Курсова работа: Бюджетиране в предприятието (например ресторант). Финансово планиране и развитие на бюджета на компанията Кой участва във формирането на бюджета

5. Технология на съставяне на бюджета на предприятието

Технологията за бюджетиране на предприятията е демонстрирана по -долу с много прост пример, който описва връзката между отделните показатели в бюджетните таблици и връзката между общите суми на отделните бюджетни таблици като цялостния бюджет. Следната система от предположения беше възприета като опростяващи фактори:

• бюджетните таблици се съставят въз основа на разделянето на годината на тримесечия,
• компанията произвежда и продава един вид продукт,
• дружеството не е данъкоплатец по добавена стойност,
• всички косвени данъци, които са включени в брутните разходи, автоматично се вземат предвид като част от базовите показатели, въз основа на които се определят (например заплатите се планират заедно с начисленията),
• Данъкът върху дохода се изчислява по опростена схема - печалбата се изчислява въз основа на резултатите от работата на компанията за годината, след което равномерно се разделя на четири части.

Обърнете внимание, че тези опростявания не са от фундаментален характер, а служат единствено за гарантиране на простотата и яснотата на технологията за бюджетиране.

Така че, нека компанията започне да подготвя краткосрочен финансов план за следващата година на планиране. В съответствие с установената традиция, финансовият мениджър изготвя система от бюджети на тримесечие, като е получил данни за прогнозните обеми на продажбите от маркетинговия отдел.

Наборът от събрана информация е представен по -долу. Трябва да се отбележи, че първоначалните данни обикновено се представят на блокове в съответствие със списъка на бюджетите, които се разработват от финансовия мениджър на предприятието.

Прогнозата за обемите на продажбите и цените се използва като първи блок от първоначални данни:

Делът на плащането в брой през това тримесечие е 70% от общите приходи, останалите 30% се изплащат през следващото тримесечие. Планирано салдо Завършени продуктив края на периода на планиране (тримесечие) е 20% от обема на продажбите на бъдещия период. Запасите от готова продукция в края на годината са планирани в размер на 3 000 продуктови единици. Необходимият обем материал на единица продукция е 5 кг, а цената на един килограм суровина се оценява на 60 копейки. Остатъкът от суровини в края на всяко тримесечие е планиран в размер на 10% от търсенето за бъдещия период. Оценката за необходимия материал в края на годината е 7 500 кг. Плащането на доставчика за суровини се извършва при следните условия: делът на плащането за материали, закупени през определено тримесечие, е 50% от цената на закупените суровини. За останалите 50% от суровините доставчикът предоставя разсрочено плащане, което трябва да бъде изплатено през следващото тримесечие. Плащането за директен труд се извършва при следните условия: разходите за труд на основния персонал за единица продукция са 0,8 часа. Цената на един час заедно с таксите е 7.50 UAH.

Режийните разходи се представят отделно от променливи и фиксирани части. Планирането на променливите разходи се основава на стандарта от 2 UAH. за 1 час работа на основния персонал. Фиксираните режийни разходи се изчисляват на 60 600 UAH. за тримесечието, от които 15 000 гривни се падат на амортизация.

Разходите за внедряване и управление също са планирани в две части - променлива и постоянна. Променливият процент е 1,80 UAH. на единица продадени стоки. Планираните фиксирани административни и управленски разходи са показани по -долу:

Компанията планира да закупи оборудване в размер на 30 000 UAH. през първото тримесечие и 20 000 UAH. - през второто тримесечие.

Планираният размер на дивидента е 40 000 годишно, равномерно разпределен по тримесечия. Компанията има възможност да тегли банков заем с 10% годишно. Освен това изплащането на лихви се извършва едновременно с частичното погасяване на главницата по дълга, когато лихвата се начислява само върху погасяващата се част от заема.

Освен това ще приемем, че ставката на данъка върху дохода е 30%.

Състоянието на активите и пасивите на предприятието в началото на планирания период е представено под формата на баланс (виж Таблица 19).

Раздел. 19. Начален баланс на предприятието

Въз основа на горните данни е необходимо да се изгради система от корпоративни бюджети. Изчислената система от бюджети включва:

1. Бюджет за продажби.

2. План за производство на продукти (компанията произвежда единичен продукт).

3. Бюджетът за разходите за основни материали.

4. Разходен бюджет.

5. Режиен бюджет.

6. Разходен бюджет

7. Бюджет за административни и маркетингови разходи.

8. Планиран отчет за приходите и разходите.

9. Паричен бюджет.

10. Планиран баланс.

Бюджет за продажби с график за получаване на пари от потребителя. Този бюджет е изготвен, като се използва прогноза за продажбите, цените на крайния продукт и съотношенията за събиране. За разглеждания пример бюджетът за продажби е представен в таблица. двайсет.

Раздел. 20. Бюджетът за продажби на предприятието и графикът за получаване на пари (UAH)

Първите два реда на таблицата. 20 са просто презаписани от първоначалните данни. Линията на приходите се получава чрез умножаване на обема на продажбите по цената. Когато се планира получаването на пари, се взема предвид, че приходите от продажби за текущия период идват под формата на пари само със 70%, останалата част идва в следващия период.

През първия период компанията планира да получи пари по сметки на длъжници в размер на 90 000 UAH. Тази стойност се взема от началния баланс на предприятието. Освен това през първия период компанията получава в брой 70% от приходите от първия период в размер на 200 000 UAH, което е 140,000 UAH. В резултат на това очакваният размер на постъпленията през първия период е 230 000 UAH. През втория период предприятието очаква да получи 30% от приходите за първото тримесечие и 70% от приходите за втория период. Общо това възлиза на 480 000 UAH. Всички останали бюджетни показатели се изчисляват по същия начин. В съответствие с този бюджет, компанията няма да получи 30% от приходите за четвъртото тримесечие през планираната година, което е 120 000 UAH. Тази сума ще бъде записана в окончателния прогнозен баланс на предприятието в края на годината.

Производственият план се изготвя въз основа на бюджета за продажби, като се взема предвид динамиката на баланса на готовата продукция в склада, необходима за предприятието. Производственият план е поставен в таблица. 21. Помислете за производствения план за първия период. Компанията планира да продаде 10 000 броя. За да осигури непрекъснато снабдяване с готови продукти, компанията планира останалата част от продуктите в края на първия период в размер на 20% от обема на продажбите на втория период (вижте първоначалните данни), което е 6000 броя. Така необходимият обем на производство е 16 000 броя. Но в началото на първия период в склада има 2000 единици готова продукция. Следователно обемът на производството за първия период трябва да бъде 16 000 - 2 000 = 14 000 артикула.

Раздел. 21. Производствен план

Всички други показатели от производствения план се изчисляват по същия начин. Необходимо е само да се подчертае, че планираните запаси в края на първия период са планираните запаси в началото на втория период. Що се отнася до размера на запасите в края на последния период (те също са в края на годината), този брой се прогнозира индивидуално и обосновава при съставянето на блок от първоначални данни за целия процес на бюджетиране.

