Условия, фактори и критерии за успешното изпълнение на проекта. Критерии за успех на проекта Критерии за успех и провал в управлението на проекти

Много организации са ориентирани към проекти. Компаниите съществуват чрез получаване на нови проекти и тяхното успешно изпълнение. Успешно завършените проекти са основата, върху която една организация гради своето бъдеще. Независимо дали те включват създаването на нови продукти, строителството на сгради, увеличаването на производствения капацитет или въвеждането на нова компютърна система.

Управлението на проекти е от съществено значение за ефективната координация и управление на организацията, като гарантира, че правилните действия са предприети в точното време с пълно разбиране на последиците. Изкуството на управлението на проекти включва способността за постигане на цели в рамките на установените ограничения на финансови, материални, човешки, времеви и други ресурси.

В повечето компании обаче проектите не винаги вървят гладко. Те не се вписват в рутината на ежедневната работа. Gartner, световноизвестна аналитична фирма, изчислява, че 66% от мащабните проекти не успяват да постигнат заявените си цели. търговски цели, са завършени със закъснение или значително надхвърлят бюджета. Групата Standish, която следи изключително успеха и провала на ИТ проектите, определя провалените проекти като проекти, изоставени в средата, и оценява процента на неуспехите на 15%. В същото време „недостатъчните“ проекти (дефинирани като проекти с превишаване на разходите, пропуснати срокове и проекти с незадоволителни резултати) представляват 51% от всички ИТ проекти.

Защо толкова много проекти продължават да се провалят дори с нарастващ фокус върху качественото управление на проекти и все по -голям брой опитни и компетентни ръководители на проекти?

Институтът Сейнт Гален и Международният институт за обучаващи се организации и иновации в Мюнхен проведоха проучване на причините за успешните и неуспешните проекти. Те стигнаха до извода, че причининеуспехите имат по-малко индустриално-икономически или технически характер, и са до голяма степен свързани с културата на предприемачеството, комуникацията и информационните процесипо проекта .

Според А. Головин, проектът ще се провали на три пъти :

• когато нереалистични планове се разработват или не се ревизират, ако е необходимо. Това означава, че те ще бъдат откъснати;
• когато разработчикът на проекта не е запознат с управлението на проекта и управлява проекта като нормална дейност. Тогава ръководителите на отдели не знаят какво да правят: основната работа или задачи за проекта;
• когато разработчикът на проекта, когато създава екип по проекта, се фокусира не върху личните качества, а върху позициите. Тогава членовете на екипа по проекта не могат да изпълнят заданията по проекта.

Неточни резултати и обхват, липса на организационен ангажимент, лошо разпределение на ресурси и контрол на риска, лошо управление на проекти с компоненти, които не са подходящи за предназначение и т.н. - всяка от тези причини може да доведе до провал на проекта.

Основната причина за проблемите на проекта е способността на ръководителя на проекта да се справи с проблемите, като същевременно намалява риска. Той трябва да бъде силен лидер, способен да комуникира с ръководството на компанията и да отговаря на очакванията в управлението на ресурсите.

Лошата дефиниция на проекта също е основната причина за неуспех на проекта, започвайки от етапа на одобрение. Недостатъчното ниво на отчетност и отговорност на съответното по -високо ниво се отразява негативно на успеха на проекта през целия му жизнен цикъл. Ако клиентът не управлява проекта или не проявява особен интерес към него, има вероятност проектът да се провали.

Като цяло трябва да се отбележи, че основните причини за провала на проектаса:

• Изисквания: Неясно, липса на взаимно разбирателство, липса на приоритети, противоречиво, двусмислено, неточно.
• Ресурси: Липса на ресурси, конфликти за ресурси, оборот на ключови ресурси, лошо планиране.
• Време:Твърде лаконично, нереалистично, твърде оптимистично.
• Планиране:въз основа на недостатъчни данни не се взема предвид всичко, няма достатъчно подробности, грешни изчисления.
• Рискове:Неидентифициран или изобретен, липса на контрол.

Групата Standish е уверена в това с повечето важни факториуспех или провал на проектаса по ред на важност:

• Участие на клиенти.
• Поддръжка на топ мениджмънт.
• Опитен ръководител на проекти.

Според проучванията на чуждестранни и местни експерти, повечето от пречките за поправяне на неуспешен проект, това е :

• Убеждаване на собствениците да приемат промените, необходими за успешното завършване на проекта, независимо от промените в мащаба, бюджета, ресурсите и др.;
• лоша комуникация и участие на собственика, липса на яснота и доверие;
• противоречиви политики и приоритети;
• проблемът с намирането на достатъчно квалифицирани ресурси за завършване на проекта;
• липса на методология или процеси за връщане на проекта към правилния път.

По време на изследването бяха идентифицирани много фактори, които влияят върху успеха в коригирането на ситуацията с проекта, но най -важният е ръководителят на проекта, който е най -важният член на екипа, който може да повлияе на резултата, да намали рисковете или да се отърве от тях като цяло. Обикновено ръководителят на проекта е отговорен за спасяването на проблемния проект.

