Девет стъпки за изграждане на фонд от таланти. Планиране на резерва от таланти Планиране на басейна от таланти

Талант пул - група от квалифицирани служители на компанията, преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на вакантни позиции на по-висок ранг на мениджърски позиции.

Заместване лидерски позициивътрешните кандидати имат следните достойнства:

Времето за адаптация на нов служител към длъжността се намалява (при замяна от кандидати от трети страни, периодът на адаптация е от 3 до 6 месеца);

Не е необходимо да се формира лоялност към компанията (лоялността вече е формирана и това е гаранция, тъй като нов лидер, който не може да се адаптира към компанията, ще напусне, като вземе със себе си данни, които са търговска тайна);

Има "мека" смяна на поколенията и приемственост на технологиите и Корпоративна култура(няма революционни реконструкции, които да парализират работата на звеното за дълъг период от време).

Загубата на квалифицирани служители на компанията, причинена от липсата на перспективи за професионални и кариерно израстване.

Всички тези предимства имат конкретно материално изражение за компанията под формата на намаляване на пропуснатите печалби поради намаляване на ефективността на работата на персонала. Ето защо повечето компании се интересуват от професионалното израстване на своите служители на всички нива и се опитват да създадат резерв от таланти.

Когато е време да помислим за изграждането на система от таланти за предприятие:

Компанията се разраства и има нужда от мениджъри и специалисти, които да ръководят нови отдели и направления;

Остаряване на ключовия и управленски персонал и липсата на млади перспективни служители в предприятието, които да ги заместят;

В компанията се е развила ситуация, когато обещаващите служители не виждат възможности за собствен по-нататъшен растеж и я напускат;

Правилата за повишаване и движение на служителите са се развили спонтанно, остарели са и водят до чести грешки при назначаване на нови ръководители;

Търсенето и подборът на кандидати за ръководни позиции не става въз основа на плановете за развитие на компанията, а при възникване на „горящо“ свободно място;

Компанията преминава към нов етап на развитие, а изискванията към професионализма на мениджърите се повишават;

Хората, които не изповядват утвърдените ценности и принципи на корпоративната култура, идват във висшия мениджмънт на компанията;

Дейностите на предприятието са сложни и изискват високо ниво на квалификация, периодът на адаптация за новите мениджъри е дълъг, което увеличава вероятността от допускане на грешки с тежки последици за предприятието;

Имате въпрос: кое е по-ефективно – да привлечете нови мениджъри или да подобрите квалификацията на съществуващите;

Искате да сте уверени във "вашия", доказан мениджърски екип, в способността му да реши всяка задача, която му е възложена.

Навременното идентифициране и успешната подготовка за високи позиции на бъдещите лидери днес е най-важният фактор за успех в конкурентната борба. съвременни компаниисъздаване на система за подбор, развитие и преместване на бъдещи лидери (резерв) и разглеждане на управлението на тази система като стратегически важна задача.

Системата за обучение на резерв на мениджъри предполага решаването на следните задачи:

Идентифициране на служители, които имат потенциал да заемат ръководни позиции;

Подготовка на тези служители за ръководни позиции;

Осигуряване на замяна на свободната длъжност и утвърждаване на нов служител в нея.

При работа с резерв от мениджъри се разграничават две групи - резерв (резерв) и обещаващ резерв (ресурс) - млади служители с лидерски потенциал.

Алгоритъмът за работа с всяка от групите на кадровия резерв, въпреки че съвпада в основните етапи, има свои специфики, както при подбор, така и в разработка (Таблица № услуги, предоставяни от фирма „Прогресивни технологии за управление“).

Резервни (подложки) са мениджъри, които са кандидати за определени ключови позиции в компанията, които са готови да работят на тези позиции в понастоящемили в близко бъдеще.

Подготовката им е сложен многоетапен процес и изисква от висшия мениджмънт, HR отдел, ръководители на отдели значителни разходивреме.

Въпреки това компаниите, които са се научили да управляват този процес, получават огромна възвръщаемост под формата на безболезнена смяна на поколенията и въвеждане на свежи възгледи, приемственост в работата и управлението.

Подготовката на резерва е:

Ефективно средство за оптимизиране на използването на фирмения персонал, подбор и преместване на управленски персонал, осигуряване на приемственост на управлението и на тази основа - повишаване на ефективността на цялата компания;

Едно от най-важните условия успешна работакомпании в дългосрочен план.

Обещаващ резерв (ресурс) са млади служители с лидерски качества - специалисти, които в бъдеще могат да заемат водещи позиции в компанията.

