Мерки за промяна на корпоративната култура. Препоръки за формиране и поддържане на корпоративната култура в организацията. „Наредба за корпоративната култура“

Успешните компании се отличават с високо ниво на корпоративна култура. Формирането и развитието на такова ниво на организационна култура е резултат от усилията на ръководството на предприятието. Нека обсъдим етапите и начините за развитие на корпоративната култура на компанията.

След като прочетете статията, ще разберете:

• Каква е причината за интереса към „феномена” корпоративна култура;
• Как е развитието на корпоративната култура на организацията;
• Кои са етапите на корпоративната култура в процеса на нейното развитие.

Етапи на развитие на корпоративната култура

Етапите на развитие на корпоративната култура могат да бъдат представени в следния ред: висшето ръководство на организацията първо я формира и влияе, а след това се занимава с нейното развитие.

1. Етап на формиране на корпоративната култура.

2. Етапът на диагностициране на корпоративната култура на компанията.

Развитието на междукорпоративната култура служи като инструмент за укрепване на позицията на организацията на ниво индустрия и пазарни отношения. Неговата стойност е и в това, че дава възможност да се реализира тенденцията на преход от конкуренция към бизнес партньорство.

Едновременно с развитието на вътрешнокорпоративната култура започва да се формира и развива бизнес културата. И наистина, с появата на холдинги и консолидирането на бизнеса, става необходимо да се намерят ресурси, където се пресичат интересите и възможностите на няколко компании. И това дава тласък на развитието на управлението на проекти и осъзнаването на необходимостта от установяване не само на договорни, конвенционални комуникации, но и на интегрирането на ценности, визии, идеологии. Бизнес културата служи като инструмент, който превръща технологиите за управление в технологии за системна организация на бизнес дейността на компаниите.

1. Общи положения

Преди няколко години изразът корпоративна култура беше малко известен, въпреки че всъщност той, разбира се, винаги е съществувал. Тя обаче беше. А елементите на корпоративната култура на много западни компании с богати традиции имаха своите аналози в СССР: бордове на трудови лидери, значки, почетни грамоти и т.н. са класическият израз на корпоративната култура.

Корпоративната култура е съвкупност от най-важните допускания, възприети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Корпоративната култура (понякога наричана организационна култура) се състои от идеи, възгледи, основни ценности, които се споделят от членовете на организацията. Общоприето е, че ценностите са ядрото, което определя корпоративната култура като цяло. Ценностите определят както стиловете на поведение, така и стиловете на общуване с колеги и клиенти, нивото на мотивация, активност и др. Следователно не може да се приеме за корпоративна култура само набор от определени външни знаци, като униформи, ритуали и т.н.

Формирането на корпоративната култура, като правило, идва от формалните лидери (мениджмънт на компанията) или по-рядко от неформалните. Ето защо е важно мениджърът, който иска да формира корпоративна култура, да формулира за себе си (на първо място) основните ценности на своята организация или своето звено.

Според различни източници фирмите с ясно изразена, установена корпоративна култура са много по-ефективни при използване на HR (човешки ресурси). Корпоративната култура е едно от най-ефективните средства за привличане и мотивиране на служители. Веднага щом човек задоволява нуждите на първо ниво („чисто материално“), той има нужди от различен план: заемане на достойна позиция в екипа, признание, самореализация и т.н. И тук на преден план излиза корпоративната култура, една от важните функции на която е да подкрепя всеки член на екипа, да разкрива неговата индивидуалност и таланти.

Характеристиките на корпоративната култура често се определят от сферата на дейност. Например във финансовия сектор той е по-категоричен, строг, поведението на служителите е ясно дефинирано, а стилът на общуване е по-официален. Корпоративната култура в търговската сфера често е много разнообразна и отличителна; като правило е по-малко категоричен, позволява повече вариации в поведението, общуването, стилът на общуване е по-малко формален, по-демократичен; енергичност, общителност, общителност са добре дошли.

Един от важните елементи на корпоративната култура е отношението към новодошлите, адаптирането на новодошлите към самата корпоративна култура. Внедряването в него често е труден и болезнен процес. Човек трябва не само да разбере всички тънкости, но и да ги погълне в себе си. Адаптирането към корпоративната култура е един от най-трудните моменти след преместване на ново място. Някои компании провеждат специално обучения за адаптация и други дейности, насочени към адаптиране на новодошлите.

Напоследък в Русия работодателите престанаха да се ограничават до изискваната квалификация и лични данни при наемане. Обръща се голямо внимание както на професионално важните качества, така и на качествата, необходими за интериоризиране на изискванията на организацията, нейната корпоративна култура. В някои организации на всеки кандидат за свободна позиция се разказва за особеностите на корпоративната култура на организацията - така че човекът сам да вземе решение дали е съгласен да следва традициите, приети в организацията, или не.

Формирането на корпоративна култура е дълъг и труден процес. Основните (първи) стъпки на този процес трябва да бъдат: дефиниране на мисията на организацията; определяне на основни базисни стойности. И вече изхождайки от основните ценности, се формулират стандарти за поведение на членовете на организацията, традиции и символи. По този начин формирането на корпоративната култура е разделено на следните четири етапа:

¨ определяне на мисията на организацията, основни ценности;

¨ формулиране на стандарти за поведение за членовете на организацията;

¨ формиране на традиции на организацията;

¨ развитие на символи.

Всички тези стъпки и техните резултати са много удобни и подходящи за описание в документ като корпоративно управление. Този документ е особено полезен в ситуации на набиране и въвеждане на нови служители и дава възможност да се разбере почти веднага как потенциалният служител споделя ценностите на организацията.

Примери за традиции, външни признаци, по които може да се съди за корпоративната култура на организациите:

всички служители ходят на работа в офис стил. За петък не са предвидени преговори, защото по традиция на този ден всички се обличат „спокойно”;

всички имат еднакви и скъпи химикалки на известна фирма;

“Ако работите за здравословен начин на живот – не пушете”;

денят на учредяване на компанията - бурен празник с пътуване извън града;

ако служителите закъсняват извънреден труд - за сметка на фирмата се нагостяват с пица с бира;

за всяка отработена година се изплаща определен бонус;

всеки общува с вас и по име (това е настройката); няма приемни - вратата на президента е отворена, можете да влезете и да зададете въпроса си;

не забравяйте да използвате (поне публично) продуктите (козметика, снимки, аксесоари), които вашата компания продава.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират конкретна култура на макро и микро нива. Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разгледа специфична корпоративна култура въз основа на десет характеристики:

• осъзнаване на себе си и своето място в организацията;

· Комуникационна система и език на комуникация;

· Външен вид, облекло и представяне на себе си на работа;

· Какво и как се хранят хората, навици и традиции в този край;

• осъзнаване на времето, отношение към него и използването му;

· Взаимоотношения между хората;

· Ценности и норми;

• вяра в нещо и отношение или разположение към нещо;

· Процесът на развитие и обучение на служителите;

· Работна етика и мотивация.

Методите, използвани за изследване на конкретна корпоративна култура, включват следните (според А. Русалинова):

1. Наблюдение (разузнавателно, моментно, фиксирано в значими ситуации);

2. Интервю с ръководителя на екипа и представители на обществени организации (пилотно и частично стандартизирано);

3. Продължително проучване на членовете на производствената група чрез стандартизиран въпросник, който включва въпроси за изчисляване на индекси за групова оценка и социометрични критерии;

Анализ на производствената документация, отразяваща естеството на дейността и резултатите от дейността на групата.

Има методи за поддържане на корпоративна култура, които надхвърлят наемането на правилните хора и уволнението на ненужните хора. Основните групи методи са, както следва:

1.1 Списък на основните термини, използвани в програмата

Корпоративната култура е съвкупност от най-важните допускания, възприети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия.

Ценностните ориентации са социално-психологическо понятие, с помощта на което се разкрива личностното значение за хората на определени материални и духовни явления.

Възнаграждението е един от основните елементи на системата за мотивация и стимули за работа на персонала, всичко, което е ценно за служителя или може да му се стори ценно.

Бизнес етиката е набор от принципи и норми, които трябва да се ръководят от една организация и нейните членове в областта на управлението и предприемачеството.

Изображение - изображение, изображение, широко разпространена представа за естеството на обект.

Кадровата политика е цялостна и обективно определена стратегия за работа с персонала, съчетаваща различни форми, методи и модели на работа с персонала.

Професионално важни качества са индивидуалните характеристики на личността, които осигуряват успеха на професионалното обучение и изпълнението на професионални дейности.

Комуникацията е начин за комуникация и предаване на информация от човек на човек под формата на писмени и устни съобщения, език на тялото и параметри на речта.

Самореализацията е най-висшето желание на човек да реализира своите таланти и способности.

Способностите са индивидуалните психологически характеристики на индивида, които определят възможността за успех във всяка дейност.

Самочувствие - оценката на човек за собствените му лични качества, поведение и постижения.

Професионалното самоопределяне е процесът на формиране на личността като субект на професионална дейност.

¨ Засилване на съществуващата мотивация [на мениджърите], борба с факта, че те просто са уморени да работят. Участниците трябва да „получат“ това, от което се нуждаят за висока мотивация

¨ Подкрепа и ограничаване на инициативи

¨ Канализация на конфликтна енергия. Две важни положителни страни на конфликта – стремежът към промяна и високата енергия позволяват на компанията да постигне по-добре своите цели.

¨ Разкриване на способностите на служителите, намиране на начини за самореализация

¨ Обучението може да се използва за диагностициране на проблеми на отдел или организация като цяло.

¨ Освен това е важно този процес да не се бърка с процеса на оценка на персонала.

¨ „Можете да посетите кожата на някой друг.“ В процеса на обучение в различни ролеви ситуации нашият лидер ще може да бъде в ролята на подчинен и върху себе си да усети разликата между натиск, манипулация и равен стил на общуване. Именно тази разлика ще ви позволи да започнете необходимите промени в собствената си организация.

Повечето от водещите световни компании обръщат все повече внимание на проблемите на корпоративната култура, тъй като е очевидно, че компонентите на успеха в бизнеса и ключът към успешното изпълнение на стратегическите цели и задачи са не само перфектната технологична верига от производство, но и служители, работещи в организацията, социално-психологическият климат в екипа, степента на заинтересованост на персонала в резултат на колективна дейност.

Корпоративната култура дава възможност на служителите да се идентифицират с компанията, формира и развива чувство за ангажираност, отговорност за всички събития, които се случват в организацията, насърчава информираността на служителите за важността на комуникациите, създава основата за стабилност, контрол и еднакво определена посока на движение.

Ролята на корпоративната култура в системата за управление на компанията

Ролята на корпоративната култура в системата за управление е много важна и нейното подценяване може да доведе до намаляване на ефективността на компанията като цяло.

Регулирането и оптимизирането на основните елементи на системата за управление е важно, но не и последно звено във веригата за създаване на конкурентни предимства. Естествено и логично следствие е „развитието“ на корпоративната култура, която поддържа промените. Корпоративната култура е вид невидим компонент, който свързва елементите на системата за управление, което дава възможност за ефективно и безболезнено проектиране на всички проекти върху съществуващата система за управление (фиг. 1). Ясно дефинираната регулация на взаимодействието и комуникацията на служителите, културата на вземане и изпълнение на управленски решения ще позволи на компанията да постигне по-голям ефект от оптимизиране на определени елементи от системата за управление.