Други фактори за успешното завършване на проблемния проект включват наличието на стандартна методология за провеждане или спасяване на проблемния проект, големината на фирмата и индустрията, в която тя извършва бизнес.

Ключът към спасяването на проблемния проект е усилието. След като фирмата реши да насочи енергията си към решаване на проблемите, които излагат проекта на риск, шансовете за успешното му завършване се увеличават.

Решението за спасяване на проект се взема от: висшето ръководство (в 50%от компаниите), спонсор (16%), ръководител на отдел (16%) или ръководител на проект (13%). В по -малките фирми спонсорът (24%) или ръководителят на проекта (24%) имат много повече правомощия да гласуват, за да спасят проекта. По -рядко това решение се взема от началника на отдела (5%).

Обобщаването на практически опит в управлението на проекти показва, че най -често стъпки за запазване на проекта , това е :

• модернизиране на комуникацията и управлението (62%);
• преразглеждане на целите на проекта - намаляване на неговия обхват, преразглеждане на финансирането (60%);
• добавяне или премахване на ресурси (58%);
• решаване на технически проблеми (49%);
• смяна на ръководител на проект или наемане на консултант (36%).

Фирмите, които нямат методология, са по -склонни да изберат да заместят ръководителя на проекта, отколкото тези, които са усвоили методологията (съответно 22% и 9%). Те също така са по -склонни да използват външни консултанти за спасяване на проекта (26% срещу 11%).

Обикновено спасителните операции по проблемния проект са доста успешни. Почти три четвърти от проблемните проекти (74%) са завършени успешно в крайна сметка, 18% все още са в процес на работа, така че крайните резултати не са известни. Само 4% са наистина отпаднали, а 3% са затворени по бизнес причини.

Има два съществени фактора за успешното изпълнение на проекта. Първоот тях е по -скоро техническа страна на управлението на проекти... Той се занимава главно с планиране и оценка на разходите, управление и контрол на проекти, управление на риска, управление на качеството, документация на проекта и оценка на резултатите. Вторият факторе управленска компетентност на ръководителя на проекта.

Компаниите, които нямат стандартна методология за проекти, не винаги оценяват тези умения от тези, които имат такава методология (78% от първите говориха за важността на квалификацията на ръководителя на проекта и 96% - втората).

Почти всички отговорили организации (92%) посочват това уменията на ръководителя на проекта са много важни(64%) или просто важно (28%) за успеха на спасителната операция на проблемния проект.

Важно е отговорността за изпълнението на проекта на всички етапи от управлението (планиране, изпълнение, контрол, анализ, промени) да се носи от един човек - Ръководител проект.Това ще фокусира зоната на отговорност и ще подобри ефективността на процеса на вземане на решения.

Успешно изпълнение на проектаЗависине само от ръководители на проекти и началници, но и от много други членове на екипа по проекта. Действията им също трябва да бъдат регулирани, мотивирани и насочени към получаване не само навременен, но и висококачествен резултат.

Важен компонент е холистична ролева концепция за управление на всеки отделен проект и цялото портфолио... Трябва да се определят роли, тяхното място в организационната структура, права и отговорности, квалификационни изисквания. Пример за проектни роли могат да бъдат: ръководител на проекта, асистент по проекта, специалист по развитие, строителен мениджър, строителен специалист, координатор по строителството, специалист по проектиране, оценител и др.

Още един критерий за успех на даден проект- това е способността да се избере „основната точка на прилагане на усилията“, способността да се съсредоточи върху приоритетни задачи, чието решаване води до значителен напредък към целта.

Целите на проекта се постигат чрез действие. Ръководителят на проекта е длъжен постоянно да следи изпълнението на етапите на проекта навреме и консумацията на ресурси. Загубеното време не винаги може да бъде компенсирано, дори чрез увеличаване на ресурсите.

Изненадващо е, че дори и най -умело планираният проект може да достигне точка, в която е трудно да се определи как вървят нещата. Но точно това трябва да знаете, за да насочите усилията си към целта. Без една или друга система за мониторинг - проследяване на напредъка на работата - е невъзможно да бъдем сигурни, че мениджърът „държи пръста си върху пулса“ на проекта.

Навременните и точни действия са в основата на успеха на всеки проект. , чиято основа е организационната дисциплина - способността да действате „тук и сега“. Опитът от дейностите по проекта показва, че спазването на дисциплината и ангажираността на всички участници в проекта увеличава шанса за успех с порядък.

Сред другите фактори на успеха на управлението на проектитрябва да се извика:

• въвеждане на опитен ръководител на проекти и делегиране на достатъчно права за извършване на необходимите промени;
• привличане на допълнителни, квалифицирани ресурси;
• увеличаване на бюджета;
• открита комуникация, определяне на очакванията и възлагане на отговорности сред отговорните лица;
• реконструкция на проекта.

Интервюиране на опитни ръководители на проекти, за да се установи дали кой е най -важният компонент от успеха на проекта, показа, че е така нейното изпълнение... По -често проектите се блокират по подразбиране, отколкото поради грешки в планирането или разпределението на ресурси.

Всичко започва от върха. Ръководството трябва да е наясно с цената и обхвата на проекта. Не е достатъчно да се одобри сметката на проекта. За успеха на проекта всички негови участници трябва да знаят, че ръководството напълно подкрепя това събитие, проектът има най -висок приоритет и успехът му е пряко свързан с бъдещето на предприятието.