Целта на работата с тази категория изпълнителен пул е да идентифицира и засили развитието на служители, които имат потенциал да заемат лидерски позиции в компанията след няколко години.

Процесът на планиране и развитие за млади хора с потенциал е подобен на процеса на работа с лидерски пул. В същото време има редица отличителни черти. За разлика от работата с резерв от ръководни кадри, обучението на обещаващи служители не е насочено - те не са подготвени за работа определена позиция, но за лидерската работа като цяло.

При изготвянето на обещаващ резерв се обръща специално внимание на:

Разбиране на спецификата на дейността на организацията и нейната култура, развиване на чувство за лоялност към компанията;

Непрекъснато подобряване на управленските знания на базата на курсове за усъвършенствано обучение (семинари);

Трудова дисциплина(спазване на правилата на вътрешния трудов график; упорит труд; съвестност; точност);

Корпоративна култура (способност за изграждане на конструктивни взаимоотношения в екип; лоялност към компанията);

Управленски умения (способност за убеждаване, ръководене, разбиране на хората, защита на интересите на екипа).

Изборът на служители с лидерски качества е най-трудният етап в работата с обещаващ резерв, тъй като е необходимо не само да се оцени състоянието на служителя в момента, но и да се предвиди какво ще се случи с него след няколко години. Все по-голямо значение придобиват методите за оценка на потенциала на служителите с елементи на психодиагностика, с помощта на които се оценява не само съществуващото ниво на формиране на управленски умения, но и потенциалът за тяхното развитие, както и нивото на мотивация за собственото им развитие. и заемане на ръководни длъжности. Един от най-ефективните е методът "Център за оценка".

Въз основа на резултатите от оценката се извършва записване в кадровия резерв и се изготвят индивидуални планове за развитие за всеки резервист:

За група студенти - изготвяне на план за кариерно развитие и онези умения, които трябва да се овладеят допълнително, за да заеме длъжността, за която е одобрен за дублер.

За групата "обещаващ резерв" - планът трябва да е насочен към повишаване на общото ниво на управленска квалификация и да включва: ротация, самостоятелно теоретично обучение, обучение.

Най-често срещаните нужди от обучение за всички резервисти трябва да бъдат обобщени и включени обща програмаобучение (корпоративни обучения, семинари).

Организацията и контролът върху развитието на служителите, записани в кадровия фонд, трябва да се извършват от звеното за управление на човешките ресурси. Периодичната оценка се използва за наблюдение на резултатите от развитието на таланта. Основният фокус на оценката е върху оценката на напредъка в нивото на управленските знания и умения на резервистите, т.е. как служителят развива потенциала си. Резултатите от работата в днешната позиция са много важни за оценка на напредъка на заместителите, в същото време за обещаващ резерв те се разглеждат само като Допълнителна информацияхарактеризиране на резервиста (оценката на резултатите от работата се взема предвид повече по време на сертифицирането).

Резултатите от оценката на напредъка позволяват да се направят промени в плана за развитие на служителя или да се вземе решение за безполезността на по-нататъшната му подготовка за ръководна позиция.

Системата за работа с млади служители с лидерски потенциал е важен факторподобрява ефективността на управлението на компанията и трябва да се съобразява стратегически целинеговото развитие.

Служителите на компанията „Прогресивни технологии за управление” притежават уникални методи и опит в практическото им приложение при работа с таланта и са готови да помогнат на ръководителите на компании и HR мениджърите при решаването на проблемите за формиране и развитие на кадровия фонд на тази компания.

6. Особености на планирането на персонала в предприятието.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. Важно е една организация да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с подходящата квалификация, такъв персонал, който е необходим за решаване на производствени проблеми, за постигане на целите си. Планирането на работната сила трябва да създаде условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетворение от работата. Хората се привличат предимно от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на работната сила тогава е ефективно, когато е интегрирано в общ процеспланиране на организацията. Планирането на работната сила трябва да отговори на следните въпроси:

Колко работници, каква квалификация, кога и къде ще са необходими?

Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, без да причинявате социални вреди?

Какъв е най-добрият начин за използване на персонала според техните способности?

Ориз. 1. Място на планирането на персонала в системата за управление на персонала в организацията.

Как да осигурим развитието на кадри за изпълнение на нови квалифицирани работни места и поддържане на знанията им в съответствие с изискванията на производството?

Какви разходи ще изискват планираните кадрови дейности?

