Организация на работата с кадровия резерв. Девет стъпки за изграждане на програма за събиране на таланти

Работата по подготовката на кадровия резерв е целенасочена, системна и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на висококачествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Различията в структурата и състава на резерва, както и първоначалната подготовка на работниците определят принципа на индивидуален подход при избора на форми и методи на работа, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалисти, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за задълбочено овладяване на характера на работата, за развитие на уменията на специалиста и лидерските умения в ниво на съвременните изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишаване на квалификацията на ръководни кадри със и без прекъсване от производството; стаж на длъжността, за която е зачислен в резерва; временно заместване на отсъстващи ръководители за периода на техните командировки, отпуски; посещения в други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателската работа в системата за професионално развитие; участие в проверки на производствената дейност на организацията и техните подразделения; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на фонда от таланти има за цел да предвиди лични промоции, тяхната последователност и свързани дейности. Това изисква проучване на цялата верига от повишения, трансфери, уволнения на конкретни служители.

В местните организации е разработен специален експертен списък, с помощта на който се избират кандидати при формиране на план за кадровия резерв на управленския персонал.

Планът за работа с резерва от ръководен персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и изучаване на ръководни кадри; придобиване на резерва, разглеждане, съгласуване и одобрение на резерва; работа с резерв от ръководни кадри; контрол върху подготовката на резерв от ръководни кадри; определяне на готовността на резерва от ръководни кадри за назначаване на длъжности.

Плановете за кадрови резерви могат да бъдат съставени под формата на схеми за подмяна, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации. Можем да кажем, че еквивалентните схеми са вариант на схемата за развитие организационна структура, фокусирани върху конкретни лица с различни приоритети.Индивидуално ориентираните схеми за заместване се основават на типични схеми за заместване. Те са разработени от HR служби за организационната структура и представляват вариант на концептуалния модел на ротация на длъжностите.

Работата с кадровия резерв в местните организации има богат опит.

Основните критерии за избор на кандидати за резерва са: подходящо ниво на образование и професионално обучение; опит от практическа работа с хора; организационни умения; лични качества; здравословно състояние, възраст.

Източниците за формиране на кадровия резерв са: квалифицирани специалисти; заместник-началници на отдели; низови лидери; сертифицирани! специалисти, заети в производството като работници. Организациите са разработили определена процедура за подбор и приемане в групата за персонален резерв:

Подборът на кандидати трябва да се извършва на конкурсна основа между специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително в практическа работаи имайки висше образование;

Решението за включване на служителите в резервната група се взема от специална комисия и се одобрява със заповед за организацията;

За всеки служител (стажант) се утвърждават ръководителят на стажа (главен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план на стажа на всеки етап;

Ръководителите на обучаемите, включени в групата за кадрови резерви, получават материални възнаграждения за успешното завършване на етапите на системата за обслужване и професионално повишаване от страна на стажанта;

На стажанта се определя служебно възнаграждение, съответстващо на новата му длъжност, но по-високо от предходния Доклад, и той подлежи на всички видове материални стимули, предвидени за тази длъжност.

Подготовката на екип от таланти е стратегически приоритет за повечето развиващи се компании. Наличието на компетентни, обучени специалисти, готови за издигане на ключови позиции за организацията, гарантират персоналната сигурност на бизнеса и увереност в бъдещето.

Предвид мащаба и сложността на задачата, работата по създаване на фонд от таланти изисква от мениджъра по човешки ресурси да го направи интегриран подходи внимателно планиране. Неправилно определена последователност от действия при работа с резерв или пропускане на важен етап застрашава качеството и ефективността на цялата работа.
Тази статия описва стъпка по стъпка програма за формиране на кадровия резерв на предприятието. Може да се използва като основа и насока за разработване на собствена програма за обучение на резерв.

Етап 1.Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Етап 2.Планиране на оптималния брой резервисти за всяка позиция.

Етап 3.Профилиране на целеви позиции.

Етап 4(през). Подготовка и провеждане на мероприятия за информационно подпомагане на програмата за обучение на кадровия резерв.

Етап 5.Разработване на правилник за кадровия резерв.

Етап 6.Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидати)

Етап 7.Обучение на резервисти (прилагане на програма за развитие на професионални и управленски компетенции).

Етап 8.Оценка на резултатите от подготовката на резервисти.

Стъпка 9.Планиране за по-нататъшна работа с резерва.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Действия:

1. Анализ на организационната структура и персонала на предприятието.
Цел: да се определи щатната численост на структурните подразделения на компанията.
Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира замяната на получените вакантни позиции, в случай че резервистите бъдат назначени на по-високи позиции. Организацията не трябва да допуска появата на кадрови „празнини“, особено когато става въпрос за тесни специалисти и редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

2. Възрастов анализ на настоящите ръководни кадри на предприятието.
Цел: идентифициране на най-критичните управленски позиции по отношение на спешността на подготовката на резерва (мениджъри на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни позиции от висшето ръководство на компанията.
Цел: идентифициране на най-приоритетните лидерски позиции по отношение на техния принос към бизнес резултата и перспективите за освобождаване на позицията.

Критерии експертен анализпубликации (пример):
- Принос за постигането на бизнес резултата на компанията.
- Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (не се планира служителят да се пенсионира, увеличава или ротира)
- Броят на служителите в подчинение (наличие/отсъствие на заместници, персонал на отдела/отдела). Недостатъчните отдели са недостиг на потенциални резервисти.

