Чуждестранен опит в управлението на персонала в предприятието. Чуждестранен опит в развитието на услугите за управление на персонала. Инициатива, предложения за рационализация

Ако вземем предвид опита на чужди държави при управлението на персонала на предприятието, тогава японският стил на управление на персонала се отличава с проява на уважение към дадено лице, което се формира поради системата за набиране през целия живот, незначителна диференциация на повишаване, като както и системно обучение и включване на персонала в управлението. Наемането през целия живот е ценно, за да накара персонала да се чувства като „всички в една и съща лодка“. В същото време има много възможности персоналът да се придвижи нагоре и да увеличи заплатите. Но разграничаването на работниците е незначително, така че те смятат, че съвестната работа е от полза. От друга страна, акцентът върху ученето и овластяването на участието в управлението подобрява разбирането за ролята на работата. Тези фактори водят до висока производителност, отзивчивост към иновациите и в крайна сметка до висока конкурентоспособност на световните пазари.

Японското управление, основано на колективизъм, използва и продължава да използва морални и психологически лостове за влияние върху личността. Специалистът по мениджмънт Хидеки Йошихара подчерта редица характеристики, които характеризират японското управление.

ь Гаранция за заетост и създаване на доверителна среда. Това води до стабилна работна сила и намаляване на текучеството на персонала. Гаранцията за заетост в Япония се осигурява от система за заетост през целия живот - явление уникално и до голяма степен неразбираемо за европейското мислене.

ь Публичност и откритост на корпоративните ценности. Когато всички работници имат достъп до информация за политиките и дейностите на фирмата, се създава атмосфера на участие и споделена отговорност, което подобрява комуникацията и повишава производителността.

б Събиране на данни и тяхното системно използване за подобряване на икономическата ефективност на производството и качествените характеристики на продуктите. Това се подчертава.

b Управление, ориентирано към качеството. Мениджърът трябва да положи максимални усилия за контрол на качеството.

ь Постоянно присъствие на мениджмънт в производството.

ь Поддържане на чистота и ред.

Японското управление може да се характеризира като стремеж към подобряване на човешките взаимоотношения, което включва: последователност, морал на служителите, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между работници и мениджъри.

Японците най -вече възприемат съвременните методи на управление от американците, но те творчески ги адаптират към новите условия и японския манталитет. Японското управление съдържа редица концепции, които го отличават от редица системи за управление в други страни. Най -важните от тях са:

Системата за доживотна заетост и процесът на колективно вземане на решения;

Ю концепцията за учене през целия живот, която води до саморазвитие;

Възприемчиви сте към нови идеи.

Като цяло японската система за управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции. „Работодателите не използват само човешки труд, те използват целия“, е кратка формула, която обяснява отношенията между работодателите и служителите.

За да поддържа дисциплина и да подобрява качеството на работа, японското ръководство разчита повече на награди (сертификати, подаръци, пари, допълнителен отпуск), отколкото на наказание (укори, глоби, уволнения). Японските мениджъри не са склонни да прибягват до наказание. Уволнението на служител е разрешено в случаи на кражба, приемане на подкупи, саботаж, жестокост, умишлено неподчинение на инструкциите на висши служители. По този начин управлението на персонала се превръща в стратегически фактор поради необходимостта да се гарантира наемане през целия живот.

Японският мениджър се идентифицира много тясно с корпорацията, която го е наела. Много служители рядко си почиват и често не използват напълно платения си отпуск, защото смятат, че е техен дълг да работят, когато компанията се нуждае от това. Местните корпорации осигуряват сигурност на работното място на своите служители и използват система за възнаграждение въз основа на стаж, за да попречат на служителя да напусне друга фирма. Служител, който се премества в друга компания, губи стажа си и започва всичко отначало. Системата за доживотна заетост се основава на гаранцията за заетостта на работника и на гаранцията за неговото повишаване. Персоналът се набира въз основа на лични качества и биографични данни. Лоялността се цени повече от компетентността. При подбора на кандидатите за мениджмънт от най-високо ниво най-голямо значение се отдава на способността да се водят хора.

От края на 19 век САЩ се основават на копиране на британски организационен и предприемачески опит. Досега тя се е формирала като органичен сплав от теоретични изследвания и напреднал опит. Силно конкурентна среда и повишена податливост към нови методи допринесоха за създаването на ефективна стратегия за организиране на персонала от американците.

В Америка е прието, че добър лидермалка компания предпочита да комуникира директно със своите подчинени и да търси тяхното мнение по много въпроси. Ако компанията има ясно формулирана мисия, тя може ефективно да мотивира служителите и да им даде увереност в важността на извършената работа. В американските компании се смята, че всеки служител е уникален и за всеки трябва да се прилага индивидуален метод на управление. За подчинените е важно дали шефът им помага в ежедневните им дела, дали им предоставя възможности за кариера. Например, ако някой от подчинените се интересува от ръководството на отдел, трябва да му се обясни какво и как трябва да направи, за да постигне целта. Мениджърът трябва да покаже, че предоставя възможност за повишение на абсолютно всеки и прави избор не въз основа на лични харесвания и антипатии, а въз основа на критерии, които са ясни и разбираеми за всички.

Те могат да бъдат класифицирани, както следва:

§ индивидуална отговорност;

§ решението се взема от ръководителя;

§ бизнес отношенията никога не се комбинират с лични;

§ относителната автономия на ръководителите на отделни отдели в предприятието;

§ липса на чувство за лоялност сред служителите към тяхната компания;

§ прямота на действията на лидера (преход към самата същност на проблемите, тяхната прагматична класификация и тяхното пряко разрешаване).

В Съединените щати духът на индивидуализма е много развит, в който всеки се грижи за себе си. Духовната основа на американското управление е християнската религия на протестантската деноминация.

Директорът на американската корпорация General Electric Джак Уелш много добре формулира своите 6 принципа на управление:

W да възприеме реалността такава, каквато е, без претенции за това, което е било преди или какво би искала да види;

Ш не да управлява, а да ръководи;

Бъдете искрени с всички;

Ш въвеждат промени, преди те да бъдат принудени;

Ш не влизат в конкуренция при липса на конкурентно предимство;

Контролирайте собствения си дял, в противен случай някой друг ще го направи вместо вас.

В Русия няма ясно формулиран национален модел или концепция за управление. Руското управление представлява неговата симбиоза от европейски и азиатски стил. Причините за липсата на собствен модел на мениджъра са следните:

кратък период на пазарни отношения в страната;

липса на знания, отговарящи на международните изисквания и пазарни условия, сред по -голямата част от руските лидери;

Функциониране на съоръжения за "излитане";

минимизиране на най -предпочитаните сфери на дейност;

многонационалността на страната, големината на нейната територия и различията в законодателството на висшите организации на властта улесняват работата на организациите.

В съвременните условия дори много опитен мениджър не винаги е в състояние без използването на специални инструменти и методи обективно да сравнява предимствата и недостатъците на решенията в областта на управлението на персонала и да избере най -доброто. За да се подобри ефективността на управлението на персонала на предприятието, е необходимо да се изучат чужди стилове и методи за управление на персонала.

Известно е, че добре организираното управление на компанията е ключът към нейния успех. Има различни школи за управление: американска, европейска, японска. Всеки от тях има свои собствени характеристики, свързани с националните традиции на страната.

Например, някои трудности възникнаха при опит за износ на японско управление в чужбина. Толкова естествен за служителите на тази страна, духът на фирмата - семейството, когато японски мениджъри питат своите отделения за подробностите от живота си извън обхвата на служебните задължения, европейците и американците, които станаха служители на чуждестранни филиали на японски фирми, бяха се възприема като намеса в личния живот.

По принцип въпросът кое управление е по -добро: японско, американско или европейско не е напълно легитимно. Търсенето на оптимален модел може да върви само по пътя на взаимна адаптация и взаимно обогатяване. Компании, които са способни да възприемат нови форми и идеи, изоставят нещо традиционно, но възпрепятстват развитието, печелят предимства.

Следното обстоятелство е абсолютно нетипично за Япония. Обикновено напускането на служител от компанията означава неговата пълна изолация от бившите му колеги, скъсване на всички приятелски връзки с него. От само себе си се разбира, че заминалият не може да се върне. Имаше прецеденти, когато служители, приемащи оферти от други фирми, се връщаха след известно време и те бяха заемани на длъжности, не по -ниски от тези, които заемаха в тази фирма преди това. В същото време всички положителни характеристики на японското управление, като ориентация към екип, взаимопомощ, гъвкавост, неформални дефиниции на обхвата на отговорностите и работата, взаимозаменяемост в Sony се запазват. Тази комбинация позволява на фирмата да бъде успешна както на вътрешния японски, така и на международния пазар.

В японските компании има два отдела, които по отношение на своите функции и структура нямат точни аналози в западните организации.

Един от тях е т. Нар. Отдел общи въпроси („сому-бу“). Занимава се с правни въпроси, вътрешни отношения, отношения с акционери, правителствени агенции, търговски асоциации и свързани компании, документация.

Другият е отделът за човешки ресурси (jin-jibu), който често е издънка на somu-bu и излиза от него, когато една компания достигне определен размер. Той функционира като централно звено по всички кадрови въпроси.

Управлението на човешките ресурси в Япония е нещо повече от една от многото функции, общи за всяка бизнес организация, тя се нарежда в същия ред на важност като производството, продажбите и финансовото управление. Той проявява корпоративна философия и един вид организация на работа в частния сектор, която може да бъде обозначена с термина „индустриално семейство“.

Индустриално семейство означава, че търговско или индустриално предприятие се разглежда не само като икономическо образувание, но и (по -важното) като общност от хора, работещи тук. За повечето от тях всяка организация до известна степен въплъщава образа на човешкото семейство.

Служителите свързват настоящия и бъдещия си социален статус, както и възможностите за физическо и духовно развитие по много начини, а понякога и напълно, с тяхната компания, която се грижи за хората, включително области, които не са свързани с услугата. Тази философия на предприемачеството намира своя израз в нормата (поради икономически причини, тя не винаги се прилага) дългосрочната заетост и голямото значение, което се придава на трудовия стаж.

Нито един член на „семейството“ не трябва да остане без грижа за бъдещето си, когато напуска компанията, дори в трудни моменти.

Към по -възрастните членове на „семейството“ се отнасят по -уважително, отколкото към по -младите, тъй като дългият стаж показва лоялност към компанията и много опит - както работа, така и живот.

За да се поддържа и укрепва сплотеността в една група, хармонията ("va") трябва постоянно да се поддържа на всички нива. Вместо присъдата „вие сте прави, но той греши“, винаги трябва да търсите компромис.

Срещите на персонала се провеждат не толкова за вземане на решение или информация за него, а за насърчаване на участието в делата на компанията. Неформалните и чести контакти са от съществено значение за постигане на консенсус. В този контекст лидерът поддържа хармония повече, отколкото дърпа или тласка групата.

Тъй като съдбата на всеки зависи от съдбата на корпорацията, всеки трябва да бъде третиран еднакво. Равен не означава едно и също. В страната съществуват обществено приети норми, които разграничават хората по нива на формално образование, стаж, възраст, длъжност и дори пол.

Всичко това се взема предвид в стандартната система за заплати, която обхваща всички постоянни работници. В японските компании обикновено се прави разлика между две нива на управление на човешките ресурси - фирмено ниво и индивидуално ниво.

На ниво компания отделът за човешки ресурси е централното звено, занимаващо се с формалните аспекти на управлението на човешките ресурси. В допълнение, той съдейства по всички възможни начини в прилагането на това ръководство на индивидуално ниво, на което всички и всички - шефове, подчинени и колеги - трябва да се справят с личните и неформалните аспекти на работата с персонала, с други думи, хармонизиране междуличностни отношения на място. Централното положение на отдела за персонал организационно не е фиксирано. Установява се от самите работници. Обикновено те приемат, че са били наети да работят за доброто на компанията, вместо да вършат конкретна работа, което показва преобладаване на груповата ориентация над индивидуалната ориентация. Те знаят, че ще бъдат прехвърляни от една работа на друга, от един отдел в друг, това ще промени статуса им в подразделението и контрола, който подгрупата упражнява над тях. Тяхното членство в компанията остава непроменено. В този смисъл те изпитват постоянен контрол от отдела по човешки ресурси.

Организационната структура на японска компания отразява нейната корпоративна философия. На Запад, където основното е икономическата ефективност, компанията е изградена въз основа на функционалното разделение на труда и следователно се стреми към хоризонтална структура, тъй като всяко отделение работи независимо, в съответствие със своята специализация. В Япония, където акцентът е върху личните аспекти, структурата се основава на взаимопомощ и йерархия и следователно е по -скоро вертикална.

Основните подразделения на компанията са отдели ("бу"), секции ("ка") и подраздели ("какари"). Трябва да се отбележи, че има ясно разграничение между белите яки (офис работници) и сините яки (ръчни работници). Джинджи се отнася до управлението на кадри на работници, които не са обединени от синдикални организации, а ромите се отнасят до синдикални работници със сини яки. Отделът по човешки ресурси е отговорен за събирането на данни за работата на служителя, нивото на заплатата, условията на работа и т.н. в свързани и други компании. Информацията се получава чрез личен контакт с колеги от други компании, както и чрез посещение на специализирани държавни агенции и организации като Министерството на труда, Японския център за производителност, секретариата на търговската асоциация и най -вече Японската федерация на асоциацията на работодателите.

Планирането на работна сила, което е тясно свързано с корпоративното планиране, все още е изключение в Япония.

При настоящите условия на стопанство следните се считат за достойни:

Обикновено компаниите следят отблизо само един дългосрочен показател-балансирана структура на работната сила. Има две причини за това. Първият е икономически: всяка година определен брой работници се пенсионират, когато достигнат възрастовата граница (когато получават най -високата заплата). Това значително намалява разходите за заплати, тъй като те се заменят с неопитни абитуриенти, които са най -малко платени в компанията. Втората причина е, че поддържането на специфична възрастова структура улеснява повишаването.

В постоянен контакт с други отдели и познавайки техните годишни изисквания, отделът по човешки ресурси изготвя прогнози за работната сила за цялата компания за следващата финансова година. За да направи това, той трябва да изчисли максималния брой нови възпитаници, които ще бъдат наети, и тяхната първоначална заплата. Човешки ресурси прогнозира прогнозни разходи за труд. И накрая, той предлага свои собствени бюджетни изисквания, от които най -големите разходи са набирането, обучението и специалните разходи.

Набирането, обучението на персонала, тяхното повишаване, дисциплинарните мерки и съкращенията, решаването на въпроси, свързани със заплатите и условията на труд, социалните помощи, както и трудовите отношения са прерогатива на HR отдел. Ръководителите на отдели могат да правят своите предложения, те се консултират преди да вземат решение.

В японските компании извънредният труд се разглежда по два начина. Първо, използването му е по -икономично от набирането на допълнителна работна ръка за задоволяване на променящото се търсене. Второ, генерира допълнителен доход за служителите.

Тук извънредният труд не се счита за проява на некомпетентност на ръководителите на производството или неправилно планиране на използването на труда. Със съгласието на представителите на работниците (или синдикатите) те могат да бъдат назначени по всяко време и за всеки период. Съгласно Кодекса на труда на Япония, работодателят може да удължи срока работно време, посочени в чл. 7, 32, 40, или да възлага работа през почивните дни, ако постигне споразумение със синдикален съюз, когато има такъв и включва мнозинството от служителите на предприятието, или при липса на синдикат с лица, представляващи мнозинството от служители и го представя писмено в административната институция.

За подземни или други вредни за здравето работи обаче извънредният труд не трябва да надвишава два часа на ден.

В резултат на това в много компании извънредният труд представлява около 10-15% от месечните заплати на обикновените работници. Отделът по човешки ресурси контролира плащанията за извънреден труд... Това беше следвоенната традиция. В днешно време обаче младите работници са склонни да избягват извънредния труд, тъй като свободното време често е по -важно за тях, отколкото Допълнителен доход... В допълнение към законовите социални обезщетения (застраховка по болест, безработица и трудова злополука) и пенсии за старост, има много други социални програми в японските компании.

Жилищата и общежитията, възможностите за отдих, културните програми, жилищните заеми, субсидиите за храна и пазаруването във фирмени магазини се управляват централно от отдела по човешки ресурси.

Отделът за персонал също се занимава с всички предимства. Например, в случай на териториално преместване на служител на фирма, той субсидира преместването на цялото семейство и търси жилище за нея.

Идеалът за японска компания е да наеме постоянна работна сила от абитуриенти, които ще останат в компанията до възрастовата граница. Критериите за подбор на кандидатите са по -скоро социални, отколкото икономически.

Японска компания обикновено вярва, че специализацията и разделението на труда и акцентът върху индивидуалната ефективност могат да навредят на ефективността на компанията като цяло. Затова най -често се насърчават груповата работа и сътрудничеството с акцент върху интересите на цялата корпорация.

Набирането на служители е насочено към задоволяване на общите интереси на компанията, а не към изпълнение на конкретна работа на определено място. Новите служители се наемат от компанията, а не от отделен мениджър. В най -добрия случай компанията кани нови служители, посочвайки широк спектър от работни места: производство, продажби, деловодство и др.

Дори когато работата стане ненужна, хората не се уволняват. Компанията им осигурява преквалификация и ги прехвърля на други места или в своите регионални офиси.

Завършилите училище без трудов стаж се набират всяка година, за да може компанията да ги доведе до съответното ниво на умения и да възприеме културата на корпорацията, като същевременно запази възрастовата структура на работната сила. Това е важен показател за организационен динамизъм и способността да бъдете технически иновативни.

В годишните финансови отчети на компанията винаги се посочва средната възраст на служителите.

В следвоенния период годишното набиране на работници се извършва в три основни групи: средно училище (9 класа задължително образование, млад човек на 15 години), висше училище (12 години обучение, 18-годишна възраст) и четири -годишен колеж (16 години обучение, възраст - 22).

Днес набирането на зрелостници е много ограничено, тъй като младите хора основно влизат в гимназия, а много компании изискват работна сила с точно това ниво на образование. Абитуриентите намират работа само в много малки заводи и магазини.

Повечето зрелостници се назначават в средни и големи производствени компании като работници, докато някои от завършилите жени стават помощници на чиновници или продавачи в големи компании в областта на търговията и услугите. Мъжете с университетско образование се назначават като кандидати за ръководни длъжности. Момичетата, завършили университети, не представляват интерес за големите компании, тъй като най -вероятно няма да работят дълго време и ще се оженят на около 25 години.