При проектирането и оптимизирането на система за управление е необходимо не само постигане на процедурна целесъобразност, но и формиране на правилно отношение към тези дейности от страна на служителите на компанията, което ще бъде причина за успешното изпълнение на всички управленски решения.

Преди да започна да обсъждаме процеса на формиране на желания образ на корпоративната култура, бих искал да отбележа отличителните черти, които са присъщи на съществуващата корпоративна култура на много компании:

■ липса на обща визия за корпоративната култура в компанията;

■ разпокъсаност на служители и отдели в процеса на осъществяване на тяхната дейност;

■ дублиране на функции от служители в рамките на поделението и поделенията като цяло;

■ липса на орган, координиращ и контролиращ дейността на подразделенията в областта на корпоративната култура;

■ липса на документи, които да регламентират провеждането на събития, свързани с корпоративната култура.

Разбира се, обърнахме внимание на често срещани проблеми и пропуски, но може би във вашите компании ще намерите още подводни камъни. Ситуацията по отношение на "развитието" на корпоративната култура зависи от много фактори, които оказват пряко влияние върху основните елементи на културата.

Много е важно да идентифицирате, ясно разберете и приемете абсолютно всички проблеми, свързани с процеса на създаване на корпоративна култура, тъй като зависи от това кои дейности ще трябва да приложите, за да постигнете успех.

Процесът на формиране на корпоративна култура

Основните инициатори на процеса на формиране и развитие на корпоративната култура трябва да бъдат топ мениджърите на компанията, които впоследствие ще се превърнат в един от ключовите "доставчици" на организационни промени.

Основните насоки за развитие на корпоративната култура са, както следва:

■ формиране и внедряване на единна визия за корпоративната култура в компанията;

■ формиране на имидж и бранд стратегии, разработване на елементи от дизайна и внедряване на фирмен стил във фирмата (евентуално с привличане на външни консултанти);

■ формиране и развитие на бизнес етикет (корпоративно поведение) във фирмата;

■ интегриране на пропагандата на вътрешнофирмени норми и ценности в процеса на обучение и развитие на персонала, предимно на младите хора и кадровия резерв;

■ разработване на инструменти и методология на мотивационната политика;

■ организация и управление на дисциплината на изпълнение на всички нива на управление на компанията;

■ организиране и управление на вътрешния процес на застъпничество;

■ организиране и провеждане на външни PR събития, изграждане на взаимоотношения с медиите;

■ проектиране, печат и изработка на корпоративно издание;

■ организиране и провеждане на корпоративни, празнични и културни събития;

■ запазване на съществуващите и формиране на нови традиции във фирмата;

■ участие в благотворителни и спонсорски събития.

Ключов момент в процеса на формиране на корпоративната култура трябва да бъде единна и ясна визия за желания образ. Визията е това, върху което трябва да работим, на какво да обърнем внимание и накрая какво ще бъде резултатът от целенасочените ни действия.

Принципите, които трябва да има визия, която е успешно формирана и приета от ръководството, са:

■ постижимост (осъществимост) – визията е проектирана по такъв начин, че да няма трудности при нейното изпълнение;

■ яснота – ясна и разбираема формулировка за всички служители на компанията, изключваща двойната интерпретация и фалшивото разбиране на смисъла;

■ последователност – визията е разработена в съответствие със стратегията за развитие на компанията и елиминира всякакви противоречия;

■ откритост – визията за корпоративната култура се съобщава своевременно от всички ръководители на отдели на служителите на компанията.

Бих искал да насоча вниманието ви към друг много важен аспект. В повечето компании основният проблем по пътя на формиране на единно и ясно разбиране за това каква трябва да бъде културата е липсата на единство на професионалния език. След разговор с мениджърите се налага следното заключение: под корпоративна култура те означават всичко, но не и необходимото.

Понякога се развива обратната ситуация, когато, използвайки различна терминология, мениджърите в крайна сметка говорят за общи очаквания и визия. В тази връзка е много важно да се постигне единство на професионалния език, за да се получи резултат.

В процеса на формализиране на корпоративната култура си струва да се обърне специално внимание на някои събития.

■ Провеждане на интервюта с висши мениджъри на компанията, както и с ръководители на управленски звена от средно ниво, които участват пряко в процеса на формиране и развитие на корпоративната култура

■ Разработване и съобщаване на всички служители на концепцията за формализиране и развитие на корпоративната култура.

■ Разработване на документи, регламентиращи дейността на компанията в областта на формализацията на корпоративната култура.

Основните документи, чрез които мениджърите трябва последователно да информират служителите за процеса на формиране и развитие на културата във фирмата, могат да бъдат „Наредба за корпоративната култура“ и „Кодекс на корпоративната етика“. „Правилникът“ ще позволи на служителите да разберат уместността и необходимостта от развитието на корпоративната култура, ще предоставят възможност да разберат основните компоненти на процеса, да разграничат областите на правомощия и отговорност, както и да въведат система за оценка на ефективността на процес. Кодексът на корпоративната етика ще се превърне в своеобразен набор от морални вътрешни корпоративни норми и правила за поведение, предписани за изпълнение на служителите на компанията. Успешното прилагане на този документ ще повиши привлекателността на компанията в очите на външната среда и ефективността на междуличностното взаимодействие между служителите. За да направи този документ „жив“ и интересен, е необходимо да се проведе серия от обучения и бизнес игри за ръководители на структурни подразделения. Тези мениджъри ще бъдат едни от основните комуникатори и агенти на промяната в компанията, ще служат като пример за това как е необходимо да се работи, за да се постигне успех.

При разработването и изпълнението на документалната част на проекта се използва терминология, разбираема за абсолютно всеки служител на компанията. Всеки документ трябва да бъде прост, разбираем, да изключва двойна интерпретация на едно или друго понятие за корпоративна култура, така че след запознаване с него служителят да има жив интерес и осъзнаване на своето участие в дейностите, предприети в тази област.

Говорейки за практическото прилагане на тези документи, които бяха описани по-горе, бих искал да дам примери за тяхната възможна структура.

„Наредба за корпоративната култура“

Правилникът може да обхваща следните аспекти на формирането и развитието на корпоративната култура.

1. Общи положения.

■ Правила за разработване, координиране и одобрение.

■ Процедура за ревизия.

■ Основни понятия.

2.Корпоративна култура в компанията.

■ Ролята на корпоративната култура в системата за управление.

■ Визия за корпоративната култура.

■ Ключови фактори за успех на корпоративната култура.

■ Елементи на корпоративната култура.

■ Принципи на корпоративната култура.

■ Функции на корпоративната култура.

■ Фактори, влияещи върху формирането на корпоративната култура.

3. Регулиране на формализирането и развитието на корпоративната култура във фирмата.

■ Основните насоки на формализиране и развитие на корпоративната култура.

■ Процедурата за формализиране и развитие на корпоративната култура.

■ Отдели, пряко допринасящи за развитието на корпоративната култура.

■ Документи, регламентиращи основните елементи на корпоративната култура.

4. Оценка на корпоративната култура във фирмата (този раздел регламентира основните показатели за изпълнение на внедряването на корпоративната култура, процедурата за оценка на процеса на нейното развитие, честотата на оценката).

5. Отговорност (този раздел трябва да обхваща въпросите за отговорността за спазване на разпоредбите на наредбите и контрола на изпълнението).

"Кодекс на корпоративната етика"

„Кодексът на корпоративната етика“ е документ, който може да съдържа различен набор от раздели, тъй като този регламент е индивидуално отражение на психологията на бизнеса на компанията. Специално място в него трябва да заеме разделът, регулиращ политиката на отношенията с вътрешната и външната среда. Така например, за да се формират ефективни междуличностни комуникации, би било подходящо да се регулират взаимодействията между колеги, между мениджъри и подчинени, взаимоотношенията с бизнес партньори в бизнеса и клиенти, както и политика за изграждане на комуникация с акционерите.

Разбира се, горните са разделите, препоръчани за включване в структурата на регламента, но ако мениджърите сметнат за необходимо допълнително да подчертаят някакви области, това само ще подобри съдържанието на документа и ще увеличи степента на разбиране на случващото се от служителите, а следователно и интереса им в тази област във фирмата.

"Наръчник на служителя"

Друг важен документ, който трябва да притежава една компания, е Employee Handbook, което на английски означава „Наръчник на служителите“. Този документ е незаменим на различни етапи и етапи на развитие както на корпоративната култура, така и на системата за управление на персонала като цяло. Този регламент е своеобразен „фирмен наръчник“ и е полезен не само за начинаещи, но и за служители, които работят успешно в компанията повече от една година. Съдържанието и размерът на документа зависят преди всичко от целите и задачите, поставени от ръководството на компанията. Въз основа на опита мога да кажа, че наредбите от този вид обикновено са доста обемисти. Въпреки това обаче интересът към тях ще се увеличи само ако поставите в тях много полезна информация и връзки към нейните източници. При разработването на този вид документ трябва да се спазват следните принципи:

■ селективност и сбитост – документът трябва да съдържа само информационни връзки към основните нормативни актове, в които можете да намерите необходимата и релевантна информация;

■ уместност – документът трябва да съдържа информация, която отговаря на съществуващите реалности във фирмата, при най-малките организационни промени трябва да бъдат направени своевременно съответните промени;

■ ориентиран към служителите – цялата информация е представена на единен професионален език, разбираем както за топ мениджърите на компанията, така и за обикновените служители.

Освен изброените ключови документи, които формират основата на процеса на формализиране на корпоративната култура, разбира се, има и други, чието присъствие може да повиши информираността на служителите и тяхното разбиране за системата за управление в компанията. Такива документи могат да бъдат:

■ "Правилник за стратегически цели и задачи";

■ „Правилник за вътрешни PR дейности”;

■ „Кодекс за корпоративно управление“;

■ „Правилник за провеждане на фирмени, празнични и публични прояви”;

■ „Наредба за културата на изпълнение във фирмата”.

Наличието на всички необходими документи само по себе си не е гаранция за успешно внедряване и последващо развитие на корпоративната култура. Важно е да запомните, че това е само първата стъпка към успешното прилагане на процеса на формализиране на културата, с други думи, регулиране на основните области на дейност.

Искам също така да кажа, че процесът на регулиране на корпоративната култура, както и нейното развитие, е преди всичко работа на екип от мениджъри, които ясно разбират и разбират абсолютно всички аспекти и проблеми на случващото се в компанията. С други думи, това е колегиална работа и отговорност на много мениджъри. Ако всички изброени разпоредби са резултат от работата на един мениджър, тогава можем да кажем с увереност, че проектът няма да бъде увенчан с успех. В тази връзка, за да се повиши ефективността на изпълнението на проекти в областта на корпоративната култура, е необходимо да се сформират работни групи.