Отделно си струва да се отбележат управленските позиции, на които компанията планира да създаде перспектива(например при формиране на нови подразделения като част от разширяване на бизнеса). При съставянето на списъка на целевите позиции също е необходимо да се анализира от гледна точка на важността и спешността на подготовката на резерва.

Резултат от етапа:са определени длъжности, които изискват приоритетно формиране на кадровия резерв.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.
Цел: осигуряване на сигурност на персонала за ключови позиции в предприятието (намаляване на рисковете за персонала, свързани с отказ/уволнение/отпадане на резервисти).

Предвид важността и приоритета е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималният брой резервисти на позиция е 2-3 човека... От една страна, това „застрахова“ целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускането му от ротата или отпадане от програмата за обучение на резерва). От друга страна, присъствието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна HR политика, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата как да се предотврати негативни последициконкурсът за място заслужава отделна дискусия).

Две в едно?
В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции едновременно. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, в които се търсят подобни бизнес и професионални компетенции (напр. Главен счетоводители началник на финансовия отдел). Такива случаи обаче трябва да се приписват повече на изключенията, отколкото на правилото, те често възникват поради недостиг на резервисти за определени позиции. В този случай не се препоръчва да се използва политиката на „универсални“ резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целевото обучение на служителите. Изправени пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешен персонал, препоръчително е да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

Резултат от етапа:е определен оптималният брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.
Анализиране на ключови позиции и изготвяне на карта на компетенциите (профил на длъжността).
Цел: да се определят основните изисквания за професионални и бизнес качества, знания и умения, които служителят трябва да притежава за успех на определена длъжност.
Допълнително: дефинирайте допълнителни критерии за подбор на кандидати за резерва (възраст, стаж и др.)

Източници на информация:
- Длъжностни характеристикикъм целеви позиции;
- Правилници и бизнес планове на поделения;
- Резултати от интервюта с висше ръководство и носители на целеви позиции.

Резултат от етапа:За всяка целева позиция е изготвен профил, включващ списък с най-важните компетенции (професионални и бизнес), необходими за успешен притежател на позиция.

Етап 4(през). Подготовка и провеждане на мероприятия за информационно подпомагане на програмата за обучение на кадровия резерв.

Една от често срещаните грешки при прилагането на програма за набор от таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг хора (по правило ръководството на компанията + представители на HR отдела) и достига до служителите в готов вид. като вид иновация "надолу по веригата", задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена отбранителна сила у повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата.

В тази връзка е необходимо да се наблюдава три прости принципапо време на разработването на нов проект и неговото изпълнение:

Информация. Важно е служителите да са в крак с развитието, стартирането и функционирането на програмата за обучение на екипа от таланти. На първо място, те трябва да знаят целите и задачите на програмата, да разберат как тя може да бъде полезна за предприятието като цяло и за всеки служител лично. Недостатъчната информация на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове, страхове и да доведе до отхвърляне на резервната програма от някои от служителите.

Участие. За да се избегне появата на фалшиви представи и очаквания от програмата за обучение на резерва, освен информиране, е необходимо целенасочено ангажиране на персонала в обсъждането на проекта, предоставяне на възможност открито да изразят мнението си за програмата, да попитате въпроси и излагайте предложения.

Увеличаване на значимостта. Участието в информационни събития на топ мениджъри и неформални лидери на компанията може значително да повиши значимостта на програмата и да подчертае нейното значение за организацията. Има случаи, когато на обикновен служител от отдела за персонал е поверено провеждането на информационни събития, тъй като се смяташе, че това е доста проста задача. Служителите на компанията обаче не приеха сериозно думите за значимостта на програмата от устните на човек, който нямаше достатъчно авторитет в техните очи. Изпълнението на програмата беше значително забавено, тъй като беше отделено допълнително време за повторни срещи с участието на висшето ръководство на компанията.

Действия:

1. Изготвяне на информационни материали по проекта на кадровия резерв.
Предназначение: информационно отразяване на програмата за подготовка на резерва на всички етапи от нейната работа.
Важно е да се използват различни източници на информация за служителите:
- Срещи със служители - провеждане на лични срещи със служителите, информиране за целите и задачите на програмата за обучение на кадровия резерв.
- Печатни материали - публикации в корпоративния вестник/бюлетина, информационни брошури.
- Електронни материали - бюлетини по електронна поща, обяви на корпоративния сайт / създаване на специален раздел във вътрешния сайт.

2. Разработване на план за информационна поддръжка на програмата.
Първи етап- подготвителни (1-2 месеца преди началото на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, ползите от нея за компанията и служителите. Задачата е да се формира общо разбиране за важността на програмата сред служителите, да се преодолее евентуална съпротива и скептицизъм към иновациите чрез навременно и максимално информиране на персонала.

Втора фаза- main (стартиране на програмата и нейното функциониране). Информиране на служителите за напредъка на програмата. Задачата е да се поддържа вниманието на персонала към програмата, да се изключи появата на негативни слухове и фалшиви идеи.

Трети етап- окончателен (резултати от програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници (най-добрите ментори, най-добрите резервисти), назначаването на резервисти и по-нататъшната работа на програмата. Задачата е да се подчертае ефективността на програмата, да се подчертае съответствието на целите и задачите с получените резултати.

Важно!Информационната поддръжка на програмата трябва да се осъществява на всички етапи от нейното изпълнение.

Етап 5. Разработване на правилник за кадровия резерв.

