Общи положения и същност на процеса на стратегическо управление - причините за възникването на стратегическото управление. Предпоставки за възникване на стратегическото управление Причини за възникването и същността на концепцията за стратегическо управление

Смята се, че в развитието на управлението могат да се разграничат три етапа.

Краят на 19 век - 1920-те години. През този период пазарното търсене на повечето видове продукти беше стабилно и предвидимо. Това гарантира стабилността на производството на постоянен асортимент от продукти. Моделът на управление на контрол се възцари безразделно, изисквайки стриктно спазване на стандартите и правилата, наблягайки на текущия контрол на технологичните процеси на продажбите, доставките и предотвратяването на аварии.

1920 - 1970 г Нестабилността започна да нараства в икономиката, но бъдещето все още беше предсказуемо на базата на екстраполационни методи, статистически и математически модели. Създаден е планов модел на управление, насочен към изпълнение на дългосрочни и текущи планове и позволяващ тяхното коригиране, като се вземе предвид променящата се ситуация.

От 70-те години на миналия век настъпва период на нестабилност в пазарната среда поради непредсказуемостта на икономическия живот. Отговорът на тази ситуация беше появата на стратегическо управление (този термин е въведен в началото на 1960-те и 70-те години, за да обозначи разликите между управлението на ниво предприятие, осъществявано по старите начини, и управлението на ниво фирма).

Появата на стратегическото управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в природата на средата на предприятията. Това се дължи на редица фактори.

Първа групатакива фактори се дължат на световните тенденции в развитието на пазарната икономика. широка наличност на съвременни технологии; промяна на ролята на човешките ресурси; увеличаване на конкуренцията за ресурси; ускоряване на промените в околната среда.

Втора групаФакторите произтичат от онези трансформации в системата за управление на икономиката в Русия, настъпили по време на прехода към пазарен модел на управление, масовата приватизация на предприятията в почти всички отрасли.

Трета групафактори, свързани с появата на огромен брой икономически структури от различни форми на собственост, когато много неподготвени за професионална управленска дейност влязоха в областта на предприемачеството, което предопредели необходимостта последното да ускори усвояването на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвърта групафактори, който също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила през преходния период от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, растяща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на икономическите организации, придружава се от нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия.

2. Етапи на развитие на стратегическото управление: бюджетиране и краткосрочно планиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране, стратегическо управление.

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното прилагане в практиката на фирмите е най-лесно за разбиране в исторически контекст. Бизнес историците обикновено идентифицират четири етапа в развитието на корпоративното планиране: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и накрая, стратегическо управление.

1. Бюджетиране.В ерата на формирането на гигантски корпорации преди втората световна войнав компаниите не са създадени специални услуги за планиране, особено дългосрочно планиране. Висшите мениджъри на корпорации редовно обсъждаха и очертаваха планове за развитие на бизнеса си, но формалното планиране, свързано с изчисляване на съответните показатели, поддържане на форми за финансова отчетност и т.н., се ограничаваше само до изготвяне на годишни финансови разчети - бюджети по позиции от разходи за различни цели.

Бюджети бяха съставени, първо, за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, капитално строителство, производство). Второ, по отделни структурни звена в рамките на корпорацията: клонове, фабрики и др. Подобни бюджети в съвременната икономика служат като основен инструмент за разпределяне на вътрешнокорпоративни ресурси и контрол върху текущите дейности. Характерна особеност на бюджетните и финансови методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само фискални методи, основната грижа на мениджърите е оперативната печалба и структурата на разходите. Изборът на такива приоритети естествено представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

2.Дългосрочно планиранеобикновено обхваща периоди от три или пет години. По-скоро е описателен и определя цялостната стратегия на компанията, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Дългосрочният план се разработва от ръководството на организацията и съдържа основните стратегически цели на предприятието за бъдещето.
Основни области на дългосрочно планиране:
-организационна структура;
-производствен капацитет;
-капиталови инвестиции;
- необходимостта от средства;
-Изследвания и разработки;
- пазарен дял и др.
3. Краткосрочно планиране може да се изчисли за година, половин година, месец и т.н. Краткосрочният план за годината включва обем на производството, планиране на печалбата и др. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат или да бъдат подравнени, или определени точки от плана са общи за производителя и неговите партньори.
Краткосрочният финансов план е от особено значение за компанията. Позволява ви да анализирате и контролирате ликвидността, като вземете предвид всички други планове, а включените в него резерви предоставят информация за необходимата ликвидност.
4 стратегическо управление - то дейност,насочени към постигане на основните цели и задачи на организацията, определени на базата на предвиждане на възможни промени в средата и организационния потенциал, чрез координиране и разпределение на ресурсите.