В продължение на много години японските компании не обръщаха внимание на нови служители в други категории, като например възпитаници на двугодишни колежи (предимно жени), професионални училища и училища, които присъждат магистърски степени. Сега обаче отношението към тях се променя.

Малките фирми са нетърпеливи да наемат завършилите училище. За тях е трудно да привлекат млади хора с висше образование, ако те не са добре известни като бързо разширяващи се благодарение на прилагането на нови технологии. Малките фирми трябва да разчитат на прехода на трудоспособни работници от други компании, като канят хора с определен трудов опит. Те се назначават за постоянна работа до 1 април (дата за набиране на зрелостници). Тези работници са по -малко ценени от тези, които са дошли направо от училище: поне няколко години след като се присъединят към компанията, техните заплати са по -ниски и напредъкът е по -бавен.

Големите компании се обръщат към тази категория работници само в изключителни случаи, например, когато средната възраст на работниците се покачва бързо, което беше характерно за някои електрически и електронни компании в края на 60 -те години.

Обикновено има един вид мълчаливо споразумение да не се привличат квалифицирани служители от конкуренти в техния бранш. Всъщност само чуждестранни компании използват услугите на агенциите за подбор на персонал, за да идентифицират интересуващия ги персонал от конкурентите.

Тъй като постоянната заетост предполага дългосрочна работа и завършилите и компаниите приемат своя избор сериозно. За завършилите първото наемане почти винаги определя бъдещето им. При смяна на работа по някаква причина, различна от семейни обстоятелства или фалит на компанията, обществото подозира или егоистични мотиви („той се стреми само към собственото си финансово благосъстояние“), или отрицателни черти на личността („той не работи с други хора“). Необходимо е и време, за да бъде новодошлия напълно приет от обществото.

При смяна на работа лицето трябва да се съгласи с по -ниско заплащане и по -бавен напредък в сравнение с кадровите служители на компанията.

Повечето училища организират информационни срещи и консултации за своите възпитаници, публикуват флаери на компании с предложения за работа на табла за обяви, подготвят информация за компанията и дават препоръки. Когато е възможно и удобно, те канят представители на големи предприятия и компании да се срещнат с възпитаници, да им разкажат за конкретна индустрия, да ги информират за компаниите.

Най -обещаващите възпитаници започват да се подготвят за избора на компания в самото начало на дипломираната година. Това обучение включва запознаване с дейността на компаниите, участие в срещи, провеждани от училището, разговори с бивши възпитаници.

След като разгледат личните досиета на кандидатите и изберат най -достойните, те са поканени да напишат есе и след това да преминат през първото интервю. Ако резултатите са задоволителни, кандидатите се допускат на второ интервю и понякога се тестват.

Някои компании също провеждат групови интервюта, при които кандидатите обсъждат дадена тема с кандидати от други училища.

Много компании дават приоритет на неофициалните предварителни интервюта. Те се провеждат под формата на частни разговори между търсещите работа и стари служители от едно и също училище, които работят в отдела по човешки ресурси.

Започвайки от второто интервю, в него могат да участват и други непосредствени ръководители, а в края на процедурите за подбор - и висши служители.

След последното интервю компанията взема предварително решение за наемане и уведомява наетите лично или чрез стар служител. Това предварително решение е необходимо, тъй като се взема няколко дни преди кандидатстващите да завършат и много може да се случи преди официалното наемане през април.

За да се предотвратят тези, които са били наети от друга фирма, компанията поддържа контакт с тях, например, провежда срещи със служители от отдела за персонал и други служители, а понякога и с ръководството на фирмата.

Има много съдебни прецеденти, установяващи, че една компания не може да отмени предварително решение за наемане на работа без уважителна причина. Той обаче може да бъде отменен от заявителя, ако до този момент не е дал гаранция (някои кандидати получават няколко такива предварителни покани).

Компанията има възможност да наложи санкции срещу онези училища, чиито ученици редовно нарушават предварителното споразумение. Санкциите са да се намали броят на поканите за възпитаници на това училище за следващата година или дори напълно да се спре набирането на негови възпитаници.

Прави впечатление, че условията за наемане на работа не се обсъждат по време на процеса на набиране на персонал. Компанията предоставя на училището най -обща информация за състоянието на своите дела. В най -добрия случай информацията гласи, че „заплатите и условията се определят от правилата за наемане на компанията“.

Сега, когато е взет курс за световното използване на човешкия фактор за осигуряване не само на изолирани, изолирани, макар и понякога сензационни икономически постижения, а на постоянно висока ефективност на всички сфери на общественото производство, радикална реконструкция на механизма на труда мотивацията у нас трябва да се превърне в една от приоритетните задачи на икономическата стратегия ...

Тази задача е изключително трудна и, най-важното, изисква фундаментално нова, нестандартна, интегриран подход, което би направило възможно постигането на промяна в реалното, тоест не от случай на случай, а на постоянна основа, мобилизиране на моралния потенциал на всеки отделен служител и на трудовия колектив като цяло.

Търсенето на оптимални възможности за ориентиране на персонала към интензивни трудови усилия поставя проблема с позоваването на чуждия опит.

Като се вземат предвид крайните показатели за функционирането на икономиките на САЩ и Япония, показани на света, е законно да се заключи, че този опит е изпълнен с много изкушения. Полезно е обаче да се предвиди всяка промяна в равнината на установените в тези страни системи за управление на работниците чрез тяхното цялостно проучване и оценка.

Има причини чуждестранният опит в управлението на персонала, както малки, така и големи компании, в много аспекти да се различава значително от местния. Основната причина е, че Съветско времене бяха публикувани конкретни наръчници по този въпрос, темата практически не беше разработена нито от сериозни учени, нито от псевдонаучни среди. При липса на частна форма на предприемачество такава необходимост просто не е съществувала, тъй като индивидът не е играл сериозна роля в държавния механизъм.

Как да се поучим от чуждия опит?

Следователно, вече в съвременния период, по -голямата част от руските предприемачи и мениджъри на различни нива са принудени да се обърнат към чуждестранен опит, тъй като местният не може да им помогне да увеличат достатъчно ефективността на персонала. Правилното прилагане на определени техники може да увеличи печалбите със значителни проценти, да подобри атмосферата в екипа и да постигне други полезни резултати.

Основните видове на тези модели

Има няколко различни модела на управление на човешките ресурси. Обикновено те се отличават с географско-етническа принадлежност: японски, европейски и модела, възприет в САЩ. Ще се опитаме да се спрем подробно на всеки от тях, като подчертаем техните плюсове и минуси.

Японски диагностичен модел на управление на човешките ресурси

Този модел има няколко съществени предимства едновременно, но и някои недостатъци. Те се основават на характеристиките на японската национална и корпоративна култура. Наемането през целия живот е широко разпространено в тази страна и повечето корпорации имат стимул да държат служителите си на персонал в продължение на много години. Следователно връзката между ръководството и служителите придобива особен характер, който има много прилики както с традиционното семейство, където шефът играе ролята на бащата, така и с армията, в която ръководството се оприличава на военните командири. В същото време управлението на персонала в Япония предполага наличието на корпоративна философия. Съответствието с нейния дух често е дори по -важен критерий при наемане на работа, отколкото професионалните умения на служител.

В класическата си форма японският модел на управление на персонала изисква следните няколко организационни принципа. На първо място, това е общата ориентация на екипа да отговаря на нуждите на клиента. Служителите трябва да могат постоянно да генерират идеи, да насърчават иновациите.За тази цел е необходимо формалното разстояние между шефа и неговите подчинени да не е твърде голямо. Шефът трябва да е като първият сред равни. Обикновено съвременните японски корпорации нямат ясна информация длъжностни характеристики, структурните разделения изобщо нямат строг характер.

Шефът на компанията трябва да е като баща, който ръководи децата си, но не ги принуждава да избират, ако няма спешна нужда от това. За японските компании е характерно желанието да се запознае служител с цялата работа на компанията, за това дори онези, които в бъдеще трябва да заемат ръководни позиции, например децата на собствениците, обикновено се повишават от съвсем отдолу, прехвърлени от отдел на отдел, така че да разберат цялата структура на компанията.

В областта на правните отношения със служители японският модел има няколко характеристики. Това е гореспоменатата доживотна заетост и увеличение на заплатите с времето, прекарано от служител във фирмата, тоест според трудовия стаж, независимо дали е повишен. Фирмата създава собствен пазар на труда, който позволява на служителите да бъдат изпращани в отделите, чиято работа е най -добра, както и вътрешни курсове за обучение.

За японския модел се дава приоритет социално развитиекомпания, поддържаща корпоративна лоялност на служителите в продължение на много години. Ето защо тя привлича много лидери по целия свят, които се интересуват да запазят служителите си при себе си в дългосрочен план.
Недостатъкът на японската система е, че тя е фокусирана върху японския национален мироглед и може да не е толкова ефективна в нашата домашна среда. Определена неформална комуникация може да се възприеме като слабост на ръководството, а договорът за живот като гаранция за работа, независимо от успеха. Мерките за създаване на единен корпоративен дух обаче могат да бъдат много ефективни и могат значително да увеличат маржовете на печалба и съвместната отговорност.

Американски модел

Той също има свои собствени характеристики. На първо място, той се отличава с наличието на голям брой различни ръководства, учебници и така нататък, тоест е по -формализиран.
Като цяло американският модел е почти пълна противоположност на японския, който вече разгледахме, тъй като е насочен към индивидуализма, а не към поддържането на колективизма.Националните и културните характеристики на жителите на САЩ играят важна роля.

Първото нещо, което характерно отличава американския модел от японския, е акцентът върху важността на личността на висшия мениджмънт на компанията. Някои корпорации дори създават цели отдели, посветени на подбора и обучението на персонал за най -високите позиции в компанията, индивидуална работа с кандидати. В резултат на това нивото на изолация от ръководния персонал в класическата американска моделна компания е много високо.

Американският модел е развил идеята за индивидуална отговорност, индивидуални решения. Там често се използва негласно правило - който предложи идея, я изпълнява, но в същото време носи отговорност за нея. В същото време се разработват цели, които са предимно количествени, а не качествени и дори в краткосрочен план.

Конкуренцията и конкуренцията се насърчават между служителите, особено между отделите, отговорни за разработването на различни проекти.

В американския модел индивидуалните способности на всеки служител се считат за основа за растеж. Следователно на служителите се дава известна свобода при вземането на решения, но в същото време, както бе споменато по-горе, те носят пълна отговорност за постигнатите резултати.

Когато кандидатствате за работа, не личните качества на човека играят роля, а неговите професионални умения и предишен трудов опит. В същото време корпоративната лоялност, особено за началниците и средния мениджмънт, не се счита за нещо строго задължително, не се обръща особено внимание.

Американското образование се отличава с тясна специализация на завършилите, което е характерно за специалистите в бъдещата им работа. Следователно популяризирането на позиции върви по почти строга вертикала.

Финансист винаги работи като финансист, а HR мениджър като HR мениджър.

В резултат на това професионалистите, които се чувстват готови за растеж, често трябва да напускат своите компании, тъй като съответните по -високи позиции са заети в тях. В резултат на това американският модел на управление на персонала се характеризира с висока текучество на персонал, повечето специалисти сменят компанията на всеки няколко години.

Недостатъците на американския модел включват текучеството както на мениджъри, така и на обикновен персонал, което пречи на формирането на единен корпоративен дух, неефективна подкрепа за работа в екип, ниска лоялност към прякото управление, тъй като такъв модел предполага желание да заеме мястото на шефът.

Европейски модел на управление на персонала

Това е последният от трите основни модела. Една от основните му отличителни черти са високите социални стандарти като цел при осъществяване на работата с персонал.

Според европейския диагностичен модел за управление на персонала всички производствени зони трябва да бъдат укомплектовани с пълен персонал и точно тези работници, чиито професионални и лични качества са най -съвместими с тази услуга.
Трябва да има и дейности, насочени към подобряване на ефективността на служителите, например корпоративни събитияи групови игри, които формират общ корпоративен дух.

СЪВРЕМЕННО УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ: ОПИТ в чужбина

Зайкина Ксения Анатолиевна

Студент 3 -ти курс, катедра „Държавна и общинска администрация“, БашГАУ, РФ, Република Башкортостан, Уфа

Кузнецова Алфия Рашитовна

научен съветник, професор, д -р екон. науки, БашГАУ, РФ, Република Башкортостан, Уфа

В момента персоналът се счита за основен ресурс на всяка организация, следователно ефективността на предприятието зависи от компетентното управление на персонала.

Управлението на персонала е управлението на служителите на организацията с цел извършване на тяхната работа и в рамките на организацията като цяло, както в нейните интереси, така и в интерес на служителите.

В практиката на управление на персонала напоследък се преплитат различни модели на управление: американски, японски, западноевропейски и руски. Освен това статията ще разгледа характеристиките на двата доминиращи противоположни подхода: японския и американския и тяхното приложение в руския мениджмънт.

Днес японският модел на управление е най -ефективният в света. Корените на японската система на управление се връщат в далечното минало, когато клановите семейства (т.е.) са клетките на обществото. Тогава бащата на семейството беше главата на клана и имаше власт над всички негови членове, което определи силата на йерархията на подчинение и дисциплина. Психологията на японците допринесе за жизнеността на тази традиционна система и японските предприемачи лесно пренесоха „IE“ на предприятията. " Интересното е, че тези принципи се тълкуват в производствената сфера по следния начин: предприятието се олицетворява с роден дом, семейство, собственикът на семейството е бащата на семейството, а децата са служителите.

Всяка японска фирма има своя собствена корпоративна философия, която подчертава хармонията и сътрудничеството. Японският стил на управление се основава на убеждаване, а не на принуда, задачата на шефа тук не е да ръководи работата, която вършат служителите, а да ги подкрепя, улеснява взаимодействието им и по този начин формира хармонични взаимоотношения в екипа. С този подход лидерът трябва да може да комбинира както официален лидер, така и неформален.

Една от най-отличителните черти на японския мениджмънт е системата за доживотна заетост, която включва наемане на служител веднага след дипломирането. образователна институцияи запазвайки мястото си в компанията до пенсионирането си. Ако служител сам напусне организацията или бъде уволнен, това сериозно се отразява на бъдещата му кариера. По този начин психологията на тази система е, че служителят не се премества от една организация в друга, а работи за доброто на своята компания. Освен това има такъв факт като увереност в бъдещето.

Така японският модел на управление се характеризира с преплитане на интересите на организацията и служителя, както и атмосфера на равенство.

Съвсем различен модел на управление се е развил в САЩ. Основната разлика между американския модел на управление и японския е, че всичко управленски дейностив американските компании се основава на инициатива, индивидуална отговорност и индивидуална кариера. Ръководните решения се вземат, като правило, от конкретни лица, а целите са краткосрочни.

Връзките с подчинените в американския модел са работни и формални, докато в японския модел са лични и неформални.

Също така в американския модел няма място за дългосрочна заетост, служител може да напусне организацията по всяко време, ако намери по-обещаваща позиция, а възнаграждението е свързано с индивидуалните заслуги на служителя, за разлика от японския модел, при който възнаграждението зависи от възрастта, трудовия стаж и показателите за изпълнение.целия екип.

Поради това, сравнителен анализдва модела на управление - японски и американски, показват, че ролята на управлението до голяма степен зависи от психологическите и социокултурните фактори, които са специфични за всяка страна. Въпреки това напоследък американците се опитват да пренесат част от положителния опит на Япония в своите предприятия.

Що се отнася до руското управление, според A.P. Egorshina, неговата специфика се проявява в стила на управление, философия на организацията, ролята и мястото на трудовия колектив в управлението, житейския опит и професионализма на лидера и негативните явления в управлението. Основният проблем е, че като такъв в Русия няма специфичен стил на управление, а има само преходна икономика, останала от съветските времена. Според автора руското общество трябва да обърне внимание на чуждия опит в управлението на персонала и да заеме някои положителни аспекти. Основната задача пред руското ръководство днес е да се отърве от остарелите стереотипи за поведението на управленските структури, тоест управленските дейности трябва да се фокусират върху крайния резултат.

Например в Русия няма такова нещо като „доживотна заетост“, въпреки това много работници се характеризират с дългосрочна трудова дейност в едно предприятие. На първо място, това се дължи на ниската миграция на населението и малък брой предприятия в много региони на Русия. Семейните връзки играят важна роля тук.

В Япония обаче заетостта през целия живот не съществува само поради ниската миграция. Тук голямо значение има интересът на служителите към възможно най -дълга работа в едно и също предприятие.

По този начин, за да функционират ефективно руските предприятия, техните лидери трябва да създадат условия за дългосрочна заетост на служителите.

Освен това, в контекста на дългосрочната заетост в руските предприятия, е препоръчително да се въведе система за ротация на персонала. Служителите на руските предприятия са принудени да работят на едно работно място в продължение на много години, което намалява интереса им към работата, потиска инициативата и възпрепятства професионалния растеж. Въвеждането на ротационна система ще позволи на служителите на руските организации не само да избягват повтаряща се работа по време на дълъг период, но също така ще допринесе за професионалното им израстване, както и ще им позволи да получат представа за различни аспекти на предприятието и да действат именно в интерес на цялата компания.

Друго направление във формирането на руския мениджмънт се състои в разработването и прилагането на мерки за подобряване на основните елементи на управлението: форми на разделение и сътрудничество на труда, нормиране и възнаграждение на труда, механизация и автоматизация на труда на мениджъри, информационни технологии и офис работа, работни места и условия на труд, методи на управление и др.

Ефективната система за управление трябва да гарантира конкурентните предимства на организацията: предвидимост на финансовите резултати, стабилност и т.н.