Действия:
1. Изготвяне на проект на правилник за кадровия резерв.
Въпросът, който много мениджъри по човешки ресурси задават е: „Защо изобщо да създаваме Наредба? Можеш ли без него?"

Първо, разпоредбата за кадровия резерв помага да се структурират етапите на програмата, да се документират областите на отговорност на участниците в програмата, да се дефинират ясно техните права и задължения. Освен това наредбата ще бъде важен източник на информация за персонала за целите, задачите и механизма на работа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Второ, регламентът, като официален документ на предприятието, подчертава важността на кадровия резерв за компанията и сериозността на намеренията на ръководството по отношение на иновациите. Документирането на намеренията на ръководството за много служители автоматично повишава статуса на проекта, полезно е да запомните.

2. Съгласуване на проекта на правилник за кадровия резерв с ръководителите на отдели.
На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на правилника за кадровия резерв. Това ще допринесе не само за получаване на ценни допълнения към ситуацията от страна на лидерите, но и ще премахне ефекта от решение, „наложено отгоре“.

3. Утвърждаване на длъжността от висшето ръководство на предприятието.
След като наредбата премине процес на одобрение на ниво мениджъри, тя придобива статут на официален документ на компанията.

Етап 6. Подбор в кадровия резерв (търсене и оценяване на кандидати).

Кандидатите за резерва могат да бъдат номинирани най-малко по три начина:
1. Номиниране на служител от неговия непосредствен ръководител;
2. Повишаване на служител до висш мениджър (чрез едно или повече организационни нива);
3. Самономиниране на служител.

Служителите, които са номинирани за прием в резерва, следват стандартизирана процедура за подбор, чиято цел е да идентифицира управленския потенциал на служителя и неговата готовност да премине програмата за обучение. Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Предварителен подбор.Формално съответствие на кандидата с изискванията за прием в кадровия резерв (пример за използваните критерии):

Възрастта на кандидата за резерва
- За всички: поне 25 години.
- За жени: не повече от 50 години.
- За мъже: не повече от 55 години.

Трудов опит в предприятието
- Най-малко 3 години.
Съответствие / Несъответствие

Наличие на целеви позиции в предприятието за които се изисква набор от таланти (от бизнес линията на служителя)
Да не

Отсъствие дисциплинарни мерки по време на работа (през последните 3 години работа в организацията)
Да не

Изпълнение на служителите за периода (предишна + текуща година)
Висока производителност / растеж;
Средна производителност;
Производителността е ниска / падаща.
Професионални постижения: да/не.

Основен избор.Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения профил на длъжността за всяка позиция.

Пример за оценени бизнес (корпоративни) компетенции:
- Разбиране на бизнеса;
- Умения за планиране и организиране на работа;
- Способност за анализиране на информация и вземане на информирани решения;
- Лидерски качества, способност за изграждане на взаимоотношения;
- Стремеж към резултати и отговорност;
- Отвореност към нови неща и стремеж към развитие.

Методи за оценка:център за оценка, анализ на резултатите от работата, тестване на казуси, интервюта за компетентност, тестване (професионално, лично).

Източници на допълнителна информация : експертна оценка на колеги, ръководител, подчинени (ако има такива) на служителя по метода на 360 градуса.

Като резултатНа този етап се формира окончателният списък с кандидати за прием в кадровия резерв.

Етап 7. Обучение на резервисти(изпълнение на програма за развитие на професионални и управленски компетенции)

Действия:
1. Разработване на обща програма за развитие на резервистите.
Цел: Развитие на управленски компетенции за резервисти, приложими за всички целеви позиции.
В случая става дума за изготвяне на обща за всички резервисти програма за обучение на управление, която включва групови форми на обучение (обучения, семинари, майсторски класове и др.), насочени към развиване на универсални управленски компетенции, които са важни за всяка управленска позиция в компании.

Пример за най-често срещаните модули за обучение в програмите за развитие на таланти:

Развитие на основни управленски умения
- „4 функции на ръководителя: Планиране, Организация, Контрол, Делегиране“;
- "Умения за вземане на управленски решения";
- „Мотивация на подчинените“;
- и т.н.

Развитие на управленското мислене
- "Умения за системно мислене";
- "Финанси за нефинансови мениджъри";
- « Креативно мисленев бизнеса";
- и т.н.

Лична ефективност на мениджъра
- "Умения за ефективна комуникация";
- „Умения за работа в екип“;
- "Ръководство на екип" и др .;

По правило общата програма за обучение е планирана за 1 година и се изпълнява в рамките на вътрешен център за обучение (от вътрешни обучители), или с участието на външни обучителни компании (или комбинация от двата метода).

2. Развитие индивидуална програмаобучение за всеки резервист (индивидуален план за развитие).
Цел: да осигури обучение на резервиста за изискванията на целевата позиция, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, силни и слаби страни.

Изготвяне на индивидуален план за развитие за всеки резервист (обикновено за 1 година), който съчетава различни методи за развитие на професионални и бизнес качества, необходими за успешна работав целевата позиция. Сред основните методи за развитие трябва да се отбележи:

Развитие на работното място - придобиване на нов опит без прекъсване на основната производствена дейност;

Разработване на задачи - решаване на работни задачи, насочени към развитие на управленските компетенции на служителя;

Участие в проекти за развитие - формиране на проектни екипи от броя на резервистите и други служители за постигане на производствените цели и развитие на управленския потенциал на резервистите;

Временни замествания - придобиване на нов управленски опит, докато резервистът временно изпълнява задълженията на висшестоящ ръководител;

Учене от опита на другите (работа с ментор) - придобиване на необходимия опит от по-опитен колега или лидер в съвместна работа;
и т.н.