Друг успешен фактор по пътя към ефективното регулиране и развитие на корпоративната култура е създаването на комитет за корпоративна култура. Много компании инициират формирането на такъв вътрешен корпоративен орган, който може да бъде индикатор за онези събития, които се провеждат в рамките на корпоративната култура. Комитетът трябва да действа като висш колегиален орган, който координира и контролира процеса на формализиране и развитие на корпоративната култура. Често ръководството на тази комисия е поверено на директора по човешки ресурси, но в същото време компанията може да си запази правото да избере мениджър за тази позиция, която счита за подходяща.

Основните задачи на комитета по корпоративна култура могат да се считат за следните:

■ развиване на визия за корпоративната култура на компанията;

■ поставяне на задачи, наблюдение на разработването на основни нормативни актове и прилагане на мерки за формализиране и развитие на корпоративната култура, назначаване на отговорните за изпълнението на тези мерки;

■ оценка на дейността на структурните подразделения и на компанията като цяло за развитие на корпоративната култура.

Членовете на комитета могат да бъдат функционално директори или лидери на бизнес звена, които имат способността да генерират идеи за културна визия и да представляват директорите на срещи. Членовете на комисията могат да бъдат номинирани от функционалните директори.

Искам да обърна внимание на няколко точки, които не бива да се забравят, когато говорим за дейността на комитета по корпоративна култура. Важно е да запомните, че тази функционална дейност не е основна за членовете на комисиите. С други думи, тяхната сфера на отговорност е ограничена от други рамки и не си струва да се злоупотребява с тяхното внимание и време. В тази връзка правилата за провеждане на срещи трябва да бъдат ясно оформени и отстранени. Заседанията се свикват от председателя на комисията при необходимост, но най-малко веднъж на тримесечие. За да избегнете „бурни“ и неконструктивни дискусии по време на срещите, трябва предварително да запознаете всички членове на комисията по корпоративна култура с цялата необходима информация и материали за предварително запознаване и обсъждане. Това трябва да стане най-малко две седмици преди деня на срещата. Подготовката на материали за заседанията на комисиите, както показва успешната практика на автора, трябва да се извършва от структурни подразделения на компанията, на всяко от които са възложени определени области на корпоративната култура.

Преди да преминем към обсъждане на най-интересния етап от внедряването на корпоративната култура - процедурата за организационна промяна - нека обобщим и комбинираме всичко по-горе в някакъв план за действие.

И така, можем да подчертаем основните етапи от процеса на формиране на желания модел на корпоративна култура.

1. Диагностика на вече формирана корпоративна култура, вътрешнофирмени ценности, поведенчески нагласи и комуникации с цел последващо определяне на разликите между съществуващи и желани модели и визия на корпоративната култура.

2. Определяне на стратегическата посока на корпоративната култура и способността на компанията да подкрепя промените, идентифициране на „подводните камъни” и разработване на начини за отстраняване на тези проблеми.

3. Регулиране на корпоративната култура и нейните основни елементи.

4. Разработване и провеждане на вътрешни корпоративни събития, насочени към формиране, развитие и консолидиране на декларираните ценности и поведенчески норми на служителите на компанията.

5. Оценка на ефективността (успеха) от въвеждането на желания модел на корпоративна култура и извършване на необходимите корекции в програмата за организационни промени.

Програма за организационни промени във фирмата

И накрая, стигаме до обсъждането на онези аспекти на прилагането на организационни промени, които повдигат много въпроси за повечето мениджъри.

■ Как трябва да изглежда една програма за организационна промяна?

■ Кой трябва да го разработи и приложи?

■ Кои са агентите на промяната, какви компетенции трябва да притежават, за да бъдат успешни?

Всяка организационна промяна, както и промяната в поведенческите нагласи във фирмата като цяло, изисква разработването на един вид универсална програма, която от своя страна ще действа като ключов инструмент при осъществяването на всяка организационна промяна. Основната цел на тази програма е да разработи алгоритъм за въвеждане на корпоративни промени. Резултатът от внедряването трябва да бъде ясно и адекватно възприемане от служителите на случващото се в компанията и следователно формирането на вътрешен корпоративен климат, който подкрепя текущите промени.

Обект на организационни промени е персоналът, но нека поговорим по-подробно за субектите, така наречените „доставчици“. Лидерите от три типа могат да бъдат „доставчици“ на организационна промяна:

■ топ мениджъри, с други думи, директори на различни функционални области на компанията;

■ линейно управление;

■ неформални лидери.

Всеки от посочените по-горе видове аудитория има своя сфера на влияние и своите основни функции при въвеждане на промени.Нека се спрем накратко на ключовите функции.

Една от най-влиятелните и значими групи несъмнено са топ мениджърите. Те са някакъв вид идеологически лидери и са отговорни за ефективността на компанията като цяло, но имат ограничено пряко влияние върху хода на събитията. Топ мениджърите са нещо като законодатели „Вектори на движение“ на промените, идеологически тенденции и тенденции. Този тип лидер разполага с всички инструменти, но работата на висшите мениджъри е по-скоро стратегическа и се състои, първо, в поставяне на стратегически цели в рамките на проекта, разпределение на отговорностите, правата и правомощията, и второ, в оценка на изпълнението на дейности и степента на включване в този процес на всички подразделения на компанията и трето, в последващото иницииране на нови проекти. Много важна роля играе образът на мениджър от най-високо ниво, неговият стил на поведение и начин на общуване и най-важното степента на доверие, което той предизвиква. Често в компаниите могат да възникнат ситуации, когато главният изпълнителен директор, например, се радва на висока степен на доверие и разбиране сред целия екип на компанията, но е важно това да не граничи с „култа към личността“. Този аспект по време на изпълнението на програма за организационна промяна може да послужи като ефективен инструмент за влияние върху поведенческите показатели на служителите.

Прекиите ръководители могат да бъдат наречени „лидери по задължения“. Те имат правомощията самостоятелно да определят как се организира и извършва работата в рамките на тяхната област на отговорност. Сред основните функции на прекиите мениджъри са следните:

■ пълна информация за промените в техните подразделения;

■ организиране на срещи, срещи;

■ проследяване на хода на проекта в неговото подразделение;

■ бърза реакция на всяка негативна реакция, причинена от въведените промени;

■ контрол върху времето на етапите на проекта;

■ навременно взаимодействие с топ мениджърите;

■ работа с неформални лидери.

Преките ръководители, според автора, най-включени в процеса на организационна промяна по отношение на оперативните дейности. Линейните мениджъри изпълняватстарателна и понякога най-трудна работа, тъй като именно те носят организационна и функционална отговорност за всичко, което се случва по време на изпълнението на проекта.

И накрая, неформални лидери или лидери на мнение (преносители на идеи). Това е много важна група служители, защото има специален статут сред колегите. Неформалните лидери са психологически и емоционално по-близки до целия екип. Те преследват цели в рамките на организационна промяна, основана само на доброволната проява на желание да допринесат за внедряването на иновации. Тези служители извършват дейността си с разбиране и осъзнаване на факта, че общият им успех зависи от техния индивидуален принос. Много е трудно да се намерят такива хора в компанията, но след като са ги идентифицирали, е необходимо по всякакъв начин да се развие интересът им към по-нататъшно сътрудничество, тъй като тяхната сфера на влияние може да бъде много по-широка, отколкото изглежда на пръв поглед.

Всички функционални дейности на абсолютно всеки „лидер на промяна” в една или друга степен са насочени към идентифициране и анализиране на възможните причини за съпротива срещу организационни реформи от страна на персонала.

Класификацията на причините за резистентност се основава на източника на техния произход. Те са причинени от липса на разбиране за предстоящите промени, страх от евентуално несъответствие на уменията на служителите с новите изисквания и условия на труд. Тези причини се дължат на склада на личността на човек, неговата психология.

Някои от най-честите организационни причини за съпротива включват:

■ страх от невъзможност за адаптиране към новите условия на труд;

■ страх от уволнение;

■ страх от евентуална промяна в нивото на отговорност;

■ нарушение на установените правила на трудовия процес.

Говорейки за личните причини за съпротива, е необходимо да се подчертае, разбира се, следното:

■ страх от неизвестното;

■ липса на убеденост в необходимостта от промяна („Това работи по същия начин...“);

■ нарушаване на установените традиции и взаимоотношения;

■ егоизъм и индивидуално отхвърляне.

Възможност и степен на влияние върху данните групите причини са различни: процесът на неутрализиране на лични причини е по-сложен и отнема много време, т.к. личността подлежи на промяна, а самата промяна е насочена към коригиране на вътрешната мотивация на човека, която определя неговото поведение и отношение към случващото се. При неутрализиране на управленските причини е достатъчно да се идентифицира и премахне външен източник, за да се промени поведението на служителя.

Идентифицирането на основните причини за съпротива срещу организационната промяна е от основно значение за избора на правилната стратегия за прилагане на промяната.

Идентифицирането на причините за съпротивата може да се подходи от две страни: оценка на отношението на персонала към промяната, т.е. желанието му за промяна или да оцени съпротивата срещу конкретна промяна на фона на положително отношение към въпроса за дългосрочната промяна.

Процесът на формиране на обща картина на готовността на персонала за промяна ще ни доведе до основна констатация за потенциална готовност/неналичност при наличие на множество неизвестни фактори.

Най-информативните на етапа на изпълнение ще бъдат данните, получени в резултат на проучване на причините за съпротива срещу конкретна промяна.

Има два начина за идентифициране на набор от първопричини.

1. Разпит на персонала на етапа на активно прилагане на промените.

2. Прогнозиране на възможните причини за резистентност при подробен анализ на въведената промяна.

Нека обобщим

„Доставчици” на промени са лидери от три типа, на които са възложени основни функционални отговорности и са разграничени сферите на влияние.

Обект на организационни промени е целият персонал, който след завършване на проекта трябва ясно и адекватно да възприема всичко, което се случва във вътрешната среда на компанията. Вторият резултат от проекта е формирането на такъв вътрешен корпоративен климат, който да подпомага не само вече въведените, но и всички последващи организационни промени.

Оценката на степента на готовност на персонала за промяна се основава на определяне на реалните и/или потенциални причини за съпротивата на служителите към всякакви, дори и най-незначителни промени, както и на препоръки за тяхното (причини) отстраняване.

Разделянето на персонала на социално-психологически типове, използването на предложените методи за коригиране на поведението на всеки тип и стратегии за преодоляване на съпротивата на персонала помагат на "лидера на промяната" бързо да избере оптималната тактика за влияние на служителите, което помага да се сведе до минимум негативните ефекти. последици, произтичащи от осъществяването на организационни промени, както и за намаляване на времето за изпълнение.

Адекватното разбиране от страна на лидерите на всички аспекти на процеса и цялостното използване на инструменти за организационна промяна води до относително бързо и „безболезнено“ внедряване на всяка иновация в компанията.

Никоя организационна промяна не може да бъде осъществена ефективно без ясна и систематична комуникационна подкрепа. В тази връзка, в процеса на въвеждане на корпоративни промени, авторът препоръчва разработването на допълнение към програмата за организационни промени - програма за комуникация.