Бюджетът за разходите за основни материали с график на плащане се състои от две части: изчисляване на обема на суровините, необходими за производството (план за закупуване на суровини) и график за плащане за тези покупки. Този бюджет е представен в таблица. 22.

Раздел. 22. Бюджетът за разходите за основни материали с график за плащане

Този бюджет се основава на производствен план, а не в плана за продажби. Използвайки стандарта за потребление на суровини на единица продукция (5 кг.), Се изчислява планираният обем суровини за производството на продукти за даден период. За да осигури непрекъснато снабдяване на суровините с производството, финансовият мениджър планира запас от суровини в края на периода в размер на 10% от търсенето на суровини за следващия период. За първото тримесечие тази стойност е 160 000 x 10% = 16 000. Знаейки необходимия обем суровини за изпълнение на плана за първото тримесечие от 70 000 кг, ние изчисляваме общия необходим обем суровини: 70 000 + 16 000 = 86 000 кг. Но в началото на първото тримесечие на склад има 7 000 кг. сурови материали. Следователно 86 000 - 7 000 = 79 000 кг трябва да бъдат закупени. сурови материали. От 1 кг. суровините струват 60 копейки, общите разходи, свързани с покупката на суровини, са 47 400 гривни. Планираните разходи за суровини за всички останали периоди се изчисляват по същия начин. Отбелязваме само, че планираният обем на запасите от суровини в края на последния период се оценява индивидуално, а не като част от обща процедура. В нашия случай това е 7500 кг., Дадено като част от първоначалния блок данни.

Изчисляването на графика за плащания се извършва по същия начин като графика за получаване на пари. През първото тримесечие компанията планира да изплати задължения в началото на годината (виж началния баланс), което възлиза на 25 800 UAH. В съответствие със споразумението с доставчика на суровини (вижте блока с първоначалните данни), компанията трябва да плати за доставката на суровини през първото тримесечие 50% от стойността на покупките, което е 23 700 UAH. В резултат на това се планира да се платят 49 500 UAH през първото тримесечие. През второто тримесечие компанията планира да изплати просрочените задължения по закупуването на суровини през първото тримесечие и да плати 50% от стойността на суровините, закупени през второто тримесечие и т.н. Когато планираме четвъртото тримесечие, приемаме задължения в края на годината в размер на 50% от стойността на суровините, планирани за закупуване през четвъртото тримесечие. Тази сума е 27 900 UAH. и се поставя в окончателния баланс на предприятието под задължения.

Бюджет на разходите за заплати на ключов персонал се съставя въз основа на платежната система, приета в предприятието. Без значение колко сложна е платежната система, нейното планирано изчисление винаги може да бъде формализирано под формата на подходящи таблици. В този пример се използва най-простата система за изплащане на парче. В съответствие с тази система има стандарт за цената на директния труд на единица краен продукт, който е 0,8 часа. Един час директни разходи за труд се заплаща въз основа на стандартните 7,5 UAH. след час. В резултат на това се планира бюджет от време и пари за заплащане на директен труд, който е представен в таблицата. 23.

В случая, когато бюджетирането се извършва на по -подробна времева база, например всеки месец, сумите на парите, които се отчитат като разходи (начислени), и сумите на парите, които ще бъдат изплатени, не съвпадат непременно. По -специално, ако заплащането за труд се извършва например на 10 -ия ден от всеки месец, тогава сумата заплатикойто трябва да бъде платен през февруари, ще бъде планиран за плащане през март.

Раздел. 23. Бюджет за преки разходи за труд

Бюджет за производствени разходи съставени с помощта на обобщени финансови показатели. Факт е, че съставът на режийните разходи често е голям и планирането на режийните разходи по елементи на разходите е неоправдано голяма аналитична работа. Следователно всички режийни разходи са предварително разделени на променливи и постоянни разходи, а променливите режийни разходи са планирани в съответствие с планираната стойност на съответната базова линия. В разглеждания пример обемът на преките разходи за труд се използва като основен показател. В процеса на предварителен анализ беше установен стандартът за преки разходи за труд - 2 UAH. за 1 час работа на основния персонал. Това предопределя състава на показателите в таблицата на бюджета на режийните разходи, представена в таблица. 24.

Раздел. 24 Бюджет на режийните разходи за производство (UAH)

Въз основа на планирания обем на преките разходи за труд и стандарта на променливите режийни разходи се планират общи променливи режийни разходи. Така че, през първото тримесечие, при план за директен труд от 11 200 часа със стандарт 2 UAH / час, сумата на променливите режийни разходи ще бъде 22 400 UAH. Фиксирани ценив съответствие с първоначалните данни са 60 600 грн. на месец. По този начин размерът на режийните разходи през първото тримесечие ще възлиза на 83 000 хиляди UAH съгласно плана. Когато планирате парично плащане за режийни разходи, сумата на амортизационните удръжки трябва да се извади от общата сума на режийните разходи, които не са парични разходи, т.е. компанията не плаща за амортизация на никого.

Оценка на производствените разходи е необходимо да се изготви отчет за печалбата и да се оцени размерът на запасите от готова продукция в склада в края на периода на планиране. Разходите се състоят от три компонента: директни материали, директен труд и режийни режийни разходи. Изчисляването на разходите за разглеждания пример е показано в таблица. 25.

Раздел. 25. Изчисляване на единичната цена

Първите два компонента на разходите се определят чрез директно уреждане. По -специално, ако има 5 кг на единица продукция. суровини на цена от 60 копейки. на килограм, тогава компонентът на директните материали в единичната цена е 3 UAH. За да се оцени размерът на режийните разходи в единичната цена, първо трябва да се „обвърже“ с базовата линия и след това да се изчисли този компонент на разходите. Тъй като променливите режийни разходи бяха нормализирани с помощта на преки разходи за труд, общите режийни разходи също ще бъдат „обвързани“ с преките разходи за труд. Необходимо е да се изчислят общите, а не само променливите режийни разходи. За да направите това, сравнете общия размер на режийните разходи за годината (той е изчислен в таблица 2 и възлиза на 404 000 UAH) с общия размер на разходите за труд (80 800, както следва от таблица 23). Лесно е да се установи, че един час директен труд представлява 404 000 /80 800 = 5 UAH. режийни разходи. И тъй като 0,8 часа се изразходват за единица продукция, цената на режийните разходи за единица продукция е 5x0,8 = 4,0 UAH, което е отбелязано в таблицата. 25.

Според изчислението общата стойност на разходите за единица продукция е 13 UAH. Сега е лесно да се оцени количеството на готовите стоки в крайния баланс на предприятието. Тъй като финансовият мениджър е планирал 3 000 салда готови продукти в края на годината, в баланса на предприятието в края на годината в позицията запаси от готова продукция ще бъдат планирани 39 000 UAH.

Административен и маркетингов бюджет. Този бюджет е изготвен по същия подход като бюджета за производствени разходи. Всички разходи са разделени на променливи и постоянни. За планиране на променливи разходи обемът на продадените стоки се използва като базов показател, а не цената на директния труд, както беше преди. Променливият разход е 1,80 UAH. на единица продадени стоки. Фиксираните режийни разходи се прехвърлят в бюджета буквално така, както са представени в изходните данни. Окончателният бюджет е показан в таблица. 26.