Стратегическо управлениеможе да се отдаде на философията или идеологията на бизнеса и мениджмънта, където значително място се отделя на креативността на висшето ръководство и персонала на организацията.

5.Стратегическо планиранее съвкупност от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите.

Стратегическото планиране може да се представи като набор от управленски функции, а именно:

§ * разпределение на ресурсите (под формата на реорганизация на компанията);

§ * адаптация към външната среда (например Ford Motors);

§ * вътрешна координация;

§ * осъзнаване на организационната стратегия (например ръководството трябва постоянно да се учи от минал опит и да предвижда бъдещето).

Стратегияе всеобхватен, интегриран план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати.

4. Стратегическо управление.ДА СЕ 1990-мПрез годините повечето корпорации по света са започнали прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление се определя като съвкупност от не само стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, но и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на предприятието на промените във външната среда, което може да доведе до необходимостта от стратегическо развитие. маневра, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

5. Видове стратегическо управление: стратегическо управление чрез избор на стратегически позиции, управление чрез класиране на стратегически цели, управление чрез слаби сигнали, управление в лицето на стратегически изненади.

Управление на базата на решаване на стратегически задачи. Управлението чрез класиране на стратегическите цели се фокусира върху тактическото оцеляване, което се основава на поддържане на позицията на предприятието в основните области на дейност.

Нито една перфектна стратегия не може да вземе предвид всички ситуации, които възникват в резултат на промени във външната среда, както и развитието на самата организация. В отговор на появата им предприятието формира и решава стратегически задачи, с помощта на които се извършват необходимите корекции на дейността му (текуща политика, планове). Пример за такива задачи е постигането на високи темпове на растеж, подобряване на вътрешния климат в екипа; привличане на нови партньори и клиенти и др.

Управлението, основано на решаване на стратегически задачи, се използва, когато събитията, които могат да възникнат, са напълно или частично предвидими, но за да се реагира на тях, е невъзможно или непрактично да се промени общата линия на поведение на предприятието. Решавайки стратегически задачи, организацията има способността своевременно да предотврати възникването на неблагоприятна ситуация, до голяма степен да смекчи нейните негативни последици или да използва откритите възможности с максимална полза за себе си.

Процесът на управление чрез решаване на нововъзникнали стратегически задачи предвижда.

Постоянно следене на всички тенденции.

Анализ и откриване на опасности и нови възможности.

Оценка на важността и спешността на решаването на нововъзникнали задачи въз основа на тяхната класификация: а) най-неотложните и важни задачи, изискващи незабавно решение; б) важни задачи със средна спешност, които могат да бъдат решени в рамките на следващия планов цикъл; в) важни, но неспешни задачи, изискващи постоянно наблюдение; г) задачи, които са фалшиви тревоги и не заслужават внимание.

Изготвяне на решения (извършва се от специално създадени оперативни групи).

Вземане на решения въз основа на възможни стратегически и тактически последици (осигурява лидерство).

Актуализиране на списъка с проблеми и техния приоритет.

Слаб контрол на сигнала.Очевидните и специфични проблеми, идентифицирани чрез наблюдение, се наричат ​​силни сигнали. Други проблеми, известни със своите ранни и неточни индикации, обикновено се наричат ​​слаби сигнали. Колкото по-силен е сигналът, толкова по-малко време има за отговор на съоръжението. Процесът на предприятието да реагира на слаби сигнали за проблем е показан на Фигура 2.

При силен сигнал предприятието може да действа решително, например да спре по-нататъшното изграждане на капацитет и да го преориентира, за да го използва за друга цел. Отговорът на слаб сигнал може да се разшири с течение на времето и да се засили с нарастването на сигнала.

Управление в лицето на стратегически изненади. Системата за спешно реагиране при стратегически изненади се използва при извънредни ситуации, възникнали внезапно; когато се поставят нови задачи, които не отговарят на миналия опит и липсата на решения (например) води до големи щети.