Целите и задачите на планирането на работната сила могат да бъдат обобщени под формата на диаграма, показана на фиг. 2.

Планирането играе важна роля, тъй като ви позволява да изчислите времето, необходимо за производството Завършени продуктипо съществуващи поръчки въз основа на наличността на суровини, материали, закупени отвън и незавършени обекти.

Цел планиране- да се получи точен и пълен график на проекта, като се вземат предвид работата, продължителността им, необходимите ресурси, която служи като основа за изпълнение на проекта.

В задачите за планиране на всяка работа (операция) се посочват продължителността на нейното производство и ресурсът, който трябва да се използва за нейното изпълнение (специфичен вид машина, агрегат, оборудване). Ресурсите, използвани в такива задачи, могат да се използват повторно. За всеки ресурс се посочва времето на влизането му в системата (за машините обикновено това е времето на началото на планирането или например времето, когато машината започва да работи след ремонт) и количеството на ресурса които са влезли в системата (за машини това е броят на машините от същия тип). Допустимо решение на проблема с графика е такова решение (допустим работен график), за което се изпълняват следното:

Технологични условия,

Условия на ресурсите,

Ресурсът не може да се използва от няколко работни места едновременно,

· Работата консумира необходимия ресурс за нейното изпълнение без прекъсване.

Необходимо е да се изгради такъв допустим график, за който ресурсните условия са изпълнени по „най-добрия“ начин.

Индивидуален план за развитие - документ, изготвен доброволно от резервист под ръководството на персонална службас участието на съответните ръководители с цел развитие на компетенциите, необходими за изпълнение на задълженията на по-висока длъжност.Изготвянето на индивидуален план за развитие на базата на компетенции изглежда много обещаващо направление за избягване на формализма при работа с резерв.

Индивидуалният план се изгражда на базата на компетентностен подход. Компетенциите са знанията, способностите, уменията, личностните черти и моделите на трудово поведение на служителя, необходими за изпълнение на задълженията за конкретна длъжност в дадена организация. Анализът на компетенциите и оценката за наличието им в резервист е основа за изготвяне на индивидуален план за развитие (самообразование).

както е известно, компетенциите са функционални и организационни.

• 1. Функционални (професионални) компетенции -това са специфични знания, умения и способности, необходими за изпълнение на конкретна работа. Например, компетентността „бизнес оценка на служител“ трябва да притежава специалист по човешки ресурси, а компетентността „притежаване на трудово законодателство“ трябва да бъде юрист по човешки ресурси.
• 2. Организационни или общи корпоративни (поведенчески) компетенции -това са компетенции, които са общи за всички служители на определена организация. Тази организационна корпоративна култура е в основата на изискванията към поведението на служителите.

Например, притежаване на компетентността „умения за водене на преговори“. Това е познаване на етапите на преговорния процес, умение да се определят интересите на участниците, да се избере най-добрата стратегия за тяхното провеждане; способност за ефективно водене на дискусия; способност за обсъждане, предлагане, водене на позиционно договаряне; притежаване на техники за манипулация и способност за съпротива срещу тях. Нека дефинираме условните нива на компетентност, за всяко от които ще определим стандарта на собственост и показателите за компетентност (Таблица 8.2).

Нива на компетентност

Таблица 8.2

Въз основа на стъпаловиден подход, като се използват различни методи за оценка на компетенциите, се анализират резултатите и се определят слабите области на компетенциите, необходими на резервиста. По-нататък се определят посоките на тяхното развитие. Трябва да се подчертае, че най-важните компетенции трябва да се възпитават постепенно, на етапи. На всеки етап от индивидуалния план за развитие се предвижда разработване на 1-2 компетенции. За развитието на всяка компетентност се планират 3-5 събития или действия за развитие. За формиране на компетентността "умения за преговори", например, можете да планирате: посещение на тематично обучение, изучаване на опита на други лидери в тази посока, участие в преговори като асистент, самообучение с участието на специална литература.

Приложение

РЕЗЕРВЕН ПЛАН ЗА ДЕЙСТВИЕ

Цел: да се повиши нивото на компетенциите с "" _20хх

до нивото на длъжността заместник-началник на отдел

Компетенции: планиране и организация, анализ на информация, развитие на др.

При вземане на решения за прилагане на резерва е необходимо да се спазва зависимостта на номинацията от преодоляване на недостатъците и успеха на обучението.