Раздел. 26. Бюджет за административни и маркетингови разходи

В методологичен смисъл този бюджет не създава проблеми. Най -трудното е да се оправдаят конкретни суми на разходите за реклама, заплатите на ръководството и т.н. Тук са възможни противоречия, тъй като обикновено всяка функционална единица се опитва да оправдае максималните средства в бюджета. В същото време бюджетът може да се „провали“, казват „бюджетът не е гумен“. Методологическият проблем е как да се оцени бюджетният резултат за различни варианти за размера на финансирането на всички функционални подразделения на предприятието. Тук на помощ идва сценарийният анализ, който, изповядвайки по същество идеологията на гъвкавото планиране, взема предвид възможни вариантибюджет за различни компоненти на финансиране. От всички опции, тази, която е най -приемлива, се избира въз основа на стратегията на управлението на предприятието.

Планиран отчет за доходите ... Преди това бяха отбелязани две основи на планирането на предприятието: ресурсната база и паричната основа. В рамките на ресурсната база се извършва планирането на печалбата на компанията, чието наличие е необходимо условие за способността на компанията да генерира пари. Вмъкнат отчет за печалбата обща систематочно с цел проверка на това необходимо условие. Освен това в отчета за доходите се изчислява размерът на данъка върху дохода, който след това се използва в отчета за паричните потоци. Отчетът за печалбата за разглеждания пример е поставен в таблица. 27.

В този доклад приходите от продажби се получават чрез умножаване на общите продажби за годината (100 000 единици) с единичната цена. Стойността на продадените стоки се определя чрез умножаване на изчисленото в таблицата. 25 единична цена на общ продаден продукт. Общи и маркетингови разходибяха изчислени в табл. 26.

Раздел. 27. Планиран отчет за приходите (без допълнително финансиране)

В този отчет за приходите и разходите лихвата по заема се приема за нула. Това е вярно, тъй като в процеса на предходно бюджетиране въпросите за кредитирането на предприятието не бяха разгледани. Необходимостта от допълнително финансиране трябва да бъде разкрита при изготвянето на отчета за средствата. В този смисъл вариантът на планирания отчет за печалбата, поставен в табл. 27, трябва да се считат за предварителни, тъй като в процеса на бюджетиране на парите е възможно да има нужда да се вземе банков заем и тогава размерът на нетната печалба ще намалее.

Бюджет в брой е последният и най -важен в цялата бюджетна схема. Той обединява финансовите суми за всеки частен бюджет. Бюджетът в брой отразява всички „добри и лоши новини“ на предприятието. Добрата новина е получаването на пари, лошата е плащането на пари. Общата сума е парично салдо, което може да бъде положително или отрицателно. Таблица 28 показва бюджета в брой за разглеждания пример. На читателя се дава възможност да проследи и провери как данните за всеки отделен бюджет попадат в окончателния бюджет за пари.

Нека отбележим редица характеристики на този бюджет. Това е, първо, опростеният характер на схемата за плащане на данък върху дохода, приета през този пример... Размерът на данъка върху дохода, определен в рамките на планирания отчет за доходите, е разделен на четири равни части, като всяка част се взема предвид в паричния бюджет за всяко тримесечие. Да се ​​усложни тази схема и да се направи адекватна на реалното състояние на нещата не изглежда трудно. Този въпрос се разглежда в анализа на бизнес ситуацията. На второ място, инвестиционният бюджет, деклариран в общата бюджетна процедура, е представен в таблица. 28 с една линия разходи за закупуване на оборудване.

28. Паричен бюджет (без допълнително финансиране)

Както се вижда от анализа на данните в табл. 28, полученият бюджет е в дефицит. Поради това е необходимо да се осигури допълнителни източницифинансиране, които в рамките на този пример се свеждат до банково кредитиране. Технологично в таблицата на бюджета се въвежда допълнителен блок - „финансиране“, в който финансовият мениджър трябва да предвиди получаването на заем и връщането му, както и плащането на лихви към банката. Таблица 29 показва бюджета в брой, който предвижда допълнително финансиране.

Работата на финансовия мениджър за обосноваване на размера на заема предвижда подбор на данни в блока „финансиране“, така че да се приложи принципът на разумен излишък от средства, т.е. да планира парична сметка на определено приемливо ниво, което в рамките на този пример не трябва да бъде по -ниско от 30 000 UAH. Характеристика на тази работа е необходимостта да се осигури съгласуване на бюджетните данни с планирания отчет за печалбата. Тази необходимост се дължи на факта, че размерът на лихвените плащания се изчислява в паричния бюджет и се замества в отчета за доходите. В същото време размерът на данъчните плащания се оценява в отчета за доходите и се замества в паричния бюджет. Подобен подбор „ръчно“ е трудно да се направи и трябва да използвате предварително разработен софтуерен инструмент.

Таблица 29 и 30 показват съгласувания планиран отчет за печалбата и бюджета на средствата, в резултат на работата на финансовия мениджър по избора на бюджетни показатели.

Раздел. 29. Планиран отчет за приходите (окончателна версия)

30. Паричен бюджет (окончателна версия)

Завършва бюджетната система планиран баланс на предприятието ... Това е описание на състоянието на активите и пасивите на компанията в края на периода на планиране. Раздел. 31 илюстрира планирания баланс на предприятието.

Раздел. 31. Салдото на предприятието в началото и края на периода на планиране

Нека опишем формирането на всяка позиция в баланса. Паричната статия се приема като общата стойност на касовия бюджет. Вземанията се определят като 30% от приходите за четвъртото тримесечие, за които предприятието планира да отпусне разсрочено плащане. Запасите от суровини се определят като количеството остатъци от суровините от таблицата. 22 в размер на 7 500 кг. при цена на суровината 0,60 UAH, което е 4500 UAH. Запасите от готова продукция се дефинират като произведение на остатъците от готова продукция в края на годината (виж Таблица 21) от стойността на готовата продукция: 3 000х13 = 39 000 UAH. Позицията „конструкции и оборудване“ се изчислява чрез добавяне на закупеното количество оборудване към първоначалната стойност на тази позиция. Амортизацията на изходно ниво е 15 000 на тримесечие, т.е. 60 000 годишно. Тази стойност трябва да се добави към натрупаната амортизация в началото на периода.

Задълженията се получават като 50% от стойността на поръчката за четвъртото тримесечие, която се изчислява в бюджет 22. И накрая, размерът на неразпределената печалба в края на годината се получава, като се използва следната формула:

Неразпределена печалба в началото на годината + Нетна печалба за годината - Изплатени дивиденти.

Обърнете внимание, че сумата на активите и пасивите на баланса е една и съща, което е потвърждение за правилността на бюджета. За специалист, който съставя бюджет за първи път и този бюджет се оказва доста сложен (няколко вида продукти, сложна структура на разходите), фактът, че сумата на активите и пасивите съвпада, изглежда като „финансово чудо ”, Въпреки че това чудо е резултат от използването на системата за двойно въвеждане, приета в счетоводния отдел.