Поради своята позиция лидерството може да има важно положително влияние върху процеса на мислене за използването на ресурси в даден проект. Може да ви помогне да се уверите, още преди да започнете проект, колко е интелигентно планирането на ресурсите. Може да настоява за разработване на допълнителни сценарии, за да навакса какво е възможно и кое не.

Без формиране на определена култура на изпълнение на проекта, ръководителят на проекта е безсилен да повлияе на напредъка му към целта. Целевите дати се определят, след което се пропускат - графикът на проекта се превръща в желание, а не в план за действие. В същото време всички губят, но най -вече - компанията. Задълженията на изпълнителите следва да бъдат съобразени със съответните задължения на ръководството.

Мениджърът не може да продължи напред без реални координирани действия на екипа по проекта. В зависимост от обхвата на проекта, това споразумение може да бъде заменено чрез възлагане на работа на участниците в проекта. В много случаи екипът на проекта се състои от служители от всички отдели на компанията. Ако членовете на екипа не обръщат достатъчно внимание на работата по проекта, считайки тази работа за по-малко важна от ежедневните им отговорности, проектът ще се отклони и неусетно, но естествено, той ще стигне до катастрофа.

Ако задълженията са изпълнени, тогава проектът продължава напред. Но, за да се случи всичко навреме, е необходимо да се изготви график на проекта. Работният план е график, който служи като реалистичен модел на очакваното поведение на даден проект. .

За ръководителите на проекти терминът „график“ има много специфично значение. От тяхна гледна точка графикът на проекта не е такъв, ако не съдържа подробен анализ на всички дейности, необходими за завършване на проекта; реалистични оценки на времето, необходимо за всяка дейност; и накрая, добре обмислени взаимоотношения между различните видове работа.

Въпреки че управлението на проекти използва термини като начало-завършване, терминологията не е толкова важна, колкото съдържанието: как работата е свързана помежду си (каква е технологията).

Очевидно е, че изследването на кривата време / разходи преди началото на проекта позволява на компанията да вземе правилното решение, когато одобрява графика на проекта.

Заедно тези елементи дават отговор на въпроса: какво трябва да се направи и до коя дата? Също толкова важен е въпросът как, какви ресурси - хора, оборудване, конструкции и т.н. - са необходими за всяка работа? Ще бъдат ли налични, когато е необходимо? Как могат да се разрешат конфликтите с ресурси?
Ако мениджърът на проекта знае действителните ресурсни изисквания на плана и как да се справи с недостига на ресурси, значи част от работата по планирането на проекта е завършена.

Планирането на проекта изисква способността да се определи колко време ще отнеме изпълнението на дадена задача, особено ако включва творчески или интелектуални дейности, независимо от размера на необходимите за нея ресурси. За съжаление, грешните изчисления на продължителността на проекта по време на първоначалното планиране често се приемат твърде спокойно, като погрешно се приема, че всичко ще приключи навреме, а загубеното време винаги може да бъде компенсирано чрез преразпределяне на ресурси.

Графикът на някои проекти се основава на теорията, че можете да увеличите безкрайно броя на хората и да намалите работното време, за да постигнете желаните резултати. В някои ситуации увеличаването на размера на ресурсите помага. Понякога не. Понякога причинява повече вреда, отколкото полза.

Фредерик П. Брукс, главен мениджър на проекти за развитие операционна система IBM 360 вярва, че в повечето случаи планирането на човекомесец е мит. Ако проектът за развитие не спазва крайния срок, увеличаването на броя на ресурсите действително удължава продължителността на проекта - поради обучението на допълнителни служители, проследяването на техните работни и комуникационни проблеми. Това е равносилно на, според Брукс, използването на бензин за гасене на пожар.

Когато работите с проект по график най -добрият вариант- това е промяна във времето или мащаба на проекта. Най -лошото е да настоявате да компенсирате загубеното време. Лесно е да се убедиш, че някои работни места могат да бъдат ускорени, без да се компрометира качеството. На хартия качеството остава. В действителност изискванията просто се намаляват.

Доклад на консултантската фирма McKinsey, публикуван в списание Fortune, изчислява, че някои проекти, завършени навреме, но над бюджета, са със 140% по -рентабилни, отколкото ако са с бюджет, но са закъснели. Шест месеца.