3. Назначаване на наставник на всеки резервист измежду по-опитни колеги/по-висш ръководител.
Задачата, която трябва да бъде решена на този етап, е да се създаде ефективна система за мотивиране на самите ментори да изпълняват функциите си.

Опциите са:
- Редовна помощ за наставничество (месечна/тримесечна);
- награждаване на ментори, чиито резервисти са демонстрирали най-добри резултати от обучението след завършване на програмата за развитие (или по време на междинната оценка).

Полезно, ако е необходимо вътрешно обучение на менториумения трансфер на опит и съдействие при развитието на резервисти.

4. Мониторинг на ефективността на подготовката на резервисти.
Провеждане на редовни междинни срещи на резервисти и техните наставници с персонала по човешки ресурси за оценка на напредъка в развитието. Своевременно коригиране на индивидуалния план за развитие на резервиста, ако е необходимо.

Резултат от етапа:развитие на необходимите компетенции на резервистите.

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

1. Извършване на комплексна оценка на качеството на подготовката на резервисти.
Насоки за оценка:

Оценка на производствените резултати - как се променя производителността на труда и представянето на резервиста в резултат на обучението (увеличава се / намалява / остава непроменена);

Оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуалните планове за развитие - колко подобрени професионални и управленски качестварезервист в сравнение с показателите на първоначалната оценка (по време на селекция);

Оценка на резултатите проектантска работа - какви резултати са получени в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определяне на приноса на резервиста за постигане на резултата.

Методи за оценка:
- Анализ на производствените резултати и постиженията на резервиста;
- Получаване на обратна връзка от наставника на резервиста;
- Повторна оценка на резервиста (виж етап 6, т. "Основна селекция");
- Анализ на резултатите от дейностите по проекта.

2. Обобщаване на резултатите от програмата за обучение на резервисти.
Въз основа на резултатите от оценката на качеството на подготовката на резервисти, вземане на решение за:

- Насърчаване на успешните резервисти което демонстрира повишаване на производителността и повишаване на нивото на развитие на професионалните и управленски компетенции.

- Изваждане от резерва служители, които са демонстрирали влошаване на представянето и/или липса на напредък в развитието на професионални и управленски компетенции.

Резултат от етапа:идентифицира резервисти с висока степен на готовност за запълване на вакантните места лидерски позиции.

Етап 9. Планиране за по-нататъшна работа с кадровия резерв.

1. При наличие на отворени целеви свободни работни места в предприятието, разглеждане на кандидати за смяна измежду успешните резервисти.

2. Планиране и организиране на адаптационни мерки за резервист при постъпване на нова длъжност.
- Изготвяне на план за адаптация за нова длъжност;
- Назначаване на резервиста за адаптационния/изпитателния срок наставник измежду висшите ръководители за оказване на необходимата подкрепа.

3. При липса на отворени целеви свободни работни места в края на програмата за обучение на резервисти, планиране на мерки за задържане на обещаващи служители в предприятието.

За какво?
Резервисти, които са завършили успешно програмата за обучение и са подобрили своята професионално нивочесто "израстват" от сегашната си позиция. Този факт и липсата на кариерно развитие могат сериозно да намалят мотивацията на служителя и в екстремни случаи да послужат като причина за напускане на компанията в търсене на повече обещаваща работа... За да се сведе до минимум този риск, е полезно да се планира програма за задържане за организацията.

Програмата може да включва следното начини за съхранение(в зависимост от възможностите и кадровата политика на компанията):

Удължаване функционални отговорностислужител, разширяване на неговата област на отговорност и нивото на вземане на решения (ако е възможно, добавяне на част от управленски функции, например управление на отговорен проект);
- Премия на работната заплата;
- Предоставяне на допълнителни социални придобивки;
- Организиране на временни замествания на ръководителя (за периода на ваканция, командировка, болест и др.);
- Възможност да станете ментор за по-малко опитни служители;
и т.н.

Във всеки случай, когато избирате методи за задържане, трябва също да вземете предвид индивидуални нужди на служителя (например за някои служители материалният компонент е по-важен, а за някой получаването на по-висок статус в компанията и т.н.)

1 -1

Етапите могат да бъдат обобщени накратко, както следва.

1. Идентифициране на нуждите и изготвяне на модел на компетенциите на специалистите, за които ще се формира ЦД.
2. Колекция от приложения и препоръки в Киргизката република.
3. Оценяване на кандидатите за съответствие със съществуващите критерии.
4. Формиране на компактдиска.
5. Подготовка, обучение на участниците в CD.
6. Оценка на напредъка в подготовката за назначаване на длъжността, корекция на състава на РК.
7. Назначаване в офиса.

Принципи на организиране на CD

Следните обикновено са отговорни за организирането на компактдиска. структурни звенаорганизация като вътрешна Тренировъчен център, център за оценка, отдел за развитие на персонала или отдел за човешки ресурси. Специалистите от тези отдели избират методите на работа и след това им дават нормативна "тежест", одобрявайки със заповед на ръководителя.

По-често служителите по човешки ресурси са загрижени за създаването на мениджърски екип, тъй като процедурите за набиране на ръководни позиции обикновено са трудни, а резултатът е труден за прогнозиране. Създавайки CR за лидери, те получават възможност да избягват стресови ситуации, както и да поддържат установените в компанията подходи за управление. По този начин има вертикално движение на служителите.