Службата по персонала, заедно с висшите служители на предприятието, трябва периодично да оценява постигнатите резултати от кандидатите, записани в кадровия резерв. Със същата честота следва да се оценява осъществимостта на мерките за работа с резерва в контекста на бизнес развитието на компанията и да се правят промени в съответните планове.

За да се анализира ефективността на работата с екипа от таланти, е необходимо да се използват редица количествени показатели(ефективността на обучението на ръководния персонал в предприятието, оборотът на резерва, средният период на престой в резерва, готовността на резерва), чието счетоводство дава възможност за навременно коригиране на обучението на резервисти и тяхното разместване. Важно е да се разбере, че като са в резерва, служителите преминават задълбочено обучение за управленска работа, значително увеличават професионалния и личния си потенциал. А невъзможността да се реализира потенциалът в рамките на предприятието може да накара специалист да промени мястото на работа, в резултат на което усилията (организационни, финансови, временни и т.н.), изразходвани за обучение на служителя, ще бъдат напразни.

Планирането на резерва от таланти е сложна задача, която изисква постоянно внимание и значителни ресурси от HR специалистите и ръководството на компанията. Опитът на водещите организации показва, че те отделят време и пари, за да оценят възможностите на своите хора. Това им дава възможност да обучат персонала на компанията си за ефективно постигане на своите бизнес цели. Тези предприятия обикновено са подготвени за неочаквана загуба на ключови служители. Компаниите с най-добри практики разглеждат развитието на таланта като непрекъснат процес, а не като събитие.

Системата за набор от таланти е сложен инструмент. Неговото изпълнение изисква набор от мерки. Изключително важно е TFR да не е номинален и за това компанията трябва да има:

• - ясни профили на всички позиции;
• - система за оценка/сертификация на персонала (правилник за сертифициране на персонала);
• - система от индивидуални планове за развитие на служителите;
• - мениджърите трябва да бъдат обучени да работят с индивидуални планове, системата за сертифициране и други HR-инструменти, работещи в компанията;
• - система за вътрешно и/или външно обучение;
• - добре функционираща система за въвеждащо обучение в компанията (тук е необходимо да се коментира, че въвеждането на ICR забележимо измества акцента в кадровата политика на компанията; тъй като този инструмент е насочен към разработването и популяризирането на собствени служители, външни кандидати се приемат предимно за линейни позиции - с изключение на случаите, когато за позиции на високо професионално ниво се изискват знания/умения, които липсват във фирмата);
• - по избор: система професионални нива, кафене социален пакет("Печалба");
• - компанията трябва да има разпоредба за кадровия резерв - това ще гарантира прозрачността на системата, а това е едно от основните условия за нейната ефективност.

Следните модули се използват най-често в програмите за развитие на таланти.

Развитие на основни управленски умения:

• - функции на мениджъра: планиране, организация, контрол, делегиране;
• - умения за вземане на управленски решения;
• - мотивацията на подчинените.

Развитие на управленското мислене:

• - умения за системно мислене;
• - креативно мисленев бизнеса.

Лична ефективност на мениджъра:

• - ефективни комуникационни умения;
• - умения за работа в екип;
• - ръководство на екипа.

Пример за изпълнение на етапите на изграждане на система за кадрови резерви.

Етап 1. Получаване на подкрепа от ръководството.

Обосновка на необходимостта от промени за висшите служители на компанията.

Етап 2. Одит на системата за управление на персонала.

Оценка на HR процесите на компанията:

• 1. анкети на служителите (анализ отвътре);
• 2. сравнение с общата индустриална практика (анализ отвън).

Проверка на ефективността на системата за обучение във фирмата.

Оценка на всички налични HR процеси, които трябва да бъдат

включени в системата за кадрови резерви.

Етап 3. Създаване и внедряване на липсващи части от системата за кадрови резерви.

• - Профил на позицията, който трябва да отговори на няколко въпроса: "Какви резултати очакваме от специалист?", "Кой е идеалният ни кандидат и къде да го търсим?"
• - Разработване и внедряване на система за оценка и сертифициране на персонала. Това е вид промяна, с която служителите могат да се справят с повишено внимание.
• - Системата от индивидуални планове за развитие на служителите, нейната редовност.
• - Обучение за лидерство.
• - Разработване на система за привличане на външни кандидати за линейни позиции.
• - Логическата връзка на HR-процесите, участващи в системата за резервни кадри.
• - Необходимостта от следене на противоречията и тяхното отстраняване.

Етап 4. Измерване на показатели.

Измервания на някои индикатори "на входа".

