянни разходи. Това е същото оперативен лост, с помощта на които компанията може да реализира значителни печалби, ако персоналът е зает, или, в противен случай, значителни загуби.

Натовареността на служителите по проекти и за цялата година се планира, както следва. Първо се определят планираните годишни обеми на работа, след което въз основа на това се изчислява годишното търсене на персонал. Предполага се, че около 30% от работното им време служители няма да участват в проекти. Съответно обикновено се планира малък дефицит на персонал. Въз основа на планираната нужда се извършва набиране или съкращаване на персонал. Съкращенията на персонала най-често означават намаляване на броя на новоназначените служители, а не съкращения.

Всеки служител има вътрешна ставка, която зависи главно от разходите за този служител. Ръководителят на проекта създава екип по проекта и определя бюджета на проекта въз основа на вътрешни тарифи. Тъй като един от оценените показатели за изпълнение на мениджъра е изпълнението на проектните бюджети, мениджърът няма да включва допълнителен персонал в проекта. В същото време мениджърът няма да допусне липса на персонал или „липса на квалификация“ по проекта.

В случай на краткосрочно намаляване на степента на използване на персонала, ръководството трябва да използва служителите по така наречените вътрешни проекти, насочени към подобряване на различни фирмени процеси, обучение, разработване на марка и подобряване на други бизнес процеси на компанията.

Краткосрочна оценка на служителите се извършва от ръководителя на проекта директно по време на изпълнението на проекта. Всеки служител на компанията се оценява два пъти годишно. Показателите за използване на персонала или показателите за изпълнение на бюджета на проекта са важни, но далеч не са решаващи при оценката на персонала.

За управление на бюджетите на проекти и проследяване на работното време на служителите, компанията използва специализирана програма, която ви позволява да анализирате основните показатели възможно най-бързо, за някои показатели - онлайн.

Основната трудност при въвеждането на средства за управление на бюджета е вземането на решение за необходимостта от прилагане на програма за управление на разходите. Втората трудност е съпротивата срещу промяната. След като решението е взето, е необходимо да се приложи бързо и решително, за да се появят първите резултати възможно най-скоро. Техническите трудности при внедряването на такива системи са незначителни.

Според AM Kehl е препоръчително да се използва модел на „заплата“ в консултирането, тъй като работата на консултанта е творческа по природа, която не може да бъде стандартизирана, репутацията на компанията зависи от качеството на работата, а отношенията между контрагентите са изградена на дългосрочна основа. Освен това компаниите, използващи модела „заплата“, са насочени към бързо развитие собствен персонал, относно неговото задържане и издигане в кариерата. Моделът "на парче" не предвижда това.

CiG Business Consulting

Авторът на статията, директор финансово и управленско консултиране в CiG Business Consulting, заедно с колеги, разработиха и внедриха система за управление на бюджета на проекта в рамките на модела „заплата“ в консултантската компания CiG Business Consulting.

При липса на стандарти за вложен труд за консултантски проекти, моделът е инструмент за управление на приходите и разходите на проекта. Моделът „заплата” е отговорен за консултантския бизнес, свързан с разработването на нестандартни решения, тъй като създава стабилни условия на работа за служители с психологически тип „изследовател”. Стимулиращият ефект върху персонала в тази ситуация е неосезаем.

Трудностите при въвеждането и използването на модела "заплата" са свързани основно с изчисляването на вътрешната ставка - цената на човекочаса на служителя. Трябва внимателно да подхождате към състава на разходите, включени в тази цена. Не винаги е разумно и удобно да се включват в него някои осчетоводени режийни разходи, тъй като тогава вътрешната ставка ще трябва да се преизчислява при всяка промяна на числеността на компанията, площта на наетите помещения и т.н. От друга страна, тъй като вътрешната ставка служи като по-нисък референтен показател за външната ставка (тоест продажната цена на работата на служителя), разумно е да се включат осчетоводени режийни разходи, които не се променят за шест месеца или един- годишен период като част от вътрешния курс. Във всеки случай е разумно да се оцени ефективността на проекта чрез пределната рентабилност и пределната рентабилност.