Рядко, но все пак има друг вид образуване на CD - хоризонтално. В този случай отговорните за CR натрупват данни за служители, които не се стремят да се увеличат, но се интересуват от промяна на вида дейност.

Форми на работа с кадровия резерв

Задачите на вътрешното набиране и формиране на CR са:

• Идентифициране на вътрешния потенциал на служителите (чрез сертифициране, оценка, интервюта, консултации със среден мениджър)
• Развитие, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на специалисти, включени в Киргизката република, така че да придобият липсващите компетенции
• Оценка на усвояването на необходимите компетенции за желаната позиция или позиция, готовност за превод.

Освен това RC може да се попълва от външни източници. За целта специалист по набиране на персонал преглежда резюмета, представени в сайтове за търсене на работа, изпратени от самите кандидати, участва в специализирани конференции и семинари, професионални групи в в социалните мрежи- и намирайки достойни кандидати, се обръща към тях с предложение за влизане в Киргизката република. За съжаление на практика ефективността на външен източник се оказва ниска, тъй като е малко вероятно необходимият специалист да изчака откриването на свободно място. Въпреки това, при системна работа, подобна тактика може да доведе до добри резултати (често се използва от високотехнологични компании, образувайки пул от редки специалисти, които може да са необходими в бъдеще).

Какви актове уреждат работата с кадровия резерв в предприятието

По отношение на създаването на компактдиск може да бъде.

Какво означава кадров резерв?

Персонален резерв(KR) се делят на два вида – външни и вътрешни. Обикновено това е група хора, които са били предварително избрани за всяка позиция в организацията, по-често на средни или висши ръководни позиции. Специалистите се оценяват особено внимателно, като се идентифицират лични, професионални и бизнес качества, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Външен личен резервсе състои от автобиография на кандидати, отговарящи на изискванията, така че те могат да бъдат поканени по всяко време на свободната позиция. Основният недостатък на базата данни е, че тя става остаряла, защото хората растат, развиват се, намират работа и вече нямат нужда от вашите предложения.

справка:понякога външният резерв от таланти се състои от специалисти, които от време на време участват в проекти и изпълняват определени задачи.

Вътрешен личен резерв- вече наети служители, които имат висок потенциал за кариерно израстванеимат управленски умения. По правило това са специалисти, които работят от дълго време, които са успели да се докажат, да покажат своята надеждност.

Таблица. Сравнителни характеристикивътрешни и външни източници за набиране на персонал

Вътрешният резерв включва:

• високопрофесионални служители с уникални знания, способни на лидерство, както и професионално израстване в хоризонтална посока (наличност от ключови специалисти);
• подчинени, способни да демонстрират вертикален растеж (административен персонал);
• обучени мениджъри, които могат незабавно да поемат задълженията си (оперативен персонал);
• потенциални мениджъри (стратегически пул от персонал).

Процесът на формиране на вътрешен пул от таланти отнема поне 2 години, така че трябва да започне от деня на основаването на организацията. Следете внимателно всички служители, правете си бележки, за да можете да преместите специалист, ако е необходимо.

В малките компании рядко се създава резерв от таланти. Обикновено служителите се преместват от позиция на позиция, или се приемат в компанията на роднини, приятели или познати, като се избягват формалности – оценяване, тестване и т.н. Трябва да се отбележи, че понякога това заплашва със сериозни проблеми, чак до закриване на компанията.

Цели и задачи на формирането на резерва

Основната задача на CD е да се подобри и стабилизира финансово положениеорганизации. При наличие на "резервни" служители, компанията е защитена от непредвидени ситуации поради липсата на ключови специалисти. Бизнес процесите протичат както обикновено, клиентите са доволни от сътрудничеството и рентабилността на бизнеса не пада.

Формирането на пул от персонал в организацията е необходимо и за постигане на други цели, които стоят пред ръководството. Обикновено с помощта на "резервната" база данни те се опитват да:

• да се намали броят на грешките при подбора и назначаването на персонал;
• оценявайте персонала адекватно и бавно;
• прогнозиране на нуждата от служители;
• осигурява на компанията резерв от ефективни специалисти, които знаят как да развиват бизнес в съответствие с одобрената стратегия;
• задържат и мотивират талантливи лидери;
• за намаляване на разходите за набиране, адаптиране на персонала;
• поддържа положителна репутация.

Цели, задачи, желан резултат, механизми за развитие на резервистите и др. напишете в Наредбата за създаване на личен резерв. Запишете последователността на всяка стъпка, за да съкратите и улесните работата на мениджърите, които ще изградят резерва от таланти.

Примерна позиция

Формирането на кадровия резерв (FKR) на организацията се извършва с участието на висши органи. Препоръчваме да се придържате към принципа на откритост и прозрачност. Тоест, не крийте от други служители, че подборът на специалисти в Киргизката република е започнал. Възможно е някои да се докажат, за да получат повишение.

Ако няма достатъчно ресурси за формиране на КР, включете външни специалисти от агенции за набиране на персоналкойто ще поеме част от задачите или ще изпълни работата до ключ. Придържайте се към дадения алгоритъм, уверете се, че нито един обещаващ служител не е пренебрегнат.

Етап 1. Определете вашите резервни нужди

Първият етап е най-важният, така че трябва да подхождате към него възможно най-отговорно. Ако не обърнете внимание на нюансите, PCR процесът ще бъде по-дълъг и по-скъп.