Като заключение, обобщаващо горното, трябва да се цитират данните, получени от Института Сейнт Гален и Международния институт за организации за обучение и иновации в Мюнхен след проучване на причините за успеха и неуспеха на проектите и отразяване критерии за успех на проекта :

1. Обща готовност за промяна... Успешните организации са доминирани от философия, основана на следните принципи: „живей и се учи“, „този, който не прави нищо, не греши“, „няма такъв проблем, с който не бихме могли да се справим“.
2. Култура на конфликти... В успешните проекти конфликтите се решават конструктивно и открито. Има свободен обмен на информация и мнения, както и отвореност за критика.
3. Лична отговорност на персонала по проекта... Успехът на проектите е пряко свързан със степента на лична отговорност на персонала по проекта и възможността за самоорганизация. Колкото повече правомощия има всеки индивид, толкова по -скоро той е готов да поеме отговорност и толкова повече е неговата лична инициатива и мотивация. Малките сили, от друга страна, насърчават пасивността и дори съпротивата.
4. Култура на доверие... Хуманно приятен климат на откритост, искреност и честност в комуникацията помежду си увеличава вероятността за успех на проекта. С култура на доверие има по-малко грешки и решенията се вземат от всички и след това се прилагат.
5. Липса на йерархия... Проектите бяха особено успешни тогава, когато работата по проекта се осъществяваше в екип, където йерархията не играеше никаква роля в организацията на проекта или поне беше сведена до минимум. Твърдата йерархия блокира креативността и мотивацията на персонала на проекта при неуспешни проекти.
6. Комуникационна и информационна култура. Проектите са особено успешни, когато в екипа цари атмосферата на интензивен обмен на информация и открита комуникация, т.е. висока степен на публичност. Добрата комуникация в това отношение означава добро сътрудничество и обратно. Интензивната комуникация между различните функционални области води до факта, че взаимното разбиране расте, а служителите могат да гледат отвъд „чинията“ на собствената си сфера, което води до по -добри решения.

Така обобщаването на опита от управлението на проекта показа, че конкурентоспособността на проекта трябва постоянно да се повишава, като се постига максимално съответствие на потребителските и разходните характеристики със съществуващите и потенциалните нужди на клиента. Изпълнение конкурентно предимстворазчита на същността на стойността, която е източник на получаване на предимство (материални, нематериални, парични, социални и други ценности), и зависи от нейното съдържание, източник на произход, динамика на проявление, мащаб на разпространение и други условия.

Какво е успешен проект?

На 8 юни в рамките на 3 -тата международна седмица по управление на проекти, организирана от Spider Ukraine Management Technologies, се проведе семинар „Успех на проекта - критерии, управление, корпоративна култура“.

На простия въпрос „кога даден проект да се счита за успешен“ често може да се отговори с очевиден отговор. Проектът е успешен, когато целите на проекта са постигнати и в същото време той е завършен навреме и в рамките на бюджета. Не винаги обаче е възможно да се даде прост отговор на прост въпрос. Във всеки случай, на много събития, където темата за управление на проекти се обсъжда в една или друга степен, понякога се водят разгорещени дискусии за това какво трябва да се счита за успешен проект. На семинар, организиран от Spider Ukraine Management Technologies, почетен президент на московския клон PMI, управител Spider Management Technologies (Москва) Владимир Либерсън представи своята гледна точка по тази тема.

Видове проекти

Според В. Либерсън на първо място е необходимо да се вземе предвид фактът, че проектите могат да имат различни цели и критерии за успех. От тази гледна точка всички проекти трябва да бъдат разделени на три типа.

Представеното на семинара беше много актуално, тъй като по време на семинара слушателите зададоха много въпроси (поискаха съвет) - „според болезненото“ от практиката си. „Дебрифингът“ на реални ситуации на слушателите добави много специфики. Това позволи на тези, които дойдоха на семинара, заедно с задълбочен теоретичен материал, да получат и практически съветикак да направите проекта успешен.

-Борис Жданов, главен редактор на списание "Корпоративни системи"

Критерии за успех на проекта- набор от индикатори, които позволяват да се прецени степента на успех на проекта.

Критерии за успех при управление на проекти- показатели за ефективност на управлението на проекти.

Успех на проекта,като правило това означава, че всички заинтересовани страни получават резултати, които отговарят на техните очаквания, традиционно формулирани под формата на цели и изисквания. Ако се формулират такива цели и изисквания, критериите за успеха на проекта могат да бъдат количествени показатели, отразяващи степента на постигане на целите на проекта или изпълнението на определени изисквания.

Ясното и недвусмислено определение на тези критерии е задължителна задача в началния етап на стартирането на проекта. Ръководителят на проекта трябва да идентифицира и съгласува степента на успех и как те ще бъдат измерени с всички заинтересовани страни по проекта.

Общият критерий за успеха на даден проект е постигането на целите на проекта в планираното време и в рамките на планираните ресурси.

Основното изискване за критериите е тяхното недвусмислено и ясно определение. За всеки проект и всеки клиент трябва да бъдат определени, оценени и анализирани критериите за успех.

Фактът, че целите, поставени в началото на проекта, не са постигнати, не винаги означава, че проектът ще се провали. Ако обаче възгледите на страните относно целите и задачите на проекта се променят по време на проекта, тези промени трябва да бъдат отразени в съответните критерии за успех.

Успехът в управлението на проекти е свързан с успеха на даден проект, но те не са едно и също нещо. Възможно е успешно да се управлява проект, който впоследствие ще бъде прекратен поради загуба на релевантност, например поради промяна в стратегията на компанията. Ако успехът на даден проект обикновено се свързва с постигането на очаквания бизнес резултат, тогава успехът на управлението на проекта обикновено се свързва с такива критерии като спазване на сроковете и цената на проекта, навременност на доставките, качество на комуникациите, отговор време за възникващи рискове и проблеми и т.н.