Обърнете внимание и на факта, че в този случай компанията планира да завърши годината без финансови дългове. Това условие изобщо не се изисква. Компанията може да завърши годината с частично неплатен банков заем и тогава в балансовата позиция „банков кредит“ ще се появи определена стойност, която няма да „дисбалансира“ баланса.

Определение фирмено бюджетиранемогат да бъдат формулирани като система от действия за изпълнение на организационни, стратегически и тактически (оперативни) решения, насочени към осигуряване ефективността на процесите на формиране, разпределение, използване, преразпределение, организация, анализ и контрол на оборота на парични средства (и техните еквиваленти в безналична форма) за изпълнение на основните цели на компанията.

Основните функции на системата за бюджетиране са:

Определяне на планирани финансови и икономически цели,

Мониторинг постигането на планираните цели чрез навременно сравняване на действителните и планираните резултати,

Анализ на причините, причинили отклонения и корекция на плановете.

Отличителни черти на бюджетиранетокато инструмент за планиране на ниво предприятие са:

- "напречен" характер... Консолидираният бюджет на дружеството обхваща всички бизнес сегменти и включва, като негови съставни части, оперативния бюджет (показатели за текущи бизнес операции), финансовия бюджет (размера и структурата на финансовите постъпления и разходи), инвестиционния бюджет (капитално строителство и закупуването на дълготрайни активи);

- насоченост... Проектът на бюджет за текущия период се одобрява със заповед на ръководителя на предприятието. Показателите за одобрения бюджет са задължителни за мениджъри и служители от всички структурни поделения на компанията. Въз основа на изпълнението на бюджетните показатели се правят бонуси за изминалия период, сертифициране на персонал и мениджъри от средно ниво, правят се организационни изводи за работата на отделите и ръководителите и др .;

- формализация(представяне като набор от числа). Бюджетът на предприятието може да не включва подробни планове за дейността на отделните отдели и служби - методите за постигане на крайните резултати могат да бъдат оставени на ръководителя на този отдел. Бюджетът обаче задължително съдържа количествено изразен целеви (планиран) резултат от дейността на звеното. Оформянето на бюджета е необходимо за ефективно наблюдение на текущото изпълнение на бюджета и оценка на изпълнението на бюджета в края на бюджетния период. Бюджетът на компанията, както всеки план, трябва да бъде ясен и да не допуска двусмислени тълкувания, а това се постига чрез представянето му под формата на количествени показатели;

- редовност. Бюджетът на предприятието се приема за всеки период от време, който се утвърждава със заповедта на ръководителя като бюджетен период. Редовността е предпоставка за ефективността на бюджетното планиране, тъй като осигурява непрекъснатостта на процеса на планиране в предприятието. Бюджетът за всеки следващ период се разработва въз основа на резултатите и въз основа на план-фактически анализ на изпълнението на бюджета за приключилия период. Разглеждан в динамика, процесът на бюджетиране е, както бе споменато по-рано, тристепенен времеви цикъл, в който основата на следващия бюджетен цикъл е последният етап от предишния бюджетен цикъл.

Обект на бюджетиранее предприятие, което е сложна икономическа система. Съответно и процес на бюджетиране, като моделирането (при изготвяне на консолидиран бюджет) и отразяването (при извършване на план-фактически анализ на изпълнението на консолидирания бюджет) на икономическата дейност на предприятието се основава на прилагането на системен подход.

Организационни задачив областта на бюджетирането дейностите на компанията, насочени към постигане на основната цел на бюджетирането на компанията, включват:

Разработване и внедряване на необходимите организационни документи за бюджетиране на дейностите на предприятието;

Създаване и интегриране на процеса на бюджетиране в единна система за управление на компанията.

Стратегически бюджетни целидейностите на компанията са:

Осигуряване на високо ниво на устойчивост на компанията в процеса на нейното развитие;

Разработване и прилагане на дългосрочна бюджетна стратегия за дейността на компанията.

Тактически (оперативни) бюджетни задачисе състои от:

Ефективно регулиране на финансовите потоци на компанията;

Осигуряване на оптимално използване на финансовите потоци на компанията;

Поддържане на постоянната платежоспособност на компанията;

Увеличаване на нетния финансов поток на компанията.

Изпълнението на тези задачи се осигурява чрез набор от функции за управление: организация, планиране, контрол, счетоводство и анализ на финансовите потоци на компанията.

Значението на бюджетните дейностипредприятието се определя от следните основни разпоредби:

Бюджетирането осигурява финансовия баланс на предприятието в процеса на неговото стратегическо развитие... Темпът на това развитие, финансовата стабилност се определя до голяма степен от това как различните видове бюджетни финансови потоци са синхронизирани помежду си по отношение на обем и време. Високото ниво на такава синхронизация осигурява значително ускорение при изпълнението на стратегическите цели за развитие на предприятието.

Бюджетирането на дейностите на предприятието спомага за увеличаване на ритъма на изпълнение на оперативния процес. Всеки провал при извършване на плащания се отразява негативно върху формирането на производствени запаси от суровини и материали, нивото на производителност на труда, продажбата на готови продукти и т.н. В същото време оптимално организиран финансови потоципредприятията, увеличавайки ритъма на изпълнение на оперативния процес, осигуряват увеличаване на обема на производство и продажби на своите продукти.

Бюджетирането ви позволява да намалите нуждата на компанията от привлечен капитал. Чрез активно управление на ресурсите можете да осигурите по -рационално и икономично използване на вашите собствени финансови ресурсиформирани от вътрешни източници, за да се намали зависимостта на темпа на развитие на предприятието от привлечените заеми. Този аспект на управление е от особено значение за предприятията в ранните етапи от техния жизнен цикъл, когато достъпът до външни източници на финансиране е ограничен.

Бюджетирането на предприятието е важен факторфинансова подкрепа, ускоряваща оборота на капитала на предприятието. Това се улеснява от намаляване на продължителността на производствения и финансовия цикъл, постигнато в процеса на ефективно управление на финансовите потоци, както и намаляване на необходимостта от капитал, обслужващ икономическите дейности на предприятието. Ускорявайки оборота на капитала, компанията осигурява увеличаване на размера на печалбата, генерирана във времето.

Бюджетирането осигурява намаляване на риска от неплатежоспособност на предприятието. Дори за предприятия, които успешно извършват икономическа дейност и генерират достатъчен размер на печалба, неплатежоспособността може да възникне в резултат на дисбаланс различни видовефинансови потоци във времето. Синхронизирането на постъпления и плащания на средства, постигнато в процеса на бюджетиране на дейностите на едно предприятие, ни позволява да установим фактора за възникване на неговата несъстоятелност.