Преди да започнете работа по формирането на резерва, определете:

• заявки за стратегически и тактически персонал;
• действителното състояние на Киргизката република, степента на подготвеност на служителите;
• процентът на намаляване на броя на "резервните" служители през последните няколко години;
• броя на освободените административни единици, които могат да се реализират в други поделения;
• позиции, от които можете да местите специалисти;
• лица, отговорни за работата с компактдиска, разполагането на персонал.

Определете колко можете да похарчите за формирането на група от персонал, координирайте го с финансовия директор. Ако бюджетът е ограничен, разумно е да се ангажираме с развитието на вече наети служители, а не да се избират външни специалисти в Киргизката република.

Етап 2. Извършване на подбор на служители за резерва

Подборът на служители отнема много време, тъй като на този етап се извършва сложна работа, състояща се от допълващи се процедури. Ако няколко мениджъра работят върху CD, разграничете отговорностите, определете критерии за подбор.

Като цяло, когато избирате пул от "резерви", имате нужда от:

• да се запознаят с информация от личните досиета на служителите, автобиографии, автобиографии;
• провеждане на разговор с резервисти;
• симулирайте ситуации, близки до реалните условия на работа, наблюдавайте човек;
• оценяват резултатите от работата за определен период от време;
• анализира дали качествата на служителя отговарят на изискванията за длъжността.

Основната цел, която трябва да се постигне е да се събере възможно най-много информация за всеки служител, неговата лична, професионална и бизнес качества, умения. Направете карта с изисквания и критерии, за да не пропускате важни детайли при работа с RC кандидати.

Изисквания към кандидатите за включване в РК:

Изтеглете проба

Когато избирате група от персонал, определете мотивите на потенциалните служители, техните цели и ценности. Не се потапяйте в изучаването на ненужни факти, личен живот, защото тази информация не носи специално семантично натоварване, но отнема време да я анализирате.

Етап 3. Създайте списък с таланти

След оценяване на кандидатите, съпоставянето им помежду си, направете предварителен списък на "резервните". Разделете го на 2 части. Първата категория включва работници, които са разпределени в оперативната част, т.е. за замяна на ключови позиции точно сега или скоро. Във втората група включват тези, които ще съставят стратегическия резерв. Обикновено това са млади служители с лидерски наклонности, които постепенно ще трупат опит.

Когато съставяте списък на резервистите, спазвайте следните правила:

• дефинирайте заменените позиции според номенклатурата на длъжностите и щатно разписаниеотчитане на йерархията;
• включва лична информация за всяка щатна единица;
• записване на часа на записване в Киргизката република;
• маркирайте резултатите от оценката на качеството, запишете предложения и препоръки за самоусъвършенстване и развитие на служителя.

Създайте набор от таланти за няколко години напред. Предайте списъка за преглед на мениджър от по-високо ниво - той има право да изтрие някои лица, ако според него те не отговарят на необходимите критерии. Тъй като списъкът става остарял, той трябва да бъде актуализиран. Премахнете заминаванията и добавете нови пристигащи.

Важно! Когато записвате избрани резервисти, подгответе заявление за номинация, ако бъдете освободени. Предайте документа на директора за одобрение.

Въпросник за кандидати за кадровия резерв

Изтеглете формуляра

Подготовка и преквалификация на кандидатите

След като отсеете явно неподходящите служители и се включите в таланта на обещаващи специалисти, започнете работа с тези, които като цяло са подходящи за позицията, но се нуждаят от допълнително обучение. Изберете най-добрата програма за тях, като вземете предвид бюджета.

Обикновено се използват следните техники:

Програмата за обучение зависи от настоящия опит, познания на резервиста. Когато го избирате, помислете какво трябва да се разработи за служителя, дали програмата ще помогне за постигане на желания резултат. Ако създавате личен резерв за заемане на ръководни позиции, докато няма възможност за предоставяне на образователен отпуск, обърнете внимание на дистанционните програми. Можете да видите приблизителното съдържание на някои курсове, да разберете характеристиките на тази форма на обучение.

Отговори на често задавани въпроси

1. Кой трябва да отговаря за работата с групата таланти?

Обикновено управлението на таланта на организацията е отговорност на ръководителя или обикновен специалист на службата. В големите организации се създава специален отдел. За да постигнете резултати в работата с CD, включете в този въпрос вашите непосредствени ръководители и резервисти.

За всяка позиция трябва да има около 2-3 човека. Направете списък, пребройте броя на потенциалните работни места.

3. Как да информираме персонала за разработването и изпълнението на програмата?

Кажете на служителите си за вашите планове за CR писмено или лично. Обяснете целите и задачите на програмата, съобщете нейното значение на служителите и организацията като цяло. Моля, имайте предвид, че недостатъчната информация за персонала за иновация може да доведе до негативни слухове и притеснения.

4. Какви са различните начини за номиниране на кандидати за кадровия резерв?

Има три основни начина за повишение: пряк ръководител, висш лидер, самореклама на служител.

5. Какви са възможните проблеми при работа с кадровия резерв?

При работа с CD се разграничават следните грешки:

• работата протича без надлежна подкрепа от ръководството под натиск от службата за персонал и отдела за обучение;
• финансовите ограничения не позволяват използването на редица зони за обучение на резервисти;
• формално се създава резервът за заемане на ръководни длъжности;
• замъглени критерии за подбор;
• няма ясни критерии за оценка на резервистите.

6. Възможно ли е да се подготви резерв за върховете?

Да, много компании обучават резервисти именно за закриване на топ позиции в организацията. Процедурата за работа с тях се различава по това, че към специалистите се налагат по-високи изисквания.