Вашата бъдеща програма за комуникация трябва да дефинира основните подходи и принципи

комуникации в рамките на внедряването и развитието на елементи от корпоративната култура. Целта на тази програма е да декларира единни принципи и правила на работа в процеса на комуникационна подкрепа на всички етапи от въвеждането на корпоративната култура.

Комуникацията се разглежда от автора като основен инструмент за формиране и развитие на корпоративната култура чрез въздействие върху съзнанието на служителите и формиране на единствената правилна представа за корпоративната култура на компанията.

Сред ключовите принципи на комуникационна подкрепа бих искал да подчертая следното.

1. Ефективността на комуникациите - скоростта на тяхното изпълнение.

2. Качество – комуникационният процес трябва да е ясно и логично структуриран, възприемането на комуникацията трябва да е правилно, за да се избегне всякакво изкривяване на информацията.

3. Релевантност – комуникациите трябва да се осъществяват в определен момент, да носят точно информацията, която е най-важна за даден период от време. Също така, принципът на релевантност на комуникационната подкрепа включва навременна реакция на проблемите и тяхното последващо решаване.

4. Ефективност – комуникационният процес трябва да бъде изграден по такъв начин, че да се изразходват възможно най-малко усилия и ресурси за неговото осъществяване.

5. Целенасоченост – целево използване на финансирането.

6. Честност и откритост – комуникациите трябва да отразяват точна информация.

7. Системност – комуникациите трябва да са непрекъснати и да се извършват по определен план.

8. Целева насоченост – комуникационният процес трябва да бъде проектиран за всяка аудитория (целева група).

9. Двупосочна комуникация – комуникациите трябва да вървят както „отгоре надолу”, така и „отдолу нагоре”.

Изборът на комуникационни инструменти пряко влияе върху ефективността на комуникационния процес като цяло. При анализиране на инструментите за тяхната приложимост е необходимо да се определи:

■ целеви групи;

■ комуникационни цели на всяка от групите;

■ необходимостта на всяка целева група от информация.

Общите комуникационни инструменти включват:

■ вътрешно корпоративно печатно издание;

■ корпоративно радио;

■ Интернет;

■ корпоративна телевизия;

■ корпоративни събития и празници;

■ целеви програми за обучение.

Комуникационният процес включва финансови ресурси (които се използват при необходимост), човешки, а също и временни. В хода на комуникациите е необходимо ясно да се определи дали комуникационният процес изисква разходи, в какви обеми и на какви етапи, кой и в какво участва, както и времето за неговото изпълнение.

След като идентифицирате принципите, ресурсите и инструментите за комуникационна подкрепа, разбира се, трябва да определите целевите групи. При планиране на комуникационния процес в рамките на формирането и развитието на корпоративната култура е необходимо целия персонал на компанията да се раздели на групи, като се вземат предвид целите на комуникацията, тъй като информацията се предава неравномерно в зависимост от статуса на служителите и съответните нужди на всяка група. Основните целеви групи в компанията включват, разбира се, висшето ръководство (директори на функционални области), ръководителите на структурни поделения, мениджъри и специалисти, синдиката (ако има такъв орган), както и външната среда на фирма - пазарът на труда.

Предоставяне на комуникационна подкрепа, насочена към определена цел аудитория, е необходимо да запомните каква реакция трябва да получите на тези комуникации и с помощта на които служителите ще могат да я покажат. Най-често срещаните организационни инструменти за обратна връзка са:

■ телефон - на определен номер, определен за изпращане на предложения и пожелания, всеки служител на компанията може да зададе въпрос или изявление относно комуникационния процес.

■ анкета – провеждане на селективно проучване на общественото мнение чрез телефон, фирмено издание и електронна поща на служители на структурните поделения.

■ кутии – използване на информационни кутии за събиране на предложения, пожелания, въпроси.

■ личен прием - извършване на разяснителна работа от основните лица, участващи в текущите комуникации.

Показатели за успех при осъществяване на организационна промяна

Изпълнението на различни вътрешни корпоративни промени трябва да завърши с оценка на тяхната ефективност. Ключови фактори за успех са индикатори за ефективността на процеса на въвеждане и внедряване на желания имидж на корпоративната култура във фирмата, а оттам и на положителните организационни промени.

Целевите групи, които са обект на основно влияние на корпоративната култура са:

■ вътрешна среда – акционери, висше ръководство (топ мениджмънт), служители на компанията;

■ външна среда – клиенти и бизнес партньори.

Ключовите фактори за успех за акционерите ще бъдат максимизирането на техните приходи, за висшето ръководство - единството на цели и задачи, прозрачна и разбираема система за вземане на решения и отчитане, както и ясно изразяване на волята на акционерите в стимулите.

За външната среда (клиенти и бизнес партньори) - оптимизиране на системата за обслужване, дългосрочност и прозрачност на отношенията, тъй като ясно разработената регулация на взаимодействието ще постигне висока степен на взаимно разбиране, както и ще намали процента на конфликтни ситуации, засягащи интересите и на двете страни.

Основният показател за ефективността на работата в посока на развитие на корпоративната култура ще бъде промяната в организационното поведение на служителите: начина на комуникация, взаимодействие и мислене. Корпоративната култура трябва да се превърне в „емоционална дрога” за всеки служител и да поддържа здравословен климат в компанията. Какво е здравословен климат според нашето разбиране? Това е развит манталитет и високи морални качества на служителите, емоционално и физическо благополучие.

хора, работещи в сплотен екип, отдаденост на обща кауза, повишена вътрешна мотивация и в резултат на това повишена производителност на труда. Това е участие в създаването и реализирането на възможности за отключване на индивидуалния потенциал на всеки служител и, накрая, формиране и развитие на съществуващи и нови традиции, лични желания на служителите да „щурмуват непознатото разстояние“ заедно, да работят за доброто на компанията и да празнуват заслужени победи заедно с компанията.

В заключение искам да кажа, че всеки служител е носител на корпоративната култура. Опитах се да насоча вниманието ви към факта, че успехът на компанията ще зависи от желанието и желанието на мениджърския екип да достигне своя връх на съвършенство. Всеки служител може и трябва да изгради корпоративна култура. Само като започнем от себе си, ще можем да говорим за ефективността на промените и резултатите на компанията като цяло.

ТЕРМИНОЛОГИЧЕН РЕЧНИК

Корпоративна култура- системата от вътрешнофирмени правила и принципи на междуличностно взаимодействие между служителите, както и изградената култура на взаимоотношения с клиенти и бизнес партньори.

Визия за корпоративната култура- ярък образ за бъдещето на компанията и служителя в тази компания, за това какъв трябва да бъде, каква идея да носи в себе си, какви качества да притежава, как да се държи и как да се изявява пред външната среда; какво трябва да направи, за да доведе компанията до безусловно лидерство. Ключови фактори за успех са индикатори за успеха и ефективността на процеса на въвеждане и развитие на корпоративната култура в компанията.

Елементи на корпоративната култура- ценностни насоки корпоративна култура, които са се формирали в процеса на формиране и развитие на компанията.

Принципи на корпоративната култура- принципите, към които фирмата се придържа и в съответствие с които изгражда отношенията си с персонала.

Корпоративна култура означава- инструменти и методи за поддържане и развитие на корпоративната култура във фирмата. Ценностите на компанията са нормите на поведение, идеи и философия, към които компанията се придържа в своята дейност. Корпоративните събития са събития, които отразяват и подкрепят основните ценности на компанията в съзнанието на служителите; подобни събития са насочени към развитието на корпоративната култура.

Шмакова Екатерина Дмитриевна - главен експерт на отдела за корпоративна култура и социални отношения на СИБУР Холдинг (Москва)

Списание МЕНИДЖМЕНТ ДНЕС ■ 04 (46) 2008г

ТЕЗА

Подобряване на корпоративната култура на производствено предприятие в съвременни условия

Въведение

Актуалността на темата на изследването се дължи на факта, че в контекста на радикалните социално-икономически трансформации в Русия, корпоративната култура се превърна във важен фактор, влияещ върху ефективността и конкурентоспособността на предприятията. Чуждестранни изследователи установиха, че проспериращите предприятия се характеризират с високо ниво на развитие на корпоративната култура. Съвременните руски учени признават този факт, предприемат определени стъпки за прилагане и адаптиране на диагностични техники от чужди автори. Способността за анализ и оценка на корпоративната култура допринася за приемането на управленски решения, насочени към подобряване на ефективността на предприятието.

При създаването на благоприятни предпоставки за реализиране на стратегическите цели на предприятието приоритет придобива разбирането на ръководството за ролята на корпоративната култура. Корпоративната култура е набор от ценности и принципи, които се споделят от повечето служители и определят тяхното поведение по отношение на самата организация, клиенти и колеги.

Корпоративната култура е система от материални и духовни ценности, проявления, които взаимодействат помежду си, присъщи на дадено предприятие, такива, които отразяват неговата индивидуалност и възприемането на себе си и другите в социална и материална среда, проявени в поведение, взаимодействие, възприемане на себе си и околната среда.

Всяко предприятие трябва да формира своя собствена система за корпоративна култура, за да постигне набелязаната цел на бизнес целта. Тази система трябва да се състои от определени ценности и да се възприема за разбиране от мениджърите на предприятието. Ето защо се формира корпоративната култура, тя се превръща в своеобразна визитна картичка на предприятието. В предприятието корпоративната култура създава специална вътрешна атмосфера, която насърчава хората да изпълняват възложените им задачи и мисия: повишава се качеството и интензивността на работата на всеки служител, а трудовите конфликти се свеждат до минимум.

Целта на изследването в дипломната работа е да се определят насоките за подобряване на корпоративната култура на производствено предприятие в съвременни условия.

Целта, поставена в работата, определи следните изследователски цели:

Разгледайте концепцията и същността на корпоративната култура на предприятието;

Изучаване на структурата и съдържанието на корпоративната култура;

Запознайте се с формирането и развитието на корпоративната култура на предприятието;

Дайте обща характеристика на дейността на предприятието;

Анализирайте финансовото състояние на Alatyr Paper Mill LLC;

Анализирайте алгоритъма за формиране на корпоративната култура на LLC "Alatyr Paper Mill";

Да се ​​разработят мерки за развитие на корпоративната култура на предприятието.

Оценете икономическата ефективност на дейностите в Alatyr Paper Mill LLC.

Предмет на изследването е корпоративната култура на производствено предприятие. Обект на изследването е LLC “Alatyr Paper Mill”.

Теоретико-методическата основа на изследването е работата на наши и чуждестранни автори като И.В. Алешина, И. Ансов, К. Балдин, Ж.-П. Бодоин, Е.А. Иванова, К. Камерън, Е.А. Капитонов, В.В. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапин, В.А. Спивак, Е. Шеин и др., както и материали от периодични издания и интернет източници.

Структурата на дипломната работа включва въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.

В първата глава на дипломната работа се разглеждат теоретичните аспекти на управлението на корпоративната култура на предприятие в съвременни условия.