В рамките на модела на заплатата, планирането на натовареността на персонала става много важно. Като се има предвид естеството на работата на консултанта, както и неговите психологически характеристики, е необходимо да се предвиди, че от 100% от годишния фонд от време 10 - 20% ще бъдат посветени на личностно развитие, обучение, развитие от методи и технологии за организацията, 60 - 80% от времето ще бъде изразходвано за работа в проекти, останалите 10 - 15% - неактивно време (ваканция, отпуск по болест и др.). Прекалено плътното натоварване по проекти, както показва практиката, е демотивиращ фактор. Разпределението на работното време за година или шест месеца се договаря от служителя с ръководството на фирмата и се отразява в личен план... Като част от оценката на служителите се проверява изпълнението на личния план.

Условия за ползване на моделите

Нека сега да обсъдим условията за използване на моделите "на парче" и "заплата". Таблицата по-долу се опитва да изброи специфични чертипроекти, персонал и организации, чието присъствие влияе върху вида на модела, който е най-подходящ за решаване на въпроси за управление на икономиката на проекти и организацията на проекта като цяло. Поради разнообразието от практически ситуации, изброените в една колона знаци са по-скоро свързани чрез съюза „или“, отколкото „и“.

За да изберете най-подходящия модел в конкретна ситуация, в таблицата е необходимо да маркирате онези признаци, които го характеризират. По-подходящият модел ще бъде този, в чиято колона се намират повече от отбелязаните характеристики.

Вариации на тема

Таблицата по-горе показва, разбира се, екстремни ситуации. Въпреки факта, че са чиста форма»Внедряват се в много организации, като се използват и различни междинни модели. Ето някои "степени на свобода", които можете да използвате, за да "поберете модела по размер":

• Една от настройките на модела е съотношението на основната и първокласната част на материалната награда. Може да се променя в зависимост от стабилността на икономическата ситуация, преобладаващия тип мотивация на персонала.
• Възможно е различни части на една и съща организация да работят по различни модели.
• При определени условия можете да използвате аутсорсинг модел, съчетаващ положителните черти на моделите „на парче“ и „заплата“.

Нека разгледаме по-отблизо последния модел. По подразбиране описаните по-горе модели "на парче" и "заплата" се основават на предположението, че служителите, необходими за завършване на проекта, принадлежат към постоянен персоналфирми. Това несъмнено е оправдано, ако темите на реализираните от организацията проекти са приблизително хомогенни и следователно необходимостта от специалисти с определена квалификация е ясна. Ако предметът на проектите може да варира и самият поток от проекти не е достатъчно стабилен, тогава по-жизнеспособен модел е, при който организацията може да привлече необходимите свободна практикаслужители, с които са установени или могат да бъдат създадени партньорства в разумен период от време.

При аутсорсинг модела постоянният персонал на организацията включва служители, занимаващи се с продажба на проекти, висококвалифицирани ръководители на проекти от общ профил и асистенти; извън щат - служители със специална квалификация. Икономическата картина в този модел изглежда доста хармонична: скъпият „гръбначен“ персонал и евтините асистенти работят по „модела на заплатата“ и всъщност „вършат бизнес“ на организацията; фрийлансърите работят по модел „на парче“, генерирайки разходи само при необходимост.

Аутсорсинг моделът е доста разпространен сред организациите, занимаващи се с нови видове дизайнерски работи и услуги (PR, маркетинг, консултации, дизайн). Например, според този модел през 1998-2005г. в Русия беше осъществен мащабен проект TERF, който в действителност се състоеше от няколко десетки консултантски проекта по различни теми (маркетинг, подобряване на производствената ефективност, финансово управление, информационни технологии, управление на персонала и др.).

Как да изберем и приложим оптималния модел?

За да определите кой модел е най-подходящ за вашата организация, трябва да получите отговори на следните въпроси:

При въвеждането на конкретен модел на управление на икономиката на отделни проекти и организацията като цяло е необходимо:

• Определете ключови показатели за ефективност за проекти, отдели и организацията като цяло.
• Класифицирайте видовете разходи, свързани с проекта, подчертайте сред тях преки и косвени.
• Разработете формата на бюджета на проекта, бюджета на звеното / организацията.
• Опишете в правилника процедурата за прогнозиране, планиране, отчитане и наблюдение на изпълнението на бюджета на проекта и бюджета на звеното / организацията, фиксирайте отговорността длъжностни лицаорганизации за управление на бюджета.
• Вземете необходимите стъпки за автоматизиране на управлението на бюджета.