Библиография:

1. Гуревич Е.А. За възможността за директно заемане на опита на японския мениджмънт в Русия: списание „Финансов мениджмънт“ No 6 г. 2001 г. / [Електронен ресурс] - Режим на достъп. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Егоршин А.П. Управление на персонала [Текст]: учебник. ръководство / А.П. Егоршин / Н. Новгород: НИМБ, 2001.
3. Зайкина К.А., Юнусбаева В.Ф. Официални и неофициални методи за управление на персонала като начин за повишаване на производителността в екип [Електронен ресурс]: Електронни научни и практически периодично издание"Икономика и общество" Брой 2 (11) (април -юни 2014 г.) / [Електронен ресурс] - Режим на достъп. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (съвременни% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Кузнецова А.Р., Ягафарова В.А. Образованието като ключов фактор за повишаване на конкурентоспособността на страната // Висше образованиеднес // - 2013. - No 1. - С. 31-33.
5. Кузнецова А.Р., Кадиров Е.М. Основните социално -икономически показатели за развитието на образователната система в Русия и в света // Висшето образование днес // - 2013. - № 3. - С. 18-21.
6. Речник на бизнес термините [Електронен ресурс] - Режим на достъп. - URL адрес:

Въведение ................................................. .................................................. ........ 3

1. Възможности за използване на чуждестранен опит в управлението на персонала в руската практика ..................................... ................................ .................. 4

2. Характеристики на американския модел ........................................... ... ........... 7

3. Японски опит в управлението на персонала ........................................... ....... 15

4. Характеристики на управлението на персонала в Западна Европа .......... 22

4.1. Традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление ........................................ ................................ ............................ 22

4.2. Нефинансови възнаграждения .............................................. .. .............. тридесет

Заключение ................................................. .................................................. .. 34

Библиография: ............................................... ....................................... 36

Разбирането, че мениджмънтът е специален аспект от функционирането на една организация, се осъществява за първи път в САЩ. Това означава, че самото управление е до голяма степен американски феномен, отразяващ особеностите на американската картина на света.

Американското управление се характеризира със строга организация за управление. За него най -характерно е желанието за формализиране на управленските отношения.

Концепцията за личната отговорност на служителя е много типична за американския мениджмънт. Ефективността на работата на определен мениджър се определя въз основа на това дали той е успял лично да постигне целите, които са му поставени.

Европейското управление се различава в малка степен от американското. Факт е, че Европа и САЩ са доста близки култури и затова обменът на постижения между тях протича с по -малко затруднения.

В Европа, както и в САЩ, малките и средните предприятия играят много важна роля в икономиката. Това се дължи и на някои от характеристиките на европейския мениджмънт. За малките фирми необходимостта от оцеляване е по -спешна, така че е необходим по -бърз отговор на всяка, дори и най -малката, промяна в ситуацията, към която е необходимо да се адаптира.

Една от съществените разлики между европейския мениджмънт и американския мениджмънт е, че в Европа, дори в рамките на големи концерни и компании, дъщерните дружества запазват забележим дял от независимостта. Тази автономия може да се отнася както до производствени и финансови решения, така и до иновации. Проблемите с управлението на сравнително малкия бизнес са по -належащи в Европа, отколкото в САЩ.

Японското управление е отпечатано от оригиналната култура на Япония и от факта, че тя навлезе на световния пазар едва след Втората световна война. Япония възприема положителните аспекти на опита от Европа и САЩ, на първо място - ориентация към нови технологии и психологически методи на управление. В Япония трудовият опит е по -ценен от образованието, така че лидерите в Япония се обучават директно на работа. Ако в Европа и САЩ те първо дават теоретични знания, които след това се консолидират от практиката, то в Япония те предоставят практика, която едва след това се превръща в знание.

Японците са много внимателни към връзките между хората, както и към личните характеристики на служителите, те са склонни да избират позиция за човек, а не човек за позиция. Японците избягват индивидуализма в действията си, не са склонни да налагат лична отговорност, практически не контролират ефективността на действията на отделен служител; много по -важна за тях е колективната (групова) отговорност. Друга особеност на японския мениджмънт е, че ръководителите обръщат специално внимание на технологичните иновации. От тази гледна точка Япония превъзхожда всички страни по света.

Ползите от японския опит за руския мениджмънт се дължат преди всичко на меката интеграция на най -доброто, което е разработено в културата на бизнеса в Европа и САЩ. Професията „мениджър“ е една от най -популярните и, което е още по -важно, една от най -търсените.

Науката за мениджмънта в Русия е в начален стадий. Значителни разлики се отнасят до културата - ценностите и принципите, които стоят в основата на нашето общество. Поведението на потребителите също е специфично. Богатата традиция, създадена от държавници и предприемачи през изминалите векове, все още очаква интеграция в нашето разбиране за управление.

2. Характеристики на американския модел

Изследването на американския модел на управление представлява известен интерес. Именно в САЩ за първи път се формира науката и практиката на мениджмънта. Американският модел се използва в корпорации във Великобритания, САЩ, Австралия, Нова Зеландия, Канада и някои други страни. Характеризира се с наличието на отделни акционери и непрекъснато нарастващ брой независими, т.е. некорпоративни акционери (те се наричат ​​„външни“ акционери или „външни лица“), както и ясно разработена законодателна рамка, която определя правата и задължения на трима ключови участници: мениджъри, директори и акционери.

Американският мениджмънт е погълнал основите на класическата школа, чийто основател е Анри Файол. Американците Лутер Гулик и Линдал Урвик направиха много за популяризирането на основните положения на класическата школа. Класическата школа е оказала значително влияние върху формирането на всички други направления в американската теория на управлението.

Американският модел на управление се появява в края на 19 -ти и 20 -ти век, когато САЩ преживяват икономически бум. Огромните природни ресурси привличат най -важните умове на времето; нивото на развитие на технологиите и технологиите влизат в остър конфликт с системата на индустриалните отношения, която се е развила по това време. Класическият капитализъм навлизаше в своя най -висок монополен стадий. Именно през този период се оформят обективните предпоставки за появата на „научен мениджмънт“ в САЩ и дейността на неговия лидер Фредерик Уинслоу Тейлър.

Неслучайно центърът за развитие на теорията и практиката на управлението в началото на 20 век се премества от Англия в Америка. Дейността на основателите на „научния мениджмънт“ отразява характерните тенденции от епохата на класическия капитализъм - свободна пазарна икономика, индивидуално предприемачество, доминиране на средни и малки предприятия. Организацията на труда и управлението в такава „местна икономика“ не изискваше системно прилагане на науката, а самата наука все още не беше доминиращата социална институция, основната производителна сила на индустрията. Това беше положението в Англия в ерата на Аркрайт, Смит, Болтън и Оуен. По този начин можем да заключим, че именно английският, или по-скоро англосаксонският модел е в основата на американската школа по мениджмънт.

Различна ситуация се разви в края на 19 - началото на 20 век в САЩ, които по отношение на техническото ниво на производство се превърнаха в един от световните лидери. Няколко факта помагат да се разбере защо Америка се оказа родното място на съвременното управление. Дори в началото на 20 -ти век Съединените щати бяха практически единствената страна, в която човек можеше да преодолее трудностите, свързани с неговия произход, националност, проявявайки лична компетентност. Основният фактор за развитието на управленската наука тук не е бил средният и малкият, а големият бизнес - големи и свръх големи корпорации, например, като Midvale Steel и Bethlehem Steel, във всяка от които работят няколко хиляди души. В Америка, пише Питър Дракър, „големите корпорации представляват малцинство, но такова малцинство, което определя типичната структура на обществото, поведението на хората, техния начин на живот. Големият бизнес е основата на всяко индустриализирано общество. Той също така финансира и ражда голяма наука. Дори синдикатите и органите на държавната администрация не са нищо повече от социален отговор на феномена на големия бизнес. Именно ненамесата на държавата позволи на предприемачите, които са успели в самото начало на своето развитие на бизнеса, да станат монополисти.

Отбелязвайки различията в развитието на индустрията в континентална Европа и Северна Америка, някои експерти посочват, че американците са започнали с механизирането на целия комплекс от операции, докато европейците са склонни да механизират отделни операции, например тъкане или предене.

В Англия техническата мисъл се развива в рамките на Академичната наука. Така да се каже, на държавна основа, а след това, след известно време, тя постигна практика. Американците заемат готови най-добрите технически идеи на европейците и веднага ги превеждат в конкретни технически модели. Подходът на Северна Америка беше по -гъвкав и бърз, а въвеждането на технологиите беше по -малко заплетено в бюрократичните мрежи. Центровете на техническия прогрес в Европа най -често са били държавни агенции и университети, а в САЩ - предприятия. Водещите фирми имаха добре оборудвани лаборатории за практическо внедряване на технологичния напредък. Това са историческите предпоставки за появата на американската школа по мениджмънт.

В Американското училище по мениджмънт е общоприето, че успехът на една компания зависи преди всичко от вътрешни фактори. Особено внимание се обръща на рационалната организация на производството, постоянния растеж на производителността на труда и ефективното използване на ресурсите. Докато външните фактори избледняват на заден план.

Рационализирането на производството се изразява във висока степен на специализация отделни работниции структурни звена на компанията и стриктно разграничаване на техните отговорности. Предимствата на специализацията са, че тя ви позволява да намалите обема на обучение на работници, да повишите нивото на професионални умения на всяко специализирано работно място, отделно от производствените задачи тези, които не изискват квалифицирана работна ръка и могат да се извършват от неквалифицирани работници, получаващи по -ниски заплати , а също така увеличава възможностите на специализирано оборудване.

Решенията най -често се вземат индивидуално, докато нивото на отговорност е една или две стъпки по -високо в пирамидата за управление от нивото на мениджърите с официални правомощия. Това означава, че ръководството носи отговорност за дейността на своите подчинени.

Американската фирма работи в социална атмосфера, която насърчава равенството. Съответно работниците тук са по -мобилни, лесно сменят работата си в търсене на индивидуални придобивки. Заслужава да се отбележи, че духът на „жертвоприношение“ (алтруизъм) е рядък сред американците: дори в действия, насочени към благото на обществото, на практика личната печалба се открива лесно. Конкуренцията между служителите често се насърчава в компанията (един от начините за стимулиране), поради което американците са изявени индивидуалисти и понякога им е много трудно да работят в екип.

Американският модел на управление се характеризира с йерархичен модел на управление.

В традиционния модел на йерархична организация на първо място се прави разлика между процеса на вземане на бизнес стратегически решения и оперативни решения. Основата на стратегическото управление е систематичен и ситуационен анализ на външната (макросреда и конкуренти) и вътрешната (научноизследователска и развойна дейност, персонал и техния потенциал, финанси, организационна култура и др.) Среда.

Най -важният компонент от планираната работа на една корпорация е стратегическото планиране, възникнало в контекста на насищане на пазара и забавяне на растежа на редица корпорации. Стратегическото планиране създава основа за вземане на ефективни управленски решения.

За да се намали съпротивата на работниците към организационни промени, които се извършват в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията се включват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждат въпроси за рационализиране на производството, решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Първият се отнася до бизнес решенията на фирмата, които определят основните насоки на нейното функциониране. След разработването на последното, компанията взема оперативни решения, за да адаптира дейността си към различни непредвидени обстоятелства (повреда на оборудването, брак и т.н.) и към промените в пазарната ситуация.

Понастоящем четири основни форми на привличане на работници към мениджмънта са широко разпространени в САЩ: участието на работниците в управлението на труда и качеството на продуктите на ниво работилница; създаване на работни съвети (съвместни комитети) на работници и мениджъри; разработване на системи за споделяне на печалбата; привличане на представители на работниците в корпоративните съвети на директорите.

В американската икономика държавата не играе значителна роля като собственик на средствата за производство и съвкупния предприемач. Делът на публичния сектор в БВП е около 4%, а заедно с предприятия на местните власти - около 13% от БВП. В него работят около 14-15% от работната сила. Държавата притежава значителна част от имота - почти 25% от територията, мрежата от федерални пътища и много други инфраструктурни предприятия.

Държавата играе решаваща роля за възпроизводството на работната сила, опазването на околната среда и развитието на научната сфера. Той прилага национално регулиране чрез парична и бюджетна политика, федералната договорна система. Като цяло държавата изпълнява социално значими функции, които или не носят бърз доход, или не са оптимални за частните стопански субекти.

Характеристики на поведение:

Бизнесмените са ясни;

Те прибягват до атака, заповед в процеса на договаряне на решение в преговорите;

Те не правят дълги отклонения, а веднага преминават към самата същност на въпроса, класифицирайки ги прагматично, решавайки въпроси един по един.

Цялостното съгласие е основната цел. Едно от най -важните условия е спазването на всички закони, разпоредби, разпоредби, а не ползата и съгласието между партньорите. Американската делегация за преговори трябва да включва упълномощен представител, който има право да взема решения, и адвокат. Американските мениджъри не приветстват, ако техните колеги (партньори) прекъснат по време на дискусии или напуснат, за да обсъдят решението си, преди да вземат решение.

В момента четири основни форми на привличане на работници към мениджмънта са се разпространили в САЩ:

Участие на работниците в управлението на труда и качеството на продуктите на ниво работилница;

Създаване на работни съвети (съвместни комитети) на работници и мениджъри;

Разработване на системи за споделяне на печалбата;

Привличане на представители на работниците в корпоративните съвети на директорите.

Привличането на работници за участие в най -висшите ръководни органи на корпорацията - борда на директорите - е изключително рядко на практика.

За да се намали съпротивата на работниците към организационни промени, протичащи в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията се включват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждайки въпроси на рационализиране на производството, решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Основните характеристики на управлението в американска компания:

Функционалност, което означава ясно определени работни отговорности за служителя. Принцип: фокусирайте се върху това, което правите най -успешно; без значение какъв сте, важно е какво можете да направите като специалист.

Задачата на мениджъра е да разгърне творческия потенциал на служителя. Насърчаване на нови идеи.

Задължително преквалификация и продължаващо образование.

Управление по цели. Разчленяване на всеки проблем, при който решението е свързано с набор от разнородни знания. Ясен алгоритъм за постигане.

Прилагане на противоположни тенденции: строг функционален подход (например конвейерна система) и голям брой лидери и творчески личности, децентрализация и централизация, твърдост в отстояването на собствените интереси и гъвкавост при прилагането.

Кариерното израстване се извършва строго в рамките на професионалната специализация.

Развита корпоративна култура.

Управлението се счита за силно конкурентно предимство.

Преструктурирането на работата на персонала започна с мениджъри и високоплатени специалисти. От гледна точка на концепцията „човешки ресурси“, инвестициите в този персонал са най -оправдани.

Компетентността и личният „интерес във фирмата“ на топ мениджърите влияят най -радикално върху цялостното представяне на корпорацията. Следователно работата на персонала, включително системата за възнаграждения, социална осигуровкаи различни предимства, насочени към консолидиране на мениджърския връх на компанията. Като има предвид, че пренебрегването на работата с обикновени изпълнители допринесе за голямото текучество на този персонал поради преждевременно физическо или морално (остаряване на професионалните умения) износване, ниско качество на трудов живот. Рязко диференциран подход към работата с персонал остава през 70-80-те години, въпреки че редица фирми са принудени да прехвърлят нови методи на работа на по-широк контингент от персонал.

Обръща се внимание, на първо място, на зависимостта на паричните оценки от естеството на самата позиция (например, съответните оценки за мениджърите от средно ниво са били 3 пъти по -високи, отколкото за програмистите). Второ, в относително отношение за повечето професии и длъжности бяха разкрити големи различия в „индивидуалната стойност“ на служител за фирмата. Отклоненията в двете посоки варират от 40 до 70% от официалната заплата. Разликата в стойността за фирмата най -добрите мениджърив сравнение със средната стойност е определена на 30 хиляди долара.

Много малко работни места в изследването на Шмид и други бяха установени като нечувствителни към индивидуалните усилия и умения на отделните изпълнители. Това са позиции с особено строги трудови разпоредби и строг оборот. Те включват например позициите на касиерите в счетоводните услуги на корпорациите.

3. Японски опит в управлението на персонала

Няма обща теория за управление, подходяща за всички времена и народи - има само общи принципи на управление, които пораждат японски, американски, френски или германски системи за управление със свои собствени уникални характеристики, тъй като те отчитат определени национални ценности, особености на националните психология, манталитет и др. Японската система за управление е призната за най -ефективната в целия свят и основната причина за нейния успех е способността да се работи с хора.

През последните години интересът към японските форми и методи на управление нараства по целия свят, тъй като бързото успешно развитие на икономиката на тази страна й позволи да заеме водеща позиция в света. Япония е най -големият производител на леки автомобили в света; доминира в производството на почти всички категории масово произвеждани полупроводникови микросхеми; призната за най -конкурентната страна в света; заема водеща позиция в осигуряването на грамотност, социална политика, качество на живот. Тези и други успехи до голяма степен се дължат на високото ниво на управление, чиито основатели са Мацушита, Курата, Исидзака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японската система на управление се развива отчасти под влиянието на местните традиции, отчасти поради американската окупация след Втората световна война, и отчасти като отговор на необходимостта от борба с бедността и разрушенията след войната.

Формирането на японски мениджмънт е повлияно от американските идеи за управление. Така че най -важната идея на японското ръководство, според която служител трябва да работи в една фирма през целия си живот, е от американски произход, но в Япония тази идея има огромен ефект.

Японското ръководство постоянно използва най -полезните управленски концепции на западните страни, техните методи и техники, като ги адаптира към техните национални характеристики, като по този начин запазва и укрепва техните ценности и допринася за установяването на специален стил на мислене и методи, присъщи само на японците мениджъри.

Японският модел на управление се основава на философията „Всички сме едно семейство“, затова най -важната задача на японските мениджъри е да установят нормални отношения със служителите, да формират разбиране, че работниците и мениджърите са едно семейство. Компаниите, които са направили това, са били най -успешните. Проучванията на служители на световноизвестната компания "Sony Corporation" показаха, че 75-85% от анкетираните се смятат за един "екип", чиито засилени съвместни действия ще бъдат от полза за всички негови членове.
Японците наричат ​​организацията "uchi", което означава "дом, семейство" и те са убедени, че можете да промените своя мироглед, да се разведете, да промените фамилията и името си - не можете просто да промените компанията.

Практиката показва, че служителите, които работят заедно дълго време, създават атмосфера на самомотивация и самостимулация. В същото време управлението има предимно консултативен характер - при тези условия не трябва да се определят пределно ясно техническите задания на всеки, защото всеки е готов да направи необходимото.
Във всеки екип има ясна и разбираема цел, която обединява персонала на фирмата в екип от съмишленици, ангажирани с решаването на централната задача, постигайки целта, на която всичко е подчинено.

Всеки японски служител се идентифицира много тясно с компанията, в която работи, и е убеден в собствената си важност и незаменим за неговата компания. Неслучайно за японците думата „професия“ се идентифицира с работа, но на практика означава организацията (фирмата), в която работят: японски работник, в отговор на въпрос за професията си, назовава компанията, в която работи.

Японската система за управление се стреми да засили идентифицирането на служителя с фирмата, като го доведе до степен на жертва в името на интересите на фирмата: служителите на японските компании рядко си вземат почивен ден или почивен ден, работят безусловно извънредно, правят да не ползват пълен платен отпуск, вярвайки, че в противен случай ще демонстрират недостатъчна лоялност към компанията.