Тази система предполага следните действия:

използване на комутационна мрежа за аварийни ситуации;

преразпределение на отговорностите на висшето ръководство: контрол и запазване на моралния климат; рутинна работа с минимални прекъсвания; спешни действия;

създаване на гъвкави групи за класиране от най-опитни специалисти, надарени с необходимите правомощия; техните задължения включват постоянно наблюдение, анализ и оценка на ситуацията, разработване на необходимите оперативни решения, като се вземат предвид възможните им последици; такива групи имат специален статут и действат противно на съществуващата йерархия в организацията.

Разгледаните системи (видове) на стратегическо управление не се заместват. Всеки от тях се използва при определени условия, в зависимост от степента на нестабилност на външната среда.

СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

Предпоставки за възникване на стратегическото управление. Същност, цели и задачи на стратегическото управление.

края на 70-те години на XX век - появата на нова икономическа наука, наречена стратегическо управление. Основател е Майкъл Портър, който през 1980 г. публикува книгата „Конкурентна стратегия – технология за анализ на индустрии и конкуренти.

Разграничават се следните предпоставки за възникване на стратегическото управление:

1. Рязко повишаване на производителността на труда.

2.Постигане на високо ниво на благосъстояние на обществото vразвити страни (задоволяване на първичните процеси), с изпреварващ растеж на потребностите.

3. Забележимо увеличение на дела на услугите в брутния продукт.

4. Засилване на интензивността на конкуренцията и усложняване на нейната структура, включително в резултат на развитието на транспорта, комуникациите и комуникациите, както и технологията за запазване на стоковата стойност на продукта.

5. Глобализация на пазарите.

6. Нарастващото влияние на иновациите върху конкурентоспособността на продуктите (особено радикалните). По този начин, формирането на стратегическото управление като самостоятелна област

Изследователската и управленска практика премина през четири етапа:

1.Бюджетиране и контрол - идеята за стабилна среда на организацията, както вътрешна, така и външна: съществуващите условия на дейността на фирмата (например технология, конкуренция, степен на наличност на ресурси, ниво на квалификация на персонала и др.) няма да се промени значително в бъдеще.

2. Дългосрочно планиране. Този метод се оформя през 50-те години на миналия век. Тя се основава на идентифициране на текущи промени в определени икономически показатели на дейността на организацията и екстраполиране на идентифицираните тенденции (или тенденции) в бъдещето.

3. Стратегическо планиране, края на 60-те - началото на 1970-те - подходът се основава на идентифициране на тенденции не само в икономическото развитие на една корпорация, но и в средата на нейното съществуване.

4. Стратегическо управление. Като самостоятелна дисциплина средата на 1970-те години. Той се основава на изследването на промените във външната среда на организацията, включва установяването на ясно определени цели и разработването на начини за постигането им въз основа на използването на силните страни на организацията и благоприятните възможности на средата, т.к. както и компенсация за слабости и методи за избягване на заплахи.

Стратегическо управление- това е такъв мениджмънт, който разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, „ориентира производствените дейности към заявките на клиентите, реагира гъвкаво и прави навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, които заедно прави възможно организацията да оцелее в дългосрочен план, като същевременно постига целите си (Вихански О.)

Обектите на стратегическото управление са организации, стратегически бизнес звена (SHU) и функционални области на организацията (FZH).

Предметът на стратегическото управление е:

1. Проблеми, които са пряко свързани с общите цели на организацията.

2. Проблеми и решения, свързани с който и да е елемент от организацията, ако този елемент е необходим за постигане на целите, но в момента липсва или е наличен в недостатъчен обем.

3. Проблеми, свързани с външни фактори, които са извън контрол. Основата на стратегическото управление е система от стратегии, която включва редица

взаимосвързани специфични бизнес, организационни и работни стратегии.

С стратегическо управление - теория и практика за осигуряване на конкурентоспособност и ефективност на решенията чрез разработване на стратегия на организацията с възлагане на отговорността за тази работа на нейните лидери. Стратегиите могат да бъдат оправдани само ако се прилагат научни подходи, методи за системен анализ, прогнозиране и оптимизация (Парахина) за тяхното разработване.

същността на SM е да отговори на три важни въпроса (V.D. Markov, S.A. Kuznetsov):

1) в каква позиция е предприятието в момента;

2) на каква позиция би искал да бъде след три, пет, десет години;

3) как да постигнем желаната позиция? (фиг. 1.2).