Бюджетирането на дейности позволява на предприятието да получава допълнителна печалба, генерирана директно от неговите финансови активи. Тук се касае преди всичко за ефективното използване на временно свободни салда от парични средства в състава на текущите активи, както и за натрупаните инвестиционни ресурси при изпълнението на финансови инвестиции... Високото ниво на синхронизация по отношение на обема и времето на постъпленията и плащанията на средства позволява да се намали реалната нужда на предприятието от текущите и застрахователните салда на средства, обслужващи оперативния процес. Така бюджетирането на дейностите на предприятието допринася за формирането на допълнителни инвестиционни ресурси за осъществяване на финансови инвестиции, които са източник на печалба.

Разграничете следното етапи на бюджетиране:

1) съобщаване на подробности за бюджетната политика и насоки на лицата, отговорни за бюджетирането;

2) определяне на фактора, ограничаващ освобождаването на продуктите;

3) изготвяне на програма за продажби;

4) първоначална подготовка на бюджетите;

5) обсъждане на бюджети с висшето ръководство;

6) координация и анализ на преразгледаните бюджети;

7) окончателно приемане на бюджети;

8) последващ анализ на бюджетите.

Нека разгледаме всеки от тези етапи по -подробно.

Предоставяне на подробности за политиката на бюджетиране.Висшето ръководство трябва да съобщи въздействието на дългосрочния план върху бюджетната политика на лицата, отговорни за изготвянето на бюджетите за текущата година. Тази информация може да повлияе на планираните промени в обхвата на продаваните продукти или разширяването или намаляването на производството на всякакъв вид продукти. Освен това следва да се идентифицират други важни условия, влияещи върху изготвянето на бюджети, като например изменения, които следва да се отнасят до увеличаване на цените и заплатите и очаквани промени в производителността. Всички очаквани промени в търсенето и производството в индустрията също трябва да бъдат съобщени от висшето ръководство на мениджърите, отговорни за изготвянето на бюджетите. Наложително е всички мениджъри да са запознати с политиките на висшия мениджмънт за изпълнение на дългосрочния план чрез бюджета за текущата година, за да очертаят ключови области на бизнеса. Чрез съобщаването на информация става ясно на мениджърите кой е отговорен за изготвянето на бюджета и как трябва да реагират на очакваните промени във външната среда.

Определяне на фактора, ограничаващ производството.Дейността на всяка организация (предприятие) е ограничена на този етап от някакъв фактор. За повечето организации търсенето на клиенти е ограничаващият фактор. Възможно е обаче да има случаи, когато производството е ограничено от производствения капацитет и търсенето на клиентите надвишава техните възможности. Преди изготвянето на бюджета е необходимо да се определи ограничаващият фактор, тъй като това определя началната точка за изготвяне на годишния бюджет.

Изготвяне на програма за продажби.Обемът и обхватът на продажбите определят нивото на производство на една компания, когато потребителското търсене е фактор, ограничаващ обема на производството. Следователно програмата за продажби - основен планпри изготвяне на годишния бюджет. Този план е и най -трудният от всички, тъй като общият доход от продажби зависи от действията на купувачите. Освен това състоянието на икономиката и стъпките, предприети от конкурентите, могат да повлияят на потребителското търсене.

За оценка на потребителското търсене се използват различни методи. Най -простият метод е оценка въз основа на възгледите на ръководния и търговския персонал. Например, търговският персонал може да бъде натоварен с оценка на продажбите на всеки продукт на своите клиенти, или регионалните мениджъри по продажбите може да имат задача да оценят общите продажби за всеки регион. Алтернативен подход е да се оцени потребителското търсене с помощта на статистически методи, чието използване ви позволява да вземете предвид общите условия в предприятието и на пазара и ръста на продажбите през предходни периоди. Може да се наложи проучване на пазара, ако една компания възнамерява да пусне нови продукти или да търси нови пазари.

Първоначална подготовкабюджети.Мениджърите, отговорни за постигане на бюджетните цели, трябва да направят бюджет за областите на дейност, за които отговарят. Процесът на подготовка на бюджета трябва да е отдолу нагоре. Това означава, че бюджетът трябва да се ражда на най -ниското ниво на управление и да се подобрява и координира на по -високи нива. Този подход позволява на мениджърите да участват в изготвянето на техните бюджети и увеличава вероятността те да приемат бюджетите и да се стремят да постигнат планираните цели.

Няма единствен начин за количествено определяне на конкретна бюджетна позиция. Старите данни могат да се използват като отправна точка за бюджетиране, но това не означава, че бюджетирането се основава на предположението, че ако дадено събитие се е случило в миналото, то ще се случи в бъдеще. Променящите се условия в бъдеще трябва да бъдат взети под внимание, а информацията за миналото може да бъде полезна насока в бъдеще. В допълнение, ръководителите могат да използват указания за висшето ръководство, като например конкретни указания относно промените в цените на закупените материали и услуги, когато изготвят своите бюджети. В производствените дейности можете да се съсредоточите върху стандартните разходи като основа за изчисляване на себестойността на обема на продукцията, планиран в бюджета.

Обсъждане на бюджети с висшето ръководство.За да се приложи принципът на участие в бюджетирането, той трябва да започне от най -ниското ниво на управление. Лидерите на това ниво трябва да съставят своите бюджети и да ги представят за одобрение на мениджъри от по-високо ниво, а те от своя страна трябва да обединят всички бюджети, за които отговарят, в едно и да ги представят за одобрение на своя ръководител. Този мениджър сега отговаря за бюджетирането на негово ниво.

Много е важно планиращите бюджети да участват във финализирането на бюджета и управителят да не преразглежда бюджета, без внимателно да анализира мотивите на подчинения за нови позиции. В противен случай реално участие няма да бъде осигурено и е малко вероятно подчинените да проявят интерес към изпълнението на бюджета, което те не приеха. Трябва също така да се внимава отговорните за бюджетирането да не се опитват умишлено да постигнат лесно постижими бюджети или умишлено да занижат бюджетните цели с надеждата, че крайният бюджет е лесно постижима цел.

Координиране и анализ на преразгледаните бюджети.Тъй като бюджетите се движат отдолу нагоре - от шеф до шеф - в процеса на обсъждане е необходимо да се проучи съотношението на бюджетните показатели. Такова проучване може да покаже, че някои бюджети не са балансирани с други бюджети и се нуждаят от подобрение: трябва да се вземат предвид други условия, ограничения и планове, на които мениджърът не е наясно или не може да повлияе. Например, управителят на завод може да планира да замени оборудването, когато няма налични средства. Икономистът трябва да идентифицира подобни несъответствия и да ги доведе до вниманието на своя ръководител. Всяко изменение в бюджета трябва да бъде направено от лицето, отговорно за изготвянето му, и това може да изисква втори или дори трети ход на бюджета отдолу нагоре, докато бюджетите бъдат координирани и приемливи за всички страни.

В процеса на координиране трябва да се съставят бюджетна сметка за печалби и загуби, баланс и отчет за паричните потоци, за да се гарантира, че всички те съвпадат и образуват приемливо цяло. В противен случай ще са необходими допълнителни корекции и пренасочване на бюджетите във всички инстанции, докато сметката за печалби и загуби на бюджета, балансът и отчетът за паричните потоци станат приемливи.