Обвързан с различни задължения към компанията и отчитайки различни материални стимули, служителят не може да напусне компанията, без да загуби основната част от привилегиите, или да намали интензивността на работа от страх да не бъде изоставен от други, прехвърлен на по -малко престижен работа и др.

В резултат на това в японските фирми почти няма текучество на служители и, съдейки по статистиката, има само 25 дни отсъствия на 1000 работници в автомобилната индустрия (в САЩ 343 дни, тоест 14 пъти повече) .

Постоянно внушавайки на всеки служител, че неговото лично благосъстояние зависи от резултатите от дейността на компанията, използвайки материални и духовни стимули, включително значителни плащания на служителите за социални цели, японското ръководство постига висока интензивност и производителност на труда.

За да разберете японското управление, е важно да вземете предвид поведението на японците в групата. В Япония съществува понятието „гира“, т.е. „Задължение на честта“, което насочва индивида да спазва подходящите правила за поведение, определени от неговата роля в групата. Тези правила се променят, когато индивидът се премества от една група в друга (семейство, училище, университет, микрогрупи на организацията, в която работи).

Индивид може да изпълни своя „дълг на честта“ само като заеме своето, строго определено място (което съответства на принципа на Конфуциан „всеки има свое място“) и прояви лоялност към групата, т.е. подчинявайки поведението си на обществени цели. Съответно поведението на индивида се оценява не по абстрактни критерии за добро и зло, а по приноса му към груповата дейност, неговата полезност за групата.

Груповите традиции са оставили своя отпечатък върху японското поведение във и извън групата. Поведението им извън групата се характеризира с изолация и нежелание за контакт, но в неговата група, в обстановката на установени отношения и връзки, японците са готови да помогнат на всеки. Според социологическите проучвания 70%от японците смятат, че са задължени да участват отблизо в делата на приятелите (в САЩ - 45%от жителите, в Англия - 36%, в Германия - 31%, във Франция - 12%, и в Русия - 6%).

Основният принцип на групата е „дръжте главата си надолу“, т.е. бъди като останалите. Самата група може да разпознае нечий приоритет, но служителят не трябва да полага усилия за това. Нарастването на показателите за труд е необходимо, но ако някой от групата е постигнал по -добри резултати, това се счита за постижение на групата.

Важен компонент на японското управление е системата за доживотна (или дългосрочна) заетост и трудов стаж. Кариерното развитие в Япония зависи преди всичко от възрастта и трудовия стаж, а след това се вземат предвид всички останали качества. Служител, който се премества в друга компания, губи стажа си и започва всичко отначало. Работниците, които сменят работата си, са дискриминирани по отношение на заплатите, обезщетенията и пенсиите; те се считат за хора от втора класа.

Важен метод за укрепване на връзките на служителите с ръководството и фирмата като цяло е насърчаването на интензивна комуникация помежду си, която се изразява в различни форми. Например всеки ден, с изключение на събота и неделя, целият персонал започва деня с упражнения и пеене на химна на компанията. След това всички служители на компанията, независимо от позицията си, декламират заповедите, окачени по стените и посветени главно на упорита и добросъвестна работа, подчинение, старание, скромност и проява на благодарност.

В японските фирми ежегодно се отбелязва „Денят на фондацията“, което дава възможност на ръководството на фирмите да реализира идеята за „общи интереси“ на предприемачите и служителите.

Стандартът на дейност за японски мениджър е ежедневното присъствие в производството, постоянната комуникация с хората, решаването на всички възникващи проблеми на място, системните разговори с работници и специалисти за начини за по -нататъшно подобряване на производството, повишаване на икономическата ефективност. Всички оплаквания от служители обикновено са последвани от незабавен отговор на ръководството.

Всяка сутрин майсторите на цеховете дават задачи на работниците, четат обобщение на резултатите от вчерашната работа и питат за благосъстоянието на работниците, знаейки, че ако работникът е болен или се тревожи за нещо, той няма да може да работи добре.

Управителят в Япония, дори директорът на завода, не получава отделен офис - заедно с колегите им те са настанени в едно голямо отворено помещение без прегради, оборудвано с прости и най -необходими мебели. Това трябва да напомни на служителите, че работят заедно, за да направят компанията успешна.
Няма привилегии в зависимост от ранг или клас, включително привилегии за използване на отделни трапезарии. Мениджърите на Sony Corporation са облечени в същите сини якета, без разлика, като останалите работници; по време на рецесия в производството, те са преди всичко намалени заплати. Всичко това има огромно икономическо и морално въздействие, тъй като работниците усещат връзката си с мениджърите и корпорацията.

Японското ръководство също използва определена процедура за наемане, повишаване и обучение на служители. При набирането на зрелостници и висшисти се насърчава създаването на работни династии, т.е. наемане на деца и близки роднини кадри... Широко се практикува наемането по препоръка на някой от фирмата, който отговаря за препоръката му. Статистиката показва, че броят на наетите по препоръка в компаниите е приблизително 45%.
Редът на ротация в японските фирми също е особен. За разлика от САЩ, където човек може да работи като бригадир цял живот, ако това го устройва него и компанията, в Япония смятат, че дългосрочният престой на служител на една позиция води до загуба на интереса му към работа, намаляване на нивото на отговорност. Следователно ротацията на работа е норма и често се комбинира с повишаване.

Честотата на ротация зависи от редица обстоятелства (възраст, стаж, специалност и т.н.) и може да варира от 4 до 7 години. В резултат на това всеки служител придобива 5-6 специалности и става професионалист с широк профил. В много случаи това решава проблема с взаимозаменяемостта.

Японското управление се характеризира и с особеностите на формата, размера и съдържанието на възнаграждението. Заплатите се определят предимно от показатели за стаж и резултати от работата. Големите японски корпорации предоставят на работниците много допълнителни предимства: семейни надбавки, пътуване до работа, медицинско обслужване, социално осигуряване и други социални помощи. Заплатата на ръководния персонал на компаниите рядко е повече от 7-8 пъти по-висока от заплатата на чирака, който току-що е влязъл в предприятието.

В японските фирми се използва цяла система от нематериални (морални) стимули за добри работници: повишаване; издаване на награди, ценни подаръци; издаване на удостоверения за авторски права; провеждане на специални срещи, на които се отбелязва висококачественото представяне на служителя; предоставяне на облаги за закупуване на акции в предприятието; платени пътувания до предприятията на клиента (включително до други страни); публикуване на специални статии в собствено издание (преса); организиране на извънградски пътувания за работници със семейства за сметка на компанията; организиране на съвместно хранене за служители с ръководството на компанията; специално обособени места за паркиране и др.

Спецификата на японския мениджмънт, който отчита психологията на хората и техния социален статус и е направил възможно постигането на необичайни успехи в индустрията, допринесе за усъвършенстването на традиционните методи за управление на персонала в други страни с развита икономика.

4. Особености на управлението на персонала в Западна Европа

4.1. традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление

През последните години все повече развитие, както на теория, така и на практика, е мотивацията на мениджърите с помощта на променлива или променлива част от възнаграждението. Това е взаимосвързано с редица причини и обстоятелства, които са се развили в световната икономика, икономиките на държавите и икономиките на предприятията.

Без съмнение, натрупаният богат опит в заплащането на труда в производствената сфера е допринесъл за теорията и практиката на мотивацията на изпълнителната власт. Основната трудност при директния трансфер съществуващи системие трудността при измерване на управленския труд. Ясната ориентация в стратегията на компанията към стойността на бизнеса по някакъв начин разреши дилемата за изчисляване на резултата от управленските действия. Стойността на бизнеса (което означава пазарна стойност) е лесно определима и сравнима в момента, но трудна за предвиждане. За да се избегнат грешки (извършване на допълнителни разходи или подценяване на труда), собствениците на компании често се фокусират върху по -ясно изразен индикатор или създават определена рамка за „играта на стойност“.

Традиционен подход е да се установи определено ниво на парично възнаграждение в зависимост от квалификацията, длъжността, задълженията на мениджъра (статични показатели), а не от изпълнението на задачите във времето. Този подход преобладава в предприятия с държавна структура на собственост и предприятия, в които собственикът е едновременно ръководител и управител на предприятието.

В първия случай въвеждането на допълнителен стимулиращ механизъм под формата на променлива заплата е невъзможно поради твърдия и негъвкав държавен апарат и главно некомерсиални цели, които са поставени пред лидерите.

Във втория случай, когато собственикът е едновременно управител на предприятието, липсва един от проблемите на корпоративното управление или връзката „мениджър-собственик“.

Заплатата се определя в зависимост от следните параметри:

· Квалификации;

· Трудов стаж на съответната позиция;

· Отговорност за подчинените;

· Области на компетентност при управлението на имуществото на предприятие и др.

Проблемът с допълнителните стимули се решава с помощта на различни видове привилегии, които не са обединени в обща система (използване на служебни превозни средства, официални мобилен телефон, социалната инфраструктура на предприятието и др.).

Основната задача подход, ориентиран към изпълнението или към резултатите - дайте допълнителна мотивация на лидера за постигане на резултат. В този случай резултатът може да бъде измерен както количествено, така и качествено (фиг. 1).

Ориз. 1. Йерархия на ориентираните към ефективността системи за възнаграждение

Поведението се отнася до наградата за определени стъпки, свойства, които допринасят за постигането на резултата. Например, предоставянето на мениджъри по продажбите на обучителни сесии, които подобряват техните умения, несъмнено ще повиши тяхното ниво на комуникативни умения с клиентите. Със задачата да се повиши нивото на продажбите, това е определена стъпка към постигане на резултат.

По правило показателите, повлияни от лидера, се използват като количествено измерим резултат. Това е зависимостта от нарастването на продажбите до обема на производството за дадените параметри (интервал от време, брой на заетите).

Качественият параметър не е финансов показател за състоянието на предприятието и е незаменимо условие за успешния резултат на предприятието. Това е удовлетворението на клиентите на компанията или удовлетворението на служителите на компанията.

Важно е да се отбележи, че мениджърът има пряко влияние върху "поведението" и тук всичко е в негови ръце. Крайният резултат може да бъде повлиян от външни или външни ефекти: пазарни условия, доставчици на предприятието, действия на правителството.

Най -популяризираният и в същото време критикуван днес е подходът с акцент върху стойността на бизнеса (предприятието).

В някои компании прилагането на този метод доведе до разцвет на предприятието, прилагане на стратегията, в други компании - до корпоративни скандали и фалити. Таблица 1 представя опции за стимулиране на ръководството, насочени към увеличаване на стойността на компанията.

маса 1

Стимули, насочени към увеличаване на стойността на бизнеса

Въведение

Уместността на избраната тема за изследване се дължи на факта, че съвременните условия на организацията или предприятието изискват създаването на ефективна система за управление на персонала и кой модел на управление на предприятието или предприятието да избере и трябва да се счита за за предпочитане в условията на Русия. В Русия няма традиция да се използват готови решения за управление, така че повечето предприятия изграждат своите системи за управление сами. Това до голяма степен се определя от спецификата на условията, в които действат руските предприятия (организации, фирми). Ниска трудова и изпълнителна дисциплина, разрушаване на управленските връзки и отслабване на контрола след срива на административната система, както и отсъствието (или недостатъчния брой) на специално обучен персонал.

В Русия състоянието на системата на образование, обучение и преквалификация на персонала може да се нарече незадоволително. Значителна част от организационните лидери смятат, че не си струва да харчите пари за обучение на персонала, по -лесно е да наемете служител с необходимата квалификация. С този подход е трудно да се създаде основата на стабилна, просперираща фирма: сплотен, последователен екип от висококвалифицирани работници, ангажирани с фирмата. Предприятията често не поемат разходите за професионално развитие и обучение на персонала. В днешно време в управлението на персонала се използват почти изключително икономически методи. Материалните стимули (заплати, бонуси, споделяне на печалбата и т.н.) не винаги работят и организациите, които предпочитат да ги използват, не могат да бъдат устойчиви за дълго време. Управлението на човешките ресурси е ефективно само дотолкова, доколкото хората в организацията успешно използват своя потенциал за организиране на организационни цели.

По този начин предстои много работа, както за мениджърите, така и за персонала. За мениджърите това ще бъде на първо място заключението при изучаването на световния опит в управлението на персонала. Мнозина, които не знаят този опит, отхвърлят самата възможност да го използват, позовавайки се на уникалните особености на Русия. Съмнително е обаче, че западните експерти познават по -добре нашата страна, спецификата на страната и ценностите, които са присъщи на нашите организации. В света има два модела на управление: Западен (САЩ) и Източен (Япония). Взаимодействието и взаимопроникването на тези модели започнаха преди около четвърт век. Сега можем да говорим за някои универсални характеристики на модела за управление на персонала, които включват западни и източни елементи. Естествено, използването на определени методи на управление, независимо от техния произход, изисква промени, адаптиране към социално-икономическите и културните характеристики на страната.

Целта на написването на окончателната квалификационна работа е да се разработят препоръки за прилагане на чуждестранния опит в управлението на персонала в малко предприятие.

Основните задачи на работата:

1) изучаване на чуждестранен опит в управлението на персонала;

2) проучване на спецификата на руското управление на персонала;

) да анализира дейността на LLC "Млечни продукти" с цел оценка на състава на персонала;

4) оценява системата за управление на персонала в Dairy Products LLC;

Обект на изследването е дейността на OOO Dairy Products (Новосибирск).

Предмет на изследването е съставът и системата за управление на персонала на Dairy Products LLC.

Методологическа основа: произведения на водещи руски и чуждестранни автори като Ю. Н. Баришников, В. Р. Веснин, Н. А. Жданкина, Л. И. Лукичев, Н. П. Петров, Н. В. Самукина и др., Както и законодателни и регулаторни материали и документи.

Информационната база на изследването беше Хартата на млечните продукти LLC, балансът за 2008-2009 г. (формуляр № 1) на Млечни продукти LLC, отчетът за печалбата и загубата за 2008-2009 г. (формуляр № 2 от баланса ).

Окончателната квалификационна работа се състои от въведение, три глави, заключение, списък с източници и приложения.

Първата глава разглежда проблемите на руската система за управление на персонала, изследва теоретичните основи на японската система за управление на персонала, предоставя сравнителен анализ на японския и американския модел на управление на персонала, разглежда модифицирани модели на управление на персонала.

Във втората глава са дадени характеристиките на предприятието "Млечни продукти" LLC, разгледани са основните финансови показатели, характеризиращи финансовите и икономическите дейности на предприятието, извършен е анализ на състава на персонала на "Млечни продукти" LLC и е дадена оценка на персонала и системата за управление на персонала.

Заключението обобщава резултатите и прави изводи.

1. Чуждестранен опит в управлението на персонала

.1 Проблеми на развитието и формирането на системата за управление на персонала в Русия

Създаването на производство винаги е свързано с хората, работещи в предприятието. Правилните производствени принципи, оптималните системи и процедури играят важна роля. Индустриалният успех обаче зависи от индивидите, техните знания, компетентност, квалификация, дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми и възприемчивост към ученето.

В основата на концепцията за управление на персонала в една организация в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, които стоят пред организацията. Ситуацията, която се разви у нас, промяната в икономическата и политическата система едновременно носят както големи възможности, така и сериозни заплахи за всеки човек, внасят значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек.

Управлението на персонала в такава ситуация придобива особено значение и значение: то позволява да се обобщят и приложат цяла гама от въпроси на човешката адаптация към външните условия, като се вземе предвид личният фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

Управлението на персонала е процес на системно, систематично организирано управление, с цел както да се гарантира ефективното функциониране на оперативния процес, така и да се отговори на нуждите на персонала в тяхното професионално и личностно развитие.

Една от най -важните функции на службата за управление на персонала е организирането на процеса на обучение на персонала, повишаване на квалификацията му, активиране на човешкия ресурс. Всичко това се постига само с непрекъснато обучение на персонала, повишаване на тяхната квалификация и стратегическо определяне на професионалната ориентация на хората в момента и в това производство.

Но настоящата държавна политика в областта на човешките ресурси в Русия се оказа неефективна: професионалното училище е значително отслабено, няма система за развитие на персонал в предприятията, а предишните връзки между професионалното образование и професионалния труд са били унищожен. Пазарът на професии и пазарът на образователни услуги в Русия практически не са свързани.

Избраният път на прехода на Русия към пазара не оправдава надеждите, възложени на нея. Основните резултати от няколко години на провеждане на радикална икономическа реформа са повече от добре известни: спадът на производството, обедняването на хората; безработица, стачки, неблагоприятни демографски промени, особено в централните райони на Русия и др. Разкъсването на обичайните икономически връзки допълнително засилва проявата на всички горепосочени и други негативни процеси.

Еволюцията на системата за управление, която се оформи на първите етапи на икономическата реформа, се осъществява в специфичните условия на преходния период. Важните му характеристики са:

нестабилност на отношенията между предприятията и недостатъчна координация на тяхната дейност;

свобода на икономическа дейност поради съществуващата правна система;

нестабилност на регулаторната и икономическата политика.

Няма съмнение, че въпросът за таланти е стратегически както за големи, успешни, така и за малки фирми.

Пазарът на образователни услуги се оказа практически небалансиран с реалните нужди на пазара на квалифицираната работна ръка. Нивото на качество на служителите в предприятията е значително по -ниско от изискванията на международния пазар на труда.

Системата за управление на персонала в повечето предприятия не съответства на стратегията за пазарни реформи, което до голяма степен възпрепятства възможността за прилагане на програми за устойчиво стабилизиране, съживяване на производството и преструктуриране на икономиката, подобряване на качеството и конкурентоспособността на руските продукти.

Съществуващата практика на работа в областта на управлението на персонала не осигурява висококачествено обновяване на персонала, специалистите и мениджърите. Няма единна система за работа с персонал в предприятията, на първо място, система от научно обосновано изследване на способностите и наклонностите, професионално и повишаване на работата на служителите. Функциите за управление на персонала са разпръснати между различни служби, отдели и поделения на предприятието, по един или друг начин, участващи в решаването на кадрови проблеми. Липсата на необходимата координация не позволява ефективно управление на персонала.

Поради това, като правило, отделите за управление на персонала все още не са в състояние да поемат ролята на услуги, които биха предоставили например целия набор от мерки, които гарантират качеството на подбор и настаняване на персонал на всички нива.