Основната цел на стратегическото управлениее разработването на стандарти за конкурентоспособност на стоките и организацията като цяло, които не са по-ниски от постиженията на основните конкуренти в периода на навлизане на пазара с нов продукт.

Предпоставки за възникване на стратегическото управление

За първи път методи стратегическо управление са разработени в Съединените щати в началото на 70-те години. консултантска фирма Маккинсии прилага на практика през 1972 г. във фирми Общ Електрически, IBM, кока- колаи др. В началото на 80-те години. те вече са използвани от почти половината от големите корпорации.

Теоретичните основи на стратегическото управление бяха следните концепции:

1) "ориентирана към бъдещето корпорация"; той стана широко разпространен в средата на 60-те години на миналия век. и разглежда вътрешната структура на фирмата и заобикалящата я социално-икономическа и технологична среда като цяло. Първоначално акцентът беше върху гъвкавото адаптиране на компанията към средата, след това - върху нейната активна промяна;

2) "Управление по цели"; прие се, че целите (например на подразделенията) се коригират въз основа на реалните обстоятелства и възможностите на персонала да ги реализира;

3) "Ситуационен подход"; в съответствие с него управлението е реакция на влиянието на обстоятелствата. Включва решаването на възникващи проблеми, като се отчита взаимодействието на вътрешната и външната среда (какво беше акцентът), съществуващите ограничения, квалификацията на мениджърите, възприетият стил на лидерство;

4) "Екологично училище", което постави въпроса за органичната връзка между фирмата и околната среда и осигуряването на оцеляването на фирмата в нейните рамки като основна задача на управленската дейност;

5) " организации, обслужващи околната среда"; в центъра беше разпоредбата за необходимостта от адаптиране на компанията към средата, когато тя се променя чрез цели на преструктуриране;

6) "маркетинг", който каза, че компанията не трябва да налага продуктите си на пазара, а да изхожда в дейността си от нуждите на клиентите, да изгражда наново цялата производствена система в съответствие с тях;

7) "Стратегическо планиране",той е насочен към идентифициране и анализиране на стратегически проблеми, поставяне на цели, определяне на дългосрочни насоки за развитие, курс на действие и съответно преразпределение на ресурсите.

Като академична дисциплина стратегическото управление започва да се оформя след публикуването на книгите на Р. Румелт „Стратегия, структура и резултат” (1974) и „Конкурентна стратегия” от М. Портър (1980).

Етапи на развитие на корпоративното планиране

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното използване на практика най-лесно се разбират в исторически контекст. Бизнес историците обикновено идентифицират четири етапа в развитието на корпоративното планиране: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление.

Бюджетиране.Преди Втората световна война в компаниите не са създавани специални услуги за планиране, особено дългосрочно планиране. Висшите ръководители на корпорациите редовно обсъждаха и очертаваха планове за развитие на бизнеса си, но формалното планиране се ограничаваше само до изготвяне на годишни финансови разчети – бюджети по разходни позиции за различни цели. Характерна особеност на бюджетните и финансови методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само фискални методи, основната грижа на мениджърите е оперативната печалба и структурата на разходите. Изборът на такива приоритети представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

Дългосрочно планиране.През 50-те - началото на 1960-те години. Характерни условия за управлението на американските компании бяха високите темпове на растеж на стоковите пазари, относително високата предсказуемост на тенденциите в развитието на националната икономика. Тези фактори наложиха разширяване на хоризонта на планиране и създадоха условия за развитие на дългосрочното планиране. Основната идея на метода е да се направи прогноза за продажбите на компанията за няколко години напред. В същото време, поради бавното нарастване на характеристиките на променливостта на външната среда, дългосрочното планиране се основаваше на екстраполация на тенденциите на развитие на фирмата в миналото. Основният показател - прогнозата за продажбите - се базира на екстраполацията на продажбите през предходни години. Основната задача на мениджърите беше да идентифицират финансови проблеми, ограничаващи растежа на фирмата.