Втората глава предоставя алгоритъм за формиране на корпоративна култура и нейния анализ на примера на LLC "Alatyr Paper Mill", както и разработване на препоръки за подобряване на корпоративната култура.

Третата глава определя икономическата ефективност на мерките за подобряване на корпоративната култура в LLC Alatyr Paper Mill.

1. Теоретични аспекти на управлението на корпоративната култура на предприятие в съвременни условия

1.1 Концепцията и същността на корпоративната култура на предприятието

корпоративна икономическа култура

Има различни дефиниции за корпоративна култура.

Занковски A.N. определя корпоративната култура като вид софтуер на съзнанието, като ценностно-семантично поле, способно да задава посоката на поведението и дейността на служителите.

Лвов Д.В. той предлага да се разбира корпоративната култура като система от събития и процеси, конституирани, от една страна, от типични екзистенциални преживявания, състояния, стереотипи на възприятие и образи, от друга страна, от декларирани и латентни норми и ценности.

Михайлона С.А. определя корпоративната култура като комплекс от онези необходими знания, умения, вярвания, както и ценности и норми на поведение, споделяни от този кръг от професионалисти, които се формират в хода на съвместна дейност на членовете на организацията за постигане на общи цели и им позволяват да действат по взаимно приемлив начин, да играят роли, които са значими за тях.

Въпреки някои прилики, съществуващото разнообразие от дефиниции на корпоративната култура може да се комбинира в три подхода.

1. Корпоративната култура като инструмент за управление, т.е. това, чрез което лидерите са в състояние да създадат по-ефективна организация. От гледна точка на този подход културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина за обединяване на групи и индивиди в организация с цел постигне целите си.

Този подход се фокусира върху това как чрез управление на различни аспекти на културата (ценностни ориентации, вярвания, норми, технологии, взаимоотношения с клиенти) можете да подобрите ефективността на една организация. Корпоративната култура е психологически актив, който може да се използва за прогнозиране на финансовите резултати на предприятието.

2. Корпоративната култура като управленска среда, където взаимодействат елементите на предприятието, осъществяват се основните организационни процеси. В този случай корпоративната култура е определена картина на повече или по-малко хомогенни и съгласувани помежду си идеи, значения и обобщения, които не винаги са видими, действат в процеса на труда и се споделят от различни категории специалисти, като ги ориентират и дават значение за дейността им в определена система.

3. Корпоративната култура като обект на управление, този подход, от една страна, включва аргументите на двете горепосочени направления, от друга страна, обхваща множество теории за елементната структура, видовете култура, търсенето на връзки между неговите елементи.

И така, корпоративната култура се разбира като доминиращи морални норми и ценности, приети модели на поведение и вкоренени ритуали, традиции, които се споделят от членовете на организацията и могат да бъдат възпроизвеждани в тази организация чрез формални или неформални лидери.

Има две нива на корпоративна култура: вътрешно и външно. Първият се дели на съзнателни и несъзнателни.

1. Вътрешното съзнателно ниво се изразява в делата и думите на служителите на предприятието и е параван за отразяване на основните ценности и вярвания на дадената институция. Те се култивират от служители, а различни символи, истории и език се превръщат в проява на ценности и вярвания.

2. Вътрешно несъзнавано ниво. Ценностите на това ниво са фундаментални и съответно най-значими за корпоративната култура. Те "живеят" в подсъзнанието на хората, работещи във фирмата.

За лидерството основните ценности на вътрешното ниво са от различно естество:

1) в първия случай това е първоначално недоверие към служителите - тотален контрол върху всичките им действия, ограничаване на свободата на действие на служителите и т.н.;

2) във втория – напротив, доверие между служители и шефове, по-голяма свобода в действията и вземането на решения, отговорност и работа в екип.

Основните ценности се установяват в момента на създаване на предприятието и зависят от вярванията на основателите на предприятието. Външното ниво на корпоративната култура – ​​всякакви културни „артефакти“, видими обекти, действия, събития. Те включват:

Дрескод или липса на такъв;

Действително поведение на служителите;

Местоположение на офис сгради;

Корпоративни събития / церемонии и др.

На всички нива на корпоративната култура се проследява връзката между основните ценности на организацията и системата от взаимоотношения.Основните ценности в организацията често се изразяват във видими образи, които засягат взаимоотношенията както във фирмата, така и в твърдо с външния свят. Такива материални предмети могат да бъдат мото, герой, символ, традиция, церемонии и събития.

Корпоративната култура като утвърдена традиция и ръководни принципи съществува във всяко предприятие. Можем да кажем, че тя е в основата на жизнения потенциал на предприятието: това, заради което хората стават членове на един екип; как се изграждат отношенията между тях; какви стабилни норми и принципи на живот и дейност на предприятието споделят.

Могат да се разграничат следните функции на корпоративната култура:

1. На етапа на опознаване на екипа, консолидираната система от ценности и цели помага на новия служител бързо да се адаптира към живота в този екип, като по този начин изпълнява когнитивна функция.

2. Културата в екипа е индикатор за нормите на поведение в него (регулаторна функция).

3. Натрупването на съществуващи ценности, тяхното въплъщение в действията на служителите (функция на обществената памет).

4. Често корпоративната култура засяга мирогледа на човека и влиза в конфликт с личните ценности. Но е възможно човек да приеме колективната ценностна система за живота си (смислообразуваща функция).

5. Комуникативна функция - поради общите елементи на културата, нормите на поведение и целите се осъществява взаимодействието на служителите на предприятието.

6. Приемането на култура може да събуди латентен потенциал у служителя (мотивационна функция).

7. Културата в екипа служи като своеобразна пречка за нежеланите тенденции (охранителна функция).

8. Формиране на имиджа на компанията - клиентите или партньорите отвън не трябва да се задълбочават в тънкостите на процеса, да се запознават с документацията, те формират мнението си за нея, изхождайки от нейната система от ценности и насоки.

9. Възпитателна функция – културата предполага постоянно самоусъвършенстване и обучение, което се отразява благоприятно върху трудовата дейност на служителя.

10. С течение на времето в екипа остават само най-приемливите компоненти, измествайки ненужните.

11. Носители на корпоративната култура са самите служители на предприятието. Но най-често в компании, където системата от ценности вече е изградена, тя се превръща в отделен компонент, част от нея, оказвайки огромно влияние върху самия екип. Ръководството може да я хареса при наемане на нов служител. Корпоративната култура не е само психологически фактор или имидж на предприятието. Това е преди всичко ефективно средство за планиране и реализиране на успешни бизнес идеи.

Препоръчително е да се разглежда влиянието на корпоративната култура върху дейността на предприятието в единството на три направления, а именно:

1. Влиянието на корпоративната култура върху процесите, протичащи в предприятието:

Комуникационни процеси и комуникационни дейности;

Процеси на вземане на решения, кариера и социализация;

Производствени и трудови процеси.

2. Влиянието на корпоративната култура върху организационното поведение:

Поведението на индивида в организацията - правилата, формите на комуникация (формални и неформални), приоритет на лични или общи интереси, отношението на служителя към предприятието, колективизъм или индивидуализъм и др.;

Мотивация - преобладаването на външна или вътрешна мотивация, насърчаване, награда, промоция и др .;

Социално-психологически климат - психологически условия на труд, символи и значение на статуса, наличие и честота на конфликти и др.;

Групово поведение – отношение към властта, лидерски характеристики, приети роли в екипа и отношение към тях, сътрудничество между членовете на групата, възможност за групово вземане на решения и др.

3. Влиянието на корпоративната култура върху конкурентоспособността на предприятието се изразява във формиране на положителна репутация и привлекателен имидж на предприятието и произвеждания продукт (стока или услуга) сред потребителите, бизнес партньорите и обществеността.

Постигането на основната цел на корпоративната култура - увеличаването на трудовия потенциал води до повишаване на компетентността на персонала, което в крайна сметка осигурява увеличаване на печалбите на компанията. Това се дължи на факта, че компетентните работници могат да извършват работа на ново оборудване, по прогресивен метод, да генерират нови идеи, творчески подходи.

Видовете корпоративна култура на предприятията са представени в таблица 1.

Таблица 1. - Видове корпоративна култура на предприятията

В зависимост от естеството на въздействието върху крайните резултати на предприятието се разграничават положителни и отрицателни корпоративни култури. В същото време положителната корпоративна култура трябва да допринесе за подобряване на ефективността на работата, оптимизиране на всички производствени процеси, непрекъснато развитие на самото предприятие и неговия персонал, създаване на комфортни условия и приятелска атмосфера в екипа, повишаване на социалната значимост и статус на предприятие в съответната област на дейност. Отрицателната корпоративна култура, напротив, пречи на нормалното функциониране на предприятието и изпълнението на неговата мисия.

Отличителни черти на негативната корпоративна култура:

Апатия и незаинтересованост на служителите в резултатите от тяхната работа;

Намаляване на нивото на лична отговорност;

Формален подход при изпълнение на служебните задължения;

Висока текучество на персонала, изолационизъм (както между структурните звена, така и с външния свят);

Наличието на слухове и слухове около организацията, подкопаващи нейния авторитет и репутация пред потенциални клиенти, партньори, широката общественост.

Разделянето на положителни и отрицателни култури става според няколко критерия (таблица 2).

Таблица 2. Положителни и отрицателни корпоративни култури

Ясно е, че всяка от горепосочените корпоративни култури има своите предимства и недостатъци. Например, има ситуации, когато култивирането на демократична личностно ориентирана корпоративна култура може да доведе до сериозни проблеми (по-специално в кризисни и критични моменти за предприятието, когато се изисква по-строго ръководство и строг контрол). Ето защо едно от ключовите условия за успешно управление е гъвкавостта на всички управленски елементи, включително корпоративната култура, способността да се реагира своевременно и адекватно на текущите промени (както във външната, така и във вътрешната среда), оптималната комбинация (комбинация) от различни стилове на лидерство.с преобладаване на един, най-подходящ за текущата ситуация.

Във високоорганизираните предприятия през периоди на стабилно развитие изглежда най-предпочитаната демократична интегрирана личностно ориентирана корпоративна култура.

Предпоставките за формиране на корпоративна култура в предприятията са:

Осъзнаване на водещите ценности, приоритети, нагласи, предназначени да подкрепят една обещаваща стратегия за развитие;

Изследване на съответствието на корпоративната култура със стратегията за развитие на предприятието (бизнеса) и идентифициране на различията.

Корпоративната култура, която се е развила в местните предприятия, не винаги допринася за ефективната работа на персонала, което е свързано с ниско ниво на доверие между служителите и ръководството, липсата на желание сред служителите да поемат отговорност, да проявяват инициатива.

Важно условие за развитието на трудовия потенциал на предприятията е формирането на положителна корпоративна култура, отговаряща на стратегията за развитие на предприятието. Това налага преразглеждане на съществуващите системи за управление на труда. Управлението на корпоративната култура трябва постоянно да бъде във фокуса на вниманието на мениджърите, да се подчинява на постигане на максимални резултати въз основа на сближаване на интересите на администрацията и служителите.