Резултати

При цялото разнообразие от видове организации, чиято дейност е организирана на принципа на проектиране, и видовете проекти, които изпълняват, малкото модели за управление на икономиката на проектите и организацията като цяло са се доказали добре на практика. То:

• Модел "на бройка", при който заплатата на служител на организацията се състои от предварително договорените разходи за индивидуални задачи, изпълнявани от него, като работното време на служителя не се запазва;
• Модел "Заплата", при който служител на пълно работно време на организацията получава заплата независимо от обема на изпълняваните задачи, но се води подробен запис на работното време на служителя;
• аутсорсинг модел, при който служителите на пълен работен ден работят по модел "заплата", а на свободна практика - по модел "на парче".

Всеки един от моделите е ефективен при определени условия, в зависимост от спецификата на изпълняваните проекти, персонала и бизнес позицията на организацията. Анализът на тези условия, както и отчитането на очертаната практика, ще позволи на организацията да избере най-подходящия модел за нея.

1 Ръководство за Съда от знания за управление на проекти (Ръководство PMBOK®). Трето издание, 2004 г., раздел. 1.2.1.

2 Комплексен договор за инженеринг, доставки, строителство и управление.

3 Разбира се, когато стартирате проект, в допълнение към работещиикономически ползи, които организацията често преследва стратегическиползи (усвояване на нов продукт, създаване на ноу-хау, навлизане на нови пазари). В последния случай оперативната загуба всъщност означава инвестиция на организацията в проекта, насочена към получаване на оперативни ползи в бъдеще.

4 Регламентиразработени от индустриални институти и одобрени от съответните отдели.

5 Системата за прогнозно ценообразуване, базирана на ведомствените норми, която съществува в Русия, е уместно описана от експертите като „инструмент, който позволява на клиента да се присмива на изпълнителя“. Както знаете, "асата"-стиматори, използвайки съществуващата регулаторна рамка абсолютно законно, могат да променят прогнозната цена на работата до 20% в двете посоки.

7 Работен лист за работно време, който за разлика от графика показва не само времето на присъствие на служителя на работа, но и разпределението на това време по индивидуални произведения, задачи и др.

8 Руската фондация за фундаментални изследвания.

9 Международен научно-технологичен център.

10 Център за медицински радиологични изследвания на Руската академия на медицинските науки, Обнинск.

11 НПО (Санкт Петербург) извършва широк спектър от дейности: научноизследователска и развойна дейност, научноизследователска и развойна дейност, разработване на проектна документация, програмиране и др. По искане на ръководството на НПО не се посочва подробна информация за организацията.

12 Изследователски и проектантски институт "Новосибирсктеплоелектро-проект" (Новосибирск) е част от OJSC "Siberian ENTTs", принадлежащ към E4 Group, и се занимава с проектиране инженерни системи, геодезически, геофизични, сондажни работи, проектиране, монтаж, поддръжка на електрически мрежи и системи.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Москва) извършва проектиране и проучване и строително-монтажни работи в енергетиката (високоволтови линии, подстанции до 500 kV, малко и средно производство, котелни, топлоелектрически централи, топлопроводи и паропроводи), доставки на оборудване и материали, проекти до ключ, организация на проектно финансиране, консултантски услуги в електроенергетиката, ремонт и поддръжка.

14 IC "SIBINTEK" (Москва) предоставя пълен набор от услуги в областта на ИТ аутсорсинг и сервизна поддръжка на предприятия, системна интеграция, разработване и внедряване на информационни системи, проектиране и създаване на ИТ инфраструктура, комуникационни услуги, както и оборудване доставки.

15 Компанията "MID-Consulting" (Москва) предоставя консултантски услуги в областта на управлението и стратегическото консултиране.

16 CiG Business Consulting (до март 2008 г. - "AxionBKG", Москва) предоставя услуги в областта на управленското, финансово и инвестиционно консултиране.

17 TERF (Механизъм за преструктуриране на предприятия на Tacis) проект за преструктуриране на предприятия по TACIS (техническа помощ заОбщността на независимите държави) на Европейския съюз, за ​​да помогне за ускоряване на процеса на икономически реформи в ОНД.

18 Виж, например, Еляшевич А.М., Жизнени ценности на психологически типове. // Топ-мениджър, юли-август 2004 г., стр. 74-79.