Стратегическо планиране.В края на 60-те години на миналия век икономическата среда в много индустриализирани страни се промени значително. Тъй като кризата се засили и международната конкуренция се засили, прогнозите, базирани на екстраполация, започнаха все повече да се отклоняват от реалните цифри. Така се оказа, че дългосрочното планиране не работи в динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция. В системата на стратегическото планиране няма допускане, че бъдещето със сигурност трябва да бъде по-добро от миналото и се отхвърля предпоставката за възможността за изучаване на бъдещето чрез екстраполация. Различното разбиране от страна на мениджърите за ролята на външните фактори е основната разлика между дългосрочното и стратегическото планиране. Начело на стратегическото планиране е анализът както на вътрешните възможности на организацията, така и на външните конкурентни сили и търсенето на начини за използване на външните възможности, като се отчитат спецификите на организацията. По този начин можем да кажем, че целта на стратегическото планиране е да подобри реакцията на предприятието към динамиката и поведението на конкурентите.

Стратегическо управление.До 90-те години на миналия век повечето корпорации по света са започнали прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление се определя като набор от не само стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, но и конкретни действия,осигуряване на бърза реакция на предприятието на промените във външната среда, което може да доведе до необходимост от стратегическо маневра, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

По този начин, стратегическо управление е ефективно ориентирана система, която включва процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол.Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.

Същност, предмет и цели на стратегическото управление

Стратегическото управление е дейност, която се състои в избор на обхват и система от действия за постигане на дългосрочните цели на организацията в постоянно променяща се среда.

Това е сферата на дейност на висшия мениджмънт на компанията, чиято основна отговорност е да определи предпочитаните насоки за развитие на организацията, поставяйки фундаментални цели, оптималното разпределение на ресурсите и използването на всичко това. дава на организацията конкурентно предимство.

Стратегическото управление действа като процес, чрез който организацията взаимодейства със своята среда. В същото време стратегическото управление е област на познания за техники, инструменти, методология за вземане на стратегически решения и начини за тяхното практическо изпълнение. Дейностите по стратегическо управление са свързани с определяне на целите и задачите на организацията, както и поддържане на взаимоотношения между организацията и средата, които й помагат да постигне целите си, да съответства на вътрешните й възможности и да й позволява да остане възприемчива към промените във външната среда.

Стратегическото управление решава следните задачи:

Преодоляване на кризисното състояние на компанията, породено от несъответствието между нейните възможности и изискванията на средата за заемане на водеща позиция на пазара (в бранша) в бъдеще;

Осигуряване на устойчивост във всяка най-неочаквана ситуация;

Създаване на условия за дългосрочно развитие, като се вземат предвид външните и вътрешните възможности.

Основните принципи на стратегическото управление са:

1) Предпоставка за единство на компанията и средата, използвано при определяне на основните цели и задачи, създаване на програма за тяхното изпълнение.

2) Фокус върху изпълнението на визията за бъдещето, мисията на компанията, нейните глобални цели за качество, постигането на конкурентоспособност.

3) Отчитане при формиране и избор на стратегии характеристиките на пазарите, на които оперира, стратегическия си потенциал.

Към днешна дата тя излезе наяве два подхода към стратегическото управление.

Традиционен подходпредполага, че фирмите използват силните си страни за стратегически пробив в съществуващата конкурентна среда, възможностите, които се отварят пред тях.

Модерен подходсе състои в това, че компаниите, манипулирайки своите ресурси, сами формират за себе си такава външна среда, чиито нужди могат да задоволят с най-голяма полза за себе си. Например монополите, които намаляват предлагането на своите продукти и създават изкуствен недостиг, имат способността да надценяват и да извличат излишни печалби.

С други думи, акцентът постепенно се измества от действия, свързани с подготовката за бъдещето, към действия, насочени към целенасоченото му формиране. В същото време се разчита на персонала като най-ценния ресурс на компанията, информационните системи и постоянното преструктуриране.

Предмет на стратегическото управление е стратегически процес, което включва следните стъпки:

1) изследване на вътрешната и външната среда на фирмата, в която тя работи (стратегически анализ);

2) дефиниране на мисията, поставяне на цели, формулиране на стратегии и разглеждане на алтернативи и накрая избор и изготвяне на подходящи планове (стратегическо планиране);

3) разработване на нова организационна структура и система за управление, практически дейности за постигане на поставените цели, включително в непредвидени ситуации, трансформиране на компанията в ново състояние, оценка на резултатите, коригиране на по-нататъшни стъпки (управление на изпълнението на стратегии и планове, или стратегическо управление в тесен смисъл).

Стратегически решения

Стратегическото управление се основава на стратегически решения.