Ако поради текущи промени проектът загуби своята актуалност, е необходимо да се обмислят варианти за извършване на промени в концепцията или да се вземе решение за закриване на този проект.

Определяне критерий за успехпроектът е значимостта на резултата към момента на постигането му.

В самото начало на проекта е силно препоръчително да се анализират причините за възможни неуспехи на проекта (потенциални рискови зони).

Основните причини за неуспех на проекта могат да бъдат:

Неясни цели;

Недостатъчно финансиране;

Промяна на бизнес приоритетите;

Липса на подкрепа от висшето ръководство;

Неефективен екип (квалификация на персонала по проекта);

Недостатъчно ефективно взаимодействие в проекта;

Липса на самоуправление;

Недостатъчно ефективна комуникация;

Липса на мотивация (отнася се за вътрешни рискове);

Необходимо е да се тества проектът за „причини за възможни неуспехи“: достатъчно ясно ли са поставени целите на проекта? Колко надеждни са инвеститорите? Екипът на проекта квалифициран ли е? Достатъчна ли е нейната мотивация?

Критериите за успех и критериите за неуспех са взаимосвързани. Но с течение на времето те могат да се променят, по -специално с промяната на ситуацията на пазара.

Следва продължение...

Днес искам накратко да ви разкажа за критериите за успех на проектите и ръководителите на проекти.

Но първо трябва да отговорите на въпроса „какво е проект“ :)

Какво е проект

Това е първият въпрос, на който трябва да отговори всеки мениджър.

Не е очевидно, но управление на проектипо-трудно от „нормалното“, така нареченото „редовно управление“. Управлението на отдел или подчинени е едно. Управлението на проекти е съвсем друг въпрос.

Повечето методологии за управление на проекти са обемни. Например последното издание на „библията на мениджърите“ PMBoK е почти 1000 страници, наръчниците Prince2, IPMA и други (за тях - друг път) също не са малко.

В живота на лидера е важно да се научите бързо да разбирате „проектът е пред вас или не“, за да не губите енергия (и се опитвате да изтеглите 1000 странични методологии, където можете да се справите с малко кръв).

Едно от първите открития, които трябва да се направят, е, че самото висше ръководство по правило не разбира добре къде са проектите и къде не. Тези. Няма нужда да се надявате, че ви е поверено нещо, нарекохте го проект и вече сте помислили добре. На практика проектите се наричат ​​каквото и да е, вие (ръководителят на проекта) трябва да проверите казаното за адекватност.

Нуждаем се от определение, което да помогне за сортирането на възложените задачи на тези, които изискват подход на проектаи тези, които (за щастие) могат да бъдат решени по -лесно чрез прилагане на „редовно управление“, по -познато на повечето хора.

Определение на термина

Нека си припомним или потърсим в гугъл повече или по -малко класическо определение. Попадаме на нещо като: „Проектът е събитие за постигане на цел, ограничени ресурси във времето и свързано с постигането на уникален резултат.“

Подобна формулировка е често срещана. Включително и в самия PMBoK. Проблем: Те са жалки. От тях основното не е ясно - как даден проект се различава от „непроект“.

Не ми вярвате? Опитайте се да намерите поне един пример за всяка дейност, която не отговаря на това определение?

Обяснявайки с пример

Отиваш на работа или си правиш бъркани яйца за закуска сутрин.

Тези дейности за постигане на целта? Разбира се, целта е доста конкретна (пристигнете на местоназначението си, вземете достатъчно).

Ограничено във времето? Несъмнено! Не можете да закусите половин ден или да прекарате ден на път.

Ограничени ли са ресурсите? Отново, да. Имате разбираема сума, която можете и нямате нищо против да похарчите на пътя. Или в случай на бъркани яйца, само десетина яйца в хладилника. Ако ги консумирате, ще останете без закуска.

Трябва ли такава работа да се нарече проект? Разбира се, че не! Какви са 1000 страници методики за пържене на яйца. Можете да се справите с една интуиция и здрав разум.

Ако не готвехте пържени яйца сами, а със семейството си, като си подавате тиган един на друг, тогава готвенето на закуска пак нямаше да се превърне в проект, интуицията пак щеше да е достатъчна.

За патоса на треньорите

Много треньори по управление на проекти обичат патоса и са склонни да преувеличават. Понякога казват „всичко по света е проект“. Или „управлението на проекти е много древно умение, първите проекти са на хиляди години - тук, египетските пирамиди ...“.

Смея да твърдя - изграждането на египетската пирамида от древните египтяни не беше просто проект, както и подготовката на бъркани яйца. Около нас има (за щастие) много по -малко проекти, отколкото изглежда. И в нормалния, съвременен смисъл на думата, пълноценно управление на проекти се формира преди около 50-70 години (едва ли повече).

Обаче обратно към бърканите яйца.

Сега си представете, че пред вас е по -трудна задача. Правете нещо повече от просто бъркани яйца за закуска за себе си (или за семейството си). Предстои някакво събитие (рожден ден на детето). Искате да направите изненада - вземете бъркани яйца от щрауси.