Анализ на процесите във фирмата:

• - текучество на персонал (поотделно на всяко ниво, във всеки основен отдел и във фирмата като цяло). Отделно анализираме причините за напускане на служители (класически инструменти са въпросникът на напускащия служител и интервюто за напускане);
• - разходите за попълване на едно свободно работно място (отделно за линейния персонал, средния и висшия мениджмънт и средната или претеглена средна стойност за компанията);
• - процентът на попълване на свободните работни места с вътрешни кандидати;
• - удовлетвореност на персонала от възможности за професионално и кариерно израстване;
• - срокове на закриване на свободните работни места в дни (отделно за линейния персонал, средния и висшия мениджмънт и средно или претеглено средно за компанията);
• - процент на пълнене щатно разписание(тримесечно или месечно, изводите се правят със сезонна корекция);
• - процентът на служителите, които са готови да препоръчат компанията на своите приятели като добър работодател;
• - темпът на растеж на фонда на работната заплата през последните две-три години (коригиран спрямо инфлацията).

Етап 5. Внедряване на системата за кадрови резерви.

Провеждане на срещи, чиято цел е да предаде същността на TFR на всеки служител, да обясни как ще работи системата и какво ще даде на всеки специалист.

Предоставяне на информационна подкрепа.

Събиране на обратна връзка от служителите и техните мениджъри.

Персоналният резерв може да се използва не само като фактор за осигуряване на стабилно функциониране на една организация, но и като ресурс за нейното иновативно развитие. Определянето на такава цел като ключова напълно променя идеята за подход за организиране на цялата работа с екип от таланти. Тази цел предполага развитието и използването на управленския и интелектуалния потенциал на резервистите не само и не толкова за запълване на кадрови пропуски, а за решаване на проблемите в развитието, пред които е изправена организацията. Резервистите, с компетентна организация на тяхната подготовка и използване, са доста способни както да разработват проекти за решаване на такива проблеми, така и с подкрепата на висшето ръководство да организират тяхното решаване.

Освен това проблемът с целеполагането при създаването и управлението на работата с резерва засяга не само предмета на организиране на работа с кадровия резерв, но и самите кандидати за включване в кадровия резерв. Фактът, че формирането на личен резерв е необходимо за организацията (или друг субект), като правило, всеки е повече или по-малко наясно. Но когато става дума за интересите на обещаващите професионалисти, техните цели (субективни ползи) се забравят. В същото време е важно да участваме в набора от таланти на потенциално най-силните мениджъри, които може би вече са достигнали определени висоти, имаме нужда от система от ясни и разбираеми ползи, които те могат да получат, като участват в проекта „баул от таланти“ . По-специално, това се отнася не за вътрешно-организационни резерви, а за резерви, формирани в рамките на регионално управление или федерални програми.

От друга страна, проблемът с мотивирането на вътрешнофирмените резервисти също е доста остър. Не са редки случаите, когато служител, който е в кадровия резерв, има негативно отношение към самия факт на записването му в резерва. Записването в фонда за таланти вдъхва ентусиазъм, тъй като е форма на награда на служителите. Въпреки това, ако този служител (или външен кандидат) е бил в резерва от таланти за дълго време и единственият начин да се използва резервът е неясна възможност в бъдеще да бъде назначен за висша позиция, ентусиазмът от включването в резерва постепенно преминава, отстъпвайки място на раздразнението и недоверието в перспективите за кариерно израстване. Вместо да бъде благодарен, че е включен в резерва от таланти, човекът може да изпита негативни чувства.

Формата на подкрепа и активиране на участниците в кадровия резерв, която освен всичко друго има възпитателен ефект, е участие в работата по проекта.Участието в решаването на проблемите на развитието може да бъде мощен инструмент за развитие на самите резервисти, тъй като в този случай те имат стимули. В резултат на изпълнението на задачите на проекта има реална възможност да се оцени наличието на важни управленски компетенции на резервист, и не само умения за разработване на проекти, но и за тяхното изпълнение.

Така се постигат следните ефекти:

• 1) решаване на неотложни проблеми на развитието на предприятието;
• 2) повишаване на трудовата мотивация на резервистите, заети в програмата за обучение, подобряване на морала им;
• 3) значително повишаване на компетентността на резервистите, необходими за решаване на реални практически управленски проблеми;
• 4) възможността за обективна оценка на управленските компетенции на резервист при извършване на реални управленски дейности;
• 5) задържане на най-обещаващия персонал, който започва да усеща, че организацията ги помни и използва техните ресурси;
• 6) развитие в организацията на култура на ориентация към резултати, както и разбиране за стойността на експертни качества, като висока компетентност, аналитични и творчески способности и др .;
• 7) повишаване на ефективността на работата с кадровия резерв като цяло (ефектът не свършва с подбор, обучение и назначаване на по-висока длъжност).