7. Как да планираме по-нататъшната работа с кадровия резерв?

След положителна оценка на готовността на резервистите, решете какво да правите по-нататък, например:

• ако има отворени целеви свободни места, да се разгледат кандидати за смяна измежду успешните резервисти;
• планирайте и организирайте мерки за адаптация ;
• Ако в края на програмата за обучение на резервисти няма свободни работни места, планирайте дейности за задържане на обещаващи служители.

В резултат на досегашната работа по създаване и развитие на резерва, реализиране на целите, за които е създаден РК, разработване на допълнителни мерки за задържане на ценни служители. Не забравяйте, че управлението на екипа от таланти не е просто официална процедура, а реална работа, на която трябва да се посвети систематично.

Пул от таланти - група от квалифицирани служители на компанията, които са преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за попълване на свободни работни места висши позициилидери.

Замяната на лидерски позиции с вътрешни кандидати има следните предимства:

Времето за адаптация на нов служител към длъжността се намалява (при замяна от кандидати от трети страни, периодът на адаптация е от 3 до 6 месеца);

Не е необходимо да се формира лоялност към компанията (лоялността вече е формирана и това е гаранция, тъй като нов лидер, който не може да се адаптира към компанията, ще напусне, като вземе със себе си данни, които са търговска тайна);

Има "мека" смяна на поколенията и се запазва приемствеността на технологиите и корпоративната култура (няма революционни промени, които да парализират работата на подразделението за дълъг период).

Намаляват се загубите на квалифицирани служители на компанията, причинени от липсата на перспективи за професионално и кариерно израстване.

Всички тези предимства имат конкретно материално изражение за компанията под формата на намаляване на пропуснатите печалби поради намаляване на ефективността на работата на персонала. Ето защо повечето компании се интересуват от професионалното израстване на своите служители на всички нива и се опитват да създадат резерв от таланти.

Когато е време да помислим за изграждането на система от таланти за предприятие:

Компанията се разраства и има нужда от мениджъри и специалисти, които да ръководят нови отдели и направления;

Остаряване на ключовия и управленски персонал и липсата на млади перспективни служители в предприятието, които да ги заместят;

В компанията се е развила ситуация, когато обещаващите служители не виждат възможности за собствен по-нататъшен растеж и я напускат;

Правилата за повишаване и движение на служителите са се развили спонтанно, остарели са и водят до чести грешки при назначаване на нови ръководители;

Търсенето и подборът на кандидати за ръководни позиции не става въз основа на плановете за развитие на компанията, а при възникване на „горящо“ свободно място;

Компанията преминава към нов етап на развитие, а изискванията към професионализма на мениджърите се повишават;

Хората, които не изповядват утвърдените ценности и принципи на корпоративната култура, идват във висшия мениджмънт на компанията;

Дейностите на предприятието са сложни и изискват високо ниво на квалификация, периодът на адаптация за новите мениджъри е дълъг, което увеличава вероятността от допускане на грешки с тежки последици за предприятието;

Имате въпрос: кое е по-ефективно – да привлечете нови мениджъри или да подобрите квалификацията на съществуващите;

Искате да сте уверени във "вашия", доказан мениджърски екип, в способността му да реши всяка задача, която му е възложена.

Навременното идентифициране и успешната подготовка за високи позиции на бъдещите лидери днес е най-важният фактор за успех в конкурентната борба. съвременни компаниисъздаване на система за подбор, развитие и преместване на бъдещи лидери (резерв) и разглеждане на управлението на тази система като стратегически важна задача.

Системата за обучение на резерв на мениджъри предполага решаването на следните задачи:

Идентифициране на служители, които имат потенциал да заемат ръководни позиции;

Подготовка на тези служители за ръководни позиции;

Осигуряване на замяна на свободната длъжност и утвърждаване на нов служител в нея.

При работа с резерв от мениджъри се разграничават две групи - резерв (резерв) и обещаващ резерв (ресурс) - млади служители с лидерски потенциал.

Алгоритъмът за работа с всяка от групите на кадровия резерв, въпреки че съвпада в основните етапи, има свои специфики, както при подбор, така и в разработка (Таблица № услуги, предоставяни от фирма „Прогресивни технологии за управление“).

Резервни (подложки) са мениджъри, които са кандидати за определени ключови позиции в компанията, които са готови да работят на тези позиции в понастоящемили в близко бъдеще.

Подготовката им е сложен многоетапен процес и изисква от висшия мениджмънт, HR отдел, ръководители на отдели значителни разходивреме.

Въпреки това компаниите, които са се научили да управляват този процес, получават огромна възвръщаемост под формата на безболезнена смяна на поколенията и въвеждане на свежи възгледи, приемственост в работата и управлението.

Подготовката на резерва е:

Ефективно средство за оптимизиране на използването на фирмения персонал, подбор и преместване на управленски персонал, осигуряване на приемственост на управлението и на тази основа - повишаване на ефективността на цялата компания;

Едно от най-важните условия за успешна работа на компанията в дългосрочен план.

Обещаващ резерв (ресурс) са млади служители с лидерски качества - специалисти, които в бъдеще могат да заемат водещи позиции в компанията.

Целта на работата с тази категория изпълнителен пул е да идентифицира и засили развитието на служители, които имат потенциал да заемат лидерски позиции в компанията след няколко години.