Някои ръководители виждат културата като мощен стратегически инструмент за съгласуване на бизнес звена и индивиди със споделени цели, мобилизиране на инициативата на служителите, изграждане на лоялност и улесняване на комуникацията.

Въпросите на управлението на корпоративната култура за все по-голям брой предприятия стават изключително значими и актуални, участващи в изпълнението на стратегически бизнес цели, а не просто като „почит към модата”. Специално място заемат случаите на сливания и придобивания, когато, като се има предвид историята на формирането на една кампания, в нейната корпоративна култура трябва да се вземат предвид два слоя: старият и новият.

Стари – това са архетипите на корпоративната култура майка, която е в основата на формирането на комбинирана компания. Новата е корпоративната култура на включената компания, която въвежда нови бизнес задачи, внася свои методи на корпоративно управление, преформатирайки старите родителски.

Прякото съчетаване на две корпоративни култури неминуемо генерира обемни проблемни зони, в екипа се създава нервен социално-психологически климат, преобладават негативни настроения и песимистични нагласи.

По този начин мениджърите на корпоративната култура в предприятието са изправени пред трудна и обемна задача - да обърнат негативната тенденция в положителна, да формират своята корпоративна култура на базата на общата корпоративна култура на родителската кампания, като адаптират, интегрират, преформатират традиции, нагласи, очаквания, ценности, взаимоотношения, които са се развили в екипи...

Като се има предвид, че корпоративната култура започва да се разглежда като инструмент, който повишава ефективността на активно развиващо се предприятие, моментът на изучаване на корпоративната култура в нейното развитие става съществен, като се откроява иновативната част, която е отговорна за чувствителността към новото. предизвикателствата, и консервативната част от корпоративната култура, която е отговорна за нейната стабилност.възпроизвеждане.

1.2 Структура и съдържание на корпоративната култура

Корпоративната култура е набор от фундаментални ценности и стандарти, поддържани от предприятието, вярвания, етични норми, вярвания и очаквания, които са недоказано приети от мнозинството служители, настройват хората да ръководят дейността си и определят начина за обединяване и координиране на действията. на ръководството, структурните звена и отделните служители.

Структурата на корпоративната култура включва: философията на предприятието, ключовата цел или мисия на компанията, преобладаващите ценности на компанията, стила на лидерство, системата за мотивация на служителите, както и системата от стимули и дузпи за отбора. Често се случва промените, планирани от висшето ръководство на компанията, изключително трудно да се вкоренят в екипа. Това се дължи на факта, че е трудно новите принципи да се впишат във вече съществуващата ценностна система на дадения колектив.

Корпоративната култура включва редица компоненти:

Идея за мисията (целта) на организацията, нейната роля в обществото, основните цели и задачи на дейността;

Ценностни нагласи (концепции за приемливо и неприемливо), през призмата на които се оценяват всички действия на служителите;

Модели на поведение (опции за отговор) в различни ситуации (обикновени и нестандартни);

Стил на ръководство на организацията (делегиране на правомощия, вземане на важни решения, обратна връзка и др.);

Настоящата комуникационна система (обмен на информация и взаимодействие между структурните подразделения на организацията и с външния свят, приетите форми на обръщение "шеф-подчинен" и "подчинен-шеф");

Нормите за бизнес комуникация между членовете на екипа и с клиенти (други институции, държавни служители, медии, широка общественост и др.);

Начини за разрешаване на конфликти (вътрешни и външни);

Традиции и обичаи, приети в организацията (например поздравяване на служителите за рождения им ден, съвместни пътувания до природата и др.);

Организационни символи (лозунг, лого, стил на облекло на служителите и др.).

Освен това тези компоненти трябва да бъдат приети и подкрепени от всички членове на екипа (или преобладаващото мнозинство от тях).

Корпоративната култура включва следната структура:

1. Интелектуална концепция на предприятието, включително неговата мисия, ценности, цели на съществуване.

2. Организационна структура и командна верига.

3. Система за управление на предприятието.

4. Механизми за управление.

5. Символи на фирмата, включително елементи на фирмена идентичност (лого, химн, фирмени цветове и др.).

6. Ежедневно поведение на служителите, включително ритуали, навици и др.

7. Корпоративна митология, включваща истории за успехи и неуспехи на компанията и нейните отделни служители.

Има следните видове корпоративна култура:

1. Културата на властта.

Характеризира се с концентрация на управленски функции в ръцете на малка група хора или един човек, авторитарен стил на ръководство, строг контрол върху изпълнението на решенията и ниско ниво на бюрократизация. Културата на властта е характерна за авторитарните организации.

2. Ролева култура.

Този тип се характеризира с висока степен на бюрократизация, делегиране на отговорности и права в зависимост от заеманата длъжност, но не и лична компетентност, колективно вземане на решения, контрол по сложни процедури.

3. Култура на задачите.

Този тип се характеризира с наличието на малки групи служители, отговорни за решаването на определен кръг от задачи. Права и отговорности се делегират на служители, които могат да извършват определени действия. Културата на задачите е възприета в организации, където по-голямата част от служителите имат добри професионални качества и могат да работят за резултата.

4. Културата на индивидите.

Този тип се формира в предприятия, мнозинството от чиито членове смятат, че работят по-добре сами, отколкото в група. Това поставя под въпрос съществуването на подобни предприятия. Въпреки това, една фирма с култура на индивидуалност може да съществува успешно, ако нейните служители се интересуват от професионалните знания и умения на другия.

Професорът от Университета на Илинойс Робърт Кук използва следната типология на корпоративните култури:

1. Конструктивни култури. Те се отличават с охотното сътрудничество на персонала помежду си, желанието на членовете на организацията да решават съвместно работни проблеми.

2. Пасивно-защитни култури. Те се характеризират с желанието на служителите на организацията да взаимодействат помежду си, така че личните им интереси да не бъдат засегнати.

3. Агресивни защитни култури. В организации с тази култура служителите взаимодействат помежду си преди всичко, за да запазят собствената си позиция.

Външното ниво на корпоративната култура е доста управляемо: символите, митологията, ритуалите, церемониите, церемониите, присъщи на предприятието. Възможно е да се формира и усъвършенства основното ниво, което е доста трудоемко и сложно: декларираните ценности и норми на поведение, изразени в мисията, визията, кодекса, вътрешните правила, наредбите, наредбите и т.н.

Но има и вътрешно ниво - неформална част от корпоративната култура, проявяваща се в неписаните правила на взаимоотношенията на служителите както един с друг, така и с външния свят. Именно поради несъответствието между вътрешното и външното ниво културата може да играе дезорганизираща роля, да бъде непродуктивна. В тези случаи помага практическото „включване” на служителя в дейности, насочени към реализиране на обявената стойност, така че тя да се превърне в негова лична ценност.

Действията на топ мениджърите оказват решаващо влияние върху корпоративната култура. Тяхното поведение, лозунгите и нормите, прокламирани от тях, и най-важното, организационните ресурси, насочени към тяхното прилагане и одобрение в съзнанието на членовете на предприятието, се превръщат в най-важните насоки за поведението на служителите, които често служат като по-важен фактор. в организиране на поведение, отколкото формализирани правила и изисквания.

Корпоративната култура дава на хората чувство за принадлежност, ангажираност; насърчава комуникацията, инициативността; създава ефективен, високопродуктивен работен колектив. А постоянното търсене на трайно предимство пред конкурентите води ръководството на предприятието директно към необходимостта да се занимава с културни проблеми.

И така, корпоративната култура е сложен организационен феномен, който определя съществуването на предприятието и показатели за ефективността на неговото функциониране. Корпоративната култура на предприятието може да бъде описана с редица количествени и качествени характеристики.

Освен това корпоративната култура на предприятието е сложна система, която включва редица разнородни елементи, сред които са:

Обекти от материалния свят;

Обекти на социалния свят;

Социални взаимоотношения;

Характеристики на обекти от материалния свят;

Характеристики на обекти от социалния свят;

Характеристики на социалните взаимоотношения.

Освен сложната структура, когато се описва корпоративната култура, не може да не се отбележи нейната хетерогенност като система. Корпоративната култура съдържа три взаимосвързани подсистеми:

Идеологическа основа на организацията (идеология);

Управленска култура на организацията (мениджмънт);

Социална култура на организацията (обществото).

Тези системи се отнасят помежду си като еквивалентни и взаимно се влияят една на друга (Фигура 1).

Фигура 1. Подсистеми на корпоративната култура на предприятието

Тези три подсистеми по същество представляват връзките на единен управленски процес, където системата за управление е обект на управление (включително нейните характеристики), обществото е обект на управление, а идеологията е фундаменталната основа на взаимоотношенията и взаимодействията между субекта и обект на управление. По този начин изключването на всяка връзка във веригата води до разпадане на процеса. Съответно подсистемите са еднакво важни.

Взаимното влияние на подсистемите на управленската култура може да се проследи с помощта на термините на социобиогенетичната концепция на предприятието. Да приемем, че подсистемата на управленската култура е заразена с „вирус” (ефективността на нейното функциониране намалява). На първо място, това се проявява в промени в идеологията на предприятието, което незабавно засяга обществото (социалната култура на предприятието). В същото време не може да се каже, че естеството на влиянието върху обществото ще бъде косвено. Влиянието от „заразената“ управленска култура се осъществява директно, но влиянието чрез идеологическия сектор ще бъде много по-дълбоко и по-широко, тъй като води не само до външни, но и до структурни промени в социалната култура на предприятието. „Заразената идеология” абсолютно пряко ще промени и ще повлияе върху управленската и социалната култура. Още повече, че първоначално неефективната идеология ще окаже решаващо влияние върху формирането и формирането на управленска и социална култура.

Субективната корпоративна култура се отличава с водещата роля на управленския сектор, базирана на характеристиките на субекта на управление (Фигура 2).

Фигура 2. Субективна корпоративна култура на предприятието

Положителните аспекти на такова разпределение на силите в корпоративната култура:

1. Определен е централният елемент на системата, който е нейното ядро;

2. За да промените системата на корпоративната култура, е необходимо да промените само един от нейните елементи, всичко останало може да избегне дори корекция.

Отрицателни страни:

1. Субективност на изграждането на система от корпоративна култура;

2. Голям брой случайни фактори, влияещи върху ядрото на системата;

3. Зависимост на системата от един елемент.

Демократичната корпоративна култура се характеризира с водещата роля на социалния сектор, базирана на характеристиките на обекта на управление (Фигура 3).

Фигура 3. Демократична корпоративна култура на предприятието

Положителни аспекти на тази корпоративна култура:

1. Корпоративната култура може да съчетава различни субективни направления;

2. Колективното начало в корпоративната култура, даващо синергичен ефект на повишаване на енергията за организацията като цяло.

Отрицателни страни:

1. Многопосочна идеологическа основа на корпоративната култура;

2. Трудност при промяната;

3. Трудности при управлението на системата.

Основната корпоративна култура се характеризира с водещата роля на идеологическия сектор, чието формиране се извършва целенасочено, независимо от съществуването на организацията, с ориентация към обективни изисквания и субективни искания за нейното функциониране (Фигура 4).