Нека дадем пример за формиране на резерв за вертикално (управленско) издигане (Таблица 8.3).

Таблица 8.3

Психограма, отразяваща професионално значими социално-психологически, интелектуални и бизнес качествапромотор

Анализът на тежестта и взаимната динамика на проявлението както на отделните качества, така и на блоковете от качества дава възможност да се предвиди:

• - успехът на кандидата при заемане на ръководни (управленски) позиции в зависимост от тяхното ниво, броя на подчинените и степента на отговорност на взетите решения;
• - потенциалът за кариерно израстване и границите на компетентността на мениджъра;
• - ефективно изпълнение на управленски функции, свързани с решаването на текущи административно-стопански задачи и организационно осигуряване на предприятието;
• - ефективно решениезадачи, свързани с стратегическо планиранеразвитие на предприятието (организацията), както и управление на проекти (направления) на базата на разработване на нови технологии, изискващи завладяване на нови пазари на продажби, нетрадиционни подходи в областта на маркетинга и управлението.

В организацията следните документи за работа с резерва са задължителни:„Правилник за работа с резерва от ръководни кадри”, „Правилник за конкурсната комисия за формиране на резерв от ръководни кадри” и протокола от него. Други нормативни документи: "Програма и план за действие за работа с резерва за следващата година"; списък на резерва от ръководни кадри; лични досиета на резервисти.

За легитимността и контролируемостта на процесите за подпомагане на работата с кадровия резерв се създават и утвърждават методи за оценка на професионалните, делови, лични качества (компетенции) на резервистите. При необходимост фирмата създава Правила за стажа.

В процеса на поддържане на технологията на работа с кадровия резерв се разкриват типични недостатъци в работата с резерва, знаейки за които е възможно да се оптимизира и подобри работата.

Освен посочения възможен формализъм при организиране на индивидуалното развитие на резервистите, може да няма система в обучението различни категориирезервисти. Опасно е липсата на анализ на промените, настъпващи в трудова дейнострезервисти въз основа на изпълнение на индивидуални устройствени планове. Развитието на кадровия резерв се възпрепятства от твърдостта на състава на резерва, липсата на сценарии за поддържане на високо ниво на мотивация на резервистите за развитие на лидерски способности. В някои случаи резервистите не са обучени за конкретни позиции.

Възможно е да има нарушение в методиката на обучение – липса на специални обученияза ръководители на кадрови служби в тази област на работа с мениджъри. Следващата опасност е загубата от ръководителите на кадрови служби на водеща роля в цялата съвкупност от работа с резерва и задкулисието, затвореност при обсъждане на кандидатите за резерва. Неразбирането на същността на развитието на персонала води до липса на работа с кандидати за резерва, с млади, но служители с потенциал за развитие.

Нарушенията по организационни въпроси се проявяват в липсата на личен регистър на организацията, за замяната на който се създава резерв, схеми за запълване на ръководни длъжности и планове за кариерно израстване в организацията. Некомпетентността на организаторите на кадровия резерв нарушава мотивацията на неговите участници, когато ръководството на организацията смята, че включването в резерва е възможност за допълнителен натиск върху служителите, за да ги накара да работят още по-интензивно.

В наше време има и корупционен компонент при включването в кадровия резерв, което създава условия за проникване на специални места в организационната йерархия, когато „необходимите” кандидати, или т. нар. парашутисти, се записват в резерва.

При намирането на начини за преодоляване на недостатъците в работата с резерва важна роля се отрежда на специалистите в областта на управлението на персонала. Техният научен подход и изкуство определят дали могат да реализират полезно потенциала на талантливи и обещаващи мениджъри за организацията.

Поддържането на работата с кадровия резерв приема правен компонент, тъй като наемането, уволнението, всяко движение в организацията се основава на Кодекс на труда RF и създаване регулаторен документда регламентира създаването и функционирането на кадровия резерв (Таблица 8.4). За да бъдете успешни в тази дейност, са важни и следните ключови условия:

• - подпомагане на работата с кадровия резерв от висшето ръководство на фирмата;
• - мотивация на резервистите за подготовка и постигане на високи резултати;
• - отчитане на особеностите на корпоративната култура и установената управленска практика при избора на формите и методите за обучение на кандидати за ръководни длъжности.