Трябва също така да се отбележи ерозията на традиционните ценности, което води до сериозни нарушения на личните убеждения и ценности. Стресът, натискът и несигурността присъстват все повече в повечето форми на живот в организациите. Добавете към това липсата на информация в почти всички области на икономическия живот. В резултат на това възниква среда на несигурност, когато дейността на предприятията е насочена главно към ежедневното оцеляване.

Следователно при тези условия ефективното управление на предприятието и човешките ресурси става особено важно.

За да не се повтарят грешките от миналото, е много важно да се направят значителни корекции в икономическата стратегия за изпълнение на редица организационни и структурни решения. За да се отстранят подобни недостатъци, е необходимо планиране на развитието на персонала. На първо място, това е планиране на естественото движение на персонал - пенсиониране, уволнение поради заболяване, във връзка с обучение, военна служба и т.н. Това не е трудно да се направи, но е важно своевременно да се подготви еквивалентна замяна. Другото е по -трудно - да се засили потенциалът на екипа, да се повиши неговата конкурентоспособност.

На второ място, е необходимо да се обучават и значително да се подобрят квалификациите на ръководния орган в областта на управлението, маркетинга, иновациите, управлението на персонала и редица други дисциплини, като се вземат предвид спецификите на текущата икономическа ситуация и руския пазар. Формирането на индустрията за бизнес услуги трябва да се превърне в един от основните проблеми на структурната и инвестиционната политика. Наборът от програми, използвани в процеса на обучение и преквалификация на мениджъри, трябва да съответства на променените и повишени изисквания към мениджърите. Програмите трябва да ръководят мениджърите за оценка на ефективността на управлението и в резултат на това да повишат конкурентоспособността чрез максимално използване на човешките ресурси в работата си, за разлика от икономическия растеж, постигнат чрез допълнителни капиталови инвестиции.

Трето, важно е корпоративните цели и ценности да се възприемат от трудовия колектив като свои собствени. Следователно имаме нужда от тяхната пропаганда, постоянна работа с колектива. В същото време обективната оценка на работата на служителя и признаването на заслугите му от ръководството и колегите, както и възможността да прояви инициатива, действат като условие за възникване на интерес към делата на компанията.

Ако по-рано, в продължение на много години, абсолютното мнозинство от руските предприятия провеждаха политика на управление на персонала по добре дефинирана схема: избор на специалист от широк кръг търсещи работа, наемане на него, може би малък „допълнителен учител“ в място на работа и униформената му работа в полза на семейството му. предприятие. Сега тази схема изисква значителни корекции.

В периода на икономическа криза, в която съвременна Русия е от известно време, основната посока на работа с персонала трябва да се счита за развитие и основният акцент не върху материалните и парични стимули за служителите, а върху материалните, непаричните и нематериален.

Работата с персонал на съвременен динамично развиващ се пазар е един от ключовите фактори за повишаване на конкурентоспособността на бизнеса. Ефективността на работата на една организация се дължи не толкова на използването на една или друга система за управление, а на това как нейните елементи са адаптирани към производствените и пазарните условия, в които тя работи.

Изучаването и прилагането на ефективни методи за управление на персонала ще ни позволи качествено да подобрим организацията на работа на служителите и да ги обединим в единен екип.

1.2 Японски модел на управление на персонала

Има много модели на управление. Някои от тях се основават на приоритета на човешкия фактор и се различават значително един от друг. Основните им различия се крият в тълкуването на основните съществени характеристики на работниците, техните мотиви. трудова дейност, социално и производствено поведение.

Предвид огромния икономически успех на Япония и ролята, която играе в съвременния свят, японският модел на управление на човешките ресурси представлява най -голям интерес.

Концептуалните основи на традиционната японска система за управление на персонала се коренят в далечното минало, когато феодалните кланови семейства (т.е.) бяха първичните клетки на обществото. Главата на клана, бащата на семейството, притежаваше неразделна власт над всички останали членове, което определяше особената сила на вертикалните лични връзки на господство и подчинение и строга дисциплина в тази формация. Водачът на клана имаше задължението да защитава членовете си с всички възможни средства, особено при външна опасност. Той беше отговорен и за осигуряването на дългосрочното съществуване на клана.

Наличието на такава силна институция, която японският семеен клан беше до първите следвоенни години, и общото съгласие с правилата, които царуваха там, позволиха на японските предприемачи да ги прехвърлят в предприятия без особени затруднения. В производствената сфера тези принципи се тълкуват по следния начин: предприятието е „дом“, „едно семейство“, собственик на предприятието е „бащата“, наетият персонал е „деца“ с последващите норми на поведение на страните. Клановите заповеди също пораждат специални „семейни“ форми на организация на труда, които демонстрират изключителна жизненост. Жизнеността на традиционната система беше улеснена, наред с други неща, от строгото регулиране на междуличностните отношения в страната и груповата психология на японците.

Характеризирайки междуличностните отношения, можем да кажем, че моралните норми, насърчавани от религията, са били защитавани и възпитавани от вътрешната система на възпитание, образование, намерили потвърждение във всяка проява на обществения живот и мощна подкрепа от държавата, дълбоко вкоренена в съзнанието на хората. Тези норми са приели формата на морални и морално - етични закони, спазването на които не само е задължително, но се счита за единствената приемлива форма на индивидуално поведение.

Важно място сред тези норми заема принципът на добротата - благотворителност (той). „Единствените“ отношения възникват съвсем естествено, сами по себе си, в допълнение към волята и усилията на индивида в резултат на принадлежността му към група и осигуряват взаимността на задълженията. Индивид, заемащ по -висока степен в социалната йерархия, действа като благодетел, а тези по -долу в отговор на ползите, предоставени му, трябва да изпълняват определени задължения. Тези задължения са два вида: gimu - постоянен дълг, който съществува извън срокове (уважение, лоялност, преданост и т.н.), и giri - специфични задължения към благодетел, които трябва да бъдат изпълнени своевременно. Уважението към ангажиментите на gimu и giri несъмнено е важен фактор за сплотеността на японското общество, както на макро ниво (в цялата страна), така и на микро ниво (семейство, училище, бизнес).

Също толкова важен фактор за сближаването е груповата психология на японците. „Групизмът“ се основава на принципа на wa („мир и хармония“), който насърчава стриктното придържане към доброжелателните, коректно-учтиви отношения между членовете на групата. Придържането към този принцип е неразривно свързано с такива обичайни поведенчески нагласи за японците, като да останат верни на целите на групата, готовност да жертват собствената си полза, ориентация към постигане на компромис, нежно, но непреклонно отстояване на собственото си достойнство. Пълното участие на членовете на групата в нейните дела също е пряко свързано с групапизма.

Описвайки същността на това явление, известен японски авторитет в областта на трудовите отношения, професор Тадаши Ханами пише: служители... Последните изпитват силен стимул да се идентифицират с фирмата, която има характер на затворена социална група, аналогична на домакинството, чиито членове имат право на пълно емоционално участие в делата на групата като индивиди. Това е един от най -мощните стимули за работна мотивация.

Трябва обаче ясно да се осъзнае, че такова участие на нает персонал не е спонтанно явление. То не е възникнало само по себе си, а е естествено следствие от практиката на „доживотна заетост“, „заплащане според трудовия стаж“, както и от фирмената организация на синдикатите, т.е. специфична триада на организацията за управление на човешките ресурси на големи предприятия.

Първият компонент на триадата - доживотна заетост (shusin koyo) - е дефиниран по следния начин: „Строго погледнато, терминът„ заетост през целия живот “не е напълно правилен. По -точен термин би бил „заетост за цялата трудова кариера“. Съгласно системата за доживотна заетост, компания, която наема служител, се задължава да направи всичко по силите си, за да го запази, дори и по време на рецесия, и да осигури непрекъсната заетост до пенсиониране, освен при извънредни обстоятелства. Това задължение не е фиксирано в трудовите договори, а действа въз основа на мълчаливото съгласие на служителя и администрацията. "

Системата за "доживотна заетост" обхваща само мъже, постоянно заети в големи предприятия; само относително малка част от служителите.

Характеристики на втория компонент на гореспоменатата триада - заплащане по трудов стаж (nenko tingin): „Размерът на заплатите се определя в зависимост от трудовия стаж. Първоначалната заплата на служител се определя от неговата възраст и ниво на образование. По правило това плащане е сравнително ниско. Всяка година обаче тя се повишава в съответствие с установената скала. Този процес обикновено продължава, докато работникът е на около 55 години.

Както можете да видите, „заплащането по трудов стаж“ е неразривно свързано с „доживотна заетост“: служител може да очаква да получи солидна заплата главно с дълъг трудов стаж в едно и също предприятие.

И накрая, третият компонент са синдикалните синдикати (kigyo betsu rhodokumiai). Делът на такива профсъюзи, изградени не по производствения и отрасловия принцип, а по принципа „всяко предприятие има свой независим профсъюз“, съставлява почти 95% от синдикалните организации на страната и те се обединяват в своите е 91,1% от всички организирани работници.

Характерна особеност на японския модел е методът за групово вземане на решения. Този метод се нарича ритуал „рингси“ в Япония. Когато организират работа по вземане на важно решение, всички, които могат да бъдат засегнати от него, участват в подготовката му. Тази работа обикновено включва шестдесет до осемдесет души. Но предварително се създава група от трима души, която трябва да изслуша и да вземе предвид мнението на всички. Този процес продължава дълго и във всеки случай до момента, в който всички без изключение постигнат пълно съгласие. Японците изхождат от факта, че разбирането и съгласието с решение е по -важно от същността на самото решение, тъй като разликите във възможните варианти са много незначителни, което се дължи на общо съгласие в рамките на определена съзнателно формирана система от колективни ценности и цели.

Също така в японските фирми се разработват специални програми, според които се извършва задължителното и последователно назначаване на всеки от лидерите на различни позиции на приблизително едно и също ниво на управление. Основният акцент е върху обучението на всестранни лидери, които са способни да решат широк спектър от проблеми, пред които е изправена фирмата. По пътя се решава и друга важна задача - да се създаде система от неформални връзки между представители на различни ведомства. От всеки служител се изисква да участва в голямо разнообразие от функции, той ще бъде прехвърлен в други отдели на компанията, в клонове, разположени в други градове и държави.

И последната от най -характерните черти на японския модел на управление е фокусът върху качеството. Тя се превърна в някаква мания за японците. Водени от тази идея, те са постигнали за много кратък период от време най -високото качество в света за широка гама от продукти. Но за това беше необходимо не само да си поставим задачата да влезем на международния пазар с нашите стоки и успешно да се конкурираме на него, но и да постигнем изпълнението на най -трудното нещо - да организираме конкретна работа за подобряване на качеството в национален мащаб .

Японците вярват, че винаги е по -скъпо да се поправят дефекти, отколкото да се предотврати появата им. Следователно основният ръб на концепцията за качество е насочен към предотвратяване на дефекти, за предотвратяването им по време на производствения процес. Тук огромна роля беше отредена на работниците, които сами контролират качеството на своите продукти и носят пълна отговорност за това.

Уникалните механизми за прилагане на тази концепция на практика са така наречените кръгове за качество, в които участват почти всички работници на предприятието. Целта на "кръговете" е независимо формулиране и решаване на проблеми за подобряване на качеството на продуктите и подобряване на производствените технологии, разработване на изобретения, подобряване на сътрудничеството на труда и повишаване на производителността.

„Кръгът“, в който са поканени да участват както постоянни, така и временни работници, се ръководи от майстор. Неговата задача е да изучава различни производствени проблеми, пряко свързани с този сайт. Обикновено групата провежда едно до два часови срещи веднъж седмично, за да обсъди конкретен проект или конкретен проблем.

Японците организираха тази работа на най -сериозната и всеобхватна основа. Основните им подходи се основават на факта, че ръководството трябва да създаде благоприятни условия за работа на „кръговете“; дейностите на „кръговете“ са планирани по такъв начин, че положителното отношение към тях да се превърне в естествен резултат от участието в тяхната дейност. Целта на кръговете за качество надхвърля чисто икономическите. Той се състои и в решаването на още един проблем, може би много по -важна социално -психологическа задача - да даде възможност на всеки работник да засили чувството за принадлежност и интерес към обща кауза, да увеличи мотивацията на труда, да разшири хоризонта на дейността и да бъде не само работник, но и до известна степен планиращ, инженер и дори собственик и органична част от фирмата.

По -горе накратко очертахме най -големите и, изглежда, най -универсалните блокове на системата за управление на персонала в Япония. В допълнение, изследователите в японския мениджмънт са идентифицирали и други черти. Много от тях са с производствен или изясняващ характер и подчертават тесни специфични области на работа с персонала. Самите японци обаче, очевидно не случайно, обръщат специално внимание на детайлите, дреболиите, виждайки в тях нещо важно, без което цялата система престава да работи ефективно. Тези "подробности" включват: лоялност на служителите и тяхната идентификация с корпорацията; създаване на среда на доверие; постоянно присъствие на мениджмънт в производството; система за интензивна комуникация както на работното място, така и извън него; съвместна собственост на информация; висок морал на труда; спазване на „петте S“ - пет принципа на работа: Seiri (организация), Seiton (спретнатост), Seiso (чистота), Seiketsu (чистота) и Shitsuke (дисциплина); развита система от социални придобивки и услуги, предоставяни от компанията на нейните служители.

Обобщавайки, можем да кажем, че възможностите на японската система за управление на персонала се дължат на постоянна ротация, което допринася за разбирането от служителите на взаимовръзките на процесите в предприятието и тяхното място и роля в тях; годишно планиране и оценка на работата съвместно от мениджъра и подчинените, което позволява да се формира единна представа за целите на компанията и да се повиши ефективността на производственото взаимодействие.

1.3 Сравнение на американски и японски модели на управление

Не е необходимо американският модел на управление на човешките ресурси да бъде описан подробно. Американският модел на управление на персонала е исторически по -ранен и затова е най -известният и разпространен не само в САЩ, но и в други страхове по света. Няма смисъл специално да се фокусира вниманието върху него също така, тъй като според японците американското и японското управление е 90% често срещано или същото, тъй като съвременните японски методи за управление са заимствани главно от американци.

Японците спечелиха славата на „блестящи студенти“ и „ненадминати имитатори“, защото пробата, която вземат от другите, те така имплантират в истински национално-културен организъм, че тя става по-добра от оригинала. Подобренията, направени на пръв поглед, изглеждат незначителни, ако не просто нелогични и противоречащи на правилата за максимизиране на печалбата. И въпреки това подобрените елементи работят доста успешно.

Ако погледнете отблизо типичните контроли, използвани в САЩ и Япония, ще забележите значителна разлика и дори обратната посока в тях.

Сравнението трябва да започне с такъв елемент като „отношение към човешкия фактор“. Формално и неформално японското ръководство призна необходимостта да се обърне по -голямо внимание на човешкия фактор, служителя и да се създадат всички условия човек да работи с достойнство и да получава удовлетворение от работата. Мениджърите в Япония бързо научиха, че на настоящия етап от развитието на производството, постоянно високи печалби могат да бъдат получени само когато решите социални въпросина същото високо ниво, когато служителят развива и реализира в пълна степен своя човешки потенциал. И трябва да кажа, че в практически план те са направили в тази посока, може би повече от всеки друг в света.

Според американски изследователи в Съединените щати акцентът традиционно е бил върху развитието на технологиите, методите за автоматизация и управление и човешки факторостана на заден план като необходимо и неизбежно приложение. Стотици милиарди долари се отделят годишно за изследване на проблеми, свързани с научно -техническия прогрес, с развитието на материални фактори на производството и естествените науки. Средства се отделят и за сериозни икономически изследвания. Но със средствата за научно разбиране на мястото на човека в производството, за подобряване на управлението на персонала и подобряване на организацията на трудовата дейност на хората в трудовите колективи нещата са много по -скромни.

Сега американците все повече осъзнават, че основната причина за техния възможен успех в конкуренцията с тях е изместването на човека в центъра на вниманието и ефективното управление на персонала. Те вече са доказали, че могат да си поставят големи задачи и да ги решат сравнително бързо. Както обаче коментира един японски експерт, „американците са будни, но все още не са станали от леглото“.

Нека сравним подходите за управление на персонала в САЩ и Япония и да ги представим под формата на таблица (виж Приложение А).

Разбира се, данните, дадени в таблицата, не ви позволяват да разкриете всички тънкости на разликите, те са само посочени като такива. В същото време не бива да се дефинира например японският модел като съзнателно положителен и следователно безусловно приемлив, и американския модел съответно като отрицателен и неприемлив. Имайте предвид обаче, че всеки от тези модели е дал и произвежда желания ефект, ако се приложи в точното време, на правилното място, при правилните условия и от компетентни хора.

Например, абсолютно не всички американски компании използват американския модел в управлението на персонала. Има много предприятия, които използват само някои от неговите елементи или използват японския модел или някаква модификация на тези модели.

1.4 Модифицирани системи за управление на персонала

Би било голяма грешка, ако считаме японските и американските модели за формирани веднъж завинаги и не толерираме въвеждането на нови елементи, по -адекватни на нуждите на времето, в техния дизайн. Специалистите по мениджмънт вече са проучили достатъчно добре и американския, и японския модел, идентифицират положителните и отрицателните им страни. Много западни експерти не без основание смятат, че обективните промени в техническата и технологичната основа на производството, както и в социално-икономическата организация на обществото, изискват значителни промени в системата за управление на персонала. В същото време американският модел, който доскоро беше доминиращ на Запад, постепенно се развива поради включването в него, от една страна, на най -подходящите за Запада елементи на японския модел, а от друга ръка, от собствените си прогресивни разработки.

Япония, като вече утвърден и осезаем конкурент, принуди американците да интерпретират критично техния традиционен опит и да хвърлят нов поглед върху собствения си, но не широко присаден опит, самият опит, който беше възприет главно от японците и стана роден за тях, но всички все още остават непознати в родните стени. В тази връзка наблюденията и заключенията, направени от американските учени Т. Питърс и Р. Уотърман, въз основа на подробно проучване, проведено от американска консултантска фирма за мениджмънт за 62 големи американски корпорации, които според най -строгите критерии могат да бъдат класифицирани като примерни, са много интересни. Според авторите, може доста ясно да се идентифицират осем характерни принципа на доброто управление, които притежават примерните американски компании и съответно по -голямата част от другите фирми не притежават:

) фокусиране върху действията, върху реални стъпки за постигане на успех; предразположение към постижения и иновации, запазване на "скоростта на краката";

) постоянно да бъдем изправени пред потребителя, да задоволяваме неговите нужди и да предвиждаме неговите желания, да се учим от потребителите и да черпим идеи от тях;

) подкрепа за независимостта и предприемачеството, насърчаване на ентусиастите;

) разглеждане на хората като основен източник на повишаване на производителността на труда и ефективността на производството;

) връзка с живота, ценностно ориентиране;

) ангажираност към работата си, ограничаване на дейностите ви само до това, което най -добре притежавате;

) проста форма и скромен управленски персонал;

) свобода на действие и твърдост едновременно, съвместно съществуване на фанатична централизация в управлението по отношение на няколко основни ценности и максимална автономия до семинари и работни групи.