Фигура 4. Основна корпоративна култура на предприятието

Положителни страни:

1. Основната обективна идеология прави съществуването на организацията, всички нейни макро и микро процеси предвидими и управляеми;

2. Обективен набор от елементи на идеологическата подсистема позволява да се поставят обективни изисквания към управленския и социалния сектор;

3. Единство на критериите за оценка на съществуването на организация и ефективността на нейното функциониране;

4. Устойчивостта на организационната култура към влиянието на външни фактори.

Отрицателни страни:

1. Трудност при осъществяване на процесите на промяна на корпоративната култура;

2. Намалена гъвкавост по отношение на външната среда.

Така е очевидно, че организация с целенасочено развитие на идеологическия сектор формира по-стабилна корпоративна култура от субективната и демократична управленска култура.

Корпоративната култура е важна за екипа поради следните причини:

1. Характерна черта на корпоративната култура е чувството за сигурност, заложено в съзнанието на служителите от принадлежността към дадена компания или нейната ценностна система. Това е набор от правила и кодекси за поведение, специфични за дадено предприятие.

2. Когато един служител споделя общата култура на компанията, нейните приоритети и ценности, нараства личната му отговорност за резултата. Ако всеки член на работния екип работи с това отношение, тогава цялостната картина на производителността на предприятието се подобрява. Новодошлите влизат в работния процес по-бързо и по-адекватно възприемат събитията, които се случват в екипа.

3. Наличието на общи цели и ценности в екипа помага да се настроим психологически, за да постигнем заедно резултат.

4. Корпоративната култура стимулира развитието на имиджа на компанията като цяло.

5. Служителят се идентифицира с компанията, гордее се, че е част от нея.

7. Корпоративната култура съществува в компанията през цялото време – от нейното основаване до нейното закриване. Дори фирмата да няма отдел, който да регулира дейността му. Компетентното управление на корпоративната култура обаче може значително да подобри всички показатели за успеха на една компания.

Трябва да се има предвид, че в допълнение към доминиращата корпоративна култура в предприятието, чиито ценности и норми се приемат и споделят от мнозинството служители, може да има субкултури (култури на различни структурни подразделения, неформални групировки).

Между другото, наличието на субкултури в предприятието е добър знак: това показва, че служителите се държат заедно не само чрез назначения на работа, но и от лични интереси. Основното е, че съществуващите субкултури не влизат в конфликт помежду си и не влизат в дисонанс с общата корпоративна култура на предприятието.

По този начин в едно съвременно предприятие корпоративната култура играе огромна роля. Корпоративната култура определя възприятието на служителите за компанията и е важен източник на стабилност и приемственост. Корпоративната култура е съвкупност от ценности, норми, мнения, които се отразяват в действията на служителите на всички нива на предприятието и формират неписан кодекс за поведение. Корпоративната култура дава възможност на хората да се идентифицират с предприятието, възпитава чувство за ангажираност, отговорност за всичко, което се случва, осъзнаване на важността на комуникациите, създава основа за стабилност, спестява средства на предприятието и увеличава капитализацията.

1.3 Формиране и развитие на корпоративната култура на предприятието

Корпоративната култура се формира под влиянието на спонтанни и насочени фактори. Първият включва външната среда, в която функционира предприятието, включително социалните норми, пазарна и икономическа ситуация, мястото на предприятието в обществото. Вторият включва целенасочени действия на ръководството и обикновените служители за формиране на корпоративна култура.

Разбира се, най-лесно е да създадете корпоративна култура от нулата. Но това е възможно само с образуването на нови предприятия. Повечето от предприятията, работещи в Русия, съществуват повече от десетина години и имат вече изградена система от вътрешни ценности, вярвания и правила на поведение. При формиране на корпоративна култура трябва да се коригират нейните елементи (подмяна на нежелани/остарели ценности, норми и правила с елементи, отговарящи на съвременните реалности). Освен това, това трябва да се прави постепенно и тактично, за да се избегне остра съпротива и отхвърляне на иновациите от страна на служителите (особено с дълъг опит на работа в тази организация).

Основни фактори, влияещи върху формирането на корпоративната култура на предприятието:

Личността на лидера;

Бизнес сфера, технологични характеристики;

Норми и изисквания на околната среда;

Етап на развитие на предприятието.

Преди да се пристъпи към коригиране на корпоративната култура, е необходимо да се диагностицира съществуващата корпоративна култура като цяло и всеки от нейните компоненти поотделно.

Системата за формиране и развитие на корпоративната култура на предприятието е представена в Приложение А.

Помислете за етапите на формиране и развитие на корпоративната култура.

1. Дефиниране на мисията на институцията.

Диагностиката на корпоративната култура на предприятието трябва да започне с определянето на неговата мисия. Означава основната цел на предприятието, целта на създаването и самото съществуване на организацията. Определянето на мисия е от съществено значение както за малкия, така и за големия бизнес. Помага на първите да усетят значимостта на дейността си за обществото, въпреки малкия им размер и скромните възможности. Последните, благодарение на това, могат да се обединят и да видят общия смисъл и крайните резултати от своята работа зад отделни фрагментирани процеси, протичащи във всяка структурна единица.

2. Оценка на нормите на служебния етикет.

Едно от най-важните условия за успешното функциониране и развитие на всяка организация е нейният положителен имидж в очите на обществото. А създаването на благоприятен външен имидж е невъзможно без вътрешна съгласуваност между членовете на екипа, спазване от всички служители на официалния етикет и поддържане на единен фирмен стил. Служебният етикет означава набор от правила за бизнес взаимодействие в трудовите общности (поведение на хората в различни ситуации, възникващи на работното място). Етикетът в офиса се основава на общоприетите норми на етикета, като правилата за поздрав (например най-малкият трябва да поздрави първо по-възрастния, подчинения - с шефа и т.н.), спецификата на преговорите (включително по телефона) и т.н. . , но като се вземе предвид спецификата на конкретно предприятие.

3. Наличието на фирмен стил.

Следващият компонент на организационната култура - фирмен стил - включва символите на предприятието (лого, слоган), наличието на униформени, лесно разпознаваеми елементи в дизайна на сградите и в интериора на интериора, единна униформа за персонала ( дрескод). Струва си да се спрем на последното по-подробно.

Дрескод (от английски dress code - код на облеклото) - форма на облекло, необходима при посещение на определени събития, организации, институции. Използва се и за обозначаване на разпоредби за облекло, които показват принадлежността на дадено лице към определена професионална група или конкретна организация.

В някои организации изискванията към облеклото на служителите се изразяват под формата на пожелания и имат консултативен характер, в други подробно описание на униформата и стила на облеклото е включено в трудовия договор и могат да бъдат предвидени санкции за несъответствие. Дрескодът обикновено включва списък с дрехи, които е неприемливо да бъдат на работното място.

След пълна задълбочена диагностика на корпоративната култура, трябва да започнете да я коригирате.

Етапите на коригиране на корпоративната култура на предприятието включват:

1. Формализиране на ценностите на предприятието.

2. Анализ на системата за управление и документиране на процеса на управление.

3. Анализ на системата от вътрешни комуникации.

4. Анализ на мотивационната система (материални и нематериални фактори).

5. Анализ на неформалното взаимодействие (традиции, правила, навици и др.) на персонала.

6. Изследване на нивото на удовлетвореност и идентифициране на реалните потребности на персонала.

Корпоративният кодекс фиксира ключовите точки, чрез които се изгражда корпоративната култура на предприятието в бъдеще:

Стратегическа гледна точка;

Приоритетни области на развитие;

Общи принципи на корпоративното поведение;

Традиция и символика.

Основният резултат от успешната работа по формирането и развитието на корпоративната култура на предприятието е ангажираността на служителите. Ангажираността е отъждествяване на човек със своята организация, изразяващо се в желанието да работи в нея и да допринася за нейния успех.

Основни съставки на ангажимента:

1. Интеграцията е възлагането на организационни цели от служителите, обединяването на служителите около целите на организацията.

2. Ангажираността е желанието на служителя да положи лични усилия, да допринесе за постигането на целите на организацията.

3. Лоялността е емоционална привързаност към организацията, желание да останеш член в нея.

Използват се различни методи за формиране на ангажираност на служителите към целите и ценностите на компанията:

1. Компоненти на ангажимента: брандиране, корпоративни медии, корпоративни стандарти.

2. Участие: обучение и развитие на персонал, корпоративни конференции, семинари, състезания, стимули за инициативи.

3. Лоялност: социални програми, придобивки и привилегии, корпоративни събития, поздравления, семейни програми, спорт, култура, благотворителност, екология.

Корпоративната култура е изградена като мощен стратегически инструмент, който позволява на всички бизнес звена и служители да бъдат ориентирани към постигане на общи цели. Формирането и развитието на корпоративната култура като опит за ценностно ориентирано управление, което има своите предимства в сравнение с редовното управление, създава ефекта на „социално облекчение“.

Съвременните работници се стремят не само да просперират финансово, но и да се чувстват психологически комфортно в предприятие, чиито корпоративни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации. Идентифицирането с корпоративните ценности помага на служителите да се примирят с неизбежните жертви, които правят, за да станат членове на екипа.

Що се отнася до формирането на корпоративната култура, ако мисията и стратегията се разработват от ръководството на предприятието, тогава системата от ценности не може просто да бъде „спусната отгоре“, точно както е невъзможно да ги принудите да я следват от поръчка. На първите етапи от съществуването на предприятието неговата ценностна система, като правило, съвпада с ценностните ориентации на учредителите и собствениците. Но щом последните в оперативното ръководство бъдат заменени от наети мениджъри, такава пряка връзка се прекъсва. И само чрез съзнателно дефиниране и утвърждаване на ценности този дисбаланс може да бъде избегнат.

Трябва да се отбележи, че корпоративната култура е строго индивидуална, т.е. във всяка организация има своя собствена. Това зависи от голям брой фактори: културните традиции на определена държава, нейната идеология, обхвата и посоката на развитие на конкретна фирма, половия и възрастов състав на нейните служители, местоположението на офиса и много други. Всички тези фактори формират основния компонент на корпоративната култура – ​​нейните ценности. Те имат различни прояви в рамките на дадена организация.

Корпоративните ценности трябва да се прилагат постепенно и също така постепенно, хармонично приемани от служителите. Това ще позволи да се постигне стабилизация в дейностите и големи успехи в областта на организационното развитие.

Присъща на всяка организация, корпоративната култура е едновременно средство за управление и лост за мотивиране на служителите. Формирайки лоялност към предприятието, тя пряко влияе върху производителността и ефективността на трудовата дейност, качеството на труда, естеството на производствените и личните отношения в предприятието, творческия потенциал на хората и предприятието като цяло.

Ценностите са основен елемент на корпоративната култура. Те се появяват в цялата организация и се отразяват в нейните цели и политики. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на предприятието, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формира се единството на възгледите и действията и преследването на общи ценности. умее да обединява хората в групи, създавайки мощна сила за постигане на поставените цели. Мотото и лозунгите, които в лаконична форма подчертават значимите ориентири и нагласи на предприятието, имат нормативно значение в корпоративната култура.