Цените скачат до небето. Все още има ограничения във времето (например рожденият ден е скоро). Има само едно яйце, купили сте го от ферма за щрауси. Знаете много малко за щраусите и не сте сигурни дали ще бъде възможно да ги изпечете правилно. Дори не е ясно дали ще се побере в нормален тиган и дали черупката ще се счупи правилно. Наистина не искате да направите грешка и да развалите изненадата на детето си.

И в такава ситуация дейността ви започва все повече да прилича на проект. Започвате да планирате по -внимателно (в сравнение с обичайната ви закуска) - сърфирате в интернет, измисляте „как да пържите“, „как да счупите“, избирате специален тиган (или дори купувате подходящ в магазина, изчислявате времето .Не е задължително всички 1000 страници на PMBoK да намерят приложение Но има много елементи, които дори не бихте мечтали да използвате за редовна закуска или пътуване до офиса, ще кандидатствате тук.

Какво се промени

Нека да предложа моето определение.

Ще наречем проект работа по задача, която е присъща в същото време:

• крайник,
• висока несигурност.

Окончателността е „рамка“, ограничена времева рамка и ограничение на ресурсите.

Голямата несигурност означава, че не е ясно как да се реши поставената задача. Само когато са изпълнени и двете условия - прилагайте управление на проекта.

Помислете за големите индустрии и индустрии, в които управлението на проекти е преобладаващо: например ИТ или приложна наука. Когато стартира проект за разработка и внедряване софтуерен продуктили да пусне на пазара нова аптека. наркотик - те обикновено имат рамка. Компанията има определен бюджет и може да си позволи да инвестира в развитие за определено време. Но тогава парите трябва да се върнат. В същото време задачата, която трябва да се реши от софтуерните инженери, технолози и учени, често няма разбираем алгоритъм, тя е зле предсказуема и много рискове могат да работят (трябва отчасти да възприемем принципа „влизаме в битка, ние ще видим там “).

В този момент подходите от редовното управление работят много слабо. Когато има едновременно много твърди рамки (крайност) и висока несигурност.

Ето защо (според мен) строителството Египетски пирамидиот древните египтяни - не е проект. Поне един от параметрите липсва. И това е крайността.

Изграждането на египетските пирамиди не е проект

Изграждането на пирамидата започва, когато фараонът се ражда. Трябваше да приключи до смъртта му. Ако нямаше смърт в ранна детска възраст, тогава най-вероятно строителството отне поне 20-30 години. Ресурсите (хора, материали) също не бяха в недостиг. Мненията са различни - независимо дали пирамидата е построена от роби или безплатни наемници, но във всеки случай принципът работи - „нещо се обърка? Нека привлечем повече хора. " Ако имате неограничени времеви рамки и / или бюджети, тогава рано или късно ще се справите с всяка задача. Дори и с много сложна. И много непонятно за вас. От петия, десетия или двадесетия път, след огромни разходи, ще успеете.

Пример за "египетските пирамиди" в модерен свят- някаква държава проекти. Или работата на някои продуктови компании (по -често в IT сферата). Когато една компания е направила определен ИТ продукт и след това с години го усъвършенства и подобрява, като продава все повече и повече нови клиенти, разширявайки броя на услугите. Докато такава компания не достигне ново ниво на развитие, но вече е много богата - няма нужда от управление на проекти (представете си Google или Facebook). Сега това са гигантски корпорации, ангажирани с различни проекти от създаване на автомобили и спътници до медицински и финансови стартиращи компании. Но след като имаха 1 много успешен продукт (търсачка или социална мрежа) и биха могли да поставят неговото развитие като единствена задача (за която биха могли да похарчат поне неограничена сума пари). Такъв Google и такъв Facebook няма да се нуждаят от управление на проекти.

Оперативната дейност е какво

Понякога се споменават така наречените „оперативни дейности“. Това е най -очевидният пример, който човек може да си представи, когато изобщо не се изисква управление на проекти.

Операциите се характеризират с нарушение на двата принципа: (безкрайност) и (отсъствие) несигурност.

Пример за това е работата на завод за сглобяване на автомобили. Заводът, където работи конвейерът. По него се движат коли. Някой се занимава с боядисване на каросерията, монтиране на колела, фарове, седалки и т.н. Тази дейност е условно безкрайна (ще се повтаря от ден на ден, докато заводът бъде затворен или производството на тази марка машини бъде ограничено). Това е изключително предвидимо (добре е известно колко коли могат да бъдат произведени на смяна, какви ще бъдат „отработените газове“ в края на деня, седмицата, месеца, годината). Прилагането на принципите на управление на проекти при такива условия няма да осигури никаква полза (само ще усложни и обърка всичко).

Друг пример за оперативна дейност е работата техническа поддръжкав IT сферата. Кол -центърът или сайтът приемат приложения, те се разпределят по определен алгоритъм сред служителите, които или дават устни препоръки на потребителя, или отстраняват малки дефекти. Този вид работа ни напомня за монтажна линия: малки, най -често еднотипни заявки за въвеждане, предвидим алгоритъм за тяхната обработка. Поне докато не се стигне до мащабно преструктуриране на системата. При такива условия управлението на проекти също е безполезно.