Тези принципи, заедно със схемата за управление „седем Cs“, разработена от същите автори (седем взаимосвързани променливи на блоковете - Споделени ценности, Структура, Стратегия, Сума от умения, Състав на служителите, Стил на управление, Системи и процедури), които гарантират ефективността на управлението на компанията, стана по същество заповедите на успешен предприемач. Те кратко описват както стратегията, така и тактиката на управление на примерна фирма. Днес този модел е широко известен в света не само сред теоретиците на мениджмънта, но и сред практикуващите.

Модифицираните модели, формирани на американска основа и в американски условия, но съдържащи много характерни черти на японското управление, започнаха да се наричат ​​„Z“ система за управление тип, а съответната система от принципи - „Z“ теория. Тези термини бяха въведени в научна и практическа употреба от Уилям Г. Оучи, който публикува книгата си „Теория Z“, в която се опита да убеди в благоприятната симбиоза на американския и японския модел и необходимостта да подкрепи и стимулира силно тази тенденция в развитието на системата за управление на персонала в САЩ.

От особен интерес за нас е моделът, разработен и използван в продължение на много години от американската корпорация "IB-Em". И въпросът не е само във факта, че IBM се възползва максимално от това, което съставлява арсенала на теорията „Z“ и японската система за управление, но и във факта, че моделът на IBM съдържа и много оригинални елементи се прилагат успешно, че правят тази корпорация напълно различна от западните и японските компании. IBM не се вписва в каноните на рационалното управление по много начини и въпреки това през годините постоянно постига много вдъхновяващи резултати.

Същността на модела на управление, приложен в IBM, се състои от 20 принципа („Принципи I”), които са разделени на две относително равни части. Първата част се стреми в максимална степен към "теорията Z" и включва следните 10 принципа:

) силни убеждения, водещи до поставянето на общи цели и дълбоко споделени както от мениджърите, така и от служителите;

) етични ценности, споделяни от служителите;

) политика на пълна заетост („доживотна заетост“);

) обогатяване на работата, увеличаване на разнообразието на работата;

) лично стимулиране на труда;

) планиране и поддържане на неспециализирани кариери;

) лично участие във вземането на решения;

) преобладаването на неявния контрол, т.е. въз основа на количествени показатели и рационално мислене;

) възпитаване и развитие на силна корпоративна култура;

) цялостен подход към служителя; признаване на приоритета за задоволяване нуждите на служителите.

Втората група принципи, прилагана изключително към IBM, има за цел да насърчи анархията на индивидуализма като начин за противодействие на възникващите бюрократични тенденции и патернализма. Тази група включва следните 10 „най -добри принципа“:

) силна (официално прокламирана и постоянно подкрепяна) вяра в индивидуализма („уважение към човек преди всичко“);

) политика за персонала, която позволява това убеждение да се приложи на практика;

) единен статут за всички работници, същите демократични условия, при които отношенията между работниците не могат да се основават на потискане на едно лице от друго;

) наемане на висококвалифицирани специалисти;

) разширено професионално обучение на всички служители и особено на топ мениджърите;

) максимално делегиране на правомощия и отговорност на най -ниските нива на изпълнители;

) умишлено ограничаване на дейностите на директните ръководители (с цел премахване на административните правомощия от тях и прехвърлянето им надолу, така че те да не управляват авторитета на длъжността, авторитета на неформалния лидер);

) насърчаване на разногласия и разногласия;

) насърчаване на широки хоризонтални връзки;

) институционализиране на промените. Постоянно прилагане на промените, продиктувани от живота и позволяващи да се борят срещу осификацията и бюрокрацията. Промяна на управленските структури, придавайки им гъвкавост, мобилност и форми, адекватни на промените във външните условия.

По този начин горните принципи дават възможност да се прецени същността и движещите се пружини на системата за управление, както и да се добие представа за възможна и много вероятна посока на развитие както на чуждестранни, така и на вътрешни практики за управление на персонала на предприятие и организация.

2. Анализ на системата за управление на персонала на Dairy Products LLC

.1 Организационни и икономически характеристики на Dairy Products LLC

Дружество с ограничена отговорност „Млечни продукти“, наричано по -долу „Дружеството“, е създадено въз основа на Гражданския кодекс на Руската федерация и Федералния закон на Руската федерация „За дружествата с ограничена отговорност“.

Местоположение на постоянния изпълнителен орган на Дружеството, чрез който се осъществява комуникация с Дружеството: Руска федерация, 630501, Новосибирска област, Новосибирска област, населено място Краснообск, ГНУ СибНИИЗХИМ СО РААС.

Обществото е създадено, за да задоволи нуждите на руската икономика и населението от продукти, работи, услуги, да осигури заетост на населението в обществено полезен труд и да реализира печалба.

Дружеството има право да сключва договори от свое име, да придобива имуществени и лични неимуществени права и да носи задължения, да бъде ищец и ответник в съда.

Дружеството има независим баланс, сетълмент и други банкови сметки. Дружеството има кръгъл печат, съдържащ пълното му фирмено наименование на руски език и указание за местоположението на Дружеството. Дружеството има право да има печати и бланки със собствено наименование на компанията, собствено лого, както и търговски марки и други средства за индивидуализация, регистрирани по предписания начин.

Дружеството има право да формира резервни и други фондове. Резервният фонд се формира в размер най -малко 15% от уставния капитал на Дружеството. Формирането на резервния фонд се извършва чрез годишни удръжки, докато фондът достигне установения размер, но не по -малко от 5% от нетната печалба.

В своята дейност Дружеството се ръководи от действащото законодателство и настоящия Устав.

Уставният капитал на Дружеството се формира в размер на 10 000 рубли. Имуществото на дружеството се състои от дълготрайни активи и оборотни активи, чиято стойност е отразена в независим баланс.

Висшият ръководен орган на Дружеството е Общото събрание на членовете на Дружеството, което се състои от Членовете на Дружеството. Всеки член на Дружеството има на Общото събрание на членовете на Дружеството броя гласове пропорционално на своя дял в уставния капитал на Дружеството. Решенията на събранието се вземат с открито гласуване. Редовно общо събрание на членовете на Дружеството се свиква поне веднъж годишно. Общото събрание на участниците, на което се одобряват годишните резултати от дейността на Дружеството, се провежда не по -рано от два месеца и не по -късно от четири месеца след края на финансовата година.

Участник в дружество с ограничена отговорност има право свободно да отчуждава своя дял или част от него на всеки друг участник. Такива действия по отношение на трети страни обаче са ограничени от правото на преференциално придобиване от други членове на дружеството и дори могат да бъдат забранени от Хартата.

Член на обществото може да се оттегли от него по всяко време, независимо от съгласието на други членове. В този случай трябва да му бъде платена стойността на част от имота, съответстваща на дела му в уставния капитал.

Дружеството може доброволно да се реорганизира по предвидения от закона начин. Реорганизацията на Дружеството може да се извърши под формата на сливане, придобиване, разделяне, отделяне и преобразуване. В случай на реорганизация се правят съответни промени в Устава на Дружеството.

Основната дейност на Млечни продукти LLC е производство и продажба на мазнини и маслени продукти, а именно намазки. Намазването е емулсионен мастен продукт с обща масова масова част от 39% до 95% включително. За разлика от маргарина, намазката трябва да има пластмасова, лесно намазваща се консистенция. За разлика от маслото, намазките съдържат естествени или хидрогенирани растителни масла в различни пропорции заедно с млечна мазнина. Намазките се препоръчват предимно за диетично и превантивно хранене. В края на краищата този продукт има балансиран състав; освен млечни мазнини, включва и растителни мазнини, а те включват полиненаситени мастни киселини (линолова, линоленова, арахидна), които имат благоприятен ефект върху тялото ни. Освен това намазките се използват в кулинарната и хлебопекарната индустрия.

За потребителя, когато го купуват, два критерия са решаващи. Първият е цената. Той е много по -нисък от маслото. Второто е качество: подобрен състав, комбинация, широк диапазон на съдържание на мазнини (включително ниско съдържание на мазнини), оптимален срок на годност в сравнение с маслото.

Основните видове продукти:

Растително-маслена намазка "Славянски";

зеленчуково-кремаво намазване "Старокрестянски";

кремаво зеленчуково намазване "Селянин";

кремообразна зеленчукова намазка "Шоколад".

Компанията притежава оборудване, а именно две съвременни технологични производствени линии за производство на намазка в монолити в кутии с тегло 20 кг, 10 кг и линия за пълнене. Това оборудване се намира на отдадени под наем площи, поради което в бъдеще се планира изграждането на собствен завод. За това беше закупена земя за дългосрочен наем, започнаха всички комуникации и паралелно проектът се координира.

Организацията притежава също материално -технически складове, където се съхраняват масло, мляко на прах и други материални стойности, необходими за производството на намазка, както и хладилници за съхранение и замразяване на готови продукти.

Всички произведени продукти са сертифицирани.

LLC "Млечни продукти" "работи на пазара на мазнини и маслени продукти от около четири години. През това време компанията е завладяла определена част от пазара от Сибир до Далечния изток. Клиентите на Dairy Products LLC са големи компании на едро, производствени компании и малки търговци на едро. Компанията вече има свой утвърден имидж и репутация на пазара на мазнини и маслени продукти.

Системата от цели на фирмата може да бъде определена, както следва:

производство и въвеждане на пазара на висококачествени продукти;

увеличаване на пазарния дял и заемане на лидерска позиция в него;

непрекъснато подобряване на качеството на продуктите и качеството на обслужване на клиентите.

Пазарът на тези произведени продукти е сезонен, тъй като до голяма степен зависи от температурния режим и условията на съхранение, пикът на продажбите пада в периода от август до май. Конкурентната ситуация е приблизително еднаква, същите производители работят на пазара, които заемат по -голям или по -малък дял в различни сегменти. Dairy Products LLC извършва систематичен анализ на дейностите на конкурентите в Новосибирския регион. Анализът разглежда политиката на асортимента, нивото на потребителското търсене, ценовата политика, вида и качеството на продуктите на конкурентните фирми.

LLC "Млечни продукти" е производствена компания, поради което всичките му продукти идват до крайния потребител чрез купувач на едро (посредник). Изборът на стратегия за работа с посредници понякога се нарича още „вертикален маркетинг“. Тук се използва обходна стратегия - производителят умишлено се отказва от всякакви споразумения с дистрибутори. Няма търкания и конфликти, както в стратегията за сътрудничество, така че производителят има многобройни шансове (в смисъл на положителни аспекти), тъй като например той може да контролира целия набор от маркетингови инструменти на всеки етап от маршрута на продажбите.

Нека анализираме финансовото състояние на компанията и способността й да финансира дейността си.

Платежоспособността на предприятието се характеризира със степента на ликвидност и показва финансовите възможности на организацията да изплати изцяло задълженията си с падежа на дълга (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Коефициенти на ликвидност за 2009 г.

Както се вижда от таблицата в началото, стойността на коефициента на текуща ликвидност далеч не е в границите, но в края на текущия период коефициентът на ликвидност стана 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Финансовата стабилност е отражение на стабилно превишаване на приходите над разходите, осигурява свободно маневриране на средствата на предприятието и чрез тяхното ефективно използване допринася за непрекъснатия процес на производство и продажба на продукти (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Съотношения на финансова стабилност и платежоспособност за 2008-2009 г.

управленски персонал, модифициран в чужбина

Въз основа на данните в таблицата можем да кажем, че делът на дълготрайните активи на компанията в дълготрайните активи е намалял, което се дължи на намаляване на дългосрочните финансови инвестиции. Намаляването на дела на мобилните активи може да се опише като негативна тенденция. Коефициентът на стойността на недвижимия имот е в допустими граници (повече от 0,5), което означава приемлива степен на осигуреност на предприятието със средства за производство. Дружеството има липса на собствен капитал. Коефициент на собствен оборотен капитал в началото (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

През отчетния период се наблюдава увеличение на коефициента на финансова стабилност (от 0,136 на 0,457), но коефициентът все още не е в рамките на ³3 поради голямото увеличение на дължимите кредити и отразява нарастването на степента на зависимост на предприятието върху негативните фактори с краткосрочно въздействие.

През отчетния период се наблюдава намаляване на коефициента на маневреност от 0,698 на 0,410 поради намаляване на собствения му оборотен капитал, което характеризира негативно предприятието. Индексът на дълготрайните активи се стреми към един (0.648), поради което предприятията на LLC "Млечни продукти" могат да бъдат препоръчани да отпускат дългосрочни заеми за формиране на дълготрайни активи, за да освободят част от собствения си капитал, за да увеличат размера на мобилни активи.

Намаляването на коефициента на собствения капитал показва увеличаване на привличането на привлечени средства. Увеличението на коефициента на финансова зависимост характеризира компанията не към по -добро (0,843). Увеличаването на този коефициент показва увеличаване на риска от фалит и поражда потенциалната опасност от недостиг на средства в предприятието.

Рентабилността на продукта показва колко печалба се отчита за единица продаден продукт. Ръстът на този показател е следствие от повишаване на цените с постоянни разходи за производството на продадени продукти (работи, услуги) или намаляване на производствените разходи при постоянни цени, тоест намаляване на търсенето на продуктите на компанията, като както и по -бързото покачване на цените от разходите (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Коефициенти на рентабилност за 2009 г.

Общият коефициент на рентабилност е 0,163 през отчетния период, което означава, че всяка рубла от продажби носи 0,163 копейки балансова печалба. Рентабилността на продукта също намалява през периода. Възвръщаемостта на собствения капитал в сравнение с началото на периода е 0.284 и е увеличена с 0.052. Това се дължи на увеличаване на рентабилността на продажбите и скоростта на оборота на активите.

След финансовия анализ на компанията "Млечни продукти" можем да кажем, че компанията не е абсолютно ликвидна, в края на отчетния период коефициентът на абсолютна ликвидност е намалял. Като цяло има задоволително състояние на показателите за ликвидност на предприятието, т.е. финансовото положение на предприятието може да се счита за доста стабилно. Като цяло има тенденция за увеличаване на финансовата стабилност на предприятието през отчетния период. Предприятието обаче трябва да търси допълнителни източници на финансиране в близко бъдеще.

За да се оптимизира функционирането на предприятието, да се повиши неговата ефективност и съответно платежоспособността и ликвидността, е необходимо да се обърне внимание на разработването на нови видове продукти, като се вземат предвид изискванията на пазара на потребление.

2.2 Анализ на количествения и качествения състав на персонала на Млечни продукти LLC

Системата за управление на персонала е незаменим компонент от управлението и развитието на всяка организация, тя е обективна, възниква с появата на самата организация и не зависи от нечия воля.

Ще започнем изследването на системата за управление на персонала с оценка на персонала на организацията, тъй като това е вътрешен фактор и до голяма степен определя позицията на предприятието на пазара.

С развитието на науката и технологиите настъпват промени и в технологията на въздействие върху субекта на труда и това променя съдържанието на трудовата дейност, поставя високи изисквания към състава и качеството на работната сила. Има нужда от висок професионализъм, многофункционално използване на нарастващ брой работници и премахване на икономическата неграмотност.

Въз основа на изчисленията на изискванията за персонал, таблицата за персонала се съставя в Dairy Products LLC. Той включва: списък на структурните подразделения на организацията, длъжности, както и данни за броя на звената на персонала, заплатите за всяка длъжност, надбавките и месечните заплати. За таблицата с персонала е предоставен стандартен формуляр - формуляр No Т -3 (виж Приложение Б).

Таблицата за персонала в LLC Dairy Products се изготвя от счетоводител и се координира с мениджъра, който я одобрява (виж Приложение Б).

Кадровата политика се изготвя и регулира от Колективния договор, Стандартите на предприятията, Правилника и други нормативни документи. Организацията е одобрила вътрешните трудови разпоредби за служителите на организацията.

Вътрешните трудови разпоредби са местен регулаторен акт на организация, който урежда, в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация и други федерални закони, процедурата за приемане и уволнение на служители, основните права, задължения и отговорности на страните по наемане на работа договор, работно време, почивка, мерки за стимулиране, прилагани към служителите, и санкции, както и други въпроси за регулиране на трудовите отношения с този работодател.

Всички служители на Dairy Products LLC сключват трудов договор при наемане. Трудовият договор като трудов договор е юридически факт, който поражда трудово правоотношение.

По трудов договор служителят е длъжен да изпълнява всякакви задачи на работодателя в рамките на договорената специалност (квалификация, длъжност), т.е. извършват напълно определени операции, функции и др.

Трудов договор - споразумение между работодателя и служителя, в съответствие с което работодателят се задължава да осигури на служителя работа за определена трудова функция, за да осигури условията на труд, предвидени от трудовото законодателство и други нормативни правни актове, съдържащи норми на трудовото право , колективни договори, договори, местни разпоредби и с това споразумение своевременно и изцяло да изплаща заплати на служителя, а служителят се задължава лично да изпълнява работната функция, посочена в този договор, да спазва вътрешните трудови разпоредби, действащи за това работодател.

Организационната структура на персонала е представена в Приложение D. Броят на персонала на LLC "Млечни продукти" е 35 души. Динамика на числеността на персонала за периода 2007-2010г е представен на фигура 2.1.

Фигура 2.1 - Динамика на броя на персонала на LLC "Млечни продукти" за 2007-2010 г.

Така за 4 години средният брой на служителите се увеличи с 15 души, ръстът беше 72%. Трябва да се отбележи, че нарастването на броя на заетите е един от косвените показатели за развитие на производството и растежа на предприятията.

Текучеството на персонала е 2% (съотношението на броя на уволнените служители по тяхна собствена воля и за нарушаване на трудовата дисциплина към средния брой служители), което показва здравословен социално-психологически климат и благоприятни условия на труд, създадени от ръководството за персонала на организацията .

Нека анализираме персонала на служителите по пол (Фигура 2.2).

Фигура 2.2 - Полов състав на служителите на Млечни продукти LLC за 2009-2010 г.