Окончателно приемане на бюджетите.Когато бюджетите са приведени един в друг, те се обединяват в обобщен бюджет (обобщен финансов бюджет), който се състои от отчет за приходите и разходите, баланс и отчет за паричните потоци. След одобряването на обобщения бюджет всички бюджети се изпращат до всички центрове на отговорност на организацията (предприятието). Приемането на обобщен бюджет е основа за изпълнението на бюджетите от ръководителите на всички центрове за отговорност.

Последващ анализ на бюджетите.Процесът на бюджетиране не трябва да завършва със съгласие. Действителните резултати трябва периодично да се сравняват с планираните. Сравнението трябва да се извършва ежемесечно, като сравнението трябва да се докладва на планиращите бюджети до средата на следващия месец, за да се стимулира тяхната дейност. Това ще позволи на ръководството да определи кои бюджетни позиции не са изпълнени и да определи причините за отклоненията. Ако проблемът с отклоненията е в компетенцията на ръководството, тогава могат да се вземат подходящи мерки за предотвратяване на подобни отклонения в бъдеще. Отклонения обаче могат да се появят и в резултат на факта, че бюджетът е бил нереалистичен от самото начало или реалните условия на бюджетната година се различават от прогнозираните; след това бюджетът за останалата част от годината се обезсилва.

През бюджетната година бюджетната комисия трябва периодично да оценява действителните резултати и да преразглежда плановете на компанията за бъдещето. Ако има някаква промяна в действителните условия от очакваното, това обикновено означава, че бюджетът трябва да бъде преразгледан. Този ревизиран бюджет ще представлява преработени производствени програми за останалата част от бюджетния период. Важно е да се отбележи, че бюджетирането за текущата година не приключва в края на бюджетния период; бюджетирането трябва да се разглежда като непрекъснат и динамичен процес.

Повечето системи за бюджетиране служат за множество цели и някои от тях могат да противоречат една на друга. Например функциите за планиране и стимулиране могат да бъдат в конфликт. Предложените бюджети, които не могат да бъдат изпълнени, могат да бъдат възможно най -близо до целите за стимулиране и да не бъдат съобразени с целите на планирането. За целите на планирането бюджетирането трябва да преследва реалистични цели.

Съществува и напрежение между функциите за планиране и оценка на изпълнението. За целите на планирането бюджетът се изготвя преди началото на периода на планиране въз основа на очакваните условия или обстоятелства. Оценката на ефективността трябва да се основава на сравнение на действителните резултати с данните от коригираните бюджет, който отразява обстоятелствата или условията, при които мениджърите действително работят. На практика много фирми сравняват действителните резултати с първоначалния бюджет, но ако предвидените в бюджета обстоятелства са се променили, има напрежение между планирането и измерването на резултатите.

Бюджетът на предприятието винаги се разработва за определен интервал от време, който се нарича бюджетен период. Правилният избор на продължителността на бюджетния период е важен фактор за ефективността на бюджетното планиране на предприятието.

По правило консолидираният бюджет на организацията се изготвя и одобрява за целия бюджетен период (обикновено една календарна година). Това се дължи на факта, че през такъв период от време сезонните колебания в пазарната ситуация се изравняват. Показателно е, че без одобрение като система от цели и стандарти, които са задължителни, някои бюджетни показатели могат да бъдат определени за по -дълъг период (от три до пет години). Освен това, в рамките на бюджетния период, всеки от бюджетите е разбит на подпериоди.

Бюджетирането е процесът на изготвяне и внедряване на този документ в практиката на предприятието. Процесът на бюджетиране не се ограничава до етапа на консолидирано бюджетиране. Като цяло процесът е затворен цикъл на финансово управление, който включва три последователни етапа:

етапа на разработване и проекта на консолидирания бюджет;

одобряване на проектобюджета и включването му в структурата на научно обоснован бизнес план на организацията;

анализ на изпълнението на бюджета в края на текущата година.

Бюджетният цикъл включва периода от началото на първата фаза до края на третата фаза. Бюджетният процес трябва да бъде непрекъснат, тоест завършването на анализа на изпълнението на бюджета за текущата година трябва да съвпадне във времето с разработването на бюджета за следващата година. Тоест анализът на изпълнението на бюджета е едновременно начален и последен етап от бюджетния цикъл.

Нека разгледаме по -отблизо съдържанието на етапите.

Първият етап (етапът на разработване на проекта на консолидиран бюджет) е изготвянето на предварителен проектобюджет за следващата година на планиране. Особено внимание се отделя на оценката на изпълнението на плановете за печалба и рентабилност. Такава оценка се основава на внимателно разработване на състава на разходите, включени в себестойността на производството. На този етап се оценява производствената програма, нейните качествени и количествени параметри, промените в ценовата и кредитната политика и се определя нов производствен потенциал. търговска организациявъз основа на анализа на рационалността на използването на активите, разработването на нови технологии и видове продукти. Изготвеният предварителен проектобюджет се коригира във връзка с промените във външните и вътрешните условия.

На този етап е необходима работата на голям брой ангажирани обикновени служители от планово -икономическите служби и структурни звена, които се одобряват от бюджетните задачи: основни производствени цехове, търговска дирекция (отдел продажби), отдел материално -техническо снабдяване и др. .

Вторият етап (етапът на одобрение) се свежда до изготвянето на окончателния проектобюджет и включването му в структурата на научно обоснован бизнес план на предприятието.

В малките предприятия консолидираният бюджет обикновено се разработва от счетоводния отдел и се одобрява от президента на организацията.

На средна и големи предприятиярешението за одобряване на консолидирания бюджет може да бъде взето от:

• - борда на организацията, който включва висшето ръководство;
• - председателят на организацията (в този случай бордът на организацията е консултативен орган към президента);
• - съветът на директорите на организацията (Фигура 1.2);
• - общо събрание на акционерите (съветът на директорите внася проекта за консолидиран бюджет за одобрение обща срещаакционери).

След одобряване на бюджета той приема силата на заповедта.

Фигура 1.2 - Одобряване на консолидирания бюджет на търговска организация

Третият етап е анализ на изпълнението на бюджета въз основа на резултатите от изминалата година. На този етап се прави анализ на финансовото състояние на предприятието, въз основа на който се правят необходимите корекции в тактиката и стратегията на икономическото развитие на организацията.

За да бъде ефективна системата за бюджетиране, са необходими редица предпоставки, без които тази система просто не може да работи.

Първо, предприятието трябва да има подходяща методологическа и методологическа база за разработването, контрола и анализа на изпълнението на консолидирания бюджет, а служителите на управленските служби трябва да са достатъчно квалифицирани, за да могат да прилагат тази методология на практика. Методологическа и методологическа основа за съставяне, наблюдение и анализ на изпълнението на консолидирания бюджет; аналитичен блок (или компонент) на бюджетния процес.

Второ, за да разработите бюджет, да контролирате и анализирате неговото изпълнение, се нуждаете от съответната количествена информация за дейността на предприятието, достатъчна, за да си представите реалната му Финансово състояние, движение на материални и финансови потоци, основни бизнес операции. Следователно предприятието трябва да има система управленско счетоводстворегистриране на факти икономическа дейностнеобходими за подпомагане на процеса на изготвяне, мониторинг и анализ на консолидирания бюджет. Счетоводната система за управление на предприятието е в основата на счетоводната единица (компонент) на бюджетния процес.