Таблица 8.4

Нормативен документ за регламентиране на създаването и функционирането на кадровия резерв

Пример за ПРАВИЛНИК ЗА ПЕРСОНАЛА ЗА ЗАПОЛНЯВАНЕ НА ВАНКЕТНИТЕ РАБОТИ

• 1. Общи положения
• 1.1. Тази наредба определя структурата на кадровия резерв за замяна свободни работни места(по-нататък - кадровият резерв), процедурата за неговото формиране и поддържане, основни принципиподбор на кандидати за включване в кадровия резерв, форми на работа с кадровия резерв.
• 1.2. За запълване на вакантните длъжности на дружеството се формира кадров резерв.
• 1.3. Формирането на личен резерв се извършва с цел:
  • - своевременно попълване на вакантни длъжности от лица, отговарящи на квалификационните изисквания за заеманата длъжност;
  • - стимулиране повишаването на професионализма, активността;
  • - съкращаване на периода на професионална адаптация при назначаване на вакантна длъжност;
  • - подобряване на подбора и разположението на персонала;
  • - подобряване качеството на работата на специалистите.
• 1.4. Формирането на кадровия резерв се основава на принципите:
  • - компетентността и професионализма на лицата, включени в резерва;
  • - доброволно включване в резерва;
  • - единството на основните изисквания към кандидатите за номинация.
• 2. Редът за формиране и поддържане на кадровия резерв
• 2.1. Персоналният резерв се формира и поддържа в службата за персонал (служба за управление на персонала), нейните структурни подразделения.
• 2.2. Персоналният резерв се поддържа от специалисти, отговарящи за кадровата работа.
• 2.3. Персоналният резерв се формира и утвърждава до "" _20хх година.

Персоналният резерв за заемане на вакантни ръководни и основни длъжности се утвърждава със заповед на генералния директор.

Персоналният резерв за попълване на вакантни ръководни, старши и младши длъжности се утвърждава от началника на звеното

(предоставена или услуга) до "" _20xx година, подадена в отдела

персонал за формиране на консолидиран списък на лицата, които са в кадровия резерв за попълване на вакантни длъжности.

• 2.4. Списъкът на кадровия резерв се формира под формата на таблица.
• 2.5. В кадровия резерв могат да бъдат включени специалисти, отговарящи на квалификационните изисквания, притежаващи необходимите професионални, делови и лични качества.

Включването в кадровия резерв се извършва с писмено съгласие.

• 2.6. Основанията за включване в кадровия резерв са:
  • - препоръка на атестационната комисия;
  • - препоръка на ръководителя, зам.
• 2.7. Всяка година ръководителите на отдели извършват анализ на фонда от таланти, оценяват дейността на всеки записан в фонда от таланти.
• 3. Форми на работа с лицата в кадровия резерв
• 3.1. Формите на работа с лицата в кадровия резерв са:
  • - професионална преквалификация, професионално развитие в образователни институциипрофесионално образование;
  • - Стаж;
  • - временно заемане на длъжност (за периода на отсъствие на служител, който заема тази длъжност постоянно);
  • - изготвяне на проекти, отчети;
  • - други форми.
• 3.2. Отговорност за организацията на работата с лицата в кадровия резерв са специалисти от кадровата служба и ръководителите на съответните структурни подразделения.

Работата по подготовката на кадровия резерв е целенасочена, системна и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на висококачествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Различията в структурата и състава на резерва, както и първоначалната подготовка на работниците определят принципа на индивидуален подход при избора на форми и методи на работа, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалисти, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за задълбочено овладяване на естеството на работата, за развитие на уменията на специалиста и лидерските умения на ниво на съвременните изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишаване на квалификацията на ръководни кадри със и без прекъсване от производството; стаж на длъжността, за която е зачислен в резерва; временно заместване на отсъстващи ръководители за периода на техните командировки, отпуски; посещения в други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателската работа в системата за професионално развитие; участие в проверки на производствената дейност на организацията и техните подразделения; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на фонда от таланти има за цел да предвиди лични промоции, тяхната последователност и свързани дейности. Това изисква проучване на цялата верига от повишения, трансфери, уволнения на конкретни служители.

В местните организации е разработен специален експертен списък, с помощта на който се избират кандидати при формиране на план за кадровия резерв на управленския персонал.