Важна роля в предприятието играят и митовете и легендите, които могат да се формират както от съзнателните усилия на неговите ръководители, така и спонтанно отдолу. Те съществуват като правило под формата на метафорични истории, анекдоти, които се предават от поколение на поколение работници и служители.

Те са свързани с историята на възникването на предприятието, неговото по-нататъшно развитие, живота и дейността на "бащите-основатели" и са призовани да предадат общи корпоративни ценности на служителите във визуална, образна, жива форма.

Въпреки това, не всички корпоративни ценности, осъзнати и дори приети от служителя като такива, наистина се превръщат в негови лични ценности. Следователно предпоставка за тази трансформация е практическото включване на служителя в дейността на предприятието, насочена към реализиране на тази стойност. Само като действа ежедневно в съответствие с корпоративните ценности, спазвайки установените норми и правила за поведение, служителят може да стане представител на компанията, отговарящ на вътрешногруповите социални очаквания и изисквания.

Пълната идентификация на служителя с предприятието означава, че той не само реализира идеалите на компанията, стриктно се придържа към правилата и нормите на поведение в предприятието, но и вътрешно напълно приема корпоративните ценности. В този случай културните ценности на предприятието се превръщат в индивидуални ценности на служителя, заемайки силно място в мотивационната структура на неговото поведение.

В съответствие с корпоративната култура на предприятието служителите се придържат към правилата и нормите на поведение. Наборът от правила и норми на поведение, стандарти на отношения между служителите, както и между тях и ръководителите или ръководителите на екипи, подразделения на предприятието се изразяват в официални документи, кодекси на честта, кодекси за корпоративно поведение и др.

Бизнес кодексът най-често съдържа правила, които показват какво никога не трябва да се прави в дадена организация, правила, които казват какво трябва да се прави в дадена организация и правила за това, което е желателно.

За да се поддържа съществуващата система от културни ценности на предприятието, е необходимо постоянно да се влияе върху формирането на ценностни ориентации на служителите, за да се доближат до ценностите на самото предприятие.

За да се постигне пълно идентифициране на служителите с предприятието, е необходимо да се извърши цял набор от последователни мерки, като се започне от внимателен подбор на кандидати за работа в организацията.

Друга мярка за поддържане на организационна култура е признаването и издигането на онези служители, които могат да служат като модел за подражание на другите членове на предприятието. Идентифицирайки такива хора като примерни служители, компанията насърчава другите служители да последват техния пример. Този подход за формиране на модели за подражание в компаниите се счита за една от най-ефективните и постоянни форми за насърчаване на корпоративните ценности.

Можете също така да въведете стимули за спазване на корпоративните правила и наредби и наказания за пренебрегването им. Писменото наставничество под формата на бележки, инструкции, стандарти, политики, лозунги на работните места, на територията и в задните стаи и извършването на различни ритуали напомня на хората за корпоративните ценности, правила и стандарти. Той обучава работниците и улеснява адаптирането на новодошлите.

И така, методите за поддържане на корпоративната култура на предприятието:

1. Приети от фирмата документи: мисия, цели, правила и принципи на организация.

2. Норми на поведение, стил и начин на комуникация между ръководството и подчинените.

3. Външни атрибути, включително система за възнаграждения, статусни символи, критерии, залегнали в решенията на персонала (награди и привилегии).

4. Истории, легенди, митове и ритуали, свързани с възникването на предприятието, неговите основатели или видни членове.

5. Какво (какви задачи, функции, показатели и т.н.) е обект на постоянно внимание на ръководството.

6. Поведение на висшето ръководство в кризисни ситуации.

7. Кадрова политика на компанията, която включва целия цикъл на работа с персонала: наемането, повишаването и уволнението на служителите е един от основните начини за поддържане на културата в компанията.

Разбира се, това не е пълен списък от фактори, които формират корпоративната култура, но дава обща представа за ролята на мениджмънта в нейното създаване, както и че културата на предприятието е функция на целенасочени управленски действия на висш мениджмънт.

Всяка промяна в корпоративната култура изисква много усилия и дълго време, за да могат служителите да приемат новите ценности и да се адаптират към новите условия на труд.

Когато се анализира вероятността за успешна промяна в корпоративната култура, трябва да се имат предвид следните фактори:

Лични промени в ръководството;

Фазата от жизнения цикъл на предприятието;

Възраст на фирмата;

Размер на предприятието;

Силата на съществуващата култура и субкултури.

Усилията за привеждане на корпоративната култура в съответствие със стратегията на предприятието включват диагностициране на съществуващата корпоративна култура, определяне на необходимата корпоративна култура или програма за необходими промени в областта на организационните ценности, системи, символи и поведение, определяне на противоречията между съществуващото и желаното. корпоративната култура и самите промени.

По този начин могат да се направят следните изводи.

Корпоративната култура на предприятието е съвкупност от вярвания, нагласи, модели на поведение, правила, подходи към работа, методи на комуникация, съзнателно или несъзнателно възприети и следвани от мнозинството служители на предприятието.

Корпоративната култура може да се характеризира като израз на основни ценности и норми в организационната структура, системата на корпоративно управление, кадровата политика, осъществявана в рамките на конкретна предприемаческа дейност.

Подобни документи

Елементи от структурата на корпоративната култура, нейната роля и място във формирането на имиджа на организацията. Методологията за формиране на корпоративната култура, нейните основни видове. Използването на корпоративната култура като инструмент за управление в Bashkiria Airlines.

дисертация, добавена на 01.08.2012г


Понятие, същност, съставни елементи и фактори на корпоративната култура. Процесът на подобряване на корпоративната култура на предприятието на примера на LLC STC "Diatex". Необходимост и задачи на колективните форми на творчество. Оптимизиране на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 29.08.2012г


Основните аспекти на създаването на система за корпоративна култура в предприятието. Оценка на корпоративната култура в Sportmaster LLC. Икономическите характеристики на предприятието. Използване на корпоративната култура като начин за подобряване на производителността на служителите.

дисертация, добавена на 26.08.2010г


Същност, елементи и етапи на формиране на корпоративната култура. Обща характеристика на системата за управление на LLC "Plyos", анализ на финансовите и икономически дейности и корпоративната култура на организацията. Разработване на бизнес план и препоръки за подобряването му.

дисертация, добавена на 27.07.2010г


дисертация, добавена на 28.12.2011г


Корпоративната култура като компонент на корпоративното управление. Дефиниране на корпоративната култура, структура и основни елементи, модели и видове. Специфика, формиране и внедряване на корпоративната култура на предприятието, измерване на нейната ефективност.

курсова работа добавена на 22.11.2008 г


Понятието, класификацията, структурата и съдържанието на корпоративната култура, нейната роля в дейността на предприятието, фактори и методи на формиране. Анализ на корпоративната култура на предприятията "Sibconsulting" и "TTC Kuzbasstechnika", разработване на мерки за нейното подобряване.

курсовата работа е добавена на 13.01.2011 г


Анализ на същността на корпоративната култура на съвременното предприятие. Разработване на препоръки, насочени към модернизиране на организационната култура на търговското предприятие "Криг" LLC. Преглед на кодекса за корпоративно поведение като инструмент за култура на организацията.

курсова работа е добавена на 04.04.2012 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративна култура. Основните атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във ФГУП НМЗ "Искра". Разработване на план за действие за формиране на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014г


Общи понятия и същност на корпоративната култура. Влиянието на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративната култура. Корпоративна митология, ценности, мота, лозунги, символи, ритуали.

Характеристики на организацията

Фирмата е ЗАО Металургия.
Профилът на дейността му е металургичен завод.
Персоналът е около 4500 души.
Компанията работи повече от 40 години.

Обща ситуация

Настъпи смяна на собствениците в завода, последвана от смяна на управленския екип. Новите ръководители са натоварени със задачата да осигурят работата на компанията в съответствие със световните бизнес стандарти, да изведат компанията на международно ниво и да постигнат конкурентоспособност на нейните продукти.

Новият мениджърски екип се различава от предишния младеж (средната възраст на топ мениджърите е 35-40 години) и „прозападен“ както в правенето на бизнес, така и по начина на живот и основните ценности. Ангажираността с нови, модерни, модерни технологии е обща характеристика на новия мениджърски екип. Те планират да направят всичко според най-високото ниво на технологии и технологии.

Основната част от персонала на компанията са хора на възраст 50-55 и повече години, чието формиране е станало през съветската епоха. Стилът на управление на предишното ръководство на завода не се различава много от традиционния по съветско време (със същите предимства и недостатъци). Служителите уважаваха генералния директор като свой собствен баща и се отнасяха снизходително към грешките му. Сегашното ръководство засега само обещава, пише "едни хартийки" и говори на неразбираем език. От една страна, по-старото поколение е готово да следва новите шефове (ако работят разумно, говорят по бизнес, слушат мнението на пазачите), за да възродят предишната слава на предприятието; от друга страна, „войни” и преразпределения в други комбинати и фабрики не вдъхват особен оптимизъм. Освен това въвеждането на нови технологии и оборудване до известна степен ограничава възможностите на по-старото поколение. Някои от тях по принцип не вярват в нищо.

Що се отнася до младите служители (няма много от тях в завода на различни нива в йерархията), техните намерения по отношение на завода не са очевидни и не са известни на никого, те не признават властите, което е важно и ценно за тях е неразбираемо. Само онези от тях, които се стремят към кариерно израстване, гледат на лидерството. Необходимо е да се разбере какъв е интересът към работата в компанията сред младите хора и как да се използва за задържане на млади служители и привличане на нови.

Предвижда се поетапна модернизация на завода, оптимизиране на числеността и качеството на персонала. Предвижда се уволнение на служители в пенсионна възраст (процесът вече е в ход) и увеличаване на броя на младите, обещаващи служители. Необходимо е да се възстанови притока на нови кадри и да се осигури смяната на поколенията, трансфера на знания и опит в предприятието.

Най-трудният аспект е актуализирането на корпоративната култура. Това е необходима мярка за решаване на проблемите на управленския екип за подобряване на конкурентоспособността на завода. Всички категории персонал са много различни помежду си, имат различни ценности, няма обединяващ принцип, обща визия, правила за взаимодействие, включително на ниво изпълнение на непосредствени задачи.

Вие сте директор по човешки ресурси, работите в завода от шест месеца. Бяхте инструктирани да изготвите работен план за актуализиране на корпоративната култура за една година, както и перспективен (за 3-5 години).

• Каква информация ви е необходима, за да подготвите план за обновяване на корпоративната култура? Къде можете да го получите (източници)?
• Изготвяне на индикативен работен план за обновяване на корпоративната култура за годината.
• Какви трудности можете да срещнете при изпълнението на плана си? Как могат да бъдат преодолени?
• Подгответе обосновката, аргументацията на предложените от вас дейности.

Обновяване на корпоративната култура. Решение

Примерен план за корпоративна култура (първа година)

Основната задача на корпоративната култура през първата година от нейното формиране е да „позиционира” персонала към методите и ценностите на новия мениджмънт, да формира екипно чувство („ние”) и гордост от своята компания.