Функцията за отчитане на проекта се активира от съответната опция в менюто Усилия и проекти:

След това директорията Projects става достъпна:

Сред подробностите за проекта трябва да се посочи държавата:

И Клиентът:

Вариант Позволете да отпишете разходите по проектакато цяло позволява приписването на свързаните разходи за труд не на конкретни задачи на проекта, а на целия проект:

Планът е представен под формата на верига от задачи на различни нива на гнездене, което е обичайно за счетоводството на проекта:

Можете да създадете план ръчно или да го импортирате от MS Project:

Задачите могат да се местят със стрелки:

Планът има няколко опции за представяне:

Например Гант:

1. водят записи на данни в контекста на проекти.
2. задайте структурата на проекта - проектни задачи, техните срокове и изпълнители.
3. заредете проектни данни от Microsoft Project.
4. варианти 1 и 2 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.37 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. Използвайки функционалността на проекти, можете:

1. автоматизиране на изпълнението на проекта.
2. изчисляване на плана на проекта и проследяване на планираните и действителните срокове и разходи за труд на проектните задачи.
3. контролират изпълнението на задачите по проекта и проекта като цяло.
4. варианти 1 и 3 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.07 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. Активиране на отчитане на проекти в системата:

1. се извършва в системните настройки с помощта на флага "Пазете записи на проекти".
2. в системните настройки е зададен режимът на използване на функционалността "Проекти" (деактивиран, стандартен, разширен).
3. функционалността "Проекти" не може да бъде деактивирана, тъй като е част от счетоводния механизъм в 1C: Документооборот.

Въпрос 07.31 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. Когато флагът „Отчитане на проекти“ е зададен в системните настройки, автоматично се задава флаг, който не може да бъде изчистен:

1. използвайте типове проекти.
2. следете планираните разходи за труд в бизнес процесите.
3. водят отчети за действителните разходи за труд.
4. варианти 2 и 3 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.24 от изпит 1C: Професионален документооборот. След активиране на отчитането на проекти се появява атрибутът "Проект":

1. във входящи, изходящи, вътрешни документи
2. файлове и събития.
3. бизнес процеси и задачи.
4. варианти 1 и 3 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Реквизити в документите:

Във файлове:

В събития:

В задачата:

1. входящи, изходящи, вътрешни документи.
2. файлове и събития.
3. бизнес процеси и задачи.
4. варианти 1 и 3 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.34 от изпит 1C: Професионален документооборот. Проектът може да има следните състояния:

1. иницииран, планиран, в ход, завършен.
2. иницииран, планиран, в ход, спрян, завършен.
3. планиран, иницииран, планиран, в ход, спрян, завършен.
4. планиран, иницииран, планиран, в ход, спрян, завършен успешно, завършен.

Въпрос 07.10 от изпит 1C: Документооборот Professional. Клиентът в картата на проекта може да бъде:

1. кореспондент, отдел, потребител.
2. кореспондент или отдел (посочвайки кой е отговорен за проекта).
3. кореспондент или ръководител на отдел.

Въпрос 07.41 от изпит 1C: Професионален документооборот. Разходите за труд на изпълнителите по проекта:

1. може да бъде отписан като цяло, ако поставите отметка в квадратчето „Разрешаване на отписване на разходите за труд за проекта като цяло“.
2. винаги може да се припише както на проекта, така и на задачите за проектиране.
3. може да се припише само на дизайнерски задачи.

Въпрос 07.09 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. За да отидете на плана на проекта в картата на проекта или в списъка с проекти, трябва:

1. използвайте бутона "Отворен план".
2. използвайте командата "План на проекта" от менюто "Всички действия".
3. използвайте командата Project Plan в лентата за навигация.

Въпрос 07.04 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. Формулярът за план на проекта съдържа:

1. списък на задачите на проекта, които са организирани в йерархична структура.
2. списък на етапите на проекта, със срокове и отговорник за етапа.
3. диаграма на Гант, която визуално отразява плана на проекта.
4. варианти 1 и 3 са правилни.
5. варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.03 от изпит 1C: Специалист по управление на документи. Във формуляра „План на проекта“ задачите на проекта могат да се разглеждат в следния режим:

1. Планиране, завършено.
2. Планиране, контрол на изпълнението.
3. Анализ на разходите за труд.
4. Варианти 1 и 3 са правилни.
5. Варианти 1, 2 и 3 са правилни.

Въпрос 07.22 от изпит 1C: Професионален документооборот. О Показват се ленти на диаграмата на Гант различни цветовеза индикация:

1. текущото състояние на изпълнение на задачата.
2. текущото състояние на задачата и нейното просрочие.
3. текущото състояние на задачата и комбинация от начална и крайна дата на задачата просрочени.