Планът за работа с резерва от ръководен персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и изучаване на ръководни кадри; придобиване на резерва, разглеждане, съгласуване и одобрение на резерва; работа с резерв от ръководни кадри; контрол върху подготовката на резерв от ръководни кадри; определяне на готовността на резерва от ръководни кадри за назначаване на длъжности.

Плановете за кадрови резерви могат да бъдат съставени под формата на схеми за подмяна, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации. Можем да кажем, че схемите за заместване представляват вариант на схемата за развитие на организационната структура, насочена към конкретни лица с различни приоритети.Индивидуално ориентираните схеми за заместване се основават на типични схеми за заместване. Те са разработени от HR служби под организационна структураи представляват вариант на концептуалния модел на ротация на длъжностите.

Работата с кадровия резерв в местните организации има богат опит.

Основните критерии за избор на кандидати за резерва са: подходящо ниво на образование и професионално обучение; опит от практическа работа с хора; организационни умения; лични качества; здравословно състояние, възраст.

Източниците на формирането на кадровия резерв са: квалифицирани специалисти; заместник-началници на отдели; низови лидери; сертифицирани! специалисти, заети в производството като работници. Организациите са разработили определена процедура за подбор и приемане в групата за персонален резерв:

Подборът на кандидати трябва да се извършва на конкурсна основа между специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително в практическата работа и имат висше образование;

Решението за включване на служителите в резервната група се взема от специална комисия и се одобрява със заповед за организацията;

За всеки служител (стажант) се утвърждават ръководителят на стажа (главен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план на стажа на всеки етап;

Ръководителите на обучаемите, включени в групата за кадрови резерви, получават материални възнаграждения за успешното завършване на етапите на системата за обслужване и професионално повишение от обучаемия;

На стажанта се определя служебно възнаграждение, съответстващо на новата му длъжност, но по-високо от предходния Доклад, и той подлежи на всички видове материални стимули, предвидени за тази длъжност.

Етапите могат да бъдат обобщени накратко, както следва.

1. Идентифициране на нуждите и изготвяне на модел на компетенциите на специалистите, за които ще се формира ЦД.
2. Колекция от приложения и препоръки в Киргизката република.
3. Оценяване на кандидатите за съответствие със съществуващите критерии.
4. Формиране на компактдиска.
5. Подготовка, обучение на участниците в CD.
6. Оценка на напредъка в подготовката за назначаване на длъжността, корекция на състава на РК.
7. Назначаване в офиса.

Принципи на организиране на CD

Следните обикновено са отговорни за организирането на компактдиска. структурни звенаорганизация като вътрешна Тренировъчен център, център за оценка, отдел за развитие на персонала или отдел за човешки ресурси. Специалистите от тези отдели избират методите на работа и след това им дават нормативна "тежест", одобрявайки със заповед на ръководителя.

По-често служителите по човешки ресурси са загрижени за създаването на мениджърски екип, тъй като процедурите за набиране на ръководни позиции обикновено са трудни, а резултатът е труден за прогнозиране. Създавайки компактдискове за лидери, те са в състояние да избегнат стресови ситуации, както и да се запазят установените във фирмата подходи за управление. По този начин има вертикално движение на служителите.

Рядко, но все пак има друг вид образуване на CD - хоризонтално. В този случай отговорните за CR натрупват данни за служители, които не се стремят да се увеличат, но се интересуват от промяна на вида дейност.

Форми на работа с кадровия резерв

Задачите на вътрешното набиране и формиране на CR са:

• Идентифициране на вътрешния потенциал на служителите (чрез сертифициране, оценка, интервюта, консултации със среден мениджър)
• Развитие, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на специалисти, включени в Киргизката република, така че да придобият липсващите компетенции
• Оценка на усвояването на необходимите компетенции за желаната позиция или позиция, готовност за превод.

Освен това RC може да се попълва от външни източници. За да направи това, рекрутерът разглежда автобиографиите, представени в сайтове за търсене на работа, изпратени от самите кандидати, участва в специализирани конференции и семинари, професионални групи v в социалните мрежи- и намирайки достойни кандидати, се обръща към тях с предложение за влизане в Киргизката република. За съжаление на практика ефективността на външен източник се оказва ниска, тъй като е малко вероятно необходимият специалист да изчака откриването на свободно място. Въпреки това, при системна работа, подобна тактика може да доведе до добри резултати (често се използва от високотехнологични компании, образувайки пул от редки специалисти, които може да се наложи в бъдеще).

Какви актове уреждат работата с кадровия резерв в предприятието

По отношение на създаването на компактдиск може да бъде.