Въпреки това, когато сте изправени пред задача, която има висока несигурност и ограниченост (обхват), управлението на проекта е най -добрият (с няколко резерви) начин да го решите днес.

Критерии за успех на проекта

Когато говорим за определяне на проект, важно е да споменем критериите за успех. Какво е „успешен мениджър“? Какво е „успешен проект“? И какво се счита за провал?

Отговорът отдавна е разработен от методистите.

Успешен проект е този, който е спазил предварително определен срок, разходи (и други ресурси), предоставил на клиента това, което е поискал, и в същото време основните заинтересовани страни са доволни.

Звучи тромаво, но лесно се предава в една картина. Представете си триъгълник (от известно време са спрели да го рисуват в PMBoK, но същността не е отишла никъде). Триъгълникът има три страни = термини, пари, съдържание. В центъра е усмихнат емотикон. Всичко.

Това са критериите за вашия успешен проект.

Edge - това, което е договорено с клиента преди началото на проекта. Обикновено - подобни споразумения са на високо равнище, в общи линии, но те също са неприкосновени. Обещахте ли да построите 9-етажна тухлена къща в рамките на 12 месеца и с бюджет от 1 милион долара? Направи го!

Каква ще бъде тази къща, как ще изглеждат балконите, асансьорите на коя фирма да инсталират в нея - вторият въпрос. Това все още не е договорено, вероятно по време на проекта. Но рамкови споразумения - незабавно. Преди стартирането на проекта. Обикновено те са записани в хиперлаконичен документ, наречен „харта на проекта“ (за това друг път).

Така че трите аспекта на проекта трябва да дефинирате ПРЕДИ да започнете работа. Условия („ще завършим не по-късно от“), пари („бюджетът на проекта не е повече от ...“) и съдържание в 2-3 изречения („какво правим и какво не правим“). Тези лица са символизирани от триъгълника на снимката.

Те трябва да бъдат постигнати, така че ключовите (не всички, но ключови) заинтересовани страни по проекта (ключови потребители и представители на клиента, вашето ръководство, ключови регулатори и някои други) да бъдат удовлетворени. Това удовлетворение се символизира от усмихнато лице в триъгълника.

Как да станете добър мениджър

Добрият ръководител на проект се различава от лошия ръководител на проекта по това, че при завършването му попада в триъгълник и прави щастливи ключовите заинтересовани страни.

Всички методологии, като цяло, са фокусирани върху това как да се образува триъгълник в началото на проекта с достатъчна точност и какво да се прави по пътя, когато възникнат отклонения (пропуснати оценки, появили се нови изисквания, променен представител на клиента и т.н.).

Мениджърът не е успешен, ако не знае как да задържи проекта в триъгълника (за което самият той се съгласи в началото). Или ако проектите му са изпълнени „по бюджет и навреме и строго според техническите спецификации“, но клиентът остава дълбоко нещастен и разочарован (усмихнато лице в триъгълник с ъглите на устните надолу). Друг пример за провал: проектът е завършен в рамките на първоначално определен триъгълник, клиентът е доволен, но екипът се е разширил - хората в него са демотивирани, много от тях, получили бонус за проекта, са подали писмо за напускане. Вътрешната репутация на компанията е развалена, трудно и скъпо е да се търсят нови специалисти на пазара на труда. В този случай висшето ръководство на компанията вероятно ще бъде недоволно. И това също са заинтересовани ключови страни (в края на краищата проектът е направен с техните пари - те са тези, които са ви плащали заплатата като мениджър и всички членове на персонала).

Управлението на проекта е балансиращ акт: как да дефинираме и да не провалим триъгълника (време-пари-съдържание) и да постигнем удовлетворението на ключовите заинтересовани страни по проекта. Това е ключовото нещо, което трябва да запомните за критериите за успех на проекта.

Статията е написана въз основа на курса за обучение по управление на проекти.

Както бе споменато по -горе, всеки проект трябва да има предварително определени цели.

Целите на проекта са най -важният елемент от управлението на проекта, от който в крайна сметка успехът на проекта до голяма степен зависи.

Нека дадем следния пример. Голяма компания започва да внедрява система за управление на информацията за взаимодействие с контрагентите. Ръководството на компанията декларира пред екипа на проекта и бъдещия изпълнител да извърши работата, целите:

· Да се ​​повиши ефективността на взаимодействието с изпълнители;

· Да се ​​увеличи клиентската база на компанията;

· Увеличете броя на положителните отзиви на потребителите и намалете броя на жалбите.

Екипът на проекта изпълнява проекта в рамките на бюджета, но със закъснение от два месеца. В края на проекта информационната система не се използва от потребителите, ръководството на компанията признава проекта за неуспешен и освобождава ръководителя на проекта. Трябва да се отбележи, че в много отношения причината за този провал се крие в неправилното поставяне на целите на проекта.

Първо, целите не са конкретни. Клиентската база може да бъде увеличена с 20 контрагента, което, разбира се, е много малко, но въпреки това гарантира изпълнението на поставената цел „Увеличаване на клиентската база на компанията“. Подобна е ситуацията с броя на потребителските отзиви. Освен това постигането на тези цели може да бъде оценено едва след като потребителите на информационната система започнат да работят в нея и след определен период от време въведат съответните данни.