Както се вижда от фигурата, броят на мъжете в организацията надвишава броя на жените, което се дължи на спецификата на дейността. През 2010 г. делът на жените, работещи в организацията, се увеличава с 1 човек и възлиза на 20% от общия персонал.

Фигура 2.3 - Възрастова структура на персонала на LLC Млечни продукти за 2010 г.

Така в организацията средната възраст на служителите е 36-60 години.

Фигура 2.4 - Персонална структура на LLC "Млечни продукти" по трудов стаж за 2010 г.

Фигурата показва данни, характеризиращи динамиката на броя на служителите по трудов стаж. Нивото на млади специалисти с трудов стаж под 5 години е 14,2% от общия брой на служителите, специалисти с трудов стаж от 5 до 10 години е около 40%, а най -големият дял от 45,7% се пада на работници, чийто трудов стаж в това предприятие е над 10 години.

Показателите за стопанска ефективност се определят от редица качествени показатели, характеризиращи човешките ресурси, сред които най -важни са нивото на образование и професионалния опит на служителите.

За да анализираме персонала на компанията с персонал с висше и средно специализирано образование, нека разгледаме състава на персонала по образователно ниво (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ на състава на персонала на организацията по образователно ниво за периода 2008-2010 г.

Таблицата показва, че нивото на образование в организацията е нараснало поради увеличаване на дела на служителите с висше образование. Като цяло квалификационната структура на служителите на Млечни продукти LLC съответства на изискванията за работа и отговорностите на персонала на търговско дружество. В същото време директорът има висше икономическо и юридическо образование, заместник -директор - по икономика, счетоводител - по икономика.

По този начин кадровият потенциал на Dairy Products LLC е доста разнообразен. Персоналът е стабилен, текучеството на персонала е ниско, което означава, че компанията е създала всички необходими условия за нормалната работа на персонала. Също така, положителните черти включват увеличаване на дела на работниците с висше образование и разпространението на работници с дълъг трудов стаж.

2.3 Анализ на системата за управление на персонала и оценка на персонала в LLC "Млечни продукти"

Ядрото на всяка организация са хората, които работят в нея и които трябва да бъдат управлявани. Системата за управление на персонала е много гъвкава и многостранна, включва всички аспекти на взаимодействието на служителите с организацията. Ефективността на системата за управление на персонала на организацията е система от показатели, отразяващи съотношението на разходите и ползите спрямо интересите на нейните участници. Тя се изразява в постигането на максимален ефект с минималните разходи за трудови ресурси и се измерва като съотношение на резултата към цената на живия труд във всички области на организацията.

В Dairy Products LLC няма квалифициран HR мениджър, така че кадровата политика не се формира по никакъв начин. Работният процес на персонала, заплатите и записването на времето се извършват от счетоводния отдел, подбор на персонал - от ръководителя на предприятието.

Понастоящем съществува следната процедура за формиране на персонал: директор наема заместник -директор, търговски директор, главен счетоводител, директор на производството, технолог, управител на склад, а след това висшето ръководство сами подбират помощници.

Набирането на персонал в Dairy Products LLC се извършва от външни и вътрешни източници. Външните инструменти за подбор на персонал включват: публикуване на реклами във вестници. Често срещан метод е и да помолите служителите си да препоръчат работа на техните приятели или познати.

Наемането на работа в Dairy Products LLC е поредица от действия, насочени към привличане на кандидати с качествата, необходими за постигане на целите, поставени от организацията.

В повечето случаи лицето, което е най -квалифицирано да изпълнява действителната работа, се избира за свободно място. От най -широко използваните методи за събиране на информация, необходими за вземане на решение за подбор, се използват интервю и тестване.

Интервю в Dairy Products LLC е най -широко използваният метод за набиране на персонал. Дори работниците, които не са мениджъри, рядко се наемат без поне едно интервю.

Предварителното интервю с кандидатите се провежда от ресорния ръководител. В същото време той прилага общите правила на разговора, насочени към изясняване на образованието на кандидата, оценка на външния му вид и определяне на личните качества.

По време на интервюто се обменя информация, обикновено под формата на въпроси и отговори. Има различни грешки, които намаляват ефективността на интервютата. Честа грешка е тенденцията да се правят изводи за кандидата при първото впечатление, от първите минути на разговора. Освен това има случаи, когато интервюиращият основава мнението си на впечатлението за това как човек изглежда, сяда на стол, поддържа зрителен контакт и въз основа на тези впечатления оценява кандидата за позицията.

Когато кандидатства за работа, кандидатът е помолен да предостави обратна връзка от предишни началници и други подобни документи. Ако бившите работодатели предоставят само обща минимална информация, тогава използването на препоръчителни писма е малко. Ако има нужда от проверка на основната информация, по -приемлива алтернатива на писмо може да бъде обаждане до предишния шеф, за да се обменят мнения или да се открият въпроси, които представляват интерес. Най -често проверяваните елементи са последното място на работа и образование.

Наемането завършва с подписването на трудов договор с кандидата.

По този начин основната задача на LLC Dairy Products при наемане на персонал е да отговори на търсенето на служители в качествен смисъл. Качеството на персонала в условията на пазарна конкуренция е основният фактор, определящ оцеляването и икономическото положение на една организация.

Вътре в организацията служителят преминава през процеса на формиране на определени качества, усвояване на организационни норми, традиции на взаимодействие и т.н. В същото време взаимодействието в организацията може да бъде ефективно насочено към решаване на определени проблеми само с непрекъсната оценка на хората, ангажирани с тези задачи.

Извършването на оценка дава възможност да се идентифицират характеристиките на служител като част от човешкия капитал на една организация и да се познават по -добре онези качества, които ще позволят да се използва най -ефективно.

Тази оценка се прави почти винаги, въпреки факта, че Dairy Products LLC не е установила никакви официални процедури за нея. Самото продължение на работата на човек в организацията и изплащането на заплати към него до известна степен се счита за резултат от неговата оценка от организацията.

Няма ясни критерии за подбор и оценка на кандидатите в Dairy Products LLC.

Обучението на персонала в дадена организация се извършва в два основни случая: когато човек влезе в организацията и когато е назначен на нова длъжност.

За да се оцени персоналът и да се оцени нивото на сложност на работните взаимоотношения, очакванията на екипа от ръководството на предприятието, да се идентифицират основните нужди от промени, бяха проучени мненията на служителите на организацията и резултатите от въпросникът беше сравнен със собствените им визуални впечатления. Практиката за изучаване на мненията на работния колектив се основаваше на въпросници и частични интервюта. Интервютата бяха проведени в неформална обстановка със служители на различни нива (висше, средно и масово) и професии. В процеса на изучаване на мненията на служителите бяха установени редица съществени недостатъци в работата на организацията.

За оценка на персонала беше използвана цялостна оценка.

Целта на матричната оценка е да се идентифицират силните и слабите страни в компетентностите на служителите.

Профилът на компетентност на служител е основа за индивидуалната работа на мениджър и отдел „Човешки ресурси“, за стимулиране на вътрешни и външни мотиви, саморазвитие, изпълнение на качествени програми и ефективност на работата.

Профилът на компетентност на длъжността е основа за подбор на персонал, работа по управление на персонала, за длъжностни характеристики, сертифициране, планове за развитие, програми за стимулиране, лични работни планове.

Профилните показатели се оценяват по петобална скала.

Систематичната оценка е, че проучването позволява едновременно да се оцени съответствието на служителите по отношение на ефективността на работата и тяхното класиране, ориентация към текущи и бъдещи производствени задачи, професионализъм, стил на работа и социални отношения.

Матрична методология за оценка.

От целия списък с критерии за оценка, в който може да има десетки длъжности, експертно от ръководителите на функционални и ресорни отдели, са подчертани най -значимите критерии, които разкриват професионални изисквания за даден характер на работата, спешни задачи за служителите, продиктувани от текущи и бъдещи производствени дейности, както и лични характеристики на служителите и техния стил на работа. Разбира се, разработването на обективни и релевантни показатели е сериозен въпрос за прилагането на цялостна оценка. Но се изплаща добре.

Тези критерии, чийто брой трябва да бъде оптимален, а не безкраен, се намират в матричната таблица, където критериите са разположени от едната страна, а имената на членовете на екипа от другата страна. Всеки служител дава своите оценки на колегите си. В резултат на това се получават оценки за всеки служител според съответните критерии в определен час и в определен екип.

Стойността на този метод се крие във факта, че с негова помощ корпоративните ценности, професионалните изисквания и личните характеристики на служителите са наистина интегрирани. В допълнение, това позволява на ръководителя на звеното да влияе върху формирането на екипа в необходимите области, както и гъвкаво да променя (актуализира) тези области в зависимост от състоянието на нещата и променящите се задачи за звеното.

Таблица 2.5 показва избраните критерии.

Таблица 2.5 - Списък на критериите за оценка на персонала

Този списък е разпространен сред служителите на Dairy Products LLC, а резултатите от проучването са представени в Приложение D.

Така най -високият показател се характеризира с критерия „професионални отношения“, най -ниският - „бъдещи изисквания“.

Също така беше разработен въпросник за оценка на професионалните качества на служителите. Работниците бяха помолени да оценят избраните критерии по десетобална скала (виж Приложение Д).

Средните резултати, получени в резултат на проучването, са представени в таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Резултатите от оценката на професионалните качества на персонала

Критерии, получили най -високи оценки: здраве и физическо развитие, яснота на изразяване, култура на речта, способност за установяване и поддържане на силна служба и бизнес отношения с шефа / подчинените. Персоналът се характеризира с добри показатели за здраве и физическо развитие, широка способност за установяване и поддържане на силни услуги и бизнес отношения с шефа и / или подчинените; яснотата на изразяване на мислите, културата на речта е съвсем очевидна.

Критерии, получили най -ниски оценки: трудов опит и практически познания за заеманата длъжност, ниво на професионална компетентност (личен професионализъм), инициативност и находчивост, желание за иновации.

Това показва, че опитът и практическите знания на персонала не са много големи, инициативността и находчивостта не винаги се проявяват достатъчно, както и задоволително ниво на професионална компетентност (личен професионализъм).

Знанията и практическите умения на персонала са задоволителни, нивото на организационни умения и умения е задоволително, но може да се отбележи, че има тенденция за повишаване ефективността на резултатите от професионалната дейност с натрупването на опит, както и желание за подобряване на професионалните знания.

Така в резултат на анализа на функционирането на системата за управление на персонала и нейното развитие, както и оценката на персонала в Млечни продукти LLC бяха идентифицирани следните проблеми:

липса на обслужване на персонала като такова;

търсенето и подборът на служители се извършва не в съответствие със стратегията за управление на персонала или политиката на персонала, а при възникване на „горяща“ вакантна длъжност;

няма развитие на персонала, но може да се отбележи желанието на служителите за професионален и кариерен растеж;

професионална адаптация на персонала се осъществява "по пътя", без достатъчна организационна и методическа подкрепа;

липса на "пропаганда" на промени и нова визия на бъдещите перспективи от страна на служителите;

липса на стратегии за развитие и обучение на персонала.

Посочените проблеми показват необходимостта от подобряване на системата за управление на персонала в организацията и ако ръководството на организацията обърне дължимото внимание на този проблем, тогава компанията има всички шансове за по -нататъшно успешно развитие.

3. Възможността за прилагане на чуждестранен опит в управлението на персонала в LLC "Млечни продукти"

1 Области за подобряване на системата за управление на персонала, като се вземе предвид японският опит в Dairy Products LLC

Основната цел на управлението на персонала е да осигури ефективна организация на човешките ресурси в рамките на организацията и формиране на личност с висока отговорност, колективна психология, висока квалификация и развито чувство за съсобственик на предприятието.

Целите за човешки ресурси ще бъдат постигнати само ако ръководството вижда човешките ресурси на предприятието като ключ към неговата ефективност. За да постигне това, ръководството трябва да осигури развитието на професионален персонал като съществено условие, чието изпълнение е невъзможно без внимателно планиране, старателна работа и оценка.

Въз основа на горното, положителен резултат от въвеждането на всякакви чужди методи за управление, включително японски, е възможен само ако те могат да бъдат напълно адаптирани към руската икономическа култура. Може би японският стил на управление или поне основните му характеристики са идеологически близки до руския. За Русия, която е почти една трета от страната на Далечния Изток, това предположение не изглежда изненадващо.

Японската система за управление, според много изследователи, позволява най -пълното използване на знанията и уменията на служителите за постигане на целите на предприятието. Напоследък все по -голям брой американски предприятия въвеждат техники и методи на японския модел на управление, които позволяват създаването на условия за по -продуктивна работа на служителите. Вероятно за най -ефективното управление на руските предприятия е целесъобразно и достъпно да се интегрират най -добрите постижения както на западния, така и на японския мениджмънт, съчетавайки ги оптимално.

Така че въвеждането на кои елементи от японската система за управление на Dairy Products LLC би могло да определи тяхното ефективно функциониране?

Осигуряването на комфорта на членовете на обществото и задоволяването на индивидуалните нужди са признати за основни задачи на бизнеса и правителството в Япония. Конкурентоспособността, справедливостта и справедливостта се определят като равни и еднакво важни критерии за социален успех. Не по -малко важни критерии са вътрешната солидарност на членовете на общества от всички нива, липсата на завист и инвестиции в бъдещото поколение. Съвременните цели обикновено се декларират като създаване на богато общество и благоприятна помощ за световната общност.

От първостепенно значение за реализирането на горните цели е необходимостта да се обърне внимание на развитието на човешките ресурси. Хората се разглеждат като основен конкурентен актив на всяка организация. Човешките ресурси трябва да се развиват, за да се постигнат стратегически цели, а не да се разруши съществуващата хармония и да се предотврати дисхармонията в бъдеще.

В тази връзка е необходимо да се направят някои промени в системата за управление на персонала и да се разработят мерки, свързани с подобряването на новата система за управление на персонала на Млечни продукти LLC и те могат да бъдат представени в следната последователност.

За лидер трябва да започнете работа с сплотеността на вашия екип, за това трябва да разработите стратегия за дейностите на организацията и да я донесете до всички служители на организацията без изключение. Много е полезно, колкото е възможно повече служители да участват в разработването на стратегията, гласът на всеки трябва да бъде чут.

Втората важна стъпка трябва да бъде обсъждането на приетата стратегия в работния колектив.

Изключително важно е да се формира ясна и точна визия за това как тази стратегия ще бъде приложена в определен отдел или бригада във всяко структурно звено на Млечни продукти LLC. На този етап е необходимо да се обсъди със служителите модела на поведение на служителя на това звено, да се обсъдят критериите за оценка на работата. Лидерът трябва да се увери, че всички служители в неговия отдел разбират своите задачи и какво поведение ръководството на компанията очаква от тях.

Ето защо третата стъпка трябва да бъдат индивидуални интервюта с всеки служител на отдела, поделението, екипа. По време на тези интервюта е необходимо да се изяснят целите и задачите на служителя, неговото поведение и, ако е необходимо, да се направят корекции. В бъдеще такива срещи трябва да бъдат редовни и да се случват по -често, отколкото при нормални условия.

За да информирате персонала за текущата и стратегическа позиция, се препоръчва:

) наличие на график за срещи между мениджъра и служителите, който е публикуван на информационния щанд;

) възможността няколко дни преди насрочената среща да предаде на секретаря на мениджъра въпроси, на които служителите биха искали да получат отговор. Този момент е важен от гледна точка на това, че мениджърът не винаги е в състояние компетентно да отговори на някои конкретни въпроси (икономически, правни и т.н.). В тази връзка възможността за предварително запознаване с въпросите му предоставя възможност за предварителни консултации със специалисти, както и възможност за изготвяне на документални обосновки за отговорите му.

В този случай вниманието и грижите на мениджъра са най -силният стимулатор на активност за служителя. Всеки служител трябва да се чувства като част от екипа, който не е безразличен към съдбата на този човек. Лидерът в този случай е говорител на загрижеността на екипа за служителя.

Тези мерки трябва да бъдат насочени към създаване на нов начин на отношение към работата при всеки служител и на първо място сред мениджърите.

Участие на персонала при вземане на решения. При организирането на тази дейност лидерството трябва да се ръководи от два основни принципа.

Първо, човекът, изпълняващ дадената работа, знае по -добре от другия как да я направи и следователно е по -добър от другите, които могат да я подобрят.

Второ, човек е най -отдаден на собствените си идеи. Япония, която беше първата в цялата страна, която внедри идеята за включване на персонал при вземането на решения, постигна по-добри резултати при по-ниски разходи от конкурентите на най-новото оборудване, но със стари методи за управление на командване, които не използваха потенциала на екипа. В този случай беше използвана проста и естествена схема:

ръководството на организацията създаде условия за проява на инициатива, колективно обсъждане на проблеми, участие в реализацията на техните идеи;

изпълнението на предложенията доведе до значително повишаване на производителността на труда на работното място;

увеличаването на производителността на труда от своя страна допринесе за по -ниски разходи, а след това доведе до увеличаване на продажбите на продукти и увеличаване на доходите.

Участието на персонала при вземането на решения предполага момента на прехвърляне на отговорността, а това от своя страна означава, че служителите споделят отговорност за състоянието на нещата в предприятието (каквото и да е то).

Препоръчително е да се използват в дейностите на LLC "Млечни продукти" и елементи от японската система за обучение на работното място, а именно: инструктаж и ротация.

Брифингът е обяснение и демонстрация на работни техники директно на работното място и се извършва както от служител, който изпълнява тези функции от дълго време, така и от специално обучен инструктор. В дадено предприятие тази функция може да се изпълнява от началник на смяна или производствен директор. Брифингът обикновено е краткотраен, съсредоточен върху овладяването на конкретни операции или процедури, които са част от професионалните задължения на ученика. Коучингът на работното място е евтино и ефективно средство за развитие на прости технически умения.

Ротацията е метод за самообучение, при който служител временно се премества на друга позиция, за да придобие нови умения. В допълнение към чисто образователния ефект, ротацията има положителен ефект върху мотивацията на служителя, помага за преодоляване на стреса, причинен от повтарящите се производствени функции. служителите в предприятието са принудени да работят на едно и също работно място в продължение на много години, да извършват същата омразна операция, което намалява интереса им към работата, потиска инициативата и възпрепятства професионалния растеж. Въвеждането на ротационна система създава условия за дългосрочен интерес към заетостта на служителите, може да допринесе за тяхното професионално израстване, да направи служителите по-щастливи, да даде възможност да се запознаят с различни аспекти на дейността на компанията и да действа обективно в интерес на цялата компания.