Стратегически решения Управленски решения ли са, че:

са ориентирани към бъдещето и полагат основата за вземане на оперативни управленски решения;

са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни фактори, влияещи върху предприятието;

включват значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Основни характеристики на стратегическите решения:

иновативност;

фокусиране върху обещаващите цели на предприятието, за бъдещето, а не за настоящето;

несигурност;

много алтернативи;

няма трудни времеви рамки за изпълнение;

дългосрочни последици.

субективност.

Необходимостта от формирането на стратегическо управление в Русия

В момента в икономическата практика на Русия механизмът на стратегическо управление преминава през период на формиране. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руският пазар е навлязъл в етапа, когато липсата на разработена стратегия пречи на предприятията да работят и да се развиват стабилно. Краткосрочните стратегически решения, които донесоха успех на някои компании малко след 1991 г., вече не работят. Следователно лидерите на компаниите постепенно стигат до разбирането за необходимостта от разработване на стратегия за развитие. Това се улеснява от идентифицирането на предприятието като цялостна изолирана система, формирането на нови цели и интереси на предприятието и неговите служители.

Бързите промени във външната среда също стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление в местните предприятия. Ако външната среда е стабилна, тогава няма особена нужда да се ангажирате със стратегическо управление. Понастоящем обаче повечето руски предприятия работят в бързо променяща се и трудна за прогнозиране среда и следователно имат остра нужда от стратегически методи за управление.

Необходимостта от формиране на система за стратегическо управление във вътрешната практика е обусловена и от протичащите интеграционни процеси. В руския бизнес се появяват финансови и индустриални групи, обединяващи технологично свързани предприятия. Дори малките предприятия, за да работят успешно, се обединяват в корпорации, които се наричат ​​малки диверсифицирани.

Следващата важна предпоставка за развитието на стратегическото управление е процесът на глобализация на бизнеса, който неминуемо засегна страната ни. Големите компании гледат на света като на единно пазарно пространство, където националните различия и предпочитания са заличени, а потреблението е стандартизирано. Продукти от фирми като Марс, Siemens, Sony, Проктър& Залагайте, Л’ Ореал и много други се продават във всички страни по света и са важен фактор в конкуренцията на националните пазари. Възможно е да се противопоставите на натиска на стоките на големите компании само като действате по подобни начини, т.е. разработване на стратегия за работа в конкурентна среда.

Първият етап, 1900-1950 г., - управление на базата на бюджетен и финансов контрол (постфактум), което се характеризира с:

вътрешна насоченост на информацията за отчитане и планиране;

липса на системна информация за външните условия на предприятието.

Бюджетният контрол се осъществява чрез корекции на обема и структурата на приходите/разходите за производство и продажби при промяна на текущата ситуация на пазара, при запазване на основните направления на дейността на дружеството. Такава реакция на промените е най-естествена за едно предприятие, но отнема много време, за да осъзнае неизбежността на промените, да разработи нова стратегия и да адаптира системата към нея.

Предвид нарастващия темп на промяна този тип управление е неприемлив.

Вторият етап, 1950-1960 г., е управление, базирано на екстраполация. Фискалният контрол се допълва от екстраполативни прогнозни оценки на продажбите за няколко години напред. Въз основа на ключовите цифри, посочени в прогнозата за продажбите, се определят всички функционални планове за производство, маркетинг, доставка и др., които след това се обединяват в единен финансов план. Основната задача на мениджъра е да идентифицира икономическите проблеми, които ограничават растежа на организацията.

Третият етап, 1960-1980 г., е управление, основано на предвиждане на промените и определяне на реакцията към тях чрез разработване на подходяща стратегия. Тази система за управление се характеризира с:

отдалечаване от екстраполирането на оценките;

отчитане на променливостта на факторите на дейност;

анализ на вътрешните възможности на предприятието и външни фактори;

търсене на начини за най-доброто използване на вътрешните възможности, като се вземат предвид външните ограничения и съответствието на съществуващите резерви с изискванията на външната среда;

алтернативни решения.