Трето, процесът на бюджетиране не се осъществява в „безвъздушно пространство“ - той винаги се осъществява чрез подходящата организационна структура и система за управление, съществуващи в предприятието.

Концепция организационна структуравключва:

• - броя и функциите на услугите на апарата за управление, чиито отговорности включват разработването, контрола и анализа на бюджета на предприятието;
• - набор от структурни звена, които са обекти на бюджетиране, тоест онези центрове на отговорност, които назначават бюджетния план и отговарят за неговото изпълнение.

Системата за управление на бюджетирането е регулиране на взаимодействието между услугите на апарата за управление и структурни подразделения, фиксиране в съответните вътрешни регламентии инструкциите са отговорности на всяко звено на всеки етап от бюджетния процес. Тъй като процесът на бюджетиране е непрекъснат и повтарящ се (редовен). По същия начин, редовно, в подходящия момент, административният персонал от структурните отдели трябва да получава счетоводната информация, необходима за предоставянето му.

От друга страна, структурните подразделения следва да получават своевременно от апарата за управление бюджетните задания и корекциите, направени към него през бюджетния период. Следователно най -важният компонент от регулациите на бюджетния процес е вътрешният документооборот - набор от редовни информационни потоци от подразделенията на предприятието, заложени в съответните вътрешни актове и инструкции в процеса на разработване, наблюдение и анализ на изпълнението на консолидиран бюджет.

Четвърто, процесът на разработване, контрол и анализ на изпълнението на бюджета включва регистрация и обработка на големи количества информация, което е трудно да се направи ръчно. В бюджетния процес нивото на ефективност и качество на счетоводната и аналитичната работа се повишава значително, а броят на грешките се намалява при използване на софтуер и хардуер. Софтуерните и хардуерните инструменти, използвани от структурите на предприятието, участващи в бюджетния процес, съставляват софтуерно -хардуерния блок на системата за бюджетиране.

И четирите компонента на бюджетния процес са тясно свързани и съставляват инфраструктурата на системата за бюджетиране на предприятията (Фигура 1.3). Така например, вътрешният документооборот е на кръстопътя на счетоводния и организационния блок, тъй като, от една страна, той обхваща набор от информационни потоци, директно определени от настоящата система за счетоводно управление, от друга страна, той е строго фиксирани от вътрешни разпоредби под формата на редица вътрешни разпоредби и това вече е част от системата за управление.

Фигура 1.3 - Инфраструктура на бюджетния процес

В работата си А.Д. и Филипов В.Е. подчертаха друг важен фактор от тяхна гледна точка, който определя ефективността на изпълнението на процеса на бюджетиране. Това е точно придържане към йерархията на целите, задачите, дейностите и бюджетите, засягащи няколко нива на управление. Основният елемент в този случай е йерархията на целите. Целите на по -ниското ниво на управление трябва да са в съответствие с целите на горното ниво на управление. Само по този начин в предприятието може да се изгради ефективна стратегия за развитие. Целите, които са количествени мерки на целите, също трябва да бъдат свързани помежду си чрез ясна йерархична връзка. Това обаче не означава, че показателите на всички нива на управление трябва да бъдат еднакви.

По отношение на дейностите тук йерархичната връзка може да бъде от два типа. Първият вид дейности се осъществяват централно на висшето ниво на управление и засягат редица отдели, в които се развива тяхната дейност, но в съответствие с това, което се извършва „на върха“. Вторият тип се прилага само на по -ниското ниво и е свързан с горното ниво на управление чрез бюджети.

Бюджетиране и контрол на разходите: теория и практика Красова Олга Сергеевна

1.2. Организация на бюджетирането. Бюджетен цикъл

Неразделна част от управленското счетоводство е бюджетиране, чиято основна цел е формирането на информация за управлението на предприятието с цел увеличаване на печалбите с финансовата стабилност на организацията. Бюджетирането е едно от съставни частипланиране, следователно то трябва да присъства в системата за управление на организацията и уточнява целите на планирането.

Бюджетирането (в тясното тълкуване на този термин) е метод за краткосрочно прогнозиране на бъдещите стойности на финансовите отчети, основаващ се на факта, че всяка тяхна позиция отговаря за изпълнението му.

"Методологически препоръки за развитие на финансовата политика на предприятието", одобрени със заповед на Министерството на икономиката на Руската федерация от 1 октомври 1997 г. № 118, бюджетиранеопределено като част от финансовото планиране. Този документ, по -специално, заявява, че най -важният елемент за осигуряване на устойчива производствена дейност е системата за финансово планиране, която се състои от: система за бюджетно планиране за дейностите на структурните подразделения на предприятието, система от консолидиран (интегриран) бюджет планиране на дейността на предприятието.

БюджетиранеПроцесът на изготвяне и внедряване на този документ в практическите дейности на компанията.

Качеството на бюджетирането се определя от структурата на бюджетите, състава на бюджетните позиции, съгласуваността на бюджетите помежду си, както и от дейността на мениджърите, включени в системата за бюджетиране.

Оперативната система за управление на компанията (управление на бюджета) от центровете за отговорност с помощта на бюджети ви позволява да постигнете целите, поставени от най -ефективното използване на ресурсите. Важен моментуправлението на бюджета е мотивация, която използва механизъм за отчитане на отклоненията от планираните показатели за разходи и ползи и очертаване на отговорността за тези отклонения. В икономическата литература, за по -лесно разбиране на материала, много често термините "бюджетиране" и "управление на бюджета" се използват взаимозаменяемо.

За да започне процесът на бюджетиране да работи ефективно, е необходимо да се извършат редица подготвителни работи. Организацията на бюджетирането включва следните основни моменти.

1. Проектиране и одобряване на финансовата структура на организацията... Това е необходимо, за да се делегират правомощия по отношение на съставянето на конкретни (частни) бюджети от отговорните организационни звена на системата за управление на предприятието.

2. Разработване на структурата на общия бюджет на организацията... Този етап включва работа по формирането на класификатори на бюджети, бюджетни позиции, налагане на видове бюджети върху организационните връзки на управленската структура на предприятието.

3. Одобряване на бюджетната политика... Самата бюджетна политика е сходна по форма на счетоводната политика и се формира с цел разработване и консолидиране на принципите за формиране на показатели на бюджетните позиции, методи за тяхната оценка.

4. Разработване на бюджетни разпоредби... Това включва: определяне на периода от време за бюджетиране, процедури за планиране, бюджетни формати, програма за действие за всеки от участниците в процеса на бюджетиране.