Процесът на планиране и развитие за млади хора с потенциал е подобен на процеса на работа с лидерски пул. В същото време има редица отличителни черти. За разлика от работата с резерв от ръководни кадри, обучението на перспективни служители не е целево – те не са подготвени за определена позиция, а за управленска работа като цяло.

При изготвянето на обещаващ резерв се обръща специално внимание на:

Разбиране на спецификата на дейността на организацията и нейната култура, развиване на чувство за лоялност към компанията;

Непрекъснато подобряване на управленските знания на базата на курсове за усъвършенствано обучение (семинари);

Трудова дисциплина(спазване на правилата на вътрешния трудов график; упорит труд; съвестност; точност);

Корпоративна култура (способност за изграждане на конструктивни взаимоотношения в екип; лоялност към компанията);

Управленски умения (способност за убеждаване, ръководене, разбиране на хората, защита на интересите на екипа).

Изборът на служители с лидерски качества е най-трудният етап в работата с обещаващ резерв, тъй като е необходимо не само да се оцени състоянието на служителя в момента, но и да се предвиди какво ще се случи с него след няколко години. Все по-голямо значение придобиват методите за оценка на потенциала на служителите с елементи на психодиагностика, с помощта на които се оценява не само съществуващото ниво на формиране на управленски умения, но и потенциалът за тяхното развитие, както и нивото на мотивация за собственото им развитие. и заемане на ръководни длъжности. Един от най-ефективните е методът "Център за оценка".

Въз основа на резултатите от оценката се извършва записване в кадровия резерв и се изготвят индивидуални планове за развитие за всеки резервист:

За група студенти - изготвяне на план за кариерно развитие и онези умения, които трябва да се овладеят допълнително, за да заеме длъжността, за която е одобрен за дублер.

За групата "обещаващ резерв" - планът трябва да е насочен към повишаване на общото ниво на управленска квалификация и да включва: ротация, самостоятелно теоретично обучение, обучение.

Най-често срещаните нужди от обучение за всички резервисти трябва да бъдат обобщени и включени обща програмаобучение (корпоративни обучения, семинари).

Организацията и контролът върху развитието на служителите, записани в кадровия фонд, трябва да се извършват от звеното за управление на човешките ресурси. Периодичната оценка се използва за наблюдение на резултатите от развитието на таланта. Основният фокус на оценката е върху оценката на напредъка в нивото на управленските знания и умения на резервистите, т.е. как служителят развива потенциала си. Резултатите от работата в днешната позиция са много важни за оценка на напредъка на заместителите, в същото време за обещаващ резерв те се разглеждат само като Допълнителна информацияхарактеризиране на резервиста (оценката на резултатите от работата се взема предвид повече по време на сертифицирането).

Резултатите от оценката на напредъка позволяват да се направят промени в плана за развитие на служителя или да се вземе решение за безполезността на по-нататъшната му подготовка за ръководна позиция.

Системата за работа с млади служители с лидерски потенциал е важен факторподобрява ефективността на управлението на компанията и трябва да се съобразява стратегически целинеговото развитие.

Служителите на компанията "Прогресивни технологии за управление" притежават уникални методи и опит в практическото им приложение при работа с таланта и са готови да помогнат на ръководителите на компании и HR мениджърите при решаването на проблемите за формиране и развитие на таланта на тази компания.

6. Характеристики планиране на работната силав предприятието.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. Важно е една организация да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с подходящата квалификация, такъв персонал, който е необходим за решаване на производствени проблеми, за постигане на целите си. Планирането на работната сила трябва да създаде условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетворение от работата. Хората се привличат предимно от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на работната сила е ефективно, когато е интегрирано в цялостния процес на планиране на организацията. Планирането на работната сила трябва да отговори на следните въпроси:

Колко работници, каква квалификация, кога и къде ще са необходими?

Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, без да причинявате социални вреди?

Какъв е най-добрият начин за използване на персонала според техните способности?

Ориз. 1. Място на планирането на персонала в системата за управление на персонала в организацията.

Как да осигурим развитието на кадри за изпълнение на нови квалифицирани работни места и поддържане на знанията им в съответствие с изискванията на производството?

Какви разходи ще изискват планираните кадрови дейности?

Целите и задачите на планирането на работната сила могат да бъдат обобщени под формата на диаграма, показана на фиг. 2.

Планирането играе важна роля, тъй като ви позволява да изчислите времето, необходимо за производството Завършени продуктипо съществуващи поръчки въз основа на наличността на суровини, материали, закупени отвън и обекти на незавършена работа.

Цел планиране- да се получи точен и пълен график на проекта, като се вземат предвид работата, продължителността им, необходимите ресурси, която служи като основа за изпълнение на проекта.

В задачите за планиране на всяка работа (операция) се посочват продължителността на нейното производство и ресурсът, който трябва да се използва за нейното изпълнение (специфичен вид машина, агрегат, оборудване). Ресурсите, използвани в такива задачи, могат да се използват повторно. За всеки ресурс се посочва времето на влизането му в системата (за машини обикновено това е времето на началото на планирането или, например, времето, когато машината започва да работи след ремонт) и количеството на ресурса които са влезли в системата (за машини това е броят на машините от същия тип). Допустимо решение на проблема с графика е такова решение (допустим работен график), за което се изпълняват следното:

Технологични условия,

Условия на ресурсите,

Ресурсът не може да се използва от няколко работни места едновременно,

· Работата консумира необходимия ресурс за нейното изпълнение без прекъсване.

Необходимо е да се изгради такъв допустим график, за който ресурсните условия са изпълнени по „най-добрия“ начин.