Четвъртият етап, от началото на 80-те години. до момента, - управление, базирано на гъвкави решения при извънредни ситуации (стратегическо управление), когато много важни задачи възникват толкова бързо, че не могат да бъдат предвидени навреме. Отличителните черти на такава система за управление са, както следва:

акцент върху изпълнението на стратегически решения и интегрирането на управленски действия;

децентрализация и демократизация на управлението;

нарастващото значение на интуицията и засилването на качествения подход в оценките;

разглеждане на предприятието като субект на активно въздействие върху околната среда;

използване на стратегията като основен инструмент за управление на развитието на предприятието.

Сравнителните характеристики на разглежданите системи за корпоративно управление са представени в Таблица 1.

Таблица 1. Сравнителни характеристики на системите за управление

От масата. 1 показва, че последователните системи за управление са фокусирани върху нарастващото ниво на нестабилност на околната среда и непрекъснато намаляващата предсказуемост на бъдещето.

По този начин появата и практическото използване на техниките за стратегическо управление може да се разглежда като реакция на нарастващата сложност на управленските задачи.

Управление

Възникването на стратегическото управление се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в природата на средата на предприятията. Помислете за основните групи фактори, които са променили тази среда.

Първата група фактори се дължи на световните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; нови неочаквани бизнес възможности, създадени от напредъка на науката и технологиите; развитието на информационните мрежи дава възможност за разпространение и получаване на информация със светкавична скорост; широка наличност на съвременни технологии; промяна на ролята на човешките ресурси; повишена конкуренция; ускоряване на промените в околната среда.

Втората група фактори е следствие от онези трансформации в системата за управление на руската икономика, настъпили по време на прехода към пазарен модел на управление, масовата приватизация на предприятията в почти всички отрасли. В резултат на това горният слой на управленските структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и определяне на посоките на развитие на отделни индустрии и индустрии, беше елиминиран. Може да се третира по различни начини вече несъществуващите отраслови министерства и планови органи, но 1 не може да се отрече, че последните, имайки мощна мрежа от отраслови и ведомствени институции, са извършили практически целия обем работа за разработване на обещаващи направления за развитие. на предприятия, превръщайки ги в дългосрочни текущи планове.които се съобщаваха отгоре на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятията беше да изпълнява оперативни функции за организиране изпълнението на тези задачи.

В резултат на бързото премахване на този горен слой на управление, съчетано с приватизация, когато държавата изостави управлението на по-голямата част от предприятията, управлението на сдруженията и фирмите автоматично бяха прехвърлени всички функции, които преди това се изпълняваха от висши органи. Естествено, манталитетът на мениджърите, цялата вътрешна организация на предприятията се оказа в повечето случаи неподготвени за този вид дейност.

Третата група фактори, които променят средата на дейността на предприятието, е свързана с появата на огромен брой икономически субекти с различни форми на собственост. Голям брой работници, които не бяха подготвени за професионални управленски дейности, дойдоха в областта на предприемачеството. Това наложи тяхното ускорено усвояване на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация на периода на преход от планова към пазарна икономика. Свлачищен спад в производството, радикално преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, растяща безработица и други негативни фактори - всичко това изключително усложнява дейността на икономическите организации, независимо от формата на собственост, придружено от нарастваща вълна от фалити и други негативни явления.

От всичко това следва, че повишеното внимание към проблемите на стратегическото управление може и трябва да осигури функционирането на предприятията в екстремни условия. Неслучайно някои експерти изтъкват тезата, че в такава ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегията на оцеляване и едва след това за стратегията.

Ето защо въпросът е важен: кога точно прибягването до стратегия става жизненоважно? Едно от тези условия е настъпването на внезапни промени във външната среда на фирмата. Те могат да бъдат причинени от: насищане на търсенето, големи промени в технологиите във или извън компанията, неочакваната поява на множество нови конкуренти и др.

В такива ситуации традиционните организационни принципи и опит не успяват да се справят с предизвикателствата на използването на нови възможности и не успяват да предотвратят опасностите. Ако организацията няма единна стратегия, тогава е възможно различните отдели да разработят хетерогенни, противоречиви и неефективни решения. Службата за продажби ще се бори за съживяване на предишното търсене на продуктите на компанията, производствените звена ще правят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващото производство, а службата за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти, базирани на старата технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще я направи нестабилна и неефективна. Може да се окаже, че преориентацията е започнала твърде късно, за да гарантира оцеляването на предприятието.

В такава ситуация фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема:

Изберете желаното планиране на растежа от няколко опции;

Да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения при използването му. По този начин този тип управление, както всички останали, няма универсалност за използване във всички ситуации при решаване на всякакви проблеми.