Второ, както се оказа до края на проекта, основната цел, която екипът по проекта не взе предвид, беше завършването на проекта до 31 декември, тъй като до тази дата ръководството на компанията трябваше да докладва на управителния съвет на изпълнението на целта. Тъй като беше невъзможно да се докладва за резултатите, дейностите на лидерите бяха признати като неуспешни като цяло.

Трето, за целите на проекта и по време на работата интересите и желанията на служителите на компанията - крайните потребители на информационната система - не бяха взети предвид, което доведе до саботиране на използването на системата.

По този начин небрежното поставяне на цели често води до провал на проекта.

Целите на проекта трябва да отговарят на изискванията на SMART (Специфични - Специализирани, Измерими - Измерими, Активно влияещи - Релевантни, Реалистични - Реалистични, Ограничени във времето - Ограничени във времето).

За дадения пример беше необходимо да се дефинират цели:

След приключване на проекта 90% от служителите използват информационна система;

· Системата съдържа актуални данни;

· Да се ​​увеличи клиентската база на компанията с 20% в рамките на шест месеца от използването на системата;

· Увеличете броя на положителните отзиви на клиенти с 10% и намалете броя на жалбите с 10% за шест месеца използване на системата.

Тези цели са съвместими с SMART и позволяват на екипа на проекта и ръководството на компанията да проследяват обективно показателите за успех на проекта.

За да се оцени изпълнението на целите на проекта, се въвеждат критерии за успеха на проекта. Проектът е успешен, ако:

· Изпълнени в срок;

· В рамките на отпуснатия бюджет;

· При удовлетвореност на клиента.

Жизнен цикъл на проекта

Всеки проект, независимо от неговата сложност и обем работа, необходима за неговото изпълнение, преминава през определени състояния в своето развитие: от състояние, когато „проектът все още не е“, до състояние, когато „проектът вече не е там“.

Началото на проекта е свързано с началото на неговото изпълнение и началото на инвестицията Парипри неговото изпълнение.

Краят на проекта може да бъде:

· Въвеждане в експлоатация на обекти, резултати от проекта, началото на тяхната експлоатация и използване на резултатите от проекта;

· Преместване на персонала, изпълняващ проекта, на друга работа;

· Постигане на посочените резултати от проекта;

· Прекратяване на финансирането на проекти;

· Започване на работа по въвеждане на големи промени в проекта, които не бяха предвидени от първоначалната концепция (модернизация);

· Оттегляне на обекти, резултатите от проекта от експлоатация.

Обикновено както фактът на започване на работа по проект, така и фактът на ликвидацията му се формализират в официални документи.

Състоянията, през които преминава проектът, се наричат ​​фази (етапи, етапи).

Няма универсален подход за разделяне на процеса на изпълнение на проекта на фази. Решавайки такава задача за себе си, участниците в проекта трябва да се ръководят от ролята си в проекта, своя опит и специфичните условия на проекта. Следователно на практика разделянето на проекта на фази може да бъде много разнообразно - основното е, че такова разделение идентифицира някои важни контролни точки („етапи“), по време на преминаването на които може да се види Допълнителна информацияи се оценяват възможните посоки на развитие на проекта.

Всяка фаза трябва да завърши с измерим, проверим резултат. В края на всяка фаза се взема решение за започване на нова фаза или затваряне (консервация) на проекта.

На свой ред всяка избрана фаза (етап) може да бъде разделена на фази (етапи) от следващото ниво (подфази, подетапи) и т.н.

Пример за жизнения цикъл на проекта е показан на фиг. 1.3.

Отразено:

· Фази на проекта;

· Основни етапи в началото и края на всяка фаза;

· Резултати от всяка фаза.

Идентифицирането на много етапи в големите проекти е свързано не само с продължителността на строителството на тези съоръжения (10-15 години), но и с необходимостта от по-задълбочена координация на действията на организациите, участващи в проекта.

Помислете за промяната в характеристиките на проекта през жизнения цикъл.

Това се увеличава в хода на проекта и намалява рязко към завършването на фиг. 1.4
):

· Нивото на разходите;

· Нивото на натовареност на персонала.

Какво се увеличава в хода на проекта (фиг. 1.5
):

· Вероятността за успешно завършване на проекта;

· Цената на промените;

· Цената за коригиране на грешки.

Какво намалява по време на проекта (фиг. 1.6
):

· Несигурност / рискове по проекта;

· Способността на участниците да влияят върху крайните характеристики на продукта по проекта;

· Способността на участниците да влияят върху цената на продукта по проекта.

Съществува връзка между жизнения цикъл на проекта и жизнения цикъл на продукта.

Жизненият цикъл на продукта се състои от фази, които се проследяват за производствените и контролните нужди на компанията. По принцип жизненият цикъл на проекта се състои от един или повече жизнения цикъл на продукта.

Ако резултатът от даден проект е свързан с продукт, може да има много видове взаимоотношения между жизнен цикъл... Например разработването на нов продукт може само по себе си да бъде проект. Като алтернатива можете да дадете пример, когато се реализира проект за подобряване на производителността на съществуващ продукт.