Степента на функциониране на процеса на бюджетиране зависи от размера на усилията и разходите, положени върху него. В големите компании със сложна организационна структура този въпрос се разглежда от специално създаден бюджетна комисия- колегиален орган, състоящ се от представители на всички бюджетни центрове. Особеностите на дейността на бюджетните комисии зависят от характеристиките на самите организации, но следните въпроси са общи за всички: трансформиране на стратегическите цели в поредица от оперативни бюджети, организиране на работни срещи, одобряване на функционални бюджети и тяхното консолидиране в единен главен бюджет, разглеждане на доклади за изпълнение на бюджета и по -нататъшен анализ на отклоненията, разрешаване на конфликти, възникнали в процеса на функциониране на бюджетната система.

Обобщавайки горното, е възможно да се представи в сложна система за планиране и бюджетиране в предприятието под формата на диаграма (диаграма 1.4). Пълноценното бюджетно планиране в едно предприятие е невъзможно без да се вземат предвид бизнес цикъла, индустриалния цикъл, цикълът на развитие на предприятието и кръговат на животапродукт. Анализът на различни модели на растеж и стабилизиране на предприятието показа, че на всеки етап от развитието на компанията трябва да се формира собствена финансова политика и да се формират данните, предоставени от управленското счетоводство, като се вземе предвид основният модел на развитие .

Основните фактори, които трябва да имате предвид при изграждането на подходящ модели на бюджетиране, трябва да бъдат разделени на основните вътрешнофирмени фактори, които влияят върху изграждането на модела на бюджетиране, и факторите, които имат значение, когато собственикът влияе върху процеса на бюджетиране.

Диаграма 1.4

Първият тип фактори включва следните видове ресурси:

1) финансови ресурси, както собствени, така и заеми;

2) човешки ресурси, особено на изпълнителното и висшето ръководство;

3) бизнес - ресурси, включително взаимоотношения с купувачи и доставчици, производствен процес, пазарен дял, репутация и т.н.

4) информационни ресурси.

Факторите, които са важни за влиянието на собственика върху процеса на бюджетиране, се състоят от следните елементи:

1) целите на собственика в бизнеса;

2) степента на делегиране от собственика на неговите правомощия на служителите;

3) способността на собственика да комбинира лични цели с целите на своето предприятие;

4) предприемачески способности на собственика на компанията.

Когато предприятието преминава от един етап на развитие към друго, значимостта на тези фактори се променя. В ранните етапи предприемаческите таланти на собственика са от основно значение за развитието на фирмата.

Моделът на бюджетиране на този етап трябва да бъде насочен към сравняване на личните цели на собственика и целите на компанията. В същото време основателят на компанията трябва да бъде подготвен за евентуални собствени финансови загуби в името на интересите на компанията.

Таблица 1.1

Допълнителни модели, използвани при бюджетирането, ще бъдат:

1) динамичен модел -принципът на изграждане е непрекъснато измерване на редовни интервали, с отражение на резултата, ефективността на икономическата дейност на предприятието. В условията на пазарна икономика ефективността се измерва предимно чрез рентабилност собствен капитал, тоест резултат от дейността, получена от собственика на капитала;

2) статичен бюджет- това е бюджет, в който са планирани конкретни размери на приходите и разходите за всяка бюджетна позиция;

3) гъвкав бюджет- бюджет, показателите на който могат да се коригират в зависимост от нивото на дейност. Това може да бъде променлив бюджет, чиито данни са фиксирана сума плюс променливи от обема на дейността. Това може да бъде разпределен бюджет, съставен от поредица от подробни финансови бюджети.

Гъвкавите бюджети са добре илюстрирани с рентабилни диаграми, които ясно показват точката на рентабилност и резултатите от предприятието;

4) бюджет в натура- бюджет, формиран не в парично, а във физическо изражение, като единици готови продукти, материали, брой служители или отработени часове. Бюджетът в натура е един от компонентите на системата за контрол в предприятието.

Изборът на допълнителен модел на бюджетиране се определя и от целите пред предприятието. На практика допълнителните модели на бюджетиране се използват като спомагателни за избор на най -подходящата версия на консолидирания бюджет.

Системата за бюджетиране, както всяка друга система, не може да функционира без спазване на определени условия, в този случай тези условия са определени компоненти (компоненти), които заедно представляват инфраструктурата за бюджетиране.

Първият компонент на бюджетната инфраструктура е аналитична единица, която включва определена методологическа основа за разработването, контрола, анализа на изпълнението на консолидирания бюджет.

Вторият компонент е счетоводна единицабюджетен процес. За прилагане на бюджетирането предприятието трябва да има система за управление на счетоводството, тоест наличието на цялата количествена информация за дейността на икономически субект, която позволява проследяване на реалното финансово състояние, движението на материални запаси, финансовите потоци и бизнес транзакциите.

Всяко действащо предприятие (фирма) има своя собствена организационна структура, която се определя от набор от отделни услуги, подразделения, които включват служители, ангажирани с определена дейност (центрове за отговорност). Взаимодействието на всички структурни подразделения се осъществява въз основа на вътрешни разпоредби и инструкции, които съставляват вътрешния документооборот на предприятието. Наличието на организационна структура и система за управление между отделите съставляват организационна единицабюджетен процес.

В по -големите компании процесът на бюджетиране и наблюдение на изпълнението на консолидирания бюджет без прилагане автоматизирана системасчетоводството би било много трудно. При използване на софтуер и хардуер нивото на ефективност и качество на работа се увеличава. Следователно, в софтуерна и хардуерна единицаинфраструктурата включва всички софтуерни и хардуерни инструменти, използвани в това предприятие и участващи в бюджетния процес.

По този начин инфраструктурата на бюджетния процес се състои от четири тясно свързани компонента (фигура 1.5), които се допълват и практически са неразделни.

Бюджетът на предприятието, подобно на бюджета на държавата, винаги се разработва за определен интервал от време, който се нарича бюджетен период... Предприятието може едновременно да изготвя няколко бюджета, които се различават по продължителността на бюджетния период. Правилният избор на продължителността на бюджетния период е една от важните предпоставки за ефективността на системата за бюджетно планиране като цяло.

Диаграма 1.5

Бюджетирането не се отнася само за периода, към който принадлежи планът. Разработването на самия план трябва да започне още преди началото на бюджетния период, а контролните процедури да приключат след него. Всички тези компоненти формират бюджетния цикъл, който включва следните етапи:

1) определяне на цели за бюджетния период;

2) събиране на информация за разработването на проектобюджета;

3) анализ и обобщение на събраната информация, формиране на проектобюджета;

4) оценка на проектобюджета и неговата корекция;

5) одобряване на бюджета;

6) изпълнение на бюджета и евентуални корекции на неговите показатели;

7) текущ и краен анализ на отклоненията;

8) представяне на отчет за изпълнението на бюджета и анализ на постигането на целите на организацията за отчетния период;

Всички тези етапи са комбинирани в три основни фази: планиране, изпълнение и завършване. Таблиците по -долу показват дейностите на всички участници в бюджетния процес за трите фази на бюджетния цикъл.

По този начин самият бюджетен цикъл продължава много по -дълго от бюджетния период, тъй като той започва преди началото на бюджетния период и завършва след неговото приключване, когато фазата на изпълнение на следващия цикъл вече е в ход.

1. Фазата на планиране.

2. Фаза на изпълнение.

3. Фаза на завършване.