Стратегическото управление по своята същност не дава и не може да даде точна и подробна картина. Картината на бъдещото желано състояние на организацията, формирана в стратегическото управление, не е подробно описание на нейното вътрешно и външно положение, а по-скоро качествено желание за всеки в какво трябва да стане организацията след известно време, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса каква организационна култура трябва да има.в какви бизнес групи трябва да бъдат включени и т.н. Заедно това трябва да определи дали организацията ще оцелее в бъдеще в конкурентната борба.

Този вид управление не може да се сведе до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма описателна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации.

Стратегическо управление- по-скоро е сигурно, философияили бизнес идеологияи управление. И всеки отделен мениджър го разбира и прилага по свой начин. Разбира се, има редица насоки, правила и логически рамки за анализиране на проблемите и избор на стратегия, както и за осъществяване на стратегическо планиране и практическо изпълнение на стратегията. Обаче като цяло стратегическото управление е симбиоза на интуиция и изкуство, с което лидерството трябва да води организацията към стратегически цели; това е висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряващи връзката на организацията с околната среда, обновяването на организацията и нейните продукти, изпълнението на текущите планове и, накрая, активното включване на всички служители в процеса на намиране на най-добрите начини за постигане на целите на организацията или фирмата.

Необходими са огромни усилия, време и ресурси, за да се установи стратегическо управление в една организация. За да направите това, на първо място, е необходимо да се организира стратегическо планиране, което само по себе си е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, трябва да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които да следят средата и включването на организацията в средата. Маркетинг, връзки с обществеността и др. придобиват изключителна стойност и изискват значителни допълнителни разходи.

Отрицателните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко нарастват. В среда, в която за кратко време се създават напълно нови продукти, когато внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, съществували от много години, изчезват пред очите ни, самото съществуване на организация често се превръща в цената за погрешни прогнози и съответно грешки в стратегическия избор. Особено трагични са последствията от неправилна прогноза за организации, които следват безспорен път на развитие или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

При прилагането на стратегическото управление често фокусът е върху стратегическото планиране. Всъщност най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Тук е особено важно да се създаде организационна култура, която позволява реализация! стратегия, изграждане на система за мотивация и организация на работата, I определена гъвкавост в организацията и др. В този случай при стратегическо управление процесът на изпълнение има активен противоположен ефект върху планирането, което само повишава значимостта на фазата на изпълнение. Следователно, организация, която притежава нека! дори една много добра подсистема за стратегическо планиране, но липсата на предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение по принцип няма да може да премине към стратегическо управление.

Еволюцията на вътрешните системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват (на мащабното ниво на нестабилност (несигурност) на външната среда. От началото на века са разработени два типа системи за управление на предприятието: управление, базирано на контрол върху изпълнението (пост фактум) и управление на базата на екстраполация на миналото.

До момента са разработени два вида системи за управление.

Първият тип се основава на определяне на позицията. Управление, базирано на очакване на промените, когато започват да се появяват неочаквани явления и темпът на промяната се ускорява, но не толкова, че е невъзможно да се определи реакцията на тях навреме. Този тип включва дългосрочно и стратегическо планиране, управление чрез избор на стратегически позиции.

Вторият тип е свързан с навременна реакция, даваща отговор на бързи и неочаквани промени в околната среда, управление на базата на гъвкави аварийни решения. Този тип включва управление на базата на класиране на стратегически цели, управление на силни и слаби сигнали, управление в лицето на стратегически изненади.

Изборът на комбинация от различни системи за конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която то работи. Изборът на системата за позициониране се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от темпото на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът на тези системи за управление дава възможност за формиране на стратегически метод на управление, който най-пълно отговаря на условията на гъвкавост и несигурност на външната среда.

Контролни въпроси

1. Кои са основните причини и фактори, довели до нарастващата роля на стратегическото управление.

2. Формулирайте основните дефиниции на понятията „стратегия” и „стратегическо управление”.

3. Какви са разликите между оперативното и стратегическото управление?

4. Кои са основните трудности при прилагането на стратегическото управление?

5. Кои са основните нива на стратегическо управление.

6. Дайте общо описание на стратегията.

7. Какви са характеристиките на стратегията на отделните бизнес звена?

8. Кои са основните видове функционални стратегии.