Тези предложения не изискват никакви инвестиции и системата за ротация може да бъде обезопасена с помощта на регламент (виж Приложение Ж).

В допълнение към инструктажа и ротацията на персонала в анализираното предприятие се препоръчва да се използва така нареченото обучение извън работното място.

При кандидатстване за работа в тази организация се отделя прекомерно внимание на проверката на специалните професионални познания на търсещите работа и най -вече дали те имат значителен трудов опит в други организации. В същото време Dairy Products LLC няма собствени програми за обучение на служители. В японските компании, напротив, с редки изключения, образователните институции не изискват специално тясно обучение и при наемане на работа вземат предвид общата перспектива на служителите и способността им да свикнат с екипа. Самите предприятия обучават служители с необходимите тесни умения. Следователно в тази компания е необходимо да се въведе такава практика и същевременно да се създадат собствени системи за вътрешно обучение, за да не се пропуснат обещаващи потенциални служители, които нямат високоспециализирани познания, както и да се гарантира професионализма и човешкия растеж на служителите.

За тази цел се предлагат следните мерки за развитие на персонала и периодично обучение на персонала.

Обучението в Dairy Products LLC трябва да бъде съсредоточено върху настоящето и да е предназначено за решаване на непосредствени бизнес проблеми, целта му е да внуши на служителя специфични умения, от които се нуждаят служителите.

Обучението се провежда както на задължителна, така и на доброволна основа. Цялото обучение се провежда на пет етапа:

1) анализ на потребностите от обучение;

2) планиране и проектиране на обучение;

) разработване на програма за обучение;

) провеждане на обучение;

) оценка на ефективността на обучението.

Строго се спазват всички етапи, тъй като ако пропуснете поне един етап, качеството на обучението значително ще намалее.

Обучението на персонала в Dairy Products LLC трябва да се извършва в следните случаи:

при въвеждане на нови стандарти на работа;

когато има изисквания за подобряване на ефективността на работата;

когато се появят нови технологии;

когато изискванията на клиентите или клиентите се увеличават;

при преместване на служители на нови позиции;

при въвеждане на нови информационни системи;

при въвеждане на нови счетоводни стандарти;

при въвеждане на други иновации.

Необходимостта от обучение се определя от ресорния ръководител, който организира учебния процес за своите подчинени. Основната задача за повишаване на квалификацията на мениджъри, специалисти и работници е да се подобри квалификацията на целия персонал, за да се формира професионализъм сред служителите.

След обучението се извършва оценка, която включва:

оценка на нивото на професионални познания на служителя;

оценка на производствената дейност на служителя;

оценка на личните качества на служителя въз основа на изискванията на работното място.

Оценката се извършва съгласно следните критерии (показатели) на 5 нива (по 5-степенна скала). Критериите за оценка могат да се променят, но тяхната структура остава непроменена. Критериите за оценка на изпълнението включват:

1) резултатите (ефективността) от дейностите:

За мениджъри: личен принос за изпълнението на корпоративните планове; липса на смущения в планираните и договорните задължения; личен принос за въвеждането на ново оборудване и технологии, подобряване на организацията на труда в нови икономически условия, финансова стабилност; благоприятен социален и психологически климат;

за специалисти: пълно и проактивно изпълнение на служебните задължения; липса на прекъсвания на планираните цели; спазване на трудовата дисциплина; личен принос за въвеждането на ново оборудване и технологии.

Мениджърът на служителя прави анализ на неговата дейност и прави обобщена оценка по този критерий;

2) качество на работа:

За мениджъри: умела комбинация от стилове на управление; способността да се избират обещаващи стратегии за развитие на производството;

за специалисти: доставка на труд от първото представяне; липса на грешки при изпълнение на задачи; овладяване на сродни специалности; висока култура на регистрация на задания и др.;

) професионализмът се оценява въз основа на опита или оценката на служителя, качеството на работата, липсата на професионални грешки, независимостта при вземане на решения, валидността на риска и др .;

) оценката на личните, тоест индивидуално - психологическите качества на служителя, се извършва с цел да се установи съответствието на тези качества с изискванията на работното място.

Оценката на работата на служителите се извършва от пряк ръководител или поканен експерт.

При оценката на служителите в това предприятие, съгласно тази методология, се съставя лист за оценка на дейностите и характеристиките на личните качества на служителя (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка на дейността и личните качества на служителя

Този лист е маркиран със знак "+" в съответната колона на оценката. След това се изчислява средната оценка. Листът е подписан от сертифициран специалист.

Трябва да се отбележи, че оценката трябва да бъде обективна и компетентна, тъй като способността на служителите да се справят със задачите и отговорностите, които са им възложени в процеса на дейност, до голяма степен зависи от нейния резултат.

Но ефективността от този процес ще бъде само когато системата на морални и материални стимули функционира паралелно в предприятието.

3.2 Предложения за подобряване на системите за стимулиране на служителите

В организациите на Земята на черешовия цвят мениджърите и собствениците изхождат от факта, че условията, а не мениджърите, трябва да мотивират служителя да работи ефективно. Затова японските лидери организират бизнеса по такъв начин, че служителите да имат най -силните мотиви за ефективна работа, а мотивацията се простира не само на работното място, но и в семейната среда.

Изхождайки от това, мотивацията трябва да има доминираща роля в Dairy Products LLC. В края на краищата, какво е мотивация? Тя може да бъде определена като съвкупност от сили, които подтикват човек да предприема действия с цената на определени усилия, на определено ниво на усилия, с определена степен на постоянство в посока постигане на поставените цели.

Ръководството на Dairy Products LLC в процеса на работа с персонала на организацията трябва активно да използва както икономически, така и неикономически видове мотивация. Същността на икономическите методи е следната: в резултат на изпълнението на изискванията на управлението хората получават обезщетения, които повишават тяхното ниво на благосъстояние. Най -използваните икономически мотиви в разглежданата компания са: малки плащания на бонуси, увеличение на заплатите, бонус програми предимно за средни и топ мениджъри.

Но тъй като основната структура на персонала се състои от работници, работещи в производството, следната схема за мотивация може да се използва за подобряване на качеството на работа и повишаване на техния интерес.

За да се увеличи материалният интерес на работниците, се предлага система за възнаграждение на труда въз основа на прилагането на критерия за ефективност на труда. Същността на предложената система е, че заплатите на работниците се състоят от две части: постоянна и променлива. Постоянната част от заплатата е фиксирана (заплата, норма на възнаграждение), а променливата част е бонус, чийто размер зависи не само от резултатите от работата на отделен служител, но и от резултатите от работата на екипа, в който работи, и дела на участието му в общите резултати на екипа. ... Особеността на предложената система за възнаграждения е, че тя не само стимулира работата на самите работници, но също така предоставя на ръководството на предприятието възможността за оперативно управление и стабилизиране на необходимата ефективност на труда на работниците с неконтролируеми промени в доходите на предприятието.

Стимулирането на служителите за повишаване на производителността на труда в предприятието има предимство, тъй като връзката между резултатите и разходите за труд е ясно определена.

При разпределяне на колективния стимулиращ фонд индивидуалната производителност на труда може да бъде определена за работници на парче чрез процента на изпълнение на производствените стандарти, за работниците на време - чрез изпълнение на стандартизирани задачи.

Също така, за да се подобрят материалните стимули, в допълнение към основната тарифна ставка (заплата), служителите трябва да плащат следното възнаграждение:

възнаграждение за непрекъснат трудов стаж.

Изплащането на възнаграждение на служителите следва да се извършва под формата на месечни процентни надбавки към официалната заплата, в зависимост от продължителността на трудовия стаж, който дава право на получаване на възнаграждение (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Изплащане на възнаграждение

Начисляването и изплащането на възнаграждение за непрекъснат трудов стаж в посочените размери се извършва месечно за действително отработените часове, при условие че разполагате със собствени средства.

Трудовият стаж се изчислява веднъж в началото на годината. Стажът, който дава право на получаване на възнаграждение, включва само времето на работа в Dairy Products LLC.

Ръководителите на отдели имат право да намалят размера на възнаграждението на служителите за производствени пропуски в работата, но не повече от 50%:

в нарушение на трудовата и технологичната дисциплина;

закъснение за работа и преждевременно напускане на работа;

за дисциплинарни действия;

за привличане на административна и наказателна отговорност;

за пропуски в работата.

Успоредно с това, за да се подобри качеството на работата на екипа и да се увеличи техният интерес, на ръководството на Dairy Products LLC се препоръчва да използва следните схеми за мотивация на персонала:

Бонус плащания;

плащат еднократно възнаграждение за годишнините от работата на служителите в предприятието;

ценни подаръци;

обявяване на благодарност, както и връчване на грамоти и грамоти;

всички служители трябва да получат материална помощ в случай на финансови затруднения, в случай на злополука, продължително заболяване и т.н. тарифни ставки).

Нека изчислим ефективността на предложените дейности. Както показва чуждестранният опит, в случай на материален интерес, производителността на труда се увеличава с 10%. Като се има предвид, че стимулиращата част от заплатите след прилагането на мерките ще бъде средно 20% от заплатите, а след това при средна заплата на работниците от 11 100 рубли, икономическият ефект ще бъде:

* 0,20 * 0,1 = 222 рубли. месечно от 1 човек.

Следователно спестяванията за годината ще бъдат: 222 * 12 * 20 души. (само работници) = 53 280 рубли.

Това освобождава платежния фонд, който може да бъде изразходван за периодично обучение на персонала.

Неикономическите стимули могат да бъдат както организационни, така и морални. Организационните включват мотивационните цели за привличане на служител да участва в управлението на организацията. Изхождайки от това, целите трябва да са трудни и показателни, тъй като такива цели пораждат у хората желанието да се изразят, допринасят за появата на вълнение. Морални средства - публична похвала, за да покаже, че служителят е наблюдаван, радва се на успеха си и е отделен от останалия персонал, възможността да се даде право на глас, по -интересна работа, признание на служителя във всеки ниво.

Всичко това ще допринесе за значително повишаване на нивото на работа на екипа и съответно това ще осигури увеличаване на рентабилността от дейностите на цялата организация. Следователно политиката на компанията Dairy Products LLC трябва да бъде структурирана така, че системата за възнаграждение на служителите гъвкаво да реагира на всички промени, които възникват в процеса на постигане на поставените цели.

Заключение

Днес у нас има голям брой нерешени въпроси и противоречия в организацията на системата за управление на персонала. Изучаването и прилагането на ефективни методи за управление на персонала ще ни позволи качествено да подобрим организацията на работа на служителите и да ги обединим в единен екип.

Има много модели на управление. Някои от тях се основават на приоритета на човешкия фактор и се различават значително един от друг. Основните им различия се крият в тълкуването на основните съществени характеристики на работниците, мотивите на тяхната трудова дейност, социалното и производственото поведение. В света има два модела на управление: Западен (САЩ) и Източен (Япония). Сега можем да говорим и за някои универсални характеристики на модела за управление на персонала, които включват западни и източни елементи. Естествено, използването на определени методи на управление, независимо от техния произход, изисква промени, адаптиране към социално-икономическите и културните характеристики на страната.

В тази работа в първата глава бяха разгледани проблемите на руската система за управление на персонала, бяха представени теоретичните основи на японските и американските системи за управление на персонала, които са изключително разнообразни и значими, и бяха разгледани модифицирани системи за управление на персонала.

Наред с теоретичните основи на темата, втората глава анализира състава на персонала и системата за управление на персонала на OOO Dairy Products.

Тази организация работи на пазара на мазнини и маслени продукти от около четири години. През това време компанията е завладяла определена част от пазара от Сибир до Далечния изток. Броят на персонала е 35 души.

Персоналният потенциал на Dairy Products LLC е доста разнообразен. Персоналът е стабилен, текучеството на персонала е ниско, което означава, че компанията е създала всички необходими условия за нормалната работа на персонала. Също така, положителните черти включват увеличаване на дела на работниците с висше образование и разпространението на работници с дълъг трудов стаж.

Персоналът се характеризира с добри показатели за здраве и физическо развитие, широка способност за установяване и поддържане на силни услуги и бизнес отношения с шефа и / или подчинените; яснотата на изразяване на мислите, културата на речта е съвсем очевидна.

Опитът и практическите познания на персонала обаче не са много големи, инициативността и находчивостта не винаги се проявяват достатъчно, както и за задоволително ниво на професионална компетентност (личен професионализъм), но има тенденция за повишаване ефективността на резултатите от професионалната дейност с натрупването на опит, както и желанието за подобряване на професионалните знания.

В Dairy Products LLC няма квалифициран HR мениджър, така че кадровата политика не се формира по никакъв начин. Работният процес на персонала, заплатите и записването на времето се извършват от счетоводния отдел, подбор на персонал - от ръководителя на предприятието. Търсенето и подборът на служители не се извършва в съответствие със стратегията за управление на персонала, а при възникване на „горяща свободна позиция“. Няма стратегия за развитие и обучение на персонал, професионалната адаптация на персонала се осъществява "по пътя", без достатъчна организационна и методическа подкрепа.

След като бяха идентифицирани основните проблеми, бяха предложени някои промени в системата за управление на персонала и бяха разработени мерки за подобряване на новата система за управление на персонала на Dairy Products LLC:

) за лидер, трябва да започнете работа с сплотеността на неговия екип, за това е необходимо да се разработи стратегия за дейността на организацията и да се донесе до всички служители на организацията без изключение. Много е полезно, колкото е възможно повече служители да участват в разработването на стратегията, гласът на всеки трябва да бъде чут;

) участието на персонала при вземане на решения;

) препоръчително е да се използва обучение на работното място в дейностите на Млечни продукти LLC: инструктаж и ротация и паралелно да се използва така нареченото обучение извън работното място;

) с цел увеличаване на материалния интерес на работниците е предложена система за възнаграждение въз основа на прилагането на критерия за ефективност на труда;

) също така за подобряване на материалните стимули за служителите е необходимо да се плаща възнаграждение.

Предложените мерки ще спомогнат за повишаване на производителността на труда, ще помогнат за повишаване на професионалната мотивация, бързо и качествено вземане на решения, подобряване на социалния статус на служителите и ефективно управление на персонала, което като цяло ще има положителен ефект върху представянето на млечните продукти LLC.

Списък на използваните източници

1. Актуални проблеми на управлението на персонала: материали от студентската научно-практическа конференция на катедра „Мениджмънт“, 13 май 2009 г. / [отв. Ed. В.В. Волков]. - М.: MGEI, 2009.- 48 стр.

2. Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привличане, задържане и развитие на персонала на компанията: учебник. надбавка. - М.: Издателство „Дело“ АНХ, 2010. - 124 с.

Баришников Ю.Н. Модели на управление на персонала: чужд опит и възможностите за неговото използване в Русия [текст]: материали за лекцията: Рос. акад. състояние услуги при президента Рос. Федерация. - М.: RATS, 1998.- 49 стр.

Веснин В.Р. Управление на персонала. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010.- 688 стр.

Володина Н. Адаптация на персонала: порастване. опит в изграждането на комплекс. системи. - М.: Ексмо, 2009.- 238 с.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Управление на персонала в чуждестранни компании: текст на лекцията / Иванов. състояние un-t. - Иваново: [б.и.], 1995. - 58 с.

Губенко М.О. Мотивационни основи на управление на персонала в чуждестранни компании. - М.: МАКС Прес, 2008.- 27 стр.

Евтихова О.В. Психология на управлението на персонала: теория и практика. - SPb.: Rech, 2010.- 317 стр.

Жданкин Н.А. Мотивация на персонала: измерване и анализ: ръководство за обучение. - М.: Finpress, 2010.- 269 стр.

Иларионов М.Г., Осадчий И.С. Основи на управлението на персонала: урок. - Казан: Издателство Казан. състояние технология Университет, 2008.- 326 с.

Как да намерите и задържите най -добрите служители: [Сб. Чл.]: Per. от английски / [изд. П. Суворов]. - 3 -то изд. - М.: Alpina Business Books, 2009.- 212 с.

Лукичева Л.И. Управление на персонала: учебник. надбавка. - 6 -то издание, Rev. - М.: Издателство „Омега -Л“, 2010. - 263 с.

Магомедов К.О., Турчинов А.И. Съвременни проблеми на кадровата политика и управлението на персонала в Русия. Социологически анализ. - М.: Издателство на РАГС, 2009.- 134 с.

Максимова Л.В. Управление на персонала: основи на теорията и бизнес практиката: [учебник. наръчник за специалността "Управленска организация."]. -М.: Алфа-М: ИНФРА-М, 2009.-253 стр.

Управление на персонала: организация, стратегия, технология: учебник. наръчник за университети / Ю.Н. Арсениев [и др.]. - Орел: Издателство ORAGS, 2009.- 239 с.

Перфилиева М.Б. Управление на лоялността на персонала. - СПб.: Институт по бизнес и право, 2010.- 183 с.

Петрова Н.П. Изкуството да се работи с хора или човешкият фактор в руския бизнес: монография. - М.: Eksmo, 2004.- 222 стр.

Пилявски В.П. Персонал на предприемачеството: стилове и методи за управление на персонала / Рос. състояние пед. не-ги. A.I. Херцен, Фил. в град Волхов. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 стр.

Потьомкин В.К. Управление на персонала: учебник за университети. - СПб.: Петър, 2010.- 432 с.

Практики за управление на персонала в съвременните руски предприятия: [сб. Чл.] / Инст. проследен. работни отношения; изд. [и с предговор] В.И. Кабадиной. - М.: ISITO, 2005.- 195 с.

Прокофиева Т.В. Психологически аспекти на управлението на персонала: учебно ръководство. надбавка. - Волгоград: [b.i.], 2009. - 183 с.

Развитие на потенциала на служителите: проф. компетентност, лидерство, комуникация / С.М. Иванов [и др.]. - 2 -ро изд. - М.: Издателства на Алпина, 2009.- 279 с.

Samoukina N.V. Ефективна мотивация на персонала при минимални разходи: колекция от практически инструменти. - М.: Ексмо, 2010.- 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг на персонала на организацията: учебно ръководство. надбавка; Орлов. Щат Институт по икономика и търговия. - Орел: ОРЛИК, 2010.- 92 с.

Е. В. Соснова Ефективността на социалните програми на компанията. - М.: АРТ-мениджър, 2008.- 150 стр.

Стоянов И.А. Подобряване ефективността на персонала на предприятието като синтез на организационно поведение и управленска дейност: монография. - Красноярск, 2010.- 232 с.